PROIECT

STRATEGII CONCURENTIALE, SECTORUL DE ACTIVITATE SI

PIATA RELEVANTA
STUDIU DE CAZ – S.C FARMEC S.A

COORDONATOR: LECT. UNIV. STANCIU TOLEA VIOLETA

CLAUDIA

MASTERAND: VASILE CRISTINA-IONELA

SPECIALIZAREA: MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR

IN COMERT, TURISM SI SERVICII DE OSPITALITATE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI DREPT

UNIVERSITATEA DIN PITESTI

2020-2021
 CONCEPTE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:
a.întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanţele viitoare
ale organizaţiei.
b.strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
c.conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară.
Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, financiare, manageriale etc.
de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
d.strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei
interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
e.la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii.
Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele
endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care
se realizează avantajul competitiv.
f.strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig – pierdere, generatoare de
conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip câştig - câştig în care ambele părţi
implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor
implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de
performanţe ridicate pe termen lung.
g.în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are de regulă un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un “business plan”, mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au de regulă forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de
elaborare şi implementare sunt bine precizate.
 Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în
formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei.
În mod concret, prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei
bazat pe strategie.
Deci, se referă în fapt, la managementul ştiinţific al firmei care, întotdeauna este
fundamentat pe strategie. Accentuăm asupra acestei diferenţe, deoarece nu rare ori se pun sub
semnul egalităţii strategia şi managementul strategic, ceea ce generează confuzii în practica
managerială a firmelor.
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în
climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte benefice asupra performanţelor şi
competitivităţii ei.
Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, măsuri şi condiţii economico-financiare,
au pus în evidenţă următoarele avantaje ale practicii managementului strategic:
- asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;
- constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor
viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în
condiţiile în care în numeroase domenii de afaceri viteza schimbărilor se accelerează continuu;
- asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor managerilor în firmă, începând de
la nivelul cel mai de jos până la managerii de vârf, în acţiunile de concepere, stabilire şi aplicare
a strategiei de ansamblu a firmei;
- asigură îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabilă a
competitivităţii ei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către
întreprinderi.

COMPONENTELE STRATEGIEI

Din modul de definire a strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. În mod firesc,
varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o
compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a
definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondenţe
practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opţiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.
 Misiunea firmei
Misiunea firmei costă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaţa deservită.

Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii : economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute
în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la :
-câştigul pe acţiune;
-valoarea acţiunii;
-coeficientul de eficienţă a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piaţă;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor şi serviciilor.

Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc.

Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente.
Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt
pericolele majore care intervin. Primul şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,
supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiectiv fondurile
de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaţinalizării
opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în
funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi –
pentru cele atrase sau împrumutate de – rambursare.

Termenele
Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei,
fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm separat, datorită
implicaţiilor majore.
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a
opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii
intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de previziune se
repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor,
în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta,
însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.

Avantajul competitiv
Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv : se
referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a
concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
 O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi,
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin opţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI

 Strategii ofensive şi strategii defensive

Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri:
1) atacul în punctele tari;
2) atacul în punctele slabe ;
3) ofensiva globală;
4) saltul pe noi segmente ;
5) ofensiva de gherilă;
6) lovitura de anticipare.
Firmele care adoptă o strategie ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei tipuri de
rivali: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor implică cele mai
mari riscuri, însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când
liderul nu se impune pe piaţă ca un „lider adevărat”.
Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează strategiile
ofensive includ:
•dezvoltarea unui nou design al produsului;
•modificarea operaţiunilor de producţie pentru a reduce costurile sau a accentua
diferenţierea;
•dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă superioară;
•acordarea unui sprijin post-vânzare mai sensibil şi mai personalizat;
•escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi publicitate;
•deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;
•depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.

Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma să fie atacată,
diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii challengerilor spre strategii
mai puţin ameninţătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale
firmei, dar îi consolidează poziţia competitivă. Mare parte dintre opţiunile strategice se
focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni ofensive ale challen-gerilor:
•lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;
•introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor rivale
actuale sau în dezvoltare, şi menţinerea unor preţuri sub nivelul concurenţei;
•semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea de
reduceri substanţiale la achiziţiile de volum mare, pentru ca aceştia să nu dorească să lucreze,
chiar şi experimental, cu rivalii firmei;
 •instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului
firmei;
•împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele promoţionale
aplicate de rivali prin practicarea de preţuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să
încerce alte produse, cupoane şi mostre gratuite, difuzarea controlată de informaţii despre
modificări de preţ sau introducerea de noi produse;
•reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;
•protejarea know-how-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricaţie şi în
alte verigi ale lanţului costului;
•semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul
rivalilor agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu concurenţii;
•antrenarea într-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor direcţi.

Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent decât reuşita
lor. Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe analize a concurenţei
şi a sectorului sau al unor raţionamente eronate:
-imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa este saturată
cu produse copiate şi concurenţi similari;
-sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor, pentru a evita
dificultăţile de calitate şi performanţă;
- stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice ;
- utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor, materializate
în noi unităţi de producţie;
-orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;
-atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial
corespunzător sau de rezerve financiare adecvate ;
-provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică substanţial
partea de piaţă, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;
-iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;
-urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca, prestigiul),
pentru a atrage consumatorii de lux;
-aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor substitui
adevărata inovaţie şi-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei

Strategii în sectoarele fragmentate

Mediul concurenţial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni
mici şi mijlocii, în general private şi cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a
sectoarelor fragmentate o reprezintă absenţa liderilor vizibili, care să domine piaţa şi să dea tonul
şi regulile competiţiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de
petrol, reparaţiile auto, saloanele şi croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile şi
motelurile, industria mobilei şi ambalarea cărnii.
 Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere faţă de furnizori sau clienţi.
Succesul se asigură prin obţinerea unei baze de consumatori loiali şi a unui volum suficient de
mare de vânzări. Concurenţii pot opta pentru diferenţiere, reducerea costurilor sau specializare,
cu excepţia cazurilor când produsul este standardizat şi alegerea vizează fie o strategie de cost,
fie o specializare foarte îngustă.
Strategiile competitive specifice includ:
1. Construirea si operarea unităţilor după o formulă unică asigură obţinerea profitului prin
proiectarea unor unităţi standard, construirea lor în localităţile optime, la un cost minim şi
operarea într-o manieră supereficientă (McDonald's).
2. Furnizarea fără pretenţii a strictului necesar permite firmei să se angajeze în războiul
preţurilor şi să câştige, în acelaşi timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor
„suple" de producţie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau
o productivitate foarte ridicată şi pe austeritatea bugetară.
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval presupune
îmbunătăţirea raportului valoare - preţ.
4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă
largă de sortimente, cu multe modele.
5. Specializarea pe tipuri de clienţi implică concentrarea pe grupurile de consumatori
care:
- au cea mai redusă putere de negociere;
- sunt cel mai puţin sensibili la variaţiile preţului;
- sunt interesaţi de servicii, însuşiri sau opţiuni suplimentare;
- au nevoi şi gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor
importante economii de scară, la sporirea eficienţei personalului de vânzări, la accelerarea
distribuţiei şi la îmbunătăţirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curăţătoriile,
băncile regionale).
Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică,
multe dintre aceste opţiuni coexistă şi participă simultan la consolidarea avantajului concurenţial.

Strategiile liderilor
De obicei, liderii se bucură de o reputaţie deosebită şi se concentrează asupra unei
strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere. Exemplele clasice de
lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), Xerox
(copiatoare), şi Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în
susţinerea avantajului său concurenţial şi creşterea continuă a puterii de dominaţie. Îmbunătăţirea
poziţiei competitive şi acapararea unei părţi cât mai mari de piaţă sporeşte profitabilitatea
afacerii şi consolidează avantajul iniţial.
Opţiunile strategice disponibile sunt:
1. Menţinerea în ofensivă
2. Fortificarea şi apararea
3. Hartuirea concurentiala.
  Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor
Marea masă a concurenţilor este compusă din challengeri (concurenţi dispuşi să se
confrunte atât cu liderul, cât şi între ei pentru a-şi extinde partea de piaţă şi a-şi ameliora poziţia
competitivă) şi urmăritori (concurenţi mulţumiţi de situaţia lor curentă, deoarece obţin suficient
profit).
În cazurile în care sporirea părţii de piaţă permite realizarea unor economii de cost şi
creşterea profitului, firmele mici au doar două opţiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează
folosind una din cele două strategii de construire a părţii de piaţă:
- produc la un cost mai mic şi reduc preţurile pentru a atrage clienţii firmelor mai slabe;
- se diferenţiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătăţirea service-ului la
consumator sau inovaţie.
În situaţiile în care creşterea părţii de piaţă nu conduce automat la realizarea de economii
de scară sau de experienţă, concurenţii se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată şi
pot alege oricare dintre următoarele şase strategii:
1. Strategia nişei vacante - concurenţii mai mici se concentrează asupra nevoilor
clienţilor sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nişă vacantă
ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenţial de creştere,
corespunde abilităţilor şi competenţelor concurentului şi nu interesează liderii.
2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenţierea atributelor produsului pentru
care concurentul deţine sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte preţuită de consumatori;
firma-specialist îşi focalizează eforturile pe câteva segmente „produs – consumator –
întrebuinţare” şi nu concurează pe întreaga gamă de produse din sector.
3. Strategia calităţii - se bazează pe o combinare a specializării cu diferenţierea în funcţie
de calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizare
remarcabilă, o calitate de prestigiu, inovarea frecventă şi contactul strâns cu clienţii (de exemplu,
firma Zepter).
4. Strategia urmăritorului mulţumit - preferă apărarea şi eficientizarea în locul atacării
liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferenţiere care nu provoacă liderii şi
menţin preţul sugerat de aceştia.
5. Strategia de creştere prin achiziţii sau fuziuni - consolidează poziţia şi compe-tenţele
unui concurent prin încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală).
6. Strategia imaginii distinctive - firma caută să iasă în evidenţă prin accentuarea unei
anumite laturi a activităţii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preţ bun,
noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).

 Strategiile pentru inversarea crizei

Acest tip de strategie se aplica atunci când o afacere valoroasă intră în criză. Obiectivul
principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul pas
constă în diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare,
execuţie sau evaluare) la care apar.
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea
strategiilor interne şi pe zone funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în
funcţie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi.
Înainte de a acţiona, se impune analizarea situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a
competenţelor necesare reuşitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de
la punctele forte ale firmei şi de la cele mai atractive oportunităţi de dezvoltare.
2. Creşterea rapidă a veniturilor urmăreşte impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ,
acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator. Dacă
cererea este inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar
atunci când bugetul de operare este limitat şi există excedent de capacitate.
3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor şi
activităţilor inutile, creşterea productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi
amânarea investiţiilor; trebuie fundamentată pe structura flexibilă a costurilor.
4. Vânzarea activelor se foloseşte atunci când lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi profitabile) sau
prin restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea
capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.
5. Eforturile combinate implică, în general, şi schimbarea echipei manageriale; noua
conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai
dificil de rezolvat, cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea din cauza alegerii
necorespunzătoare a momentului achiziţionării ori a secării prea timpurii a fondurilor disponibile
şi a talentelor antreprenoriale necesare.
Definirea pieței relevante este un instrument în vederea identificării și a definirii
perimetrului în interiorul căruia se desfășoară concurența dintre firme. Ea permite stabilirea
cadrului în interiorul căruia Comisia aplică principiile politicii de concurență. Principalul scop al
definirii pieței este identificarea, într-un mod sistematic, a constrângerilor concurențiale cu care
se confruntă întreprinderile implicate. Definirea pieței permite, între altele, calcularea cotelor de
piață ale întreprinderilor active pe piața relevantă, care aduc informații utile privind puterea de
piață, în vederea evaluării unei poziții dominante. Piața relevantă este delimitată atât la nivelul
produselor, cât și în dimensiunea sa geografică. În general, piața relevantă a produsului cuprinde
toate produsele și / sau serviciile pe care consumatorul le consideră substituibile, în funcție de
caracteristicile produsului, de prețurile și de utilizarea preconizată a acestuia. Este necesar să fie
avute în vedere și produsele și / sau serviciile care ar putea să fie comercializate cu ușurință de
către alți producători, fără costuri de reorientare importante, ori de către concurenți potențiali, la
un cost rezonabil și într-un interval de timp limitat. Piața geografică relevantă cuprinde teritoriul
pe care întreprinderile respective sunt angajate în ofertă și cererea de produse și servicii, pe care
condițiile de concurență sunt suficient de omogene și care poate fi distins de zonele geografice
învecinate, întrucât condițiile de concurență diferă, într-un mod apreciabil, în acele zone.
 STUDIU DE CAZ S.C FARMEC S.A

S.C. FARMEC S.A. este cel mai mare producător de cosmetice din România, având o
tradiţie de 120 de ani şi un număr de 581 de angajaţi la sfârşitul anului 2019. Compania a fost
înfiinţată în anul 1991, având ca obiect de activitate “Fabricarea parfumurilor şi a produselor
cosmetice (de toaletă) (CAEN-2042). Cu privire la istoricul acestei societăţi putem spune, că
povestea de succes a început în anul 1889, când la Budapesta, iau naştere laboratoarele Molnar
Moser. Urmează apoi, ca în anul 1943 să se desprindă un laborator Mol Moş, pentru desfăşurarea
propriei activităţi în Cluj Napoca. În anul 1967, are loc un eveniment important pentru companie;
aceasta devine primul producător de creme şi emulsii Gerovital H3 prof. Doctor Ana Aslan din
România, aceste produse fiind dedicate în special femeilor care se confruntau cu primele semne
ale îmbătrânirii, cu o vârstă de aproximativ 40 de ani. În anul 1995 firma se privatizează prin
metoda MEBO, deţinând în totalitate capital românesc. La sfârşitul anului 2000, firma şi-a
dezvoltat propria reţea de distribuţie, la nivel naţional, coordonată prin intermediul
reprezentanţelor şi punctelor de lucru din principalele oraşe ale României.
Calitatea produselor Farmec a fost recunoscută în anul 2002, atunci când compania a
obţinut „Certificatul internaţional de Calitate ISO 9001. Din anul 2009, compania deţine drepturi
integrale de utilizare a mărcii Gerovital.
Misiunea companiei este că aceasta să îşi păstreze poziţia de lider pe piaţa produselor
cosmetice din România şi de asemenea să rămână unul dintre cei mai mari producători de
cosmetice din S-E Europei.
Obiectivele organizaţiei sunt de asemenea prezentate pe siteul oficial al firmei pe
departamente, astfel:

DEPARTAMENT OBIECTIVE
Pregătire Producţie, Creşterea producţiei fizice
Producţie Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie
Creşterea productivităţii muncii în sectorul de producţie
Aprovizionare Prospectarea pieţei şi identificarea de furnizori alternativi pentru
materiile prime de importanţă strategică pentru companie.
Auditarea tuturor furnizorilor agreaţi.
Cercetare Dezvoltarea unei linii de produse cosmetice organice, certificate
ecologic.
Realizarea unei game de produse chimico-casnice certificate
ecologic.
Marketing Creşterea notorietăţii companiei şi a mărcilor din portofoliu
Comunicarea eficientă a produselor şi a companiei pe piaţă
Creşterea cotelor de piaţă a produselor comercializate
Adaptarea continuă a ofertei de produse la exigenţele pieţei
Îmbunătăţirea continuă a imaginii produselor pe piaţă
Creşterea eficienţei exploatării parcului auto propriu (prin
 optimizarea rutelor).
Distribuţie Preocupare pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale a
conducătorilor auto, în conformitate cu ultimele reglementări legale.
Asigurarea suportului pentru realizarea obiectivelor stabilite de
companie pe anul în curs.
Creşterea fizică şi valorică a vânzărilor faţă de anul precedent.
Vânzare, post-vânzare Creşterea numărului de sortimente comercializate de tipuri de
clienţi.
Creşterea numărului de clienţi activi faţă de anul anterior.
Îmbunătăţirea continuă a relaţiei cu clienţii.
Verificarea calităţii Creşterea numărului de instruiri interne.
Realizarea auditurilor interne programate la o valoare de 100%

Strategii aplicate de către firma

S.C. FARMEC S.A a obţinut loul I în Topul produselor de îngrijire din 2012, pentru
brandul Gerovital şi locul II în Top 50 al celor mai puternice branduri autohtone. Fiind un lider
pe piaţa românească, compania se concentrează pe cele mai potrivite strategii pentru a-şi păstra
reputaţia şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia competitivă. De asemenea compania doreşte să
spereasca profitabilitatea afacerii şi să acapareaze o parte cât mai mare din piaţă.
Astfel, una dintre strategiile aplicate de FARMEC S.A. este cea a menţinerii în ofensivă
prin inovarea continuă. Într-un interviu al revistei Pharma Business, directorul general al
companiei a declarat că inovaţia şi cercetarea sunt ingredientele cheie al succesului. Cosmetica
reprezintă un domeniu foarte dinamic, de aceea întreg portofoliu de produse al companiei, care
cuprinde un număr de peste 400 de produse este dezvoltat în laboratoarele proprii ale companiei
iar pentru testarea şi certificarea acestora compania colaborează cu: Societatea Româna de
Cosmetologie, Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Hatieganu din Cluj-Napoca, Clinicile
de Dermatologie din Cluj-Napoca şi Bucureşti, Clinici de testare a eficienţei produselor,
Laboratoarele Dermscan Franţa şi Evic Internaţional România.
O altă strategie utilizată de companie este cea de fortificare şi întărire, care are drept scop
întărirea poziţiei de piaţă. S.C. FARMEC S.A, utilizează această strategie mai ales prin
menţinerea unor preţuri atractive şi o calitate ridicată a produselor. Acest lucru a adus companiei
un avantaj concurenţial, prin practicarea unor preţuri mai mici decât a concurenţilor autohtoni.
Prin practicarea unor preţuri scăzute, FARMEC trebuie să se confrunte cu concurenţă neloială,
practicată de către firmele de cosmetice “no name”, atât autohtone cât şi străine.
O altă metodă prin care compania îşi fortifică poziţia este prin lărgirea gamei de produse,
pentru a oferi clienţilor o gamă largă de atribute.
FARMEC S.A. utilizează de asemenea şi startegii defensive pentru protejarea avantajului
concurenţial, prin lărgirea liniilor de produse, introducerea de noi modele şi game de produse şi
menţinerea unor preţuri sub cele ale concurenţilor.
De asemena compania utilizează şi strategia diferenţierii, şi anume a diferenţierii totale,
concentrându-se pe noi factori cheie de succes.
S.C. FARMEC S.A produce pe lângă cosmetice şi produse de îngrijire a pielii, produse
pentru igiena orală, insecticide sau detergenţi.
 Piaţa firmei
Produsele companiei S.C. FARMEC S.A. se adresează unei categorii foarte largi de
consumatori. Astfel firma are produse adresate atât femeilor cât şi bărbaţilor sau copiilor, din
mediul rural sau urban.
Firma oferă produse pentru femei cu vârsta între 16 şi peste 45 de ani. Produsele oferite
sunt: produse pentru ten, corp, păr, plaja, igiena orală, mâini, picioare, insecticide şi produse de
curăţenie.
Aceste produse pot fi utilizate şi de către consumatorii de sex masculin. Cu privire la
produsele pentru copii, firma oferă produse pentru plaja, pentru igiena orală, pentru corp. De
asemenea firma are produse pentru toate categoriile de consumatori din punct de vedere al
veniturilor. Astfel FARMEC S.A. oferă produse pentru consumatori cu venituri mari şi gusturi
pretenţioase, prin gamele Gerovital Plant, Ecovital şi Aslavital. Aceste produse se regăsesc de
obicei în magazinele de lux cu profil strict cosmetic, în unele saloane şi de asemenea în farmacii.
Pentru segmentul cu venituri medii şi cu încredere în produsele româneşti, compania oferă
gamele Gerovital H3, Gerovital Plant şi RoPlant. Nu sunt omişi nici consumatorii cu venituri
mici, gamele recomandate pentru aceştia fiind gamele Farmec, Doina şi cremele Ada. Produsele
dedicate acestor două segmente se găsesc în aproape toate magazinele din ţara care vând produse
cosmetice, în toate marile lanţuri de magazine, în farmacii, în standuri de cosmetice.

ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Lider pe piaţa produselor cosmetice din  Promovarea slabă a produselor

România reţea proprie de distrubutie  Investiţie foarte slabă în ambalajele
 Preţuri acceptabile ale produselor în raport produselor
cu calitatea
 Laboratoare proprii de preparare a
produselor
 Oferta diversificată de produse
 Produse pentru toate categoriile de persoane
Distribuţia în puncte mici de vânzare
 Tradiţie pe piaţa românească
 Singura firmă romanescă care are un
certificat GMP7

AMENINŢĂRI OPORTUNITĂŢI
  Firmele “no name” şi firmele marilor  Lansarea pe noi pieţe din afara ţării
magazine.  Crearea de magazine proprii
 Marii producători de cosmetice autohtoni şi
internaţionali

Normele GMP (Good Manufacturing Practices) se refera la reglementarile de buna practica in productie promulgate de Administratia Americana
a Produselor Alimentare si Medicamentelor (US Food and Drug Administration) sub autoritatea decretului federal cu privire la produsele
alimentare, medicamente si produsele cosmetice (produse alimentare, medicamente si instrumente medicale).

Concurenţa pe piaţa din România

Piaţa produselor cosmetice şi a celor de curăţenie este foarte aglomerată în România,
concurenta fiind foarte mare. Astfel FARMEC S.A. are un număr mare de concurenţi atât pe
piaţa din România cât şi pe piaţa internaţională. Pe piaţa din România avem peste 50 de firme
autohtone, care şi-au mărit volumul de producţie în ultimii ani. Dacă până în 1990, firmele
romaneşti de cosmetice se înfiinţau prin colaborare cu companiile internaţionale, în prezent piaţa
românească este alcătuită din firme mici private.
Principalii concurenţi autohtoni pentru, segmentul de consumatori cu venituri mici
concurenta este foarte acerba: Elmiplant, Gerocossen, Cosmetic Plant, Lotus, Genmar (mărcile
HERBAGEN, KERITOGEN, SCABEX, PEDEX), Carină Cosmetics.
Cei mai mari concurenţi de pe piaţa internaţionala a produselor cosmetice, pe segmentul
de consumatori cu venituri mari şi gusturi pretenţioase sunt L'Oreal şi Nivea, Galenic, Freeman
şi Synergie. Pe acest segment se confrunta cu concurenţi care sunt extrem de puternici şi care
susţin campanii publicitare şi beneficiază deja de încrederea consumatorilor în produsele străine.
De asemenea, începând cu anul 2009, FARMEC S.A. a început să producă pentru lanţul franzez
de hipermarketuri Carrefour, managementul firmei a considerat acest parteneriat profitabil
ducând la reducerea costurilor de producţie prin rulaje mai mari, însă acest fapt a atras după sine
o nouă categorie de concurenţi. De exemplu la raionul de cosmetice a unui hypermarket
Carrefour, preţul unei creme de fata Gerovital de 30 ml, produsă de FARMEC S.A. este de 18.85
lei, iar una pe care este inscripţionat numele Carrefour de 50 ml are preţul de 9.99, aproape
jumătate din preţul cremei Gerovital.
Consultanţii în management sunt de părere că această strategie este “o condamnare la
moarte”, dacă nu este susţinută de o campanie intensă de marketing, ceea ce compania FARMEC
S.A. nu abordeaza, aceasta promovându-şi produsele pe suporturi media mai puţin costisitoare
(reţele de televiziune locale, radio, reviste de specialitate).
Pe segmentul de piaţa cu venituri mici, compania se confrunta şi cu o concurenţă neloială
din partea firmelor “no name” atât de pe piaţa românească cât şi cea internationala.
Diagnosticul poziţiei strategice pentru România
Pe o piaţă dominata din plin de importuri, FARMEC S.A a reuşit să işi păstreze
renumele, deşi bugetele pentru publicitate nu sunt la fel de mari ca bugetele firmelor
internationale.
 Piaţa produselor cosmetice în România este încă tânără şi gata de exploatat.
Produse comercializate de firmă
Obiectul principal de activitate, după cum am specificat, al firmei S.C. FARMEC S.A.
este - Fabricarea parfumurilor şi a produselor cosmetice (de toaletă) (CAEN-2042). Astfel
FARMEC S.A. oferă o gamă largă de produse:
 Produse pentru ten şi corp
 Produse pentru îngrijirea mâinilor şi picioarelor
 Produse pentru păr
 Produse pentru plaja
 Produse pentru igiena orală
 Deodorante
 Dermatocosmetice
 Produse pentru copii
 Insecticide
 Produse de curăţenie

Domenii de activitate strategică

Produse oferite Factori cheie de succes Grupuri de clienţi Ponderea
în cifra de
afaceri
Produse pentru  Raport calitatepret  Femei cu vârsta
 Creme fără parabeni şi fără intre 16 peste 45
îngrijirea tenului,
conservanţi 100% Lider pe piaţa ani 85%
corpului şi produselor de îngrijire a feţei şi a  Bărbaţi cu vârsta
părului părului (2011) intre 16 peste 45
 Notorietate ani 15% 46,24 %
 Produse diversificate
 Gamă foarte largă de produse
 Inovaţie permanentă
 Produse pentru toate categoriile de
consumatori
Produse  Raport calitatepret  Femei cu vârsta
 Ofertă diferenţiată, pentru toate intre 16 peste 45
pentru plaja
vârstele ani 65%
 Produse fără parabeni şi fără  Bărbaţi cu vârsta 12.40%
oxibenzona intre 16- peste 45
 Ingrediente rezultate în urma celor ani- 35 %
mai recente descoperiri tehnologice
Produse pentru  Raport calitatepret  Femei cu vârsta 17.31 %
igiena orală şi  Utilizarea şi de produse naturale: intre 16 peste 45
dermatocosmetic muşeţel, argila, catina, salvie. ani 75%
e  Utilizarea de uleiuri natrurale  Bărbaţi cu vârsta
vegetale intre 16- peste 45
 Imagine de marcă ani- 25%

Produse pentru  Raport calitatepret  Femei cu vârsta

copii  Produse pentru toate vârstele intre 16 peste 45
Produse bogate în ingrdiente natural ani 66%
5.09%
Distribuţia  Bărbaţi cu vârsta
intre 16- peste 45
ani- 44%
Produse de  Raport calitatepret  Femei cu vârsta
curăţenie şi  Produse diversificate intre 16 peste 45
insecticide  Produse specializate ani 58%
 Produse innovative  Bărbaţi cu vârsta
 Nu afectează suprafeţele metalice intre 16- peste 45 18.96%
 Produse uşor de utilizat cu efecte ani- 42 %
rapide
 Efecte pe termen lung

Furnizori şi sisteme concurenţiale

Anual FARMEC S.A se aprovizionează cu aproximativ 1500 de tone materie primă.
Principalele materii prime pe care le folosesc în compoziţia produselor sunt: alcool etilic,
vaselină farmaceutică, polietilena, acetat de butil. Pentru achiziţionarea la preturi avantajoase a
materiilor prime, compania colaborează atât cu furnizori interni cât şi cu furnizori externi.
Principalii furnizori interni sunt: S.C. ROMTENSIT S.A. Timişoara, S.C. ARPECHIM
S.A. Piteşti, S.C. SÂN S.A. Bucureşti.
Pe piaţa externă firma colaborează cu furnizori din următoarele ţări: Germania, Egipt,
Olanda,
Italia.
În cadrul firmei, persoana responsabilă cu alegerea furnizorilor este responsabilul –
procese
de achizite, care are trecută în fişa postului activitatea de stabilire a furnizorilor din cei potenţiali
pe baza unui proces de recrutare.
 Concluzii
Deşi piaţa produselor cosmetice este din ce în ce mai aglomerată, FARMEC S.A. se afla
în topul celor mai bune companii de comsmetice, şi trebuie să ne mândrim cu calitatea
produselor autohtone. Pentru a se menţine în poziţia de lider pe piaţa produselor cosmetice
compania a utilizat mai multe strategii pentru a-şi menţine succesul pe piaţă.
Astfel, dominarea prin costuri este una dintre strategiile pe care compania le utilizează,
având un potenţial tehnologic foarte mare. Aceasta are preţuri sub cele ale concurentei câştigând
astfel clienţi. De asemenea compania nu realizează campanii de marketing agresive, limitându-se
doar la reclame pe posturi locale de tv, reviste specializate şi saloane.
O altă strategie utilizată de FARMEC S.A. este cea a diferenţierii, mai ales în cazul
produselor pentru ten, corp şi pentru îngrijirea părului. Pe acest domeniu de activitate strategică
compania a analizat preferinţele consumatorilor şi a creat o gamă diversificată de produse. De
asemenea compania fiind lider pe piaţa produselor faciale şi de îngrijire a părului în anul 2019, a
utilizat şi strategia de fortificare şi apărare. O alta strategie pe care compania o aplică cu succes
este cea defensivă pentru protejarea avantajului concurenţial.
Compania a abordat aceasta strategie prin următoarele acţiuni:
 Introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor în
dezvoltare şi menţinerea unor preţuri sub nivelul concurenţei;
 Semnarea unor contracte cu distribuitorii şi acordarea de reduceri la achiziţii de volum
mare;
 Antrenarea într-o competitive regulate cu produsele şi practicile concurenţilor direcţi
 BIBLIOGRAFIE

 STRATEGII CONCURENTIALE, CONF.UNIV.DR. GRADINARU PUIU (2007)

 WWW.CARIEREONLINE.RO

 WWW.FARMEC.RO

 WWW.SANATATEBUZOIANA.RO

 WWW.WALL-STREET.RO

 WWW.BUSINESSMAGAZIN.RO

 WWW.PHARMA-BUSINES.RO