Administración de Organizaciones

Administración de Organizaciones UNIDAD 1 - ORGANIZACIÓN Organización Es un conjunto de personas que desean alcanzar ciertos objetivos basados en sus valores para lo cual se agrupan respetando una estructura formal y utilizan sus recursos para realizar actividades empleando las tecnologías adecuadas y teniendo en cuenta las restricciones del entorno socioeconómico. Personas Valores Elementos de una organización Recursos Entorno Objetivo Valor: es la convicción que tiene un individuo en relación a un hecho o tema determinado. Según los valores el individuo define lo que es correcto y lo que no. Objetivo: es el fin que se desea alcanzar para lo cual se utilizan determinados medios. Meta: muestra el alcance del objetivo deseado. Tipos de Objetivos  Objetivos personales Superacion: capacitacion, desarrollo individual, expresion de ideas y creatividad Autodesarrollo: autoestima y lograr respeto de los demas Aceptacion y pertenencia: pertenecer a un grupo y ser aceptado dentro de él Seguridad: mantener el nivel de subsistencia Fisiológico: alimentacion, techo, abrigo, asegurar la subsistencia  Objetivos grupales: cada individuo contribuye al bien del grupo en general. 1  Objetivos organizacionales: son objetivos múltiples que puede tener la empresa  Satisfacción al cliente  Crecimiento y desarrollo  Supervivencia en el mercado  Prestigio  Altos rendimientos  Calidad en productos y servicios  Eficiencia  Disminuir los conflictos con el personal  Contribuir al bienestar general Cuando la empresa tiene como objetivo la calidad total, ordena los objetivos de la siguiente manera: 1. Satisfacción del cliente 2. Calidad de vida laboral 3. Rendimiento Clasificación de las organizaciones Empresas •Se dedican a hacer negocios, emplean recursos para efectuar procesos de produccion o de prestacion de servicios, y a esos productos los comercializan para satisfacer las necesidades de las personas •El beneficio es necesario para lograr la supervivencia y el desarrollo, pero fundamentalmente estan destinadas a la dignificacion del hombre (respeto a si mismo a traves de los que se hace) y a ofrecer bienes y servicios a la comunidad. Cooperativas •Son un tipo de empresa. Es una asociacion autonoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones economicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa conjunta y democraticamente controlada. •Valores de una cooperativa: ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad de opinion, equidad, solidaridad, honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacion por los demas. Administración pública •Sistema cuyo fin es dirigir y coordinar las actividades del estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del pais. Entidades sin fines de lucro •Instituciones que brindan servicios sociales, no recaudan dinero para crecer y subsistir. Ejemplos: Asistencias, escuelas, hospitales. Caritas, Rotary Club. 2 Vivir el presente: generar un nivel de vida mejor para todas las personas brindando alimentos, vestimenta, salud. Las organizaciones contribuyen a Recordar el pasado: conecta a las empresas con su pasado. Cada dia de trabajo crece la historia de la empresa y tambien la de las personas. Nos definimos en terminos de la organizacion de la que formamos parte, nos identificamos con ella Construir el futuro: edificar. Se perfilan hacia un futuro deseable. Esto sirve para que las personas tambien lo hagan. Nuevos Valores Criterios Objetivos de la Organización Orientación de la organización Actitud ante el entorno Cultura Comunicación Toma de decisiones Dirección Calidad Empresa Competitiva Satisfacción de las necesidades de los clientes Orientada hacia los mercados, conocimiento de ellos Estratégica, planes de acción Unidad de cultura, todos los integrantes tienen el mismo objetivo Franca y abierta Grupal, se considera que dos piensan mejor que uno Centrada sobre objetivos Orientada al cliente Empresa No Competitiva Satisfacción de los objetivos de la empresa (rentabilidad) Orientada hacia si misma No estratégica, decisiones sin plan No se considera la cultura Cerrada Individual, a cargo del dueño Falta de objetivos claros Orientada a la tecnología propia Cultura Organizacional Es el conjunto de valores creencias, normas, formas de actuar, lenguajes, conocimientos, que es compartido por el pe so al ue t a aja de t o de la e p esa. Ha u a te de ia de t o de las e p esas a to a la ultu a o o ultu a de alidad : o solo us a la e ele ia del p odu to o se vi io, si o de todo lo ue se ha e e la o ga iza ió . Ta to el cliente interno como externo quedan satisfechos. Cliente interno: es cuando se transfiere el producto de una parte interna a otra de la empresa. Entorno Es el conjunto de elementos externos de la organización que afectan el desarrollo o desenvolvimiento de la misma. 3 Tipos de entorno General Intermedio Particular •Es donde se desenvuelven todas las organizaciones •Politica, cultura, sistema jurídico •Es donde se desenvuelven las organizaciones del mismo tipo •Textil, plásticos, alimenticia •Tiene que ver con el medio ambiente especifico de la organizacion •Proveedores, clientes, competidores Características del Entorno Estable •Se caracteriza porque en él se producen pocos cambios o cambios lentos. Inestable o turbulento •Los cambios son frecuentes e impredecibles. Los factores que lo generan son: innovacion, cambios en los gustos, tecnología. Favorable •Ofrece muchas oportunidades Hostil •Ofrece pocas oportunidades. El Estado tiene gran participacion. Todos los cambios que muestra el entorno hacen que exista cierto grado de incertidumbre acerca del desenvolvimiento presente y futuro de las organizaciones. Sindicatos Competencia Politicas Organizac ión Clientes Presiones que sufre una organización Mercado (Sociedad ) Tecnológicas (innovaciones) Proveedores 4 Ecológicas UNIDAD 2 - ADMINISTRACIÓN Administración Proceso Administrativo Es regir, gobernar, dar forma de manera constante y corriente a las organizaciones. La persona que lleva a cabo este proceso debe estar consciente de lo que hace. Define que hacer (objetivo), como hacerlo (planificación), hacerlo (gestión) y controla lo que se hizo (control). Gerente: es el encargado de tomar las decisiones. Es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas. Planificación (Gestión) Dirección Eficacia: hacer las cosas correctas eligiendo la mejor alternativa posible. Eficiencia: hacer las cosas correctamente (cumplir los pasos a seguir). Organización Control Los anteriores son los elementos básicos de un proceso administrativo. Trabajan como un todo, se constituye una sinergia (el todo es mayor que la suma de las partes). Cuadro de control: Normas usadas en las áreas funcionales para medir el desempeño. ¿Qué se controla en cada área funcional? Producción Mercadotecnia •Calidad •Cantidad •Costos •Desempeño individual en el trabajo •Volumen de ventas •Gastos de ventas •Gastos de publicidad •Desempeño individual de vendedores Administracion del personal •Relaciones laborales •Rotacion del personal •Ausentismo laboral Finanzas y contabilidad •Gastos de capital •Inventarios •Flujo de capital •Liquidez Estrategia: es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización. Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. 5 Planificación •Es presentar los objetivos de la organización (O) y establecer procedimientos idóneos para alcanzarlos. Las relaciones y el tiempo son fundamentales. •Etapas: •Fijar Objetivos •Establecer metas para cada una de las areas o departamentos de la O. •Definir programas para alcanzar las metas de manera sistemática Gestión •Conjunto de acciones concretas que se desarrollan teniendo como marca de referencia a la planificacion. •Bases fundamentales: •Estructura de la O •Procesos de decision •Recursos que se poseen Organización •Ordenar, asignar tareas y recursos, establecer orden y jerarquías. Dirección •Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen actividades esenciales. En un ambiente adecuado los empleados hacen su mejor esfuerzo. Control •Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a lo planificado. •Elementos básicos: •Establecer estándares de desempeño •Medicion de los resultados presentes •Comparar estos resultados con las normas establecidas •Tomar las medidas correctivas cuando se presentan desviaciones. Jerarquía de los planes Establecimiento de la misión Planes Estrategicos Planes Operativos 6 Niveles de planeamiento Planes Estratégicos •Son diseñados por gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Pueden contemplar varios años, afectan a una amplia gama de actividades y se establecen en terminos simples y genericos. Son responsables de la conduccion de la organizacion y del cumplimiento de sus objetivos. Planes Tácticos •Aqui comienza la especializacion y la responsabilidad individual. Esta compuesto por gerentes, subgerentes, jefes y supervisores. Planes Operativos •Contienen los detalles que ponen en practica los planes estrategicos en las actividades diarias. Tienen un alcance mas estrecho y limitado, y se establecen con mas detalle. Establecen las operaciones de cada una de las especialidades. UNIDAD 3 – TOMA DE DECISIONES Proceso Decisorio Proceso mental racional con la finalidad de elegir un curso de acción entre un conjunto de alternativas posibles. Etapas Identificar el problema que quiere resolverse Encontrar las distintas alternativas de solucion Evaluar y elegir una de ellas: la que dé el mejor resultado posible Poner en marcha esa decision y evaluar los resultados obtenidos Elementos El OBJETIVO que se desea alcanzar y la situacion actual La INFORMACION que es el comienzo del proceso de decision Las RESTRICCIONES propias de la organizacion Las diferentes VARIABLES existentes Las distintas ALTERNATIVAS que permiten llegar al objetivo CONSECUENCIAS que producen cada una de las alternativas CRITERIO utilizado en la seleccion de la mejor alternativa La PERSONA que decide (y aplica sus propios valores) 7 Elementos fácticos: elementos concretos o hechos que pueden comprobarse en la realidad. Propiedades que tienen los seres y cosas en la realidad. Elementos valorativos: forma en que el sujeto valora a los seres o cosas. Subjetivos y se diferencian de acuerdo a las prioridades de cada persona. Información para la toma de decisiones Actualizada Objetiva Interna: de registros contables, niveles de stock, etc. Cierta Externa: de clientes, proveedores, bancos, etc. Verificable Requisitos Comparable Oportuna Útil Tipos de decisiones Organizacionales Nivel Jerárquico Estratégicas: resolver cuestiones fundamentales para la existencia de la O Tácticas: se relacionan con las actividades que realiza la O Logísticas: de apoyo a las actividades principales de la O Programación Programadas: siguen un procedimiento definido, son repetitivas y rutinarias. Pueden ser realizadas por el personal jerárquico. Ej: fijar el precio con un % de ganancias fijado No programadas: Surgen de situaciones imprevistas. Son tomadas por la direccion. Ej: estrategias a seguir para ingresar en un nuevo mercado. Precisa Cantidad de individuos Individual Grupal 8 Nivel de Incertidumbre Certeza: se conoce el comportamiento de las variables con bastante seguridad Riesgo: Se conocen pero no se puede controlar el comportamiento de las variables (probabilidades) Incertidumbre: el comportamiento de las variables no se puede controlar, es impredecible (no se posee informacion estadistica) Alternativas posibles Opuestas: Ej: la informacion de la empresa, que puede ser: comercial, industrial o de servicios. La forma de utilizar el proceso de produccion, por ordenes de clientes o por procesos continuos. Multiples: Ej: la localizacion de una planta industrial, que puede ser: proxima a una ruta, o una via férrea, o una vía fluvial. Psicología de la toma de decisiones Los tomadores de decisiones no son robots programados, que se conforman a los ideales del racionalismo, sino son seres humanos en cuyas decisiones influyen historiales, problemas personales, y formatos psicológicos específicos. Tipos de tomadores de decisiones Ideal •Productivo •Lógico •Positivo Receptivo •Abierto a las sugerencias y los metodos democraticos. •Se conforma con que sus subordinados tomen las decisiones. Explotador •Se apropia de las nuevas y buenas ideas. •Se acredita toda idea. Acaparador •Mantiene el status quo (estado actual) •Archiva nuevas ideas y mantiene lo que existe. Mercantilista •Se interea por las utilidades y excluye otras variables. •Presenta signos de extremo oportunismo. Realista •Reune los hechos, abierto a nuevas ideas, no las roba. •Considera racionalmente las alternativas, tiene en cuenta los objetivos de la O y no olvida los elementos humanos para la toma de decisiones. Árboles de decisión Es una técnica que se emplea para tomar decisiones y se vale de las probabilidades. Puede utilizarse en las empresas para aclarar problemas que implican una secuencia completa de decisiones. Dentro de los árboles se asignan probabilidades bajo condiciones de riesgo lo que permite a quien toma las decisiones evaluar objetivamente soluciones alternativas y sus resultados. Posibilita mediante el cálculo de probabilidades seleccionar entre varias alternativas cual es la más conveniente. Ejemplo Dado que se produce una disminución en las ventas de un producto (anteriormente de gran consumo), el gerente debe tomar una decisión ya que la empresa no puede soportar una continua declinación en las ventas y por ende, una disminución en las utilidades. Se tienen en cuenta las siguientes alternativas: 1. Cambiar la composición del producto, empleando un material menos costoso y con menor uso de mano de obra. 2. Aumentar los gastos de publicidad. 3. No fabricar más el producto y reemplazarlo por otro. 9 Cada alternativa se evalúa para determinar el costo de llevarla a cabo y su probabilidad de éxito. Esto último se dete i a espo die do a u a se ie de p egu tas de “í . Po eje plo, si el diseño se alte a, ¿se o te d á fá il e te los nuevos materiales?, si se pueden conseguir, ¿podrán utilizarlos las máquinas de la compañía sin muchos ajustes? Determinar las probabilidades de éxito significa identificar los posibles resultados de cada alternativa. En este punto resulta útil el árbol de decisión. Simbología:  : Punto de decisión  : Evento al azar () : Probabilidades. En utilidades, indica pérdidas. Cálculo del valor esperado: ∑ ∑ De acuerdo al árbol de decisión, la mejor alternativa es la opción 2, incrementar la publicidad. Método de Inducción retrógrada Es una técnica para dar respuesta a los árboles de decisión. En las empresas, los arboles de decisión pueden utilizarse para aclarar problemas que implican una secuencia completa de decisiones. Si las decisiones de inversión subsiguientes dependen de las tomadas hoy, entonces las decisiones de hoy pueden depender de lo que se planee realizar mañana. Procedimiento Se comienza desde los extremos de los brazos del árbol y se avanza hacia el nodo inicial, teniendo en cuenta:  Si el nodo es de posibilidad, se calcula el valor esperado del mismo con base en los valores encontrados hacia atrás sobre los nodos situados a la derecha del nodo en consideración. 10  Si el nodo es de decisión, se selecciona la utilidad máxima con base en los nodos situados a la derecha del nodo en cuestión. Análisis secuencial: el árbol de decisión tiene varios puntos de decisión, se decide en el momento y existe la posibilidad de volver a decidir después. Análisis no secuencial: el árbol de decisión solo tiene un punto de decisión, se decide en el momento y no puede volver a decidirse más adelante. Aplicar el análisis no secuencial puede conducir a errores de selección, ya que la decisión obtenida no siempre es la mejor. Es conveniente plantear el árbol en forma secuencial. UNIDAD 4 – EVALUACIÓN ECONÓMICA Financiamiento Una empresa está financiada cuando ha pedido capital en préstamo para cubrir cualquiera de sus necesidades económicas. Si la empresa logra conseguir dinero barato (capitales pedidos en préstamo a tasas mucho más bajas que las vigentes en las instituciones bancarias) en sus operaciones, es posible demostrar que esto le ayudara a elevar considerablemente el rendimiento sobre la inversión. Pago de capital e intereses al final de los n años: F = P(1-i)n donde F es la suma futura por pagar, P la cantidad prestada, i son los intereses cargados a prestamo y n años necesarios para cubrir el prestamo. Pago de intereses al final de cada año y todo el capital mas el interes al final de n años. Formas de pagar un préstamo Pago de cantidades iguales al final de cada uno de los n años. Pago de intereses y una parte proporcional del capital al final de cada año: todos los años se paga un porcentaje de la deuda y el interes se calcula sobre los saldos insolutos. Tabla de pago: en ella se lleva la cuenta por pagar de cada periodo. Periodo Monto o cuota (c) Interes (por cuota, I) Pago a principal o amortización (t) Saldo o deuda adquirida (D) Para el periodo n, debe ser cero n 11 Sistemas de amortización Sistema Alemán Amortización constante: � � Sistema Francés Sistema Directo Cuota constante: � �� 1+� � 1+� �−1 Interes: Interés: In = i[D-(n-1)t] In = D(n-1)i � � � tn = c - I n Saldo: Dn = D(n-1)-t Saldo: Dn = D(n-1)-tn Pago constante del capital de amortizacion, lo que supone un pago de interes variable decreciente Las cuotas constantes implican un mayor pago de interes al principio de la cuota y menor al final 1+ �∗� � � Amortizacion constante: Amortización: Cuota: cn = t+In Cuota constante: Interes constante: I=c-t Saldo: Dn = D(n-1) - t El interes de cada cuota se calcula sobre el total adeudado, por lo tanto es un metodo de calculo erroneo. Sistema Americano Interes constante: I=Dxi Amortizacion: t = 0 desde 1 a n-1; para n, t = D Cuota: desde 1 a n-1, c = I. Para n, c=D+I Amortizacion integra del capital en la ultima cuota. Las cuotas anteriores solo son de interes, calculado siempre sobre el total adeudado. En materia de amortización de deudas se debe tener en cuenta la siguiente regla: Cual uie a sea el étodo de a o tiza ió e pleado, la deuda de e se igual a la su a del valo a tual de todas las uotas . En todos los sistemas, excepto en el directo, la tasa efectiva mensual de costo del crédito (TIR) es igual a la tasa enunciada. Costo de capital ponderado o TMAR Para formarse, toda empresa debe realizar una inversión inicial. El capital que forma esta inversión puede provenir de varias fuentes: Personas fisicas (inversionistas) Personas fisicas y personas morales (otras empresas) Inversionistas e instituciones de credito (bancos) Mezcla de inversionistas, personas morales y bancos Todo inversionista ya sea persona física, empresa o cualquier otro, tiene en mente antes de invertir beneficiarse por el desembolso que va a hacer, por lo que deberá tener una tasa de referencia sobre la cual basarse para hacer sus 12 inversiones. El inversionista espera que su dinero crezca en términos reales, lo cual significa tener un rendimiento mayor a la inflación del país. La tasa de interés que ofrecen los bancos nunca es mayor a la inflación, ya que sino no obtendrían ganancias. La tasa de referencia es la TMAR (Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento), y se define � � � El premio de riesgo es el verdadero crecimiento del dinero. Esta TMAR así definida es la tasa de interés de los capitales aportados por la empresa. Si los capitales de la empresa son mixtos (propios y de créditos, por ejemplo), se debe calcular una TMAR ponderada: � �� � �� Amortizaciones y depreciaciones � � �� �� Depreciacion � � �� Amortizacion Se aplica sobre activos fijos Se aplica sobre activos intangibles y diferidos La ley fija expresamente la vida util de cada activo fijo Se amortizan segun la naturaleza y condiciones de cada uno de ellos. El nivelde amortizacion se dija segun el criterio del comerciante o empresa Ambas se contabilizan como un gasto. -El método de la línea recta consiste en depreciar una cantidad igual para cada año en n años. -Si la depreciación normal implica una recuperación de la inversión, la depreciación acelerada implica que esa recuperación sea más rápida. Estado de resultados También llamado cuadro de pérdidas y ganancias, tiene como objetivo calcular la utilidad neta (UN) y los flujos netos de efectivo (FNE) de un proyecto, que son en forma general el beneficio total de la operación de la planta, y se obtienen restando a los ingresos todos los costos de la planta y los impuestos a pagar. Mientras mayores sean los FNE mejor será la rentabilidad económica de la empresa o del proyecto. Los FNE reales de un proyecto en marcha contienen los montos de amortización y depreciación. 13 Estado de resultados sin financiamiento Periodo Ingresos por ventas (Costos de producción) Utilidad marginal (Costos generales) Utilidad Bruta (Impuestos a las ganancias 33%) Utilidad Neta Depreciación y amortización Flujo neto de efectivo Los términos entre paréntesis son costos que se restan al valor del término del renglón superior. A la utilidad neta se le suman las amortizaciones y depreciaciones para obtener los FNE. Estado de resultados con financiamiento Periodo Ingresos por ventas (Costos de producción) Utilidad marginal (Costos generales) (Costos financieros) Utilidad Bruta (Impuestos a las ganancias 33%) Utilidad Neta Depreciación y amortización (Pago a principal) Flujo neto de efectivo Cuando se pide financiamiento, los costos financieros también se restan a la utilidad marginal. Los costos financieros están constituidos por el interés por cuota, y se calculan de acuerdo al sistema de amortización elegido. La otra diferencia es que a la UN además de sumar amortización y depreciación se le resta el pago a principal (la amortización por cuota) para obtener los FNE. Calculo de VAN y TIR VAN: valor actual neto. Es un indicador económico que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendría el proyecto para determinar si luego de descontar la inversión inicial se obtiene alguna ganancia. Se comparan todas las ganancias esperadas con los desembolsos necesarios para producir esas ganancias, en términos de sus valores equivalentes en el tiempo cero (para calcularlo se utiliza la TMAR, por lo que esta corregida respecto a la inflación). Cálculo del VAN: � 1 � Donde I es la cantidad de dinero invertida y Vs el valor de salvamento al término del periodo considerado. Para calcularlo, se hace un corte artificial del tiempo con fines de evaluación al final del periodo considerado, no se consideran más ingresos, la planta deja de operar y vende todos sus activos, lo que produce un flujo de efectivo extra en el último año, aumentando el VAN y haciendo más atractivo el proyecto. Calculo del VAN para FNE constantes � � 14 � � VAN = 0 VAN + VAN - La inversion no genera ganancias ni pérdidas La inversion genera ganancias, por lo que es factible La inversion genera pérdidas, no es rentable FNE = I FNE > I FNE < I TIR: tasa interna de rendimiento. Es la máxima tasa de interés que podría pagarse por el capital empleado durante toda la vida de la inversión, sin sufrir pérdidas en el proyecto. También es la tasa de interés medio que iguala la suma de los FNE a la inversión, es decir, hace que el VAN sea cero. Existen dos formas de calcular la TIR:  Despejando i de la ecuación del VAN igualada a 0.  Por interpolación en un gráfico VAN vs i, donde la curva corte al eje de abscisas, es el valor de la TIR. 1− 1 El valor de k1 es el de la TMAR (tasa mínima deseada), y el de k2 se supone. Se calcula el VAN para ambos valores (deben ser de signos opuestos) y se introducen en la fórmula de la TIR. El valor obtenido es el nuevo k2, y se continúa con las iteraciones hasta obtener dos valores de k2 similares. Si tengo un conjunto de decisiones que debo evaluar con la TIR, en función de cantidades de producción (en Tn), la relación entre toneladas y TIR es lineal, por lo tanto puedo realizar una interpolación. Si la TIR es mayor a la TMAR, el proyecto es viable. Los métodos explicados anteriormente tienen una desventaja metodológica: si alguno de los FNE es negativo (porque ocurren perdidas en algún periodo) el polinomio que define la función (la sumatoria de los FNE igualados a la inversión) tendría dos raíces, resultando en la obtención de dos valores de TIR, lo cual no tiene significado económico. Cuando esto ocurre, es recomendable utilizar el VAN como método de evaluación. UNIDAD 5 – ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN Decisión entre alternativas: un criterio de decisión es una regla o procedimiento que indica la manera de seleccionar las oportunidades de inversión en forma tal que se puedan alcanzar determinados objetivos. 15 Tipos de propuestas de inversión Propuesta de Inversión Alternativa de Inversión Es un proyecto unico, considerado como posibilidad de inversion. Se define como una posible decision. •Toda propuesta de inversion puede ser considerada una alternativa de decision, pero una alternativa de inversion puede estar formada por un conjunto de propuestas de inversion, y tambien puede representar la opcion de no hacer nada. Propuestas independientes Son aquellas en las que la aceptacion de una propuesta dentro de un grupo no tiene ningun efecto sobre la decision respecto a las demas propuestas que lo conforman. Propuestas dependientes La aceptacion de una de las propuestas de un grupo influye en la aceptacion de las demás propuestas. Razones de la interdependencia: •Propuestas mutuamente exclusivas: las propuestas se relacionan de tal manera que la aceptacion de una excluye la aceptacion de cualquier otra. •Propuestas contingentes: una vez aceptada una propuesta, deben realizarse otras inversiones auxiliares. La aceptacion de estas ultimas propuestas depende de la aceptacion de una propuesta inicial. Criterios de decisión para alternativas mutuamente exclusivas Cuando se comparan alternativas mutuamente exclusivas, el factor de importancia para determinar la deseabilidad económica de las mismas es la diferencia futura entre alternativas, porque la ventaja o desventaja de una alternativa respecto a otra queda completamente descripta la diferencia entre sus flujos de efectivo. Si el flujo de efectivo correspondiente a la diferencia entre dos alternativas (A2-A1) es económicamente deseable, entonces la alternativa A2 es superior en términos económicos a la alternativa A1. Todos los criterios de decisión tienen como objetivo la maximización del beneficio o del valor presente, dado que todas las alternativas de inversión den un rendimiento superior a una tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR). Criterio de selección: VAN VAN sobre la inversión total VAN sobre el incremento de inversion • Se calcula el VAN para el flujo de efectivo de cada alternativa. • Se selecciona la alternativa con el mayor VAN. • El VAN debe ser positivo para asegurar que la alternativa da un rendimiento mayor que la TMAR. • Se determina la diferencia de flujos de efectivo entre las dos alternativas a comparar. • Se calcula el VAN del incremento evaluado a la TMAR. • Se considera que el incremento adicional de inversion requerido por una alternativa sobre la otra es deseable si su VAN es mayor a 0. 16 Pasos para aplicar el VAN sobre el incremento de inversión como criterio de decisión Listar las alternativas, ordenadas ascendentemente segun sus costos iniciales. Seleccionar como alternativa inicial aquella que tenga el menor costo inicial, generalmente "no hacer nada". Comparar la mejor alternativa inicial y la siguiente alternativa de costo inicial inmediatamente superior que no se haya comparado. Si el VAN es mayor a 0, la alternativa comparada se convierte en la mejor alternativa. Si el VAN es menor a 0, la alternativa mejor por el momento no se modifica y la comparada se excluye de la lista. Repetir las comparaciones para todas las alternativas. La alternativa que maximiza el VAN a una tasa de rendimiento superior a la TMAR es la mejor alternativa. Criterio de decisión: TIR TIR sobre incrementos de inversión Listar las alternativas, ordenadas ascendentemente segun sus costos iniciales. Seleccionar como alternativa inicial aquella que tenga el menor costo inicial, generalmente "no hacer nada". Comparar la mejor alternativa inicial y la siguiente alternativa de costo inicial inmediatamente superior que no se haya comparado. Se calcula la TIR despejando de la ecuacion del VAN igualada a 0. Se compara el valor obtenido con la TMAR, si es mayor la alternativa pasa a ser la mejor por el momento, si es menor no se modifica la alternativa inicial y la comparada se descarta. Repetir las comparaciones para todas las alternativas. La última alternativa con una TIR mayor a la TMAR es la mejor alternativa. TIR sobre la inversión total La selección de la alternativa con la más alta TIR sobre su flujo de efectivo total puede no llevar a la selección de la alternativa que maximice el VAN a la TMAR. Esta incompatibilidad se explica de varia maneras: 17 La relacion entre TIR sobre flujos totales y TIR sobre flujos incrementales no es igual a la existente entre los VAN. •Es decir, para dos alternativas, TIRB-TIRA no necesariamente es igual a TIRB-A. No existe relacion entre los enfoques que asegure que ambos llegan a la solucion optima. La TIR que se calcula para un incremento es el rendimiento que se obtiene sobre esa diferencia de flujo. Pero ademas se debe tener el cuenta que tambien se tiene un rendimiento por el flujo de efectivo correspondiente a la inversion inicial. •Por ejemplo, para (A1-0) con TIR = 25% y (A3-A1) con TIR = 17.6%, se obtiene un rendimiento del 17,6% sobre la diferencia de flujos entre A3 y A1, y un 25% de rendimiento sobre un flujo igual a A1, por lo que A3 es mas deseable que A1, aunque esta tenga una TIR sobre el flujo total mayor. La TIR sobre la inversion total puede conducir a soluciones opuestas al objetivo de maximizar el VAN para una TMAR. •La figura muestra que para cualquier valor de TMAR con valor inferior a aquella tasa de interes con que se igualan los VAN de A y B (i*B-A), la alternativa B maximiza el VAN; sin embargo, las TIR de A y de B indican que i*A es mayor que i*B; encontramos asi una contradiccion a nuestro objetivo de maximizar el VAN con la TMAR Criterios de decisión cuando el dinero es limitado Se supondrá que el dinero total disponible para invertir es una cantidad fija con lo que se restringe el número de alternativas posibles. Forma de proceder: Se determina el VAN para cada propuesta Las propuestas que presentan VAN negativo se descartan, ya que al combinarse reducen el VAN de la combinacion Se organizan las propuestas en grupo de alternativas exclusivas Las alternativas que tengan inversion superior al dinero disponible son eliminadas Se selecciona la alternativa que maximice el VAN 18 El criterio del VAN sobre el total de la inversión es el más eficaz para resolver este tipo de problemas con enumeración de todas las alternativas mutuamente exclusivas. UNIDAD 6 – ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Estructura Es la suma total de medios, gracias a los cuales la organización divide sus diferentes tareas y luego obtiene la coordinación de las mismas. Es el diseño gracias al cual se puede administrar la empresa. Es la red de reglas que vincula las funciones y los grupos humanos. Nivel superior o estratégico Lineal: nivel jerárquico descendente, "pirámide organizacional" Nivel intermedio o táctico Nivel inferior u operativo Componentes básicos de la estructura Tecnoestructura: formada por especialistas fuera de la linea jerarquica. Especializados en diferentes areas, actúa como personal consultor en la adaptacion a cambios sociales y tecnologicos. Colateral Staff de apoyo: personas que proporcionan servicios especializados. Brinda apoyo en diferentes areas, pero se mantiene apartado de la funcion productiva de bienes y servicios. Dimensiones: grande o chica Relaciones de poder entre las personas que la forman Tecnología: más o menos avanzada Elementos de una estructura Ambiente: autoritario o participativo Procesos 19 La diversificacion de tareas y la division del trabajo: originan departamentos y secciones Diferencia entre delegar, descentralizar y departamentalizar La especialización permite la división del trabajo que brinda mejor aprovechamiento de los recursos humanos. La asignación de tareas consiste en indicar a cada persona en que consiste su trabajo, cuál es su lugar de trabajo, qué recursos tendrá a su disposición y quien es su superior. Delegar •Una persona encarga a otra la realizacion de parte o toda una tarea que le corresponde •Se transmite la autoridad para poder cumplir la tarea. •El responsable del cumplimiento de la tarea sigue siendo la persona que hizo la delegacion. •Requiere: •Definir claramente las tareas a realizar •Indicar los limites para realizarlas •Capacitar a los subalternos •Dar la libertad necesaria para fijar detalles Descentralizar •Consiste en delegar decisiones •Se definen niveles en sentido vertical de acuerdo al tipo de decision que se delega •Se otorga a la otra persona autoridad y poder de decision •Generalmente de descentralizan funciones operativas, pero no las de control y planeamiento •Requiere •Jerarquias superiores capaces de delegar autoridad a las inferiores •Personal subordinado interesado en desarrollar sus capacidades y tomar decisiones Departamentalizar Empowerment •Consiste en delegar actividades operativas •Se especifica la division de tareas en sentido horizontal, entre los sectores de la empresa •Se dividen por sectores objetivos, actividades, procesos y recursos. •Aplica la division del trabajo y la especializacion. •Los sectores se llaman departamentos, a la vez divididos en secciones •Potenciacion. Consiste en delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su trabajo 20 Configuraciones estructurales Estructura simple •Parte más importante de la organización: cumbre estratégica. •El funcionamiento se basa en la supervision directa de las jerarquías inferiores, la cabeza supervisa directamente el trabajo operativo. •La cabeza estrategica y la zona operativa son importantes. Carece de tecnoestructura. •Gerencia y gerencia media poco importantes o inexistentes, un tecnico realiza este trabajo. •Pequeñas y medianas empresas con poca division de funciones. •Las relaciones son personales. •Las decisiones las toma la cabeza operativa unicamente, restando participacion y creatividad a la zona operativa. Estructura burocrática •Se establecen procedimientos técnicos estandares. La tecnoestructura y el staff de apoyo son muy importantes. •Organizacion altamente especializada, procesos muy estandarizados y tareas rutinarias. •Las normas establecidas se cumplen al pie de la letra. •Todo esta muy formalizado y el control es muy importante. •Las decisiones las toma la cabeza estrategica pero con ayuda de la tecnoestructura y del staff de apoyo. Estructura profesional •Tipo de burocracia donde se dá mas importancia a la actividad profesional de la zona operativa. •Los estandares se establecen en base a las habilidades del personal que realiza las tareas basicas. •El núcleo operativo es la parte mas importante de la organizacion. •Se utiliza en empresas que brindan servicios especializados. •Trato directo entre el profesional que brinda el servicio y el cliente. •El profesional tiene libertad de accion (es responsable de su trabajo), existe capacitacion permanente y fortalecimiento del sentimiento de pertenencia. •Tecnoestructura pequeña, staff de apoyo importante para la ayuda en areas desconocidas. Estructura departamental •Descentralizacion administrativa. Puede ser: •Por funciones: division de trabajo natural, de acuerdo a capacidad y habilidades de las personas. •Por productos: estos son muy importantes, cada seccion se encarga la produccion y comercializacion de un producto. •Por región: organizaciones con amplio radio de accion, division por regiones del país. Cada division conoce las necesidades y costumbres locales, y debe tener suficiente autoridad para tomar las decisiones. •Por forma de comercializacion: segun los canales de comercializacion, mayoristas, minoristas, por distribuidores, por correo. •Los departamentos deben coordinarse para alcanzar los estandares de produccion. •La línea media es la mas inportante, ya que es la que realiza la coordinacion. •La casa matriz maneja el sistema estrategico, los recursos financieros, el control de rendimientos y el seleccion de gerentes. Estructura por proyecto •Se conserva la estructura basica funcional y se agregan personas expertas con funciones multidisciplinarias. •Ajuste mutuo de jerarquias, ya que se configura una estructura especial para cada necesidad. •Duran el tiempo que dura el proyecto. 21 Tipos de organización Lineal o militar •Propia de pequeñas y medianas empresas •El dueño o gerente toma todas las decisiones e imparte ordenes a los subordinados •En empresas medianas, aparece un nivel medio, pero predomina la relacion lineal •La linea de autoridad es directa desde la cabeza hacia las jerarquias inferiores Lineal y staff •Se agregan organismos de asesoramiento que colaboran con los funcionarios en linea •El staff no puede tomar decisiones ni emitir ordenes, solo recomendaciones. Funcional pura •Se prioriza la especializacion •Los subalternos reciben ordenes de los especialistas •Se pierde importancia en autoridad y responsabilidad Mixta Comites Nueva tendencia •Funcional y lineal. Reune las caracteristicas de ambas, eliminando sus facetas negativas •Mantiene la linea vertical entre superiores y subordinados, reforzando la autoridad y responsabilidad •Proporciona especializacion pero no permite ordenes cruzadas •Cada especialista maneja un departamento, donde es el único que puede dar ordenes •Existen comites formados por el gerente de un área y los gerentes que dependen de él •Sirven para resolver problemas especificos •Pueden ser permanentes o transitorios •Menos niveles jerárquicos •Transferencia de decisiones a niveles inferiores •Mayor autonomia en el desarrollo de las tareas •Sinergia (cooperacion en el cumplimiento de las tareas) •Estructura flexible brinda rapidas respuestas a los cambios y mejora el manejo de la incertidumbre Sistema de organización Conjunto que coordina Relaciones existentes entre las secciones, departamentos, gerencias que forman parte de la estructura (organigrama) Vias de comunicacion que transportan ordenes e informacion Documentacion que sirve de soporte a la operatoria interna y externa de la organizacion Organigrama Es la representación de la estructura de la organización. Muestra de forma clara y sintética esta estructura. Su utilización reporta las siguientes ventajas: 22 De orden interno •Todos los integrantes de la organizacion conocen su ubicacion dentro de la misma y las relaciones con el resto. Refuerza el sentido de pertenencia al grupo. •Permite conocer los niveles jerárquicos y las opciones para llegar a ello. •Magnifica base para realizar analisis de procesos inadecuados, fallas de control interno, estructura departamental incorrecta, relaciones jerarquicas poco claras, falta de unidad de mando. •Facilita el trabajo de correcion de errores para su posterior modificacion. De orden externo •Al conocer la estructura de la organizacion, las personas ajenas a la misma toman conocimiento de quien desempeña la funcion que se relaciona con su interes. Elementos de un organigrama Rectángulos: representacion gráfica de cada uno de los organos de la empresa. Tienen una inscripcion en el interior que indican un area, departamento o seccion. La ubicacion indica la jerarquía del área. Líneas de relacion Verticales: muestran relacion jerarquica entre las funciones representadas en los rectangulos. Horizontales: Representan igualdad de niveles y de responsabilidades. Formas de graficar un organigrama: Tipos Forma piramidal Forma lineal 23 Forma circular Manuales de la empresa Son un cuerpo orgánico que contiene la descripción de las funciones y actividades de la empresa y de los procedimientos a través de los cuales se cumplen las mismas. Manual de Organizacion: el organigrama y la descripcion de cargos se transforman en un elemento unico por medio del manual de organizacion. Este describe las caracteristicas de los puestos de trabajo que figuran en el organigrama y las relaciones que se establecen entre ellos, delimitando cuatro aspectos claves: objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad. Manual de funciones: descripcion de cargos. Esta complementa al organigrama definiendo el contenido de cada una de las posiciones del mismo y las relaciones que se establecen entre estas. Define las tareas que debe realizar la persona que ocupa cada cargo para que toda la organizacion conozca sus deberes y el grado de delegacion de autoridad. Principales manuales Manual de procedimientos: indica qué hay que hacer, quién debe hacerlo, cuándo, cómo y donde debe hacerlo. Manual de politicas, etc. UNIDAD 7 – EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Administración de los recursos humanos Es la función administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los miembros de la organización. 24 Planificacion de los recursos •Garantiza que se cuenta con todo el personal necesario •Se ocupa de desarrollar una lista de candidatos para empleos acordes al plan de recursos humanos Reclutamiento Seleccion •Evalua y selecciona los candidatos que se presentaran a los gerentes, los cuales en ultima instancia seleccionaran y contrataran al candidato •Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacion sin dificultad Socialización •Busca aumentar las capacitaciones de los empleados a efecto de incrementar la efectividad de la organizacion. La capacitacion sirve para mejorar las habilidades del trabajador actual; los programas de desarrollo sirven Capacitacion y para preparar a los empleados ascendidos desarrollo Evaluacion del desempeño Ascensos, traslados, despidos y descenso •Compara el desempeño laboral de la persona con los parametros o los objetivos establecidos para el puesto recibiendo recompensas o correcciones •Reflejan el valor del empleado para la organizacion Motivación Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Es la voluntad para hacer un esfuerzo por alcanzar las metas de la organización condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas basado en el conocimiento de qué hace que la gente funcione. Supuestos básicos sobre la motivación La motivacion es buena Es un factor que interviene en el desempeño del personal No hay mucha motivacion, debe reponerse periodicamente 25 Es un instrumento que permite ordenar las relaciones laborales Teorías de la motivación Teoria de las necesidades •Referida a aquello que necesitan o requieren las personas para llevar metas gratificantes, en particular con relacion a su trabajo •"La persona está motivada cuando todavia no ha alcanzado algo" Teoria de la equidad •Subraya el papel que desempeñan las ideas de las personas respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para determinar su desempeño y satisfaccion Teoria de las espectativas •La persona elige como comportarse entre varias conductas alternativas, con base en sus espectativas de lo que obtendrá de cada conducta Teoria del reforzamiento •Se basa en la ley del efecto, es decir la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida mientras que la conducta que tiende a ser negativa no Teoria de las metas •Se centra en el proceso de establecer metas Liderazgo Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellos. Aplicaciones Involucra a otras personas (empleados o seguidores) Entraña una distribucion desigual de poder entre los lideres y miembros del grupo 26 Es la capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores de distintas maneras Enfoques Enfoque de los rasgos Presupone que los lideres tienen todos ciertos rasgos innatos Los investigadores en la busqueda de líderes han adoptado dos metodos: Comparar atributos de lideres destacados con lideres que no destacaron Comparar atributos de líderes eficaces con los de lideres ineficaces Enfoque conductista Los investigadores se concentran en dos aspectos de la conducta de los lideres: Funcionales: las actividades relacionadas con las tareas y con el grupo en que debe desempeñarse la persona para que el grupo actue debidamente Estilos: los diversos patrones que prefieren los lideres para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos Enfoque de contingencias La vision de que la tecnica administrativa puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organizacion puede variar de acuerdo a las circunstancias Equipos Consisten en dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí con el propósito de alcanzar un objetivo común. Equipos de trabajo Formales •Creados por el gerente. •El equipo de mando esta integrado por el gerente y todos los empleados que dependan de él. •Generalmente, el comité dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. •Los equipos formales de proyecto se crean para resolver problemas especificos y se desmantelan cuando se resuelven. Informales •Surgen cuando se reunen varias personas e interactuan con regularidad. •Funciones: •Mantener y reforzar normas y valores que los miembros tienen en comun. •Ofrecer a los miembros la sensacion de satisfaccion, posicion y seguridad social. •Ayudar a la comunicacion entre miembros. •Resolver problemas. 27 Tipos de equipos De alto desempeño o super equipo Administrativos Se administran a sí mismos sin supervision formal alguna. Tienen las caracteristicas de los grupos formales e informales. Características Grupos de entre 3 y 30 personas. •Tienen la responsabilidad de un área elasticamente completa. •Cada miembro tiene habilidades relacionadas con la tarea. •Determinan sus metodos de trabajo, los programas y la asignacion de tareas. •Basan el desempeño en la remuneración y la retroinformacion. Normas de equipo (expectativas respecto al comportamiento) Cohesion del equipo (grado de solidaridad y sentimientos positivos hacia el grupo) Roles de liderazgo Caracteristicas de los equipos 28 Etapas de desarrollo de un equipo Formativa: etapas iniciales en un periodo de adaptacion Tormentosa: los miembros se sienten mas comodoa unos con otros, quizas se opongan a la formacion de la estructura y reafirmen sus personalidades individuales Normativa: se resuelven los conflictos de la etapa anterior, se establecen normas, metas y reglas Activa: el grupo comienza a funcionar como una unidad Disolutiva: en el caso de grupos temporales, cuando el grupo termina su actividad Responsabilidad social y ética La responsabilidad social de la empresa es lo que hace la organización para influir en la sociedad en la que existe, por ejemplo, mediante programas de ayuda. Ética Es el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás. Así mismo, es el estudio de los derechos y las obligaciones de las personas, de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de la esencia de las relaciones personales. Términos básicos Valores: conviccion que tiene un individuo en relacion a un hecho o tema determinado. Derechos: conjunto de preceptos, principios y reglas que rigen las relaciones humanas en la sociedad, y que deben cumplir todas las personas. Obligaciones: aquello que hay que hacer o se esta obligado a hacer, como obedecer leyes o dar pasos concretos. Reglas morales. Cultura Es la compleja mezcla de supuestos concretos, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. 29 Elementos básicos Artefactos: cosas que se reunen para definir una cultura y muestran de qué se trata la misma; incluyen servicios y patrones de conducta. Respuestan básicas: creencias que los miembros dan por sentado, en una organizacion la cultura dicta la manera de hacer las cosas. Valores adoptados: motivos empleados por la organizacion para explicar la forma en que se hacen las cosas. Pluriculturalismo Aplicado a la administración, se puede definir como el establecimiento de la existencia de muchos antecedentes y factores culturales que son importantes para las organizaciones y también para las personas a pesar de sus diferentes antecedentes, puede coexistir y prosperar en una organización. Por regla general se refiere a factores culturales como ética, raza, sexo, capacidad física y preferencias sociales, aunque a veces se suma también la edad y otros factores. 30