4ª Pesquisa em Iniciativas de BPM -2011

4ª Pesquisa em Iniciativas de BPM - 2011 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Apresentação Prezado Leitor, É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da 4ª Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no 1º semestre de 2011. Ao longo dos últimos anos, a começar pelo ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de criar um 1º estudo sobre a adoção de BPM nas organizações brasileiras, temos recebido diversos feedbacks positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema. Entendemos existir uma demanda latente por publicações, pesquisas, debates e estudos de casos práticos que demonstrem, de maneira imparcial, como a gestão por processos vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e também as lições aprendidas. A ELO Group acredita que compartilhar informações e conhecimento é a melhor maneira de se promover a evolução a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar disponibilizando outros estudos e séries com informações relevantes a respeito de BPM – seja no nosso site, newsletter ou em eventos temáticos. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 2 Apresentação Com relação a essa pesquisa, mantivemos o foco da pesquisa de 2010 com objetivo de ampliar a avaliação da gestão por processos, para além das fronteiras do Escritório de Processos, enquanto um modelo de gestão amplo que passe por diversas áreas da organização. Ao comparar os resultados obtidos desta pesquisa com as dos anos anteriores conseguimos avaliar a difusão e a evolução de conceitos de BPM nas organizações, a sinergia das iniciativas de processos com outras áreas de gestão e a maturidade da adoção deste modelo de governança. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas empresas e, com isso, viabilizaram a publicação de mais essa pesquisa. Desde já nos colocamos a sua total disposição. Um grande abraço e boa leitura! Equipe ELO Group [email protected] Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 3 PERFIL DOS PARTICIPANTES Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 4 Qual o perfil dos participantes da pesquisa? A pesquisa de 2011 teve um abrangência muito superior ao ano anterior, uma vez que teve a participação de 165 profissionais, mais que o dobro da pesquisa realizada em 2010, que contou com 77 participantes. Transporte/Logística 4% Telecomunicações Atacado/Varejo 4% Consultoria/Serviços Profissionais 5% 9% Energia/Química 12% Engenharia/Construção 3% Serviços/Tecnologia 11% Serviços Financeiros/Seguros 15% Governo/Administração pública 16% Manufatura 6% Mineração 2% Gráfico 1. Setores das Organizações da Pesquisa Outros 13% Observamos pelo gráfico que não houve um setor homogêneo, mas há uma grande contratação de respondentes na Administração Pública e Serviços Financeiros. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quantos profissionais estão formalmente envolvidos com BPM e há quanto tempo começaram essas iniciativas? As empresas que participaram da pesquisa de 2011 apontaram que, em média, essa abordagem já existe há 3 anos na organização. Apenas 7% responderam que ainda não adotam BPM como uma iniciativa dentro da empresa. Quanto ao número de funcionários que trabalham diretamente com BPM nas áreas de processos, a resposta média foi de 10 pessoas. Percebe-se que as empresas estão cada vez mais preocupadas com as iniciativas de BPM, já que esse número de funcionários passou de 8 para 10, se comparado com a pesquisa do ano anterior. 6 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual a subordinação do grupo formal de BPM da organização? Houve um grande crescimento do número de áreas de processos ligadas diretamente à Tecnologia da Informação, que na pesquisa de 2010 representavam 17% do total e agora passam ser a configuração dominante, com 24% do total de respostas. Tecnologia da Informação 24% Administrativo 12% Assessoria ligada ao nível executivo 23% Recursos Humanos 2% Qualidade 5% Outras 13% Finanças Planejamento e 7% Orçamento 14% Gráfico 2. Subordinação do grupo de BPM nas organizações Há também número significativo de Assessorias ligadas ao nível Executivo (23%). Por fim, observa-se que o número de áreas de processos vinculadas a Recursos Humanos, que na pesquisa anterior representava 12% do total, passou a apenas 2%. 7 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial RESULTADOS OBTIDOS COM INICIATIVAS DE BPM ATÉ O FINAL DE 2010 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 8 Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010? O Gráfico mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados já obtidos com ações de BPM até o final do ano de 2010. Ele faz uma distinção entre resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais estratégicos. 89% Documentação de conhecimento tácito 50% Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas) 83% 32% Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência 75% 49% Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos 73% 30% Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento de sistemas) 69% 31% Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organização. Suporte a evento específico Algum resultado obtido 68% 25% 67% 19% 61% 21% 41% 22% Resultados elevantes ou estratégicos obtidos Gráfico 3: Resultados com iniciativas de BPM 2010 9 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010? A partir dos números apresentados, percebe-se que documentar os processos para proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido em 2010 pelas organizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos e pelo atendimento a compliance. Tais números seguem a tendência dos últimos anos em que a pesquisa foi aplicada. Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas em BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização de seus processos. 10 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais foram os principais resultados esperados pela organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM? De maneira similar, apresentamos no Gráfico 4 a resposta ao questionamento sobre quais os resultados esperados com as ações de BPM para o ano de 2011. Documentação de conhecimento tácito Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas) 99% 81% Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência 95% 74% Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão 95% 71% Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos 94% 73% Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento de sistemas) 94% 63% Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos 69% Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organização. 66% 37% 0% 20% 40% 92% 86% 62% Suporte a evento específico Algum Resultado Obtido 99% 83% 60% 80% 100% 120% Resultados relevantes ou estratégicos obtidos Gráfico 4: Resultados com iniciativas de BPM 2011 11 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais foram os principais resultados esperados pela organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM? A partir das respostas, percebe-se uma enorme expectativa sobre os resultados a serem alcançados com a Gestão por Processos. Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em 2010 (gráfico 3) frente aos resultados esperados para 2011 (gráfico 4). No nosso ponto de vista, isto pode indicar que há a consciência por parte das organizações de que BPM pode possibilitar resultados significativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação efetiva das ações que concretizem esses resultados. Em outras palavras, “BPM é uma promessa, mas ainda não se tornou uma realidade para muitos”. 12 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial MATURIDADE DAS INICIATIVAS DE BPM Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 13 Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas organizações? Nessa parte da pesquisa procurou-se avaliar o grau de maturidade das iniciativas de BPM (centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em execução pelas organizações. A maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala: Nível 1: Serviço não prestado pela organização; Nível 2: Serviço prestado de forma pontual e informal; Nível 3: Serviço em implementação informal (1º ano); Nível 4: Serviço amadurecendo na organização (2º ano) ; Nível 5: Serviço disseminado e internalizado no dia-a-dia; Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 14 Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas organizações? A maturidade das iniciativas de BPM nas organizações pode ser obervada abaixo: Construção e atualização dos manuais e procedimentos 5% 26% 6% Mapeamento e Atualização dos Processos 35% 20% 43% 22% Desdobramento da estratégia para processos 22% Melhoria de processos com foco em Inovação (Benchmarking, Roadmap, TRIZ, Blue Ocean, outras ferramentas) 39% 13% 22% 27% 0% 20% 28% 40% 60% 15% 80% Serviço não prestado pela organização Serviço prestado de forma pontual e informal Serviço em implementação formal (1º ano) Serviço amadurecendo na organização (a partir do 2º ano) Gráfico 5. Distribuição das respostas - iniciativas centrais de BPM 15 10% 4% 15% 18% Serviço disse i ado e i ter alizado o dia‐a‐dia Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 10% 17% 39% 36% Monitoração de custos e perdas no processo 8% 2% 9% 25% 25% 7% 13% 31% 50% Análise e Melhoria de Processos (métodos tradicionais de workshops de melhorias) 18% 20% 28% Melhoria de processos com foco em Organizações de Serviços 10% 4% 34% 57% Acompanhamento dos indicadores dos processos 9% 29% 27% Melhoria de processos com foco em Lean Six Sigma 16% 21% 35% 15% Construção e atualização da cadeia de valor 18% 6% 8% 4% 100% Dentre as iniciativas, qual teve a maior média? Assim como na pesquisa de 2010, constatou-se que os serviços com maior grau de maturidade médio são os de Construção e Atualização de Manuais e Procedimentos (média 3,17) e Mapeamento de Processos As IS (média 3,05). 1,77 Melhorias com foco em Organizações de Serviços 1,79 Melhorias com foco em Lean Six Sigma 2,14 Melhoria com foco em Inovação 2,24 Monitoração de custos e perdas no processo 2,39 Desdobramento da estratégia para processos 2,57 Acompanhamento dos Indicadores 2,72 Foco em cadeia de valor 2,79 Métodos tradicionais de workshops de melhorias 3,05 Mapeamento dos Processos 3,17 Construção dos manuais e procedimentos 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Gráfico 6. Grau de maturidade médio das iniciativas de BPM Observa-se que grande parte das iniciativas associadas a BPM tem ainda baixa maturidade. Poucos serviços estão de fato amadurecidos e disseminados. 16 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial RELACIONAMENTO DA ÁREA DE PROCESSOS COM DEMAIS INICIATIVAS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 17 Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização? Esse tópico tem como objetivo de avaliar o grau de integração entre as iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização. Para realizar esta avaliação foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo; Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso; Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano); Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ; Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado; Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 18 Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização? O grau de relacionamento atual da área de processos com as demais áreas foi indicada nos seguintes gráficos 7 e 8: FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dos processos 35% PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que envolvem melhorias de processo] 17% RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências e dimensionamento de recursos] 21% 24% 28% 32% AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos, segregação de funções e controles] 22% 24% TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação de sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos 12% PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia, metas e indicadores BSC 21% 13% 20% 11% 3% 40% 7% 42% 21% 20% 19% 31% 40% 60% 18% 80% Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) Relacionamento foi disseminado e internalizado Gráfico 7. Distribuição das respostas – Relacionamento da área de processos com as demais 19 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 3% 11% 32% 22% 22% 0% 28% 6% 6% 7% 100% Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização? Com esses resultados, constata-se que atualmente as áreas de processos possuem interação mais forte com as áreas de Tecnologia da Informação e de Projetos. 2,27 FINANCEIRA 2,30 RECURSOS HUMANOS 2,50 AUDITORIA E CONTROLES 2,68 PLANEJAMENTO 2,83 PROJETOS 2,85 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 Gráfico 8. Grau de maturidade médio do relacionamento entre a área de processos e as demais Não há grande variação observada em relação aos resultados da pesquisa de 2010. Ainda nos chama atenção o baixo grau de relacionamento com áreas vitais como as de Recursos Humanos. 20 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011? Assim como foi apresentado no último tópico, este, de forma similar, aponta quais os graus de relacionamento esperado entre as iniciativas de e as demais iniciativas da organização ao final de 2011. Para realizar esta avaliação foi utilizada a mesma escala da questão anterior: Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo; Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso; Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano); Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ; Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado; Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 21 Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011? O grau de relacionamento esperado da área de processos com as demais áreas para o ano de 2011 seguiu a mesma tendência de 2010: FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dos processos 10% PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que envolvem melhorias de processo] 1% 12% RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências e dimensionamento de recursos] 8% TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação de sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos 2%6% 3% 0% Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento foi disseminado e internalizado 34% 31% 10% AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos, segregação de funções e controles] PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia, metas e indicadores BSC 18% 27% 15% 33% 35% 18% 37% 32% 20% 13% 27% 31% 15% 30% 40% 16% 30% 30% 12% 10% 23% 25% 25% 50% 60% 70% 25% 80% 90% Relacionamento é informal e baseado no bom senso Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) Gráfico 9. Distribuição das respostas – Relacionamento esperado entre a área de processos e as demais 22 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 100% Dentre as áreas, qual as empresas esperam que se integre mais com a área processos? Pode-se constatar que as organizações esperam que a área de processos seja bastante interligada com as demais iniciativas de gestão (tenha relacionamento sistematizado e amadurecido). 3,17 FINANCEIRA 2,27 3,24 RECURSOS HUMANOS 2,30 3,35 AUDITORIA E CONTROLES 2,50 3,53 PLANEJAMENTO 2,68 3,73 PROJETOS 2,83 3,77 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 0,00 2,85 0,50 1,00 Grau Esperado de Maturidade 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 Grau Atual de Maturidade Gráfico 10. Grau esperado de maturidade médio do relacionamento das iniciativas de Processos Ainda há, como percebido na última pesquisa, uma diferença significativa entre o atual grau de relacionamento e grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas. 23 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial NOTAÇÕES E FERRAMENTAS DE INICIATIVAS DE PROCESSOS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 24 Quais as notações de processos adotadas nas organizações? Ao questionarmos os entrevistados sobre quais as notações de processos adotadas nas organizações, constatamos que a notação BPMN é predominante, com cerca de 74% das respostas da pesquisa (isso incluindo notações adaptadas do BPMN, que representam 21% do total). Adaptado de EPC 2% Adaptado de BPMN 21% BPMN 53% Outro 12% EPC 10% IDEF 2% Gráfico 11. Notação de processos adotada pelas organizações em iniciativas de BPM Na pesquisa do ano anterior, a notação BPMN representava 44% do total, enquanto EPC, a segunda colocada, representava 28% do total (na atual pesquisa representa apenas 12%). Isso permite concluir que a notação BPMN está cada vez mais se solidificando como a principal notação do mercado. 25 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais são as ferramentas de modelagem de processos mais utilizadas? Da mesma forma, procuramos questionar os entrevistados sobre qual ferramenta utilizam para modelagem. As respostas podem ser vistas no Gráfico 12: ARIS ARPO 12% 2% VISIO 39% BIZAGI 18% Outro 15% TIBCO 2% E.A. 3% Oracle 5% INTALIO 1% IBM 3% Gráfico 12. Ferramentas de processos Houve uma grande diversificação quanto as ferramentas de processos utilizadas. Na pesquisa de 2010, a ferramenta Aris representava quase 50% da pesquisa, enquanto na atual diminuiu para 12%. Tanto Visio quanto Bizagi mais do que dobraram sua participação entre as empresas, o que indica a aceitação significativa das mesmas pelo mercado para ações de modelagem. 26 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias de processos adotadas nas organizações? Mantendo a tendência dos anos anteriores, o foco das organizações em utilizar ferramentas ainda é para as ações de modelagem de processos (65% das empresas declaram usar ferramentas para esse fim). Outros 1% Simulação Business Intelligence(B.I.) Portal de Colaboração Automação de Processos Monitoração de Indicadores de Processos Publicação de Manuais na Intranet Publicação de Fluxos na Intranet Modelagem de Processos 4% 6% 12% 14% 17% 23% 36% 65% Gráfico 13. Módulos utilizados nas ferramentas de processos Outros módulos de ferramentas importantes, como automação de processos e monitoração de indicadores, continuam sendo pouco explorados. 27 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA DE PROCESSOS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 28 Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações? Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de governança de processos adotadas nas organizações foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização; Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente; Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano); Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano). Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia. 29 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações? A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 14 e no Gráfico 15 a seguir: 27% Desdobramento da estratégia 26% Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas 33% 47% Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio 22% 22% 29% Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas 32% 26% Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bem definidas 30% 31% 26% 0% 10% 30% 40% 12% 23% 10% 36% 39% 50% 60% 70% 6% 8% 2% 80% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) 90% Gráfico 14. Distribuição das respostas - Grau de maturidade atual das práticas de governança de processos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 4% 6%2% Prática internalizado no dia-a-dia 30 7% 6% 5% 26% 30% 20% 23% 30% 22% 7% 4% 15% 25% Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bem definidas Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo os diversos níveis decisórios 21% 26% 42% Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com a devida apuração dos resultados gerados 8% 6% 100% Qual das práticas de governança possui mais maturidade nas organizações? De acordo com os gráficos 14 e 15, pode-se constatar que atualmente as organizações ainda não são maduras quando se trata de práticas de governança de processos 1,98 Definição de orçamento próprio 2,07 Implementação de comitês 2,26 Monitoração sistematizada e disseminação das iniciativas de processos 2,30 Formalização de patrocinadores de processos 2,30 Formalização de gestores/donos de processos Desdobramento da estratégia 2,38 Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos 2,38 2,56 Especialização dos profissionais da área de processos 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Gráfico 15. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos Os resultados são similares aos da pesquisa de 2010, o que mostra que não houve avanço significativo nesse tema de um ano para outro. 31 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual o grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011? A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 16 e no Gráfico 17 a seguir: 7% Desdobramento da estratégia 29% 16% Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio 16% 20% 4% 14% Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bem definidas 11% Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bem definidas 8% 18% 32% 32% 16% Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas 31% 13% 19% 30% 35% 9% 36% 14% 33% 20% 25% 12% 28% 16% 25% 21% Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com a devida apuração dos resultados gerados 5% 14% 37% 31% 13% Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo os diversos níveis decisórios 7% 12% 36% 31% 14% 0% 20% 40% 60% 80% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia Gráfico 16. Distribuição das respostas - Grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011 32 12% Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 100% Grau de maturidade das práticas de governança Atual X Esperado Como esperado, percebe-se que as empresas estão razoavelmente distantes do patamar onde desejariam estar. Para o ano de 2011 as organizações esperam ter implantadas diversas práticas de governança de processos. Desdobramento da estratégia Definição de orçamento próprio 2,91 1,98 Especialização dos profissionais da área de processos 3,48 2,56 Implementação de comitês 2,07 Formalização de patrocinadores de processos 2,30 Formalização de gestores/donos de processos 2,30 Monitoração e disseminação das iniciativas de processos 2,26 Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos Grau de Governaça Esperado 3,37 2,38 3,04 2,38 3,29 3,37 3,33 3,33 Grau de Governança Atual Gráfico 17. Grau de maturidade médio esperado em 2011 X práticas atuais de governança de processos 33 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DA CULTURA E MARKETING DE PROCESSOS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 34 Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações? Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização; Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente; Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano); Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano). Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia. 35 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual o grau de maturidade atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos? A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 18 e no Gráfico 19 a seguir: Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão de Processos 26% 37% Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas solicitem serviços por Gestão de Processos 27% 50% Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório 23% 17% 67% Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso em roadshows pelas áreas da organização 15% 52% Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre os processos e ações em andamento 23% 17% 26% 47% Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadas e resultados obtidos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 16% 70% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia 36 Gráfico 18. Distribuição das respostas - maturidade atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 7% 4% 2% 18% 38% 3% 10% 5% 30% 35% 1% 4% 4% 11% 76% Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de Processos 6% 5% 13% 25% 37% Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram 7% 4% 80% 4% 1% 9% 90% 2% 100% Qual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos é mais desenvolvida nas organizações? As empresas ainda têm uma maturidade pequena quando o assunto é disseminação da cultura e marketing de processos, seguindo a mesma tendência da última pesquisa. 2,30 Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações 2,26 Entendimento dos resultados gerados 2,06 Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados 1,92 Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos Quantificação formal dos ganhos e retornos 1,82 Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases 1,81 Criação de vídeos, panfletos, folders e portal Distribuição de prêmio para os funcionários destaques 1,57 1,43 Gráfico 19. Grau de maturidade médio atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos Esse resultado indica que as organizações não se preocupam em transmitir/divulgar os resultados e o andamento atual das práticas BPM, sendo todas bastante internalizadas. 37 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Qual o grau de maturidade esperado das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2011? A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 20, e o grau de maturidade médio no Gráfico 21: Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão de Processos 7 Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas solicitem serviços por Gestão de Processos 15 9% 48 23% Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório 43% 26% Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso em roadshows pelas áreas da organização 14% Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre os processos e ações em andamento 14% Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram 19 25% 13% Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadas e resultados obtidos 9% 0% 17% 7% 20% 25% 22% 20% 50% 8% 15% 41% 40% 9% 14% 49% 30% 18% 60% 5% 13% 40% 15% 10% 12% 47% 21% 10% 15% 32% 44% Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de Processos 12 70% 80% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) 6% 9% 12% 90% 100% Prática internalizado no dia-a-dia Gráfico 20. Distribuição das respostas - maturidade esperada das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2011 38 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Práticas de disseminação da cultura e marketing de processos atual X Práticas Esperadas 2,26 Entendimento dos resultados gerados 3,14 1,92 Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos 2,94 1,57 Criação de vídeos, panfletos, folders e portal 3,00 1,81 Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases 2,86 2,30 Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações 1,43 Distribuição de prêmio para os funcionários destaques 2,10 1,82 Quantificação formal dos ganhos e retornos Grau atual de disseminação 2,92 2,06 Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados 0,00 3,69 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,03 3,00 3,50 4,00 Grau esperado de disseminação Gráfico 21. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos Apesar de possuir uma baixa maturidade em disseminação da cultura e marketing de processos, percebe-se, através dos 2 últimos gráficos, que as organizações possuem uma certa preocupação em desenvolver essas práticas como um todo. A única prática que as empresas não tendem a amadurecer é a distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram. 39 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial DESAFIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 40 Os principais desafios para o desenvolvimentos da Gestão de Processos em uma organização Esse último tópico não foi abordado nas pesquisas dos anos anteriores. Foi perguntado para as instituições quais eram os principais desafios que elas enfrentam para o desenvolvimento e implantação da gestão de processos. A pesquisa obteve várias respostas, como: obtenção de recursos (tanto financeiros quanto humanos) para implantar a gestão de processos, capacitação e treinamento dos colaboradores envolvidos, monitoração e divulgação dos ganhos com as melhorias dos processos, dentre outras. Conseguir o apoio da alta administração foi um dos maiores desafios apontados pelas empresas, pois em muitos casos não há envolvimento da mesma para o desenvolvimento da Gestão por Processos. A automação dos processos e integração de sistemas também foram mencionados pelo entrevistados, já que essas duas ações exigem bastante esforço para serem implementadas. 41 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Considerações Finais Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas em relação à adoção de BPM no Brasil. Continuamos visualizando um cenário no qual haverá, em breve, maior cobrança e pressão por resultados sobre os Escritórios de Processos. É nítido que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM mas, em geral, as expectativas não estão sendo concretizadas ao longo dos anos. Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados concretos. Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de uma Gestão por Processos! 42 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Obrigado! Nos colocamos à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas através do e-mail: [email protected] ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239 SP: (11) 4063-0228 DF: (61) 4063-6441 MG: (31) 4063-6442 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 43