Studii de caz

GlaxoSmithKline in Statele Unite ale Americii.

1. Cum este organizată producția companiei GSK?

GSK operează pe două segmente de piață: produse farmaceutice (medicamente cu prescripție

medicală și vaccinuri) și produse de îngrijire personală (produse de igiena orală, medicamente
fără prescipție medicală, produse nutriționale). . Primul pas în crearea unui nou medicament
este cercetarea-dezvoltarea. GSK cheltuie anual 4 miliarde de dolari pentru cercetare-
dezvoltare și are peste 15.000 de cercetători în 24 de laboratoare la nivel mondial. Pe măsură
ce obține medicamente noi, GSK trebuie să obțină aprobări de la nivelul tuturor guvernelor
din țările în care comercializează produsele, proces ce diferă semnificativ în jurisdicția
fiecărui stat. Producția și marketingul sunt etapele ce urmează din obținerea unui medicament
nou. Procesul de producție al companiei este divizat în prelucrare primară și prelucrarea
secundară. Prelucrarea primar se referă la producerea substanțelor active ce sunt incluse în
medicamente ce sunt transferate apoi către preluncrare secundară la nivelul căruia substanțele
sunt incluse în produsul final.

2. Cum este structurat procesul de prelucrare secundară: globală, regională sau

locală? Argumentați.

GSK este una din cele mai mari companii farmaceutice de la nivel mondial având venituri de
peste 35 miliarde de dolari și circa 100.000 de angajați. Deși are sediul principal în Marea
Britanie, compania reușește să își deruleze eficient operațiuni și în Statele Unite ale Americii.
Mai mult de jumătate din vânzările sale sunt realizate în această țară gazdă, fapt ce poate fi
dedus și din trendurile de la nivel mondial, conform cărora SUA cuprinde circe 50% din piața
mondială de produse farmaceutice. GSK obține 28,6% din veniturile în regiunea de
proveniența, în condițiile în care piața europeană cuprinde 25% din comerțul mondial cu
produse farmaceutice. Compania are 13 locații aferente lanțului primar ce sunt localizate în
Australia, India, Irlanda, Singapore, SUA și Marea Britanie. În Europa sunt 17 locații pentru
producția secundară, în schimb ce în America de Nord sunt doar 6. În restul lumii firma mai
are încă 32 de locații pentru prelucrarea secundară în 19 țări (5 în Orientul Mijlociu și Africa,
22 în Asia-Pacific și 5 în America Latină.

3. Care este strategia de bază a companiei GSK?

În jurul anului 2000, Glaxo Wellcome avea din nou probleme, dezamăgind semnificativ
investitorii. Estimările cu privire la vânzările medicamentelor, pe termen scurt, au fost sub
media industriei și veniturile preconizate din unele produse nu s-au materializat niciodată.
Totuși, fuziunea cu SmithKline Beecham care a urmat nu a fost determinată de o urgență de o
amploare similară celei amintite anterior. Ambele companii aveau o poziție relativ stabilă pe
piață și un portofoliu echilibrat de medicamente. Conform lui Richard Sykes, CEO-ul
companiei de la acea perioadă, înțelerea corespunzătoare a modului în care funcționează
organismul uman ar transforma industria și doar marile companii și-ar permite să investească
în studii de amploare. Împreună, cele două companii vor reuși să facă față dificultăților care
vor surveni pe piață.

4. De ce își externalizează GSK activitatea de cercetare-dezvoltare la nivel

mondial?

Diferitele reglementări privind prețurile la nivel național au creat unele anomalii la nivelul
pieței în fiecare regiune. De exemplu, farmaciile canadiene bazate pe comerțul online au
apărut pentru a servi consumatorilor americani care caută alternative mai ieftine. GSK a
transmis o scrisoare formală comercianților canadieni care vindeau acestor farmacii și au
amenințat că vor înceta aprovizionarea. În Spania, GSK practica un sistem de preț dual: un
preț mai redus pentru produsele ce vor fi vândute în Spania și un preț mai mare pentru
produsele ce vor fi vândute în alte state memebre UE. Uniunea Europeană a considerat că
aceasta este o practică ilegala.

5. Care sunt factorii care au determinat ca America de Nord să fie principala piață
de desfacere pentru GSK?

În urmă cu aproximativ 30 de ani, British Glaxo era o companie mică ce producea lapte praf,
antibiotice, medicamente pentru afecțiuni respiratorii și suplimente nutriționale. Descoperirea
medicamentului Zantac ce tratează ulcerul a propulsat compania pe piața farmaceuticelor de
renume și i-a asigurat resursele necesare pentru a se extinde pe piața nord-americană. În
condițiile în care patentul pentru Zantac urma să expire, managementul a constatat că se află
într-o situație critică și trebuie să identifice o serie de soluții pentru menținerea poziției firmei.
Până la un moment dat compania și-a derulat activitatea de cercetare-dezvoltare la nivel
intern, însă nu a reușit să dezvolte capacități de cerectare-dezvoltare care să suțină o creștere
sustenabilă și progresul pe termen lung. În anul 1995 compania a fuzionat cu firma
Wellcome, ce era cunoscută pentru activitatea eficientă de cercetare-dezvoltare, însă care avea
o serie de deficiențe în sfera promovării și vânzării produselor pe piață. Fuziunea a fost un
real succes, noua companie având un flux de medicamente noi care puteau fi comercializate
pe piață utilizând expertiza firmei Glaxo.

Modelul celor cinci forțe ale lui Porte

S.C. PROICE S.R.L cu sediul în județul Suceava produce înghețată de circa 10 ani, având în
portofoliul o gamă vastă de tipuri de astfel de produse, extinzându-și anual capacitatea de
producție. Evoluția pieței și schimbările înregistrate anual a determinat managementul să
identifice o serie de soluții pentru a obține o competitivitate mai bună pe piață. Un studiu
efectuat de către departamentul de contabilitate indică o profitabilitate ridicată pe segmentul
de producție de gheață la nivel național, care este insuficient dezvoltat. Presupunând că sunteți
analist la această companie evaluați industria pe piața pe care aceasta urmărește să se extindă
utilizând modelul celor cinci forțe al lui Porter:
1. Amenințarea noilor intrați în industrie
2. Amenințarea produse de substituție;
3. Puterea de negociere a clienților;
4. Puterea de negociere a furnizorilor;
5. Rivalitatea între concurenții actuali din industrie
 1. Amenințaea noilor intrați în industrie .

- Economiile de scară pe care deja întreprinderile existente în industrie le au și care le

oferă un avantaj de cost față de noii intrați
- Diferențierea produselor și loialitatea mărcii, ceea ce face dificil pentru noii jucători să
atragă clienți de la concurenții existenți
- Rezistența creată de jucătorii existenți, cum ar fi reducerea prețurilor și campanii de
publicitate care pot împiedica clienții să treacă la noii intrați

2. Amenințarea din partea produselor substituente.

Gradul de concurență din partea produselor substituente va depinde de:

- Cât de eficient îndeplinesc nevoile specifice ale clienților
- Prețul și performanța lor relativă
- Costul înlocuirii produsului pentru cumpărători
- Dorința cumpărătorilor de înlocui produsul

3. Puterea de negociere a clienților.

Puterea cumpărătorului sau a clientului va depinde de factori precum:

• numărul de clienți mari și puternici care există pentru un produs;
• ușurința cu care clienții pot trece la produse substituente;
• abilitatea clientului de a amenința cu preluarea oricărei afaceri implicate în
furnizarea unui anumit produs prin integrarea în amonte;
• abilitățile clientului în negocierea prețurilor cu furnizorii din industrie;
• capacitatea clienților de a acționa colectiv atunci când tranzacționează în cadrul
industriei
• disponibilitatea informațiilor pentru clienți

4. Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea lor va depinde de:

• mărimea și puterea furnizorilor individuali comparativ cu dimensiunea și puterea
întreprinderilor din industrie (care, în acest caz, sunt cumpărători);
• importanța pe care o au produselor furnizorilor pentru întreprinderile din industrie;
• costurile, pentru jucătorii din industrie, de trecere la furnizori alternativi;
• importanța cumpărătorilor din industrie ca și clienți ai furnizorilor
• amenințarea integrăriii în aval de către furnizori

5. Rivalitatea între concurenții actuali din industrie.

Rivalitatea între jucătorii dintr-o industrie poate lua mai multe forme. Cele mai comune sunt
concurența prețurilor, dezvoltarea produselor, diferențierea produselor, promovarea și
publicitatea. Intensitatea rivalității poate fi legată de un număr de factori, printre care:
• numărul de concurenți din industrie;
• similaritatea dimensiunii concurenților;
• rata generală de creștere a industriei;
 • gradul de diferențiere și loialitatea față de marcă în rândul consumatorilor;
• costurile de ieșire din industrie (pentru concurenți).

Disneyland în Europa.
1. Care din caracteristicile unei companii multinaționale le puteți identifica în cazul
companiei Walt Disney?
Caracteristicile companii multinaționale identificate în cazul companiei Walt Disney sunt:
creearea de noi strategii pe segmentul unei noi piețe naționale, beneficiază de
management, resurse și capacități globale, internaționalizarea producției, grija față de
mediu, implicarea în viața comunității, inovarea, angajații adaptarea la cultura
locală,stimularea economiei.
2. De ce compania a preferat inițial să dețină o mare parte din capital în loc să
recurgă la francizare?
Compania a preferat inițial să dețină o mare parte din capital în loc să recurgă la francizare
deoarece profitul pe care îl obțineau în urma vizitelor turistilor aduceau încasări mari și
pentru asigurarea locurilor de muncă, obținerea veniturilor, securitatea, salariile
muncitorilor, beneficiile economice viitoare aduse, investiții străine precum alți investitori
au pus 1,2 miliarde de dolari, guvernul francez a acordat un împrumut de 900 milioane de
dolari cu dobândă redusă, băncile au împrumutat compania cu 1,6 miliarde dolari, iar
restul de 400 de milioane de dolari urmau să provină din parteneriate speciale formate
pentru a cumpăra proprietăți pe care să le închirieze ulterior. Pentru investiția și
managementul operațiunilor, Compania Walt Disney urma să primească 10% din taxele
de intrare la Euro, dar în urma eșecurilor repetate au recurs la francizare a parcului Tokyo,
simțind că au pierdut profitul pe care îl aducea parcul Tokyo.
3. A realizat managementul companiei o analiză a mediul extern înainte de a
pătrunde pe piața europeană?
Locația parcului de distracții a fost cercetată amănunțit. A fost calculat numărul de
persoane care ar putea fi atrase din diverse locații din întreaga Europa și suma de bani pe
care ar putea să o cheltuiască în timpul unei vizite în parc. În cele din urmă, Franța și
Spania s-a dovedit a oferi cele mai bune locații. Ambele țări erau conștiente de capacitatea
parcului de a crea locuri de muncă și de a stimula economiile lor. Drept urmare, fiecare a
atras în mod activ companie. În plus, oferind o locație centrală în inima Europei, Franța
era pregătită să ofere stimulente financiare considerabile. Printre altele, guvernul francez a
promis să construiască o linie de tren pentru a conecta parc de distracții la sistemul
european de trenuri. Astfel, după compararea cu atenție a avantajelor oferite de ambele
țări, Franța a fost aleasă ca locație pentru parc.
4. Care sunt greșelile pe care le-a făcut conducerea companiei?
Greșelile pe care le-a făcut conudecerea companiei sunt: la început operațiunile păreau a
decurge conform planificările, pe parcurs au apărut multe impedimente. Din păcate, până
a fi parcul era gata de deschidere, au survenit o serie de probleme, iar unele dintre acestea
au încetinit procesele de dezvoltare a investiției. Una din principalele preocupări ale
populației franceze era că Euro Disney nu era altceva decât o replică a Disneyland în
Europa. Din punctul lor de vedere, parcul nu corespundea culturii locale; mai mult, presa
franceză acuza Disney de „imperialism cultural”. Alții au avut obiecții față de faptul că
guvernul francez, așa cum era stipulat în contract, a expropriat terenul de care avea nevoie
compania și l-a vândut acesteia fără a obține profit. Unele lozinci precum „Disney pleacă
acasă!” au început să apară din ce mai mult. Astfel, toate aceste aspecte au făcut ca în ziua
deschiderii parcul să aibă doar 50.000 de vizitatori, față de 500.000 câți erau așteptați.
Mai apoi, operațiunile derulate în parc au început să fie criticate atât de vizitatori, cât și de
angajați. Mulți vizitatori erau deranjați de prețurile ridicate. De exemplu, în cazul turiștilor
englezi, ca urmare a ratei de schimb între francul francez și lira sterlină, era mai ieftin să
meargă în Florida, decât la Euro Disney. În cazul angajaților, mulți dintre ei se plângeau
cu privire la salarii și cu privire la condițiile de lucru. Mulți dintre angajați au ridicat
problema cu privire la faptul că una din politica firmei era ca toți angajații să vorbească
limba engleză, chiar dacă majoritatea publicului vorbea franceză. În acest context, în
prima lună au demisionat peste 3000 de angajați. Unele din probleme de operare erau
rezultatul experienței anterioare a Disney.
5. Care este poziția actuală a companiei, la nivel mondial? Dar în Europa?
Compania a început să facă parcul mai atrăgător pentru vizitatorii locali, oferindu-i un aer
european. Astfel, 92% din vizitatorii erau din 8 state europene aflate în proximitate.
Astfel, Disney Tomorrowland a fost închis în întregime și înlocuit cu un complexul numit
Discoveryland, care a fost bazat pe teme ale lui Jules Verne și Leonardo da Vinci.
Serviciile alimentare Disneyland au fost concepute pentru a reflecta țara de origine a
fabulei: standul Pinocchio servea mâncare germană, Cenușăreasă propune felurile de
mâncare franceză etc. De asemenea, compania a filmat un film în 360 grade numit
„Cultura Franceză” pe care l-a rulat la expoziția „Visionarium”. Aceste schimbări aveau
rolul de a atrage mai mulți vizitatori și se pare că au funcționat. Disneyland Paris a
raportat un mic profit în 1996 și parcul a continuat să înregistreze un profit modest până în
anul 2000. În anul 2002 și 2003 compania a început să aibă din nou pierderi și a încheiat
noi convenții cu creditorii săi. De data aceasta însă problema nu a venit din partea
insensibilității firmei față de preferințele consumatorilor locali, ci a fost cauzată de o
evoluție.