Universitatea: Transilvania, Brasov.

Facultatea: Științe Economice și Administrarea Afacerilor

Secțiunea: Masteratul de Management şi Strategii de afaceri
Anul: II

Plan de afaceri
S.C. DIDU COM S.R.L.
Restaurant Micșunica

Coordonator : Prof. dr. FORIȘ TIBERIU

Student : BĂRBAT CRISTINA ALEXANDRA

2017
Cuprins

1. Prezentarea generala a societatii …….………………….…….. 3

2. Analiza pietei de desfacere …….……….……………………… 6

3. Prezentarea serviciului ………….…….………………………. 8

4. Alegerea amplasamentului ………..….……………………….. 10

5. Implementarea serviciului …………..………………………… 11

6. Eșalonarea lucrărilor de lansare …………………………….. 13

7. Planul financiar ……………………….………………………. 14

8. Concluzii si recomandari …………………………………….. 20

2
 CAP 1. Prezentarea generală a societății

Societatea comercială „DIDU-COM” S.R.L. are sediul social în Brașov, Bulevardul Saturn, nr.
31,bloc 77A,Ap 8.
A fost înregistrată la Registrul Comerţului, Camera de Comerţ şi Industrie Brașov sub
numărul J08/1118/1995, cod unic de inregistrare 7739825.Societatea are personalitate juridică,
conturi bancare la băncile: BNR, BCR, B. Transilvania si PRO CREDIT BANK ş i î n c h e i e
bilanţuri contabile proprii având răspundere materială stabilită prin legile şi
reglementările în vigoare.
Societatea comercială „DIDU-COM” S.R.L. şi-a început activitatea
î n a n u l 1 9 9 5 . L a î n c e p u t u l funcţionării acesteia scopul era comerțul cu amănuntul, cu
vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun, dar în timp firma s -a extins,
având și activității secundare cum ar fi: Activități de alimentație în stil catering, resta urant,
coafură și alte activități de înfrumusețare . Societatea reuşeşte într-o perioadă de timp relativ scurtă
să mărească gama de produse pe care o comercializează, extinzându-se de la un an la altul.
În prezent ca și activitate principală a firmei este ”Restaurantul Micșunica”, o unitate de alimentație
publică independentă, neintegrată într-un hotel – expresie a concurenței pentru sectorul serviciilor de
alimentație din hoteluri.1
Acesta are punctul de lucru pe Bulevardul Saturn , nr. 31 în incinta complexului comercial
MICȘUNICA.Acest restaurant a luat ființă in anul 2008 .
Obiectul de activitate il constituie „activitati specifice pentru restaurante si alimentatie publica”, conform
codului CAEN 5530. Pe parcursul activitatii sale restaurantul detinut de societate si-a marit si consolidat
nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii sale de deservire evoluand de la 25% in anul 2008 la
aprox. 70% in anul 2012.
In 2009 valoarea cifrei de afaceri anuale este de aprox. 30.000 RON, 13% fiind asigurata de
serviciile de catering. Cota de piata a restaurantului este de 3%, fiind sustinuta de serviciile a 32 de
salariati.
Persoana de contact:managerul general-Barbat Ovidiu
Adresa: -
Conturi bancare: -

1
Lupu N(2008)- Hotelul –economie și management, Editura All Beck, București

3
Descrierea serviciilor

Restaurantul "Micșunica” este renumit pentru calitatea și diversitatea preparatelor culinare-gustări

reci și calde, supe, ciorbe,preparate calde, preparate la grătar, preparate din pește, produse de patiserie-
cofetărie, băuturi alcoolice si nealcoolice. Societatea dorește să atragă și să satisfacă pretențiile a și mai
multor clienți prin varietatea produselor culinare și a sortimentelor de băuturi disponibile. Restaurantul
este creat atât pentru a deservi clienții la una dintre mesele existente în restaurant cât și la domiciliul sau la
biroul acestora. Aici intervine activitatea de catering a restaurantului.
Ce a avut un real success, referitor la activitatea acestui restaurant, a fost reclama cunoscută sub
numele de "reclamă din gura în gură". Acest gen de reclamă, făcută gratis pentru firmă de altfel, a fost cea
care a avut cel mai mare success, care a prins cel mai bine la segmentul de clienți vizați. În ceea ce
privesc rezultatele financiare ale restaurantului, acestea oferă o imagine de ansamblu favorabilă pentru
continuarea activității societății.

Finanțarea activității firmei se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de
afaceri structura de finanțare a activității cuprinzând în proporție de 82% capitaluri proprii și 18% datorii
curente către furnizori și instituții ale statului.
Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:

Servicii Procentaj Cifra de afaceri Numar mediu de

clienti (zilnic)
Catering 13% 5.000 180
Servicii directe in 87% 10.000 174
incinta restaurantului

Total 100% 15.000 354

4
 Cei 180 de clienți deserviți zilnic de sectorul „Catering” sunt generați de comenzile a 13 companii,
iar cei 174 de clienți direcți ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 9,44 clienți/ masă (la
o capacitate a restaurantului de 29 mese – aprox. 120 locuri).

Prin intermediul restaurantului, S.C. DIDU COM SRL prestează servicii de alimentație publică de
peste 9 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calității ireprosabile a serviciilor sale, restaurantul și-a
câștigat un renume binemeritat și o cotă de piață confortabilă. Calitatea ofertei și prețurile accesibile atrag
totuși un număr important de consumatorii. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este
utilizată în proporție de 72%.

Nevoi financiare

Ca urmare a creșterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în condițiile unei capacități
limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întampinarea tendințelor pieței.
Pentru dezvoltarea activității societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant,
investiție care necesită 20.000 Euro. Pentru aceasta, se urmărește contractarea unui credit pe trei ani cu
dobândă de 12% pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj asupra activelor societății.

5
 CAP 2. Analiza pieței de desfacere

Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe segmentul

consumatorilor cu pretenții. Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă
satisfacerea exigențelor clienților printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabilă, asigurarea unui
ambient plăcut în incita restaurantului precum și promptitudinea livrărilor pentru serviciile de catering.

Serviciile de alimentație publică au fost și vor fi întotdeauna o afacere permisivă și permeabilă,

deci ușor de imitat și deschisă competiției susținute. Prin urmare și riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influențele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice și
sistemul juridic nu au o importanță majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitățile managementului
de a anticipa și percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și de ai fideliza.

Conform cercetării de piaţă, comandată de societate, românii cheltuiesc în medie 7% din venituri
pentru a lua masa în oraș. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în
ultimii 4 ani.

Segmentul de piață urmărit

Servicile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienți:

- adulți peste 20 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 300 EUR/luna, cu
locuința sau biroul amplasat în zona apropiată restaurantului.

Concurența și alte influențe

Concurența poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu. Din acest motiv
Restaurantul Micșunica încearcă să se diferențieze și vine cu o ofertă cât mai variată la prețuri accesibile,
păstrând standardele de calitate cu care și-a câștigat un segment de piață bine definit.
Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenți sunt prezentate în tabelul de mai
jos:

6
 Restaurant Capaci CA Calitate Preturi Amplasament Distanta fata
tate (loc) estimata de
amplasament
(km)
Pescaresc 75 10.000 Similara Similare Similar 0.5
Vanatoresc 145 11.000 Similara Similare Inferior 5
Italienesc 60 8.000 Superioara Superioare Superior 2
Grecesc 200 17.000 Inferioara Inferioare Inferior 2.5
Chinezesc 180 16.000 Similara Superioare Similar 6

Deşi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, KFC, nu sunt considerate
concurenți direcți sau secundari, ele adresându-se altui segment de piață. Totuși aceasta exercită o anumită
atracție asupra clienților-țintă.

Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurență o au firmele de
catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de
activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o creștere de 20%. Numărul de clienți care servesc masa în oraș este
în creștere de la an la an. Pe această piață factorii-cheie îi constituie amplasamentul, cantitatea produselor,
serviciilor și prețurile practicate.

7
 CAP 3. Prezentarea serviciului

Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în
vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani
– conform studiilor de piață efectuate.

Restaurantul a reușit să atragă și să satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor
culinare și sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul
următor:

TIP Nr. sortimente Pondere în CA totală

Produse culinare românești 150 60%
Specialitățile bucătarului 80 25%
Băuturi 50 15%

Se constată o creștere a interesului consumatorilor față de specialitățile culinare aparținând bucătăriei

românești tradiționale. Firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin
aceste tendințe de consum.

Sunt doua modalități de deservire a consumatorilor:

- în mod direct – la una din cele 29 de mese din cadrul restaurantului;

- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon .

8
Aprecieri privind activitatea firmei

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

-Personal calificat cu studii în domeniu -Număr scăzut de mașini pentru catering

-Ambianță și decor modern -Persoanl insficient în perioadele aglomerate
-Calitate superioară a produselor oferite -Notorietate scăzută
-Reduceri oferite clienților la comenzi mai mari
-Împărțirea pe saloane de diferite dimensiuni
-Transport gratuit la domiciliu la comenzi ce
depasesc o anumită sumă
-Poziția restaurantului într-un complex comercial
cu flux mare de oameni
-Parcare în fața localului
-Prețuri accesibile

OPORTUNITĂȚI AMENINTARI

-Creșterea rapidă a pieței -Apariția pe piață a unor noi concurenți

-Pătrunderea pe noi piețe -Creșterea taxelor și a impozitelor
-Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii -Costul în creștere a meteriei prime
prime de calitate și la prețuri accesibile -Concurența autohtona puternică
-Colaborarea cu alte companii în vederea -Scăderea puterii de cumpărare
organizării de evenimente sau pentru serviciul de -Existența restaurantelor de tip fast-food în zonă
catering -Schimbarea comportamentului clienților

9
 CAP 4. Alegerea amplasamentului

Restaurantul Micșunica dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat pe strada Saturn,
parter comercial Micșunica, Brașov. Amplasamentul restaurantul beneficiază o parcare foarte mare în față
ceea ce aduce un plus restaurantului.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi în centrul istoric al Brașovului. Aceasta se afla într-o
zonă ușor accesibilă, atât cu mașina proprie, existând și o parcare în apropiere, cât și cu alt mijloc de
trasnport, stația RAT fiind la câțtiva metri.

În alcătuirea structurii restaurantului intră următoarele funcțiuni:

➢ Subsol- încăperi anexate bucătăriei: depozitare frigorifica, depozitare alimente în stare

conservată sau proaspată (dep. legume), depozit bauturi;
➢ Terasă: în directă legătură cu restaurantul;
➢ Spații de servire pentru clienți;
➢ Spații de producție: bucătăria principală (oficiu, preparări calde si reci, spații
primire marfă, spălătoare veselă si vase) ; accesul de marfă în zona bucătăriei (prin spatele
restaurantului);
➢ Barul- serviciu;
➢ Grupuri sanitare pentru clienți;
➢ Vestiarele și grupurile sanitar pentru personal .

10
 CAP 5. Implementarea serviciului

Amenajările necesare vor fi realizate de firma ALPHA Construct, conform devizului de cheltuieli
antecalculat cu ocazia întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experiență de peste 10 ani în
astfel de activități.
Activitățile de marketing și promovare vor fi conduse de domnul Barbat Ovidiu, actualul director
al societății, care s-a ocupat și de lansarea primului restaurant. Răspândirea pliantelor și fluturașilor va
începe cu 2-3 săptămâni înainte de deschiderea restaurantului, iar reclama în presă și radio va fi difuzată
din săptămâna inaugurării.
Utilajele de bucătărie vor fi achiziționate de la furnizorul S.C. Maxigel S.R.L, care în urma unei
selecții de oferte (5 ofertanți) a produs cel mai bun raport calitate/preț pentru dotarea restaurantului la
capacitățile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/concursuri pentru clienții restaurantului, formularele completate
cu acel prilej cuprinzând și o serie de întrebări prin care se va obține feed-back din partea acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:
Orele:
08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite in ziua respectiva
10.30 – 12.30 – pregatirea comenzilor primite
12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)

Astfel, se va evita supra aglomerarea bucătăriei în intervalul de vârf (12.30 – 15.00) când
restaurantul va trebui sa facă față consumatorilor direcți. Pentru livrarea comenzilor în afara
restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate în prealabil. În cazul unor solicitări neașteptate din
partea unor clienți permanenți sau de volume importante vor fi disponibile 2 mașini ale angajaților în afara
celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distribuție și aprovizionare.
Programul de funcționare al restaurantului se va desfățura între orele 10.00 – 22.00, comenzile
pentru bucătarii care vor lucra în 2 schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum și nivelul de salarizare aferent se
prezintă astfel:

11
 Pozitie Numar Salariul net (Ron)

Șef restaurant 1 2000

Șef de sala 1 1000
Bucatari 6 1200
Gestionari 1 800
Chelneri 5 900
Picoli/ Picolite 5 700
Garderobier 1 500
Personal curatenie 2 600
Șoferi-distribuitori 3 700

Pentru recrutarea și angajarea de personal ce dispune de abilitățile și experiența necesară atingerii

parametrilor solicitați de conducere au fost câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se va mai aloca o lună
pentru acomodare și verificarea competenței personalului.
Se vor organiza schimburi de experiență și programe de pregătire comună a angajaților celor două
restaurante, mai ales în perioada de acomodare și verificare a persoanelor nou angajate.
Imediat după finalizarea investiției vor fi făcute toate demersurile necesare pentru extinderea
poliței de asigurare încheiate de societate pentru restaurant și asupra noului restaurant.

12
 CAP 6. Eșalonarea lucrărilor de lansare

Lucrările de lansare și succesiunea acestora sunt redate în tabelul ce urmează :

2018
Luni Ian Febr Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Operatiuni
Proiecte, X X
aprobari,
avize
Amenajare X X
spatiu
Achizitie X
mobilier
utilaje de
bucatarie,
autovehicule
Transportul, X
montarea si
probele
utilajelor
Recrutare si X X
angajare
personal
Instruire si X
verificare
personal
Inaugurarea X
restaurantului

13
 CAP 7. Planul financiar
În concordanță cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor de apreciere a
evoluției afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor:

Denumire indicator N-2 N-1 N

INDICATORI DE LICHIDITATE
Lichiditate globala (Active circulante/Pasive 0.48 0.64 1.47
curente)
Lichiditate imediata (Disponibilitati/Pasive 0.27 0.23 0.78
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.50 0.49 0.19
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu 0.98 0.96 0.23
(Total datorii/Capital Propriu)
INDICATORI DE GESTIUNE N-2 N-1 N
Viteza de rotatie a activelor circulante prin 27 38 34
cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/
Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a stocurilor 7 13 10
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a creantelor 27 26 22
(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din
vanzari fara incasare imediata); zile
Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori 6.4 5.7 6.1
x 365 zile/Cumparari pe credit); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE N-2 N-1 N
Marjta profitului de exploatoare 22.96 26.25 22.84
(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra de
afaceri);%

14
 Marja profitului net 16.64 18.94 16.51
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu 105.52 111.72 61.52
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale 73.45 78.24 68.93
(Rezultat brut + dobanzi) x 100/Total active; %

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata în cele ce urmează:

- Indicatorii de lichiditate calculați pun în evidență politica societații privind alocarea profiturilor
anilor precedenți de către acționarii săi. Având în vedere ca în primii doi ani dividentele repartizate
acționarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar în anul N lichiditatea generala este
aprox. 1.5, se poate aprecia că situația trezoreriei este perfect asiguratoare. În anul N se remarcă o
îmbunătățire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitării procentului de acordare a dividendului în
scopul pregătirii investiției din anul N+1.

- Indicatorii de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a-și onora obligațiile față de terții
din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă (valori de sub 0.5, culminând cu 0.2 în N). Rata de
acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între datoriile curente ale firmei și Capitalul
propriu).

- Indicatorii de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile și derulării

activităților. În viteza de rotație a activelor circulante se observă o încetinire a acesteia de la 13.52 rotatii
pe an în N-2 la aprox. 10.74 rotatii în N, ca urmare a cresterii volumului activitatii.

- Indicatorii de rentabilitate exprimă reușita societății de a realiza vânzări care depășesc costurile
implicate prin obținerea lor. Evoluția tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizeaza printr-un trend
crescător pe perioada studiata.

15
 Sintetizând, analiza indicatorilor calculați prezintă o situație favorabilă a evoluției activității
societății pe intervalul N-2-N, crescând premizele unei dezvoltări fără probleme și pe perioada N+1 –
N+5. Există o rezerva suficientă ce-i va permite societății să facă față cu succes datoriilor financiare din
primii doi ani revizionați.

Volumul vanzarilor

Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o creștere de 38% a veniturilor din vânzări
față de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul N+2 s-a previzionat o creștere a
veniturilor de 100% față de anul N ca efect al dublării capacității de deservire (restaurantul nou este
exploatat pe toată durata anului N+2, față de numai 6 luni în anul N+1). Pentru următorii doi ani (N+3 și
N+4) s-a previzionat sporirea volumului activității, anticipare bazată pe: exploatarea vadului comercial
foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclamă și publicitate, creșterea capacității de deservire
și a gradului de ocupare (de la 72% la 81%). Efectul este reprezentat de creșterea veniturilor cu 6% în N+3
față de N+2 și cu 5% în N+4 față de N+3.

Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din activitățile de
catering și 25%- din desfășurarea activității în incintele restaurantelor). Datorită specificului activității,
vânzările cu încasare sub 30 zile reprezintă 35% din valoarea cifrei de afaceri.

Elemente de cost

Costul mărfurilor vândute se mențin la aprox. 45% din vânzările de mărfuri și reprezintă cca. 15 %
din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de
previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale
societății se situeaza la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizările
reprezintă aprox. 2,3% din aceasta din urmă.

Cheltuielile cu dobânzile s-au dimensionat în raport cu programul de rambursare a împrumutului la

o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul solicitat va fi de 900.000 Ron, cu
rambursare în 3 ani prin rate egale și dobanda calculată la sold.

Sinteza planului de rambursare trimestrial este prezentată în tabelul de mai jos:

16
 Perioada Dobanda Sold credit Anuitate (Rata imprumut) Total de rambursat
Trimestrul 1 27,000.00 900,000.00 75,000.00 102,000.00
Trimestrul 2 24,750.00 825,000.00 75,000.00 99,750.00
Trimestrul 3 22,500.00 750,000.00 75,000.00 97,500.00
Trimestrul 4 20,250.00 675,000.00 75,000.00 95,250.00
Trimestrul 5 18,000.00 600,000.00 75,000.00 93,000.00
Trimestrul 6 15,750.00 525,000.00 75,000.00 90,750.00
Trimestrul 7 13,500.00 450,000.00 75,000.00 88,500.00
Trimestrul 8 11,250.00 375,000.00 75,000.00 86,250.00
Trimestrul 9 9,000.00 300,000.00 75,000.00 84,000.00
Trimestrul 10 6,750.00 225,000.00 75,000.00 81,750.00
Trimestrul 11 4,500.00 150,000.00 75,000.00 79,500.00
Trimestrul 12 2,250.00 75,000.00 75,000.00 77,250.00

Total 175,500.00 900,000.00 1,075,500.00

Activele fixe și amortizarea lor

Societatea deține la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 3.200.000 RON
(imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei și mobilier). Prin
efectuarea investițiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va crește cu aprox. 2.800.000 RON. Sistemul
de amortizare utilizat este cel liniar.

Stocurile

Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activității, determinând astfel o viteză de
rotație a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%), materii prime (20%),
produse finite (10%), ambalaje (10%) și produse consumabile (7%). Urmare a sporirii controlului asupra
calitații ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare importantă a volumului stocului.

Creanțele
Creanțele vor avea valori relativ mici și vor reprezenta în principal drepturi neîncasate de la
firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activității permite recuperarea creanțelor de
la clienți în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturării.

Nivelul disponibilităților bănești

Așa cum reiese din calculul indicatorilor de lichiditate, aceștia indică o situație echilibrată la
nivelul trezoreriei fără descoperiri de cont și fără pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de
previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către dividende.

17
Politica de obținere a creditului comercial

Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va menține și pe viitor,

având în vedere faptul că aceștia sunt în relație strânsă cu firma.

Datoriile către bugetul statului

Acestea sunt reprezentate de contribuția firmei și reținerile din salariile angajaților pentru CAS,
fond de sănătate, șomaj, impozit pe salarii și alte contribuții.

Toate aceste contribuții ale firmei se ridică la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar aportul
salariaților la CAS, fonduri și impozite se ridică la aprox. 30% din fondul de salarii.

Impozitul pe profit

Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 16% pentru întreaga perioadă de
previziune.

Dividendele

În urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividendele repartizate anual pe

perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (în anul N+1), 60% (în anul N+2) și 100% (în
ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

Capitalul social

Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previzionați (820.000 RON).

18
Pragul de rentabilitate și analiza de senzitivitate:

În condițiile volumului de activitate anticipat pentru exercițiu N+1, cifra de afaceri la prag lunar este
de 22,638.50 Ron. (271,662.00 Ron / 12 luni).

Indicatori de evaluare a proiectului de investiții

Determinarea valorii actualizate nete a proiectului

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioada de viata economica a proiectului de 10 ani s-a
utilizat o rata de actualizare de 19% (formata din 12% - rata medie a dobanzii la creditele în valuta și 7% -
factor de risc pentru proiecțiile realizate).

Calculele conduc la un VAN de 275,042.08 Ron, prin actualizarea cashflow–urilor nete ale
proiectului de investiții cu rata de mai sus.

Menționez faptul că proiecțile financiare se bazează pe o abordare a evoluției afacerii în prețuri

constante (cele existente la data la care s-a întocmit prezentul plan de afaceri).

Termenul de recuperare al investiției

Termenul de recuperare exprimă intervalul de timp necesar recuperării capitalului investit prin
intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ
cu durata de viață a proiectului, ce este de cel puțin 10 ani.

19
 CAP 8. Concluzii și recomandari

Serviciile de alimentație publică au fost și vor fi întotdeauna o afacere permisivă și permeabilă,

deci ușor de imitat și deschisă competiției susținute. Prin urmare și riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influențele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice și
sistemul juridic nu au o importanță majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitățile managementului
de a anticipa și percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și de ai fideliza.

Conform cercetării de piaţă, comandată de societate, românii cheltuiesc în medie 7% din venituri
pentru a lua masa în oraș. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în
ultimii 4 ani.

Riscuri potențiale în inițierea noului restaurant:

- informatizare slabă a clienților potențiali din zonă ;
- existența unor concurenți direcți, chiar dacă reprezintă alte bucătării cu specific ;

Recomandări :
- campanie de publicitate intensă ;
- crearea unei imagini bune în zona nou-vizată
- controlul costurilor.

În ceea ce privește primul restaurant se pot avea în vedere unele îmbunătățiri

- în ceea ce privește ideea de produs firma poate opta pentru următoarele propuneri de îmbunătățire
➢ Introducerea de noi produse pentru a satisface mai multe segmente de clienți
➢ Schimbarea mobilierului vechi în salonul de fumători cu unul nou, asemănător celor din celelalte 2
saloane.
➢ Amenajarea corespunzătoare a terasei, cu mobilier din lemn.

Cu privire la personalul unității, conducerea restaurantului poate să aibă în vedere creșterea motivației și
satisfacției angajațiilor, prin organizarea de programe de motivație atât non-financiare, cum ar fi „

20
angajatul lunii „ , sau prin motivație financiară , cum ar fi primele sau organizarea de petreceri pentru
angajați. O altă propunere ar fi legată de îmbrăcămintea angajațiilor, chiar dacă sunt îmbrăcați
corespunzător, conducerea poate personaliza uniformele bucătarilor și a ospătarilor.

Pentru promovarea unității, câteva propuneri ar fi :

➢ crearea unui site al restaurantului, care să cuprindă locația, poze și meniuri;
➢ realizarea unui chestionar, care să fie înmânat clienților, cât timp aceștia așteaptă să fie adusă
mâncarea;
➢ realizarea unui spot publicitar care să ruleze la televiziunea locală, sau reclama la posturile de
radio;
➢ conceperea unor materiale de promovare pe fațada unității ( banere )
➢ distribuirea unor fluturasi prin rândul locuitorilor.

„Pe o piaţă suprasaturată şi în condiţii de concurenţă dură, afacerile nu mai pot supravieţui fără
marketing. El are rolul de a asigura circulaţia ideilor, informaţiilor, sentimentelor şi emoţiilor care
însoţesc schimburile de bunuri şi bani între producător, distribuitor, consumator şi utilizator. Pentru a
reuşi în marketing, trebuie să munceşti din greu. Dar asta-i partea cea mai distractivă. Cine vrea să stea
în spate şi să privească de acolo ce se întâmplă? Aşa că intraţi în mijlocul evenimentelor.”2

2
Nedelea A. - Curs pentru învăţământ la distanţă

21