Det ska vara "a" att åka kollektivt

Institutionen för Service Management Det ska vara “a” att åka kollektivt – en studie av servicens betydelse för organisationer som befinner sig på en marknad utan direkta konkurrenter Anna Bergner Carolina von Rosen Vanja Sredojevic Handledare: SMTX06 Erika Andersson Cederholm Kandidatuppsats Johan Hultman VT 2009 Förord Vi vill här ta tillfället i akt och tacka de personer som hjälp oss författare i arbetet med att genomföra och färdigställa denna uppsats. Ett stort tack riktas därför till… … Skånetrafiken och de intervjupersoner som välvilligt tog emot oss och gav oss material till studien: Karin Borgman, Kundservicechef Mia Gustafson, Kund & Marknadsföring Magnus Hedin, Trafikdirektör Therese Kropp, Ledningsstöd Birgitta Lundqvist, Platschef Peyman Sabet, Försäljningschef … våra handledare Erika Andersson Cederholm och Johan Hultman som under arbetets gång gett oss råd och vägledning. Malmö 4 juni 2009 _________________________________________________________________________ Anna Bergner Carolina von Rosen 1 Vanja Sredojevic Sammanfattning Titel: Det ska vara ”a” att åka kollektivt - en studie av servicens betydelse för organisationer som befinner sig på en marknad utan direkta konkurrenter Vad: Kandidatuppsats (SMTX06), Campus Helsingborg, Lunds Universitet, VT2009 Författare: Anna Bergner, Carolina von Rosen, Vanja Sredojevic Handledare: Erika Andersson Cederholm & Johan Hultman Nyckelord: Service, värdeskapande, offentliga organisationer, konkurrens, samarbete, kunder, relationer, mervärde, Skånetrafiken Problem: Dagens kollektivtrafik står inför en framtid med stora utmaningar. Befolkningstillväxten ökar och antalet människor som väljer att färdas kollektiv blir allt fler. Ett ökat behov av att åka kollektiv ställer i sin tur krav på ökad kapacitet i kollektivtrafiken. Att skapa en väl utvecklad kollektivtrafik är viktigt ur ett samhällsperspektiv. Det är av yttersta vikt att det finns en välutvecklad och attraktiv kollektivtrafik som dels tillgodoser samhället, dels den enskilde individen. För tjänsteföretag är ett kund- och servicefokus avgörande för att kunden ska välja en organisations tjänsteerbjudande. Syfte: Syftet med uppsatsen är att ta reda på vad service innebär för organisationer som verkar på marknader där det inte upplevs vara någon konkurrens. Metod: Vi har vid insamlandet av material använt oss kvalitativa ansatser. Denna metod har möjliggjort ett jämförande av teoretiskt och empiriskt material. Det teoretiska materialet kommer från böcker och vetenskapliga artiklar. Empiriskt material har samlats in genom sex öppna intervjuer med personer på ledningsnivå inom vårt valda fallföretag Skånetrafiken. Utöver intervjuerna utfördes dessutom en observation. Slutsatser: Service är det främsta verktyget till värdeskapande. Vilken marknadssituation en organisation verkar i är inte avgörande för vilken vikt den lägger vid service. Utifrån 2 framkomna resultat kan vi dra slutsatsen att service är av största vikt för att en organisation i det långa loppet ska överleva, oavsett vilken konkurrenssituation den befinner sig i. För nämnda organisationstyper, vilka vanligtvis är offentliga organisationer, ges service emellertid på ett annat plan, det ska främja ett högre syfte. För dessa organisationer handlar det om att främja samhället och tillgodose den enskilde individens behov idag, imorgon och i framtiden. Allas behov ska följaktligen tillgodoses på ett värdeskapande sätt – det är service. 3 Innehållsförteckning 1. Inledning – Varför service? ............................................................................................... 6 1.1 Dagens kollektivtrafik ................................................................................................. 6 1.2 Problemdiskussion....................................................................................................... 6 1.3 Syfte............................................................................................................................. 7 1.4 Frågeställningar ........................................................................................................... 8 2. Metod – vårt valda tillvägagångssätt ................................................................................. 9 2.1 Val av studieobjekt – Varför Skånetrafiken? .............................................................. 9 2.2 Skånetrafiken – en presentation................................................................................... 9 2.3 Intervjuer med ”Skånetrafikarna”.............................................................................. 10 2.4 Skånetrafikens glasögon ............................................................................................ 11 2.5 Trovärdighet och relevans ......................................................................................... 12 3. Teori – den vetenskapliga utgångspunkten ..................................................................... 13 3.1 Offentliga organisationer........................................................................................... 13 3.2 Konkurrens ................................................................................................................ 14 3.3 Samarbete .................................................................................................................. 15 3.4 Kunder ....................................................................................................................... 17 3.5 Relationer................................................................................................................... 17 3.6 Mervärde.................................................................................................................... 19 4. Analys – en tolkning av berättelserna.............................................................................. 20 4.1 Offentliga organisationer........................................................................................... 20 4.1.1 Kundfokus .......................................................................................................... 21 4.1.2 Värderingsstyrt ................................................................................................... 22 4.2 Konkurrens ................................................................................................................ 23 4.2.1 Drivkrafter .......................................................................................................... 23 4.2.2 Konkurrensutsatt kollektivtrafik......................................................................... 24 4.2.3 Varför åka kollektivt?......................................................................................... 25 4.2.4 Integrerat kollektivtrafiksystem.......................................................................... 26 4.3 Samarbete .................................................................................................................. 27 4.4 Kunder ....................................................................................................................... 27 4.4.1 Segmentering ...................................................................................................... 28 4.5 Relationer................................................................................................................... 29 4.5.1 Information ......................................................................................................... 30 4.6 Mervärde.................................................................................................................... 31 4.6.1 Kundtänk ............................................................................................................ 32 4.6.2 Tilläggstjänster ................................................................................................... 32 5. Avslutningsvis ................................................................................................................. 33 5.1 Slutsatser - vad har vi då kommit fram till? .............................................................. 33 5.1.1 Servicens innebörd ............................................................................................. 33 5.1.2 Konkret servicearbete ......................................................................................... 34 5.1.3 Värderingar förknippade med organisationen .................................................... 35 5.1.4 Syftet med service .............................................................................................. 35 5.2 Diskussion – resultaten i ett vidare sammanhang...................................................... 36 5.2.1 Servicens innebörd ............................................................................................. 36 5.2.2 Konkret servicearbete ......................................................................................... 37 5.2.3 Värderingar förknippade med organisationen .................................................... 38 5.3 Reflektioner – med facit i hand ................................................................................. 39 5.3.1 En återblick av arbetsprocessen.......................................................................... 39 4 5.3.2 En titt in i framtiden............................................................................................ 40 5.3.3 Sista ordet ........................................................................................................... 42 6. Källförteckning................................................................................................................ 43 6.1 Publicerande källor .................................................................................................... 43 6.2 Elektroniska källor..................................................................................................... 44 6.3 Muntliga källor .......................................................................................................... 45 6.4 Intervjuer ................................................................................................................... 45 7. Bilaga............................................................................................................................... 46 5 1. Inledning – Varför service? Med detta avsnitt vill vi väcka läsarens intresse och ge en bakgrund till det ämnesområde vi valt att studera. Vi bygger upp en diskussion kring ämne och argumenterar för studiens utgångspunkt. Problemdiskussionen kommer slutligen att mynna ut i studiens syfte varpå vi presenterar våra frågeställningar. Avsikten är att i denna inledande del öka läsarens förståelse kring ämnet service och därmed underbygga uppsatsens serviceperspektiv. 1.1 Dagens kollektivtrafik Dagens kollektivtrafik står inför en framtid med stora utmaningar. Befolkningstillväxten ökar och antalet människor som väljer att färdas kollektiv blir allt fler. Ett ökat behov av att åka kollektiv ställer i sin tur krav på ökad kapacitet i kollektivtrafiken. Sedan 1999 har antalet människor som åker kollektivt fördubblats i Skåne: ”Skåne är idag en av Sveriges mest expansiva regioner med stor inflyttning av människor och företag. Närheten till Köpenhamnsregionen ger en expansiv arbetsmarknad och potential för fortsatt ökat resande” (Skånetrafikens verksamhetsplan). Idag råder det emellertid bristande ban- och vägkapacitet vilket utgör ett hinder för ökad kollektivtrafik, något som i sin tur leder till förseningar, trängsel och ökat missnöje bland resenärer och operatörer. Att skapa en väl utvecklad kollektivtrafik är viktigt ur ett samhällsperspektiv, inte minst för att minska belastningen på miljön (TT/DN; Malmö Stad/Johnsson). 1.2 Problemdiskussion Enligt Thylefors (2007) bedriver offentliga organisationer sin verksamhet med andra förutsättningar än organisationer som befinner sig på en marknad där det finns likvärdiga konkurrenter. De är en del av vårt samhällssystem vars ändamål är att skapa samhällsnytta. Branschen för kollektivtrafik har från slutet av 1980-talet genomgått stora förändringar (Stålhammar & Haglund 1999). Utvecklingen av kollektivtrafiken har påverkat på vilket sätt trafikhuvudmän organiserar och styr verksamheten. På samma sätt har resenären blivit alltmer krävande till följd av ökad kunskap och större möjlighet att söka information. 6 Kollektivt resande fortsätter att öka och målet är att denna positiva spiral skall fortsätta i samma riktning. Vi finner det intressant att undersöka vilken roll service har för Skånetrafiken när det kommer till att behålla nuvarande kunder och öka antalet nya, det vill säga servicens roll i kollektivtrafiken. Mer än att skapa en väl utvecklad kollektivtrafik bör denna även vara attraktiv för att på så vis locka fler människor till att kontinuerligt använda kollektivtrafiken som färdmedel. Av den orsaken finner vi det särskilt intressant att studera Skånetrafikens relation till service och dess påverkan på verksamheten. Under utbildningens gång har vi kommit i kontakt med Grönroos (2008) vars påstående om att alla företag ställs inför tjänstekonkurrens och att ingen undgår den, fångade vårt intresse. Begreppet tjänstekonkurrens kan definieras som en konkurrenssituation där kärnan i erbjudandet, det vill säga tjänsten eller den fysiska produkten, är en förutsättning för att skapa hållbara konkurrensfördelar, men där ett totalt tjänsteerbjudande, inkluderat olika typer av stödtjänster till kärnlösningen, är det som företaget faktiskt konkurrerar med. Detta kräver att företag anlägger ett serviceperspektiv och på så sätt stödjer kundernas aktiviteter på ett bättre sätt än sina konkurrenter. Grönroos (2008:17) förklarar vidare att den grad av kund- och servicefokus som ett företag lägger på dess tjänster är avgörande för om kunden stannar kvar eller ser sig om efter andra alternativ. Avsikten med denna uppsats är emellertid inte att studera begreppet tjänstekonkurrens. Anledningen till att vi har valt att föra denna diskussion på tal här är att begreppet på ett tydligt sätt klarlägger servicens betydelse i konkurrenssituationer. Något som ledde oss vidare till tankar kring servicens betydelse i motsatta marknadssituationer - sådana utan konkurrens. Kan samma resonemang om servicens betydelse appliceras även på organisationer som inte har konkurrenter? Eller är servicen i sådana situationer av mindre vikt? Ovanstående resonemang för oss vidare till uppsatsens syfte och frågeställningar. 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att ta reda på vad service innebär för organisationer som verkar på marknader där det inte upplevs vara någon konkurrens. De organisationer som inte har konkurrenter är i regel offentliga organisationer vilket är anledningen till att vi har valt att basera studiens undersökning på en offentlig organisation inom ett, i södra Sverige, aktuellt ämne – Skånetrafiken och det kollektiva resandet. 7 1.4 Frågeställningar För att kunna uppnå syftet med uppsatsen väljer vi att utgå från ett ledningsperspektiv. Detta av anledningen att offentliga organisationer ofta styrs av regler vilka sätts av personer i ledningspositioner. Följande frågeställningar har därför formulerats: • Vad innebär service för personer i ledande positioner inom Skånetrafiken? • Hur arbetar Skånetrafiken konkret med service? • Vilka värderingar vill Skånetrafiken förknippa med organisationen? 8 2. Metod – vårt valda tillvägagångssätt I metodavsnittet framställer vi val av studieobjekt, förhållningssätt samt tillvägagångssätt vid insamling och bearbetning av det empiriska materialet. Syftet med avsnittet är att ge läsaren en ökad förståelse för studiens syfte och utgångspunkt. Vi vill härmed underlätta läsarens möjlighet att följa med i undersökningen och utvärdera resultatet. Metoden ska följaktligen bidra till att skapa en bättre förståelse för de val vi gjort och varför. 2.1 Val av studieobjekt – Varför Skånetrafiken? För att praktiskt kunna redogöra för vårt syfte samt svara på valda frågeställningar har vi, som tidigare nämnts, valt att grunda studien på ett fallföretag (Bryman 2002:64–65) som verkar på en marknad där det inte upplevs finnas konkurrens. Det utvalda fallföretaget, Skånetrafiken, är en organisation som verkar i en tjänsteintensiv bransch vilken ständigt växer och får allt mer betydelse för samhälle och miljö. Skånetrafiken är ett tjänsteföretag som eftersträvar att tillgodose kundens vardagliga transportbehov. Med tanke på dagens situation med ökande befolkningstillväxt och hot om klimatförändringar anser vi det vara högst relevant och intressant att föra en diskussion kring servicens betydelse i kollektivtrafiken. 2.2 Skånetrafiken – en presentation I Sverige har varje län en trafikhuvudman som ansvarar för lokal och regional linjetrafik. På uppdrag av regionfullmäktige drivs kollektivtrafiken i Skåne av Skånetrafiken. Organisationen är en förvaltning inom Region Skåne och har ett övergripande ansvar för stadsbussar, regionbussar, Pågatåg, Öresundståg och serviceresor i Skåne. Organisationen har en politisk ledning och en nämnd, som tar de stora övergripande besluten om till exempel budget, biljettpriser, och inköp av tåg. Efter riktlinjer från Region Skåne arbetar Skånetrafiken med att sköta och utveckla kollektivtrafiken. All drift handlas upp av entreprenörer, Skånetrafiken samarbetar följaktligen med en mängd olika aktörer, både entreprenörer och offentliga aktörer, för att kollektivtrafiken ska fungera så bra som möjligt. Några av Skånetrafikens mål är att ha god trafikförsörjning, god tillgänglighet, att öka resandet med minst tre procent per år, samt att bidra till en bättre miljö och en effektiv 9 resursanvändning. Visionen är att vara ”det självklara valet för dig som reser i Skåne”. För att nå denna vision arbetar Skånetrafiken med fyra strategier: att skapa ett rundare Skåne, växa i starka stråk, samverka med andra, samt frihet. Skånetrafiken ska genom en god kollektivtrafik göra det enkelt att resa till i stort sett alla orter i Skåne (Skånetrafiken). 2.3 Intervjuer med ”Skånetrafikarna” Vi har valt att arbeta med en kvalitativ forskningsstrategi och, på grund av frågeställningarnas utformning, tillämpat detta genom intervjuer. Denna ansats valdes för att få fram intervjupersonernas uppfattning och tolkning av deras sociala verklighet samt för att de själva skulle kunna välja med vilka ord frågorna besvaras. Valet att utföra studien utifrån ett företagsperspektiv gjorde att kvalitativa semi-strukturerade intervjuer med fem olika teman och öppna frågor valdes som lämpligast (Bryman 2002). Detta för att intervjupersonerna skulle kunna svara fritt på frågorna, och även för att vi skulle kunna vägleda dem så att vi skulle kunna få de förhållandevis specifika svar vi eftersträvade. Det gav oss utrymme att tolka respondentens svar under tiden intervjun utförs, och på så sätt påverka processen och rikta uppmärksamheten på vad vi ansåg mest relevant för uppsatsens syfte. Ett brett underlag av relevant empiriskt material har gjort det möjligt för oss att tränga djupare in i analysen. Urval av intervjupersoner har gjorts med en kombination av tillfällighetsurval samt snöbolls- och kedjeurval av de anledningarna att personerna på fallföretaget var svåra att få tag i samt att vi inte hade tillräcklig information om medarbetarna på Skånetrafiken för att i förväg kunna ställa upp en urvalsram (Bryman 2002:313). Vi började med att kontakta Skånetrafikens huvudkontor i Hässleholm. På Skånetrafikens hemsida fick vi tag i information om organisationens trafikdirektör och ledningsstöd. Då vi inte fick tag i Skånetrafikens trafikdirektör kom vi istället kontakt med organisationens ledningsstöd som vi sedan bokade in en intervju med. Vi fick slutligen tag i både trafikdirektören och kund- och marknadsföringsansvarig varpå vi bokade in intervju med respektive person. Dessa personer gav oss vidare råd och information om ytterligare lämpliga personer som skulle kunna bidra med relevant information i förhållande till uppsatsens syfte. Vi kontaktade och bokade in intervjuer även med Skånetrafikens försäljningschef, kundservicechef samt platschefen i Lund. Vi genomförde en intervju på huvudkontoret i Hässleholm, fyra stycken på kontoret i Lund samt en intervju på stadsbiblioteket i Malmö. Detta gav oss sammanlagt sex stycken intervjuer vilka varade i 10 ungefär en timme vardera. Alla intervjuer baserades på samma frågor uppdelade i fem genomgående teman, vilka delvis bidrog till att skapa en tydlig struktur då vi genomförde samtliga intervjuer, delvis understödde att frågorna tolkades korrekt av de intervjuade personerna. Organisationen, kunder, konkurrenter, service och värde var de teman som vägledde oss genom intervjuerna. Samtliga intervjuer spelades in med diktafon varpå vi transkriberade intervjuerna samma dag som de genomfördes. För att delge läsaren en mer levande text har vi valt att blanda orden medarbetare och intervjupersoner genomgående i uppsatsen. Medarbetare och intervjupersoner används alltså synonymt. De personer som intervjuades arbetar på ledningsnivå inom Skånetrafiken. Efter önskemål från Skånetrafiken har vi valt att i uppsatsen inte återge vem av intervjupersonerna som säger vad. Intervjupersonerna har alla på ett individuellt plan belyst hur organisationen arbetar med service och vad service betyder för medarbetarna inom organisationen. Syftet med intervjuerna är följaktligen att förstå verkligheten genom undersökningspersonernas åsikter och uppfattningar. Vi strävar därför efter att redovisa för hur undersökningspersonerna uppfattar servicens betydelse, inte att återge vårt eget perspektiv (Bryman 2002:264,37– 38). 2.4 Skånetrafikens glasögon Som komplement till intervjuerna hade vi möjlighet att delta under en av Skånetrafikens utbildningsdagar som pågick under samma period som vi genomförde intervjuerna. Tanken bakom observationen var att den skulle fungera som ett stöd till intervjuerna, det vill säga förstärka tillförlitligheten av den information som kom fram under intervjuprocessen. Vi valde att genomföra den typ av observation som Bryman (2002) väljer att kalla ickedeltagande observation och i likhet med denna typ av observation iakttog vi deltagarna på utbildningsdagen. Vi antecknade även hur deltagarna betedde sig i miljön samt den information som framfördes, ett arbetssätt som kan liknas vid en ostrukturerad observation (Bryman 2002). Observationen genomfördes under tre timmar en förmiddag på Grand Hotel i Lund. Utbildningsdagarnas främsta fokus låg på vad Skånetrafiken väljer att benämna KundSkap. KundSkap är en av Skånetrafikens fem värderingar och innebär att kundens behov och önskemål står i fokus. Skånetrafiken anser sig ha kunskap och ska vara lyhörda vilket i sin tur ska öka deras möjligheter att bli ännu bättre (Skånetrafikens verksamhetsplan). Utbildningsdagarnas främsta syfte är att sprida Skånetrafikens budskap 11 gällande organisationens kundinriktning till de interna kunderna, det vill säga Skånetrafikens medarbetare. De personer som ansvarar för utbildningsdagarna avser således att informera, inspirera och engagera Skånetrafikens medarbetare. Vi fick som observatörer under en av utbildningsdagarna ta på oss Skånetrafikens glasögon och uppleva hur det är att arbeta i organisationen. Observationen har fungerat som ett komplement till vårt övriga empiriska material eftersom vi fick möjligheten att observera hur Skånetrafiken praktiskt arbetar mot en kundinriktad verksamhet. Observationen var även betydelsefull för vår studie eftersom det genomgående ämnet var service med inriktning på kunden. Inte förrän vi agerade som observatörer under en av utbildningsdagarna fick vi en bild om hur Skånetrafiken arbetar för att sprida organisationens ambitioner att blir mer kundinriktade. Att själva vara på plats under en av utbildningsdagarna möjliggjorde iakttagelser av delvis sinnesstämningen, delvis interaktionen mellan de personer som undervisade och de personer som lyssnade. 2.5 Trovärdighet och relevans Två av de viktigaste kriterierna för bedömning av samhällsvetenskapliga undersökningar är reliabilitet (tillförlitlighet) och validitet (giltighet). Det finns emellertid forskare som anser att begreppen är oanvändbara och olämpliga inom kvalitativ forskning och bland annat föreslås då istället trovärdighet och relevans som kriterier för hur pass bra en kvalitativ undersökning är. Eftersom vi undersökning är av kvalitativ karaktär väljer vi att bedöma vår egen undersökning utifrån de sistnämnda kriterierna. Trovärdigheten i vår studie ska bland annat visa på hur tillförlitliga, överförbara, och pålitliga resultaten är. Med det menar vi att så korrekt som möjligt återge de tillfrågade intervjupersonernas perspektiv på verkligheten inom Skånetrafiken. De resultat som framkommit är ämnade att i viss mån kunna överföras till andra offentliga organisationer. Pålitligheten har vi säkerställt genom dokumentation av intervjuer och observation, vars relevanta delar redovisas i analysen. Relevansen ska bedöma undersökningens betydelse för ämnesområdet service inom offentliga organisationer, samt vilket bidrag det kan lämna till litteraturen inom området (Bryman 2007:43;45-46). 12 3. Teori – den vetenskapliga utgångspunkten I denna del av uppsatsen kommer vi att redogöra för utvalda teorier och ingående förklara dessa i syfte att kasta ljus på valda ämnesområden. Teorierna har valts med utgångspunkt i värdeskapande. Stycket inleds med en redovisning av offentliga organisationer för att under redogörelsens gång smalnas ner och mynna ut i teorier om tjänsteerbjudandens möjligheter till mervärde. För att underlätta för läsaren har vi i teoriavsnittet valt att utforma en struktur som baseras på sex olika huvudrubriker vilka sedan återkommer i analysavsnittet. 3.1 Offentliga organisationer En organisation som vill fungera som en tjänsteorganisation kan i allmänna ordalag formulera sin affärsidé eller servicevision som följer: ”Organisationens affärsidé är att förse utvalda kunder med serviceprocesser som stöder deras dagliga aktiviteter och processer på ett värdeskapande sätt” (Grönroos 2008:213). Denna formulering understryker att den tjänst som tillhandahålls ska skapa värde för kunden, det vill säga att kundens situation ska ha förbättrats efter användandet av tjänsten. Att den service som en organisation ger ska skapa värde för den enskilde kunden gäller för alla organisationer, även offentliga. De sistnämnda har emellertid ytterligare ett ansvar vilket är att servicen som ges ska gynna hela samhället (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003:28). Det långsiktiga målet för offentliga organisationer är sålunda att öka samhällsnyttan. Dessa organisationer arbetar dock under vissa begränsningar och måste ta hänsyn till en rad bestämmelser gällande beslut som ska tas (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:267). Inom den offentliga sektorn kan förutsättningarna för att ge god service se annorlunda ut på grund av att organisationerna inom den drivs av offentligt valda politiker (Boisclair 2008:45). Det är regeringen och dess politiker som avgör vilka samhälleliga behov som måste tillfredställas. Hur det ska göras är däremot upp till organisationen att bestämma. Detta innebär att ansvaret för hur tjänsten, och servicen kring den, utformas ligger på organisationen i fråga (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:267). Offentliga organisationer måste emellertid inse att människor ofta har en bild av deras produkt eller tjänst som är sämre än verkligheten och de måste därför sträva efter att förbättra dess attraktivitet. Det gäller särskilt då organisationer vill locka nya användare till 13 att regelbundet börja använda tjänsten (Disney 1998:114). Tjänsteorganisationer måste identifiera vilka behov kunden har och hur behovet ska tillfredställas. Vissa författare menar att kunden hos offentliga organisationer emellertid kan vara både den enskilde individen och samhället i stort, även om offentliga organisationer på senare år börjat anpassa tjänster allt mer efter just den enskilde individen. Andra menar att offentliga organisationers intresse är att tillfredsställa vissa av samhällets behov, inte utvalda individers behov, och dessutom inom vissa ramar. Men oavsett vem som är kunden så ska organisationen arbeta för att stimulera en positiv arbetsattityd hos de anställda samt öka deras lojalitet till organisationen och fokusering på organisationens gemensamma mål. Inom offentliga organisationer är samordning mellan olika avdelningar och mellan de anställda en väsentlig del i detta arbete eftersom eventuella brister i samordning kan leda till problem i kommunikation mellan avdelningar. Detta kan i sin tur leda till att organisationen får svårt att nå fastställda mål (Disney 1998:114; HagedornRasmussen & Vogelius 2003:22,28; Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:267– 272). I följande stycke tittar vi närmare på offentliga organisationer i samband med konkurrens. 3.2 Konkurrens Tjänsteorganisationer som transportverksamheter har alltid agerat utifrån antagandet att tjänster är avgörande för framgång och därmed något som organisationer konkurrerar med. På så vis är kärnprodukten endast en del i skapandet av konkurrensfördelar och istället bör fokus ligga på service. Som tidigare nämnts måste kärnprodukten följaktligen utvecklas till ett tjänsteerbjudande som omfattar värdehöjande tjänstekomponenter för att ge organisationen konkurrenskraft. Tjänstekonkurrens är sålunda aktuellt för de flesta organisationer och de som inte tillämpar en servicelogik får problem (Grönroos 2008:24– 25; Andersson & Larsson 2006:9–10). För offentliga organisationer kan emellertid drivkrafter för kundfokus och servicelogik saknas till skillnad mot organisationer som befinner sig i konkurrens. I många fall har offentliga organisationer få incitament till att förbättra servicen och se till kundens behov. I sådana fall kan politiker ta beslut om att omvandla kundens behov till lagar och regler som organisationen därmed måste följa (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:272). Oavsett vilken marknadssituation 14 organisationer befinner sig i möter de dagligen utmaningar och här är den offentliga sektorn inget undantag. Offentliga organisationer som kollektivtrafiken möter möjligtvis inte direkt konkurrens men däremot indirekt konkurrens i form av den privata bilmarknaden med vilken kollektivtrafiken konkurrerar om både trafikframkomlighet och kunder. För att gynna kollektivtrafiken försöker politiker främja ett integrerat transportsystem. Systemet måste i sin tur baseras på service då det är den viktigaste faktorn till att lyckas och öka marknadsandelen. För att kollektivtrafiken ska kunna ta marknadsandelar från den privata bilmarknaden är det emellertid viktigt för bilisten att alternativet är pålitligt, snabbt, och välkomnande (Disney 1998:116–117). Som en kontrast till konkurrens handlar nästa stycke om samarbete där det beskrivs hur det kan bidra till värde för både kund och organisation. 3.3 Samarbete Tjänsteerbjudanden finns inom alla organisationer och kan utvecklas genom att riktlinjer tas fram som visar vad organisationen i fråga avser göra, för vilket kundsegment, hur det ska göras samt med vilka resurser. Det är således inte givet att en organisation ska utföra alla aktiviteter i tjänsteerbjudandet, andra aktörer kan utföra valda delar av det för att på så sätt öka värdet på tjänsten (Andersson & Larsson 2006:12–14, 25-27; Grönroos 2008:213). I kombination av att kunder idag är mer krävande än förr och tjänsteerbjudanden mer komplexa har nätverk av organisationer växt fram inom vilka olika aktörer samarbetar för att erbjuda kunden en tjänst som skapar värde för den sistnämnde (Fragidis, Tarabanis & Koumpis 2006). Samarbeten mellan olika aktörer blir följaktligen idag allt vanligare. För offentliga organisationer speciellt kan samarbeten med andra aktörer förändra hur organisationen agerar på så sätt att de anställda tvingas till ett mer kundinriktat arbetssätt gentemot de nya aktörerna i samarbetet och påverkar därmed även människors uppfattning om organisationen. Att organisationer skapar relationer och ingår i nätverk med varandra har således bidragit till behovet av att skapa interna marknadsföringsprocesser som då även inkluderar personalen inom andra organisationer. Tjänsteorganisationen och dess samverkande aktörer blir därmed en enda interaktiv organisation inom vilken man tillsammans skapar värde för kunderna och på så sätt även för sig själva (Grönroos 2008:365–366; Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:270; Andersson & Larsson 2006:9–12, 91-92; Fragidis, Tarabanis & Koumpis 2006). 15 En av anledningarna till att offentliga organisationer samarbetar med andra aktörer är för att de tillsammans kan skapa ett tjänsteerbjudande som ger ökat värde i motsats till om varje organisation enskilt komponerat ihop tjänsteerbjudandet. Ett sådant ökat värde bidrar till framgång för respektive organisation i nätverket. Risken med många inblandade organisationer är emellertid att respektive aktör söker se till sitt eget intresse istället för att främja helheten. Syftet med ett samarbete är ju emellertid att skapa en långsiktig relation som ska gynna alla inblandade aktörer och kunden de tillsammans slutligen servar. För att lyckas med detta bör ledningen inom organisationen se till människorna inom den och arbeta för att skapa relationer mellan dem. Det är av största vikt att alla inom nätverket uppfattar servicens betydelse och att allt arbete genomsyras av ett kundfokuserat sätt, oavsett om det är arbete till en annan medarbetare eller till kunden (Cooke & Davidson 2006:4). Inom en sådan interaktiv organisation där värde för kunderna skapas tillsammans och där det är av betydelse att alla anställda på alla nivåer i organisationen ska ha ett tankesätt där kund och service är det centrala är, som tidigare nämnts, tillämpning av intern marknadsföring ett sätt att säkerställa arbetet på (Grönroos 2008:366–373). Att kund och service ska vara centralt för personer som arbetar i tjänsteorganisationer är emellertid inte alltid en självklarhet. Personal med bristande intresse för service kan sålunda orsaka problem som i slutändan leder till att kunder av olika anledningar lämnar organisationen (Disney 1998:113). För att förhindra liknande problem kan organisationer tillämpa intern marknadsföring som kan vara användbar i olika situationer, exempelvis för att uppmuntra anställda att låta servicetänkandet vägleda deras tankar och agerande. De övergripande syftena är att säkerställa att alla anställda är motiverade på ett kundfokuserat och serviceinriktat sätt, att locka och hålla kvar duktig personal, att säkerställa att tjänster inom organisationen och mellan olika samarbetspartners tillhandahålls på ett kundfokuserat sätt, samt att ge anställda det stöd som behövs för att ta det ansvar som krävs av dem (Grönroos 2008:370–373). Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999:265–267) menar emellertid att personalen i offentliga organisationer vanligtvis accepterar att arbeta efter regler och att det oftast finns en tendens att ta det säkra före det osäkra, därför placeras det ingen vikt på att förbättra den serviceprocess som skapar värde mest. Offentliga organisationer bör således intressera sig för utbildning eftersom det hjälper att förändra sättet organisationen beter sig på och sättet på vilken den uppfattas (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:270). Ytterligare en aspekt som 16 organisationer intresserar sig för är kunden, varför följande stycke belyser dennes roll i sammanhanget. 3.4 Kunder Kunder har idag mer kunskap och blir därmed mer krävande (Grönroos 2008:25). Organisationer som driver kollektivtrafik måste därför, enligt Disney (1998:116–117) undersöka vilka behov kunden har gällande vilka sträckor och vilka tider som kunden önskar för att på så sätt kunna ge den service som tillfredställer kundens behov. Andra författare påstår dock att kundernas individuella behov inte är det främsta intresset för offentliga organisationer och därför inte heller marknadsföringen (Dewhurst, MartõÂnezLorente & Dale 1999:271). För offentliga organisationer är det viktigare att minska kostnader än att förbättra kvaliteten eftersom bättre kvalitet och därmed större kundnöjdhet inte leder till större efterfrågan. Om detta stämmer så finns det ingen anledning till att lyssna på kundernas behov eller önskemål (Sherman i Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:267–268). Generellt sett vill kunder ha bekvämlighet, mindre problem och mindre krångel i användandet av de tjänster de köper. Med andra ord söker de efter värde och service med bättre kvalitet. Regeringen är skyldig att tillhandahålla samhället bästa möjliga service eftersom invånarna har betalat för den själva genom skatt (UK Government i Magd & Curry 2003:264–266). Offentliga organisationer blir ofta kritiserade och det är därför viktigt att informera sina kunder och allmänheten om vad det är de gör (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999:271). Boisclair (2008:45) påstår däremot, som tidigare nämnts, att alla organisationer som står under regeringens styre har ett slags monopol och därför måste kunder acceptera den service som erbjuds, oavsett hur bra eller dålig den är. Detta synsätt går emot tanken om att även offentliga organisationer måste vinna sina kunder (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003:22). Följande stycke klarlägger kunders relation med den organisation vars tjänster denne använder och på vilket sätt en relation är värdeskapande. 3.5 Relationer Som en fortsättning av föregående stycke kommer vi här in på relationen kund och organisation emellan. Som tidigare nämnts är kunden inte intresserad i själva tjänsten i sig 17 utan vad han eller hon får ut av att använda den. Det är således processen med att skapa tjänsten som är intressant för organisationen då det är en bidragande faktor till det resultat som kunden upplever och utvärderar (Fragidis, Tarabanis & Koumpis 2006). Värde är följaktligen det som kunder upplever i sina dagliga aktiviteter och i det möte som sker med tjänsteorganisationen i samband med användande av tjänster, information, personliga kontakter och andra element i en pågående relation. En stor del av värdeskapande kommer därmed från människor – chefer, andra anställda i organisationen, samarbetspartners och även organisationens kunder (Grönroos 2008:22–24, 156; Roos, Fernström & Pike 2006:7– 10, 97-98; Larsson 2005:7). Enlig Grönroos (2008) bör konkurrensutsatta företag samla in mesta möjliga information om kunderna för att sedan kunna rikta annonskampanjer och säljkontakter och på så sätt kunna skapa en relation med kunden. När relationen mellan företaget och kunden är kontinuerlig och stabil samt sköts på ett skickligt sätt som tillfredställer kundernas krav skapas nytta för kunden. För att företag ska kunna utvecklas på ett hållbart sätt bör de prioritera uppbyggnaden av långsiktiga relationer framför kortsiktiga vinster (Grönroos 2008:22–24; Roos, Fernström & Pike 2006:7–10; Larsson 2005:7). Idag erbjuder företag i allt större utsträckning tjänster än fysiska produkter. Då tjänster allt som oftast produceras i samverkan med kunden hamnar fokus på relationen till kunden och behovet av en långsiktig relation parterna emellan. En del författare menar att ett företag inte kan nå framgång utan anställda med höga serviceideal. Personalen är en del av de resurser som företag har och bidrar därmed till företagets värdeskapande. Anställda på såväl ledningsnivå som operativ nivå är således av betydelse för tjänsteföretags möjligheter till framgång (Grönroos 2008:22–24; Roos, Fernström & Pike 2006:7–10; Larsson 2005:7). Vissa hävdar alltså att personalen är den centrala och den som organisationen ska fokusera på medan andra hävdar att fokus bör ligga på kunden (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003:28). För att skapa lojalitet hos kunder, och därmed en relation, måste företag följaktligen tillhandahålla en service utöver det som normalt betecknas som god och således erbjuda en kvalitet som gör kunder mycket nöjda (Disney 1998:117). Företag måste få sina kunder att lita på det i alla avseenden och alla situationer (Grönroos 2008:146). Kunders förtroende får aldrig skadas på grund av ett negativt servicemöte eller bristfällig information. Organisationer kan vinna förtroende genom att minska den 18 upplevda risken. Det kan organisationen göra genom att informera kunden så att denne har den kunskap som behövs för att känna att han eller hon kan lita på företaget (McCarthy 1997 i Larsson 2005:7). Trots hårt arbete bakom förtroendeskapande har företag mycket att vinna på en förbättrad kvalitet i tjänsteerbjudandet. Exempelvis är det endast de kunder som menar sig vara mycket nöjda som ger positiv word of mouth medan missnöjda kunder förväntas göra det omvända, sprida negativ word of mouth (McCarthy 1997 i Larsson 2005:6-8; Grönroos 2008:147; Andersson & Larsson 2006:220–232). I stycket som följer ges exempel för hur ett tjänsteerbjudande kan skapa mervärde för organisationer. 3.6 Mervärde Genom att arbeta med kompletterande tjänster kan det skapa mervärde för kärntjänsten vilket är något som organisationer vanligtvis strävar efter. Ett sådant värde kan vara både positivt och negativt. Positivt mervärde till följd av exempelvis tillmötesgående personal och effektiv kundhantering bidrar positivt till det upplevda värdet (Grönroos 2008:159). Offentliga organisationer som ingår i samarbeten med externa tjänsteleverantörer gör det i syfte att öka värdet på den tjänst som tillhandahålls. Genom att samarbeta i nätverk kan synergieffekter skapas vilka har förmåga att ge största möjliga värde till alla inblandade parter (Cooke & Davidson 2006:4; Disney 1998:114). I en organisation kan utbildning och informationsstöd indirekt ses som tilläggstjänster som skapar mervärde. Dessa aktiviteter förbättrar sålunda företagets kontakter med kunderna och förhöjer på så sätt värdet på kärnlösningen (Grönroos 2008:25, 374-378; Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003:20). Om de kompletterande tjänsterna däremot framkallar dålig klagomålshantering eller förseningar blir det upplevda kundvärdet istället negativt. Sådana tjänster som är tänkta att öka värdet kan följaktligen istället skapa problem (Grönroos 2008:159). Inom samarbeten måste till exempel den aktör som utför en del av den offentliga organisationens tjänster ta ansvar för att göra det på ett kundfokuserat sätt då servicen för kunden är värdeskapande. Skulle tjänsten istället utföras på ett sätt som motverkar serviceinriktningen, som den offentliga organisationen eftersträvar, kan det istället leda till negativt mervärde. Något som således kan gälla för både samarbetspartners som interna marknadsföringsaktiviteter (Cooke & Davidson 2006:4; Grönroos 2008:159). Med risk för negativt värdeskapande bör strävan efter mervärde endast ske genom förbättring av de tjänster som redan finns, inte genom skapandet av nya (Grönroos 2008:159) 19 4. Analys – en tolkning av berättelserna I avsnittet som följer används valda teorier som utgångspunkt för att göra en djupgående analys av den empiri som har framkommit. Samma rubriker som i teoridelen återfinns även här för att läsaren lätt ska kunna bläddra mellan dessa två avsnitt. I denna analysdel har vi emellertid lagt till fler underrubriker i syfte att skapa en översiktig bild av analysens områden. I avsnittet åskådliggörs information som intervjupersonerna och observationen bidrog med och som har hjälpt oss att bearbeta materialet. 4.1 Offentliga organisationer Skånetrafiken verksamhetsidé och vision förklarar, i enlighet med Grönroos (2008) konstaterande om hur ett tjänsteföretags bör formulera sin verksamhetsidé och vision, varför Skånetrafiken finns och vad det erbjuder. Organisationens verksamhetsidé är att erbjuda attraktiva tillsammansresor för en positiv utveckling i Skåne och deras vision lyder ”Skånetrafiken – det självklara valet för dig som reser i Skåne” (Skånetrafikens verksamhetsplan). Utifrån verksamhetsidén och visionen strävar organisationen efter att skapa ett värde, delvis för samhället, delvis för den enskilda resenären, genom att erbjuda dessa en väl utvecklad och attraktiv kollektivtrafik. Med andra ord ska samhällets utveckling samt den enskilda resenärens situation förbättras efter användandet av Skånetrafikens tjänster inom kollektivtrafiken (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003:28). Skånetrafiken befinner dock sig i en speciell situation eftersom den å ena sidan, som en offentlig verksamhet, styrs av politiska beslut, å den andra är ”en kommersiell verksamhet som fungerar på marknadens villkor i konkurrens med andra trafikslag” (Verksamhetsplan). Det går således inte att fullt ut likna Skånetrafiken med företag som befinner på en konkurrensutsatt marknad eftersom den ingår som en del av vårt samhällssystem och sköter verksamheten utan direkt vinstintresse – Skånetrafikens långsiktiga mål är sålunda att öka samhällsnyttan. Det är politikerna som avgör vilka samhälleliga behov Skånetrafiken måste tillfredsställa. Därefter är det Skånetrafiken som ansvarar för att och hur arbetet med att nå målen genomförs. Detta innebär alltså att det ligger i Skånetrafikens händer att utforma tjänsterna samt kringliggande service (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003; Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999). Som komplement till organisationens vision har Skånetrafiken tagit fram ett långsiktigt 20 mål vars främsta syfte är att skapa en intern drivkraft – att ha största andelen nöjda kunder inom kollektivtrafiken till år 2018 (Skånetrafikens verksamhetsplan). Detta mål speglar Skånetrafikens ambition att skapa en attraktiv kollektivtrafik. Disney (1998) menar dock att offentliga organisationer, på grund av människors till synes negativa bild av denna typ av organisation, måste anstränga sig ytterligare för att skapa ett ännu mer attraktivt tjänsteerbjudande, och därmed kunna locka fler människor att regelbundet börja åka kollektivt. En av intervjupersonerna talar om hur organisationen, genom olika marknadskanaler, arbetar med detta för att omvända människors negativa bild. Organisationen försöker framhålla fördelarna med att åka kollektivt såsom miljö-, tids- och bekvämlighetsaspekten samt de ekonomiska fördelarna. Vidare jobbar Skånetrafiken, enligt samma person, med att ta fram olika tjänsteerbjudanden som besvarar kundens behov. Det går ut på att, genom konsekvent arbete, ta fram väl fungerande modeller som efter hand appliceras på olika geografiska områden. 4.1.1 Kundfokus Skånetrafikens mål att varje år, fram till år 2020, öka resandet med tre procent har i likhet med Disney (1998), enligt en intervjuperson, varit att arbeta mer med kundfokus och att anpassa tjänsterna för den enskilde individen. För Skånetrafiken är kunden främst den dagliga resenären men då organisationen även ska tjäna ett högre syfte, samhällsnyttan, kan hela samhället i sig också ses som en slags kund som organisationen ska tillfredställa. Enligt Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999) bör organisationer emellertid, oavsett vem som är kunden, skapa en positiv och fokuserad arbetsattityd bland de anställda för att nå gemensamma mål. Enligt en intervjuperson är det här något som Skånetrafiken gör och denne påstår vidare att kundfokus genomsyrar hela organisationens arbete. För de anställda som har direktkontakt med kunden har Skånetrafiken tagit fram nya bemötandestrategier som ska hjälpa personalen mot en god kundhantering. Enligt en annan intervjuperson är organisationen medveten om att den bara får en chans på sig att göra ett bra intryck på kunden. Skånetrafiken har alltså insett värdet av ett positivt servicemöte med tillmötesgående personal, eller kanske ännu viktigare, bristen på förtroende vid ett negativt sådant. Skånetrafikens alltigenom kundfokuserade arbete kan liknas vid idén om intern marknadsföring där de övergripande syftena är att säkerställa att alla anställda är motiverade på ett kundfokuserat och serviceinriktat sätt (Grönroos 2008). För att nå 21 gemensamma mål räcker det emellertid inte med att de anställda var för sig arbetar kundfokuserat utan det krävs även samordning avdelningarna emellan, något som i en offentlig organisation är en väsentlig del i arbetet med att nå uppsatta mål (Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999). De flesta intervjupersoner på Skånetrafiken menar att organisationen på olika sätt arbetar mycket med bland annat utbildnings-/medarbetardagar och så kallade värderingsresor för alla anställda, båda vilka vi analyserar mer ingående längre fram, något som kan ses som samordning mellan avdelningar. En intervjuperson förklarar att Skånetrafiken har lagt ner mycket tid på att ta fram vilka värderingar som organisationen står för och vill ska genomsyra arbetet. Detta görs i syfte att alla anställda i organisationen ska känna samhörighet oavsett på vilken avdelning de arbetar, samt att alla ska förstå vad som är viktigt för att Skånetrafiken ska kunna göra ett bra jobb. Värderingarna är KundSkap, Skånenytta, Tillsammans, Glädje, och Tydlighet och fungerar således som en kompass för alla anställda i deras dagliga arbete. KundSkap innebär att lyssna till kundernas behov och önskemål, medan Skånenyttan syftar till samhällsnyttan, alltså att utveckla samhället i Skåne på ett bra sätt. Tillsammans syftar till delaktigheten med alla samarbetspartners och Glädje handlar om att vara stolt och engagerad i sitt arbete. Tydlighet, slutligen, handlar just om att vara tydlig och att inge förtroende (Skånetrafikens verksamhetsplan). 4.1.2 Värderingsstyrt Enligt en intervjuperson finns det ett regelverk som personalen arbetar efter, men att organisationen är väldigt mycket värderingsstyrd. Vi uppfattade detta som att personalen har befogenheter att hantera situationer på det sätt de finner det mest lämpligt och att låta sig styras av värderingarna snarare än av reglerna. Om detta stämmer så går det emot Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dales (1999) tankesätt om att offentliga organisationer styrs mycket av regler. För att kunna ge stöd åt de anställda så att de kan ta det ansvar som krävs av dem behövs det intern marknadsföring (Grönroos 2008). Det finns ett intranät på Skånetrafiken som, enligt en annan intervjuperson, hjälper de anställda i sitt beslutsfattande. På intranätet skrivs det om någonting speciellt har hänt, varför det har hänt, om resegarantin gäller och så vidare, för att personalen snabbt ska kunna ta del av den information den behöver för att kunna ge snabbt svar och bra service åt kunderna. Intranätet kan indirekt ses som en tilläggstjänst. Om det fungerar så som intervjupersonen 22 beskriver det, då skapas det mervärde och förhöjer, enligt Grönroos (2008), värdet på kärnlösningen. 4.2 Konkurrens Grönroos (2008) påstående om att de flesta organisationer befinner sig i tjänstekonkurrens och att arbetet där måste influeras av service stämmer till en viss del in även på Skånetrafiken. För Skånetrafiken är service viktigt oavsett om det finns konkurrens eller inte. Det handlar om många olika saker. För det första är service viktigt för organisationen själv och dess medarbetare. Enligt en av intervjupersonerna är arbetet med att ge god service en bidragande faktor till att medarbetarna kan känna stolthet för det företag som de arbetar för och representerar. Dålig service från Skånetrafikens sida skulle medföra missnöjda kunder som i sin tur leder till missnöjda medarbetare, något som följaktligen inte gynnar någon. För det andra är service viktigt när det gäller kunden då denne i sitt dagliga resande förväntar sig god service. En annan intervjuperson hävdar att Skånetrafiken säkerligen hade haft en del resenärer kvar även om organisationen inte hade arbetat med service, men att majoriteten av dessa hade gått förlorade. I enlighet med Disney (1998) anser en av intervjupersonerna att service är nyckeln till nöjda kunder och därmed ökat kollektivt resande. 4.2.1 Drivkrafter Service handlar emellertid inte bara om nöjda kunder och medarbetare. För en intervjuperson är service även en fråga om överlevnad vilket gör det till ett konkurrensmedel. Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999) påstår att offentliga organisationer, till skillnad mot konkurrensutsatta organisationer, kan sakna drivkrafter och incitament till att ha kundfokus och ge god service. Så ser inte Skånetrafiken på saken. Precis som att servicen i sig är viktig av olika anledningar finns även drivkrafter till att ge god service av olika anledningar. För det första påverkar Skånetrafikens politiska styrning organisationens sätt att se på service. Att tillfredställa politikerna i Region Skåne är en av drivkrafterna till att göra ett bra arbete och ge god service. Skulle Skånetrafiken misslyckas med sitt uppdrag kan nämligen de folkvalda politikerna i regionen välja att låta någon annan driva kollektivtrafiken. Att Skånetrafiken är en offentlig organisation begränsar även 23 dess möjligheter att använda pris som konkurrensmedel eller att investera i det organisationen själv anser nödvändigt, då regionen även måste ta hänsyn till sjukvård, skola och andra offentliga verksamheter som alla ska subventioneras ur samma penningförråd. För en intervjuperson är service därmed det konkurrensmedel som Skånetrafiken har. En annan drivkraft för att ge god service är främjandet av samhällsnyttan, något som kan göras genom att få fler att resa kollektivt. Två intervjupersoner menar att det blir en positiv spiral i och med att god service, som resulterar i ökat antal resenärer, medför ökade intäkter vilket gör det möjligt att investera i trafiken och därmed ge ännu bättre service. Skånetrafiken ska kunna erbjuda alla Skånes invånare en fungerande kollektivtrafik oavsett om de bor centralt eller på landsbygden. Syftet med en fungerande kollektivtrafik är att det ökar tillgängligheten i Skåne och därmed bidrar till den regionala utvecklingen. Både vägar och järnvägar har begränsad kapacitet och här kan kollektivtrafiken underlätta flödet inom regionen. Ökat resande med kollektivtrafik är även viktigt ur miljömässig synpunkt. Skånetrafiken ska innan år 2020 ha en fossilfri kollektivtrafik, ett mål som har tagits fram i rent konkurrenssyfte. En intervjuperson påstår att Skånetrafiken nämligen inte kommer överleva om den inte kan konkurrera med miljöbilar och människor som samåker i bil. Skånetrafikens arbete är sålunda viktigt ur både ett samhällsperspektiv, miljöperspektiv samt ett rent regionalt perspektiv och enligt intervjupersonerna själva har organisationen, av olika anledningar, under de senaste åren visat en fantastisk resandeutveckling och regionutveckling. I motsats till Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999) har Skånetrafiken följaktligen flera incitament till att ge god service. 4.2.2 Konkurrensutsatt kollektivtrafik Skånetrafikens tankesätt är att vara bäst för flest. Det ligger bakom ansträngningarna att göra det bästa möjliga arbetet med kollektivtrafiken för att staten inte ska välja att konkurrensutsätta marknaden. Det är nämligen så att om en offentlig organisation inte skulle se till kundens behov kan politiker, enligt Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999), ta beslut om nya lagar och regler som organisationen måste följa. Ett sådant beslut skulle kunna vara att politikerna väljer att konkurrensutsätta Skånetrafiken och därmed låta andra aktörer trafikera samma sträckor. Enligt en medarbetare skulle de nya aktörerna i en sådan situation välja att köra de sträckor som är mest lönsamma vilka är till exempel 24 Malmö – Lund och Malmö – Helsingborg, medan småorter som exempelvis Loshult i nordöstra Skåne med få, men existerande, kollektivtrafikresenärer skulle hamna i skymundan. Skånetrafiken menar med andra ord att en konkurrensutsatt kollektivtrafikmarknad skulle strandsätta många människor då nya aktörer skulle sträva efter lönsamhet och inte samhällsnytta som den offentliga organisationen gör idag. En intervjuperson antyder att en konkurrensutsatt marknad inte nödvändigtvis betyder att det blir bättre för samhället. Att få fortsätta vara trafikhuvudman i Region Skåne och få politiker att förstå att så som kollektivtrafiken fungerar idag är det bästa för samhället är i sig således ett incitament för organisationen till att arbeta med god service. 4.2.3 Varför åka kollektivt? Trots den monopolliknande situation som Skånetrafiken befinner sig i så möter den, i likhet med Disneys påståenden (1998), indirekt konkurrens. Enligt en medarbetare på Skånetrafiken så har resenären alltid ett val, som exempel på alternativ nämns cykel, köra egen bil eller samåka i bil. Cykeln ses emellertid mer som ett komplement än en konkurrent vilket följaktligen gör bilen till Skånetrafikens största konkurrent. En intervjuperson påstår att det finns en mängd olika anledningar till varför människor väljer att resa kollektivt. Vissa gör det för att det går snabbare än att köra bil, andra gör det för att det är prisvärt, men det finns även de som åker kollektivt för att de inte har något annat alternativ. En annan medarbetare menar dock att Skånetrafiken inte tänker på det sättet. Skulle servicen som ges av Skånetrafiken svikta kommer vissa grupper visserligen finnas kvar ett tag, dock inte för alltid. För när kunderna en dag får en chans att byta till annat alternativ så kommer de att göra det. Så oavsett om kunden har ett alternativ eller inte, om det finns konkurrens eller inte, så verkar service för Skånetrafiken vara allt. Skånetrafiken arbetar följaktligen med service av en mängd olika anledningar. Som Disney påstår (1998) är service ett viktigt verktyg i arbetet med att göra kollektivtrafiken till ett attraktivt alternativ så att merparten frivilligt väljer att resa på det sättet. Det finns stor potential, hävdar en medarbetare, att öka marknadsandelen genom att ta marknadsdelar från bilen, något som därmed gör bilisterna till en stor potentiell målgrupp. Det finns emellertid de bilister som aldrig kommer att byta ressätt oavsett hur bra alternativ det finns. Det menar samma medarbetare på Skånetrafiken som fortsätter förklara att det finns ytterligare två typer av bilister – de som kan tänka sig att byta om de bara fick information om hur bra 25 alternativet är, och så finns det de som skulle kunna tänka sig att byta men kräver ett bättre fungerande och mer passande kollektivtrafiksystem. För att lyckas ta andelar från andra marknader måste följaktligen alternativet vara pålitligt, snabbt och välkomnande (Disney 1998). Vad är det då som lockar kunden? Svaret på den frågan beror visserligen på individ till individ. Emellertid hävdar två intervjupersoner att det inte är priset som är en avgörande faktor. Vissa reser med hänsyn till miljön, andra gör det för att det går snabbare. Det handlar, som Disney (1998) menar, om att tillfredställa kunden genom att se till dennes behov gällande vilka sträckor och tider som är intressanta att resa på. Enligt en författare är det viktigare för offentliga organisationer att minska kostnader än att förbättra kvaliteten eftersom bättre kvalitet och därmed större kundnöjdhet inte leder till större efterfrågan. Om detta stämmer så finns det ingen anledning till att lyssna på kundernas behov eller önskemål (Sherman i Dewhurst, MartõÂnez-Lorente & Dale 1999). Alla utsagor i undersökningen motsäger detta påstående och stämmer, enligt intervjupersonerna, således inte in på Skånetrafiken. Organisationen kan ibland uppleva konkurrens när det handlar om tider och sträckor. Enligt en medarbetare påverkas organisationen mycket av andra aktörer, som exempelvis SJ och Swebus, vilka emellanåt trafikerar samma sträckor som Skånetrafiken och därmed kan orsaka effekter som att Skånetrafiken förlorar vissa av sina kunder. Förutom detta menar en intervjuperson att konkurrens uppstår i samma stund som organisationen handlar upp. På så vis kan Skånetrafiken sätta krav på kvalitet på den aktör som den väljer att samarbeta med. En av Skånetrafikens medarbetare menar att det alltid finns nya utmaningar att ta sig an inom Skånetrafiken och att den alltid kan bli bättre på att möta kundens behov och önskemål. Medarbetaren talar om en resa respektive en trevlig resa. Skånetrafiken strävar efter att skapa en trevlig resa för kunden - bemötande och komfort uppfattas vara två nyckelord i skapande av en trevlig service. 4.2.4 Integrerat kollektivtrafiksystem Att Skånetrafiken är trafikhuvudman och väljer vilka aktörer som organisationen ska samarbeta med är, enligt en medarbetare, det mest fördelaktiga sättet för regionen att arbeta på. Som Disney (1998) påstår ska den organisation som driver kollektivtrafik se till alla deras kunders behov och önskemål. Skånetrafikens uppgift är just att under kontrollerade ramar se till helheten i samhället och att varje aktör inom kollektivtrafiken utför arbetet på bästa möjliga sätt. Organisationen sätter ihop ett integrerat 26 kollektivtrafiksystem som gör det möjligt att resa från ena sidan Skåne till den andra, med både buss och tåg, på en biljett och med en organisation. Som vi tidigare nämnt kan emellertid politikerna i Region Skåne välja att privatisera kollektivtrafikmarknaden och alltså låta fler aktörer trafikera både vägar och järnvägar. Fler aktörer betyder ökad konkurrens. En av Skånetrafikens medarbetare är dock tveksam till om det är en bra alternativ lösning till eventuell missnöjdhet med det nuvarande kollektivtrafiksystemet. Fler privata aktörer skulle nämligen inte bara innebära ökad konkurrens utan även att olika biljettsystem införs och förmodligen ett svagare samordnat trafiksystem. Ett system som varken ser till helheten eller samhällets bästa. 4.3 Samarbete Disney (1998) påstår att personal med bristande intresse för service kan orsaka problem och Grönroos (2008) menar att intern marknadsföring är en lösning på detta. Detta är något som Skånetrafiken har anammat och organisationen försöker få ut sina värderingar till alla sina anställda men även till entreprenörerna. En intervjuperson menar att för kunden så är det Skånetrafiken som kunden reser med, och om organisationen då har anlitat olika entreprenörer så ska även dessa dela Skånetrafikens värderingar. Entreprenörerna är viktiga eftersom de är ansiktet utåt mot kunderna och sättet de beter sig på kommer i slutändan tillbaka till organisationen. För entreprenörerna ordnar Skånetrafiken utbildningar för att alla ska få samma synsätt på kunden. Det är alltså ett sätt att försöka vägleda och uppmuntra de anställda och entreprenörerna att ha ett tankesätt där kund och service är det centrala, och att låta servicetänkandet vägleda deras agerande, påstår en medarbetare. Det incitament som entreprenörerna arbetar efter är att kunderna ska ge dem bra betyg. Detta görs, enligt Skånetrafiken, genom att tillhandahålla kunderna bra kvalitet och bra bemötande. När bra betyg utdelas, då får entreprenörerna mer pengar av Skånetrafiken. En intervjuperson påstår att även om Skånetrafiken inte är en vinstdrivande organisation, så måste de företag som de samarbetar med kunna tjäna pengar eftersom dessa är vinstdrivande. 4.4 Kunder En målsättning hos Skånetrafiken är att skapa en relation till kunden. Under vår 27 observation på organisationens medarbetardag visade en medarbetare en bild på en pojke och sa att den här lille pojken skulle organisationen bygga en livslång relation med genom att bygga en attraktiv produkt. Grönroos (2008) påstår att endast konkurrensutsatta företag ska skapa relationer med kunder genom annonskampanjer och säljkontakter. Här ser vi ett exempel på att även offentliga organisationer som inte direkt har några konkurrenter tänker på samma vis. För Skånetrafiken är det alltså viktigt att fånga upp kunderna tidigt och att behålla dem. Organisationen nöjer sig inte med engångsresenärer som därefter återgår till bilen. Däremot är det svårt för offentliga organisationer, som Skånetrafiken, att rikta annonskampanjerna mot en specifik målgrupp eftersom de måste tillfredsställa hela samhällets behov, och inte individers behov. Detta i sin tur beror på, enligt Boisclair (2008), att offentliga sektorn har andra förutsättningar. 4.4.1 Segmentering Relationen till kunderna ska medföra att kunderna blir ambassadörer för Skånetrafiken och att det på så vis skapas värde. En intervjuperson menar att om kunderna litar på organisationen så kommer även deras vänner att vilja åka med den. Att marknadsföring inte är viktig för offentliga organisationer, som Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale (1999) hävdar, stämmer dock inte in på Skånetrafiken. Enligt en annan intervjuperson görs det en rad aktiviteter för att segmentera kunderna, något som har uppkommit på senare år. Skånetrafiken vänder sig sedan till dessa segment för att öka resandet genom att hitta en röd tråd. Här kommer även relationerna in bilden. Detta genom att de anställda säljer skolkort till dem som går i grundskola och gymnasium. Samma person menar att om det redan här byggs ett förtroende och en relation till kunden så kommer dessa personer resa med organisationen när de fortsätter vidare till universitet och arbetslivet. Detta gör Skånetrafiken, hävdar en medarbetare, genom att organisationen skapar något, erbjudandemässigt, för den specifike kunden. I januari kom det, i samband med prishöjningen, även en studentrabatt. Det kan sägas vara en sorts segmentering, något som kan ses som ett försök till att skapa en relation till en specifik målgrupp. Skånetrafiken arbetar följaktligen med segmentering och tillfredställer därmed utvalda kundgrupper. Mottot är emellertid ”bäst för flest”, och visar att det är det som är service - att tänka på alla människor i alla delar av Skåne oavsett om den sträckan är lönsam eller inte. Det är alltså ett sätt att skapa en relation med kunden. Det går inte att tillfredsställa alla eftersom 28 alla vill ha olika saker och kräver dessutom mer idag. Organisationen är medveten om att, precis som Grönroos säger, kunderna idag är mer kvalitetsmedvetna och ställer därför högre krav. 4.5 Relationer Service för en intervjuperson, såväl som för Disney, är att överträffa kundens förväntningar. Det vill säga att göra kunderna mycket nöjda och att därmed få dem att återkomma och använda organisationens tjänster om och om igen. Anledningen till att Skånetrafiken har kunnat erbjuda denna, enligt medarbetarna själva, goda service är för att de har hittat en röd tråd och håller sig till sin kärnverksamhet. Organisationen använder sin know-how och koncentrerar sig på det den kan bäst och köper upp allt annat. På det sättet pressas priset ner och får en ökad kompetens. Detta kan kopplas till det som Andersson och Larsson (2006) samt Grönroos (2008) skriver, att om andra aktörer utför vissa aktiviteter så ökar värdet på tjänsten. I Skånetrafikens fall ökar värdet eftersom människor inte ödslar tid på sysslor som andra skulle kunna göra mycket bättre. Det som är mest värdeskapande och leder till lojala kunder, det är förtroendet som skapas parterna emellan. Detta hade inte varit möjligt om det inte hade varit för att samarbetsparterna hade skapat ett tjänsteerbjudande tillsammans. Organisationen verkar vara medveten om att det som lockar kunder och får de att stanna kvar, det är att tillhandahålla i alla avseenden en så bra service som möjligt. En intervjuperson påstår att Skånetrafiken hade gått under såvida den inte hade fokuserat på service. Vi kan jämföra det med Grönroos (2008) påstående om att ett företag inte kan nå framgång utan höga serviceideal. Alla vi har intervjuat har haft en tydlig bild om hur viktig servicen är och det verkar genomsyra stora delar av organisationen. Intervjupersonerna har även varit tydliga med att förklara hur denna service skapar värde för kunden och därmed för företaget, i samband med positiva reaktioner, positiv feedback och positiv word of mouth, även om de alltid inte har uttryckt sig på just detta sätt. Enligt en medarbetare är word of mouth också ett sätt att skapa förtroende på och som ingen annan marknadsföring slår. Grönroos (2008) påstår att det även är en förbättrad tjänstekvalitet som kommer leda till att positiv word of mouth sprids. Detta kan vi, som kontrast, koppla tillbaka till det som Sherman i Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dale 29 (1999) hävdar angående att det inte är lika viktigt för offentliga organisationer att förbättra kvaliteten. 4.5.1 Information Med tanke på att det i Skånetrafikens interaktiva organisation är många aktörer inblandade kan den emellanåt vara svår att koordinera och även innefatta risker. Som McCarthy (1997 i Larsson 2005) skriver, är det viktigt att organisationer inte har bristfällig information. Cirka 60 % av det som går fel inom kollektivtrafiken är på banan, alltså spåranläggningen. Detta, samt utropen i högtalarna och trafikinformationen på digitala skyltar, är något som Banverket ansvarar för. På perrongerna kan bristfällig information märkas i form av att den information som strömmar ut ur högtalarna hörs för dåligt eller inte kommer fram alls så att kunden missar sitt tåg. Även om det är Banverket som informerar, så skulle detta ändå definieras som bristfällig information från Skånetrafiken eftersom den inte gick fram. Om detta sker vid upprepade tillfällen så kommer det att skapa irritation som gör att kunden kanske väljer ett annat alternativ. Även om det inte är Skånetrafikens fel så kommer allt Banverket gör tillbaka till den förstnämnda organisationen, vilket kan skapa en oförtjänt negativ bild av Skånetrafiken. Organisationen måste, enligt vissa medarbetare, alltså ta ansvar för det som Banverket gör, som om det vore organisationen själv, vilket medarbetarna även hävdar redan görs. I det här läget måste Skånetrafiken, enligt den själv och det backas upp av McCarthy (1997 i Larsson 2005), ge kunderna den information som behövs för att de ska känna att de kan lita på organisationen eftersom det är Skånetrafiken som vill ha en relation med kunderna, och inte Skånetrafikens samarbetspartners. Detta kan, om det fungerar, ses som ett positivt mervärde eftersom det i så fall skulle underlätta för kunden och bidra till ökat förtroende. Ett annat tillfälle då det är viktigt att kunderna får information är till exempel när det är tågstopp och resenärerna inte får kliva ur tåget. En intervjuperson menar att kunderna blir irriterade över detta och det därför är viktigt att förklara att säkerheten kommer först varför de anställda inte kan tillåta att kunderna kliver av tåget. Skånetrafiken har upplevt både ett positivt och ett negativt värde av bra information respektive bristfällig information i samband med två olika reklamkampanjer. Vid den förra reklamkampanjen så fick organisationen mycket kritik av kunderna som ville ha förklaringar till varför priserna 30 höjdes. Därför hade organisationen vid den senaste prissättningen en mer konkret reklamkampanj, mer säljande och mer informativ så att kunderna kunde förstå motivet bakom prishöjningen. Enligt en intervjuperson fick Skånetrafiken positiv respons och kunderna uppskattade informationen. Skånetrafiken verkar gå i enlighet med vad McCarthy (1997 i Larsson 2005), tycker, även om organisationen fick lära sig det själv den hårda vägen. Den senaste reklamkampanjen har allt att göra med information. Eftersom det byggs om på Malmö central så att det kommer att bli längre tåg än vad folk är vana vid, har organisationen därför skickat ut personer som ska dela ut information till resenärerna. Personernas klädsel kommer att påminna om pingviner, vilka är en viktig del i den nya reklamkampanjen, och tanken är att det ska vara en sak som väcker uppmärksamhet och på ett kul sätt skicka ut information till resenärerna om hur de kan hjälpa till att underlätta människoflödena. Idén är att denna kampanj ska bidra till att folk pratar om den och på så sätt själva föra ut denna info till andra resenärer. Om denna informationsspridning inte fungeras som den var tänkt, så kan den istället orsaka negativt mervärde, något som vi nu kommer fortsätta resonera kring i påföljande stycke. 4.6 Mervärde De anställda inom Skånetrafiken får genomgå olika slags utbildningar. Dessa utbildningar kan ses som tilläggstjänster som, enligt Grönroos (2008) och Hagedorn-Rasmussen och Vogelius (2003), skapar mervärde i form av att de anställda lär sig om kundmedvetenhet och detta når fram till kunderna i form av en god service. Utbildningarna förhöjer på så sätt värdet på kärntjänsten, vilket är att ta folk från punkt A till punkt B. Alla anställda måste gå på en så kallad värderingsresa, där de får lära sig lite om organisationen och framförallt om dess värderingar. Allra först får de gå en introduktionsutbildning och därefter cirka två utbildningar per år. Dessa kallas för medarbetardagar och det var en sådan vi besökte på vår observation. Där fick vi uppleva allt som de anställda upplevde. Temat var klart service och kunden var i fokus under hela dagen. Det var även en tydlig intern marknadsföring på så vis att det var tydlig information. Samtidigt som informationen om hur medarbetarna ska vara mot kunder var tydlig, så förklarades det aldrig varför. Personalen fick inga incitament till att utöva en bra service. Det förklarades aldrig att denna goda service positivt skulle komma tillbaka till organisationen och personalen. Vår observation visade att det fokuserades mycket på kunden och inte så mycket på personalen, vilket även en av 31 medarbetarna uttryckte. Hagedorn-Rasmussen och Vogelius (2003) menar att åsikterna angående personalen går isär. Vissa författare hävdar att personalen är den centrala och den som organisationen ska fokusera på medan andra hävdar att man bör fokusera på kunden. Vår undersökning tyder på att Skånetrafiken har valt det andra synsättet, det vill säga att fokus ska ligga på kunden. 4.6.1 Kundtänk En annan sak som Skånetrafiken har gjort för att anamma servicetänkandet mer, såsom Grönroos (2008) beskriver det, är att den har tagit till sig en policy som tydligt ska visa för kunder att organisationen står på deras sida. Denna policy har att göra med den resegaranti som Skånetrafiken ger alla sina resenärer. Organisationen har med andra ord, enligt en medarbetare, valt en mjukare ansats och ger sina kunder ersättning då det är förseningar som beror på olyckor eller annat som Skånetrafiken inte kan rå för. Detta är också för att kunden ska känna att Skånetrafikens är på kundens sida. Det här är något som kan sägas skapa positivt mervärde. Skulle det emellertid inte fungera på rätt sätt, som det är tänkt, så kan det följaktligen istället skapa negativt mervärde (Grönroos 2008). 4.6.2 Tilläggstjänster Som tidigare nämnts vill kunder för det mesta ha det bekvämt, få mindre problem och mindre krångel i användandet av tjänster (UK Government i Magd & Curry 2003). Skånetrafiken använder sig av sina undersökningar för att ta reda på vad kunderna vill ha, på vad som ska förbättras och så vidare. Dessutom kommer det ett nytt betalsystem till hösten och med nya kort eftersom de som finns idag avmagnetiseras, och redan idag finns det möjlighet att, ladda ner en biljett till mobilen. Allt detta görs för att göra resan smidigare och snabbare vilket bidrar till ett ökat värde för kunden. Enligt en intervjuperson tänker Skånetrafiken även på att hemsidan ska vara användarvänlig. Skånetrafiken verkar tydligt ha observerat att kunderna söker efter värde och service med bättre kvalitet. Boisclairs (2008) påstående om offentliga organisationers monopol och brist på servicetänk verkar alltså, enligt medarbetarna själva, inte stämma in på Skånetrafiken. Däremot bekräftar vår undersökning påståendet att även offentliga organisationer måste vinna sina kunder (Hagedorn-Rasmussen & Vogelius 2003). 32 5. Avslutningsvis Utifrån analysen av den teori och empiri som legat till grund för uppsatsens syfte och frågeställningar kommer vi i följande stycke börja med att redovisa för de resultat som framkommit. Det följs av en diskussion där resultatens samband med teori och praktik tydliggörs. Denna avslutande del fullbordas sedan med reflektioner där vi blickar tillbaka på arbetsprocessen samt spekulerar och resonerar kring framtida studier inom ämnet. 5.1 Slutsatser - vad har vi då kommit fram till? I uppsatsens inledande del redogjordes för det syfte och de tre frågeställningar som styrt arbetet. Efter en teoretisk genomgång som legat till grund för den analys som gjorts av insamlad empiri vill vi härmed redovisa för svaren på frågeställningarna – slutsatserna. För att underlätta för läsaren i denna avslutande del väljer vi att här återge uppsatsen syfte och frågeställningar. Syftet med uppsatsen är att ta reda på vad service är för organisationer som verkar på marknader där det inte upplevs vara någon konkurrens. Frågeställningarna lyder som följer: Vad innebär service för personer i ledande positioner inom Skånetrafiken? Hur arbetar Skånetrafiken konkret med service? Vilka värderingar vill Skånetrafiken förknippa med organisationen? 5.1.1 Servicens innebörd Den första frågeställningens avsikt var att undersöka vad service innebar för Skånetrafikens medarbetare. I analysen framkom att service framförallt innebär att vara ”bäst för flest”. Det handlar om att tänka på att alla människor i hela Skåne ska ha tillgång till kollektivtrafiksystemet oavsett om den sträckan är lönande för organisationen eller inte. För Skånetrafikens medarbetare så är det just det här som service är – att kunna erbjuda så många som möjligt ett integrerat, attraktivt och miljövänligt kollektivtrafiksystem som gynnar regionutvecklingen och skapar värde för både samhället i stort och den enskilde individen. Organisationens arbete ska genomgående genomsyras av ett kundtänk och 33 resenären ska känna att Skånetrafiken är till för just denne. Service är för medarbetarna att kunna erbjuda en trevlig resa, i motsats till endast en resa. Det handlar om att möta kundens behov och önskemål genom att erbjuda denne något mer än bara transporten från ett ställe till ett annat. Det kan enligt organisationens medarbetare göras genom att tillhandahålla tydlig och korrekt information som inte brister i någon del av tjänsteprocessen. Av analysen framkommer således att service inte endast är att tillfredställa den enskilde kunden, utan att planera för framtida utveckling så att alla människor, både idag och imorgon, kan färdas på ett snabbt, enkelt, prisvärt, bekvämt och miljövänligt sätt med kollektivtrafiken. 5.1.2 Konkret servicearbete En naturlig fortsättning på frågan om servicens innebörd för medarbetarna ansåg vi vara att ta reda på hur Skånetrafiken arbetar konkret med service vilket därmed blev uppsatsens andra frågeställning. Analysen visar att Skånetrafikens medarbetare inte endast ser det integrerade kollektivtrafiksystemet som en service för resenären utan att det även är något som organisationen konkret arbetar med. Arbetet bakom det integrerade kollektivtrafiksystemet resulterar i att kunden enkelt och lätt kan resa inom hela Skåne, med tåg eller buss, genom en organisation och på en biljett. Kollektivtrafiksystemet skapar värde för kunden genom att denne på ett smidigt sätt kan transportera sig från ett ställe till ett annat. Ett annat sätt som Skånetrafiken har valt att arbeta med service på, det är genom samarbete. Undersökningen har visat en komplex organisation med många inblandade aktörer och hur alla dessa kan bidra till god service och ökat värde för kunden, och därigenom organisationen, genom att göra det de kan bäst. Skånetrafikens medarbetare påstår att om en aktör i samarbetet brister i information till kunden, så tar Skånetrafiken på sig ansvaret, oavsett vems fel det var. Det är, enligt medarbetarna, ett sätt att arbeta med service på som dessutom visar att organisationen är på kundens sida. Alla intervjupersoner beskrev ett eller annat sätt som organisationen arbetar med intern marknadsföring på, även om de själva inte uttalade det exakta begreppet. Utifrån teorin har vi dragit slutsatser gällande vad som kan ses som intern marknadsföring inom Skånetrafiken. Vi anser att de utbildningar som organisationen ordnar är en del av den interna marknadsföringen som hjälper medarbetarna att arbeta med service och därmed skapa värde. Utifrån intervjuerna kan vi konstatera att medarbetarna anser att Skånetrafiken arbetar konkret med service 34 genom det integrerade transportsystem, sina samarbetspartners och den interna marknadsföringen. Utifrån den analys som verkställts är slutsatserna att Skånetrafikens medarbetare menar att de arbetar med service som ett verktyg i deras strävan efter ett felfritt tjänsteerbjudande. 5.1.3 Värderingar förknippade med organisationen Som en intressant avslutning ledde de två första frågeställningarna oss fram till den tredje och sista vilken belyser vilka värderingar som Skånetrafiken vill förknippa med organisationen. Värderingarna KundSkap, Glädje, Skånenytta, Tillsammans och Tydlighet är något, som enligt intervjupersonerna, genomsyrar hela organisationen. Värderingarna har som syfte att vägleda organisationens anställda i arbetet med att ge en bra service och att få kunderna att känna att Skånetrafiken är på deras sida. Skånetrafiken vill att dess varumärke ska förmedla en positiv känsla till kunden när denne har varit i kontakt med organisationen. Kunderna ska även känna att de kan lita på Skånetrafiken och att organisationen erbjuder en pålitlig och välkomnande tjänst. Värderingarna som kunden får ta del av ska göra att de känner ett förtroende för organisationen och vill resa med den både idag och i framtiden. Medarbetarna på Skånetrafiken menar att organisationens resegaranti är ett sätt att konkret arbeta med god service och genom vilken värderingar förmedlas. 5.1.4 Syftet med service Efter noggranna undersökningar om servicens innebörd för organisationer som verkar på marknader där det inte upplevs vara någon konkurrens visar resultaten att service är det främsta verktyget till värdeskapande. Vilken marknadssituation en organisation verkar i är inte avgörande för vilken vikt den lägger vid service. Istället är det kunden som använder organisationers tjänster som avgör preferenserna för varför en tjänst är värdefull. För den i dagens samhälle allt mer informationsrika och krävande kunden är service, enligt det utvalda fallföretaget, av avgörande betydelse för vilken organisations tjänst kunden avser nyttja. Utifrån framkomna resultat kan vi dra slutsatsen att service är av största vikt för att en organisation i det långa loppet ska överleva, oavsett vilken konkurrenssituation den befinner sig i. För nämnda organisationstyper, vilka vanligtvis är offentliga organisationer, ges service emellertid på ett annat plan, det ska främja ett högre syfte. För dessa 35 organisationer handlar det om att både främja samhället och tillgodose den enskilde individens behov idag, imorgon och i framtiden. Allas behov ska följaktligen tillgodoses på ett värdeskapande sätt – det är service. 5.2 Diskussion – resultaten i ett vidare sammanhang I denna diskussionsdel har vi för avsikt att visa sambandet mellan de resultat vi finner extra intressant och den forskning som presenterats i teoridelen för att möjliggöra alternativa tolkningar i ett vidare sammanhang. 5.2.1 Servicens innebörd Utifrån framkomna slutsatser är service för Skånetrafikens följaktligen att vara bäst för flest, något som kan liknas vid både Disneys (1998) och Hagedorn-Rasmussen och Vogelius (2003) tidigare forskning om offentliga organisationer som visar att de på senare år allt mer anpassar tjänster efter den enskilde individen. Det står emellertid i kontrast till Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dales (1999) påstående om att offentliga organisationer ska sträva efter att tillfredställa endast samhällets behov och inte enskilda individers. Varför vi väljer att belysa detta är att vi efter undersökningar i ämnet här ställer oss frågande till resultaten från den sistnämnda forskningen. Det gör vi av den anledning att intervjupersonerna på Skånetrafiken framhållit att organisationens övergripande syfte visserligen är att främja samhällsnyttan men att det endast kan göras genom att tillhandahålla ett integrerat kollektivtrafiksystem som ser till just kundens behov och skapar värde för denne. Vi ifrågasätter om Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dales konstaterande är en generalisering av offentliga organisationer men att forskningen möjligtvis inte kan appliceras på kollektivtrafiken. Alla organisationer inom den offentliga sektorn arbetar som bekant inte inom samma bransch, exempelvis existerar organisationer inom både transport och sjukvård, och kanske kan det följaktligen vara så att forskning om en organisation inom den offentliga sektorn inte kan appliceras på alla. Våra slutsatser visar även att service för Skånetrafiken är att inte endast kunna erbjuda en resa utan en trevlig resa. Enligt Disney (1998) bör organisationer som driver kollektivtrafik undersöka vilka behov och önskemål kunden har för att sedan genom en bra service kunna 36 tillfredställa dessa. Det överensstämmer med sättet som Skånetrafiken arbetar på för att möta kundens behov. Med tankar om Dewhurst, MartõÂnez-Lorente och Dales (1999) tidigare påståenden om att offentliga organisationer ofta blir kritiserade och det är därför viktigt att informera sina kunder och allmänheten om vad det är de gör ställer vi oss emellertid frågande till om Disneys konstaterande, och följaktligen även Skånetrafikens arbetssätt, är det mest lämpliga när det gäller att tillfredställa kunden. Offentliga organisationer, som många gånger saknar likvärdiga konkurrenter, har i och med att de styrs av politiker och det allmänna samhällsintresset andra förutsättningar än privata organisationer vars enda drivkraft är att tillfredställa kunden. Samtidigt som samhället förändras med tilltagande befolkningstillväxt är kunden idag mer miljömedveten och har högre krav. Detta måste offentliga organisationer anpassa sig till vilket får oss att fundera på om service, för organisationer som befinner sig i samma situation som Skånetrafiken, är att informera om de förutsättningar som föreligger och sedermera sträva efter att överträffa dem, istället för att undersöka och försöka tillfredställa behov. Det handlar följaktligen om att styra kundens förväntningar. 5.2.2 Konkret servicearbete En av slutsatserna som vi kom fram till gällande hur Skånetrafiken konkret arbetar med service var genom samarbete. Organisationer som bedriver kollektivtrafik är komplexa med många inblandade aktörer vilka tillsammans ska skapa värde för den slutliga kunden. Disney (1998) påstår emellertid att personal med bristande intresse för service kan ge upphov till missnöjda kunder och därmed orsaka problem för organisationen. Även Cooke och Davidson (2006) konstaterar att det kan finnas vissa risker med många inblandade aktörer, medan Andersson och Larsson (2006) samt även Grönroos (2008) fastställer att om andra aktörer utför vissa aktiviteter i tjänsteprocessen så ökar värdet på tjänsten. Från dessa resonemang framkommer att samarbete med andra aktörer kan vara både värdeskapande och riskfyllt. För de entreprenörer som Skånetrafiken samarbetar med genomför den sistnämnde intern marknadsföring i form av utbildningar där det fokuseras på servicens betydelse för kunden och därmed även Skånetrafiken. För andra aktörer som Banverket genomförs emellertid ingen form av utbildning som belyser servicens vikt för den interaktiva samarbetande organisationen. Det kan visserligen bero på att Banverket inte har direktkontakt med den enskilde resenären men utifrån den undersökning som vi 37 genomfört framkommer att Banverket inte verkar ha samma driv för att ge god service till Skånetrafiken, som är Banverkets kund, som Skånetrafiken har till dess slutliga kunder. Som tidigare nämnts har Skånetrafiken som en offentlig organisation inget vinstintresse, något som Banverket inte heller har. Skillnaden mellan de två organisationernas servicearbete är för oss dock uppenbar. Frågan vi ställer oss är emellertid vad detta kan bero på. Borde inte en kund vara en kund oavsett om det är en individ eller en organisation? För de entreprenörer som Skånetrafiken samarbetar med har den sistnämnde tagit fram incitament i form av kundbetyg för att personalen hos entreprenörerna ska ge god service. Vi ställer oss härvid frågande till om incitament i någon form krävs även för Banverket för att det ska utföra arbetet som det har som syfte att göra. Behöver alla organisationer någon form av incitament för att utföra ett arbete väl? För organisationer som Skånetrafiken är det av största vikt att alla samarbetspartners utför det arbete som kan begäras av dem i och med att Skånetrafiken är den av de samtliga aktörerna som den slutlige kunden förknippar den hela interaktiva organisationen med. Vi avslutar med en undran om alla organisationer behöver incitament för att utföra ett arbete väl. För i likhet med att det är skillnad på en resa och en trevlig resa är det skillnad på att utföra ett arbete och att göra det väl. Utifrån ovanstående resonemang ställer vi oss ännu en gång frågande till om generaliseringar gällande servicens betydelse för offentliga organisationer kan appliceras på alla organisationer inom den offentliga sektorn eller om allt för stora skillnader gällande organisationernas inriktning föreligger för att möjliggöra sådana förenklingar. 5.2.3 Värderingar förknippade med organisationen Resultaten från undersökningen låter oss förstå att kundfokus är något som Skånetrafiken värdesätter högt. När organisationen utformar dess tjänster väljer den att placera kunden i centrum i strävandet efter att uppnå en god service. Detta innebär i sin tur att kundens behov, krav och förväntningar sätter sin prägel på hela verksamheten och påverkar därmed på vilket sätt den styrs. Utifrån ovanstående resonemang undrar vi om Skånetrafiken någonstans i tjänsteprocessen kanske tappar fokus på organisationens operativa medarbetare vilket resulterar i att de hamnar i skymundan. Grönroos (2008) påstår att en organisations medarbetare är en viktig resurs i arbetet med att uppnå god service. Istället för att inta ett kundfokus menar Hagedorn-Rasmussen och Vogelius (2003) att 38 medarbetarna skall ses som det centrala inom organisationen. Skånetrafiken arbetar på så sätt att ledning överför information till medarbetarna om hur de ska anamma ett kundfokus i sitt dagliga arbete och erbjuda kunden en service som tillför tjänsten ökat värde. Ur ett långsiktigt perspektiv ställer vi oss frågande till om ett alltför starkt kundfokus inom Skånetrafiken skulle kunna resultera i att medarbetarna på den operativa nivån riskerar att förlora drivkraften att tillföra det lilla extra som krävs för att skapa en positiv upplevelse för kunden. Vi funderar på om Skånetrafikens ledning på ett tydligare sätt kan se till medarbetarnas behov innan den möter kundernas. Detta resonemang har sin grund i att Skånetrafikens ledning under utbildningsdagarna endast placerade kunderna i strålkastarljuset och gav dem den uppmärksamhet som medarbetarna möjligtvis borde ha fått. Denna diskussion har utmynnat till uppkomsten av ett ämne om den operativa personalens betydelse för att skapa en god service, vilket enligt oss skulle vara intressant att undersöka i en framtida uppsats. Vi avslutar därmed diskussionen här och driver, i avsnittet som följer, vidare kring resonemang om framtida problemområden. 5.3 Reflektioner – med facit i hand I avsnittet som följer presenteras reflektioner kring arbetet med den skrivna uppsatsen. Samtidigt syftar vi här till att uppmärksamma fler potentiella problemområden och driva kortfattade resonemang kring framtida studier inom ämnet. 5.3.1 En återblick av arbetsprocessen Syftet med uppsatsen var att ta reda på vad service innebär för organisationer som verkar på marknader där det inte upplevs vara någon konkurrens. För att kunna undersöka det valde vi att titta på Skånetrafiken vilka följaktligen har fungerat som studiens fallföretag. Uppsatsens tre frågeställningar har underlättat arbetsprocessen genom att bidra till att skapa tydliga riktlinjer med avseende på uppsatsens syfte. Vi är tacksamma för att Skånetrafiken välvilligt visade intresse och engagemang inför vår uppsats. Det empiriska materialet har bidragit med relevant information och intressanta aspekter angående service och dess påverkan på organisationer som befinner sig på en marknad utan direkta konkurrenter. De teoretiska utgångspunkterna har tjänat sitt syfte i den mening att vi i analysen på ett mångsidigt sätt har kunnat undersöka vad service innebär för 39 Skånetrafiken. Uppsatsens empiriska material var intresseväckande och möjliggjorde enligt oss ett resultatrikt besvarande av uppsatsens syfte och frågeställningar. Moment som eventuellt har påverkat uppsatsens resultat kan för det första vara våra val av teoretiska utgångspunkter, för det andra urvalet av intervjupersoner. Insamlingen av uppsatsens teoretiska material tog längre tid än beräknat på grund av dels otillräckliga teorier, dels alltför ospecificerade sådana, vilket orsakade att arbetsprocessen sköts upp. Det resulterade i att vi tvingades avsätta extra tid för att hitta mer relevant och specificerat material till uppsatsens teoretiska avsnitt. Bättre planering hade möjliggjort en mer grundligt revidering av uppsatsen och därmed också en mer välarbetad sådan. Gällande intervjuerna genomfördes endast sex stycken vilket kan ha gett oss ett resultat med mindre tillförlitlighet än om vi valt att intervjua fler personer och på så vis fått ett mer omfångsrikt empiriskt material. Därtill intervjuades uteslutande medarbetare på ledningsnivå vilket kan ha framkallat en ofullständig bild av servicens betydelse för Skånetrafikens medarbetare jämfört med om vi fått möjlighet att även intervjua medarbetare från den operativa nivån inom organisationen. Detta hade även möjliggjort en jämförande studie vilket vi kommer att diskutera vidare längre ner i följande avsnitt. 5.3.2 En titt in i framtiden Under uppsatsens arbetsgång har vi snuddat vid problemområden som fångat vårt intresse till närmare undersökning. Något vi emellertid inte kunnat göra med hänsyn till dess irrelevans för den nuvarande uppsatsens syfte. Vi har därför valt att här kortfattat redogöra för fyra potentiella framtida studieområden. Efter genomförda intervjuer har det från intervjupersonerna framkommit information vilken kan tolkas på ett sådant sätt att Skånes ökade kollektivtrafikresande till stor del beror på Skånetrafikens arbete. Organisationens servicearbete uppfattas alltså vara en bidragande faktor till varför antalet människor som väljer att åka kollektivt i Skåne har fördubblats sedan 1999. Medarbetarna inom Skånetrafiken är övertygade om att det är organisationens kundinriktade service som har bidragit till en gynnsam resandeutveckling. Inte förrän frågan om Öresundsbrons betydelse för ökat kollektivtrafikresande från intervjuarna, det vill säga oss själva, fördes på tal tillstods att den naturligtvis har sin del av påverkan. Av detta resonemang anser vi att det i en kommande undersökning skulle vara 40 intressant att undersöka vilka andra faktorer som har påverkat den positiva resandeutvecklingen i Skåne. Förslagsvis skulle det följaktligen vara intressant att studera Öresundsbrons inverkan på Skånetrafikens aktuella situation. Kollektivtrafiken i Skåne drivs idag på uppdrag av politikerna i Region Skåne. Det är emellertid inte säkert att det alltid kommer att se ut på detta sätt. Det förs redan idag diskussioner om fördelar och nackdelar med eventuell privatisering av den svenska kollektivtrafikmarknaden. Enligt en av medarbetarna på Skånetrafiken hade privatisering orsakat lidande för den lilla individen av den anledning att de flesta organisationer som vid en sådan förändring valt att endast trafikera de sträckor som genererat mest pengar. Skånetrafikens arbete med att skapa ett integrerat kollektivsystem hade således försvagats. Frågor som kan ställas vid en sådan problematisering kan vara hur graden av service inom branschen för kollektivtrafik skulle påverkas av en övergång från offentligt styrd marknad till en istället privatiserad sådan. Skulle det missgynna kunden och försämra kvaliteten på servicen? Eller skulle konkurrens inom branschen för kollektivtrafiken bidra på ett positivt sätt? Det har under uppsatsens arbetsprocess framkommit att en av intervjupersonerna menar att Skånetrafiken, i och med avsaknaden av ett vinstdrivande syfte, helt och hållet kan koncentrera sig på att skapa en god service och en på så sätt kundfokuserad verksamhet. För att återkoppla till diskussionen angående Skånetrafikens uppmärksamhet mot medarbetarna på den operativa nivån fortsätter här ett kort resonemang. Skånetrafikens ledning verkar vara duktiga på och noga med att överföra ett tankesätt till medarbetarna som grundar sig på att sätta kunden i centrum i egenskap av en av organisationens värderingar - KundSkap. Den uppmanar alltså medarbetarna att utför sitt dagliga arbete på ett serviceinriktat sätt. Däremot verkar det finnas en avsaknad av direkta incitament för medarbetarna. Men vad är det egentligen som motiverar medarbetarna att i sitt dagliga arbete erbjuda kunden god service och hur arbetar organisationens ledning aktivt för att få medarbetarna på den operativa nivån att absorbera Skånetrafikens KundSkap och överföra denna i praktiken? Är det kanske så att andra incitament än kundfokuseringens värdeskapande för företaget krävs för att personalen ska förstå dess betydelse för organisationen. 41 En slutlig intressant aspekt inom ämnesområdet kommer från undersökningens resultat där det kan skönjas en antydan om att den främsta drivkraften för Skånetrafikens medarbetare på ledningsnivå är att skapa samhällsnytta. Dessutom har vi kommit fram till att Skånetrafiken har för avsikt att skapa en kundinriktad verksamhet och påvisar att service är nyckeln till nöjda kunder. Skånetrafiken har följaktligen, till skillnad från privatägda organisationer, två olika kunder båda vilkas krav och behov skall tillgodoses. Förutom detta har organisationen även ett ansvar gentemot Region Skåne vilket är de målsättningar som ska uppfyllas. Detta resonemang ställt mot att Skånetrafiken dessutom har en begränsad summa pengar att röra sig med kan resultera i en intressant undersökning om vad det är som driver Skånetrafiken att tillgodose resenärer en god service och samhället en väl utvecklad kollektivtrafik. 5.3.3 Sista ordet Vi menar att sistnämnda reflektioner kan bidra till att stimulera arbetet inom Skånetrafiken, att det är en utmaning för Skånetrafikens medarbetare på ledningsnivå att uppnå dess grundläggande målsättningar – ansvaret att uppnå en attraktiv kollektivtrafik som på ett annorlunda sätt bidrar till en trend som underbygger uppsatsens titel - det ska vara ”a” att åka kollektivt. 42 6. Källförteckning 6.1 Publicerande källor Andersson, Göran & Larsson, Rolf G. (2006). Gränslöst värdeskapande. Strategisk ekonomistyrning vid konfigurering av värdesystem. Växjö: Studentlitteratur Boisclair, Francois.(2008). Value-for-money auditing. The consensus is that VFM auditing truly helps elected officials improve quality of public services. CA Magazine. Vol. 141 nr. 2. Sid. 45 Bryman, Alan (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi Cooke, Rob & Davidson, Glenn. (2006). Signed, sealed… now to deliver. Uildning successful performance-based contracts. Canada’s magazine on public sector purchasing. Vol. 9. Nr. 4. Sid. 4 Dewhurst, Frank; Martõ Ânez-Lorente, Angel R. &G. Dale, Barrie. (1999). TQM in public organisations: an examination of the issues. Managing Service Quality. MCB University Press. Vol. 9. nr. 4. Sid. 265-273 Disney, John. (1998). Competing through quality in transport services. Managing Service Quality. MCB University Press. Vol. 8, nr. 2. Sid. 112-118 Fragidis, Garyfallos; Tarabanis, Konstantinos & Koumpis, Adamantios. (2006). Value creation in dynamic customer- centric networks. IEEE International Conference on eBusiness Engineering (ICEBE'06). Computer society. Grönroos, Christian (2008). Service management och marknadsföring: kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen. 2. uppl. Malmö: Liber 43 Hagedorn-Rasmussen, Peter & Vogelius, Peter. What is value-adding? Contradictions in the practice of BPR in a Danish Social Service Administration. New Technology, Work and Employment 18:1 McCarthy 1997 i Larsson, Karl-Johan. Examensarbete, Luleå tekniska universitet. (2005) Kundlojalitet inom kollektivtrafiken. Magd, Hesham & Curry, Adrienne. (2003). Benchmarking: achieving best value in publicsector organizations. University of Stirling, Stirling, UK. Vol. 10, nr. 3. Sid. 261-286 Patel, Runa & Davidson, Bo (2003). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 3., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur Roos, Göran. Fernström, Lisa och Pike, Stephen. (2006). Den värdeskapande organisationen. Intellektuellt kapital i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Stålhammar, Anna & Haglund, Lars (red.) (1999). Marknads- och serviceorienterad kollektivtrafik. Karlstad: Karlstads universitet. Thylefors, Ingela (2007). Ledarskap i human service-organisationer. 1. utg. Stockholm: Natur och kultur. 6.2 Elektroniska källor DN. http://www.dn.se/ekonomi/svenskarna-aker-allt-mer-tag-1.816412 Tillgänglig 2009-05-07 Malmö Stad http://www.malmo.se/gatortorgtrafik/kollektivtrafikutredning.4.5e04e143115ec02bb5f800 02698.html Tillgänglig 2009-05-09 Skånetrafiken 44 https://www.skanetrafiken.se/templates/InformationPage.aspx?id=2136&epslanguage=SV Tillgänglig 2009-05-08 6.3 Muntliga källor Observation av Skånetrafikens utbildningsdagar på Grand Hotel i Lund den 6 maj 2009 6.4 Intervjuer Trafikdirektör 2009. Intervju med Skånetrafikens trafikdirektör. På Skånetrafikens kontor i Lund den 6 maj 2009 Lund Försäljningschef 2009. Intervju med Skånetrafikens försäljningschef. På Skånetrafikens kontor i Lund den 30 april 2009 Lund Kund & Marknadsansvarig 2009. Intervju med Skånetrafikens Kund & Marknadsansvarig. På Skånetrafikens huvudkontor i Hässleholm den 6 maj 2009 Hässleholm Kundservicechef 2009. Intervju med Skånetrafikens kundservicechef. På Malmö stadsbibliotek den 12 maj 2009 Malmö Platschef 2009. Intervju med Skånetrafikens platschef i Lund. På Skånetrafikens kundcenter i Lund den 11 maj 2009 Lund Ledningsstöd 2009. Intervju med Skånetrafikens ledningsstöd. På Skånetrafikens kontor i Lund den 29 april 2009 Lund 45 7. Bilaga Intervjufrågor Organisationen 1. Vilken typ av organisation är Skånetrafiken? 2. Vilka samarbetar Skånetrafiken med för att få kollektivtrafiken att fungera? 3. Vad är Skånetrafikens affärsidé, vision och strategi? 4. Hur arbetar man konkret för att uppnå organisationens affärsidé och vision? 5. Vilka mål har Skånetrafiken? 6. Vad är Skånetrafikens kärnprodukt? 7. Finns det några starka värderingar som genomsyrar hela företaget? Kunder 8. Skånetrafikens vision är att vara ”det självklara valet för dig som reser i Skåne”. Finns det andra likvärdiga alternativ för kunden? Om ja, vilka? 9. Har Skånetrafiken information om varför kunder väljer att åka kollektivt? 10. Varför tror ni att kunder väljer att resa med Skånetrafiken? 11. Ur kundens perspektiv reser man med Skånetrafiken oavsett vilka andra aktörer som är inblandade. Arbetar ni på något sätt med att skapa ett helhetsintryck för kunden? Om ja, på vilket sätt? Konkurrenter 12. Det upplevs inte som att Skånetrafiken har några konkurrenter. Håller ni med om det? Om inte, vilka är Skånetrafikens konkurrenter? 13. Tror ni att resenärerna ser det på samma sätt? 14. Är service lika viktigt för Skånetrafiken som för organisationer som har likvärdiga konkurrenter? Om ja, på vilket sätt? 15. Vad konkurrerar ni om? 16. Med vilka medel konkurrerar ni? Service 46 17. Vad innebär service för Skånetrafiken? 18. Hur arbetar Skånetrafiken med service? 19. Är Skånetrafikens syn på service densamma på alla nivåer i företaget? 20. Ger ledningen information och direktiv till Skånetrafikens medarbetare gällande service? 21. Investerar Skånetrafiken i service? På vilket sätt? 22. Är det lönande att ge god service? 23. Skulle Skånetrafiken kunna välja bort god service och ändå ha många resenärer? Värde 24. Skapar service värde för Skånetrafiken? Om ja, på vilket sätt? 25. Tjänar Skånetrafiken på att ge god service? Om ja, på vilket sätt 26. Hur hanterar Skånetrafiken brister i verksamheten? 27. Vad utbildas personalen i under de utbildningsdagar ni har? 28. Arbetar ni med intern marknadsföring? Om ja, på vilket sätt och varför? Om nej, motivera? 47