Massatuotannosta verkkoon

VERKOSTO-ORGANISAATIOT JAAKKO VIRKKUNEN MASSATUOTANNOSTA VERKKOON Eilisen ratkaisut ovat tämän päivän ongelmia parannuksia, joiden vaikutus rajoittuu yksittäisiin toimintoihin. Aika ajoin tehdään radikaaleja keksintöjä, jotka johtavat tuotteiden ja tuomuuttavat tantoteknologian uudistamiseen muuttamatta ~ ~ hyveet ~ ~ ja kuitenkaan olennaisesti niitä periaatteita ja å ~ ~ å ~ ~å~ sääntöjä, joiden mukaan yhteiskunnan eri toiasiat eduiksi. ~ = mintoja harjoitetaan. Kun monet radikaalit kektuloksellisuuden arvioinnin sinnöt yhdistyvät niin, että koko yhteiskunnaspainopiste on suuren å ~ å ~~å ~~ ~å sa ~ käytettävä tekonologia muuttuu perusteitaan myöten, on kysymys teknisestä vallankumouk~ å Yritysten ~ åK sesta, joka muuttaa olennaisesti myös kaiken menestyminen toiminnan taloudellisia ehtoja. å å å å ~ å= osuvuudesta, I ~~å Tuotantoa johtavat henkilöt joutuvat arvioi~ ~~ ~ ä ää~ ~ ää ~åä~ ~maan taloudellisia ehtoja ja tekemään arvioi~~~~å ~~ K= densa perusteella käytännön ratkaisuja. HyöSe edellyttää uutta dyntääkseen uuden tekniikan avaamia mahdol~uusien ~ ä ~ lisuuksia he etsivät uusia organisatorisia ja hal~ ~~ ålinnollisia ratkaisuja. Sikäli kuin nämä osoittau~ ~K tuvat menestyksellisiksi, ratkaisut leviävät muihin yrityksiin ja muille aloille. Yleistyessään ne vähitellen vakiintuvat johtamisen itsestäänselvinä pidetyiksi käsityksiksi siitä, mihin toiminnan Yhdysvaltain presidentti Richard Clinton aset- tehokkuus perustuu ja miten se saavutetaan. Jotti virkaan astuttuaan asiantuntijaryhmän selvit- kin organisaatiot nousevat laajasti tunnetuiksi tämään, miten voitaisiin luoda paremmin toimi- uuden tehokkuusajattelun esikuviksi. va ja halvempi hallinto. Varapresidentti Al Goren johtaman toimikunnan mukaan hallinnon tehottomuuden syvin syy on siinä, että sen organisoinnissa sovelletaan edelleen jo historiaan Massatuotanto ja sen jääneen teollisuusyhteiskunnan tarpeisiin luo- luomat johtamisopit tuja, sen esikuvaa noudattavia periaatteita (Al Tämän vuosisadan alkupuolella kehittyi uuGore 1993, 3). Englantilaiset talouden ja innovaatioiden tutkijat Cristopher Freeman ja Char- denlainen organisaatio- ja johtamisajattelu, joka lotta Perez ovat eritelleet yksityiskohtaisemmin, tähtäsi massatuotantotekniikan mahdollistamillä tavalla ja mistä syystä teollisuusyhteiskun- mien mittakaavaetujen hyödyntämiseen. Sen taustalla oli Yhdysvalloissa 1910-1920-luvuilla nan mallit ovat vanhentuneet. valmiiksi kehittynyt massatuotannon tekniikka. Freemanin mukaan kaikilla yhteiskuntaelä- Mittakaavaetuja voitiin saavuttaa keskittämällä män aloilla tehdään jatkuvasti vähäisiä teknisiä toimintoja, syventämällä erikoistumista ja yhte- j~ nopeat ja teknologian = 235 VERKOSTO-ORGANISAATIOT näistämällä tuotteita ja toimintatapoja. Fordin autotehdas nousi uusien organisointiperiaatteiden esikuvaksi maailmanlaajuisesti. Kunnian uusien johtamisperiaatteiden kehittämisestä on saanut ehkä kohtuuttoman suuressakin määrin Frederik Taylor. Perezin mukaan 1930-luvun suuri lama johtui siitä, että olemassa olevat yhteiskunnalliset laitokset eivät vastanneet kehittyneen uuden massatuotantotekniikan luomia taloudellisia ehtoja. Ennen kuin massatuotanto todella pääsi vauhtiin, tarvittiin syvällisiä yhteiskunnan uudelleenjärjestelyjä. Tällaisia olivat 1) Valtion aktiivinen puuttuminen talouden kehitykseen säätelemällä kokonaiskysyntää sekä tulonsiirtojen että välittömän julkisen kulutuksen (infrastruktuurin rakentaminen, puolustusvoimien ja julkisten palvelujen laajentaminen) avulla. (Ns. keynesiläinen, kulutusmahdollisuuksia tasaava talouspolitiikka.) 2) Keskiasteen ja korkean asteen koulutuksen nopea laajentaminen teknisen ja muun toimihenkilöstön tarpeen tyydyttämiseksi. 3) Kulutusta edistävien luottojärjestelmien, mainonnan ja tuotteiden systemaattisen vanhanaikaistamisen menetelmien kehittäminen. 4) Ammatillisten järjestöjen hyväksyminen työntekijöiden edustajiksi sekä tulopolitiikan ja tuotannon rationalisoinnin toteuttaminen yhteistoiminnassa järjestöjen kanssa. 5) Valtakunnallisesti toimivien, useita tuotantolaitoksia omistavien yritysten muodostuminen sekä yritysten oman tutkimus- ja kehitystoiminnan nouseminen keskeiseksi kilpailun keinoksi (Perez, 1984). Yritysten ja hallinnon yksiköiden työn tuottavuutta on kymmenien vuosien ajan jatkuvasti parannettu soveltamalla näitä fordismiksi, taylorismiksi tai vain rationalisoinniksi kutsuttuja tehokkuuden saavuttamisen periaatteita. Nyt nämä samat opit ovat Al Goren ja lukemattomien muiden mukaan perussyy hallinnon ja myös monien yritysten tehottomuuteen. Miten tämä on mahdollista? 236 Perezin ja Freemanin mukaan halpa mikroelektroniikkaan perustuva tietotekniikka täyttää kaikki teknisen vallankumouksen tunnuspiirteet. Heidän teoriansa mukaan 1970-luvun puolen välin taloudellinen lama oli samantapainen kuin 1930-luvun lama. Vanhan tekniikan vaatimuksia vastaavat organisaatiomuodot ja yhteiskunnalliset laitokset estivät ja estävät uuden tekniikan hyödyntämistä ja toiminnan sopeuttamista muuttuneisiin taloudellisiin ehtoihin. Uutta teknologiaa vastaavat uudenlaiset organisoinnin ja johtamisen mallit ja yhteiskunnalliset instituutiot ovat vasta hahmottumassa. Tarvitaan luultavasti vielä paljon uusia organisatorisia ja hallinnollisia keksintöjä, ennen kuin työn organisoinnin muodot tukevat uuden tekniikan mahdollisuuksien hyödyntämistä. Perez ennakoi kehitystä näin: 1) Tietojen käsittelyn ja välittämisen tekniikan suunnattomasta kapasiteetista johtuen liiketoiminta saa yhä selvemmin kansainvälisen luonteen. Kilpailun areenana on koko maapallo. 2) Aikaisemmin vähemmän tuottavien käsityövaltaisten alojen ja piensarjatuotannon tuottavuus kasvaa voimakkaasti. Tämän vuoksi eri toimialojen suhteellinen taloudellinen merkitys muuttuu. 3) Uusi tekniikka mahdollistaa tuotantolaitosten kehittämisen siten, että sama laitos tuottaa yhden tai muutaman tuotteen sijasta useita tuotteita. Se myös mahdollistaa erillisten tuotantolaitosten liittämisen entistä tiiviimmin toisiinsa yhtenäiseksi tuotannolliseksi verkostoksi, mikä helpottaa taloudellisesti kannattavan tuotantomäärän aikaansaamista. 4) Uuden tekniikan mahdollisuuksia ei voida käyttää hyväksi kansallisten talouksien sisällä eikä myöskään yleismaailmallisesti ilman kansainvälisen tulonjaon tasoittamista niin, että uusille tuotteille syntyy markkinoita (Emt. 45-46). Freeman puolestaan otaksuu, että "Uusien teknologioiden pääomaa säästävät ja työllisyyttä lisäävät mahdollisuudet voidaan parhaiten toteuttaa niin, että henkilöstö osallistuu tiiviisti uusien järjestelmien suunnitteluun ja käyttöönottoon, onpa sitten kysymys joustavas- VERKOSTO-ORGANISAATIOT ta tuotantojärjestelmästä (FMS) teollisuudessa, uusista toimistojärjestelmistä tai uudenlaisista yhteiskunnallisista palveluista. Tämän seurauk­ sena hajauttamisen tarpeesta sekä vastuun ja valvonnan keskityksen purkamisesta tulee to­ dennäköisesti ensisijaisen tärkeitä kysymyksiä." (Freeman, 1984, 505, käännös kirjoittajan) nitahoisten riippuvuuksien hallinnan asetta­ mien vaatimusten välistä ristiriitaa sattuvasti. Kuviossa 1 on esitetty hänen luonnehdintansa tästä ristiriidasta mukailtuna (Toikka, 1984). Michael Piore ja Charles Sabel kuvaavat muu­ tosta käsitteillä ensimmäinen ja toinen teollinen jako. Ensimmäinen jako tapahtui siirryttäessä joustavasta, yleiskäyttöisiin välineisiin ja käsi­ työhön perustuvasta tuotannosta erityistarkoi­ tuksiin valmistettujen koneiden ja kouluttamat­ toman työvoiman käyttöön perustuvaan massa­ tuotantoon. Toinen teollinen jako perustuu massatuotannon kriisiin ja sen korvautumiseen uudella joustavan tuotannon järjestelmällä, jos­ sa yhdistyvät käsityön ja tietotekniikan tarjo­ amat mahdollisuudet (Piore & Sabel, 1984, 3-4). Perinteisilllä pitkälle vietyyn työnjakoon, hie­ rarkiseen valvontaan ja toimintojen yhtenäistä­ miseen perustuvilla johtamismenettelyillä ei ole mahdollista parantaa työn tuottavuutta, sen laa­ tua ja osuvuutta samanaikaisesti. Näiden toisi­ aan täydentävien tuloksellisuuden eri puolien samanaikainen parantaminen edellyttää uuden­ laista organisaatiota, uudenlaista tuotannollista oppimista. Mittakaavaetujen varmistamiseksi luodut yh­ tenäistämisen ja hierarkisen johtamisen raken­ teet ovat tehokkaita vain sillä edellytyksellä, et­ tä olosuhteet pysyvät pitkään muuttumattomi­ na ja tarpeet ovat hyvin yhtenäisiä. Niiden te­ hokkuus perustuu työn tuottavuuteen ja va­ kioituun laatuun. Massatuotemarkkinoiden ja teknologian nopeat muutokset muuttavat aikai­ semmat hyveet rasitteeksi ja monet aikaisem­ min haittana pidetyt asiat eduiksi. Toiminnan tu­ loksellisuuden arvioinnin painopiste on siirty­ nyt suuren määrän aikaansaamisesta korkean ar­ von tuottamiseen. Yritysten menestyminen määräytyy yhä enemmän niiden toiminnan osu­ vuudesta, siitä että tuotetaan oikeille asiakkaille oikeanlaisia tuotteita oikeaan aikaan. Toimin­ nan osuvuuden parantaminen edellyttää toi­ minnan määrällistä ja laadullista joustavuutta: entistä suurempaa määrää erilaisia tuotteita ja tuoteversioita, kykyä nopeasti vaihtaa tuotettu­ jen tuotteiden määräsuhteita sekä kykyä uudis­ taa tuotteita ja tuotantoprosesseja entistä no­ peammin. Juuri toiminnan osuvuuden merkityksen kas­ vu ja sen edellyttämä joustavuus ovat selitys sil­ le, miksi entiset keinot eivät enää tuota tehok­ kuutta. Kari Toikka on kuvannut massatuotan­ non organisointiperiaatteiden soveltamisen tu­ loksena syntyneen rationalisoidun työn ja mo- Kuvio 1. Rationalisoidun työn ja laajojen koko­ naisuuksien joustavan hallinnan ristiriita Uusi tehokkuusajattelu ja uudet johtamisperiaatteet Keskustelu uusista joustavista organisaatio­ muodoista on keskittynyt kolmeen teemaan. Työn organisoinnissa on pyritty siirtymään yk­ silöllisistä toimenkuvista järjestelyihin, joissa vastuu tietystä tehtäväkokonaisuudesta anne­ taan tiiviisti yhdessä työskentelevälle työryh­ mälle, tiimille. Tällä ratkaisulla on pyritty kiin­ teästä, kapea-alaisesta työnjaosta joustavaan työnjakoon sekä monitaitoisuuteen ja eri alojen asiantuntemuksen yhdistämiseen. Nämä pyrki­ mykset edellyttävät siirtymistä organisaatiora­ kenteeseen, jossa pienin organisaatioyksikkö ei ole yhden henkilön toimi vaan tiimin tehtävä­ kokonaisuus (Cole, 1989; Hackman, 1990; Ka­ zenbach, 1993; Tjosvold, 1991). Toisaalta on keskusteltu siitä, miten voitaisiin vähentää hierarkiatasoja ja korvata hierarkinen ohjaus yksiköiden välisellä suoralla yhteydenpi­ dolla ja yhteistoiminnalla sekä tiiviistää yritysten välisiä yhteistoimintasuhteita niin tuotekehityk­ sessä kuin markkinoinnissa ja valmistuksessa­ kin. Näiden keskustelujen avainkäsite on ollut verkosto (Alter & Hage, 1993; Charan, 1991; 01lus, 1990; Powell, 1990; Thorelli, 1986). Kolmanneksi keskustelussa on pohdittu sitä, millä voidaan nopeuttaa valmistusta, tuotekehi­ tystä ja tuotannollista oppimista. Tässä keskus237 VERKOSTO-ORGANISAATIOT telussa on puhuttu rinnakkaistyöskentelystä, jossa aikaisemmin perättäin suoritetut työvai­ heet toteutetaan osittain samanaikaisesti, sekä oppivan organisaation kehittämisestä (Grenier & Metes, 1992). Kaikki nämä teemat liittyvät olennaisesti pe­ rinteisen organisaatiorakenteen luomien rajo­ jen ylittämiseen ja eri alojen osaamisen ja asian­ tuntemuksen entistä tehokkaampaan yhdistä­ miseen. Viime aikoina on myös alettu havaita, että kysymys ei ole vain yhtä aikaa ajankoh­ taisiksi tulleista uusista ratkaisumalleista tai edes toisiaan täydentävistä ratkaisuista, vaan joukosta toisiaan edellyttäviä uusia organisoin­ nin periaatteita. Kun tarkastellaan lähemmin yritysten välisiä strategisia liittoutumia, pienyritysten muodos­ tamia alueellisia verkostoja taikka tuottajan ja alihankkijoiden muodostamia uudenlaisia ver­ kostoja, voidaan huomata, että verkon solmu­ kohtana eivät käytännön toiminnassa ole niin­ kään yritykset juridisina henkilöinä taikka nii­ den yksittäiset toimihenkilöt, vaan nimen­ omaan yrityksen sisäiset tiimit taikka yritykset, jotka itsessään ovat tiimejä. Pohjois-Italiassa oli vuonna 1951 700 tekstiili­ tehdasta, joissa oli keskimäärin kolmekymmen­ tä työntekijää. Vuonna 1976 samalla alueella oli 9500 yritystä, joissa oli keskimäärin 5 työnteki­ jää (Lorenzoni 1982, 2). Viiden työntekijän yri­ tystä voidaan hyvin kutsua tiimiksi. Kun tarkastellaan tiimipohjaisia joustavan tuo­ tannon organisaatioita, voidaan todeta, ettei tii­ miorganisaatio toimi hyvin, elleivät saman yri­ tyksen eri tiimit samoin kuin yrityksen ja sen asiakkaiden ja alihankkijoiden tiimit sovita toi­ mintojaan yhteen suorin verkostoyhteyksin. Juuri näin tapahtuu esimerkiksi Toyotan ja Toy­ otan alihankkijoiden välisessä yhteistyössä (Wo­ mack, 1990). Entä mikä on tiimi- ja verkostotyöskentelyn keskeinen sisältö? Joiltain osin kysymys on ta­ vanomaisten rutiinitoimintojen yhteensovitta­ misesta, mutta se ei useinkaan riitä tiimi- ja ver­ kostosuhteiden perustaksi. Se, mihin tiimejä ja verkostoja tarvitaan, on toiminnan kehittämi­ nen ja sen jatkuva parantaminen etsimällä häi- 238 riöiden syitä ja poistamalla ne toimintakäytän­ töjä uudistamalla, kokeilemalla ja kehittelemäl­ lä uusia ratkaisuja. Suurten yrityskokonaisuuksien jakaminen pienten tiimien verkostoksi on perusteltua sik­ si, että jokainen tiimi voi tällaisessa rakenteessa keskittyä kehittämään omaa ainutlaatuista osaa­ mistaan ja hankkia tarvitsemansa muun osaami­ sen ja palvelut verkoston muilta tiimeiltä CTaril­ lo 1986). Oppivan tiimiverko-organisaation toi­ minta perustuu aikaisempaa laajempien haas­ teiden ottamiseen ja niistä selviämiseen ylittä­ mällä perinteisiä ammattialojen, toimintojen ja organisaatioiden rajoja (Hirschhorn, 1986; Sen­ ge, 1990). Tiimien, verkostojen ja uudenlaisen kokeilevan oppimisen kiinteä keskinäinen yh­ teys on kuitenkin havaittu vasta aivan viime ai­ koina (ks. kuitenkin Lipnack & Stamps, 1993). T ämä yhteys tulee hyvin esiin Yhdysvaltain ny­ kyisen työministerin kuvauksessa tulevaisuu­ den organisaatioista: "Pyramidin asemasta suuria arvoja tuottava yritys näyttää pikemminkin hä­ mähäkin verkolta. Strategiset välittäjät ovat keskellä, mutta organisaatiossa on monenlaisia kytkentäjä, joissa he eivät ole suoranaisesti osallisina ja uusia kyt­ kentöjä punotaan yhtä mittaa. Jokaises­ sa solmukohdassa on suhteellisen pieni määrä ihmisiä - tehtävästä riippuen tu­ hansista muutamaan sataan. Jos ryhmä olisi suurempi, se ei pystyisi nopeaan va­ paamuotoiseen oppimiseen. Tällaisessa organisaatiossa yksilöiden osaamiset yh­ distyvät niin, että syntyy jotain enem­ män kuin sen osien summa. Ryhmän jä­ senet oppivat ajan mittaan toistensa tai­ doista työstäessään ongelmia ja lähesty­ mistapoja yhdessä. He oppivat näke­ mään, miten voivat auttaa toisiaan suo­ riutumaan paremmin, mitä kukin voi antaa tietyn hankkeen toteuttamisessa ja miten he voivat parhaiten hankkia yh­ dessä kokemusta. Jokainen osanottaja hakee valppaasti ideoita, jotka voivat vie­ dä ryhmää eteenpäin. Tällaista kasaan­ tuvaa kokemusta ja ymmärrystä ei voi muuntaa standardiohjeiksi, jotka olisi helposti siirrettävissä muille työntekijöil­ le ja muihin organisaatioihin. Jokainen VERKOSTO-ORGANISAATIOT 'yr#ysverkon' solmu edustaa ainutker­ taista osaamisen yhdistelmää." (Reich 1991, 89. käännös kirjoittajan). Verkostossa tapahtuva hyvin laajan ihmis­ joukon tiivis ja tehokas tiedon, ideoiden ja ko­ kemusten vaihto vahvistaa ja nopeuttaa muka­ na olevien oppimista ennen näkemättömällä ta­ valla. Tällaisessa organisaatiossa toteutuu se, mi­ tä Tom Peters on luonnehtinut kehittyvän uu­ den tehokkuusajattelun ytimeksi, oppimisen mittakaavaetu. Tehokkuus ei enää perustu pe­ rinteisellä tavalla ensisijassa työn tuottavuuteen ja alhaisiin yksikkökustannuksiin, vaan toimin­ nan vaikuttavuuteen. Se on tulosta jatkuvasta toiminnan ehtojen tutkimisesta ja koettelusta. "Taloustieteilijät saattavat jatkaa työn tuotta­ vuuden mittaamista ikään kuin kokoon­ panohihna riittäisi edustamaan koko työn maa­ ilmaa, mutta heidän mittansa sivuuttavat syste­ maattisesti sen, mikä on tieto-organisaatioissa arvokkainta. Tieto-organisaatio on oppimisen instituutio ja yksi sen perustarkoituksista on tie­ don laajentaminen - ei tiedon itsensä vuoksi (kuten akateemisessa toiminnassa), vaan tie­ don, joka liittyy niihin ydinasioihin, jotka mää­ räävät tuloksellisuutta:' (Zubof 1984, 395, kään­ nös kirjoittajan). that don't): creating conditions for effective teamwork. San Fransisco: Jossey-Bass. Hirschhorn, L. 1986. Beyond Mechanization. Cambridge. Mass.: The MIT Press. Jarillo, C. J. 1988. On strategic networks. Strategic Ma­ nagement Journal. Voi. 9, 31-41. Kazenbach, J. R., Smith, D.K. 1993. The Wisdom of Teams: Chreating the High-Performance Organization. Harvard Business School Press. Lipnack, J. &. S., Jeffrey 1993. The TeamNet Factor. Es­ sex Junction: Oliver Wight Publications, lnc. Lorenzoni, G (1982) From vertical integration to vertical disintegra­ tion. Paper presented at the strategic management So­ ciety Conference. Montreal. Ollus, M., ym. (Ed.). 1990. Joustava tuotanto ja verkos­ totalous. Helsinki: SITRA. Perez, C. 1984. Micro-electronics, long waves and world structural change: new perspectives for developing countries. Design, innovation and long cycles. London: Francis Pinter Books. Peters, T. 1992. Liberation management: Necessary di­ sorganization for the nanosecond nineties. New York: Knopf. Piore, M.J. & Sabel, C.F. 1984. The Second lndustrial Di­ vide. Possibilities for Prosperity. New York: Basic Books. Powell, W.W. 1990. Neither Mårket nor Hierarchy: Network Forms of Organization. Research in Organiza­ tional Behavior, 12 (May-June), 295-336. LÄHTEET Reich, R.B. 1991. The Work od Nations. New York: Vin­ tage Books. Alter, C., Hage, J. 1993. Organizations Working Together. London: Sage Publications. Senge, P.M. 1990. The Fifth Dicipline. The Art and Practi­ ce of The Learning Organization. New York: Doubleday. Charan, R. 1991. How Networks Reshape Organizations - For Results. ln Harvard Business Review, pp. 104-115. Thorelli, H.B. 1986. Networks: Between Markets and Hie­ rarchies. Strategic Management Journal, Volume 7(1 (Jan-Feb)), 37-51. Cole, R. 1989. Strategies for learning: Small-group acti­ vities in American, Japanese and Swedish industry. Ber­ keley: Universtity of Californmia Press. Tjosvold, D. 1991. Team organization: An enduring com­ petitive advantage. Chichester: Wiley. Freeman, C. 1984. Prometheus unbound. Futures(Octo­ ber), 494-507. Toikka, K. 1984. Kehittävä kvalifikaatiotutkimus. Helsinki: Valtion painatuskeskus. Gore, A. 1993. Creating Government that Works Better & Costs Less. Report of the National Performance Review. September 7.1993. Washington: U.S. Government Prin­ ting Office. Womack, J., Jones, D. & Roos, D. 1990. The machine that changed the world. New York: Rawson Associates. Zuboff, S. 1984. ln the Age of the Smart Machine. New York: Basic Books. Granier, R., Metes, G. 1992. Enterprise networking: Wor­ king together apart. Digital Press. Engeström, Y. 1993. Tiimi- ja verkosto-organisaatioiden aika on tullut. Hallinto 1/93, 31-32. Hackman, J. R. (Ed.) 1990. Groups that work and (those 239