Elena Neira
Professor, lecturer and researcher. PHD Candidate. Business Insider Columnist.Writer. Consultant. Marketing, tech and digital transformation. AREAS OF EXPERTISEOTT, VoD and new audiovisual distribution models.Digital transformation and UX.Film/TV Business.VOD and New Audiovisual Distribution Models.Marketing and advertising.
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Papers by Elena Neira
plataformas SVOD (Subscription Video on Demand) desde una
aproximación metodológica cualitativa. Gracias al análisis combinado de
la teoría académica con las prácticas de uso corriente en la industria se
identifican distintos indicadores de éxito, cuantitativos y cualitativos.
También se abordan los pros y contras de los datos que vertebran las
aproximaciones metodológicas imperantes en el sector: los datos censales
y los datos muestrales. La investigación permite concluir la idoneidad de
un concepto multidimensional del éxito, que incorpore elementos de
consumo, económicos, temporales y de mercado, como fórmula más
acorde para capturar la realidad de consumo en SVOD.
en un nuevo tipo de segmentación de usuarios, basada en los gustos y las preferencias audiovisuales, a la vez globalizadas y fragmentadas. Netflix es una de las empresas que mejor ejemplifica la ventaja competitiva de este nuevo prototipado de la audiencia, lo que le ha permitido elevar su nivel de apuesta en términos de inversión económica para la producción de contenido original.
¿Qué pasará con la televisión de toda la vida?
por los nuevos sistemas de distribución. Y, por último, la proliferación de
nuevos agentes, decididos a pelear por un pedazo del adictivo y lucrativo pastel del storytelling.
entretenimiento moderno. La compañía daba el salto al mundo digital en 2007, tras diez años de andadura analógica, durante los cuales su negocio consistía en ofrecer una tarifa plana para el alquiler de DVD que se enviaban a domicilio.
En lo sustancial su modelo seguía siendo el mismo (llevar el cine y las series de televisión a los hogares), pero a través de una actividad
100 % digital: streaming de contenidos sin descarga al dispositivo de reproducción, mediante una suscripción mensual. Apostar por Internet parecía arriesgado con la situación que por aquel entonces vivía el home entertainment, debilitado a causa de la piratería y la desaceleración en la
venta y alquiler en formato físico. «Nadie querrá pagar por algo que se puede tener gratis» se convirtió en el comentario recurrente, sobre todo por parte de los agentes tradicionales del sector. Los mismos que se encontraban (y aún se encuentran) inmersos en el dilema de cómo retener las ventajas de su negocio analógico y, a la vez, explotar las necesidades que generaba el nuevo ecosistema digital. Netflix ha demostrado que sí era posible. Ha sido fiel a su filosofía de oferta inmediata y accesibilidad total, incluso con sus producciones originales. En la actualidad goza de un cómodo liderazgo en el ámbito de la televisión por Internet, con casi 110 millones de suscriptores en todo el mundo y presencia en más de 190 países (según datos del tercer trimestre de 20171). Y aunque la suya no ha sido una andadura exenta de tropiezos y errores, ha sabido reorientar su modelo de negocio cuando ha hecho falta, adaptando su oferta a un mundo sumido en una innovación acelerada y unos hábitos de
consumo en constante cambio. También ha demostrado que era posible rentabilizar un servicio de contenidos digitales, ofreciendo un valor añadido por el que el usuario estuviese dispuesto a pagar. Y, por el camino, ha transformado profundamente los cimientos del consumo cultural en pantallas.
The company made the move from analog to digital media in 2007, after 10 years in which its business had consisted of offering customers a flat rate for DVD rental by mail. The business model has not substantially changed (bringing films and television series into the home) but has now gone 100% digital, with a monthly subscription for streaming contents instead of downloading them to a playback device. Betting on the Internet seemed risky at the time given what was happening with home entertainment, which had been weakened by piracy and declining sales and rentals of content on a physical format. “Nobody is going to pay for something they can get for free” was often heard, especially among the traditional players in the industry, who were (and are still) mired in the dilemma of how to continue their analog business while exploiting the demand generated by the new digital ecosystem.
Netflix proved that it was possible. It has been true to its philosophy of providing its product on demand with total access, including its original content. It is currently the leader by a wide margin in Internet television with nearly 110 million subscribers worldwide, and is available in more than 190 countries (according to statistics from the third quarter of 20171. This journey has not been without setbacks and mistakes.
The company made the right adjustments to its business model when necessary, adapting its product to a world engulfed by the accelerated pace of innovation and constantly changing consumer habits. It also proved that providing digital content services could be profitable, offering an added value for which users would be willing to pay. In the process, it also radically transformed cultural consumption patterns in
television viewing.
THIS ARTICLE WAS ORIGINALLY PUBLISHED ON AC/E DIGITAL CULTURE ANNUAL REPORT 2018 - DIGITAL TRENDS IN CULTURE. CREATIVE COMMONS LICENCE 3.0 https://www.accioncultural.es/es/ebook-anuario-2018
Serial, The Radio Programme that Brought Podcasting Back to Life Abstract. The broadcast of Serial, a podcast released in October 2014, triggered a radical change in the model of this new format, making it more popular for audiences and attractive to advertising incomes. Since that moment, the increase of investment, aggregators and the big media groups' interest revive podcasting as a communication tool. This paper will focus on Serial as a study case.
plataformas SVOD (Subscription Video on Demand) desde una
aproximación metodológica cualitativa. Gracias al análisis combinado de
la teoría académica con las prácticas de uso corriente en la industria se
identifican distintos indicadores de éxito, cuantitativos y cualitativos.
También se abordan los pros y contras de los datos que vertebran las
aproximaciones metodológicas imperantes en el sector: los datos censales
y los datos muestrales. La investigación permite concluir la idoneidad de
un concepto multidimensional del éxito, que incorpore elementos de
consumo, económicos, temporales y de mercado, como fórmula más
acorde para capturar la realidad de consumo en SVOD.
en un nuevo tipo de segmentación de usuarios, basada en los gustos y las preferencias audiovisuales, a la vez globalizadas y fragmentadas. Netflix es una de las empresas que mejor ejemplifica la ventaja competitiva de este nuevo prototipado de la audiencia, lo que le ha permitido elevar su nivel de apuesta en términos de inversión económica para la producción de contenido original.
¿Qué pasará con la televisión de toda la vida?
por los nuevos sistemas de distribución. Y, por último, la proliferación de
nuevos agentes, decididos a pelear por un pedazo del adictivo y lucrativo pastel del storytelling.
entretenimiento moderno. La compañía daba el salto al mundo digital en 2007, tras diez años de andadura analógica, durante los cuales su negocio consistía en ofrecer una tarifa plana para el alquiler de DVD que se enviaban a domicilio.
En lo sustancial su modelo seguía siendo el mismo (llevar el cine y las series de televisión a los hogares), pero a través de una actividad
100 % digital: streaming de contenidos sin descarga al dispositivo de reproducción, mediante una suscripción mensual. Apostar por Internet parecía arriesgado con la situación que por aquel entonces vivía el home entertainment, debilitado a causa de la piratería y la desaceleración en la
venta y alquiler en formato físico. «Nadie querrá pagar por algo que se puede tener gratis» se convirtió en el comentario recurrente, sobre todo por parte de los agentes tradicionales del sector. Los mismos que se encontraban (y aún se encuentran) inmersos en el dilema de cómo retener las ventajas de su negocio analógico y, a la vez, explotar las necesidades que generaba el nuevo ecosistema digital. Netflix ha demostrado que sí era posible. Ha sido fiel a su filosofía de oferta inmediata y accesibilidad total, incluso con sus producciones originales. En la actualidad goza de un cómodo liderazgo en el ámbito de la televisión por Internet, con casi 110 millones de suscriptores en todo el mundo y presencia en más de 190 países (según datos del tercer trimestre de 20171). Y aunque la suya no ha sido una andadura exenta de tropiezos y errores, ha sabido reorientar su modelo de negocio cuando ha hecho falta, adaptando su oferta a un mundo sumido en una innovación acelerada y unos hábitos de
consumo en constante cambio. También ha demostrado que era posible rentabilizar un servicio de contenidos digitales, ofreciendo un valor añadido por el que el usuario estuviese dispuesto a pagar. Y, por el camino, ha transformado profundamente los cimientos del consumo cultural en pantallas.
The company made the move from analog to digital media in 2007, after 10 years in which its business had consisted of offering customers a flat rate for DVD rental by mail. The business model has not substantially changed (bringing films and television series into the home) but has now gone 100% digital, with a monthly subscription for streaming contents instead of downloading them to a playback device. Betting on the Internet seemed risky at the time given what was happening with home entertainment, which had been weakened by piracy and declining sales and rentals of content on a physical format. “Nobody is going to pay for something they can get for free” was often heard, especially among the traditional players in the industry, who were (and are still) mired in the dilemma of how to continue their analog business while exploiting the demand generated by the new digital ecosystem.
Netflix proved that it was possible. It has been true to its philosophy of providing its product on demand with total access, including its original content. It is currently the leader by a wide margin in Internet television with nearly 110 million subscribers worldwide, and is available in more than 190 countries (according to statistics from the third quarter of 20171. This journey has not been without setbacks and mistakes.
The company made the right adjustments to its business model when necessary, adapting its product to a world engulfed by the accelerated pace of innovation and constantly changing consumer habits. It also proved that providing digital content services could be profitable, offering an added value for which users would be willing to pay. In the process, it also radically transformed cultural consumption patterns in
television viewing.
THIS ARTICLE WAS ORIGINALLY PUBLISHED ON AC/E DIGITAL CULTURE ANNUAL REPORT 2018 - DIGITAL TRENDS IN CULTURE. CREATIVE COMMONS LICENCE 3.0 https://www.accioncultural.es/es/ebook-anuario-2018
Serial, The Radio Programme that Brought Podcasting Back to Life Abstract. The broadcast of Serial, a podcast released in October 2014, triggered a radical change in the model of this new format, making it more popular for audiences and attractive to advertising incomes. Since that moment, the increase of investment, aggregators and the big media groups' interest revive podcasting as a communication tool. This paper will focus on Serial as a study case.