TEMA 1

CONCEPTE SI CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII

Afacerile se bazează pe relaţii. Relaţiile se bazează pe comunicare. Comunicarea se bazează

pe dialog. Acest dialog impune ca un mesaj să fie transmis şi recepţionat atât verbal, cât şi
vizual. Dacă sunteţi responsabil de marca unei companii sau de marketing şi comunicare,
atunci trebuie să vă însuşiţi posibilităţile şi instrumentele ce vă vor ajuta să vă direcţionaţi
compania spre succes.

Wesley A.Ford,
Co-fondotor al Immediat Impact Inc.

1.1. Comunicarea – definiţii

Toate definiţiile date comunicării, indiferent de şcolile de gândire cărora le aparţin sau
de orientările în care se înscriu, au cel puţin câteva elemente comune: comunicarea este
procesul de transmitere de informaţii, idei, păreri, opinii, fie de la un individ la altul, fie de la
un grup la altul ; nici un fel de activitate, nu poate fi concepută în afara procesului de
comunicare.
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din
antichitate. Cuvântul „comunicare“ provine din limba latină; communis înseamnă „a pune de
acord”, „a fi în legătură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul circula în vocabularul anticilor
cu sensul de „a împărtăşi ceva celorlalţi“.
Definiţiile sunt numeroase şi diferite. Ne vom opri la două dintre acestea, semnificative
pentru ideea generică de afaceri.
„În sensul cel mai general, se vorbeşte despre comunicare de fiecare dată când un
sistem, respectiv o sursă influenţează un alt sistem, în speţă un destinatar, prin mijlocirea unor
semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă.“
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care
un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, acesta include nu numai limbajul scris sau vorbit,
ci şi muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, în fapt, toate comportamentele umane.“
(Shannon şi Weaver).
În momentul când un cuvânt este la modă, cum este cazul cuvântului „comunicare”,
când activităţile sau evenimentele pe care le reprezintă se multiplică, sensul său tinde să se
lărgească datorită chiar interesului de care se bucură. Astfel, o dată cu diversificarea
comunicării, şefii de întreprinderi, oamenii politici, artiştii cunoscuţi şi, în general orice
persoană a cărei carieră depinde într-o măsură mai mică sau mai mare de opinia pe care
publicul şi-o face despre ea apelează la serviciile specialiştilor numiţi consilieri în domeniul
comunicării. Astfel, reprezentarea pe care ne-o facem despre persoana în cauză trebuie să fie
puternică şi în acelaşi timp favorabilă; în caz contrar, vom spune că persoana respectivă „nu
reuşeşte să comunice” Imaginea sa nu este cea pe care o doreşte să o ofere, ci ea va trebui tot
timpul consolidată astfel încât să fie pozitivă. Acest lucru depinde de foarte mulţi factori cum
ar fi : îmbrăcămintea, aspectul fizic, timbrul vocii, elemente care adesea nu au nimic de-a face
cu personalitatea reală a persoanei respective.
Comunicarea deţine ponderea cea mai ridicată în cadrul activităţilor pe care le
desfăşoară în mod curent un individ. În fiecare zi suntem judecaţi de către cei din jurul nostru
deupă modul cum comunicăm sau după modul în care dorim să ne facem înţeleşi. Pentru a
comunica folosim limbaje, semne şi simboluri care sunt determinate de către fiecare cultură.
Acelaşi cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, acelaşi gest poate avea mai multe semnificaţii.

1.2. Particularităţi ale comunicării

Comunicarea reprezintă un proces complex a cărui analiză necesită luarea în

considerare a mai multor particularităţi, cum ar fi:
• comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul în
care evoluează;
• în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte transmiterea
anumitor semnificaţii şi realizarea anumitor scopuri;
• orice proces de comunicare are triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată
(acţiunile verbale şi nonverbale observabile de către interlocutori),
metacomunicarea (ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea
(comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);
• orice proces de comunicare se desfăşoară intr-un context şi anume într-un anumit
spaţiu de afaceri, social, cultural, fizic sau temporal ;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic deoarece comunicarea o dată ce a
fost iniţiată, are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă şi persoanele implicate
în proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că o dată transmis
mesajul, el nu mai poate fi oprit.

1.3. Aspecte ale procesului de comunicare

Comunicarea este definita, in general, ca o transmitere de informatii de catre o sursa

(emitator) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale si
mijloace de comunicare, sub forma mesajelor simbolice (codificate) si transmiterea unui
mesaj (raspuns) de la receptor (emitator) la emitator (receptor).

Pentru ca angajatii firmelor sa-si rezolve eficient sarcinile, ei trebuie sa invete sa se

adreseze directionat si sa comunice firesc, pe scurt si pregnant, cele necesare. Ca receptori de
informatii, ei trebuie sa fie capabili sa discearna exact cele transmise de partenerii de discutie.
Modelul comunicarii, prezentat in schema, poate ajuta in analizarea discutiilor,
prevenind astfel neintelegerile inutile. Acest model va incuraja in prezentarea intentiilor de
discutie in concordanta cu obiectivele si va motiva secretarul sa fie deschis, curios, receptiv la
multiplele mesaje care i se transmit, printre randuri, in cursul fiecarei zile de lucru.
 Emițătorul

Este persoana care iniţiază comunicarea. El deţine informaţia, de el depinde modul de

codificare a informaţiei, el alege canalul şi mijlocul de comunicare, el este, de asemenea cel
care alege receptorul (receptorii), dar nu poate controla pe deplin nici receptorul (receptorii)
nici factorii perturbatori.
Comunicarea este influenţată şi de poziţia pe care o ocupă interlocutorul în cadrul
grupului sau organizaţiei. Astfel, la nivelul emiţătorului, un mesaj se va prezenta diferit, după
cum acesta este un superior, un subaltern sau un prieten al receptorului.
Simplul act de formulare si de transmitere unui mesaj nu poate fi egalat cu eficienta.
Calitatile profesionale ale emitentului sunt evaluate din punct de vedere a cunostintelor legate
de materia sau de continutul activitatii profesionale, dar nu si din punctul de vedere al
capacitatii de comunicare, astfel incat nu este de mirare ca exista persoane – emitatori
competenti in domeniul lor de specializare, dar care nu pot interactiona datorita unor
capacitati insuficente de comunicare

Codificarea intelesului

Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificaţia unui mesaj.

Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în
simboluri ale comunicării. Dar cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit. Sensurile nu
sunt inerente cuvintelor. Spre exemplu cuvântul “câine” este un simbol în limba română
asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate fi folosit, însă, pentru a transmite
mesaje diferite. Mesajul “Eşti un câine” transmis unui om, departe de a fi măgulitor, asociază
omului simbolul răutăţii, încăpăţânării, agresiunii. “Credincios ca un câine” este mesajul prin
care se vehiculează devotamentul nemărginit al acestui animal faţă de stăpânul său.
În lumea simbolurilor o privire încruntată poate arăta nesiguranţa, neplăcerea,
încordarea; pe stradă lumina verde a semaforului este simbolul cuvântului “liber”.
Aceste simboluri sunt, însă, ambigue, ele putând fi interpretate diferit de oamenii
nefamiliarizaţi cu ele sau aparţinănd altor culturi. Aşa se explică de ce acţiuni, gesturi,
expresii cu anumite semnificaţii, pot fi înţelese greşit de către receptor.

Transmiterea mesajului

Constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor şi cuprinde:

A. Mesajul

Este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. Puţine

mesaje sunt atât de simple cum par; unii specialişti vorbesc de “text” şi “muzică”. “Textul”
este acea parte deschisă şi vizibilă a mesajului, concretizată cel mai adesea prin cuvinte,
“muzica” este partea ascunsă a aproape fiecărui mesaj. Ea decurge în general din relaţia
existentă între emiţător şi receptor. Una din cele mai comune cauze ale eşecului în comunicare
provine din faptul ca intenţiile emiţătorului nu sunt percepute corect de către receptor. Pentru
a reduce la minimum riscurile este necesar să:
• stabilim exact care este scopul comunicării;
• ţinem seama de personalitatea receptorilor;
• formulăm cât mai simplu şi concis mesajul.
 Pentru afi mai eficient, un mesaj trebuie sa indeplineasca mai multe cerinte, printre
care cele mai semnificative sunt:
• tonul corespunzator;
• alegerea corespunzatoare a cuvintelor;
• structura gramaticala corecta;
• unitatea si coerenta ideii.

In plus fata de selectarea informatiilor (CE trebuie comunicat) , a doua decizie majora
este cea privind modul CUM trebuie construita informatia. Acest subiect important se refera
de obicei la ton. Toti am intilnit situatii in care un mesaj a fost judecat nu in functie de ceea ce
a comunicat, ci dupa modul in care a fost facuta comunicarea (tonul vocii). Altfel spus, cu
totii am "citit printre rinduri" un mesj . In aceste situatii se poate vorbi despre un mesaj
neexprimat, creat de emitator, numit cuvint sau o propozitie bine alese , bine plasate ,
reprezinta de multe ori diferenta dintre un mesaj receptionat cu succes si unul receptionat
necorespunzator. In selectarea cuvintelor trebuie avut cu precadere in vedere urmatoarele:
Mesajele trebuie examinate cu atentie pentru a fi siguri ca fiecare cuvint este potrvit,
functional, adaugind prin aceasta un plus de valoare mesajului. Unele persoane folosesc
anumite cuvinte pentru a impresiona pe cineva si nu pentru a exprima ceva. Acesta este un
criteriu incorect de alegere a cuvintelor deoarece implica o lipsa de coerenta si de continut a
mesajului care poate degenera intr-un abuz al emitatorului fata de receptor.

B. Canalul

Este calea pe care se transmit informaţiile şi e adesea inseparabil de mesaj, trebuind să

fie adecvat scopului acestuia.

C. Mijlocul de comunicare

Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia de la om la om, rapoarte interne,

şedinţe şi prezentări orale (teleconferinţe, video-TV prin circuit închis), scrisori, telefonul (şi
telefonul mobil), telex, telefax, avizierul, ziare, lucrări, diagrame.
Alegerea celui mai potrivit mijloc de comunicare se face în funcţie de sensul de
comunicare, de conţinutul mesajului, de costul comunicării. Este bine să se foloseasca mai
multe mijloace de comunicare pentru transmiterea unui mesaj, evitându-se în acest fel şi
supraîncărcarea anumitor canale de comunicare, care ar duce la scăderea calităţii mesajului.

D. Receptorul

Este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul informaţional.
Importanţa receptorului în comunicare nu este mai mica decât a emiţătorului.
Cu toate acestea, în practică funcţionează o serie de prejudecăţi referitoare la actul
recepţiei şi la statutul receptorului în comunicare. Mulţi manageri sunt tentaţi să considere
receptarea mesajelor ca fiind automată şi inferioară, sarcina lor este de a transmite, nu de a
primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai
prejos decât a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de
exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie, înţelegere a receptorului, cu starea sa
sufletească. Astfel expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor
insuficient pregătit sunt inutile, pentru persoanele cu prejudecăţi sau pentru cele aflate într-o
dispoziţie rea din diferite motive. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi
de prejudecăţi sau într-o stare de spririt echilibrată.
 E. Decodificarea mesajului

Constă în interpretarea mesajului transformând simbolurile într-o informaţie care

adesea diferă de informaţia pe care emiţătorul a dorit să o transmită, în funcţie de capacitatea
de înţelegere a receptorului, de ceea ce el aşteapta de la mesaj, de factorii perturbatori ce au
intervenit în procesul de comunicare. (pierderea de informatii constituie cazul general).
Pentru a preveni neintelegerile inutile, trebuie sa fie imbunatatit mereu
comportamentul in discutii, spre a depasi suveran obstacolele - mult prea omenesti - din calea
comunicarii. Un ascultator experimentat poate decela exact daca si ce informatii mai trebuie
obtinute prin intrebari ulterioare, pentru a avea o imagine realista asupra celor spuse de
partenerii de discutie.

F. Factorii perturbatori

Se manifestă pe traseul parcurs de informaţie între emiţător şi receptor şi pot afecta

major calitatea acesteia. Factorii perturbatori pot fi filtraje, distorsiuni, bruiaje, blocaje etc. Se
pot clasifica în obiectivi, determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare în
subiectivi ce se referă la calitatea transmiterii şi recepţiei informaţiei care depinde de limitele
fiziologice, psihologice şi de nivelul de pregătire al celor implicaţi; factori de mediu, cum ar fi
zgomotul, zvonul, intervenţia unor persoane pentru deformarea conţinutului informaţiilor
transmise.

G. Feed-back-ul

Completează sistemul comunicării astfel încât să existe o indicaţie din partea

receptorului că mesajul a fost primit sau înţeles. Este foarte probabil ca feed-back-ul să dea
emiţătorului o ideea asupra mesajului sau. Dacă emiţătorul aştepta o reacţie de plăcere din
partea receptorului, iar acesta a reacţionat încruntându-se, atunci el va şti imediat că imaginea
creată în mintea receptorului este greşită şi va avea posibilitatea să o corecteze.

1.4. Formele procesului de comunicare

În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor, procesul de comunicare

poate îmbrăca următoarele forme:

a. Comunicare unilaterala

Se desfăşoară într-un singur sens, de la emitent la receptor. Această formă este lipsită
de ultima etapă a procesului de feed-back. Din anumite motive, emitentul nu consideră
necesară verificarea răspunsului. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără:
• plasarea sub controlul exclusiv al emitentului;
• desfăşurarea rapidă;
• bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate.

A B
 Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii: stările de
urgenţă şi excepţionale, determinate de calamităţi naturale (incendii, cutremure, inundaţii,
intervenţii chirurgicale, conflicte armate etc.). toate aceste situaţii se caracterizează printr-o
trăsătură comună: discuţiile, dezbaterile şi, chiar, simplele explicaţii sunt nepermise,
considerate consumatoare inutile de timp.

b. Comunicare bilaterală

Se desfăşoară în două sensuri: emitent – receptor şi receptor (emitent) – emitent

(receptor). Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici:
• iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului;
• în comparaţie cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată, deoarece
receptorii au posibilitatea intervenţiei prin întrebări, sugestii, comentarii;
• cere mai mult timp întrucât transmisia şi recepţia se pot transforma în discuţii;
• semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie, clarificată şi redefinită.

Deşi poartă dezavantajul consumului de timp, această formă a procesului se

dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cazul comunicării organizaţionale.

A B

În vederea realizării unei comunicări optime, eficiente, trebuie să ţinem seama de

câteva reguli simple şi la îndemâna oricui, care pot fi exprimate sintetic astfel:
• în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară, fara detalii inutile;
• ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
• informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul şi circumstanţele
în care se desfăşoară comunicarea;
• vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi;
• emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la
presupusele cunoştinţe ale acestora;
• înainte de a-şi expune ideile, vorbitorii trebuie să-şi asculte cu atenţie interlocutorii
pentru a realiza un dialog eficient;

1.5. Tipuri de comunicare

În funcţie de numărul participanţilor şi de natura relaţiilor care se stabilesc între ei,

comunicarea umană se poate desfăşura pe cinci niveluri relativ distincte:
• comunicarea intrapersonală;
• comunicarea interpersonală;
• comunicarea de grup;
• comunicarea publică;
• comunicarea de masă (prin instituţii specializate, cu adresabilitate generală).
 a. Comunicarea intrapersonală este acea tainică relaţie în care o persoană ascultă
propria voce interioară şi poartă un dialog cu sine. Astfel, ea se cunoaşte şi se judecă pe sine,
se întreabă şi îşi răspunde. Comunicarea cu sinele este necesară şi importantă pentru echilibrul
psihic şi emoţional În comunicarea intrapersonală interlocutorii aparent indiscernabili sunt
instanţe diferite ale propriei personalităţi. Oamenii se pot minţi pe ei înşişi, în dialogul lor
interior. De cele mai multe ori, dezbaterile interioare sunt creative şi binefăcătoare.

b. Comunicarea interpersonală constă în relaţia „de la om la om” ce ia naştere în

dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Ea ne ajută să-icunoaştem pe semenii noştri şi, prin
ei, să ne cunoaştem pe noi înşine, oglindiţi în imaginea altora despre noi. Graţie comunicării
interpersonale, se stabilesc, se întreţin şi, uneori, se distrug relaţii umane.
Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret şi specific, altul
de fiecare dată. Contextul influenţează atât ceea ce se comunică (conţinutul), cât şi maniera în
care se comunică (relaţia). Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru
dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează una pe alta :
• Contextul fizic se referă la mediul fizic concret, imediat tangibil, şi anume la
incinta sau la spaţiul deschis, la microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi culoarea
în care are loc ;
• Contextul cultural priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabuurile şi
stilurile de viaţă împărtăşite de comunicatori, morala şi legea, ca şi oricare alte
reguli după care se stabileşte ce este bine şi ce este rău, ce este permis şi ce este
interzis ;
• Contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul
oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi la instanţa psihică în
care are loc comunicarea ;
• Contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat
mesajul, într-o secvenţă de alte mesaje succesive.

c. Comunicarea de grup este comunicarea într-un anturaj intim, în interiorul echipei,

al echipajului, al familiei lărgite sau chiar într-un cerc restrâns de persoane, constituit ad-hoc
cu o misiune precisă. Este cea care asigură schimburile de idei şi emoţii în interiorul echipei,
al organizaţiei restrânse, în micile colectivităţi umane, de până la maximum 9-11 persoane.
În cadrul acestora, individul îşi petrece o mare parte din viaţa sa socială şi
profesională. Aici, se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe personale, se rezolvă probleme, se
creează şi se detensionează conflicte, se dezvoltă idei noi, se inventează şi se i-au decizii
importante. Important este ca grupul să nu se supună unor îngrădiri majore de orice natură.

d. Comunicarea publică constă în orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare

susţinută de către o persoană direct în prezenţa unui auditoriu, mai mult sau mai puţin
numeros, dar nu mai mic de 3 persoane.
De multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informaţii corecte şi
precise, ci câştigarea publicului. Eficacitatea discursului public depinde atât de prezentator,
cât şi de publicul său. În raport cu atitudinea sa faţă de orator şi discurs, publicul poate fi
împărţit în cel puţin cinci categorii:
• Publicul ostil este acea parte a auditoriului care contestă discursul şi se opune în
mod activ sau pasiv preyentatorului ;
• Publicul neutru este cel care nu are nimic pro- şi nimic contra, înţelege punctul de
vedere prezentat, dar rămâne dezinteresat, nemotivat ;
 • Publicul indecis este cel care înţelege discursul şi prezentatorul, ar dori să i-a o
atitudine, dar nu s-a hotărât încă dacă va fi de susţinere sau de contestare ;
• Publicul neinformat este cel care încă nu deţine toate datele pe baza cărora să-şi
formeze o opinie şi să ia o atitudine ;
• Publicul susţinător este partea cea mai agreabilă a auditoriului, pentru că indiferent
dacă înţelege sau nu discursul, dacă are sau nu informaţii suficiente, a decis să fie
de acord, să aprobe, să aplaude, etc. În măsura în care, pe durata discursului, are loc
o scădere treptată a ponderii publicului ostil, neutru şi indecis, pentru a face loc
unei creşteri a ponderii publicului susţinător, oratorul se află pe drumul cel bun.

e. Comunicarea de masă constă în producerea şi difuzarea mesajelor scrise, vorbite,

vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituţionalizat către un public variat şi
numeros. Aceasta cuprinde o mare varietate de forme (carte, presă scrisă, audiovizual) dar
toate sunt impersonale şi caracterizate printr-un răspuns intârziat, slab şi incomplet din partea
publicului care recepţionează mesajele.

În comunicarea umană, este util să facem distincţie între comunicarea directă sau
interactivă şi comunicarea indirectă.
a. Comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între
fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul, vocea, trupul,
proxemica.
b. Comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace şi tehnici „secundare”,
precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile
prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene.

După instrumentele folosite:

• comunicare verbală;
• comunicare nonverbală;
• comunicare paraverbală (se manifestă prin sunete nearticulate, intonaţie, accentul
pus pe cuvinte, timbrul, inflexiunea şi intensitatea vocii, tonalitatea etc. Acestea
contribuie la transmiterea unor semnificaţii suplimentare, nuanţând mesajul şi
facilitând decodarea acestuia. Diferenta intre comunicarea verbala si cea
pareverbala este exact ca diferenta intre cititul normal si cititul 'printre randuri'.)

După obiectivele comunicării:

• comunicare incidentală (fără scop bine stabilit);
• comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor emoţionale);
• comunicare instrumentală (când este urmărit un scop precis).

După interacţiunea sistemelor care comunică:

• comunicare omogenă (om-om, animal-animal);
• comunicare heterogenă (om-animal, om-maşină).

După poziţia în cadrul unei organizaţii:

• comunicare ascendentă (cu superiorii);
• comunicare descendentă (cu subalternii);
• comunicare orizontală (emiţătorul şi receptorul au poziţii egale).

După poziţia în cadrul unei organizaţii:

 • comunicare exteriorizată,
• metacomunicarea (propune interpretarea cuvintelor şi expresiilor pentru a ghici
intenţiile şi ideile vorbitorului)
• intracomunicarea.

1.6. Modalităţi şi canale de comunicare

Fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de un anumit tip

de relaţie dezvoltată de trinomul emiţător-mesaj-receptor.
Relaţia de comunicare se realizează astfel: emiţătorul transmite un mesaj într-un
anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniţia o acţiune de decodare a mesajului ce i-a fost
transmis. Acest mesaj este constituit într-un anumit cod care trebuie să fie comun celor doi
parteneri aflaţi în contact.
El trebuie sa fie perceput în ideea în care a fost transmis.
Uneori, când mesajele trec prin mai multe nivele structurale ale organizaţiei au
tendinţa de a se pierde. De exemplu, E.Scannell a stabilit o tabelă care arată în termeni
numerici cât din mesajul original se păstrează pe măsură ce traversează ierarhia
organizaţională :

100% Managementul de top;

66% Vice-preşedinţii;
56% Supervizori generali;
40% Directori de regie;
30% Supraveghetori;
20% Muncitori în producţie.

Cel care face comunicare trebuie să anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau
persoanele care il primesc şi sa-l structureze astfel încât să fie recepţionat în forma în care a
fost transmis. Dacă o bună recepţie ţine de eliminarea acelor „zgomote“ care intervin pe
traseul dintre emitent şi receptor şi care ţin de canalele de transmisie, buna înţelegere a
acestuia ţine de codarea de către emitent şi, respectiv, decodarea de către receptor a mesajului.
În decursul timpului, numărul şi varietatea canalelor de comunicare este foarte mare.
Canalele tradiţionale încep să-şi piardă din importanţă, locul lor fiind luat de canale moderne
şi eficiente. Realizarea unui sistem eficient de comunicare presupune o analiză foarte atentă
din partea specialiştilor a tuturor criteriilor, avantajelor şi dezavantajelor fiecărei modalităţi de
comunicare precum şi a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise.
Urmare unor astfel de analize realizate în cadrul mai multor companii s-au desprins
câteva condiţii considerate esenţiale în realizarea unui sistem de comunicare eficient:
• informaţia trebuie transmisă cu o viteză care să o menţină de actualitate;
• informaţia trebuie să fie accesibilă
• trebuie avut în vedere costul transmiterii informaţiilor
• informaţia trebuie să fie clara şi să fie primită în bune condiţii.

Plecând de la condiţiile prezentate mai sus, distingem o multitudine de modalităţi de

transmitere a unui mesaj folosind un anumit canal de transmitere. Dale Level şi William Galle
sintetizează aceste modalităţi şi canale corespunzătoare:
 Verbal Scris Nonverbal
• Discursuri • Scrisori • Atingeri
• Radio • Rapoarte • Mimică
• Telefon • Ziare • Zâmbetul
• Întâlniri de grup • Aviziere • Privirea
• Televiziune • Telexuri • Apropriere fizică
• Filme • Faxuri • Postura/poziţia
• Videoconferinţe • Poştă electronică

1.6.1.Comunicarea verbală

Este prima formă de comunicare umană şi probabil cea mai răspândită, Cu toate că
este cea mai veche formă de comunicare, este cea mai eficientă datorită principalului său
avantaj, acela al contactului direct şi al răspunsului imediat. Problemele se pot clarifica pe loc.
In cazul comunicării prin telefon, sau cu ajutorul radioului sau televiziunii, există
dezavantajul că lipseşte contactul vizual. Un alt dezavantaj este că prin această formă de
comunicare discuţiile pot deveni plictisitoare şi nu au ca rezultat decât o pierdere de timp.
Mesajul paraverbal al comunicării verbale: orice mesaj verbal este însoţit de o
mulţime de stimuli încorporaţi mesajului. Acestea provoacă reacţii afective diverse, asociate
mesajului verbal în sine: tonul, vocea, ritmul, pauzele, accentul, bâlbâielile, clipitul genelor,
expresia feţei, atingerea, gesturi etc. El permite influenţa şi chiar controla interlocutorii, fiind
esenţial în captarea atenţiei şi prin aceasta a bunăvoinţei. Sub denumirea de
„metacomunicare” reunim totalitatea elementelor paraverbale şi non-verbale.
Principalele instrumente ale limbajul paraverbal sunt:
• Calităţile vocale: cuprind nu neapărat calităţi oratorice ci însuşiri prin care se pot
controla mecanismele vorbirii şi factorii care influenţează sunetul vocii. Controlul
vocii prin volum, intonaţie, pauze, accente, timbru permit potenţarea efectului
mesajului, mai ales prin captarea atenţiei ascultătorului.
• Mecanismele vorbirii: sunetul vocii este dat de vibrarea aerului la ieşirea din
plămâni prin cavitatea bucală. Drumul este lung şi complicat şi implică a tehnică
laborioasă. Funcţie de exerciţiul vorbitorului se poate obţine o calitate eficientă,
care să declanşeze la ascultător reacţia avută în vedere.
• Înălţimea vocii:Poate face plăcere sau dimpotrivă, însă poate trăda nervozitatea,
neliniştea, emoţia.
• Volumul vocii: Depinde de factori multipli şi presupune un exerciţiu prealabil
funcţie de mărimea încăperii, mărimea grupului şi zgomotul de fond.
• Dicţia: abilitatea de a articula şi pronunţa corect cuvintele nu este numai o tehnică
ci şi o dovadă a educaţiei şi profesionalismului.
• Accentul: accentuarea cuvintelor este importantă dar este esenţială accentuarea (şi
punctuaţia în comunicarea scrisă) în frază, putând schimba total sensul „Eva spală
veselă”
• Pauzele: sunt la fel de importanta ca şi cuvintele şi pot transmite cantităţi
impresionante de informaţie cu o putere de convingere mare. Dar pot duce şi la
obosirea audienţei.
• Intonaţia: Timbrul şi variaţia înălţimii vocii transmit emoţii, sentimente, atitudini.
Ele pot să-l trădeze pe emitent dat şi pot induce la receptor sensuri nuanţate ale
mesajelor.
 • Ritmul vorbirii: Se poate vorbi repede, lent, calm, nervos, furios, trist, vesel,
dictatorial sau umil. Un bun vorbitor îşi alege ritmul apropiat efectului scontat.

Obstacolele în comunicarea verbală sunt:

• ambiguitatea mesajului datorită înţelesurilor insuficient exprimate;
• polarizarea – tendinţa de a privi realitatea în ipostaze contrarii şi a o descrie prin
cuvinte extreme (alb sau negru, bun sau rău, urât sau frumos, pozitiv sau negativ
etc.)
• generalizarea – enunţurile cu caracter general induc o stare de confuzie şi ca urmare
pot fi deseori generatoare de conflict, mai ales atunci când conţin cuvintele:
nicăieri, niciodată, toţi, nimeni;
• indiscreţia evidentă şi repetată (se face referire la convingeri religioase,
comportamente sexuale, viaţă privată etc.);
• logoreea – bombardament verbal fără a ţine cont de interesul receptorului;
• egocentrismul – acest comportament induce frustrare şi îndepărtează treptat
interlocutorii egoişti din comunicare;
• secretomania – are un efect negativ în comunicare şi relaţionare, deoarece partenerii
cărora nu li se fac şi confidenţe se simt excluşi, jigniţi, suspectaţi;
• jargonul – provoacă blocaje în comunicare în situaţiile în care auditoriul nu-l
înţelege sau nu corespunde statusului ori nivelului de pregătire,;
• abstractizarea – limbajul abstract ridică probleme de interpretare şi credibilitate; cu
cât nivelul de abstractizare este mai ridicat, cu atât se dezvoltă mai mult
incertitudinea.

1.6.2.Comunicarea scrisă

Romanii aveau un dicton: ”Verba volant, scripta manent”. Principalul avantaj al

acestei forme de comunicare este acela că poate fi arhivată, recitită, se pot face referiri în
anumite situaţii, poate fi folosită în apărare. Astăzi însă, acest avantaj a fost depăşit,
comunicările orale fiind şi ele înregistrate şi arhivate. In plus, mai exista dezavantajul de a
produce uneori munţi de hârtie. Pe de altă parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scăderea
expresivităţii mesajului. Şi nu în ultimul rând, comunicarea scrisă nu capătă un răspuns
imediat şi nu poţi fi sigur dacă receptorii au înţeles mesajul. Comunicarea scrisă se recomandă
atunci când nu există posibilitatea comunicării orale, când emitentul nu are aptitudinile
necesare unei comunicări orale sau când cultura recipienţilor acceptă mai bine o comunicare
scrisă decât una orală.

1.6.3. Comunicarea nonverbală

Considerând elementele cheie ce intervin în comunicare, aceasta poate fi considerată

ca un proces de iniţiere, transmitere, cu sau fără transformare, recepţionare a unui mesaj /
enunţ la care participă unul sau mai mulţi actori, în calitate de emiţător – E şi receptor — R,
ce pot deveni, prin schimbare de roluri, co-emiţător şi co-receptor.
In cadrul comunicării interumane, indivizii nu conştientizează, în majoritatea
situaţiilor, complexitatea actului în sine a cărui reuşită depinde de capacitatea de codificare a
emiţătorului-E şi de decodificare şi descifrare corectă a receptorului-R. Oamenii stabilesc
contacte între ei, nu numai prin transmiterea unui mesaj verbal corect, anticipând, că au
"accesat" corespunzător canalul comunicării verbale, ci şi prin faptul că l-au "pipăit" (tactil),
"văzut" (vizual), "mirosit" (olfactiv), "citit" (intuit), adică l-au "simţit" pe semenul de lângă ei.
În concluzie, indivizii interacţionează şi prin alte canale decât cel sonor, care este cel mai des
utilizat. De multe ori, aşa cum demonstrează şi experimentele clasice realizate de specialiştii
în comunicare, utilizarea canalului vizual sau a celui tactil în asociere cu cel verbal are un
impact mai mare la nivelul receptorului comparativ cu situaţiile în care s-ar utiliza numai
canalul sonor. În realitate se constată că, într-un proces de comunicare se transmite un mix de
mesaje pe mai multe canale. Este cunoscut faptul că, în mod obişnuit, se reţine mai mult dintr-
un mesaj (cu până la 60%) dacă este însoţit de imagine retiniană sincronă cu mesajul.

În figură s-a realizat segmentarea canalelor de comunicare având drept criteriu

simţurile aşa cum sunt percepute prin intermediul analizatorilor anatomici.

Canale de comunicare

Criteriul SIMTURI SIMTURI

cuantificării CRITERIUL
MASURABILE NEMASURABILE
MIXT
(tangibil/mixt (tangibile) (intangibile)
/intangibil)
de

SO V OL G T INTUITIV EXS

Fig.1 Canalele de comunicare tangibile, intangibile şi mixte

SO – sonor; V – vizual; OLF – olfactiv; G – gustativ; T – tactil; I – intuitiv;

EXS – extrasenzorial.

Tonalitatea, frecvenţa şi ritmul vorbirii sunt, de cele mai multe ori, la fel de importante
ca şi înţelesul însuşi al cuvintelor. Albert Mehrabian consideră sensul cuvintelor ca
reprezentând 7% din comunicarea interumană, iar tonul 38%. Restul procentelor, de
55%, reprezintă mesajul nonverbal, adică "limbajul trupului". Ray Birdwhistell ajunge
la concluzii asemănătoare, iar majoritatea autorilor atribuie mesajului verbal o pondere
de cel mult 10% .

A. Comunicarea nonverbală cu transmitere pe canalul vizual are în vedere expresia

feţei, postura, atitudinea etc. Expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea
sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor arcuirea buzelor în sus sau în jos, la stânga
sau la dreapta, etc.), zâmbetul (prin diferitele sale aspecte – larg, deschis, sincer, rictus sau
rânjet etc., utilizate în funcţie de context, spaţiu şi timp) şi privirea (contactul energetic al
ochilor sau lipsa acestuia; intensitatea privirii, expresia şi direcţia ei, poate influenţa decisiv
partenerul de discuţie).
În funcţie de adevăratele trăiri interne se constată că, adesea, zâmbim sau ne încruntăm
involuntar, fixăm privirea celuilalt, roşim, micşorăm sau dilatăm pupilele.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc
de comunicare incomensurabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel
mai intens în timpul comunicării. De exemplu, se consideră că într-o conversaţie cu o femeie,
expresia ochilor este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele. Machiajul, de
pildă, are, uneori, impact mult mai mare decât mesajul verbal în sine. Aceste artificii pot
determina apariţia unor contradicţii între ceea ce suntem şi ceea ce vrem să fim sau să arătam
prin machiaj.
a. Mimica reprezintă acea expresie a feţei noastre care comunică mesaje comune sau
diferite de la o cultură la alta. Decodificările experimentale ale diferitelor mesaje transmise
prin expresia feţei, în situaţii date, au dovedit faptul că, deşi se pot identifica expresii
considerate standard, ele diferă de la un individ la altul. Astfel, încreţirea frunţii poate
semnifica mânia, preocupare, frustrare sau avertizarea cu privire la confidenţialitatea faţă de
un subiect anume; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit –
neplăcere: nările mărite – mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse –
nesiguranţa, ezitare, ascunderea unor informaţii,, pregătire pentru răspuns agresiv sa mânie
greu reţinută etc. Prin controlul conştient al nonverbalului afişat, un foarte bun comunicator
poate deveni şi un foarte bun manipulator.
b. Zâmbetul este un gest complex care necesită o interpretare dată într-un context
specific. De exemplu, judecătorii, care nu sunt altceva decât escroci sentimentali, sunt foarte
buni manipulatori, deci comunicatori remarcabili. Zâmbetul este capabil să transmită o gamă
largă de informaţii despre starea interlocutorului, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la
promisiune, cinism sau jenă – zâmbetul Giocondei este renumit pentru misterul dar şi pentru
semnificaţiile diferite pe care le transmite. Fiecare privitor este impresionat şi decodifică
semnificaţia celebrului zâmbet diferit în funcţie de reprezentările pe care le are. Interpretarea
sensului zâmbetului variază de la o cultură la alta, fiind strâns corelată cu presupunerile
specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane din mediul respective.
c. Privirea reprezintă un proces complex cu o puternică încărcătură emoţională. Modul
în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,
încredere şi prietenie, dar şi cu dorinţele şi aşteptările noastre, dorinţa fiind o manifestare
specifică individului în scopul satisfacerii unei nevoi.
Chiar şi "a privi" sau "a nu privi" pe cineva are un înţeles. Se consideră că privind pe
cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa că există pentru noi. Interceptarea privirii cuiva
poate înseamnă dorinţa de a comunica, de exemplu, de a cere "ajutor din priviri". O privire
directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii comunică ameninţare. În
general, o privire insistentă (de ordinul mai multor secunde, chiar zeci de secunde) şi continuă
deranjează, putând induce o stare de tensiune celui privit. De exemplu, în situaţii critice –
revoltă populară, lupte de stradă etc.- jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei
priviri cu aceea a soldatului mânios, a luptătorului răzvrătit sau a grevistului care îşi cere
drepturile.
Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor poate indica lipsă de prietenie,
nerăbdare sau dorinţă de comunicare. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne
aminti ceva; în jos – tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii sau a unei
minciuni. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsă de interes sau răceală.
Evitarea privirii în planul orizontal celor doi ochi înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de
confort sau vinovăţie, chiar minciună.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situaţii în care
se simt ameninţaţi, respectiv vor căuta privirea în situaţii favorabile; există chiar expresia „a te
agăţa" cu privirea, ceea ce poate avea ca înţeles fie "a cere ajutor" în situaţii defavorabile, fie
"a susţine" cu privirea, interlocutorul devenind deja "partener".
Un alt tip de privire este ceea ce numim curent "a dezbrăca din priviri"; este acea
privire agresivă din punct de vedere sexual, care deranjează profund sau induce o stare
plăcută; şi într-un caz şi în celălalt se induce o stare de tensiune internă asupra celui privit.
 Privirea constituie un mod „netactil" de a atinge pe cineva, de a comunica ceea ce nu
se poate spune prin cuvinte. În realitate este vorba de o "comunicare energetică" – lucrarea de
faţă nu îşi propune, însă, să dezvolte această formă specială de comunicare.
d. Pupilele dilatate, fără variaţia în sens descrescător a intensităţii luminoase din
mediu, indică emoţii puternice. Pupilele se măresc, în general, atunci când se priveşte ceva
plăcut faţă de care există o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a
necesităţii, neplăcerii, mâniei. Clipirea frecventă denotă anxietate, teama şi chiar riscul
pierderii controlului într-o negociere, dacă nu are o justificare obiectivă (pătrunderea în ochi a
unor impurităţi care să jeneze)
e. Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl
au sau vor să îl afişeze, adică dorinţa dobândirii unui anumit statut social. Postura corpului
poate fumiza informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească sau
puterea de negociere, inclusiv dispoziţia către o comunicare sinceră... deschisă.
De exemplu, în cazul unui schimb de mesaje între două persoane a căror postură este
aşezat (pe scaun) cea care manifestă tendinţă de dominare tinde să ţină capul înclinat, însuşi
corpul lăsat uşor pe spate, în timp ce interlocutorul impresionat la nivelul subconştientului, va
adopta o atitudine supusă cu capul uşor înclinat în faţă.
În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, uneori,
însă, nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica
detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă, putere de negociere, dar şi apărare faţă de cei
ce consideră că au statut social superior interlocutorului.
Posturile adoptate în cadrul relaţiilor interumane se pot clasifica în trei categorii,
conform criteriilor de incluziune, orientare a corpului şi congruenţă astfel:
1) de includere /neincludere postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii
de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii unui grup pot
forma un cerc, pot să se întoarcă / aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste
intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat. De multe ori,
aşezarea scaunelor în cerc şi ocuparea acestora cu un număr exact de persoane (omul şi
scaunul) induce primului sau ultimului venit, fie temerea că nu va fi acceptat, fie senzaţia de
excludere din grup, chiar timiditate, reţinere în a-şi mai căuta un loc. Astfel, în scopul
favorizării comunicării, este bine ca o persoană (fie dintre cele incluse în cerc, fie moderatorul
de grup) să ajute ultimul sosit să îşi găsească locul în cadrul grupului,
2) de orientare corporală — se referă la faptul că doi indivizi îşi pot alege poziţia unul
faţă de celălalt: faţă în faţă, vis-à-vis. alături (paralel) sau în diagonală. Prima situaţie, faţă în
faţă, comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua, vis-à-vis, neutralitate. Trebuie
avut în vedere faptul că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau modifica în sens invers
semnificaţiile celor două situaţii de mai sus. După Alan Pease, poziţia "faţă în faţă" a celor
două persoane poate fi atât competitivă (de exemplu, într-o relaţie vânzător-cumpărător), cât
şi ofensivă (vezi relaţia şef-subordonat), bariera de siguranţă sau de protecţie fiind linia
imaginară a mijlocului mesei sau a biroului la care stau aşezaţi cei doi. Poziţia de aşezare de o
parte şi de alta a colţului mesei/biroului se consideră a fi o poziţie favorabilă comunicării, dar
care asigură o barieră minimă de protecţie prin colţul fizic al mesei. De această barieră de
protecţie beneficiază amândoi interlocutorii.
3) de congruenţă/incongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană
este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce, în
consecinţă, la postura de congruenţă (similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii
interlocutorului declanşează o reacţie aproape imitativă din partea celui puternic implicat în
comunicare. în cazul în care există divergenţe de statut, puncte de vedere sau opinii între
comunicatori, apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nu
interacţionează sub nici o formă, îşi alege poziţia diferită de ale interlocutorului.
 B. Comunicarea nonverbală cu transmitere pe canal tactil se manifestă prin
frecvenţa, intensitatea şi durata atingerii, prin modul în care se dă mâna, se îmbrăţişează, se ia
braţul sau se bate pe umăr etc.
De exemplu, atingerile au semnificaţii diferite pentru diferite culturi. De exemplu, la
japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest
salut se exprimă cu o uşoară lovitura pe umăr. În spaţiul islamic, mâna dusă la piept
înlocuieşte datul mâinii ca salut în cazul în care se doreşte a adopta o poziţie politicoasă, dar
distantă, faţă de o persoană.
Unii indivizi evită orice atingere. Intensitatea şi tipul atingerii depind, în mare măsură,
de vârstă, statut, tipul relaţiei dintre indivizi, cultură. Astfel, în cultura latină, atingerea unor
părţi ale trupului în situaţii publice este considerată a fi ceva normal, spre deosebire de cultura
germană unde astfel de gesturi sunt de neconceput- a se vedea modul de aranjare la o "coadă"
în cultura latină comparativ cu cea germană.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului,
vestimentaţiei, mirosului (parfum sau miros specific trupului), bijuteriilor sau a altor
accesorii, date suplimentare despre individ în legătură cu preferinţele, atitudinile, gradul de
educaţie etc.
În cultura noastră se disting anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului,
aspectul exterior şi personalitate. Se disting trei tipuri de fizic:
1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 — endomorf (gras, rotund, scurt);
3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).

Datorită condiţionărilor sociale, ne-am obişnuit să asociem anumite trăsături

comportamentale fiecăruia dintre cele trei tipuri de fizic menţionate. Astfel, tindem să-i
percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin
masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic,
vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi
îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de
încredere în sine, veşnic învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, evidenţiază
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, n acest context, comunică
informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din
jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru "a juca" un rol, de exemplu, în situaţiile de
negociere. De foarte multe ori, îmbrăcămintea conferă individului o formă care nu este în
concordanţă cu fondul acestuia (caracter, nivel educaţional etc.), constituind un paravan în
spatele căruia se pot ascunde o serie de carenţe.
Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu,
femeile care acced la o funcţie managerială înaltă tind să se îmbrace în mod particular
(costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).
Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un
original, răzvrătit social, posibil iniţiator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea
neglijentă este asociată, în general, cu valoarea intrinsecă a individului.
Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu
sofisticată.
Igiena personală constituie un factor important.
Mirosul transmite în mediu mesaje de care indivizii sunt conştienţi sau nu. Parfumul
puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un mod neadecvat şi sugerează fie prostul gust,
fie anumite intenţii provocatoare.
 1.7. Comunicarea orientată spre ascultatori

Dupa cum am prezentat deja, trebuie sa plecam de la premisa ca, in timpul procesului
de comunicare, informatii importante sunt emise deficitar si astfel nu sunt receptionate
corect. Multe dintre informatiile emise sunt intelese doar partial sau distorsionat de catre
ascultatori.
De aceea, pentru orice discutie este valabil principiul comunicarii orientate spre
ascultatori.
In viata profesionala este inca larg raspandita presupunerea ca neintelegerile reprezinta
exclusiv o problema a receptorilor.
Acesti oameni rutinati sunt atat de familiarizati cu procesele de lucru si cu regulile
interne, incat presupun, inconstient, ca si colegii mai putin experimentati, noii angajati sau
clientii au acelasi orizont de experienta, mirandu-se ca acestia nu inteleg cele spuse, oricat s-
ar repeta aceasta.
Acesti profesionisti uita insa foarte des ca si-au transmis informatia repetat, dar in
acelasi mod!
Mai ales in cazul delegarii sarcinilor, multi presupun tacit ca ceilalti inteleg despre ce
este vorba, dar de cele mai multe ori nu este asa!
Incapacitatea, lipsa de motivare si incompetenta colegilor, clientilor sau ale
vizitatorilor pot fi, de multe ori, cauzate de lipsa de disponibilitate a vorbitorilor de a aloca
timpul necesar pentru a explica celorlalti despre ce este vorba. De aceea, un comunicator
orientat spre ascultatori va pune, mai intai, intrebari despre propriul comportament, inainte de
a cauta cauzele la ceilalti.
In comunicare nu conteaza rezultatele intentionate, ci cele realizate de fapt!
Daca sefii sau colegii nu se comporta asa cum doriti, atunci schimbati-va
comportamentul in discutii. Valoarea comunicarii rezulta din reactia la mesaj a partenerilor de
discutii. Decisive pentru succesul comunicarii nu sunt intentia urmarita prin transmiterea unui
mesaj interlocutorului - si nici straduinta de a alege cuvintele potrivite. Nu conteaza ca aveti
dreptate sau ca spuneti adevarul. Decisiv pentru succesul comunicarii este modul cum ajunge
mesajul la ascultatori si cum reactioneaza acestia.
De multe ori, amanuntele sunt cele care conduc procesele de comunicare pe traiectoria
succesului. Tonul prietenos al vocii, un gest deosebit sau un zambet la momentul potrivit pot
da noi impulsuri unei discutii blocate.
De aceea este nevoie de: buna pregatire a discutiei si straduinta de a edifica un contact
bun, deschis, cu interlocutori si disponibilitatea de a-i lauda pe interlocutori si de a reactiona
pozitiv fata de acestia; cunostintele retorice, pentru a transmite mesajele in mod atractiv si
inteligibil pentru ceilalti si aplicarea tehnicii intrebarilor pentru lamurirea neintelegerilor si
pentru procurarea informatiilor suplimentare ; Perceptia sensibila a mesajelor transmise
sublimiar (prin mimica, gesticulare, ton etc.), in vederea adaptarii propriei comportari la
auditoriu si capacitatea de a asculta atent si curajul de a se comporta in mod deosebit, daca in
el obisnuit nu se poate atinge obiectivul discutiei; capacitatea empatica pentru intelegerea
reala a interlocutorilor.
Daca sunteti atenti la aceste aspecte, atunci mariti probabilitatea realizarii unei
comunicari veritabile..

1.8. Retorica - formarea capacității de exprimare

Retorica este arta vorbirii, aptitudinile retoricii ajutand in argumentare si convingere.

Nu conteaza atat ceea ce se spune, ci cum se spune!
 Retorica abila este utila pentru prezentarea optima a propriei competente profesionale,
pentru convingerea celorlalti de importanta propriilor idei si pentru stapanirea situatiilor
dificile in discutii.
Mimica, gesticularea si tinuta vocala influenteaza contactele interumane, de cele mai
multe ori, pe cai inconstiente, dar greu de subapreciat.
Cei abili, din punct de vedere retoric, dispun de talentul de a plictisi si de a-si adormi
partenerii de discutie, cu toate ca sunt, adesea, persoane foarte inteligente si perspicace. Din
pacate, acestia isi ingreuneaza inutil viaţa, pentru ca se bazeaza exlcusiv pe continutul
cuvintelor lor, neglijand faptul ca ambalajul incitant este la fel de important ca si transmiterea
argumentelor competente.
Cei abili, din punct de vedere retoric, conving prin aparitia lor plina de umor, farmec si
vioiciune. Ei sunt invitati indragiti la festivitati, iar in sedinte toti asteapta, bucurosi, ca acestia
sa ia cuvantul, in maniera lor dinamica. Prin felul lor prietenos, ei deschid inimile oamenilor,
care îi asculta cu placere, pentru ca sunt capabili sa confere continutului celor spuse forta de
expresie necesara. Acesti artisti ai comunicarii se pricep sa-si entuziasmeze, fara efort,
auditoriul, atat pentru persoana, cat si pentru tema lor.

***

Multi isi ingreuneaza inutil comunicarea, pentru ca, in cel mai adevarat sens al
cuvantului, nu deschid gura cand vorbesc, ci mormaie, inghit cuvinte, formuleaza fraze
interminabile sau vorbesc atat de repede, incat ascultatorii isi pierd, dupa cateva minute,
interesul fata de cele spuse. De aceea este bine sa vorbiti intr-un ritm adecvat; vorbiti clar si
inteligibil; accentuati chiar si terminatiile cuvintelor; adaptati-va volumul vorbirii la situatia
de la locul discutiei;
Accentuati cuvintele-cheie, pentru a spori interesul celor spuse; variati tonalitatea
vocii (de la inalta, la joasa); nu vorbiti monoton, mereu pe acelasi ton; intercalati pauze,
pentru a scoate in evidenta anumite cuvinte si propozitii ; straduiti-va sa aveti un ton
prietenos, respectuos si prevenitor; antrenati-va vocea, pentru a deveni plina si puternica, dar
fara a exagera in aceasta privinta; fiti atenti la exprimarile dialectale, pentru ca cei din alte
regiuni ale tarii sa va inteleaga fara probleme; evitati umpluturile, gen: aaa..., etc.; formati-va
un ritm flexibil si cursiv de vorbire; fiti atenti la melodica vorbirii, care trebuie sa fie incitanta
si vioaie; evitati sunetele care exprima stanjeneala (dresul glasului, fluieraturile).

***

De asemenea si structura continutului comunicarilor determina motivarea

ascultatorilor pentru a urmari expunerile vorbitorilor. Din acest motiv: desfasurati un fir
conducator pentru orientarea auditoriului (introducere, parte principala, incheiere); folositi un
limbaj pictural, ilustrativ, marind astfel probabilitatea memorarii celor spuse de catre
ascultatori; evitati cuvintele straine inutile - vorbiti romaneste; vorbiti simplu, inteligibil, scurt
si pregnant; formati-va un vocabular cuprinzator; incercati sa vorbiti in fraze scurte (cu
puncte, in loc de virgule); folositi exemple si analogii (metafore), pentru a face tema mai
interesanta.
***

Partenerii de discutii va observa adesea cu multa atentie. De aceea, antrenati-va

capacitatea de exprimare nonverbala (corporala). Toti marii oratori dispun de un repertoriu
multilateral de moduri de comportament, pentru a-si entuziasma auditoriul pentru tema lor.
De aceea: straduiti-va sa ramaneti degajati si relaxati in timpul discutiilor si al prezentariior,
fiindca tensiunile mentale si corporale se transmit ascultatorilor; miscati-va dinamic, dar nu
va agitati; pastrati un contact vizual adecvat cu interlocutorii, dar fara a-i privi prea fix;
zambiti, caci zambetul invinge multe piedici; ingrijiti-va ca mimica dumneavoastra sa
semnalizeze amabilitatea si deschiderea fata de auditoriu; folositi-va mainile si bratele pentru
a conferi mai multa putere de convingere cuvintelor dumneavoastra; evitati sa va indreptati
aratatorul spre alte persoane, intrucat acest gest poate fi interpretat ca semn al agresiunii;
straduiti-va sa utilizati gesturi ample, lente si deschise; stati drept si puternic, degajand
siguranta si stabilitate;evitati tinerea mainilor in buzunare, in timp ce vorbiti; imbracati-va
ingrijit si adecvat prilejului.

***

Atitudinea dumneavoastra mentala marcheaza situatia in mod subtil, oamenii simtind

daca va face placere sa vorbiti cu ei. Cei convinsi, in sinea lor, de importanta temei tratate,
emana aceasta convingere si spre auditoriu. Buna retorica vine din inima! In consecinta: faceti
cunostinta cu propria voce si indragiti-o; automotivati-va, inainte de a spune ceva important;
invatati sa pretuiti aparitia tracului, ca sursa de putere; credeti in succesul propriilor
alocutiuni; acceptati-va greselile si considerati-le noi sanse pentru a învata; vorbiti cu angajare
si entuziasm; laudati-va launtric pentru bunele prestatii in discutii si prezentari.

***

Multi participanti la seminarii se plang, adesea, de comportamentul lor neschimbat, in

pofida cunostintelor cuprinzatoare, referitoare la efectul personal asupra auditoriului. Cei mai
multi dintre acestia uita, insa, ca exersarea permanenta constitutie o etapa foarte importanta in
evolutia lor personala.
Se cunoaste, in general, ca desavarsirea se obtine prin exercitii. De aceea, se dau, in
continuare, cateva exercitii consacrate.
Alocati, zilnic, cateva minute pentru punerea in practica a noilor cunostinte dobandite.
Numai prin efectuarea regulata a exercitiilor, vi se vor ameliora vizibil si perceptibil
aptitudinile retorice.
In procesul comunicarii multi nu vorbesc suficient de clar si de inteligibil, fiindca nu
au invatat sa-si deschida gura cu adevarat, in timp ce vorbesc.
Toate cadrele de conducere profesioniste isi formeaza vocile prin antrenamente dirijate
continue, sporindu-si astfel capacitatea de exprimare prin exercitii de realizare a unei
comunicari clare.

***

Multi cred ca buna comunicare este doar o chestiune de flexibilitate verbala, dar acesta
este doar jumatate din adevar.
Bunii comunicatori se remarca prin faptul ca sunt in stare sa recunoasca reactiile fata
de cele comunicate de ei, exprimate de ascultatori prin limbajul nonverbal al corpului.
Rafinati-va perceptia! Multe raspunsuri si reactii le puteti citi, în adevaratul sens al
cuvantului, de pe buzele interlocutorilor.
Antrenarea vederii şi a auzului va ajuta sa observati la timp aprobarea sau refuzul,
avand astfel sansa de a va reorienta comportamentul in discutie şi sa aveti grija ca climatul
acesteia sa nu fie incarcat inutil.
 Aprobarea, refuzul, acordul, contrazicerea, entuziasmul, neintelegerea, bunavointa şi
multe alte stari interioare sunt exprimate nonverbal de partenerii de discutii. Cateodata, aceste
reactii sunt foarte evidente, dar uneori pot fi observate doar schimbari foarte fine.
Cand mai discutati cu cineva, lasati-va surprins de multitudinea de reactii corporale, cu
care interlocutorul raspunde cuvintelor dumneavoastra.
Daca priviti cu atenţie, veti vedea ca privirea acestuia se indreapta in multe directii,
tonusul corporal şi culoarea fetei sporesc sau se diminueaza, capul se roteste intr-o anumita
directie, pozitia bratelor si picioarelor se modifica si tot corpul se gaseste in miscare.
Oamenii se comporta foarte vioi in timpul comunicarii. Ceea ce percepem ca o
continuitate a celorlalte persoane este, mai degraba, expresia inertiei si a lipsei de
antrenament, a capacitatii noastre perceptive.
Sa nu confundati perceptia ascutita cu retetele patentate ale anilor 70.
Nu Intotdeauna bratele incrucişate semnifica distanta si apararea; pentru unii
interlocutori acestea exprima bunastarea lor, iar altii va pot asculta eel mai bine stand astfel.
Nu exista solutii pausale pentru interpretarea semnalelor, dar prin observarea lor
atenta, cu simturile treze, puteti afla cate ceva despre procesele mentale, nerostite, ale
interlocutorilor dumneavoastra.
Cu timpul, capacitatea de perceptie vi se va rafina tot mai mult si veti constata ca
semnalele corporale ale partenerilor de discutie exprima, cateodata, mai mult decat continutul
rostit.

***

Fiecare om este unic in felul sau! Din pacate, nu se tine decat rareori cont, in cadrul
comunicarii, de aceasta constatare - pe cat de importanta, pe atat de utila. Traim in iluzia ca
toti oamenii percep situaţia momentului intr-un mod asemanator. In urma acestei concluzii
false apar multe fricţiuni, neinţelegeri si conflicte inutile. Incepe cearta privind cuvintele, in
loc ca acestea sa fie lamurite prin intrebari.
Comunicarea reprezinta, intotdeauna, un proces unitar de experimente. Oamenii vad,
aud si simt, in orice moment al vietii lor, indiferent daca sunt sau nu conştienti de aceasta.
Femeile poseda alta harta interioara, decat barbatii. Copiii sunt atenti la cu totul alte
lucruri, decat adultii. Romanii privesc lumea cu alti ochi decat, de pilda, africanii sau asiaticii.
Modelele şefiior difera apreciabil de cele ale angajatilor. Tot aşa şi partenerii de viata, colegii,
vizitatorii, prietenii şi cunoştintele poarta cu ei imagini unice ale realitatii. Acest aspect este
insa rareori luat in seama in viata cotidiana sau in discutiile profesionale.

***

In comunicare se face deosebirea dintre nivelul obiectual şi cel relational, discutiile

desfaşurandu-se, in principiu, pe ambele niveluri. In timp ce la nivelul obiectual se schimba
informatii privind o tema prestabilita, partenerii de discuţii emit şi receptioneaza simultan
mesaje, care clarifica relatia dintre ei. Exista simpatie intre ei sau predomina antipatia? Se
respecta si se iau in serios, sau exista un climat de subapreciere si de desconsiderare
reciproca? Este vorba de relaţii ierarhic autoritare (de exemplu, sefii dau dispozitii, iar
subordonatii se supun) sau de un contact cu drepturi egale (de pilda, de la coleg la coleg)?
Ca buni comunicatori, trebuie sa ne straduim, inainte de toate, sa instauram un climat
pozitiv si respectuos. Se saluta, se schimba cateva cuvinte si se emit semnale pozivtive care ii
predispun pe ceilalti si ii invata sa participe la discutie. In popor, aceasta faza se numeste
palavrageala, incalzire reciproca, gasirea cailor spre ceilalti, spargerea ghetii sau vorbarie.
Abia dupa incheierea, cu succes, a acestei faze de apropiere a interlocutorilor şi de formare a
unui climat pozitiv de discutie, se trece la nivelul obiectual, ajungandu-se la tema propriu-
zisa.
In agitatia vietii cotidiene, multi oameni, mai ales cadrele de conducere, uita sa aloce
timp pentru a forma legatura magica a comunicarii intre sine şi ceilalti. Ei abordeaza lucrurile
brusc si se mai si asteapta ca ceilalti sa le urmeze, entuziasti, indicatiile. Nu exista laude,
zambete incurajatoare, intrebari introductive si nici deschiderea pentru problemele celorlalti,
partenerii de discutie fiind priviti doar ca primitori de ordine.
Desigur ca acesti oameni au motivele lor de a se comporta astfel. Timpul le este
limitat, termenele nu pot fi decalate şi mai exista, fireste, mii de alte lucruri de facut.
Argumentarea competenta, orientata spre obiective, la nivel obiectual, este importanta.
Dar daca nu investiti, in prealabil, timp in edificarea unei relatii de discutii care sa functioneze
bine, veti irosi inutil multe stradanii si multa energie pentru rezolvarea problemelor
dumneavoastra.
Nivelul obiectual si cel relational se comporta, unul fata de celalalt, ca parte unui
ghetar care se iveste din apa - din care doar o septime este vizibila, restul de şase septimi
aflandu-se sub apa.
O buna parte a succesului comunicarilor depinde de gradul in care - in calitate de bun
comunicator - sunteti capabili sa configurati pozitiv nivelul relational cu interlocutorii. Una
din cele mai importante reguli ale comunicarii este sa dati prioritate nivelului relational fata
de cel obiectual!

1.9. Întrebările dirijează informațiile. Tipuri de întrebări

Bunii comunicatori sunt in stare sa puna intrebari orientate spre obiective, acestea
servind obtinerii informatiilor dorite.
Cei ce stapanesc aceasta tehnica de discutie, dispun de un instrument foarte eficient de
comunicare. Toate cadrele de conducere exceptionale, toti vanzatorii de varf si toti
consultantii de marca stiu cat este de importanta alocarea de timp suficient pentru punerea
intrebarilor, in vederea obtinerii intelegerii suficiente a necesitatilor si problemelor
partenerilor de discutii.
Intrebarile directionate ajuta la focalizarea atentiei asupra chestiunilor esentiale:
• Ce trebuie rezolvat - si pana cand?
• Cine raspunde de aceasta?
• Care sarcini sunt acum prioritare?
• Cum va pot ajuta cel mai bine la aceasta?
• Ce exact, vreți să spuneți?
• Dupa ce criterii judecați aceasta?
• Cand, exact, sa fie gata aceasta?

Fiecare discutie poate fi dirijata prin intrebari - in mod constient si orientat pe

obiective. Cine intreaba, conduce! Cei ce intreaba, actioneaza, iar cei intrebati trebuie sa
reactioneze.
Bunii comunicatori evita inutila agitatie si neliniste in timpul discutiilor, oferind
interlocutorilor suficient timp pentru a-si ordona, in liniste, sirul ideilor. Astfel, nu se incarca
inutil atmosfera, iar calitatea raspunsurilor se amelioreaza simtitor.
Punerea intrebariior constituie o metoda eleganta pentru urmarirea intereselor si
obiectivelor proprii, sprijinind punerea de acord a propriilor intentii cu cele ale partenerilor de
discutii. Decisiva este punerea intrebarilor potrivite, in momentele potrivite.
 A. Întrebările deschise

Acest mod de a pune intrebari permite culegerea multor informatii, dand celor
interogati o multime de posibilitati de a raspunde.
Prin folosirea directionata a întrebarilor deschise discutiile sunt conduse intr-o directie
constructiva.
Pronume interogative:
• Cine? Ce? Când?
• Cum? Care? Unde?

Atenție: De ce? Cum aşa? pentru ce ? Aceste pronume chestioneaza cauzele si ii pot
face pe interlocutori sa ia poziții justificative.
Daca alegeti acest tip de intrebari, trebuie sa fiti atenti la nivelul relational.
Aratati-le clar celorlalti ca nu vreti sa-i atacaţi, ci să va interesati in sens pozitiv de
motivele lor.

B. Întrebările inchise (alternative)

Acest tip de intrebari cauzeaza o puternica limitare a posibilitatilor de raspuns (da / nu

/ poate), servind pentru control si fiind folosit adesea la incheierea discutiilor.
Intrebarile inchise sunt introduse formulari ca : Ati fost... ? Puteti sa ... ? Avem nevoie
de ...

C. Întrebările MCO

Asa-numitele intrebari MCO ajuta ”la formarea unei imagini concrete despre
motivaţiile, cauzele si obiectivele partenerilor de discuţii, determinandu-i pe acestia sa-si
(re)gaseasca propriile fire conducatoare ale discutiilor”,
Folosirea intrebarilor MCO ii motiveaza pe vorbitorii prolifici sa-si readapteze
fluxurile de cuvinte la situatia discutiei.
• ,,Ce vreti sa spuneţi cu aceasta?"
• ,,Cum sa inteleg aceasta? "
• ,,Unde vreţi sa ajungeți? "
• ,Care sunt, dupa parerea dumneavoastra, cauzele pentru ... ?"
• ,,Din ce motiv ma intrebati acest lucru? "
• ,,Ce aume, exact, are in vedere intrebarea dumneavoastra? "

1.10 Sugestii

Sugestii pentru cel care ascultă:

• Ascultati.
• Aratati interes.
• Acordati celui care vorveste atentia dvs.
• Uitati-va in ochii interlocutoruiui
• Puneti intrebari pentru a verifica daca ati inteles corect
• Evitati intreruperiie, lasati interlocutorul sa-si expuna gandul pana la
capat
• Fiti dispus sa va schimbati opiniile, ideile.
• Nu presupuneti ca dvs cunoasteti totul
• Evitati sa va infuriati doar pentru ca interlocutorul nu este de acord cu
dumneavoastra.
• Admiteti ca cealalta persoana are anumite optiunii si idei
• Aratati ca sunteti pe acelasi "lungime de unda" cu interlocutoru! si
impartasiti sentimentele si preocuparile
• Verificati daca toate persoaneie implicate in situatie au inteles corect
conventia la care s-a ajuns.

Sugestii pentru cel care vorbește:

• Mentineti-va la subiect.
• Exprimati-va precis, specificati problema
• Fiti atent la modul de a vorbi (tonul vocii, expresia feții, gestica)
Aceasta comunica tot atat de mult ca si cuvintele.
• Nu lasati discutia sa denegreze in cicaleala, cearta, critic!. Fiti calm, arati politete
si rabdare
• Nu monopolizati conversatia
• Evitati cuvinteie jignitoare
• Nu presupuneti, ca interlocutorul v-a inteles corect, verificati aceasta,
• Nu incercati sa va impuneti prin stilul dvs. de a vorbi.
• Nu va impuneti opiniile proprii
• Oferiti-va punctul de vedere ca informatie, nu ca "lege generala"
• Evitati concentrarea discutiei pe aspectele negative ale problemei
• Nu atacati persoana, atacati problema.
 TEMA 2

MUNCA ÎN ECHIPE INTERDISCIPLINARE

COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

Comunicarea în cadrul grupurilor ascultă de principii diferite dar complementare celor

ale comunicării interpersonale: logicile clasice ale interacţiunii, statutului personalităţii sunt
întărite de efectele dinamicii proprii grupului, structurii sale, a obiectivelor pe care le
stabilete, de identitatea colectivă, de raporturile de forţă.

2.1. Conceptul de grup de muncă

Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o

activitate sau o acţiune comună sub conducerea unui manager.
Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia
lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii grupului sunt
reciproc dependenţi.
Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecţionarea unui produs, repararea unui
utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea
unui loc de muncă etc.).
Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizaţiei din
care face parte. Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcţie de desfăşurarea activităţii.
Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:
• teoria sociometrică a lui Moreno care susţine că rolul principal în formarea grupului
de muncă trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre componenţi. Între
membrii grupului există în acest caz un grad ridicat de cooperare şi înţelegere;
acestea pot duce în final la rutină, dezinteres, performanţe scăzute;
• teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în
jurul unor oameni dinamici, competenţi şi performanţi care, prin provocarea unor
dezacorduri şi stări conflictuale, conduc la progres.

2.2. Caracteristicile grupului de muncă

Grupul de muncă se caracterizează prin:

• unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
• norme de comportament şi de conduită acceptate şi respectate de fiecare membru;
• un anumit statut (îndatoririle, drepturile şsi obligaţiile persoanei) pentru fiecare
membru şi un anumit rol (maniera individului de a-şi asuma funcţiile care decurg
din statut);
• între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna
realizarea obiectivelor.

Desfăşurarea activităţii în cadrul grupului de muncă prezintă:

Avantaje:
• un potenţial mai mare de informaţii;
• experienţă mai mare;
• deciziile pot fi fundamentate ştiinţific.
 Dezavantaje:
• presiuni sociale;
• apariţia unei figuri dominante;
• constrângeri de timp;
• dezacorduri frecvente.

2.3. Tipuri de grupuri de muncă

În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care
coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Acestea
se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:
• se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;
• au scop lucrativ;
• aparţin structurii formale;
• sunt oficiale şi obligatorii;
• se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
• sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:
• se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;
• urmăresc sprijinirea propriului interes;
• se conduc după regulamente proprii;
• rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;
• sunt conduse de un leader ales pe baza de competenţă.

3. Grupuri operative:
• sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit
domeniu;
• sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată;
• se mai numesc şi comisii „ad-hoc”.

4. Echipa (team):
• grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;
• sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

2.4. Comunicarea în cadrul grupului de muncă

Comunicarea în cadrul grupului are următoarele obiective:

• informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
• formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi
transmiterea către cei interesaţi;
• vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor
între membrii grupului;
• luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
 • evaluarea performanţelor obţinute.

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

• verbală, scrisă, nonverbală;
• formală sau neformală;
• interpersonală;
• de grup (intragrup şi intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:

• calitatea mesajului;
• viteza şi ritmul de comunicare;
• sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
• mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);
• poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex. aşezarea „faţă în
faţă”).

În cadrul grupului de muncă relaţia dintre manager şi subordonat nu trebuie să se

bazeze pe comenzi şi supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă
a poziţiilor. Acest gen de dialog se numeşte relaţie de solicitare şi răspuns. Prin solicitare
managerul va repartiza sarcini subordonaţilor pe măsura calificării lor, chiar mai dificile şi va
controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăţi, va sprijini
executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede şi sincer la
problemele ridicate de subordonaţi.
Dacă se practică acest sistem de solicitare şi răspuns, comunicarea prin dialog în
cadrul grupului de muncă îşi poate dezvolta funcţia sa de motivare.

Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă

În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale şi oblice.

Tipurile de comunicare şi caracteristicile acestora:

Verticale descendente:
• transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni etc. sub formă verbală sau scrisă;
• sunt cele mai răspândite;
• au loc continuu;
• anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:
• transmit informaţii, opinii etc. de la subordonat la manager;
• permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile;
• asigură feedbackul.

Orizontale:
• asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situaţi pe acelaşi nivel
ierarhic;
• se realizează prin dialog sau şedinţe de lucru.

Oblice:
• permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
 • conduc la conflicte de competenţă;
• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
• uneori au caracter neformal.

Reţele de comunicare

Reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o

anumită configuraţie.
Tipuri de reţele de comunicare

l. Reţea în cerc:
• fiecare participant are şanse egale de a comunica cu ceilalţi;
• participanţii sunt marcaţi de un grad de satisfacţie mai mare, întrucât nici un
membru nu se situează pe poziţia de lider;
• se adaptează cel mai uşor noilor sarcini ale grupului;
• caracteristică grupurilor creative şi neformale;
• practicată de managerii cu stil democrat de conducere.

2. Reţea în X:
• apare un lider, ceilalţi membri au unele restricţii în comunicare;
• specifică grupurilor neformale;
• practicată de managerii cu stil de conducere „laissez fair”.

3. Reţea în Y:
• practicată în conducerea centralizată;
• specifică activităţilor operative.

4. Reţea în lanţ:
• apare un leader;
• specifică grupurilor neformale.

Fiecare reţea de comunicare se caracterizează prin:

• tip (cerc, lanţ, stea, în Y);
• număr de verigi;
• grad de flexibilitate, adică posibilitatea de a se transforma într-o altă reţea;
• suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare membru al grupului
poate intra în relaţii directe;
• indicele de conexiune, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care
antrenează după sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflectă nivelul de
siguranţă al organizării reţelei de comunicare;
• suma distanţelor dintre participanţi, respectiv suma numerelor verigilor pe care
trebuie să le parcurgă mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii
acestuia;
• indicele de centralitate al fiecărei poziţii din reţea. Se calculează ca un raport dintre
suma totală a distanţelor din reţea şi suma distanţelor fiecărei poziţii. Permite
stabilirea locului unde trebuie luată decizia în reţea;
• indicele de centralitate al reţelei, care reprezintă suma indicilor individuali, reflectă
gradul de compactitate al reţelei;
 • indicele de periferie determinat ca diferenţă între indicele de centralitate al fiecărei
poziţii şi indicele de centralitate al poziţiei centrale.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o reţea de comunicare permit evidenţierea

modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorităţii şi a modului
în care membrii comunică între ei.

Aplicaţie preactică:
Caracterizaţi comunicarea (pe baza tipologiei prezentate în curs) care se realizează
într-un grup de muncă pe care îl cunoaşteţi foarte bine. Comentaţi rezultatele.

2.5. Tipuri speciale de comunicare în cadrul grupului de muncă - ședința

Şedinţele sunt specifice „muncii în echipă”. Acestea ocupă o mare parte din timpul
managerilor, dar şi al angajaţilor. Şedinţa poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul
căreia are loc un schimb oral de informaţii sau de opinii; este o formă instituţionalizată a
dialogului din organizaţie, desfăşurată după reguli precise în vederea realizării unui scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

În cadrul unei organizaţii şedinţele au ca scop:

• transmiterea unor informaţii, opinii şi/sau decizii;
• culegerea unor informaţii de la participanţi;
• analiza unor probleme;
• luarea unor decizii de către participanţi.

Managerul, prin modul de organizare şi conducere a unei şedinţe, comunică respectul

faţă de participanţi şi modul în care îşi asumă responsabilitatea pentru activitatea desfăşurată.
Acest lucru este evident dacă managerul:
• organizează şedinţele numai când există un scop;
• cere participanţilor să vină pregătiţi şi să-şi prezinte opiniile cât mai concis;
• alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;
• încurajează exprimarea opiniilor;
• evită discuţiile în afara ordinei de zi stabilită;
• nu permite monopolizarea discuţiei de către o persoană;
• asigură un climat de comunicare adecvat;
• rezolvă cu tact eventualele dezacorduri şi conflicte;
• asigură tragerea unor concluzii şi precizarea unor măsuri pentru implementarea
deciziilor luate.

A. Tipuri de şedinţe

După finalitatea formelor de activitate în echipa sunt identificate cinci tipuri

fundamentale de şedinţe: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de
incursiune, caracterizate după cum urmează:

Decizională:
• conducătorii stabilesc dezvoltarea organizaţiei în perspectivă, modul de
îndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.
 De informare:
• se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
• se transmit informaţii necesare desfăşurării performante a activităţii;
• se culeg/se transmit informaţii de către şeful direct.

De armonizare:
• sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există
nici un raport de subordonare ierarhică;
• au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente, atât în procesul
pregătirii unor decizii, cât şi în implementarea lor.

De explorare:
• au drept scop promovarea unor idei noi;
• apelează la anumite tehnici ca de ex. brainstorming.
• accentul se pune pe imaginaţia participanţilor.

De incursiune:
• participanţii pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme
într-un proiect operaţional;
• accentul se pune pe precizia tehnică a programului.

Aplicaţie practică:
Discutaţi avantajele unei discuţii pre-şedinţă din punctul de vedere al celui care o
coordonează. În ce situaţii o astfel de discuţie nu este recomandată?

B. Reguli de desfăşurare a unei şedinţe

Eficienţa unei şedinţe depinde mult de felul în care este condusă.

Specialiştii recomandă o serie de reguli a căror respectare influenţează reuşita unei
şedinţe, astfel:

Deschiderea şedinţei:
• respectarea cu stricteţe a orei fixate;
• formularea clară a scopului şedinţei;
• formularea pozitivă a ideilor;
• folosirea cuvintelor care să facă ideile interesante;
• limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.

Dezbaterea propriu-zisă:
• dezbaterea să se fixeze din primele minute pe fondul problemei;
• încurajarea participanţilor de a judeca independent, prin adresare de întrebări de
genul: care sunt alternativele? Care pare cea mai bună soluţie şi de ce? Care factori
nu au fost luaţi în considerare?
• calmarea momentelor de tensiune;
• evitarea digresiunilor care pot să apară;
• asigurarea continuităţii şedinţei pe problemele pentru care a fost convocată;
• respectarea timpului programat pentru şedinţă.
 Concluzii:
• expunerea concluziilor la sfârşit de către conducătorul şedinţei;
• comunicarea unui plan de măsuri şi a unor termene pentru acţiune şi raportare;
• sublinierea contribuţiilor valoroase aduse în timpul discuţiei;
• în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse şi ce acţiuni revin participanţilor în
viitor.

Aplicaţie practică:
Analizaţi prin prisma cerinţelor prezentate în curs ultima şedinţa la care aţi
participat. Comentaţi.

Una din cele mai bune căi pentru asigurarea succesului unei şedinţe este crearea unui
mediu propice. Daţi un exemplu în care mediul a avut un impact negativ asupra grupului.
Care au fost factorii cei mai importanţi?

Aplicaţie practică:
Caracterizaţi modul de comunicare în cadrul unui grup de muncă pe care îl cunoaşteţi
bine. Comentaţi eficienţa sau noneficienţa acestuia.
 TEMA 3

DEZVOLTAREA PERSONALĂ ȘI PROFESIONALĂ

3.1. Dezvoltarea personală

Conducerea propriei dezvoltări personale înseamnă a fi capabil de a:

• evalua propriile performanţe în comparaţie cu cerinţele slujbei voastre prezente /
viitoare prin solicitarea permanentă a unui feedback din partea colegilor şi/sau a
clienţilor.
• identifica un stil personal de învăţare pentru direcţionarea dezvoltării competenţelor
voastre.
• elabora un plan de dezvoltare personală şi a-l aplica.
• utiliza diverse metode de investigare a intereselor personale în scopul dezvoltării
sau îmbunătăţirii cunoştinţelor şi competenţelor.
• identifica şi exploata oportunităţile de dezvoltare personală.

Câteva informaţii de bază

Dezvoltarea personală înseamnă să îţi înţelegi propriile puncte forte şi puncte slabe, să
îţi identifici obiectivele şi cum poţi să te ajuţi pe tine însuţi să le atingi.
Dezvoltarea profesională proprie a capătat o importanţă tot mai mare în ultimele
decenii. În prezent este mult mai probabil să aveţi mai multe cariere în cadrul mai multor
organizaţii, iar ceea ce în trecut era cunoscută drept „scara unei cariere”, este astăzi o expresie
învechită. Acum, tendinţa s-a îndepărtat de la ideea de urmare a unei căi prestabilite de
promovare lucrând pentru acelaşi angajator, în schimb este mult mai posibil să câştigaţi
experienţă dintr-o varietate de funcţii în diferite organizaţii, transferând competenţele şi
experienţe de la una la alta.
Probabil veţi recunoaşte din experienţele pe care le-aţi avut în cadrul şcolii şi/sau
universităţii că sunteţi mai buni la anumite lucruri decât la altele. Unele vi se par uşoare, la
altele trebuie să petreceţi mai mult timp cercetând, învăţând şi exersând. Acelaşi principiu se
aplică şi carierei voastre. Identificarea unei competente sau a unui domeniu de cunoştinţe pe
care doriţi să le îmbunătăţiţi reprezintă un pas, dar cu toate acestea merită să petreceţi o
perioadă de timp analizând cum voi ca persoane aţi putea învăţa cel mai eficient. Prin aceasta
puteţi să vă direcţionaţi modul de abordare către învăţare şi îmbunătăţirea competenţelor, fie
că acest lucru înseamnă cercetare sau strângerea de informaţii de pe Internet sau participare la
cursuri de instruire interactive.
Un mod de identificare a preferinţelor legate de stilul vostru de învăţare este cel
descris de Peter Honey şi Alan Mumford. Cercetările pe care aceştia le-au întreprins indică
faptul că puteţi învăţa mult mai repede dacă folosiţi stilul vostru natural de a învăţa.
Dezvoltarea personală nu trebuie realizată independent. Dimpotrivă, feedbackul din
partea colegilor, a prietenilor şi mentorilor are un rol vital în a vă ajuta să identificaţi care sunt
punctele slabe şi zonele care trebuie dezvoltate. Solicitarea unui feedback nu trebuie să facă
parte doar din procesul anual de revizuire, ci trebuie să fie o constantă de-a lungul întregii
voastre activităţi. Deschiderea către feedbackul pe care îl primiţi reprezintă de asemenea o
abilitate esenţială, la fel ca şi disponibilitatea de a acţiona conform acestuia, în cazul în care
consideraţi necesar.
Planurile de dezvoltare personală sunt un instrument folositor pentru construirea unei
structuri în spatele obiectivelor dumneavoastră, iar acestea pot fi cât de simple sau detaliate
doriţi. Este ilustrat un exemplu de baza prin care se identifică paşii şi oportunităţile pentru
atingerea scopurilor voastre, suportul necesar pentru îndeplinirea obiectivelor şi se specifică
perioada de timp în care le veţi obţine.

Recomandări:
• Preferinţa pentru modul de învăţare şi dezvoltare de noi competenţe se va schimba
în timp şi poate fi influenţată de mediu şi rolul pe care îl aveţi prin funcţia voastră.
Periodic, trebuie să analizaţi dacă preferinţele voastre s-au schimbat, pentru a vă
ajuta în dezvoltarea voastră viitoare.
• Profitaţi de şansa de a experimenta noi modalităţi de dezvoltare a competenţelor.
Nu le excludeţi doar pentru că nu le-aţi mai încercat niciodată.
• Obişnuiţi-vă să vă stabiliţi obiective în mod regulat şi să vă analizaţi progresul prin
implicarea altora.

3.2. Nevoi specifice de formare şi dezvoltare profesională

A. De ce este trebuie să ţinem seama de nevoile specifice de formare şi dezvoltare

ale femeilor şi bărbaţilor?

Bărbaţii şi femeile diferă semnificativ între ei în ceea ce priveşte comportamentele,

atitudinile şi interesele pe care le au. Aceste comportamente şi atitudini diferite sunt
dezvoltate şi influenţate de normele sociale şi culturale ale comunităţii în care femeile şi
bărbaţii trăiesc.
Femeile şi bărbaţii îşi dezvoltă în special acele abilităţi încurajate social, orientându-se
mai degrabă spre acele profesii considerate adecvate genului lor. Pentru a performa mai bine
şi a-şi valorifica întregul potenţial, nu doar cel încurajat social, organizaţia trebuie să
identifice nevoile specifice de formare şi să le integreze în programele de formare şi
dezvoltare profesională pe care le oferă angajaţilor săi.
Pentru a integra în acţiunile de formare aspectele care ţin de diferenţele dintre femei şi
bărbaţi, managerul de resurse umane trebuie să afle care sunt aceste diferenţe, cum s-au
dezvoltat ele, care dintre caracteristicile femeilor şi bărbaţilor din organizaţie sunt bariere,
limitând performanţa acestora şi cum aceste bariere pot fi diminuate prin activităţi de formare
şi dezvoltare.

B. În ce aspecte diferă femeile şi bărbaţii?

Femeile şi bărbaţii diferă la nivel biologic, psihologic şi socio-cultural. Diferenţele

dintre aceştia se numesc “diferenţe de gen”. Diferenţele de gen sunt produsul interacţiunii
caracteristicilor biologice ale femeilor şi bărbaţilor cu mediul şi reflectă diferenţele
individuale prin variabilele biologice, psihologice şi comportamentale.

Din cele prezentate până acum observăm că femeile şi bărbaţii şi-au dezvoltat de-a
lungul vieţii lor anumite comportamente, atitudini, convingeri, abilităţi încurajate social şi
specifice persoanelor de acelaşi gen cu ele. Multe dintre acestea sau dezvoltat în perioada
copilăriei, iar altele în situaţiile de viaţă sau muncă prin care au trecut ca adulţi.
Aceste caracteristici, dezvoltate de femei şi bărbaţi, pe de o parte sunt pozitive pentru
că îi ajută în diverse situaţii de viaţă, pe de altă parte au impact negativ pentru că acţionează
ca bariere în alte momente din viaţă sau de muncă.
Exemple de convingere care acţionează cu impact pozitiv, dar şi cu impact negativ
pentru una şi aceeaşi persoană:
Convingerea unui bărbat că “femeile sunt mai puţin potrivite decât bărbaţii pentru
poziţiile de top management” acţionează pe de o parte cu impact pozitiv - bărbatul va avea o
mai mare încredere în sine în momentul în care va concura cu o femeie pentru o poziţie de top
management, iar pe de altă parte cu impact negativ - aflat la rândul său în poziţia de a decide
între o femeie şi un bărbat care candidează pentru un post de conducere, decizia acestui bărbat
va fi influenţată de propriile stereotipuri de gen şi nu va fi luată în baza competenţelor
persoanelor care candidează pentru post.
Convingerea unui bărbat că “banii reprezintă principalul rezultat (scop) pentru care
sunt făcute/realizate anumite sarcini” acţionează cu impact pozitiv în situaţii în care îşi
negociază recompensele materiale pentru activităţile pe care le realizează, dar cu impact
negativ în situaţiile în care va trebui să motiveze diverse persoane pe care le coordonează. În
aceste din urmă situaţii va considera mai puţin importantă relaţia pe care o dezvoltă cu aceste
persoane şi mult mai importantă suma de bani pe care o acordă. Însă banii nu sunt principalul
motivator pentru foarte mulţi oameni.
Ca manageri de resurse umane, trebuie să ştiţi că aceste convingeri s-au dezvoltat de-a
lungul mai multor experienţe prin care a trecut acest bărbat. În primul caz bărbatul şi-a
dezvoltat convingerea pentru că a văzut mult mai mulţi bărbaţi manageri decât femei, iar în al
doilea caz s-a întâlnit cu mai multe situaţii în care după anumite activităţi pe care le-a realizat
a primit ca rezultat doar bani, nu şi apreciere, promovare, încurajare etc.
Atitudinile, convingerile, abilităţile, comportamantele angajaţilor din organizaţie,
femei sau bărbaţi, care influenţează performanţa acestora trebuie identificate şi integrate în
procesele şi acţiunile de formare şi dezvoltare a angajaţilor, pe care organizaţia le realizează.
Câteva dintre avantajele pe care organizaţia le-ar avea prin identificarea acestor caracteristici
şi integrarea lor în acţiunile de formare se referă la faptul că angajaţii îşi vor dezvolta noi
abilităţi şi astfel vor deveni mai eficienţi, îşi vor schimba anumite convingeri sau atitudini
care acţionează ca bariere, crescând motivaţia şi performanţa lor.
Ca manager de resurse umane trebui e să ştiţi că există câţiva paşi pe care îi puteţi
parcurge pentru a realiza activităţi de formare a angajaţilor adaptate nevoilor specifice de
formare ale femeilor şi bărbaţilor.
 C. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere ale femeilor şi bărbaţilor

Femeile şi bărbaţii au stiluri diferite de comunicare şi utilizează limbajul pentru a

atinge scopuri diferite. Există câteva arii ale comunicării în care aceste diferenţe sunt mai des
întâlnite.

Studiile arată că mulţi bărbaţi:

• tind să vadă relaţiile în termeni ierarhici, scopul comunicării lor este de a stabili
statutul;
• tind să refuze să fie „învăţaţi” sau să li se explice un anumit lucru;
• adoptă un stil confruntaţional atunci când simt cî pierd controlul unei situaţii sau
conversaţii;
• tind să vadă recunoaşterea greşelilor ca un semn de slăbiciune şi rezolvarea
problemelor prin forţe proprii ca un semn de putere.

De asemenea, multe femei:

• comunică pentru a stabili relaţii;
• tind să aloce mai mult timp discuţiei despre o problemă, de mult ori comentând
situaţia de mai multe ori în moduri diferite;
• tind să vadă recunoaşterea greşelilor ca pe un semn de putere;
• petrec mai mult timp în luarea unei decizii din cauza nevoii lor de a discuta despre
acea decizie.

În multe situaţii, este recomandat ca atunci când vorbim cu un bărbat în stilul căruia
recunoaştem caracteristicile de mai sus să-i oferim acestuia recunoaştere, solicitându-i opinii
sau soluţii. Atunci când cere sfatul, să-l oferim succint şi la obiect.
Pe de altă parte când comunicăm cu o femeie se recomandă să „îmbrăcăm” explicaţiile
sau soluţiile la probleme într-o formă conversaţională.
 TEMA 4

COMUNICAREA INTRAPERSONALĂ ȘI INTERPERSONALĂ

4.1. Comunicarea intrapersonală

Prima formă a comunicării este comunicarea intrapersonală, respectiv discuţia

individului cu sine însuşi. Elementul primar este imaginea de sine pe care individul şi-o
crează şi car etrebuie validată de realitate. De aici poate rezulta conceptul respectului de sine,
prin interacţiunea eu, ei, eu-ei. Pentru oamenii de afaceri auto antrenamentul este esenţial în
canalizarea energiilor şi bilităţilor spre realizarea scopurilor şi victoria în competiţia cu
ceilalţi.
Comunicarea intrapersonală: „este consilierea individului uman cu sine însuşi,
atunci când ascultă „vocea interioară”. Astfel se cunoaşte şi se judecă pe sine. Individul nu
doar gândeşte, analizează şi reflectează, dar evaluează şi ia decizii.
Este evident că un om de afaceri cu probleme de comunicare intrapersonală va avea
rateuri în lumea reală. Trebuie nu numai să te cunoşti pe tine perfect, să ştii cât, cum şi când
poţi să scoţi din tine dar şi să poţi determina rapid ce tip de personalitate are partenerul din
faţa ta sau grupul de oameni căruia vrei să-i modifici comportamentul. Omul de afaceri se
transformă din ce în ce mai mult în psihanalist! Şi încă, datorită noilor tehnici de comunicare,
de cele mai multe ori partenerul său e o simplă adresă! Iar el însuşi e supus unui „stres” greu
de suportat!
Percepţia pe care o avem despre noi înşine este deosebit de importantă pentru că
afectează determinant felul cum comunicăm (deci şi rezultatele). Ne place să credem că ne-
am născut buni şi generoşi, calmi, plăcuţi. Dar majoritatea aprecierilor noastre sunt
achiziţionate în timp, prin trăire. Normal, avem capacitatea (până la apariţia stării patologice!)
să ne schimbăm; şi asta nu ţine numai de noi ci şi de mediul, de sistemul de valori etc. în care
trăim. Sunt două aspecte care trebuie abordate: imaginea de sine şi respectul de sine; cele
două sunt pilonii unui psihic considerat normal de societatea contemporană46.

A. Imaginea de sine.

E întotdeauna un amestec de optimism şi pesimism. Bineînţeles noi nu ne vedem –

de regulă – aşa cum ne văd alţii. Imaginea de sine se dezvoltă prin relaţionare în timp cu
mediul, cu ceilalţi („spune-mi ce prieteni ai ca să-ţi spun cine eşti” sau greaua sarcină de a
trece dintr-o castă în alta, nu numai în India!). Tipul de caracter pe care credem că-l avem,
calităţile şi însuşirile (abilităţile) ne formează imaginea despre sine: una pozitivă sau una
negativă. Funcţie de autopercepţia noastră se pot automobiliza energiile noastre pentru
realizarea unui anumit scop. Omul de afaceri este obligat să se rupă de trecut, de mediu şi să-
şi construiască o imagine optimistă pentru a fi determinat în acţiune şi a folosi „ascultarea”
numai pentru informare. De regulă, el trebuie să se apropie cât poate mai mult de imaginea de
sine ideală care zace în subconştientul său (dar mai întâi trebuie s-o descopere!)

B. Respectul de sine

Respectul de sine este percepţia bună pe care o avem despre noi. El poate fi şi
negativ şi atunci e o problemă, mai ales în afaceri: soldatul care porneşte la bătaie cu
îndoieli, mai mult ca sigur va cădea în luptă. Privindu-ne mai atent şi mai des putem să ne
îmbunătăţim această imagine, deci şi resursele proprii pe care le putem mobiliza mai rapid în
acţiune. Uneori, respectul de sine poate fi exacerbat ca în cazul nevoii de respect al mafioţilor
larg ilustrat de literatură şi film.

C. Percepţia celorlalţi despre noi.

Noi nu avem decât informaţii imediate privind imaginea pe care o avem în mintea
altora. Dar mai greu este să putem aprecia care este această imagine. O apreciere corectă ne
dă posibilitatea să evaluăm real cum ne văd ceilalţi şi să putem reacţiona ca atare. Reacţia
noastră este esenţială nu numai într-o negociere dar în întreg procesul de comunicare. Ori, o
imagine falsă, greşită (supraestimată sau subestimată) este de natură să nu mai permită
finalizarea procesului de comunicare, respectiv reacţia pe care am intenţionat-o atunci când
am iniţiat un proces de comunicare. Să nu uităm că de cele mai multe ori „ambalajul vinde
marfa”. Aici intrăm în problematica percepţiei mesajelor, dar şi a „realităţii” pentru că de
fiecare dată comparăm informaţia primită cu cea stocată deja în mintea noastră şi pe această
bază „cumulată” luăm decizii. Orice apreciere corectă e un avantaj pentru cel care comunică.

4.2. Comunicarea interpersonală

Acest tip de comunicare se referă la transmiterea de mesaje între oameni ca indivizi

singulari (nu neapărat numai doi interlocutori, ci mai puţini decît un grup). Ea include
comunicarea verbală şi cea non-verbală, felul cum ne prezentăm altora şi cum percepem
noi alte persoane. Comunicarea interpersonală implică doi participanţi: emiţătorul şi
receptorul, dar se desfăşoară într-un anumit mediu ceea ce complică simplitatea aparentă a
schemei.

4.2.1. Comportamente posibile în comunicarea interpersonală

„În limbajul comunicării, ceea ce s-a realizat între tine şi partener se numeşte raport”.
A crea un raport implică alegerea din comportamentele posibile pe acela care îţi asigură cea
mai bună bază de înţelegere cu partenerul, la limită este arta de a te face simpatic şi credibil,
arta de a seduce. Raportul este un climat de destindere care permite bunăvoinţa reciprocă,
folosirea unui limbaj foarte apropiat. Asta nu înseamnă însă şi simpatia reciprocă: unul dintre
interlocutori, poate, pentru realizarea procesului de comunicare (schimb repetat de mesaje şi
răspunsuri) să-şi disimuleze antipatia. Principalii termeni enumerați de literatura de
specialitate pentru comunicarea interpersonală sunt:
• Empatia: înseamnă capacitatea de a simţi ceea ce simte celălalt, de al înţelege. Nu e
întotdeauna posibil, dar e necesar să se facă eforturi, pentru că cu cât înţelegerea
poziţiei celuilalt este mia bună cu atât rezultatele sunt mai uşor de atins.
• Perspectiva duală: legat de empatie, pentru o comunicare eficientă trebuie înţeleasă şi
luată în considerare poziţia, punctul de vedere al celuilalt. E posibil ca o poziţie de
forţă să va aducă câştigul pe moment, dar în timp se poate răzbuna: celălalt nu trebuie
numai convins ci şi încredinţat de bunăvoinţa reciprocă, cheia de boltă a unor relaţii de
durată.
• Climatul comunicării: este considerat ca sentimentul general, modul de a comunica
între cei doi parteneri. Modul relaxat, atmosfera de încredere, climatul constructiv sunt
elemente care construiesc un climat propice. Nervozitatea, iritarea, tendinţa de a
ridiculariza sau critica sunt inhibitori.
• Autoconfesiunea: mai ales în lumea afacerilor, unde lipsa de încredere (mai precis
teama de celălalt, de intenţiile sale reale), lipsa informaţiilor despre partener sau
despre modul cum s-a schimbat de la ultima întâlnire poate fi dezvăluirea informaţiilor
personale despre noi înşine pe care altfel celălalt nu ar avea cum să le obţină. O astfel
de acţiune nu câştigă numai încredere dar îmbunătăţeşte climatul. Normal, sunt nivele
diferite de confesiune funcţie de relaţiile anterioare, de personalitatea celuilalt, de
încrederea pe care o avem şi, de multe ori de gradul în care dorim să folosim această
tehnică în manipulare. Există însă o limită clară: adevărul obţinut de partener prin
verificare separată. Acceptare / refuz: nimănui nu-i place să nu fie acceptat: el ca
persoană sau ideile sale (adică intenţia sa). Acceptarea poate lua forma recunoaşterii,
confirmării sau aprobării şi se manifestă prin contact vizual, strângere de mână,
zâmbet sau manifestarea atenţiei ascultării sau chiar „Da” sau aprobarea mesajului „de
acord cu ce spuneţi”. Refuzul este comunicat prin evitarea privirii, tăcere sau
schimbarea subiectului sau simplu „nu” (de evitat în afaceri)
• Conflict: poate apare din interese divergente, priorităţi sau scopuri diferite. Un conflict
inevitabil va conduce la evitarea comunicării. Numai dorinţa de colaborare duce la
comunicare, cu excepţia situaţiilor armate. Conflictele pot fi deschise, când se acceptă
de la început de cei doi existenţa lui, întâlnit întotdeauna în situaţiile de negociere.
Conflictele pot fi ascunse când nu sunt expuse explicit de una din părţi, această
evitând angajarea în finalizarea comunicării. Modul de reacţie în situaţiile de conflict
sunt larg analizate de teoria negocierilor. Din punct de vedere al comunicării
interpersonale menţionăm numai că răspunsul poate duce la ruperea sau strângerea
relaţiei.

Răspunsul poate fi:

1. Activ: atunci când facem ceva să-l rezolvăm;
2. Pasiv: atunci când nu facem nimic să-l rezolvăm
3. Constructiv: dorim să continuăm relaţia.
4. Distructiv: rupem relaţia.

Iată răspunsurile specifice rezultate din combinare:

a. plecare: este activ (reacţionăm) dar distructiv.
b. ignorare: este pasiv (nu răspundem) şi distructiv.
c. loialitate: este pasiv (nu reacţionăm) dar constructiv.
d. discuţie: este activ şi constructiv.
 4.2.2. Cunoașterea interlocutorului

Punctele cheie ale cunoaşterii interlocutorului asupra cărora trebuie să vă

concentraţi pentru a obţine rezultatul dorit sunt:
a. Fizice
• Respectarea distanţelor. Fiecare persoană, într-o conversaţie particulară, are o
zonă proprie de distanţă optimă, care va fi descoperită şi respectată. Zona se
descoperă cu uşurinţă întrucât, încălcând-o, persoana se lasă puţin pe spate sau se
retrage cu un pas.
• Poziţia corpului şi gestica. Oglindirea poziţiei corpului interlocutorului, cu o
tehnică potrivită, induce imediat o senzaţie de afinitate pe care persoana o percepe
şi pe care nici ea însăşi nu ştie să o explice.
• Ritmul respiraţiei. Sincronizarea cu ritmul respiraţiei interlocutorului, chiar dacă
poate părea un lucru ciudat şi nenatural, este unul dintre cele mai puternice
mijloace pe care le aveţi la dispoziţie pentru instaurarea raportului optim.

b. Verbale şi paraverbale
• Copierea canalului senzorial predominant al interlocutorului. Fiecare persoană
utilizează cu predilecţie un anumit canal senzorial (vizual, auditiv, kinestezic) şi
exprimă acest lucru folosind cu predilecţie anumite cuvinte "cheie". Astfel, ea dă
o semnificaţie aparte anumitor cuvinte iar dumneavoastră sunteţi cei care trebuie
să le descoperiţi şi să le folosiţi.
• Tonul vocii şi viteza. Ca şi în cazul gesticii, copierea se va face cu extremă atenţie,
pentru a evita depăşirea limitei conştientului.

c. Mentale
• Către/Dinspre: o persoană poate fi motivată pentru a obţine ceva plăcut sau pentru
a evita ceva neplăcut.
• Referinţa internă/Referinţa externă: o persoană ia decizii bazându-se pe propriile
senzaţii sau în funcţie de ceea ce spun alţii. –
• Adecvate/Neadecvate: persoana se poate concentra masiv asupra afinităţilor sau
diferenţelor.
• Posibilităţi/Necesităţi/Motive: în funcţie de justificarea pe care o persoană o
găseşte pentru propriile acţiuni.

d. Valori: Ele privesc modul în care fiecare persoană decide ceea ce este bun sau rău,
corect sau greşit. Pentru a le afla trebuie să răspundeţi la întrebarea: "Ce este important pentru
mine?" Valorile sunt ordonate ierarhic, de la cea mai importantă la cea mai puţin importantă ţi
pot fi uşor descoperite cu câteva întrebări cheie.

e. Criterii echivalente: Reprezintă modul în care valorile sunt înţelese în practică,

deoarece aceeaşi valoare poate fi percepută în moduri foarte diferite.

f. Credinţe: Credinţele se referă la convingerea că anumite lucruri sunt adevărate şi

altele nu şi la secvenţele cauză-efect (“dacă..., atunci...”). Ele se formează pe parcursul întregii
noastre existenţe pe baza: mediului social, evenimentelor, cunoştinţelor şi rezultatelor
precedente. Nici o persoană nu ar putea, în mod normal, să reacţioneze în afara propriilor
credinţe, aşadar şi acestea trebuie descoperite şi copiate cu grijă. A nu ţine cont de credinţele
şi de valorile altei persoane reprezintă principala cauză a neînţelegerilor.
 g. Ataşamente: Acestea însoţesc valorile şi credinţele şi privesc un element specific.

h. Amintiri: influenţează profund percepţiile şi răspunsurile comportamentale ale

persoanelor. Este evident ca nu puteţi şti tot ceea ce îşi aminteşte cineva, dar informaţiile pe
care o persoană le păstrează din anumite experienţe pot fi de folos în conducerea unei
conversaţii.
i. Decizii: Deciziile se refera la oameni şi la mediu şi sunt luate în mod inconştient în
primii ani de viaţă şi preponderent conştient ulterior (raţional sau afectiv). Ele exprima
credinţe, valori, ataşamente. Utilizarea acestor puncte cheie are drept scop orientarea
conversaţiei în beneficiul dumneavoastră fără ca interlocutorul să conştientizeze acest lucru.
În acest moment, interlocutorul vă va percepe ca o persoană deosebit de simpatică căreia, nu
ştie de ce, dar este înclinat să-i facă anumite favoruri pe care nu le-ar face altei persoane.
 TEMA 5

PLANIFICAREA PROPRIEI ACTIVITĂŢI DE COMUNICARE VERBALE

5.1. Avantaje și obstacole ale comunicării verbale

Comunicarea verbală prezintă numeroase avantaje faţă de comunicarea scrisă:

• vorbitorul îsi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări, atât
la nivelul limbajului paraverbal cât şi verbal, pentru a eficientiza comunicarea.
• oralitatea permite “un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o
derulare spontana şi flexibilă”.
• oralitatea “asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor
persuasive şi manipulative”, pune în valoare “carisma şi capacitatea de a
convinge şi influenţa oamenii”.

Există şi nenumărate obstacole în calea gândirii şi rostirii de cuvinte:

• confuziile dintre denotaţiile şi conotaţiile cuvintelor, lipsa unei moderaţii în
folosirea sinonimiei, omonimiei sau polisemiei conduc la ambiguitate;
• lumea este plină de contrarii, iar oamenii le descriu prin cuvinte extreme: alb sau
negru, bun sau rău. Această modalitate de polarizare a gândirii prin limbaj ne face
uneori să “atacăm”, să nu avem răbdare să căutam o cale de mijloc, să nu ne putem
înfrâna pornirile duşmănoase şi să rostim “cine nu este cu mine este împotriva
mea!”;
• convinşi că putem cunoaşte lucrurile în totalitatea lor, nu ne sfiim să tragem
concluzii mult prea generale, să folosim enunţuri globalizante, deseori generatoare
de conflicte: “Întotdeauna mă critici!”;
• cei care vobesc mult, inutil şi mai comit şi indiscreţii sunt evitaţi în comunicare
sau acceptaţi cu rezerve;
• păstrarea prea multor secrete şi refuzul sistematic de a pune în discuţie aspecte ale
propriei personalităţi înseamnă a întoarce spatele comunicării.

Egocentrismul este un păcat pe care comunicarea nu-l tolerează:

• utilizarea abuzivă sau neadecvată a momentului comunicării şi componentei
auditoriului a unui jargon sau argou blochează comunicarea;
• preţiozitatea cuvintelor şi abstractizările exagerate ne pot plictisi, adormi sau
alunga ascultătorii.

5.2. Pregătirea şi susţinerea unei prezentări orale

Susţinerea unei prezentări orale este una din cerinţele frecvente în facultăţi şi colegii.
Faptul că mulţi studenţi se tem să apară în public sau nu toţi reuşesc să aibă succes ţine şi de o
oarecare ignoranţă: a şti cum trebuie să faci o prezentare orală este o abilitate care poate fi
dezvoltată şi perfecţionată.
Uneori suntem surprinşi de faptul că parcă ne place mai mult să-i ascultăm pe oameni
vorbind, povestind şi explicând, decât să ne cufundăm în lectură. E mai rapid şi mai
spectaculos. Ascultătorii nu vor neaparat numai informaţie; ei vor să fie luaţi în consideraţie,
stimulaţi, antrenaţi, binedispuşi.
 A. Factori interpersonali

Toţi cei care se sperie la gândul că trebuie să vorbească în public sunt sfătuiţi să
pornească la drum cu ideea că auditoriul e de partea lor. Publicul îşi doreşte să ia parte la o
prezentare reuşită din toate punctele de vedere, dar va manifesta şi o oarecare toleranţă faţă de
greşeli sau ezitări. Oricum ar fi, publicul porneşte la drum de partea vorbitorului şi va rămâne
de partea lui până la sfârşitul prezentării mai ales dacă vorbitorul va face tot posibilul să nu
stârnească vreun conflict sau se va feri să îi aducă ofense prea mari.
Ni se poate întîmpla ca pe parcursul prezentării să mai uităm ce am vrut să spunem sau
cum trebuie să continuăm o idee, să nu găsim imediat folia transparentă cu datele pe care
trebuie să le interpretăm, să ne împiedicăm când coborâm de pe podium şi totuşi să fim
aplaudaţi cu căldură la sfârşit şi să ni se spună că prezentarea a plăcut. Dacă vom şti cum să
comunicăm publicului faptul că îl tratăm cu interes şi seriozitate, că avem să îi spunem lucruri
importante şi interesante, dacă avem conştiinţa depunerii unui efort cât de mic pentru a ne
pregăti trup şi suflet în vederea marii confruntări, publicul va simţi şi va manifesta toleranţa.
Cu cât publicul se va apropia, sub conducerea noastră, de miezul dezbaterilor, cu atât se va
simţi mai antrenat. Acesta este şi motivul pentru care specialiştii sugerează vorbitorului
menţinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Această permanenţă nu trebuie însă
înţeleasă greşit: privirea insistentă, aţintită asupra unei singure persoane dintr-un grup,
păstrarea contactului vizual cu o persoană mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice
preţ. E bine să privim pe rând, fiecare segment de grup şi apoi o persoană sau alta. Dacă în
general întâmpinăm greutăţi în stabilirea contactului vizual, va trebui să exersăm atunci când
stăm de vorbă cu cineva tehnica îndreptării privirii spre un punct imaginar, situat între ochii
interlocutorului.
Dacă dorim ca publicul să ne acorde atenţie, să ne urmărească şi să ne simpatizeze,
trebuie să avem în vedere şi următoarele aspecte:
• verificarea acusticii sălii;
• plasarea optimă în spaţiu a materialelor vizuale;
• evitarea grimaselor;
• crearea unei atmosfere destinse prin zîmbet;
• evitarea vulgarităţilor;
• evitarea glumelor nesărate însoţite de un râs zgomotos;
• expunerea pe un ton plictisit;
• încadrarea în limita de timp impusă prezentării.

B. Pregătirea prezentării

Factorul timp este decisiv în pregătirea unei prezentări. Oratorii spuneau că pentru a
putea vorbi cinci minute aveau nevoie de două săptămâni de pregătire, iar pentru a vorbi o
oră, de o singură săptămână. Putem să ne bucurăm de concentrarea maximă a publicului preţ
de 10 minute, după care va trebui să facem eforturi pentru a o menţine la cote ridicate. De
aceea este indicat să ne structurăm prezentarea cât mai riguros, acordând între 10 şi 20% din
timp introducerii, 60-80% din timp să-l alocăm problemelor de conţinut şi să păstrăm 10-20%
din timp pentru concluzii. Exersarea prezentării acasă, cu ceasul în faţă, este o excelentă
modalitate de a verifica dacă selecţia materialelor se încadrează în spaţiul de timp solicitat;
înregistrarea prezentării şi apoi analiza ei poate scoate la iveală atât deficienţele de natură
paraverbală, cât şi cele de conţinut şi logică. Pentru a nu permite memoriei să vă joace feste,
pregătiţi-vă notiţe clare şi uşor de urmărit, adoptând formatul fişelor scrise pe o singură parte
şi nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele feţe. Ele va vor ajuta să nu omiteţi ideile importante,
să construiţi argumentări solide şi să nu vă abateţi de la succesiunea normală sau corectă a
faptelor şi aspectelor selectate pentru prezentare.

C. Folosirea mijloacelor vizuale

În pregătirea materialelor vizuale trebuie să porniţi de la premiza că ele au rolul să

orienteze publicul, să ajute la crearea de corelări şi conexiuni ideatice, să completeze doar
ceea ce aveţi de spus şi nicidecum să se constituie într-o variantă scrisă a vorbelor
dumneavostră. Cuvintele nu vă vor ajuta prea mult dacă nu vor fi asociate sau întărite vizual
prin procedee grafice cum ar fi sublinieri, încercuiri sau încadrări. Încercaţi să anticipaţi unele
din întrebările publicului şi să aveţi pregătite transparentele/slide-urile care să ilustreze
răspunsurile dumneavoastră.
Numărul transparentelor/slide-urilor pe care le veţi rula trebuie bine corelat cu
volumul de informaţie pe care l-aţi stabilit pentru prezentare şi timpul în care trebuie să vă
încadraţi. Astfel, este recomandabil ca pentru o prezentare de zece minute să aveti pregătite
cam 10 transparente/slide-uri. Dacă este vorba despre o prezentare de o oră, o
transparentă/slide la 2-3 minute impune un ritm rezonabil de prezentare. Chiar dacă aveţi de
pregătit o singură folie transparentă sau zece, încercaţi să vegheaţi asupra ortografiei,
punctuaţiei şi exprimării corecte.
În cazul în care credeţi ca aveti nevoie de un program de grafică de prezentare precum
PowerPoint, care să vă ajute să comunicaţi ideile cu forţă, încercaţi să evitaţi următoarele
clişee vizuale:
• butoanele animate;
• topirea unei imagini în alta;
• formarea textului prin căderea literelor;
• sporirea spectaculozităţii trecerii de la o pagină la alta prin punctarea sonoră cu
sunete de fanfară.

D. Rostirea discursului

Nu începeţi să vorbiţi pînă nu vă asiguraţi că publicul este aşezat şi vă acordă toată

atenţia, până când, preţ de circa 20 de secunde, nu aţi stabilit un contact vizual cu auditoriul,
nu aţi studiat dintr-o privire organizarea spaţiului dumneavoastră de mişcare, nu aţi respirat
adânc şi nu v-aţi găsit poziţia cea mai comodă în faţa celor care aşteaptă să soarbă cuvintele
dumneavoastră. Încercaţi să nu folosiţi clişee sau expresii banale de tipul “Am marea plăcere
de a …”, să nu prezentaţi nici mulţumiri şi nici scuze în primele fraze ale discursului
dumneavoastră. Păstraţi-le eventual pentru sfârşit. Încercaţi să vă controlaţi starea de
nervozitate din primele minute ale prezentării. Două din semnele cele mai des întâlnite ale
acestei stări sunt impunerea unui ritm prea alert de expunere şi tendinţa de a nu ne orienta
corpul şi privirea către public. Nicki Stanton ne reaminteşte că există mai multe moduri de a
începe un discurs; totul este să facem alegerea cea mai potrivită personalităţii noastre:
• denumirea temei, urmată eventual de câteva precizări referitoare la alegerea
titlului prezentării;
• referirea la obiectivele şi aspectele pe care doriţi să le abordaţi în cadrul temei
propuse;
• anticiparea unor întrebări sau aspecte problematice;
• deschiderea discursului cu o anecdotă sau cu o glumă;
• mărturisire;
• prezentarea unor fapte sau date statistice;
• folosirea unui citat nu foarte lung şi relevant pentru subiectul discursului;
 • afirmaţii cu conţinut şocant;
• povestiri interesante.

E. Finalizarea discursului

Modalităţile pe care le aveţi la îndemână pentru încheierea prezentării sunt la fel de

numeroase:
• prezentarea unor concluzii punctuale;
• lansarea unor interogaţii (retorice) prin care să recăpătaţi interesul slăbit al
publicului;
• anectode scurte, care să ilustreze aplicabilitatea ideilor dumneavoastră;
• invitarea publicului de a trece la acţiune în spiritul celor afirmate în prezentare;
• folosirea de citate prin care să subliniaţi credibilitatea performanţelor sau
rezultatelor expuse.

E preferabil ca în ciuda tuturor schimbărilor de moment intervenite pe parcursul

prezentării să nu vă abateţi de la concepţia iniţială, aşa după cum e bine să nu vă răzgândiţi
odată ajunşi în faţa publicului asupra frazelor de început.
Conţinutul discursului nu se memorează, fraza de început şi cea de încheiere sunt
bătute în cuie. Chiar dacă pe undeva ne-am bâlbâit sau ne-am încurcat puţin în detalii sau
argumentări, cel puţin să începem şi să sfârşim fără să ne împiedicăm.
Astfel, ne vom simţi mult mai bine şi mai pregătiţi să înfruntăm inevitabilele întrebări.
Dacă vreo întrebare adresată ne pune într-o asemenea încurcătură încât ne dăm seama că nu
putem răspunde, este mult mai corect şi mai elegant să nu încercăm “s-o scăldăm” şi să rostim
cu sinceritate şi aplomb “Îmi pare rău, nu ştiu/nu cunosc/nu vă pot …”. Iar dacă ni se
adresează o întrebare care nu are nimic de-a face cu subiectul prezentării noastre, nu trebuie
să ne simţim obligaţi să răspundem. Irelevanţa se poate sancţiona cu eleganţă şi diplomaţie.

5.3. Conversația

Tipul de comunicare specific în relaţiile interpersonale este conversaţia. Conversaţia

pare un tip de comunicare atît de puţin formală, atît de liberă încât nu are nici o formă
analizabilă. Totuşi cu tot proteismul şi metamorfozele ei conversaţia poate fi analizată atât la
un prim nivel, după cum se va vedea imediat, cît şi la niveluri mult mai profunde, aşa cum o
face Analiza Tranzacţională a lui Eric Berne.
1. Tipologia actanţilor flecărelii sau cum se raportează oamenii la comunicarea
conversaţională. Să ne imaginăm pauza unui congres în care participanţii nu se cunosc
personal, chiar dacă într-un fel sau altul comunică instituţional şi să vedem ce se întâmplă.
Putem cu uşurinţă descoperi următoarele tipologii:
• „cel care stă în colţ” este atît de inhibat încît nu va face niciodată primul pas; el
aşteaptă să fie interpelat;
• „lupul singuratic” tace de asemenea dar nu pentru că îi este frică de oameni, ci
pentru că nu vrea să-şi arate slăbiciunile faţă de alţii;
• „colecţionarul” caută în fiecare convorbire un folos concret;
• „descoperitorul”, care pare că spune: „sunteţi un tip interesant şi numai aceasta
mă interesează”. Tot aşa procedează şi profesionistul relaţiilor interpersonale!
 2. Cum se începe o conversaţie:
• interesul prealabil pentru conversaţie se poate constata observând manifestare
non- verbală: dacă se piaptănă, îşi aranjează hainele, se lasă surpins cind ne
priveşte etc.
• cei cărora le este frică să intre în vorbă trebuie să comunice cu străinii ca şi cum
ar fi prietena sau prietenul lor: pentru că nu există replici critice discuţia este mai
uşoară decît cea cu familia. Nu trebuie să ai un comportament de aşteptare (pe
care eventualul partener îl percepe inconştient fără a-i cunoaşte semnificaţia!), ci
trebuie pur şi simplu să comunici.
• nu se începe negativ, nici abrupt - trebuie, pentru început, spus mai degrabă ceva
comun, decât foarte inteligent; referitor la: situaţia dată (ceva care să implice
reacţia comună similară a ambilor); la cealaltă persoană (oamenilor le plac
comentariile despre propria persoană) sau la noi înşine (în ultimul rînd, pentru că
rar încurajează un început de conversaţie, cu excepţia unei autoironii care poate
avea şansa să ofere o deschidere conversaâiei). Cheia succesului: pune pe celălalt
în prim plan (cum vă place ambientul, ce va aduce pentru dv. Congresul acesta
etc.). rebuie început încet, cu teme neutre, spre ex. despre ceea ce se bea sau
mănîncă şi cerute informaţii concrete. Temele în discuţie trebuie să fie de interes
general, nu excesiv de locale sau specioase. Conform indicaţiei lui Aristotel, e
bine să fie folosite locurile comune = ceea ce se spune, ceea ce se crede.
• nu începeţi cu aserţiuni, ci cu întrebări, deoarece acestea oferă o deschidere
comunicativă mai mare.

Atenţie:
• nu manifestaţi dezacord înainte de întrebare
• nu puneţi întrebări prea generale, stereotipe, repetate sau clişee (răspunsurile vor
fi pe măsură: prea generale, stereotipe sau clişee) - folosiţi situarea în perspectiva
celuilalt şi nu uitaţi: cine pune întrebările dirijează conversaţia. Efectiv se începe
punînd o întrebare; exprimînd o părere; constatînd o stare de fapt.

Întrebările trebuie să fie relativ la locul şi situaţia respectivă pentru ca partenerul să-şi
poată împărtăşi opinia.
În principiu, întrebările pot fi închise - solicită un răspuns de tipul da/nu sau sugerează
răspunsul; dezvăluie lucruri precise, dar blochează conversaia - sau deschise: cum ? de ce ? în
ce fel ? spune-mi...
Tehnica „întrebărilor deschise” încurajează conversaţia: ceea ce trebuie să faceţi este
pur şi simplu să evitaţi întrebările la care se poate răspunde prin „da” sau „nu”. Cele mai bune
sunt întrebările care fac din el un judecător (ca o recunoaştere a competenţei; orice om este
vanitos).
Puneţi întrebări prin care să permiteţi interlocutorului să-şi exprime propriile vederi şi
să se prezinte pe sine. Exprimîndu-se pe sine, el spune – sau ar trebui în mod normal să spună
– întotdeauna adevărul despre ceea ce simte şi gîndeşte şi din această perspectivă nu poate fi
niciodată în eroare. Astfel de întrebări relaxează interlocutorul şi transformă flecăreala în
schimb de opinii. Întrebările recomandate pot porni de la situaţia în care se află partenerii, sau
chiar de la bijuterii, cravate etc. Se pot pune şi întrebări ironice cînd ştim că ironia ne va fi
împărtăşită. Lăsaţi-vă partenerul să vorbească mult şi în voie, dar ascultaţi-l cu interes; îşi va
aminti că a fost o discuţie interesantă.
 3. Menţinerea fluentă a conversaţiei
• folosind ascultarea activă şi participativă;
• folosind informaţiile pe care nu le-am solicitat dar ne sînt oferite în răspuns (se
comenteză sau se lansează întrebări referitor la acestea) - se folosesc "podurile":
imprecizie urmată de o tăcere ("Vrei să spui că..", "Mai mult decît..") Deschidem
palmele, ne aplecăm în faţă, ne lăsăm uşor pe spate şi tăcem.
• îi predăm iniţiativa, nu facem o afirmaţie ci ne retragem în evaluare - schimbăm
subiectul, căutăm puncte de interes comun, sau măcar întrebări bine puse despre
subiecte pe care nu le cunoaştem.

4. Tehnica reformulării poate fi folosibilă în contexte diferite. Aici scopul este de a-l
invita să-şi continue ideea, să se clarifice, să se calmeze (dacă e nervos, agresiv sau anxios):
A. Ascultă interlocutorul într-o atmosferă relaxată:
a) favorizează-i exprimarea prin gesturi de aprobare;
b) nu ridica tonul;
c) nu îl presa să vorbească bombardîndu-l imediat cu întrebări;
d) suportă tăcerile, nu vorbi primul (poţi pierde);
e) nu judeca, evalua sau interpreta interlocutorul; ci

B. Reformulează:
a) Sesizînd esenţialul din conţinut şi exprimare;
b) reluînd ultima frază a interlocutorului;
c) sintetizînd şi recapitulînd ideile interlocutorului.

5. Relaţia de vorbire în conversaţie

Termenii de adresare – titlul şi nume de familie sau nume mic – indică status-ul şi
solidarizarea sau desolidarizarea.
Cineva poate vorbi numai dacă a cîştigat un rînd (tur) la vorbire. Numai după aceea
vorbitorul poate distribui rolurile, controla conversaţia, persuada şi face impresie altora. A lua
rîndul la vorbire poate fi conform unei reguli (i se dă cuvîntul etc.) sau fără nici o regulă (îl
întrerupe pe vorbitor, vorbeşte concomitent cu acesta etc.).
Frecvenţa luărilor de cuvînt şi întreruperea altora defineşte rangul cuiva şi contează în
emergenţa relaţiei de conducere. Controlul topicii: ceea ce a fost spus într-o conversaţie are
legătură cu ceea ce urmează. Subiectul conversaţiei se poate schimba gradual sau abrupt.
Marcherii tranziţiei sunt: “încă ceva”, “apropo”, “ştii ceva”.

6. Cum punem punct unei conversaţii:

Nu vă blocaţi într-o singură flecăreală la o petrecere; circulaţi după cîteva minute cu o
scuză de tipul: se aşteaptă de la noi să vorbim şi cu ceilalţi…
• cereţi-vă permisiunea
• verbalizaţi direct şi precis
• exprimaţi-vă deschis sentimentele şi utilizaţi afirmarea de sine empatică
• încheiaţi discuţia într-un mod afectuos, pozitiv şi optimist.

Când are loc o convorbire interesantă urmarea este schimbul de cărţi de vizită.
 5.4. Tipuri de interviuri. Interviul de angajare

Interviul este o formă de comunicare orală specifică publicisticii şi sociologiei. El se

bazează pe un sistem de chestionare directă, scopul urmărit fiind obţinerea de aprecieri, opinii
şi informaţii diverse.
În sfera forţei de muncă, întrevederile sau întâlnirile între două sau mai multe persoane
în care se discută chestiuni de interes comun pot fi de mai multe tipuri:
1. Interviul de selecţie. Acest tip de interviu, cunoscut si sub numele de interviu de
angajare, este utilizat pentru a completa datele deja cunoscute din curriculum vitae şi din
recomandările puse la dispoziţie de către candidat. Cu cât poziţia ierarhică este mai înaltă, cu
atât complexitatea şi exigenţele de selecţie sunt mai ridicate. Pentru multe posturi şi funcţii de
conducere se organizează adesea două sau mai multe interviuri.
2. Interviul de informare. Scopul acestu tip de interviu este acela al culegerii de date
în vederea rezolvării unei probleme sau pentru documentare. Este folosit de manageri pentru a
investiga cauzele unor deficienţe sau de experţi ai serviciilor de resurse umane în studiul
anumitor atitudini ale angajaţilor.
3. Interviul de evaluare. La interviul de evaluare participă de regula un manager şi un
subordonat, după ce managerul şi (eventual) subordonatul au completat o fiţă de evaluare.
Obiectivul interviului este acela de a constata realizări, dar şi de a depista eventuale
neconcordanţe între cerinţele şi rezultatele reale. Acest tip de interviu poate sta la baza unei
colaborari iniţiate în vederea întocmirii unor planuri care să aibă ca rezultat îmbunătăţirea
activităţii subordonatului.
4. Interviul de admonestare. Acest tip de interviu se organizează atunci când, prin
comportamentul său, un angajat a încălcat politica firmei atât de grav, încât este nevoie de o
întâlnire oficială bine documentată. Spre deosebire de interviul de evaluare, în cadrul căruia
este absolut necesară exprimarea opiniei angajatului, în cursul interviului de admonestare
comunicarea are loc în cea mai mare parte unidirecţional, de la manager la angajat.
Angajatului i
se spune ce ar trebui să facă pentru a-şi îmbunătăţi comportamentul şi ce consecinţe poate
avea nerespectarea recomandărilor făcute.
5. Interviul de consiliere. Acest tip de interviu se practică pentru a veni în sprijinul
unui angajat, ale cărui probleme personale îi afectează activitatea. Interviul de consiliere nu
înseamnă doar a da nişte sfaturi. Dacă cel care conduce interviul este o persoană cu
experienţă, va şti că majoritatea oamenilor deţin răspunsuri la problemele care îi frământă, dar
le pastrează bine ascunse într-un colţ al conştiinţei lor. Ceea ce le lipseşte este tocmai şansa de
a vorbi cuiva deschis despre problemele lor.
6. Interviul de părăsire a instituţiei. Aceasta este o categorie specială de interviu de
informare, care ar trebui să se regăsească în sistemul de resurse umane al oricărei instituţii.
Angajaţilor care îşi anunţă intenţia de a părăsi instituţia li se cere să aibă o întrevedere cu un
specialist din domeniul resurselor umane, care, prin intermediul unui set de întrebări bine
gândite, le solicită opinii referitoare la condiţiile de lucru din cadrul respectivei instituţii.
Angajaţii care părăsesc o instituţie din proprie iniţiativă sunt în general sinceri în comentariile
pe care le fac şi dispuşi să dezvăluie informaţii care ar putea îmbunătăţi situaţia colegilor lor.

Tipuri de interviuri de angajare

Tipologia interviurilor de angajare este şi ea bine reprezentată. Criteriile care stau la
baza alcătuirii uneia sau alteia sunt extrem de variate: locul desfăşurării, numărul
intervievatorilor, durata întrevederii, scopuri specifice urmărite etc. La ora actuală cele mai
uzitate tipuri de interviuri ar fi următoarele:
 1. Interviul structurat
• foloseşte întrebări cu o direcţie clară;
• întrebările pot fi stabilite anticipat;
• se aseamănă cu un chestionar oral;
• este utilizat ca formă de selecţie preliminară (screening) cînd există un număr
mare de solicitanţi;
• întrebările nu sunt rigide;
• se pot pune întrebări suplimentare până se obţine informaţia dorită;
• permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat;
• obiectivul interviului este acela de a constata realizări, dar şi de a depista
eventuale neconcordanţe între cerinţele şi rezultatele reale.

2. Interviul nestructurat
• are o mare tentă subiectivă;
• este folosit pentru evidenţierea unor trăsături de personalitate;
• rolul întrebărilor este de a-l determina pe solicitant să vorbească despre sine;
• unele întrebări pot să nu fie strict legate de natura postului;
• ordinea adresării întrebărilor generale şi specifice nu este stabilită dinainte.

3. Interviul de sondare a comportamentului candidatului

• comportamentul trecut al candidaţilor indică modul în care vor reacţiona la
viitorul loc de muncă;
• întrebările tipice sunt „Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia x?”, „Spuneţi-mi ce aţi
făcut când a trebuit să…?”
• intervievatorul construieşte de regulă întrebările pe baza conţinutului CV-ului;
• răspunsurile trebuie bine structurate (descrierea situaţiei, discutarea acţiunilor
întreprinse, precizarea rezultatelor şi specificarea învăţămintelor).

4. Interviul susţinut în faţa unei comisii lărgite (panel)

• prezenţa unui număr mai mare de trei intervievatori care, prin specificul
întrebărior formulate, urmăresc lucruri diferite şi au priorităţi diferite;
• ritmul conversaţiei este mai alert, iar concentrarea candidatului trebuie să fie
maximă astfel încât răspunsurile sale să dea satisfacţie fiecărui membru;
• necesitatea stabilirii unui bun contact vizual cu fiecare membru din comisie;
• răspunsurile trebuie să fie cât mai clare şi prompte.

5. Interviul de testare a rezistenţei la stres

• scopul major este testarea comportamentului candidatului în condiţii de stres;
• este folosit în cazul posturilor care implică o varietate de sarcini pe lângă acelea
privind mentinerea relaţiei cu clienţii.

5.5. Pregătirea pentru interviu

Pentru cei mai mulți candidați, interviurile reprezintă cel mai intimidant element. Dacă
știi la ce să te aștepți și ești pregătit pentru orice, nu trebuie să te îngrijoreze nimic.
Știm toate trucurile - de la ce trebuie să îmbraci la interviu până la modalitățile prin
care îți poți mări șansele de reușită dupa ce interviul s-a terminat.
 Atitudinea contează!
Primul lucru pe care trebuie să-l faci - fii sigur că te prezinți la interviu cu o atitudine
corespunzătoare. E normal să fii emoționat înainte de un interviu, dar trebuie să-ți schimbi
modul de gândire referitor la acest lucru. Mulți petrec ore în șir gândindu-se la toate lucrurile
ce ar putea merge prost, iar apoi, ca rezultat, chiar greșesc la interviu.Gândește-te la interviu
ca la un joc. Aceasta este șansa ta de a-ți dovedi calitățile reale, mult mai convingător decât în
Curriculum Vitae!
Ține minte!
Nu este vorba doar de un angajator care te intervievează pentru un post. Vrei să vezi
dacă firma respectivă ți se potrivește. Dacă vei gândi așa, nu te vei purta ca un om disperat,
gata să accepte orice job i s-ar oferi.
Un alt lucru important este gândul pozitiv. Cu o zi înainte de interviu gândește-te că
interviul va merge foarte bine, că vei da răspunsuri inteligente, că vei fi relaxat și încrezător.

5.5.1. Pregătirea interviului

Ca pentru orice alt test, trebuie să te pregătești din timp pentru interviu. Gândește-te la
ce ar vrea să știe angajatorul și pregătește niște răspunsuri. Firmele vor oameni optimiști și
motivați, așa încât fii sigur că raspunsurile tale reflectă aceste calități. Chiar dacă fiecare
interviu e diferit, există întrebări care apar mereu, iar un raspuns pregătit din timp te va
transforma într-o persoană încrezătoare și îl va impresiona pe angajator.
Găsește-ți timp să te gândești la cateva situații-când te-ai descurcat într-o problemă
dificilă, ți-ai depășit limitele sau ai făcut ceva foarte important pentru firma la care ai lucrat
înainte. E foarte greu să te gândești pe moment la aceste lucruri.
O altă întrebare foarte frecventă e aceea referitoare la defecte. In tervievatul precaut va
ști cum să transforme un răspuns negativ într-unul pozitiv, explicând cum un defect poate
deveni o calitate. Spunând ca ai probleme pentru că dai foarte multă atentie detaliilor sau că
simți nevoia să fii motivat reprezintă răspunsuri bune. Răspunzând la întrebări negative
vorbind despre experiențe trecute înseamnă că ai învățat din greșeli și ai devenit mai bun.
Angajatorii caută de asemenea pe cineva care să aibă calitățile cerute pentru job, nu pe
cineva neștiutor pe care să-l pregăteasca ei. Cercetează compania cu atenție pentru că "Ce știi
despre noi?" este o altă întrebare frecventă, iar nimic nu este un răspuns acceptat. Caută pe
site-ul companiei, întreabă, citește presa. Gândește-te la ce nevoi are firma și pregătește-te
astfel încât să te încadrezi în standardele cerute. Anunțul referitor la job îți oferă, de asemenea
indicii despre acest lucru.
Reține: cu cat ești mai pregătit, cu atât ești mai încrezător!

5.5.2. Prima impresie

• trebuie să știi exact unde te duci și numele celui pe care îl intâlnești. Nu uita să îți
acorzi 15 minute în plus pentru cazul în care ești prins în trafic.
• cât astepți, nu trimite SMS-uri, pentru că s-ar putea ca cineva să-ti urmărească
gesturile.
• când ajungi la interviu salutaţi, zâmbiţi, strânge mana intervievatorului cu putere
și privește-l în ochi. Interviul este ocazia ta de a face o impresie foarte bună.
• vorbiţi clar, direct şi politicos.
• aşezaţi-vă pe scaun după ce aţi fost invitat să o faceţi. Staţi cu spatele drept, nu vă
întindeţi coatele pe birou, nu fumaţi şi nu mestecaţi gumă.
• nu luaţi un aer prea relaxat şi plictisit. Manifestaţi prin mimică şi gestică siguranţă
de sine şi receptivitate.
 • Iată și câteva lucruri care nu se fac: nu mesteca gumă, nu fuma, nu lăsa telefonul
deschis, nu întrerupe. Cand vei fi întrebat de ce vrei sa îți schimbi locul de muncă
ai grijă să pari o persoană dornică de dezvoltare profesională, nu una care nu se
poate adapta sau nu poate lucra cu ceilalți.

5.5.3. Strategia de interviu

Cel ce te intervievează se află acolo pentru a-ți adresa întrebări, iar tu te afli acolo
pentru a răspunde inteligent și la obiect. Fii sigur că răspunsurile tale au ca rezultat explicarea
faptului că ești persoana potrivită pentru postul respectiv. Nu există răspunsuri greșite, dar
sunt răspunsuri care indică mult mai bine ca ești candidatul potrivit. Când ești întrebat despre
calități, dă exemple. În loc să spui: sunt un bun agent de vânzări poți spune: Abilitățile mele
în domeniul vânzărilor sunt indicate de faptul că am reușit să depașesc pragul cu 50% în
fiecare lună. S-ar putea să pară că te lauzi, dar cum ar putea să afle despre acest lucru altfel.
Fii sigur că adresezi și tu întrebări. Interviurile nu se desfășoară pe sens unic.
Întrebând arăți că te-ai gândit serios înainte să aplici. Și trebuie să afli dacă vrei cu adevărat
slujba asta! Trebuie să ai cel putin 5 intrebări pregătite, care să aibă nevoie de răspunsuri mai
ample. Nu întreba despre salariu sau beneficii.
Fii calm, vorbește încet și încearcă să transformi interviul într-o discuție. Dacă
dialogul decurge natural, angajatorul va crede că aveți multe în comun și că te cunoaște mai
bine. Așa că lasă-l pe el să direcționeze discuția, dar asumă-ți un rol activ în discuție. Fii activ
și vorbește liber. Adoptă tonul pe care îl impune angajatorul. Dacă el este prietenos și sociabil
fii și tu la fel. Daca este formal și rezervat trebuie să te conformezi.Nu comenta și nu
întrerupe. Dacă te pierzi ia o scurtă pauză, reculege-te și gandește-te la ce vrei să spui. Studiile
arată că, într-un interviu reușit,candidații petrec 50% din timp ascultând.

Tipuri de întrebări
Schimbul de informaţii se realizează prin întrebări şi răspunsuri. Iată câteva tipuri de
întrebări pe care le puteţi avea în vedere, însoţite de câteva formulări:
• Întrebări introductive pentru demararea discuţiei: “Cum a fost drumul?”, “Cum vă
place la noi în întreprindere?”
• Întrebări de legătură spre miezul discuţiei: “Cum ne-aţi găsit?”, “De ce candidaţi
tocmai la noi?”, “De ce ne-aţi trimis pe lângă dosarul dumneavoastră şi o banda
video?”
• Întrebări legate de biografia profesională: “Cum a decurs pregătirea
dumneavoastră profesională?”, “Care din calificările dumneavoastră sunt cele care
corespund descrierii postului pe care candidaţi?”, “Cât timp doriţi să desfăşuraţi
această activitate?”
• Întrebări legate de starea socială şi predispoziţii personale: “În ce mediu aţi
crescut?”, “Ce părere are soţia/soţul dumneavoastră despre planificata schimbare a
locului de muncă?”, “Când consideraţi că o persoană este dificilă?”, “Cum
reacţionaţi atunci când un client ridică pretenţii inacceptabile?”
• Întrebări despre capacitatea de a lucra în echipă: “Ce calităţi şi îndemânări vi se
par utile în cazul lucrului în echipă?”, “Care sunt avantajele şi dezavantajele
lucrului în echipă?”
• Întrebări referitoare la motivarea efortului: “Etapa dumneavoastră de pregătire
profesională a fost unidirecţională sau aţi luat în consideratie mai multe
alternative?”, “Presupunând că brusc aţi deveni şomer, ce vă va lipsi cel mai
mult?”
 • Întrebări referitoare la puterea de concentrare şi rezistenţă la efort: “Ce sarcini aţi
considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul loc de muncă şi cum le-aţi
gestionat?”, “V-aţi enervat vreodată pe anumite obiceiuri ale colaboratorilor
dumneavoastră?”
• Întrebări care vizează flexibilitatea şi capacitatea de adaptare: “În ce condiţii aţi fi
dispus să staţi peste program?”, “Aveţi probleme când trebuie să renuntaţi la
obişnuinţe mai vechi?”, “Preferaţi sarcinile care nu incumbă responsabilităţi prea
mari?”
• Întrebări privind capacitatea de a răzbate şi a fi convingător: “Descrieţi o situaţie
când aţi răzbătut cu succes în ciuda părerilor celor din jurul dumneavoastră”,
“După ce schemă de organizare lucraţi?”
• Întrebări referitoare la capacităţile dumneavoastră de conducător: “Cum puteţi
dumneavoastră, singur, să stimulaţi echipa?”
• Întrebări referitoare la contractul de muncă: “Ce salariu speraţi să primiţi la noi?”,
“Ce speraţi prin schimbarea locului de muncă?”

Întrebări pe care le puteţi adresa la interviu

Chiar dacă nu aveţi de gând să întrebaţi nimic la un interviu, mulţi angajatori vă vor
pune în situaţia s-o faceţi. Iată câteva sugestii:
• Care este mediul concurenţial în care operează firma?
• Ce obstacole se anticipează în atingerea scopurilor firmei?
• Ce responsabilităţi îmi vor reveni dacă…?
• Care este politica firmei în ceea ce priveşte înscrierea anjajaţilor la cursuri de
perfecţionare sau posuniversitare?

5.5.4. Sfârșitul interviului

Întotdeauna, înainte de a pleca, exprimă încă o dată interesul față de postul dorit. Asta
nu înseamnă să spui ceva disperat sau fals. Dar lasă de înțeles că ești impresionat de ce ai
văzut și ai aflat până acum. Apoi mulțumește pentru timpul și interesul acordat. Trebuie să
arăți încă o dată că ești persoana potrivită.

5.5.5. După interviu

Interviul nu este punctul final al acţiunii tale de căutare a unui loc de muncă. După
susţinerea interviului de către toti candidaţii, responsabilii cu angajările din cadrul firmei
trebuie sa decida pe cine să aleagă. In această perioada extrem de importantă, în care nu poti
să mai intervii în mod direct, ai posibilitatea să le reaminteşti angajatorilor de persoana ta prin
intermediul unei scrisori de mulțumire.
Există mai multe argumente în favoarea oportunităţii trimiterii unei scrisori de
multumire:
• în primul rând, este o dovada de bună educaţie şi bun simt să-i multumeşti unei
persoane care ţi-a dedicat o parte din timpul ei;
• scrisoarea de multumire dovedeşte capacitatea ta de a comunica în mod adecvat
împrejurărilor;
• scrisoarea de multumire îi reaminteşte intervievatorului despre persoana ta, poate
chiar în momentul în care va trebui să ia o decizie;
• scrisoarea de multumire arată ca ai reflectat asupra interviului (deci ai un interes
mai mare decat ceilalti pentru jobul respectiv) şi că ai reținut numele şi funcţiile
exacte ale persoanelor cu care ai discutat.
 • în final, poţi folosi o formulă protocolară prin care să-ţi declari disponibilitatea de
a stărui în pregătirea ta. Astfel îi vei obliga să nu te uite în momentul deciziei
privind ocuparea locului de muncă.

Scrisoarea de multumire se trimite de obicei in termen 24 de ore dupa interviu, cand

inca ai ramas proaspat in mintea angajatorului.
Redacteaza scrisoarea de intentie cu foarte mare atentie. Ai grija sa nu iti scape nicio
greseala gramaticala sau de ortografie, sa aliniezi textul, sa lasi spatii intre paragrafe, iar per
general scrisoarea sa aiba un aspect placut.
Evita sa folosesti culori aprinse, ciudate sau inserari de imagini. Pastreaza un aspect
cat mai simplu si profesional. Rezuma-te la cateva fraze si fii cat mai concis, pentru a evita sa
plictisesti intervievatorul.
Scrisoarea de multumire este o forma oficiala prin care iti exprimi gratitudinea fata de
angajator in urma unui interviu de angajare. Necesara in timpul cautarii unui job, scrisoarea
de multumire este adesea trecuta cu vederea, desi poate fi un punct in plus care sa iti mareasca
sansele de a obtine jobul dorit.

Exista doua situatii in care poti trimite o scrisoare de multumire catre un angajator:
• imediat dupa un interviu de angajare, multumind pentru timpul acordat, astfel
incat sa influentezi procesul de angajare;
• in urma unei respingeri la un interviu de angajare, mentionand disponibilitatea pe
viitor.

Ce trebuie sa contina o scrisoare de multumire?

• Atunci cand redactezi o scrisoare de multumire, personalizeaza mesajul si axeaza-
te asupra specificului companiei si a ceea ce ai discutat la interviu.
• Multumeste sincer angajatorului pentru timpul acordat si pentru sansa oferita.
• Exprima-ti inca o data entuziasmul fata de jobul respectiv.
• Precizeaza ca ti-a placut foarte mult modul in care s-a desfasurat interviul
(atmosfera destinsa, ospitalitatea, subiectele discutate etc).
• Lamureste orice neintelegere sau interpretare gresita aparuta pe parcursul
interviului.
• Mentine tonul scrisorii cat mai profesional, evitand glumele, bancurile, tonul
familial, sentimental sau exagerarile.

Modalitatea de adresare a unei scrisori de multumire este una mai personala, mai ales
dupa ce ai interactionat cu recrutorul la interviu. Un model de scrisoare de mulțumire poate fi
vizualizat in cele ce urmeaza. Inceputul unui mesaj de acest gen poate arata astfel:

Stimata d-na/dl. A.C. (numele celui/celei cu care ai sustinut interviul),

Va scriu sa va multumesc pentru timpul acordat, precum si pentru informatiile utile

despre compania dvs. si despre postul vacant de .... (aici scrii postul pentru care ai candidat).

Incepand cu cel de-al doilea paragraf, scrisoarea de multumire se va trasforma intr-o

scrisoare de intentie - scopul tau este sa te declari cu atat mai interesat si potrivit pentru job.

Detaliile aflate de la dvs. imi sporesc interesul pentru acest loc de munca si imi dau
incredere ca sunt persoana potrivita. Experienta de x ani si aptitudinile de... (in functie de
cerintele din anuntul de job si de capacitatile tale, noteaza cateva aptitudini care te
promoveaza) ma recomanda pentru post. Asa cum v-am mentionat si la interviu, sunt o
persoana serioasa si capabila sa imi asum responsabilitatile necesare, dornica de a face o
munca valoroasa in compania dvs.

In cel de-al treilea paragraf (si ultimul) vei multumi inca o data pentru timpul
acordat, iti exprimi disponibilitatea pentru job si spui ca astepti telefonul recrutorului:

Apreciez, inca o data, timpul si interesul dedicate interviului si sunt disponibil oricand
pentru jobul de... Astept un semn din partea dvs. la numarul de telefon 07xx xxx xxx.

Cu stima,
Prenume Nume.

O astfel de scrisoare de intentie/multumire te va diferentia de alti candidati. Recrutorul

te va tine minte intr-un sens pozitiv si iti vei spori, astfel, sansele pentru job. Succes!

Un alt gen de structura a scrisorii de multumire poate consta din:

• Localitatea si data - sunt notate ca in scrisoarea familiala.
• Formula de adresare - va marca respectul si consideratia fata de destinatar, prin
functia sa: “Stimate Domnule Director/ Ambasador/ Presedinte”.
• Introducere: contine formula de multumire: “Pentru onoarea de a fi…”, “Pentru
amabilitatea cu care…”, “Pentru consideratia cu care…”.
• Cuprins: se evoca pe scurt evenimentul ce a constituit cauza scrisorii, persoanele
importante prezente, ecourile evenimentului si cateva aprecieri elogiative cu
referire la rolul destinatarului in cele de mai sus. Pot fi notate eventuale
promisiuni ale expeditorlui.
• Incheierea consta intr-o formula amabila, dar nu excesiv de cordiala: “Cu
deosebita stima”, “Cu respectful cuvenit”, “Cu distinsa stima” etc.
• Numele expeditorului (prenumele si numele) apare in final, se marcheaza citet in
partea de jos, dreapta, la mic interval de ultimul rand scris.

În concluzie, prezentarea la un interviu presupune cunoaşterea unor tactici şi amănunte

de obicei desconsiderate sau omise. Unii îşi dau seama de importanţa lor chiar în momentul
dialogului cu angajatorul, când oricum e prea târziu. Pentru a vă plasa într-o situaţie mai
fericită analizaţi sfaturile de mai jos:
• înainte de a solicita un post trebuie să adunaţi date despre activitatea firmei sau
departamentului (obiectul de activitate, cifra de afaceri, organizarea personalului,
influenţele suferite în urma ultimelor evenimente economice sau politice, adresa
sediului central sau al filialei etc.), să cunoaşteţi fişa postului, numele şi funcţiile
unor persoane cu putere de decizie.
• asiguraţi-vă că CV-ul este pregătit în concordanţă cu postul solicitat şi
informaţiile culese despre firmă; introduceţi în mapa pe care o veţi lua cu
dumneavoastră încă o copie a tuturor documentelor expediate firmei (CV,
scrisoare de intenţie, listă de referenţi), hârtie şi un stilou pentru eventuale
însemnări în timpul interviului.
• alegeţi o vestimentaţie sobră şi elegantă, eventual gîndindu-vă şi la hainele care v-
au atras cele mai multe complimente. Folosiţi un parfum discret. Se recomandă ca
bărbaţii să poarte costum şi cravată, să evite hainele prea largi, bijuteriile sau alte
accesorii vestimentare şi să fie raşi. Femeile se vor îmbrăca cu un costum de bun
 gust, vor folosi un machiaj discret, vor evita rujurile sau lacurile de unghii prea
stridente, precum şi abundenţa de bijuterii.
• creaţi-vă un moral bun. Compuneţi-vă o imagine mentală optimistă – trăiţi
succesul pe care îl veţi avea. Auziţi-va vorbind cu convingere, vizualizaţi aerul de
încredere în sine pe care îl degajă personalitatea dumneavoastră.
• pregătiţi un set de întrebări pe care le veţi pune interlocutorului. Întrebările
demonstrează că sunteţi interesat cu adevărat de postul respectiv, că v-aţi
documentat şi pregătit pentru interviu.
• prezentaţi-vă cu 15 minute înaintea orei anunţate. Confirmaţi ora şi locul cu 24 de
ore înainte de a merge la interviu. Asiguraţi-vă că ştiţi să ajungeţi la sediul
anunţat.

.
 TEMA 6

MATERIALE SUPORT ÎN CADRUL COMUNICĂRII SCRISE

6.1. Redactarea unui CV

Redactarea unui Curriculum Vitae – CV – reprezintă un pas important atunci când ești
în căutarea unui loc de muncă sau a unui curs de instruire / formare/ specializare.

Sfaturi generale:
• CV-ul trebuie să funcționeze în favoarea ta.
• CV–ul este adesea primul contact cu un viitor angajator.
• CV-ul trebuie să-i rămână pe retină celui care îl citește; să-și dorească să te
cunoască.
• Obiectivul unui CV este acela de a atratge atenția, de a stârni interesul viitorului
angajator.
• CV-ul trrebuie să demonstreze motivele pentru care ar merita să fii intervievat.
• CV-ul trebuie să-i comunice angajatorului clar și repede ce știi și ce poți să faci la
jobul pentru care aplici.
• Nu fă apel la propozitii sau fraze complicate; foloseste doar verbe, cateva
substantive și adjective, care să exprime foarte concis ceea ce dorești să transmiți.
Este important ca CV-ul să fie clar, aerisit, simplu de citit și cât mai atractiv
pentru angajatori.
• CV-ul trebuie să scoată în evidență punctele tale forte.
• CV-ul este cartea ta de vizită și cel mai puternic instrument de marketing
personal.
• În CV trebuie să îți pui în evidență calitățile, competențele, abilitățile, în
concordanță cu cerințele specifice angajatorului.
• Trebuie să cauți informații despre organizația la care urmează să candidezi pentru
a-ți putea adapta CV-ul la profilul căutat de acesta.
• Nu exagera; Nu încărca în mod artificial CV-ul; riști să fii descoperit la interviu.
• CV-ul trebuie să fie scurt și la obiect. Dacă nu ai reușit să atrageți interesul
recrutorului în primele două pagini, atunci, probabil că oricum nu va citi
următoarele pagini.
• Evită supraîncărcarea. Încearcă să eviți informațiile neimportante / inutile. În
funcție de jobul pentru care aplici, insereaza în CV doar informațiile relevante
pentru acesta.

Important! De obicei angajatorii nu alocă mai mult de un minut fiecărui CV, atunci
când fac selecția inițială a candidaturilor primite. De fapt, un CV convingător câștigă interesul
în primele 20-30 de secunde. Dacă ratezi impactul corect, vei pierde ocazia de a fi angajat. Nu
trebuie să utilizezi același CV de fiecare dată când aplici pentru un loc de muncă / job. Poți
avea două sau trei versiuni, fiecare pentru un alt fel de loc de muncă. Poți adapta CV-ul pentru
a se potrivi locului de muncă pentru care aplici. Un CV, oricât de bun ar fi, nu corespunde
pentru orice loc de muncă. Caută informații despre organizația la care urmează să candidiezi
pentru a-ți putea adapta CV-ul la profilul căutat.
 Mulți dintre angajatorii din Romania cer modelul de CV european / Europass pentru
aplicările la pozițiile pe care le publică. Pe langă acest lucru, Cv-ul european are un mare
avantaj și anume acela că este un standard al formatului de CV la nivelul Uniunii Europene.
Fie ca doriți să obtineți un loc de muncă în UE sau în Romania vă recomand formatul de CV
european / Europass.

Reguli de redactare
• Fii atent atunci când completezi CV-ul; acesta trebuie să fie corect redactat,
îngrijit și fără greșeli.
• Nu există scuză pentru greșelile de ortografie sau/și gramaticale sau erorile de
formatare.
• Acordă atenție sporită fiecărui detaliu relevant, atât ca fond cât și ca formă.
• Citește și verifică CV-ul cu atenție înainte să-l trimiți.
• Pune pe altcineva să-ți citească CV-ul pentru a te asigura că are un conținut clar și
ușor de înțeles.
• Nu face corecturi cu mâna pe hârtia editată pe calculator.
• Textul trebuie să aibă un aspect general placut și să te atragă să-l citești.
• Evită să te repeți.
• Utilizează propoziții scurte.
• Utilizează pentru text culoarea neagră.
• Păstrează caracterele și formatul sugerate.
• Nu abuza de folosirea culorilor, simbolurilor, tabelelor, graficelor.
• Nu abuza de fonturi speciale sau artificii grafice.
• Evită sublinierile și frazele întregi cu majuscule sau litere îngroșate: afectează
lizibilitatea documentului.
• Redactează CV-ul la calculator. Scrie CV-ul cu mâna doar dacă organizația
solocită acest lucru (nu neglija acestă cerință).
• Utilizează hârtia albă.
• Nu edita CV-ul pe hârtie de calitate proastă sau pe hârtie colorată. Folosește coala
de format A4.
• înscrieţi-vă numele pe antetul fiecărei pagini, împreună cu numărul curent al
paginii respective.
• Asigură-te că CV-ul este bine organizat, cu punctele cheie uşor de observat. Daca
angajatorul se chinuie să-ți citească CV-ul, atunci există o probabilitate foarte
mare să-și piardă interesul pentru tine.
• CV-ul trebuie să fie concis: de regulă, două pagini sunt suficiente pentru a arăta
cine sunteți.
• Concentrează-te pe informația esențială, care aduce valoare sporită CV-uli tău;
experiența de muncă sau cursurile de pregătire vechi sau nerelevante pot fi omise.
• CV-ul trebuie îmbunătățit constant cu elemntele de noutate care apar –astfel încât
să fie gata în orice moment pentru prezentare. Actualizează-ți periodic CV-ul
pentru a putea aplica la locurile de muncă care te intereseaza într-un termen foarte
scurt, fară să pierzi oportunitățile doar pentru ca CV-ul tău nu este actualizat.
• În partea de sus a CV-ul adauga o poză. Acesta trebuie să fie bust și să aibă o
dimensiue de maxim ¾ cm. Fii foarte atent(ă) atunci când selectezi poza –
expresia, îmbrăcămintea sunt importante. Dacă fotogafia este ștearsă, de calitate
proastă sau alb-negru, șansele tale scad considerabil.
• Informația trebuie să fie așezată într-o ordine logică, urmând un anumit criteriu
(cronologic, funcțional sau orientat / țintit / targetat).
 • Completează, în măsura în care există acoperire, toate secțiunile / rubricile CV-
ului. Atenție, ordinea este foarte importantă.
• Explică orice întreruperi ale carierei tale.
• Începe cu cel mai recent loc de muncă.
• Evită orice lacune, deci, dacă ai avut o perioadă mai lungă de absență pe piața
muncii, dintr-un motiv oarecare, nu menționa aceasta.
• Nu intra în detalii despre poziţii deţinute cu peste 10 ani în urmă (Nu se referă la
elevi / studenți, ci la cei cu vechime în muncă).
• Pentru fiecare formă de educație / formare precizează: Perioada, Calificarea /
diploma obţinută, Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale
dobândite, Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare,
Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională. Specifică data începerii și data
absolvirii, numele complet al instituției, profilul sau specializarea și diploma
obținută în urma absolvirii (dacă acest lucru nu reiese în mod evident).

Conţinutul unui CV
• datele personale: nume, adresă, număr de telefon, fax, e-mail (dacă îl verificaţi
frecvent); precizarea datei de naştere sau a stării civile nu este obligatorie;
• obiectivul profesional: după precizarea datelor personale, candidaţii pot opta
pentru formularea unei scurte fraze care să se refere la aspiraţiile lor pe linie
profesională (domeniul care vă interesează, posturi pentru care vă consideraţi
calificat). Această secţiune se recomandă cu precădere candidaţilor care nu ştiu
dinainte posturile pentru care doresc să candideze şi celor care îşi depun CV-urile
în bănci de date. Uneori precizarea obiectivului este urmat de câteva cuvinte
cheie;
• studiile: prezentarea în ordine cronologică inversă a instituţiilor de învăţământ
absolvite, precum şi orice alte cursuri sau specializări urmate. Puteţi insista asupra
unor proiecte de cercetare realizate pe durata studiilor, mai ales dacă sunteţi
proaspăt absolvent şi dacă acestea au legătura cu poziţia solicitată;
• experienţa profesională: menţionaţi în ordine cronologică inversă slujbele pe care
le-aţi avut, stagiile de pregătire/documentare efectuate, împreună cu numele
instituţiei/firmei şi profilul de activitate al acesteia. Puteţi insista asupra
responsabilităţilor pe care le-aţi avut şi realizărilor concrete;
• Se enumeră toate limbile străine cunoscute și nivelul de cunoaștere al acestora,
detaliat pe cele trei componente principale (scris, citit, vorbit).
• Competenţe şi abilităţi sociale: evidențiați contextul în care ați obținut aceste
competențe, abilități
• Competenţe şi aptitudini organizatorice: evidențiați contextul în care ați obținut
aceste competențe, abilități
• Competențe și aptitudini legate de calculator: evidențiați programele pe care le
cunoașteți în calitate de utilizator, evidențiați limbajele de programare cunoscute.
• Competenţe şi aptitudini artistice: evidențiați contextul în care ați obținut aceste
competențe, abilități
• Permis de conducere: dacă aveți carnet de conducere este important să specificați
acest lucru, evidențiați: categoria / categoriile pentru care este valabil, data
• Informații legate de hobby aduc o notă personală CV-ului. Pentru anumite posturi
aceste informații pot fi importante deoarece angajatorul poate să facă o legatură
între acestea și valorile umane căutate de el.
 • publicaţiile: în cazul în care sunteţi la început de drum şi nu aveţi decât unul sau
două titluri, le puteti trece în CV, altfel veţi redacta o listă de publicaţii pe care o
veţi anexa CV-ului;
• referinţe: numele celor care pot oferi referinţe despre dumneavoastră se pot trece
în CV, dar este mult mai indicat ca acestea, însoţite de titlurile şi datele complete
de contact (adresa instituţiei, adresa de e-mail, numere de telefon sau fax), să fie
trecute pe o pagină separată ce se va anexa CV-ului; în listă trebuie să apară
persoane care vă cunosc şi v-au îndrumat activitatea (profesori, coordonatori de
proiecte, şefi de departament) şi cărora le-aţi cerut permisiunea de a fi incluşi în
lista dumneavoastra.

Iată un exemplu:

6.2. Tipuri de CV-uri

Există trei tipuri de formate: funcţional, cronologic şi combinat.

În formatul funcţional accentul cade pe abilităţile personale de tot felul
(organizatorice, de comunicare, strict profesionale) şi realizările obţinute, astfel că el se
adresează candidaţilor care nu deţin o mare experienţa de muncă concretizată de-a lungul
timpului într-un şir lung de slujbe sau poziţii. Adoptarea acestui tip de CV îşi poate dovedi
eficienţa în cazul persoanelor care, ocupând anterior fie şi o singură poziţie (poate chiar
similară celei pentru care se pregăteşte să o ocupe), pot suplini lipsa unei liste impresionante
de locuri de muncă prin scoaterea în evidenţă a abilităţilor pe care le posedă şi pe care au
reuşit să le dezvolte fie şi în cazul unei scurte istorii de angajare. Dezavantajul acestui format
– din perspectiva angajatorului, însă – ar fi acela că unii candidaţi reuşesc să-l exploateze atât
de bine încât ajung să ascundă până şi o gravă lipsă de experienţă sau un hiatus considerabil
în activitatea de prestare efectivă a unei munci în societate.
Formatul cronologic se adresează candidaţilor care deţin o oarecare experienţă de
muncă într-un anume domeniu. Poziţiile deţinute anterior vor fi aranjate într-o ordine
cronologică inversă, astfel că poziţia cea mai recentă va fi plasată în capul listei. Enumerarea
tuturor poziţiilor trebuie însoţită de o descriere succintă a responsabilităţilor acoperite, a
rezultatelor obţinute şi a abilităţilor dezvoltate. Acest format nu este tocmai potrivit pentru
proaspeţii absolvenţi deoarece scoate în evidenţă lipsa de experienţă în domeniul ales. În
cazul în care există o istorie de angajare, tinerii candidaţi trebuie să decidă dacă slujbele
deţinute anterior sunt relevante pentru domeniul în care solicită angajarea. Cei care decid la
un moment dat, după o lungă absenţă în câmpul muncii, că trebuie sau vor să se angajeze,
adoptarea unui astfel de format nu va face decât să scoată şi mai mult în relief tocmai perioada
de inactivitate pe care vor fi nevoiţi să o justifice la interviu. În cazul în care lista de poziţii
ocupate este formată dintr-o succesiune de slujbe deţinute pentru scurte perioade de timp, vă
puteţi aştepta la o întrebare prin care vi se solicită să motivaţi menţinerea scurtă pe un post
sau altul.
Pentru a contracara neajunsurile de tot felul din cadrul celor două formate deja
descrise, se poate apela la unul care să combine în chip eficient elementele specifice celor
anterioare. Astfel, se recomandă ca lista succintă a poziţiilor deţinute să fie precedată de aceea
a abilităţilor şi realizărilor obţinute în diverse direcţii.
Formatul combinat se adresează candidaţilor cu o experienţă moderată şi mai ales
celor care decid să opteze pentru schimbarea profesiei, celor care doresc să ocupe un post într-
un domeniu colteral aceluia în care au deja o pregătire solidă.
În cele ce urmează, vă prezentăm două modele de CV-uri, primul în format funcţional,
iar al doilea în format cronologic.
 6.3. CV sau Résumé?

Un résumé nu este altceva decât un CV în rezumat, care poate fi obţinut prin

revizuirea, selectarea şi reorganizarea informaţiei conţinute într-un CV. El se adresează în
special candidaţilor care se orientază spre posturi de producţie şi relaţii publice, unde numărul
de solicitanţi poate fi atât de mare, încât departamentul de resurse umane preferă versiuni
prescurtate, adesea tipizate, de CV-uri. Nu se recomandă persoanelor care doresc să ocupe
posturi în învăţământ, în special în învăţământul superior.
Dacă limitele rezonabile ale unui Curriculum Vitae se afla între 2 şi 4 pagini, un
résumé trebuie conceput pe o singură pagină. Formatul condensat impune o selecţie foarte
atentă a datelor reprezentative, din care nu trebuie să lipsească studiile cele mai recente,
experienţa profesională şi diferitele abilităţi. Nu includeţi referinţe, liste de publicaţii sau
întreaga suită de cursuri de specializare sau calificare.

6.4. Redactarea unei scrisori de intenţie/motivaţie

Scrisoarea de intenţie sau de motivaţie (cunoscută şi sub denumirile de scrisoare de

prezentare sau însoţire a unui CV) este un instrument de comunicare scrisă pe care orice
aspirant la un loc de muncă trebuie să înveţe să-l folosească. Acest tip de scrisoare oficială vă
oferă posibilitatea de a vă prezenta în scris, de a vă face cunoscute „punctele forte” ale
personalităţii dumneavostră care vă pot transforma într-un candidat favorit pentru poziţia sau
postul solicitat.
O astfel de scrisoare se construieşte în jurul unei motivaţii reale şi serioase privind
postul pe care îl aveţi în vedere, necesită o articulare atentă a acestei motivaţii în jurul
calificărilor şi aptitudinilor pe care le deţineţi şi trebuie să exprime disponibilităţile
dumneavoastră faţă de compania/firma/instituţia la care intentionaţi să vă angajaţi. Cu această
scrisoare, care trebuie concepută exclusiv pentru firma avută în vedere, aveţi o primă şansă de
a face o impresie bună şi de a vă exprima interesul deosebit pe care îl acordaţi postului şi
firmei respective.
CV-ul conţine într-adevăr cele mai multe informaţii despre dumneavoastră, dar nu va
putea niciodată înlocui sau suplini lipsa unei astfel de scrisori în care toate detaliile tehnice
prezentate schematic în CV vor fi articulate şi însufleţite în câteva fraze bine alcătuite, care să
facă dovada unei minţi clare şi logice. Numai aşa îl veţi determina pe angajator să se gândescă
un minut în plus dacă nu cumva dumneavoastră sunteţi mai potrivit postului decât alt candidat
cu un CV la fel de impresionant.
Scrisoarea de intenţie/motivaţie trebuie să conţină neapărat solicitarea efectivă a
postului pe care doriţi să îl ocupaţi. Pentru aceasta, explicaţi în cuvinte puţine şi simple
motivul alegerii dumneavoastră, principalele calităţi care vă recomandă pentru ocuparea
postului respectiv şi ce doriţi să realizaţi în cadrul firmei. Trebuie, de asemenea, să menţionaţi
ce anume din activitatea firmei v-a determinat să solicitaţi respectivul post. Este important ca
din prezentarea dumneavoastră să reiasă încrederea că angajarea dumneavoastră va fi
rentabilă pentru ambele părţi, dorinţa clară de a candida pentru obţinerea postului şi
disponibilitatea de a vă prezenta la interviu.
Scrisoarea va fi adresată persoanei care se ocupă de angajari sau direct departamenului
de resurse umane, dacă nu aveţi informaţii complete. Dacă firma este mică, scrisoarea poate fi
trimisă direct managerului. În primul paragraf, trebuie să se precizeze postul vizat şi sursa din
care a fost obţinută informaţia referitoare la poziţia disponibilă (anunţ publicitar, cunoştinţe,
prieteni etc.). Dacă nu aveţi informaţii exacte despre un anumit post, vă puteţi exprima propria
opţiune pentru un domeniu de activitate. Oricum, este bine să subliniaţi domeniul în care v-aţi
remarcat sau aţi obţinut performanţe deosebite.
În cele două sau trei paragrafe din corpul scrisorii trebuie să vă puneţi în valoare
întreaga personalitate, să “pedalaţi” tocmai pe acele detalii şi aspecte din CV care vă pun într-
o lumină favorabilă, dar care, din pricina schematismului biografiei, pot trece neobservate.
Este recomandabil să evidenţiaţi conexiunile şi detaliile implicite din CV, să precizaţi care din
calităţile şi aptitudinile dumneavoastră se “mulează” pe profilul postului solicitat. De
asemenea, puteţi include şi motivele care vă determină să părăsiţi actualul loc de muncă şi să
vă exprimaţi clar dorinţa de a candida pentru noul post.
În paragraful de încheiere trebuie să mulţumiţi pentru timpul acordat lecturii, să vă
exprimaţi disponibilitatea pentru un interviu de angajare şi enventual să indicaţi care este cel
mai rapid mod în care puteţi fi contactat.

Scrisorile de intenţie sunt de două tipuri:

1. “Cover letters” sunt acele scrisori care se trimit pentru o poziţie precisă, în urma
unui anunţ al organizaţiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat
sunt anunţate (este ceea ce se numeşte “piaţa de munca vizibilă”). Vor exista, deci, foarte
mulţi competitori în încercarea de obţinere a posturilor anunţate. In fapt, 90% dintre
persoanele care caută un loc de muncă se orientează numai către acest sector de 20%, al
posturilor anunţate. Nu limitaţi aria de trimitere a scrisorilor numai către posturile anunţate.
Postul pe care îl doriţi este posibil să nu fie anunţat în presă sau în alte surse.
Scrisoarea tip "cover" este adresată şi trimisă unei persoane sau unui departament
specificate într-un anunţ. Dacă nu este specificat nici un nume, încercaţi să-l obţineţi din alte
surse, pentru a personaliza trimiterea. In primul paragraf trebuie trecut titlul postului din
anunţ. Trebuie menţionate beneficiile pe care le puteţi aduce şi care este interesul
dumneavoastră faţă de organizaţie şi postul solicitat. După ce consideraţi că angajatorul a
primit scrisoarea, telefonaţi pentru a restârni interesul asupra dumneavoastră şi pentru a stabili
data unui interviu.
2. “Broadcast letters” sunt scrisorile care se trimit către locuri de muncă neanunţate.
Ele informează managerii asupra potenţialului dumneavoastră, cu scopul unei eventuale
abordări ulterioare. Posturile care nu sunt anunţate le puteţi localiza prin consultarea
cataloagelor, ziarelor, periodicelor, organizaţiilor profesionale şi a Internet-ului. Căutaţi
oportunităţi în mediul de afaceri, în industrie, servicii sociale, educaţie, guvern etc. Mulţi
oameni doresc să vă ajute dacă pot, aşa că trebuie doar să cereţi asistenţa lor. Întrebaţi care
este numele şi adresa angajatorului. Mergeţi personal să vedeţi potenţialele locuri de muncă
(direct sau prin telefon pentru stabilirea unui interviu). Dacă aceste metode nu vă sunt
accesibile puteţi trimite o scurtă scrisoare prin care solicitaţi o scurtă întâlnire.
Scrisoarea tip "broadcast" este adresată şi trimisă şefului de departament unde doriţi
să lucraţi. Dacă organizaţia este mică, trimiteţi scrisoarea direct preşedintelui sau directorului
executiv. In primul paragraf, pe baza cercetărilor făcute, menţionaţi exact poziţia de care
sunteţi interesat, ceea ce puteţi oferi, ceea ce ei au nevoie şi de ce ar apela la dumneavoastră.
Menţionaţi şi numele persoanelor (cu permisiunea lor) de la care aţi obţinut informaţiile.
Scrisorile trebuie să aibă la bază activităţile pe care le puteţi presta pentru angajator. Pentru
acest tip de scrisoare se admite maximum o pagină.

Cele două tipuri de scrisori au similarităţi şi trebuie să includă următoarele elemente:

accentul va cădea pe punctele forte cerute de post astfel încât angajatorul să facă o conexiune
uşoară cu cerinţele organizaţiei sale. Punctele forte vor fi elaborate pornind de la calificările
prezente. Exemplele ce conţin numere, cifre conduc la creşterea încrederii în acurateţea
scrisorii. Prin scrisoare vă veţi diferenţia net faţă de ceilalţi competitori. Motivaţi-l pe
angajator, faceţi-l să-şi dorească să vă întâlnească. Linia generală trebuie să fie pozitivă, să
păstreze caracteristici de confidenţialitate, dar nu trebuie să treceţi limita spre egoism.
 Pentru a avea succes în întreprinderea dumneavoastră, vă propunem câteva reguli de
bază pe care va trebui să le aveţi în vedere în momentul conceperii şi redactării unei astfel de
scrisori:
• optaţi pentru o exprimare clară şi la obiect;
• personalizaţi conţinutul în raport cu profilul şi pretenţiile firmei respective.

O scrisoare de intenție trebuie să cuprindă obligatoriu următoarele elemente:

• Antet;
• Formula de salut;
• Introducere;
• Cuprins;
• Concluzie;
• Formula de încheiere;
• Semnătura.

Oricine poate lua o scrisoare de intenţie deja redactată de altcineva, să o expedieze în

numele lui şi să spere că va fi invitat la interviu. Nu este însă o practică sănătoasă. Încercaţi să
vă faceţi puţin timp şi compuneţi dumneavoastră un text care să lege direct competenţele
dumneavoastră de cerinţele firmei:
• căutaţi un motiv cât mai special pentru care solicitaţi postul, menţionaţi un
departament care vă interesează ori un proiect al firmei la care aţi vrea să
colaboraţi;
• adresaţi scrisoarea direct unei anumite persoane din companie, eventual celei care
coordonează direct respectivul departament sau proiect;
• evidenţiaţi clar realizările dumneavoastră profesionale, exagerând unele aspecte în
limitele decenţei şi bunului simţ. Puteţi fi un om excepţional, dar potenţialii
angajatori vor să ştie exact de ce ar trebui să vă ia în echipă. Oferiţi câteva
exemple concrete de realizări obţinute în posturile anterioare şi care credeţi ca i-ar
putea impresiona;
• puneţi accentul pe lucrurile şi aspectele care vă diferenţiază de alţii care
candidează pentru acelaşi post. Subliniaţi-vă calităţile, abilităţile şi arătaţi cum le
puteţi pune în folosul firmei;
• nu includeţi aspecte negative cum ar fi relatări despre conflicte avute la alte locuri
de muncă sau litigii în curs. Evitaţi remarcile sarcastice, nu vorbiţi de rău locurile
unde aţi mai fost angajat;
• nu includeţi informaţii legate de salariul dorit. Puteţi să menţionaţi în scrisoare
nivelul salariului solicitat doar dacă firma respectivă vă solicită acest lucru. În CV
această informaţie nu trebuie să apară niciodată;
• arătaţi că dispuneţi de abilităţi de comunicare. Scrisoarea trebuie să vă prezinte ca
pe o persoană foarte deschisă comunicarii interpersonale. Menţionaţi că sunteţi
disponibil pentru interviu, furnizaţi toate detaliile de contact (telefon, e-mail,
adresa). Precizaţi că puteţi fi contactat oricând pentru orice alte detalii
clarificatoare;
• aveţi mare grijă la greşelile gramaticale şi de redactare, la eventualele erori de
logică. O prezentare îngrijită, clară şi fără greşeli (de orice natură) îl va determina
pe angajator să parcurgă cu atenţie scrisoarea şi să vă invite la interviu;
• feriţi-vă de adoptarea unui ton impersonal care poate crea o imagine negativă
despre motivaţia şi discernământul dumneavoastră în alegerea postului şi totodată
 poate lăsă impresia că vă încercaţi norocul, „semănând” candidaturi la întîmplare,
după principiul „nu se ştie niciodată”.

Alte reguli si sugestii:

• nu însoţiţi scrisoarea de o fotografie tip buletin sau paşaport decât dacă aceasta vă
este solicitată;
• nu folosiţi hârtie de proastă calitate şi nici hârtie colorată;
• folosiţi un font cu caractere lizibile şi sobre, dintre cele mai curente. Puteţi alege
între Times New Roman, Arial, Geneva sau Helvetica;
• nu “încărcaţi" documentul prin folosirea unui număr mare de fonturi şi
dimensiuni, prin sublinieri şi îngroşări repetate. Utilizaţi o imprimantă de calitate,
astfel încât să obţineţi un document lipsit de pete, spaţii neclare sau omisiuni;
• în cazul în care nu aveţi încotro şi trebuie să optaţi pentru o scrisoare olografă
(redactată de mână), acordaţi o atenţie deosebită aspectului grafic şi lizibilităţii.
Altfel, scrisoarea dumneavoastră nu va fi luată în considerare sau va induce
destinatarului o stare de disconfort, întrucât va fi nevoit să-şi piardă timpul cu
descifrarea ei;
• redactaţi paragrafe scurte şi concise. Grupaţi-le tematic şi folosiţi spaţii de un rând
între cele care compun corpul scrisorii. O scrisoare bine concepută se dovedeşte,
în orice condiţii, o lectură placută;
• verificaţi atât ortografia cât şi punctuaţia. Scrisoarea de intenţie reprezintă o
mostră a deprinderilor dumneavoastră de scriere şi prezentare, iar neglijenţa în
redactare este întotdeauna condamnabilă.
• rugaţi o cunoştinţă sau un prieten să vă citească scrisoarea pentru a identifica
eventuale scăpări şi a obţine sugestii;

Sinteza structurii scrisorii de intenție

a. Conținutul de informații
• Numele şi prenumele, adresa, nr. de telefon ale candidatului;
• Numele şi titulatura persoanei care se ocupă de angajări;
• Numele şi adresa companiei /instituţiei angajatoare;
b. Primul paragraf:
• să conţină motivul expedierii scrisorii;
• să precizeze postul dorit cu specificarea sursei din care a fost obţinută informaţia
cu privire la disponibilitatea acestuia (anunţ publicitar, Internet, cunoştinţe,
prieteni etc. ).
• Dacă nu ai informaţii suficiente despre un anumit post, îţi poţi exprima opţiunea
de a alege un domeniu de activitate corespunzător. În acest sens ar fi bine să
subliniezi domeniul în care te-ai remarcat sau ai obţinut performanţe deosebite.
c. Al doilea paragraf:
• să explice ce anume ţi-a trezit interesul faţă de slujba şi firma respectivă. Dacă ai
experienţă în domeniul firmei respective sau ai făcut cursuri de specializare care
te recomandă pentru slujba respectivă precizează-le. Arată cum ai putea
eficientiza şi dezvolta instituţia respectivă. Menţionează una-două calificări pe
care le consideri de interes pentru firma angajatoare.
d. Al treilea paragraf:
• face trimitere la CV-ul tău anexat: încearcă să nu repeți informaţiile din acesta.
• menționează recomandările tale şi informaţiile suplimentare pe care le-ar putea
obţine despre tine din alte surse (foşti angajatori de exemplu).
 Paragrafele 2 și 3 trebuie să îţi pună în valoare întreaga personalitate, detalii şi aspecte
care te pot avantaja dar datorită schematismului din CV trec neobservate.

e. Paragraful de încheiere:
• mulţumiri angajatorului pentru timpul acordat lecturii
• să soliciți un interviu, arătând disponibilitatea ta de a te prezenta la un astfel de
interviu. În acest sens indică şi modalităţile prin care poţi fi contactat
• pentru a te prezenta la interviu (telefon, e-mail ş.a.) şi orele când eşti disponibil.
• dacă ceea ce îţi doreşti nu este un interviu ci informaţii suplimentare, ataşează un
plic timbrat şi autoadresat.
• partea finală a scrisorii să nu fie vagă ci să ceară un răspuns precis din partea
angajatorului.
• numele şi prenume tău și semnătura în original.

Iată cum ar trebui să arate (Model 1, Model 2) şi cum n-ar trebui să arate (Model 3,
Model 4, Model 5) o scrisoare de intenţie. Precizez că numele de persoane, numele unor firme
şi datele de contact sunt fictive.
 6.5. Alte tipuri de comunicare scrisă

a. Memorandumul
Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei persoane din interiorul
organizaţiei. Un memo prezintă o serie de avantaje asupra mesajului verbal: evită confuziile,
informaţia poate fi verificată prin recitire, poate fi multiplicat, astfel încât acelaşi mesaj poate ajunge
în forma exactă la mai multe persoane. Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face
anunţuri, a formula cereri, pentru a transmite informaţiile solicitate. Multe companii au un format-tip
pentru memo-uri conţinând patru informaţii esenţiale:
Către: țțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțț
De la: țțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțțț
Data: țțțțțțțțț
Obiectul (sau Ref):țț țțțțțțțțț

Dacă primele trei rubrici nu ridică nici o problemă pentru completarea lor, cea de-a patra
presupune mai multă atenţie. Această rubrică ar trebui să identifice clar obiectul memorandumului. Ea
poate chiar lua locul unor introduceri în memo-urile scurte. Stilul unui memo este mai puţin formal
decât cel al unei scrisori de afaceri adresate cuiva din exteriorul organizaţiei, în redactarea lui
renunţându-se la formulele de salut de la început sau sfârşit. Totuşi tonul şi limbajul folosite pot varia
în funcţie de poziţia în organizaţie a emiţătorului şi receptorului.

b. Raportul
Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a informaţiilor. Calitatea deciziilor
luate într-o organizaţie este direct proporţională cu calitatea informaţiilor pe baza cărora se iau
deciziile. Cel care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară şi uşor de înţeles,
indiferent cât de valoroasă este informaţia, dacă raportul nu este citit (pentru că este prea lung, plin de
greşeli, scris într-un limbaj necorespunzător sau prost redactat), ea nu va fi folositoare. Există mai
multe tipuri de rapoarte, începând de la rapoartele scurte, rapoartele informale asupra unei convorbiri
telefonice şi mergând până la rapoartele formale care se pot întinde pe sute de pagini. Raportul scurt
este necesar atunci când informaţia ce trebuie comunicată presupune un aranjament mai formal şi un
ton mai puţin personal decât un memo. Un raport scurt poate conţine infor despre un proiect, despre un
incident sau poate fi o evaluare. O diferenţă de bază între un memo şi un raport este cantitatea de
informaţie ce este transmisă. Dacă vrei să îi comunici colegului care este preţul hârtiei pe care vrea să
o achiziţioneze îi vei trimite un memo. Dacă ai făcut un studio asupra nevoilor companiei şi vrei să
propui introducerea unui nou tip de sistem informaţional, atunci cantitatea de informaţii va fi mult prea
mare pentru un memo şi va trebui să elaborezi un raport formal. Un raport scurt se găseşte între aceste
două extreme. Raportul formal este, în general, elaborat de un grup de persoane în urma unor
investigaţii sau cercetări detaliate. Părţile principale ale unui raport formal sunt introducerea,
expunerea propriu-zisă, recomandările, sumarul şi anexele. O bună structurare internă va facilita în
mod considerabil lectura.

c. Instrucţiunile scrise
Instrucţiunile scrise descriu, explică şi/sau specifică cantităţi sau relaţii, în mod normal ele nu
trebuie să evalueze, să justifice, să convingă sau să recomande. Cititorii trebuie să înţeleagă
instrucţiunile, dar nu este necesar să le şi memoreze pentru că au un document scris pe care îl pot
reciti. Claritatea expunerii şi ordonarea materialului sunt extrem de importante. Cei care scriu
instrucţiunile ar trebui să-şi pună o serie de întrebări. Cine le va folosi? Cât de competenţi, informaţi şi
motivaţi sunt cei cărora li se adresează? Ce anume trebuie să facă cel care le citeşte şi cât de repede?
Este esenţial pentru cititor să fie capabil să înţeleagă un anumit proces înainte de a acţiona? De
exemplu, nu este necesar pentru cineva să ştie cum funcţionează un motor pentru a schimba o bujie.
Orice problemă pe care cititorul o poate ridica trebuie să fie prevăzută, iar răspunsul încorporat în
instrucţiuni, care trebuie redactate într-un limbaj simplu, fără termeni tehnici ce ar putea fi nefamiliari
celui care citeşte.

d. Scrisoare adresată personalului

Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de directorul general şi remis
angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaţa întreprinderii. Fără nici o
regulă a conţinutului, aceasta poate să puncteze o stare existentă în întreprindere, să evoce o temă
controversată (consecinţa unei noi legislaţii, să pună la punct un anumit zvon apărut) sau poate fi
menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect al întreprinderii, felicitări adresate
personalului etc.), Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Impactul este adesea acela că scrisoarea
este citită sau parcursă aproape în întregime. Spre deosebire de Franţa, unde ea a căpătat o conotaţie
paternalistă şi unde scrisoarea este puţin utilizată, în Japonia se regăseşte adesea lunar, însoţind
salariul (un mesaj din partea patronului). Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare şi ar putea fi
utilizată numai în cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform căreia a devenit
banalizată ca formulă. Principiile de redactare rămân în atenţia emiţătorilor: scrisoarea va fi clară (un
mesaj principal se va dezvolta în câteva paragrafe), scurtă (cel mult faţă-verso) şi simplă (accesibilă
tuturor cititorilor). Totuşi, în caz de criză, este mai bine să se renunţe la acest mijloc de comunicare,
dacă înainte de aceasta nu există obişnuinţa de a scrie personalului cel puţin o dată sau de două ori pe
an, în afara situaţiilor critice. Pe de altă parte, o utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către
personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încredere. Atenţia acordată
personalului va face acest mijloc mai credibil în situaţiile de criză. Este de preferat expedierea
scrisorilor la domiciliul angajaţilor şi, dacă este posibil, semnarea fiecăreia în parte.

e. Manifestul
Manifestul, asemănător ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la locul de muncă şi face
cunoscut personalului, într-un timp scurt, punctul de vedere al direcţiunii. Poate fi folosit pentru
informaţii urgente, prea lungi pentru a putea fi doar afişate şi care trebuie să fie cunoscute de întreg
personalul. Are avantajul unei fabricaţii şi a unei distribuiri facile şi rapide. Totuşi, are dezavantajul de
a scurtcircuita căile obişnuite prin care circulă informaţia. De multe ori, cei de pe nivelurile ierarhice
superioare pot să nu aprecieze faptul că toată lumea primeşte informaţia în acelaşi timp.

f. Afişajul
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea întreprinderilor, este un suport puţin costisitor,
uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Redus prin natura sa, este destinat informaţiilor simple, actuale,
nu necesită o argumentare greoaie şi are un conţinut ce se modifică în timp. Este un instrument
modelabil ce vehiculează informaţii variate, legale, ierarhice, salariale.
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii întreprinderii: adresa şi
numărul de telefon al centrului de medicină, date referitoare la serviciile de urgenţă, numele, adresa şi
numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. Toate aceste informaţii pot fi
transmise prin intermediul afişajului. Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt
informaţiile ierarhice: informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice
(rezultate anuale, articole de presă), sociale (condiţii de muncă, avantaje salariale, sistem de asigurare)
şi extraprofesionale (ajutor pentru locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului
liber). Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru salariaţi (mici anunţuri, mesaje
de toate genurile). Pentru a uşura sarcina cititorilor şi a creşte în acest fel şansa ca informaţiile afişate
să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să respecte o serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să
aibă un spaţiu rezervat informaţiilor urgente şi de primă importanţă, să asigure o vizualizare facilă,
mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu, accesibil tuturor. Facilitaţi sarcina cititorilor unui
panou de afişaj astfel:
• evitaţi supraîncărcarea cu informaţii, curăţând regulat tabloul şi eliminând informaţiile
perimate;
• divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate (cititorul va putea astfel lectura
exact ce îl interesează);
• rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
• personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura emiţătorului său;
• studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale ilustraţii, alegerea graficii,
culorilor etc.;
• alegeţi o hârtie de calitate.

g. Afişajul luminos
Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport. Numeroase întreprinderi
instalează panouri luminoase. Atenţie! Această formulă este atrăgătoare, dar delicată, întreprinderile
care doresc să-l utilizeze trebuie să ştie, în primul rând, că este foarte scump şi controversat. Spre
deosebire de panoul de afişaj clasic (unde textele pot rămâne afişate mai multe săptămâni), în cazul
panourilor luminoase ele trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită
faptului că sunt mai vizibile; există, astfel, întreprinderi care întrerup periodic acest afişaj, utilizându-l
periodic pentru a atrage atenţia asupra lui şi a-l face eficient.
 h. Ziarul întreprinderii
Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat şi suplu, foarte răspândit astăzi. El are
rolul unui liant între salariaţii întreprinderii, informându-i şi creându-le un sentiment de apartenenţă la
întreprindere.
Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot trata aspecte ale politicii generale ale
întreprinderii (extinderi, acorduri cu alte întreprinderi), informaţii tehnice (echipamente noi, produse
noi, cercetare), informaţii comerciale (rezultate, campanii publicitare, poziţia în raport cu concurenţa),
aspecte ale vieţii sociale (activităţi sportive şi culturale, plecări sau pensionări ale unor salariaţi),
chestiuni sociale (creşteri de salarii, modificarea programului de lucru, condiţii de muncă, igienă şi
sănătate). Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă, nu se poate face de azi pe mâine, de multe
ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va avea diverse misiuni (de la a fi mijloc de informare
până la a lăsa loc amuzamentului, şi poate să reprezinte interesele tuturor sau ale fiecăruia în
particular, să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii, să fie sau nu deschis spre exterior, să
difuzeze o bună imagine a întreprinderii, fără să reprezinte interesele cuiva anume. Un bun ziar intern
va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii întreprinderii şi ale celor responsabili cu
comunicarea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va şti să atragă atenţia cititorilor săi. Echilibrul nu este
uşor de realizat.

i. Revista presei
Revista presei constă în reproducerea, extragerea sau analiza articolelor de presă privitoare la
întreprindere. În micile întreprinderi fiecare citeşte, decupează, fotocopiază sau colecţionează articole
de ziar. În marile organizaţii însă, este mult mai dificil de realizat acest lucru. Aici se preferă un sistem
mai organizat al unei reviste de presă care să permită informarea simultană a mai multor personae şi
oferă posibilitatea conservării informaţiilor transmise. Fotocopii ale acestor articole se pot reuni în
cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate pentru a putea fi consultate la cerere. Acest suport este un mijloc
mai mult sau mai puţin eficace, nu toţi destinatarii având timp suficient pentru studiul articolelor, fiind
preferabil adesea să se realizeze astfel de reviste de presă diferenţiate, care să se adreseze diferitelor
grupuri de cititori.

j. Sondajul de opinie
Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al climatului din
întreprindere (aşteptări şi motivaţii ale personalului, subiecte de satisfacţie sau insatisfacţie, gradul de
adeziune la obiectivele organizaţiei) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiţii de muncă,
stilul de conducere, imaginea întreprinderii etc.).

k. Cutia de idei
Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu toate
aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi puse în cutii special amenajate, care sunt plasate
într-unul sau mai multe locuri de trecere. Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea întreprinderii, în
special în domeniul tehnic şi în cel de organizare a muncii, al condiţiilor de muncă, al informaţiei.
Interesul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de producţie (prin punerea în
aplicare a propunerilor interesante) şi favorizarea unui bun climat intern. Permiţând salariaţilor să se
exprime, ei sunt asiguraţi că sunt ascultaţi. Aceste sugestii vin de la bază, cadrele superioare putând
alege alte căi mai directe pentru a-şi exprima opiniile, ideile. Dacă personalul se poate exprima liber,
aceste exprimări trebuie încadrate: nu este de dorit ca acest suport să fie transformat într-o însumare de
idei fanteziste. De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise asupra gradului de precizie al
ideilor emise. O politică sănătoasă este aceea conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile
concrete, realizabile şi pozitive (ce conduc la o ameliorare a calităţii costurilor, termenelor, condiţiilor
de muncă etc.). Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu, critici neurmate de propuneri, proiecte
utopice) vor fi aruncate.
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului de "democraţie" din
întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprinderile unde salariaţii sunt motivaţi şi ascultaţi.
Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune. Argumentele
pro şi contra recompenselor pot fi studiate în capitolul despre creativitate. Este foarte important ca
salariaţii să aibă încredere că propunerile lor vor fi luate în considerare. Procedeul este deci viabil
(toate ideile sunt examinate) şi rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni), neluarea în consideraţie
a unor idei fiind motivată (salariaţii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au
stabilit că sunt interesante vor fi efectiv exploatate. Este necesar să fie difuzată (în buletine interne,
prin tabloul afişat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menţionând ale cui au fost ideile şi rezultatele
obţinute sau care se scontează că se vor obţine.

l. Gesturi de informare
Alături de suporturile scrise descrise anterior şi care sunt realizate pentru un "consum" direct,
există şi alte mijloace care ocupă un loc aparte în comunicarea internă. Astfel circulă adesea în
întreprinderi diferite documente provenite din exterior (broşuri, raporturi de activitate) care pot
influenţa favorabil imaginea întreprinderii şi climatul intern. De asemenea, înainte de apela la
recrutarea personalului din exterior, întreprinderea difuzează anunţul salariaţilor săi. Aceasta, pentru a
reduce costurile procesului de recrutare; poate că salariaţii cunosc o persoană care să corespundă
postului, se evită astfel eventualele şoapte de pe culoar. Difuzarea în interiorul întreprinderii a unui
anunţ de recrutare poate urma căi diferite: publicarea în ziarul intern, afişajul, distribuirea de fotocopii
în rândul personalului etc. în acelaşi spirit, transmiterea informaţiilor legate de noi angajări de personal
este un act de comunicare elementar şi fructuos.
 TEMA 7

MATERIALE SUPORT ÎN CADRUL COMUNICĂRII VERBALE (ORALE)

Telefonul
Telefonul este întotdeauna prezent în întreprindere. Când telefonul nu funcţionează,
întreprinderea se opreşte din funcţionarea ei normală. Telefonul poate fi utilizat pentru toate
tipurile de comunicare descendentă, ascendentă sau laterală.

Jurnalul telefonic
Jurnalul telefonic este un buletin de informare înregistrat pe bandă magnetică şi care
este reînnoit periodic. El poate fi apelat din interior, de la orice post telefonic, iar din exterior
poate fi obţinut cerând numărul care îi este atribuit. Buletinul ideal este scurt (sub 5 minute) şi
transmite mesaje simple, concise, fără să intre în detalii. Uşor de pus în aplicare, nu foarte
scump, jurnalul telefonic apare ca un mod de informare comod, accesibil, dar restrâns.
Principalele inconveniente sunt: volatilitatea informaţiilor (contrar unei note scrise care se
conservă), marja de utilizare redusă (temele abordate, maniera de a le trata sunt prin definiţie
limitate), faptul că informaţia circulă într-un singur sens, neexistând posibilitatea feed-back-
ului. Linia deschisă întrebărilor personalului este folosită pentru a se exprima, a pune
întrebări într-o manieră simplă, ridicând telefonul, fără a fi necesar să se stabilească o întâlnire
cu cineva sau să se redacteze o notă scrisă. Exprimarea este liberă, fiecare temă putând fi
abordată. Pentru o întreprindere, a consacra un număr interior pentru probleme, idei ale
personalului este uşor de realizat. Echipamentul este rudimentar: o reţea telefonică internă şi
un sistem de răspuns. Această metodă diferă de la o întreprindere la alta, cel mai adesea
constă în cuplarea unui robot telefonic, după care problemele sunt triate şi transmise pentru
răspuns serviciilor competente. Dacă problemele sunt de interes general, răspunsul va fi dat
pe un suport de informare global (note scrise, reuniune, tablou de afişaj), iar dacă problema
este specifică sau de interes individual, răspunsul va fi dat nominativ, personal sau în plic
închis. Astfel, cu un cost redus şi o organizare simplă, linia deschisă personalului dă drept la
cuvânt salariaţilor într-o manieră informală şi în afara ierarhiei şi asigură feed-back-ul
cooperării. Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu, ce permite
reunirea de la 3 la 20 de persoane în cadrul aceleiaşi linii telefonice. Rezervarea se efectuează
la un număr de telefon cu 30 de minute înainte de începerea reuniunii; participanţii vor apela
un număr confidenţial. Costul unei astfel de reuniuni este modest. Audioconferinţa permite
reunirea persoanelor aflate la distanţă în spaţiul geografic, diferiţi interlocutori utilizând
terminale telefonice conectate în reţea. Acest mod de comunicare este scump (include
cheltuieli de abonament lunare de rezervare pentru o jumătate de oră, plus cheltuielile de
comunicare).

Discuţiile individuale
Discuţiile individuale sunt conversaţii formate în doi sau într-un cadru restrâns, între
un şef şi unul dintre subordonaţii săi. Acest tip de discuţii poate avea loc cu prilejul primirii
unui angajat în organizaţie, cu prilejul promovării, evaluării periodice sau plecării acestuia din
companie. Diversele tipuri de întrevederi şi în special cele prilejuite de evaluarea sau de
plecarea angajatului oferă direcţiunii informaţii foarte precise cu privire la modul în care
salariaţii percep problemele întreprinderii. Discuţiile cu ocazia primirii în organizaţie sau cu
prilejul promovării sunt ocazii excepţionale pentru o informare descendentă, precisă şi
adaptată interlocutorului. Deşi acest tip de întrevedere este prin definiţie formal, este de
preferat renunţarea la o atmosferă de solemnitate şi înlocuirea ei cu un climat deîncredere.
Valoarea unei astfel de discuţii este direct dependentă de calitatea raporturilor ierarhice în
întreprindere sau în serviciul respectiv.

Reuniunile de informare
Reuniunile de informare permit unui anumit număr de angajaţi de a asculta expunerea
unei anumite probleme de către direcţiune şi de a pune întrebări. Reuniunile pot aborda orice
subiect referitor la viaţa organizaţiei: funcţionare şi organizare, anunţarea unei schimbări, a
unui nou produs, a unei noutăţi tehnice, expunerea unor rezultate, probleme sociale, aspecte
discutate în cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior. Reuniunile pot fi
ocazionale (pentru anunţarea unui eveniment) sau periodice. Pentru a se asigura reuşita unei
reuniuni este necesar să nu fie contactat decât personalul interesat de subiectul discutat,
participanţii să fie anunţaţi anticipat în legătură cu problemele care se vor aborda, reuniunea
să aibă un scop precis şi pe cât posibil unic, să se asigure redactarea unui referat scris al
reuniunii care va fi transmis rapid celor interesaţi, să se consacre un timp suficient dialogului.
Acest tip de comunicare beneficiază de o serie de avantaje foarte importante; supleţe,
rapiditate, simultaneitate, un feed-back corespunzător, posibilitatea adaptării mesajului la
auditor. Principalul inconvenient îl reprezintă riscul unei absenţe a reacţiei auditorului dacă
acesta nu este obişnuit să comunice sau dacă raporturile ierarhice blochează această
comunicare.

Conferinţa
Conferinţa reprezintă expunerea unei probleme de către un cadru de conducere sau de
către o personalitate din afara organizaţiei (de cele mai multe ori fiind prevăzut şi un timp
pentru întrebări din partea auditorului). Subiectele abordate sunt fie probleme de cultură
generală, fie aspecte legate de viaţa profesională. Conferinţa se poate adresa fie întregului
personal, fie unui anumit grup interesat de o problemă particulară. Deşi conferinţa presupune
elemente de cost legate de timp (dacă ea se desfăşoară în timpul orelor de lucru) sau de plata
cheltuielilor de călătorie şi a onorariilor (în cazul în care cel care o susţine este din exteriorul
întreprinderii), ea are un rol pozitiv prin creşterea gradului de cultură generală a angajaţilor şi
completarea formării profesionale a acestora. Conferinţa se poate face şi cu prilejul unei mese
festive, în acest caz,expunerea trebuie să fie scurtă pentru a lăsa mai mult timp întrebărilor.

Vizita în întreprindere.
Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele întreprinderii membrilor personalului.
Vizita în întreprindere permite angajaţilor să-şi cunoască mai bine locul de muncă, să-şi
formeze o idee cu privire la activitatea celorlalte servicii. Ea poate fi organizată fie la venirea
în întreprindere a salariatului, fie mai târziu. Este foarte important ca vizita să se facă într-un
moment în care atelierele sau serviciile întreprinderii funcţionează. Vizita în întreprindere are
rolul de a întări coeziunea între membrii personalului şi de a îmbunătăţi comunicarea între
servicii.

Cercurile de calitate
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (între 5 şi 10 persoane) care au o
structură permanentă formată din persoane care doresc să participe. Ele se reunesc periodic,
sunt conduse de unul dintre membri şi au ca obiectiv identificarea şi analizarea unor probleme
întâlnite în cadrul activităţilor lor profesionale şi propunerea unor soluţii sub forma unui dosar
ce se înaintează persoanelor din conducerea activităţii respective. Calitatea nu este singura
problemă ce face obiectul acestor cercuri, ci şi condiţiile de muncă (organizarea,
productivitatea, procedurile administrative, securitatea, mediul), procedurile tehnice.
Cercurile de calitate permit salariaţilor să participe la elaborarea unor proiecte într-un cadru
informal, cunoscându-se astfel mai bine, ajutând la creşterea coeziunii între diferiţi
colaboratori din întreprindere. Cercurile de calitate conduc la creşterea competenţelor interne
şi la motivarea personalului întreprinderii. Soluţiile propuse în cadrul acestor cercuri, având
asentimentul salariaţilor, sunt mai uşor de pus în aplicare şi duc în final la creşterea
productivităţii.

Cercetările au demonstrat că reţinem 10% din ceea ce citim, 20% din ce auzim, 30%
din ce vedem şi 50% din ce vedem şi auzim în acelaşi timp. O prezentare susţinută de un
suport audiovizual va aduce mai multă claritate în ceea ce a fost spus şi o va face mai
interesantă şi mai uşor de reţinut.

Retroproiectorul
Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin şi uşor de folosit. Orice
copiator poate reproduce un document pe o foaie transparentă (slide), într-un timp foarte
scurt. Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audienţă de 30-40 de persoane. Dacă
se depăşeşte acest număr este posibil să devină dificil pentru cei aflaţi în rândurile din spate să
vadă ceea ce este pe ecran. Un slide poate cuprinde, dacă este necesar, până la 50 de cuvinte,
ceea ce reprezintă de două ori mai mult decât numărul de cuvinte ce poate fi afişat prin
intermediul unui diapozitiv. Timpul acordat fiecărei pagini poate varia de la câteva secunde la
10 minute sau chiar mai mult, în funcţie de subiectul abordat. Un avantaj important al
retroproiectorului îl reprezintă posibilitatea prezentării, fără a opri sursele de lumină, ceea ce
face posibil pentru ascultător să-şi ia notiţe şi să-l vadă pe cel care prezintă şi pe ceilalţi din
auditoriu.

Diapozitivele
Diapozitivele sunt folosite, în general, pentru prezentările destinate unei audienţe largi.
Folosirea diapozitivelor necesită oprirea tuturor surselor de lumină din încăpere, ceea ce poate
constitui un dezavantaj important. Calitatea proiecţiilor cu diapozitive este superioară calităţii
acestora realizată cu retroproiectoare, dar costă mai mult, ele fiind realizate de companii
specializate ce dispun de aparatura necesară. Un diapozitiv poate conţine maximum 20-30
cuvinte, mai puţin decât în cazul slide-urilor. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30
de secunde, ceea ce înseamnă că pentru o prezentare de o jumătate de oră vor fi necesare
aproximativ 60 de diapozitive.

Block-notes-ul
Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile cele mai importante
în timpul unei prezentări. Ele au avantajul de a permite adaptarea prezentării la nevoile
auditoriului. Ideile principale pot fi trecute pe block-notes, chiar dacă scrisul prezentatorului
nu este cel mai frumos sau dacă schiţele nu sunt perfecte. Simplul act de a scrie sau de a
desena ceva ajută auditoriul să-şi amintească ceea ce s-a discutat.

Prezentări realizate pe ecranul computerului

Aproape toate pachetele de programe grafice au facilităţi pentru realizarea unor
prezentări pe computer. Dacă acest tip de prezentare poate fi acceptabil pentru un grup de 3-4
oameni, existenţa unui auditoriu mai mare va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran
convenţional. Prezentarea pe computer este tot mai importantă, ea luând-o înaintea
retroproiectorului şi a diapozitivelor, oferind avantaje de viteză şi cost. Pe de altă parte,
proiectarea imaginilor de pe un computer, necesitând un echipament special, îi obligă pe cei
care susţin o prezentare să fie familiarizaţi cu acest echipament, în caz contrar fiind
obligatorie prezenţa unui tehnician.
 Filmul
Filmul de informare poate prezenta o activitate a întreprinderii sau o anumită problemă
specifică. El are rolul de a face cunoscută întreprinderea sub toate aspectele ei sau de a atrage
atenţia personalului asupra unor anumite chestiuni (vânzări, organizare, probleme sociale).
Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta, ci de a sensibiliza:
elementele sale informative sunt alese în funcţie de obiectivele pe care întreprinderea doreşte
să le atingă. Filmul poate fi un mijloc eficient de formare profesională şi informare a
angajaţilor. Filmul prezintă o serie de avantaje foarte importante: oferă o viziune concretă şi
sintetică a întreprinderii, permiţând fiecăruia să-şi situeze propria activitate într-un ansamblu,
expune un subiect complet, într-un timp limitat, cu mai multă forţă şi eficienţă decât oricare
alt mijloc de comunicare, asigură conservarea informaţiei şi oferă posibilitatea unei difuzări
relativ facile. Principalul inconvenient îl reprezintă costul care poate fi destul de ridicat, având
în vedere că realizarea unui film presupune deplasări, cheltuieli materiale importante,
participarea unor tehnicieni.

Mesajul prin difuzor

Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de sonorizare, în
timpul pauzelor, a unor mesaje de ordin practic, privind, de exemplu, securitatea muncii,
noutăţile sociale, anunţarea unei reuniuni, modificarea orarului de lucru, o noutate importantă.
Acest sistem are avantajul de a informa într-un timp scurt un număr mare de persoane şi
permite o permanentă adaptare a mesajului la actualitate.

Poşta electronică
Profitând de echipamentul său informatic, o întreprindere poate pune în aplicare un
sistem de dialog electronic. Comunicarea se face astfel în două sensuri:
• întreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma unui buletin
informativ pe care salariatul să-l poată citi pe ecranul calculatorului său sau al
Minitelului;
• odată cu apariţia cutiei de scrisori electronice, salariaţii pot dialoga între ei sau cu
alte servicii. Decât să-şi ia stiloul şi să scrie ideile sau întrebările lor, salariaţii pot
tasta direct pe calculator şi li se poate răspunde pe aceeaşi cale sau pe suporturile
scrise tradiţionale.

Aceste mijloace informatice prezintă două tipuri de avantaje: transmiterea perfectă,

imediată, a mesajelor şi dialogul interactiv. Această cale este deja larg utilizată în
întreprinderile mai informatizate.

Videotransmisiile
Acest sistem presupune transmiterea de sunete şi imagini, făcând posibilă comunicarea
la distanţe mari şi simultan, graţie unei legături prin satelit. Întreprinderile americane
utilizează adesea această tehnologie pentru a putea transmite simultan mesaje filialelor situate
la mii de kilometric distanţă. Acest instrument de comunicare presupune o logistică
importantă şi costuri ridicate.

Televiziunea prin cablu

Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promite, dar cu care nu
s-au familiarizat prea multe întreprinderi. Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare
prezintă avantaje şi dezavantaje. Nici unul nu este bun sau rău în sens absolut, ci mai mult sau
mai puţin potrivit în funcţie de conţinutul mesajului, de profilul destinatarilor mesajului, de
timpul avut la dispoziţie, de costuri, precum şi de impactul căutat.
 TEMA 8

INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ÎN COMUNICARE

„Oricine poate deveni furios – e simplu.

Dar să te înfurii pe cine trebuie, când trebuie, pentru
ceea ce trebuie şi cum trebuie – nu este deloc uşor.” (ARISTOTEL)

Adesea se pun întrebări de genul:

• Ce-i deosebeşte între ei pe angajaţii cu aceleaşi abilităţi cognitive, aceiaşi
pregătire, acelaşi nivel de cunoştinţe, calificare şi experienţă?
• De ce persoane cu pregătire profesională înaltă, cu doctorate şi MBA nu sunt
capabile să obţină succese pe măsura aşteptărilor?
• De ce nu orice manager poate fi şi un adevărat lider?
• De ce unii au mai mult alţii mai puţin succes?

În mare măsură răspunsurile se sprijină pe diferenţa dintre dimensiunile lor

emoţionale, de capacitatea lor de a-şi gestiona propriile sentimente, emoţii şi pe cele ale
celorlalţi.
Adesea organizaţiile pun accent doar pe resursele materiale şi financiare. Sunt de acord că
pentru a conduce o afacere trebuie să dispună de clădiri, utilaje, echipamente, bani. Dar tot
atât de adevărat este că rezultatele vor fi cu mult sub aşteptări dacă dimensiunii umane nu i se
atribuie locul şi importanţa cuvenită. Creşterea competenţei emoţionale este foarte importantă
atât în viaţa personală cât şi la locul de muncă. Dacă emoţiile sunt examinate, canalizate şi
folosite corespunzător, atunci putem asista la îmbunătăţirea performanţelor, relaţiilor
interumane şi reducerea stresului. Dezvoltarea competenţelor emoţionale este absolut
necesară şi persoanelor care vin frecvent în contact cu clienţii. Rezultatele sunt adesea
spectaculoase.
În continuare evidenţiem componentele acestui concept – autocunoaşterea,
autoreglarea, automotivarea, empatia şi abilitatea socială – şi importanţa acestuia în
creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale.

1. AUTOCUNOAŞTEREA - presupune să te cunoşti pe tine însuţi, să-ţi cunoşti

punctele slabe, punctele forte şi efectele lor asupra celor cu care eşti în contact. Ea presupune:
• conştientizarea emoţională - se referă la capacitatea indivizilor de a-şi înţelege şi
explica emoţiile, efectele pe care le produc asupra celorlalţi şi modul în care
• acestea le afectează performanţele;
• autoevaluarea realistă - trebuie apreciată capacitatea indivizilor de a-şi recunoaşte
punctele slabe cu intenţia vădită de-a le corecta;
• încrederea în sine - în capacitatea de a ne adapta la schimbări, de a ne perfecţiona şi
autoeduca astfel încât să devenim mai buni din punct de vedere profesional.

Rolul intuiţiei - good feeling, bad feeling - este adesea de necontestat în multe decizii
importante. Un adevărat lider de multe ori trebuie "să simtă" dacă lucrurile nu merg tocmai
bine în organizaţia pe care o conduce, chiar dacă cifrele şi rapoartele arată cu totul altceva, să
simtă - bazându-se bineînţeles şi pe supravegherea pieţei şi cercetări de marketing - dacă un
produs/serviciu merită lansat pe piaţă.
 2 AUTOREGLAREA - ţine de capacitatea fiecărei persoane de a fi stăpână pe
impulsuri, senzaţii, sentimente, stări, de a le putea controla corespunzător. Ea presupune:
• autocontrolul emoţiilor, impulsurilor de moment care pot da o turnură greşită şi
• nedorită problemelor, situaţiilor;
• onestitatea şi integritatea;
• conştiinciozitatea;
• adaptabilitatea;
• inovaţia - condiţionată în mare măsură de aptitudinea creativă.

Din păcate, cei care se autocontrolează sunt adesea consideraţi ca lipsiţi de

temperament, iar izbucnirile sunt luate ca semne ale carismei şi puterii. Este adevărat că un
lider trebuie să fie uneori mai temperamental, dar prin natura poziţiei pe care o deţine este
obligat să-şi controleze impulsurile deoarece emoţiile ieşite de sub control pot să-l pună într-o
situaţie penibilă şi chiar într-o lumină proastă.
Organizaţiile trebuie să supravieţuiască şi să se dezvolte într-un mediu în continuă
schimbare, într-un mediu incert şi chiar riscant. Cum pot liderii lor să facă faţă şi să treacă cu
succes peste aceste probleme dacă nu pot să-şi controleze propriile impulsuri şi emoţii?
Capacitatea oamenilor de a se adapta, de-a face faţă cu profesionalism provocărilor
continue venite din mediul exogen şi endogen organizaţiei este deosebit de importantă.
O altă problemă este legată de corupţie care, după cum ştim, în ziua de azi atinge cote
alarmante. Există la tot pasul, atât pentru lideri, cât şi pentru angajaţii obişnuiţi nenumărate
tentaţii. Dacă managerii sunt caracterizaţi prin onestitate şi integritate atunci ei pot să ceară şi
angajaţilor să deţină aceste calităţi, pot să creeze un climat organizaţional bazat pe încredere şi
onestitate. Numai astfel organizaţia rezistă în timp fără să-i fie pătat numele.

3. AUTOMOTIVAREA - este legată de pasiunea pentru muncă , de dorinţa de a-şi

atinge obiectivele, ţelurile, din motive care le depăşesc pe cele financiare. Ea presupune:
• hotărârea de a realiza ceva bun, util în viaţă;
• ataşamentul faţă de organizaţie - dar care nu va fi câştigat decât de
• organizaţiile care-şi tratează angajaţii corect şi cu respect;
• iniţiativele constructive;
• optimismul, hotărârea de a lupta pentru atingerea ţelurilor chiar dacă pe parcurs
apar obstacole sau chiar înfrângeri.

Foarte important este să putem şi să ştim cum să învăţăm din nereuşite. Cei
optimişti şi plini de iniţiative constructive nu iau nereuşitele drept eşecuri personale, ci ca
oportunităţi de a dovedi că au învăţat ceva şi acum pot mai mult.

4. EMPATIA - însemnă să fii conştient de preocupările, nevoile şi sentimentele

celorlalţi. Ea presupune:
• să-i înţelegi pe ceilalţi şi totodată să-i sprijini să se dezvolte;
• să poţi să anticipezi, să recunoşti şi să satisfaci necesităţile, dorinţele
subordonaţilor, colegilor, clienţilor;
• să sesizezi diferenţele dintre persoane şi să consideri aceste diversităţi de
persoane ca pe o oportunitate;
• să poţi percepe curenţii emoţionali şi relaţiile de putere dintr-un grup.

În relaţiile cu clienţii, un înalt nivel al empatiei îi face pe angajaţi să înţeleagă mai uşor
necesităţile acestora şi să fie astfel capabili să le îndeplinească mai uşor dorinţele. În condiţiile
dure ale economiei de piaţa, un manager este nevoit adesea să ia decizii dure, care să-i
deranjeze pe unii angajaţi. Liderii nu trebuie să încerce să-i mulţumească pe toţi, ci să posede
competenţe profesionale şi emoţionale pentru a adopta decizii corecte, inteligente, care
să asigure dezvoltarea organizaţiei pe termen lung.

5. ABILITATEA SOCIALĂ - este definită ca abilitatea de a induce celorlalţi

răspunsurile pe care dorim să le primim de la aceştia. Ea este, de fapt, rezultatul celorlalte
componente ale IE şi presupune:
• influenţa pe care o persoană poate să o exercite asupra celorlalţi;
• capacitatea de a comunica, de a colabora şi coopera cu ceilalţi;
• managementul conflictelor;
• capacitatea de a fi lider;
• capacitatea de a fi un catalizator pentru schimbare;
• capacitatea de a construi şi de a întreţine în timp relaţii;
• capacitatea de a lucra în echipă.

În condiţiile unei concurenţe acerbe, organizaţiile sunt nevoite să răspundă

provocărilor mediului, cerinţelor pieţei prin îmbunătăţirea permanentă şi diversificarea ofertei
de produse/servicii. Organizaţiile nu se pot bucura de succes dacă nu-şi restructurează modul
de conducere, organizare şi motivare a personalului astfel încât să se îmbunătăţească relaţiile
dintre membrii organizaţiei. În prezent se pune tot mai mult accentul pe echipele de proiect,
pe echipele intercompartimentale, care să străbată organizaţia – în scopul de a îmbunătăţi
comunicarea şi cooperarea – şi care să devină, astfel, agenţi ai schimbării şi învăţării
organizaţionale. În acest context, rolul empatiei şi abilităţile sociale sunt de necontestat.
După cum observăm autocunoaşterea, automotivarea, autoreglarea sunt în special
legate de propria persoană pe când empatia şi abilitatea socială se referă la capacitatea de
a lucra cu oamenii, de a reuşi nu doar să-i înţelegi, ci şi să-i sensibilizezi, astfel încât aceştia
să te urmeze cu entuziasm şi dăruire în direcţia aleasă.
 TEMA 9

RELAŢIILE PUBLICE

9.1. Conceptul de relaţii publice

Termenul de „relaţii publice” a devenit în ultimii ani de „uz comun” şi face parte din
conversaţiile noastre cotidiene, este argumentul multor congrese şi seminarii, iar deciziile de politică a
întreprinderii ţin cont de această nouă tehnică.
Şi totuşi termenul face obiectul unor neînţelegeri în special datorită faptului că „relaţiile
publice” - ca funcţie şi concept - se găseşte încă într-o stare fluidă, care nu a permis o definire
satisfăcătoare.
Una dintre cele mai utilizate definiţii ale „relaţiilor publice” este un „efort direcţional
spre motivarea şi influenţarea clienţilor în primul rând prin intermediul mijloacelor de
comunicare, pentru a-l determina să gândească bine despre o organizaţie, să o respectă şi să o
susţină în perioadele mai dificile”.
O altă definiţie mai completă ar fi:
„Relaţiile publice – constitute relativ recent ca o activitate distinctă desfăşurată de
întreprinderi, instituţii, organisme publice ş.a. din ţările cu o economie dezvoltată – implică din
partea întreprinderii cultivarea unor contacte directe, realizate consecvent şi sistematic, cu
diferite categorii de public, cu persoane influente din conducerea altor întreprinderi din ţară
sau străinătate, cu mass-media, cu reprezentanţi ai puterii publice, lideri de opinii, în scopul
obţinerii sprijinului acestora în efortul de păstrare şi dezvoltare a intereselor sale. Ca domeniu
distinct de activitate al agenţilor economici, relaţiile publice se înscriu între instrumentele cele
mai modeme ale politicii de comunicaţie în societatea contemporană, întrunind totodată şi
veritabile atribute promoţionale”.
Conceptul modern de relaţii publice este de origine americană, noţiunea de relaţii publice
fiind folosită pentru prima dată la sfârşitul secolului trecut. Cât priveşte definirea conceptului
de relaţii publice, aceasta s-a dovedit deosebit de dificilă; astfel, în anul 1975, „Foundation for
Public Relations Research” a înregistrat un număr de 472 de definiţii, provenind de la primii 65
lideri din domeniul relaţiilor publice, pe baza cărora a formulat următorul concept al relaţiilor
publice: „Relaţiile publice reprezintă o funcţie distinctă de management, care ajută să se
stabilească şi să se menţină un climat psihologic de comunicare, înţelegere, acceptare şi cooperare
între o organizaţie şi publicul său; ajută conducerea să informeze şi să fie informată despre opinia
publică; defineşte şi coordonează responsabilitatea conducerii pentru a servi interesului public;
ajută conducerea să utilizeze în mod eficient orice schimbare, servind însă şi ca un sistem de
prevedere care să sprijine tendinţele ce se anticipează; foloseşte cercetarea şi tehnicile
comunicaţionale etice ca principalele sale instrumente”.
Astfel, relaţiile publice, pot fi caracterizate, la modul general, prin următoarele cuvinte-cheie:
• caracter organizaţional – relaţiile publice se referă la organizaţii şi la activitatea lor
în spaţiul public;
• deliberat – activitatea de relaţii publice este gândită; ea este creată cu scopul de a
influenţa, câştiga, înţelege, oferi informaţii şi obţine feedback;
• planificat – activitatea de relaţii publice este organizată; soluţiile la probleme sunt
descoperite şi raţionamentele se stabilesc în cadrul unei activităţi ce se desfăşoară pe
parcursul unei perioade de timp; este o activitate sistematică, necesitând cercetare şi
analizare;
• funcţie principală a conducerii – responsabilitatea pentru succesul relaţiilor publice
revine conducerii organizaţiei;
 • performanţa – relaţiile publice eficiente se bazează pe politici efective şi pe
performanţă; nici o campanie de relaţii publice nu va genera sprijin şi înţelegere dacă
organizaţia nu răspunde la grijile comunităţii;
• interes general – raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este de a servi interesul
general, şi nu de a atinge doar nişte obiective stabilite la nivelul firmei; în mod ideal,
activitatea de relaţii publice este reciproc avantajoasă atât pentru firma, cât şi pentru
public; este alinierea interesului firmei la preocupările şi grijile publicului;
• comunicare în dublu sens – definiţiile din dicţionar creează uneori impresia că relaţiile
publice se referă doar la distribuirea de material informativ; este la fel de important,
totuşi, ca definiţiile să includă feedback-ul primit de la auditor; abilitatea de a asculta
este o parte esenţială a expertizei de comunicare;
• funcţia de management – relaţiile publice îşi dovedesc cea mai ridicată eficacitate
atunci când fac parte din deciziile managementului de vârf; relaţiile publice implică
recomandări şi rezolvarea problemelor la nivel înalt, nu doar oferirea de informaţii după
ce o decizie a fost luată;
• reputaţie – adică părerea publică, favorabilă sau defavorabilă despre cineva sau ceva,
felul în care cineva este recunoscut sau apreciat;
• încredere – scopul celui care utilizează relaţiile publice este de a câştiga încrederea
altora faţă de sine însuşi, de a obţine simpatia faţă de activitatea sa, bunăvoinţa în ceea
ce priveşte acţiunile sale şi, implicit, de a obţine sprijinul acestora;
• efort sistematic, continuu şi planificat – câştigarea simpatiei este un efort materializat
în toate planurile (spiritual, organizatoric, financiar, etc.);
• promovarea unei imagini proprii favorabile – reprezintă obiectivul efortului în
activitatea de relaţii publice, precum şi instrumentul de câştigare a simpatiei publice.

Există numeroase dovezi că, de-a lungul timpului, relaţiile publice au devenit, intr-adevăr, o
afacere profitabilă. În prezent s-a ajuns la un volum al cheltuielilor afectat acestor activităţi de 9
miliarde anual, cu o rată medie anuală de creştere de 20%. De menţionat faptul că aproximativ
jumătate din această sumă se cheltuieşte prin agenţii specializate în domeniul relaţiilor publice.
Activitatea de relaţii publice deţine cea mai mare pondere în domeniul industriei, în care
înregistrează cea mai rapidă dezvoltare. Astfel, într-un studiu recent, se evidenţiază faptul că 26%
din veniturile tuturor agenţiilor de publicitate sunt obţinute ca urmare a desfăşurării acestei
activităţi în domeniul industriei bunurilor de larg consum.

Terminologie din domeniul PR

• Campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi
relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective, efort bazat
pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluarea rezultatelor obţinute.
• Campania de PR presupune corelarea muncii mai multor persoane precum si formarea,
menținerea sau transformarea anumitor trend-uri referitoare la imaginea sistemelor,
care trebuie să fie încadrate într-o perioadă de timp prestabilită.
• Strategia de PR reprezintă acțiunea prin intermediul căreia se desfăsoară campania de
PR.
• Metoda reprezintă o modalitate punctuală de a acționa în cadrul strategiei de PR
specifică unei anumite etape sau subetape. În cadrul unei strategii se pot identifica una
două, sau mai multe metode de lucru în funcție de specificitatea si amploarea acesteia.
• Tehnica reprezintă modalitatea de a acționa în cadrul unei anumite metode.
• Instrumentele reprezintă unități de bază cu care operează consilierul PR.
 • Acțiunea este o unitate de bază a consilierului PR care are un caracter mobil.

9.2. Obiectivele activităţii de relaţii publice

Importanţa din ce în ce mai mare acordată relaţiilor publice se datorează, în primul

rând, multitudinii de obiective ce pot fi atinse prin intermediul tehnicilor specifice acestei
activităţi, între care:
• Poziţionarea companiilor, ca lideri sau experţi;
• Determinarea încrederii consumatorului faţă de o firmă;
• Introducerea noilor produse pe piaţă;
• Revitalizarea, relansarea şi repoziţionarea produselor;
• Comunicarea noilor avantaje ale produselor vechi;
• Promovarea noilor utilizări ale vechilor produse;
• Punerea în legătura a consumatorilor cu produsele existente;
• Crearea sau menţinerea interesului pentru o categorie de produse;
• Consolidarea diferitelor pieţe;
• Extinderea forţei publicităţii;
• Diminuarea rezistenţei consumatorului faţă de publicitate;
• Crearea ştirilor înaintea publicităţii;
• Completarea publicităţii prin întărirea mesajului;
• Completarea publicităţii prin comunicarea şi a altor oportunităţi ale produselor;
• Prezentarea acelor produse pentru care nu se poate face publicitate;
• Influenţarea ideilor de opinie;
• Câştigarea prestigiului altfel decât prin publicitate;
• Testarea conceptelor de marketing;
• Întărirea campaniilor de promovare a vânzărilor;
• Identificarea firmelor şi a produselor acestora pe pieţele de desfacere;
• Creşterea prestigiului prin intermediul sponsorilor;
• Delimitarea companiilor şi a produselor acestora de concurenţă;
• Crearea unei noi media şi a unor noi modalităţi de cucerire a consumatorilor;
• Comunicarea deciziilor de marketing publicului interesat;
• Apărarea produselor de riscurile comerciale;
• Stimularea cererii de mărfuri şi servicii.

Relaţiile publice pot fi utilizate cu eficienţă pentru completarea activităţii

promoţionale, ele servesc la a crea o imagine favorabilă întreprinderii şi la a întări atitudinea
pozitivă a clienţilor.
Faptul că relaţiile publice folosesc coloanele cotidienelor şi periodicelor şi spoturi
non-publicitare la radio şi tv, face ca mesajele transmise să fie extrem de eficiente pentru
următoarele motive:
• ştirile care ajung la cititori şi ascultători nu au caracter publicitar;
• informaţiile ating un public care altfel ar putea încerca să evite publicitatea şi
forţele de vânzare;
• ştirile despre întreprinderi, despre produse, despre personal şi obiectivele lor pot fi
prezentate într-o manieră cât mai atrăgătoare.

Obiectivele includerii relaţiilor publice în mixul promoţional sunt:

• furnizarea de date celor care determină informaţiile;
 • justificarea poziţiei întreprinderii şi echilibrarea impresiei critice a mijloacelor de
comunicaţie şi a grupurilor;
• creare încrederii din partea instituţiilor financiare;
• crearea în rândul clienţilor a unui mediu receptiv şi favorabil;
• crearea unui dialog cu personalul;
• stimularea interesului potenţialilor angajaţi;
• obţinerea unei atitudini pozitive din partea publicului faţă de propriile activităţi şi
scopuri ale întreprinderii.

Relaţiile publice servesc la a crea un dialog între întreprindere şi grupurile cheie de

interese în mediul de afaceri; aceste grupuri cuprind clienţii şi concurenţii lor, angajaţii
potenţiali, furnizorii, comunitatea, acţionarii şi oricine are vreo influenţă în activitatea
întreprinderii sau care contribuie la formularea opiniei grupurilor.

Activitatea de relaţii publice poate fi de asemenea conceptualizată după cum urmează:

Nivelul 1
A. Personalul specializat în relaţii publice înţelege problema pe baza folosirii mai
multor surse de informare.
B. Personalul specializat în relaţii publice analizează aceste intrări şi face recomandări
conducerii.
C. Conducerea ia decizii privind politicile şi acţiunile de întreprins.

Nivelul 2
D. Personalul specializat în relaţii publice duce la îndeplinire un program de acţiune.
E. Personalul specializat în relaţii publice evaluează eficienţa acestei acţiuni.

Pasul A este alcătuit din intrări care determină natura şi gradul problemei relaţiilor
publice. Aceste intrări pot include feedback-ul de la public, raportările media şi comentariile
editoriale, analiza datelor sau alte forme de cercetare, experienţa proprie şi reglementările sau
presiunile guvernului.
În pasul B personalul specializat în relaţii publice evaluează aceste intrări, stabileşte
obiectivele şi programul de activitate şi transmite recomandările conducerii. Este pasul care
reprezintă rolul de consilier al relaţiilor publice.
După ce conducerea ia deciziile în pasul C, personalul specializat în relaţii publice
duce la îndeplinire programul de acţiune în pasul D, prin mijloace precum lansări de ştiri,
publicaţii, discursuri sau sprijinirea comunităţii.
În pasul E efectul acestor eforturi este măsurat prin feedback-ul primit de la
componentele care au alcătuit pasul A. Acest ciclu este apoi repetat pentru a rezolva aspecte
similare ale problemei care pot necesita luarea de decizii şi iniţierea unei acţiuni suplimentare.
Trebuie notat că relaţiile publice joacă două roluri distincte în acest proces, servind
astfel ca un "teren de mijloc" sau "agent de legătură". La nivelul 1, relaţiile publice
interacţionează direct cu surse externe de informaţie, incluzând publicul, media şi guvernul şi
transmite aceste intrări conducerii împreună cu recomandările de rigoare.
La nivelul 2 relaţiile publice devin un vehicul prin intermediul căruia conducerea
ajunge la public cu mesajele potrivite.

Procesul de relaţii publice presupune studierea, evaluarea şi în final

comunicarea, iar profitul organizaţiilor nu se diminuează prin cheltuieli de relaţii
publice.
 Persoanele specializate în relaţii publice au menirea de a se afla mereu la mijloc, între
clienţi şi public. Ei trebuie să fie conectaţi la gândirea şi nevoile organizaţiilor pe care le
servesc, în caz contrar nu le vor servi corespunzător. Ei trebuie să fie conectaţi la dinamismul
şi nevoile publicului astfel încât să poată explica clienţilor lor comportamentul publicului,
precum şi invers. Specialiştii în relaţii publice joacă un dublu rol. Pe de o parte, ei sunt
consilieri şi consultanţi ai conducerii. Pe de altă parte, ei joacă deseori rolul tehnicienilor,
folosind o gamă largă de tehnici de comunicare (lansări de ştiri, evenimente speciale, etc.)
pentru a vorbi publicului despre deciziile şi acţiunile echipei manageriale. Persoanele care
lucrează în acest domeniu definesc relaţiile publice prin intermediul activităţilor pe care le
desfăşoară în mod regulat.
Astfel, specialiştii în relaţii publice realizează următoarele activităţi:
• oferă recomandări conducerii despre politici
• participă la deciziile ce ţin de politici
• planifică programe de relaţii publice
• vând programe de relaţii publice conducerii de vârf
• iniţiază cooperarea cu conducerea de mijloc
• obţin cooperarea de la alţi angajaţi
• ascultă discursuri
• creează discursuri
• scriu discursuri pentru alte persoane
• găsesc vorbitori pentru întâlniri
• plasează vorbitori la radio şi TV
• participă la întâlniri
• planifică filme
• planifică şi realizează expoziţii
• fac fotografii sau îi supervizează pe fotografi
• oferă premii
• planifică şi conduc întâlniri
• elaborează articole publicitare
• vorbesc cu editorii şi reporterii
• ţin conferinţe de presă
• scriu articole
• cercetează opinia publică
• planifică şi conduc evenimentele
• conduc turneele
• organizează conferinţe de presă, recepţii şi vizite
• asigură un birou de presă bine informat
• aranjează membrilor conducerii interviuri pentru presa scrisă, radio şi televiziune
• editează ziare şi reviste pentru personalul organizaţiei
• organizează mijloace de comunicare internă (videocasete, gazeta de perete)
• realizează jurnale externe pentru distribuitori şi clienţi
• organizează expoziţii şi manifestări de prezentare
• menţin identitatea şi stilul organizaţiei
• ţin legătura cu agenţiile de relaţii publice
• pregătesc personalul din departamentele de relaţii publice
• menţin legătura cu politicienii şi funcţionarii publici
• evaluează apariţiile la televiziune, la radio şi a articolelor din presă
• scriu scrisori
 • scriu comunicate de presă
• planifică şi scriu broşuri, fluturaşi, rapoarte anuale şi buletine pentru noii angajaţi
• creează postere
• întâmpină pe vizitatori
• selectează solicitările privind oferirea de sprijin diferitelor organizaţii, grupuri,
etc.
• evaluează programele de relaţii publice
• creează simbolurile companiei
• conduc acţiuni de strângere de fonduri
• scriu buletine informative pentru angajaţi
• supervizează buletinele conducerii
• distribuie către presă comunicate, fotografii şi articole de specialitate
• analizează feedback-ul şi evaluează rezultatele în lumina obiectivelor declarate.

Procesul de comunicare, cât si relațiile publice, au aplicabilitate în toate domeniile de

activitate. Dintre acestea cele mai importante ar fi următoarele:
• Domeniul politic, PR-ul politic.
• Domeniul economic, PR-ul economic.
• Domeniul instituțional, PR-ul instituțional.
• Domeniul strict al produsului, PR-ul produs.
• Domeniul organizațiilor umanitare, PR-ul organizațiilor umanitare.
• Domeniul mediului înconjurător, PR-ul mediului.
• Domeniul sănătății, PR-ul sănătății.
• Domeniul cultural, PR-ul cultural sau cultural relations.
• Domeniul High-Tech, PR-ul High-Tech sau high-tech-relations.
• Domeniul mass-media, PR-ul media.
• X-Relations.

Organizarea muncii de PR diferă de la o țară la alta și de la Europa la S.U.A. Sunt și

asemănări în ceea ce privește organizarea muncii de PR în instituțiile publice sau private.
Referitor la Europa, majoritatea firmelor mici si mijlocii preferă o organizare mult mai
simplă a departamentelor de imagine, acestea cuprinzând între cinci si zece
persoane. Structurile acestor departamente de imagine (care sunt mai degrabă
birouri de imagine) sunt următoarele:
• Angajați ai sistemului, care au studii superioare dar în alte domenii de
• activitate decât cel al comunicării. Acestia sunt în general economisti, juristi sau
ingineri.
• Unul sau doi angajați ai sistemului, pe lângă care sunt angajați temporar sau îsi
fac practica studenți ai secțiilor de comunicare – PR.
• Un grup de consilieri PR, care sunt angajați ai sistemului.
• O agenție de publicitate sau PR, la care sistemul apelează doar pentru
• organizarea anumitor evenimente.
• O agenție de publicitate sau de PR angajată în mod constant.

În ceea ce priveste România, putem spune că varianta numărul unu e cel mai des
folosită, deoarece avem la ora actuală foarte puține generații de absolvenți ai secțiilor de
comunicare – PR, iar această muncă este suplinită de specialisti din alte domenii de activitate
care probabil că au absolvit si cursuri postuniversitare axate pe comunicare – relații publice –
publicitate sau au participat la diferite training-uri cu acelasi profil. O greseală destul de gravă
a concernelor multinaționale care îsi desfăsoară activitatea si pe teritoriul României este
reprezentată de faptul că acestia folosesc foarte puțin specialisti autohtoni, preferând să-si
coordoneze imaginea prin departamente aflate în alte state. Specialistii străini nu au cum să
empatizeze cu mentalul colectiv românesc asa cum ar reusi un român si, de multe ori, există
diferențe semantice între ceea ce vrea să emane o imagine construită în exterior si ceea ce
înțelege publicul autohton.

9.3. Factorii dezvoltării activităţii de relaţii publice

Conjunctura actuală a societăţii contemporane pune în evidenţă o serie de factori ce

favorizează creşterea rolului acţiunilor de relaţii publice specifice diverselor organisme economice,
sociale sau politice. Între aceştia cei mai semnificativi se referă la:

Diversificarea pieţelor bunurilor de larg consum.

Producţia de masă a devenit în prezent un fenomen care ţine de istorie. Oamenii s-au schimbat,
fapt ce a generat modificări în activitatea de marketing. Astfel, noi şi numeroase segmente ale
populaţiei sunt caracterizate printr-o multitudine de atitudini şi tipuri de comportament. Dorinţele
publicului sunt tot mai sofisticate, punându-se totodată accentul pe calitate şi diversitate.
Consumatorii actuali sunt tot mai puţin fideli unor anumite produse, tocmai pentru că au la
dispoziţie o ofertă extrem de bogată. Gradul de sofisticare al consumatorilor a ajuns la un asemenea
nivel încât ei nu mai recepţionează la fel şi nu mai au aceeaşi încredere în ceea ce se comunică prin
mesajul publicitar. În aceste condiţii, datorită credibilităţii de care se bucură, relaţiile publice sunt în
măsură să se adreseze unei populaţii eterogene, ce se diferenţiază în permanenţă, constituind un
mijloc ideal de cucerire a consumatorului modern.

Explozia tehnologică a sistemului informaţional

Societatea actuală este considerată tot mai mult o „societate informaţională”, iar inovaţiile din
domeniul comunicaţional şi al tehnologiei computerelor vor permite să se elimine timpul în care
mesajul se află în interiorul canalului de comunicaţie, între sursă şi destinatar. Tehnologia modernă
nu numai că a permis ca activitatea de relaţii publice să devină mai importantă, dar ea a
revoluţionat şi modul în care relaţiile publice sunt practicate. Numărul telefoanelor, incluzându-le
pe cele fără fir sau pe cele celulare s-a dublat în ultimii 20 de ani, ele fiind instalate peste tot, de
la maşina personală la avionul de pasageri. În prezent sunt în funcţiune aproape 8 milioane de
faxuri, ce pot transmite instantaneu mesaje şi informaţii în orice loc de pe glob unde se găseşte un
astfel de aparat. Computerele pot transmite nu doar mesaje ci şi imagini, aparatura video a permis
controlul asupra a ceea ce se doreşte să se urmărească, iar televiziunea prin cablu permite
recepţionarea ştirilor timp de 24 de ore pe zi. Noile media au oferit relaţiilor publice o mai mare
oportunitate de a atinge pieţele vizate, mult mai repede şi cu un impact mult mai mare.

Creşterea competiţiei
Creşterea competiţiei a schimbat profund modalităţile de desfăşurare a afacerilor. Multe
companii sunt capabile să creeze sau să imite produse de succes, oferind consumatorilor mult
mai multe alternative decât până în prezent. În zilele noastre, pentru a fi profitabilă, o companie
trebuie să folosească toate mijloacele, inclusiv relaţiile publice, în cadrul activităţilor desfăşurate.

Declinul publicităţii prin reţelele de televiziune

Deşi este încă cel mai persuasiv mediu publicitar disponibil, televiziunea trece prin
transformări radicale şi rapide. Canalele de televiziune tradiţionale, prin care se transmiteau mesajele
publicitare, înregistrează o diminuare a audienţei publicului, în favoarea noilor televiziuni comerciale
şi a posturilor independente de televiziune prin cablu, care au reuşit în ultimii ani să înregistreze o
creştere a audienţei (în perioadele de maximă audienţă) de până la 20%. Multiplicarea acestor canale
de televiziune nu numai că oferă consumatorilor un spectru larg de oferte, dar pun la dispoziţia
agenţiilor de publicitate noi căi prin care pot fi atinse mult mai eficient segmente clar conturate de
public. Programele de ştiri, sport, arta, ştiinţă, cele distractive şi muzicale au o audienţă bine definită
din punct de vedere socio-demografic. Dar, deşi unele costuri s-au redus, tocmai multitudinea
posibilităţilor oferite face dificilă alegerea. Desigur, pentru multe firme ele rămân încă inaccesibile
din punct de vedere financiar. La toate acestea se adaugă faptul, demonstrat de studiile unor firme de
specialitate, că datorită numărului mare de mesaje publicitare care sunt transmise (anual, în medie,
50.000 mesaje pe familie), telespectatorii folosesc tot mai mult telecomanda pentru schimbarea
programelor, evitând astfel acest „bombardament” publicitar.

Impactul aparaturii video

Numărul familiilor care deţin aparatură de redare video este în continuă creştere, fapt ce
a determinat o diminuare a timpului alocat vizionarii programelor de televiziune, în favoarea
programelor înregistrate. Deşi s-a încercat o contracarare a acestui fenomen, prin introducerea de
mesaje publicitare pe casetele video, aproape două treimi din posesorii de aparatură video obişnuiesc
să „sară” peste aceste mesaje. În plus, tehnologia actuală permite cu uşurinţă acest lucru: din anul
1990, Mitsubishi Electric Corporation comercializează un tip de aparat video care elimină automat
(prin derulare rapidă) mesajele publicitare incluse pe casetele video.

Creşterea costurilor publicităţii la televiziune

Situaţia de incertitudine din cadrul reţelelor de televiziune, din punctul de vedere al
publicităţii, s-a accentuat concomitent cu creşterea costurilor de difuzare a spoturilor publicitare. În
prezent, costul mediu al difuzării unui spot publicitar de 30 secunde este de 185.000 USD. Acest fapt
a condus la reducerea duratei spoturilor până la 15 secunde, diminuând efectul mesajului
publicitar. Şi dacă în 1990 bugetul considerat suficient pentru o campanie de publicitate
desfăşurată prin televiziune era de 2 milioane USD, în prezent suma poate ajunge până la 10 milioane
dolari. Aceeaşi tendinţă de creştere s-a înregistrat şi în domeniul producţiei de spoturi publicitare,
costul acestora triplându-se în ultimii zece ani (în medie, realizarea unui spot publicitar necesita costuri
de 196.000 USD).
Această veritabilă bulversare înregistrată în domeniul publicităţii efectuată prin televiziune a
creat uriaşe facilităţi pentru utilizarea tehnicilor de relaţii publice care, prin specificul lor, pot
vehicula mult mai multe informaţii, comparativ cu un spot de 30 secunde.

Facilităţile oferite de televiziune şi radio

Fragmentarea audienţei la televiziune, datorită numărului tot mai mare de posturi de
emisie, are consecinţe însemnate pentru activitatea de relaţii publice, întrucât a generat o
modificare a structurii programelor. Tot mai multe canale de televiziune transmit emisiuni care
au la baza ştiri din diferite domenii, cu o largă audienţă la public; astfel, CNN (Cable News
Network) şi ESPN (Entertainment and Sport Network) sunt recepţionate de 55 milioane de familii,
iar FNN (Financial News Network) de 33 milioane de familii. Un canal care transmite ştiri 24 ore din
24 este un instrument ideal pentru a difuza ştiri de actualitate. Canalul Lifetime se adresează unui
public feminin şi transmite programe despre sănătate, ştiinţă şi diferite moduri de a îmbunătăţi
calitatea vieţii. Entertainment and Sports Programming Network (ESPN) satisface acea parte a
populaţiei masculine care este amatoare de programe sportive. Black Entertainment Television
ajunge la populaţia de culoare. The Silent Network vorbeşte surzilor şi cel or cu deficienţe
auditive, în timp ce C-SPAN se adresează politicienilor şi acelora care doresc să urmărească
politica Congresului. În medie, în cursul unei zile, în cadrul programelor specializate de televiziune,
se menţionează 818 denumiri de firme şi produse.
În programele de radio se includ tot mai mult emisiunile informative, cele sportive şi
mesele rotunde, în cadrul cărora se menţionează nu numai denumiri de produse, dar se fac
cunoscute şi diversele acţiuni de promovare pe care le desfăşoară tot mai mult diferitele firme.

Facilităţile oferite de presă

Tendinţele înregistrate în cadrul presei scrise oferă posibilităţi sporite pentru activitatea de
relaţii publice. În prezent creşte numărul publicaţiilor care apar la sfârşit de săptămână, care sunt
citite în special de cei care nu cumpără în mod frecvent cotidienele. Întrucât aceste publicaţii
conţin multă publicitate, ele au posibilitatea să crească numărul de pagini şi să includă astfel
articole specifice activităţii de relaţii publice. La aceste tendinţe se adaugă şi explozia revistelor
cu un anumit profil, ce conţin, în majoritatea lor, articole de prezentare a unor produse sau firme,
permiţând cititorilor să fie în permanent informaţi in legătură cu noile produse, metode sau
tehnologii.
 TEMA 10

TEHNICI SPECIFICE ACTIVITĂȚII DE RELAȚII PUBLICE

Practica relaţiilor publice a consacrat deja o întreagă paletă de tehnici, specifică unui
sau altui domeniu de acţiune. Ele pot fi, de exemplu, grupate în trei categorii distincte: tehnici
de primire, tehnicile utilizate în relaţiile cu mass media, tehnicile legate de evocarea unor
evenimente speciale.
Tehnicile de primire vizează asigurarea condiţiilor de organizare şi desfăşurare a unor
manifestări interne sau internaţionale (congrese, conferinţe, seminarii, simpozioane, colocvii,
concursuri), în cadrul cărora, pe lângă evocarea, transmiterea şi vehicularea de informaţii cu
privire la întreprindere, la produsele şi serviciile pe care le oferă, se urmăreşte şi stabilirea de
contacte între specialiştii din sectoarele de producţie şi comercializare, cu reprezentanţi ai
mass media.
Tehnicile utilizate în relaţiile cu mass media grupează atât modalităţile de stabilire şi
întreţinere a contactelor cu mijloacele de comunicaţie în masă, cât şi pe cele de elaborare şi
difuzare a diferitelor forme de comunicare prin intermediul acestora. În cadrul acestor relaţii
se urmăreşte crearea unui climat favorabil între întreprindere şi diferitele categorii de public,
sensibilizarea publicului (consumatorilor potenţiali) faţă de întreprindere şi oferta sa,
promovarea imaginii şi a prestigiului său pe piaţă.
Tehnicile legate de evocarea unor evenimente speciale au, în principal, rolul de a
cultiva şi promova, pe multiple planuri, contactele umane. Ele pot fi naturale sau create
anume de întreprindere. Un eveniment natural îl constituie de pildă, aniversarea înfiinţării
întreprinderii sau inaugurarea unui obiectiv economic (comercial, turistic, etc.) prilej cu care
se pot organiza manifestări care să reliefeze succesul şi prestigiul întreprinderii, produsele şi
serviciile sale, relaţiile pe diverse pieţe, etc., în prezenţa publicului, a mass mediei, a unor
reprezentanţi ai firmelor partenere cu care se colaborează în producţie sau în activităţi
comerciale.
La rândul ei, întreprinderea poate avea o serie de evenimente speciale pe care să le
valorifice în scopul promovării intereselor, imaginii şi prestigiului sau. Practic, există un
număr nelimitat de evenimente - economice, sociale, ştiinţifice, culturale, sportive – pe care
întreprinderea le poate crea şi sacrifica în interesul său, pentru scoaterea în relief a ofertei sale.

10.1 Tehnici specifice raporturilor cu mass media

Articolul de importanţă caracteristică este un material mai lung, ce poate conţine

până la 3000 de cuvinte, fiind destinat unei publicaţii de profil.

Medicamentul antidepresiv Prozac a fost lansat în 1987 şi a beneficiat de o campanie

de presă intensă, cu articole de importanţă caracteristică scrise de medici renumiţi, publicate
în majoritatea revistelor de profil şi care utilizau ideea că medicamentul este uşor de
prescris, are puţine efecte secundare şi îi face fericiţi atât pe pacienţi, cât şi pe doctori.
Prozac a devenit lider al antidepresivelor, înregistrând, până în 1990, vânzări anuale de 500
milioane USD. În acel an, o serie de reviste de specialitate au publicat articole menţionau că
medicamentul ar fi stat la baza deciziei de sinucidere a unor persoane care îl utilizau.
Această campanie de presă nefavorabilă a condus la o diminuare a interesului faţă de
produs, atât în rândul consumatorilor, cât şi al medicilor. Şi astfel Prozac a devenit, pe rând,
beneficiarul şi victima articolelor de importanţă caracteristică.
 Articolul de profil este scris de obicei de către o persoană din cadrul firmei şi oferit
spre tipărire unei publicaţii cunoscute publicului. Are la bază materiale interne ale firmei,
discursuri, programe de pregătire organizate de către întreprindere sau rezultate ale unor
activităţi proprii de cercetare. Articolul de profil propagă un anumit punct de vedere şi
prezintă totodată experienţa firmei în diferite domenii. Datorită impactului pozitiv pe care un
articol de profil îl are asupra opiniei publice este indicată utilizarea acestei modalităţi cât mai
des posibil, în cadrul activităţii de relaţii publice.

Firma McDonald's consideră că a oferi consumatorilor, în anumite momente dificile

din viaţa lor, o parte din încrederea pe care aceştia şi-au manifestat-o faţă de companie,
reprezintă o datorie de onoare. Este ceea ce firma consideră a fi o "capitalizare a încrederii.
Pentru a reliefa acest lucru şi a-l face cunoscut publicului, McDonald's a oferit presei, după
incidentul petrecut în iulie 1984, un articol de profil foarte reuşit.
”Giganţii afacerilor din America au fost acuzaţi, de multe ori în mod justificat, de o
insensibilitate a companiilor lor. Critica s-a axat pe faptul că multe corporaţii se gândesc
doar la profit şi de puţine ori la consumatori. Însă un anumit număr de companii nu se
încadrează, cu siguranţă, într-o astfel de caracterizare. Şi una dintre acestea este
McDonald's.
Ca urmare a teribilului atac ce a avut loc săptămâna trecută asupra unuia din cele
7000 de restaurante din lanţul fastfood al firmei şi care s-a soldat cu 21 de morţi şi 19 răniţi,
McDonald's a răspuns solicitărilor conducerii locale, fiind de acord să închidă restaurantul
din San Ysidro, California. Concomitent, corporaţia, fidelă principiilor sale faţă de
consumatori, a donat un milion de dolari pentru a sprijini refacerea psihologică a celor care
au supravieţuit atacului armat. McDonald's va ajuta şi familiile victimelor precum şi o parte
din tinerii angajaţi ai restaurantului, care au trăit 90 de minute de teroare. Mulţi oameni din
zona respectivă, profund impresionaţi de împuşcături, împreună cu poliţiştii traumatizaţi de
acest masacru sângeros, vor primi sprijin din partea fondului McDonald's. În urma unor
astfel de tragedii, cei care acţionează prompt şi fără un interes propriu în sprijinul
comunităţii sunt greu de găsit. Dar numărul unu în rândul reţelelor de restaurante fast-food a
răspuns de mult timp nevoilor comunităţii. Răspunsul companiei McDonald's trebuie salutat
cu aplauze."

Conferinţa de presă este rareori utilizată în activitatea de afaceri, la ea apelându-se,

de obicei, pentru comunicarea unor ştiri extrem de importante sau în cazurile de urgenţă (de
pildă, pentru anunţarea unor evenimente tragice). De asemenea, este folosită în toate situaţiile
în care informaţia pentru presă nu poate acoperi toate aspectele unei probleme, sau când este
necesară prevenirea posibilităţii de formare în rândul publicului a unei imagini negative
despre firmă. Momentul desfăşurării unei conferinţe de presă trebuie ales în aşa fel încât să
coincidă cu cel al închiderii ediţiilor de ştiri ale diverselor suporturi media. În cadrul ei trebuie
puse la dispoziţia participanţilor materiale pentru presă, fotografii relevante, textul complet a
ceea ce se doreşte a fi transmis publicului sau orice alte materiale care prezintă întreprinderea.

În 1988 compania NutraSweet a generat o adevărată efervescenţă media în momentul

în care a anunţat realizarea produsului Simplesse, primul înlocuitor pentru grăsimi, în
totalitate natural. Compania a organizat o întâlnire media, la care reporterii au fost serviţi cu
îngheţată de ciocolată, la prepararea căreia se utiliza noul produs. Evenimentul a fost
prezentat în aceeaşi zi de reţelele de televiziune CBS, ABC şi NBC şi a generat numeroase
articole în ziare şi reviste. Bucuria generată de ştirea respectivă a fost totuşi temperată de
unele opinii ale presei, care considerau necesară acceptarea produsului şi de către "Food
and Drug Administration", deşi era vorba de un produs realizat doar din lapte şi albuş de ou.
Doi ani mai târziu, FDA a aprobat utilizarea produsului Simplesse la deserturile reci.
NutraSweet a intrat imediat în competiţia cu celelalte companii care experimentau
înlocuitori dietetici pentru grăsimi, convocând o nouă conferinţă de presă la Hotelul Pierre
din New York. În cadrul acesteia au comunicat intenţia lor de a începe să vândă în toată ţara
îngheţata Simple Pleasures, realizată cu înlocuitorul Simplesse, pe care reprezentanţii media
o putea gusta la un bar special amenajat. Spaţiul pentru conferinţă s-a dovedit neîncăpător
pentru mulţimea de ziarişti prezenţi şi pentru cele nouă camere de luat vederi. Reţelele de
televiziune au prezentat de câte două ori ştirea respectivă, astfel încât indicatoarele
electronice de audienţă media au înregistrat un miliard de impulsuri pentru NutraSweet.
Rezultatul s-a concretizat într-o primire foarte bună a produsului, compania dublându-şi
capacitatea de producţie în primele trei luni de la lansare, deoarece cererea depăşea
capacitatea de livrare a îngheţatei Simple Pleasures. Şi acest lucru în condiţiile în care nu
demarase campania publicitară.
***
Pentru a lansa pe piaţa Japoniei computerul Macintosh al firmei Apple Computer,
agenţia Inove Public Relations a organizat o conferinţă de presă considerată a fi una dintre
cele mai mari în domeniul computerelor. La conferinţă au participat 180 de reporteri
reprezentând cele mai semnificative media din Japonia. Fiecare dintre aceştia a fost luat în
primire de câte un reprezentant al firmei Apple, care, cu computerul în faţă, le-au demonstrat
cât de simplu se învaţă să lucrezi cu un Macintosh. Rezultatul conferinţei de presă a constat
în peste 100 de articole extrem de favorabile privind noul computer.

Dineurile oficiale sunt organizate pentru a oferi posibilitatea stabilirii de relaţii

personale între reprezentanţii firmelor cu diversele media şi de a lansa cu astfel de ocazii noi
informaţii despre activitatea acestora.

Compania Coca-Cola a înlăturat toate barierele atunci când a lansat produsul Diet
Coke, în 1982. Ea a organizat un dineu pentru 6.000 dintre cei mai fideli prieteni ai săi, la
Radio City Music Hall în New York, în scopul de a prezenta noul produs. Printre invitaţi s-au
aflat şi reprezentanţi ai celor mai mari media, care au prezentat evenimentul în cotidienele de
seară din ziua respectivă, sau la buletinele de ştiri din timpul nopţii. Atmosfera de destindere
fost asigurată de o orchestră formată din 40 de muzicieni şi de un cunoscut cântăreţ de
cabaret. Dar adevăratul star al spectacolului a fost o cutie de Diet Coke, înaltă de 4 metri,
situată în mijlocul orchestrei. Acoperire media realizată este considerată a fi cea mai mare
pentru un produs nou din categoria băuturilor răcoritoare, din deceniul respectiv.

Discursurile, la fel ca şi articolele de profil, urmăresc prezentarea unui punct de

vedere propriu al firmei, precum şi a experienţelor sale pozitive. Există numeroase şi diverse
posibilităţi de a se vorbi pe această cale despre o firmă: la reuniunile industriaşilor, la
dineurile de afaceri, la conferinţe, în cadrul unor universităţi sau în faţa unor grupuri civice. În
asemenea ocazii reprezentanţii firmei pot răspunde unor întrebări, pot clarifica probleme
specifice firmei sau pot solicita unele angajamente din partea auditoriului. În multe cazuri o
astfel de prezentare a firmei poate fi folosită chiar dacă timpul necesar de pregătire este
extrem de scurt.

Efectuarea de studii, anchete sau cercetări nu numai că asigură celor care le

realizează o sursă apreciată de informaţii privind consumul, dar poate oferi programelor de
relaţii publice materiale ce generează noi ştiri media. Anchetele privind moda, preferinţele
alimentare şi stilul de viaţă sunt intens mediatizate şi păstrează numele firmelor în atenţia
publicului.

În anul 1986 firma Alka-Seltzer, care comercializa un medicament ce conţinea

aspirină şi un antiacid împotriva tulburărilor stomacale, a făcut cunoscut rezultatul a două
studii. Din primul studiu reieşea faptul că folosirea unei tablete de Alka-Seltzer pe zi reducea
cu 51% riscul unui infarct miocardic la bolnavii de angină instabilă. Celălalt studiu arăta că
apariţia unui al doilea atac de cord la persoanele care au avut un infarct miocardic a fost
redusă cu 15% ca urmare a utilizării respectivului medicament. Rezultatele acestor studii,
făcute publice prin intermediul presei, i-au determinat pe mulţi doctori să recomande
bolnavilor de inimă câte o tabletă de Alka-Seltzer zilnic.

Folosirea unor purtători de cuvânt specializaţi este o practică utilizată tot mai mult
în prezent. Acestora li se cere să spună adevărul despre imperfecţiunile companiilor şi să
separe adevărul de ficţiune. Ei creează, totodată, idei noi care pot ajuta la creşterea
productivităţii, motivând-ui pe angajaţi în obţinerea de profit. Iar un purtător de cuvânt
celebru poate spori audienţa unei întâlniri sau poate atrage cât mai mulţi reprezentanţi media.
Se apelează, prin intermediul unor agenţii specializate, la politicieni, filozofi, profesori,
doctori, manageri, scriitori sau ziarişti, care se afirmă tot mai mult şi în cadrul acestei profesii.

Dintre toate fructele şi legumele comercializate în SUA, fructul de avocado a fost cel
mai agresiv promovat. Din anul 1965, când a fost înfiinţată, California Avocado Commission,
care reprezintă interesele a 6.000 de cultivatori de avocado, a plasat activitatea de relaţii
publice pe primul loc în cadrul eforturilor depuse pentru a comercializa produsul în toată
ţara. La un moment dat publicul îşi crease impresia greşită că fructul este bogat în calorii,
grăsime şi chiar colesterol (pe care de altfel nu îl conţine). Pentru a contracara perceperea
negativă a conţinutului în grăsime, care generase o diminuare a cererii, a fost creat un
program ce promova fructul ca aliment ideal în alimentaţia nounăscuţilor, tipul de grăsime
din avocado fiind esenţial pentru dieta acestora. Mesajul nutriţionist al fructului, tipărit într-
o broşură şi distribuit medicilor pediatri pentru a fi oferit pacienţilor, a mai fost comunicat şi
de un foarte cunoscut pediatru, într-un turneu de contacte media, ca purtător de cuvânt al
cultivatorilor de avocado.

Fotografia însoţită de text reprezintă o modalitate simplă de a păstra atenţia şi

interesul publicului faţă de numele firmei şi de a întări moralul personalului propriu. Este o
cale efectivă pentru a ilustra o ştire sau a lansa un produs şi ajută la păstrarea prestigiului
întreprinderii. De obicei, este folosită cu ocazia unor aniversări importante, a acordării unor
premii sau a unor evenimente speciale.

În timpul campaniei de promovare în SUA a minicasetofonului portabil Walkman,

firma Sony a profitat de o grevă generală a lucrătorilor de la metroul din New York. Ea a
reuşit, cu sprijinul companiei Geltzer&Company, specializată în domeniul relaţiilor publice,
să introducă în cele mai importante cotidiene fotografii ce înfăţişau oameni ce se îndreptau
spre locurile lor de muncă şi care ascultau muzică la Walkman. Iar textul ce însoţea
fotografiile reliefa faptul că aceşti oameni au fost mai puţin afectaţi psihic de nedoritul
eveniment.

Interviurile, care au scopul de a atrage atenţia asupra unui produs, a unei mărci sau a
unei întreprinderi, sunt de două tipuri. În primul caz, firma care doreşte să lanseze un anunţ
invită un ziarist de la o publicaţie cunoscută, cu mare audienţă la public, pentru a lua un
interviu unui factor de conducere din cadrul firmei. În timpul interviului există posibilitatea
oferirii ziaristului de mostre de produse sau materiale publicitare ale firmei. În cel de-al doilea
caz un reporter se adresează unei firme pentru a se informa despre un anumit eveniment,
solicitând acordarea unui interviu. De regulă, acest tip de interviu are loc la telefon, fiind
prezentate fapte şi date ce vor fi incluse în materialul publicat.

Întâlnirile, de genul seminariilor, simpozioanelor sau teleconferinţelor, sunt

organizate pentru a vehicula informaţii despre tendinţele de dezvoltare ale firmei, a releva
rezultatele unor cercetări proprii şi pentru a stimula schimbul de idei referitoare la relaţiile
dintre produsele firmei şi clientela sa.

În anul 1978 piaţa sticlelor de apă îmbuteliată era inexistentă în SUA. A fost
momentul ales pentru lansarea produsului Perrier, apă de masă carbogazoasă. Momentul
ales a fost considerat optim, deoarece era perioada în care americanii se considerau a fi
sănătoşi şi căutau alimente şi băuturi care să le menţină sănătatea. Prioritatea programului
de relaţii publice a constat în a face cunoscut consumatorilor produsul, accentuându-se pe
naturaleţea sa. Presa însă a fost sceptică în ceea ce priveşte îmbogăţirea pe cale naturală cu
bioxid de carbon a apei. Pentru a contracara acest neajuns a fost organizată o întâlnire cu
reprezentanţii presei la Vergeze, în Franţa, locul de îmbuteliere al produsului. Au fost invitaţi
20 de ziarişti, dintre cei mai cunoscuţi în SUA în domeniul culinar, precum şi corespondenţii
de la Paris a celor mai mari publicaţii americane. La unul din izvoare a fost amenajată o
construcţie specială din plexiglas, astfel încât reporterii să poată vedea cum apa izvorăşte din
pământ, împreună cu bulele de gaz. Preşedintele companiei i-a însoţit pe invitaţi în timpul
vizitării tuturor surselor de îmbuteliere, persoane specializate prezentându-le acestora istoria
Perrierului, modalitatea de îmbuteliere a sa, precum şi tipurile de consumatori care pot
utiliza acest produs. Totul a fost completat cu o serie de dineuri, ce au urmărit nu doar
crearea unei atmosfere de destindere, ci şi stabilirea unui anumit stil culinar pentru produs.
Întâlnirea a durat trei zile, oferindu-se fiecărui ziarist datele de care avea nevoie pentru a se
edifica asupra apei Perrier.

Lansarea de ştiri se realizează, în mod uzual, prin intermediul unei singure pagini ce
conţine până la 300 de cuvinte. Denumită uneori şi informaţie pentru presă sau comunicat de
presă, ea conţine numele agenţiei sau firmei, adresa şi numărul de telefon, precum şi persoana
ce poate fi contactată pentru informaţii suplimentare.

Lansarea de ştiri audio este foarte utilă pentru obţinerea unui grad ridicat de
acoperire media, într-o perioadă scurtă de timp. Posturile de radio folosesc, în general,
materialul trimis în emisiunile de ştiri, pentru anunţarea unor servicii publice sau în cadrul
talk show-urilor.

Lansarea de ştiri video este utilizată în special pentru transmiterea ştirilor notabile
privind noile produse sau în legătură cu diverse evenimente sponsorizate. La fel ca şi lansarea
de ştiri audio, materialul trimis diverselor media este realizat de agenţii de specialitate.

Tehnicile specifice de relaţii publice au jucat un rol important în "războiul

ibuprofenului", un medicament foarte utilizat în prezent de sportivi. În momentul în care a
fost permisă utilizarea acestuia, Whitehall Laboratories şi Bristol-Myers au lansat simultan
produsele Advil şi Huprin. Compania de relaţii publice Daniel J. Edelman Inc., contactată de
Whitehall Laboratories, a demarat programul simultan cu lansarea produsului Advil. Ea a
realizat o lansare de ştiri video care detalia efectele pozitive ale noului medicament.
Prezentarea produsului a fost făcută de Nolan Ryan, un foarte cunoscut jucător de baseball,
care aproba utilizarea Advilului şi arăta cum acesta corespunde programului său de
pregătire şi tratament. Caseta video avea o durată de 30 minute şi a fost distribuită în şcoli şi
licee, oferind tinerilor atleţi informaţii privind programele de pregătire sportivă, de
alimentaţie, de prevenire a accidentelor şi de tratament, încercând să genereze încrederea
acestora în Advil, încă de la începutul activităţii lor sportive.

Petrecerile în aer liber sunt utilizate pentru a-i aduce pe reprezentanţii media în
mijlocul evenimentelor. Ele pot fi adesea asociate cu vizitarea fabricilor sau cu facilitarea
unor studii şi
cercetări.

Rubrica specialistului, scrisă de reprezentanţi reali sau fictivi ai firmelor, este

prezentă în sute de ziare.

Unele dintre cele mai cunoscute astfel de rubrici din SUA sunt "Deere John" în cadrul
căreia experţii firmei John Deere răspund la întrebările cititorilor privind amenajarea şi
îngrijirea grădinilor, sau "Întrebaţi-l pe doctorul Pearle", în care sunt prezentate de către
firma Pearl Vision produse pentru îngrijirea şi protejarea ochilor.

10.2. Tehnici specifice relaţiilor cu consumatorii

Buletinele informative sunt utilizate în domeniul relaţiilor publice pentru a comunica

ultimele noutăţi şi a păstra permanent în mintea consumatorilor produsele, pieţele sau
personalităţile. Companiile îşi întocmesc liste proprii cu persoane cărora le sunt expediate
buletinele, formate din numele celor care completează chestionare de consum, a vizitatorilor
târgurilor şi expoziţiilor, a celor care solicită broşuri publicitare sau a celor care telefonează la
numerele de telefon puse de dispoziţie de firme.

Începând din 1984, Quaker Oats Company a început să deruleze un program de relaţii
publice pentru promovarea produselor sale pe bază de ovăz, Quaker Oats şi Oat Bran.
Compania a pus la punct programul de educaţie medicală Fiber Factor prin care se relevau
efectele benefice ale fibrelor de ovăz, stabilite pe baza cercetărilor efectuate de specialişti, în
ceea ce priveşte reducerea colesterolului din sânge. Acesta a fost prezentat în cadrul unor
simpozioane în marile oraşe americane, la întâlnirea anuală a medicilor dieticieni, şi a făcut
obiectul multor articole şi conferinţe de presă. Iar în final programul a fost tipărit într-un
buletin informativ şi trimis tuturor directorilor comerciali ai marilor magazine.

Demonstraţiile practice sunt efectuate în magazine, zone comerciale sau oriunde este
posibil, de către reprezentanţii firmei. Obiectul acestora este foarte divers, de la produse
necesare în bucătărie până la jucării.

Fan cluburile, create iniţial în scopul destinderii, cuprind în prezent admiratori ai unei
game largi de produse, mergând de la maşini până la alune sau pisici de mare. Aceştia
primesc, în mod uzual, cărţi de membru, diplome, certificat, mostre de produse, buletine
informative sau broşuri. Întâlnirile periodice ale fanilor păstrează un interes permanent pentru
diversele mărci de produse şi oferă ocazii pentru ştirile media.

Anul 1959 a marcat lansarea unei jucării de o concepţie nouă, care avea să se
transforme într-un fenomen de marketing, păpuşa Barbie. Efortul depus în domeniul relaţiilor
publice în favoarea păpuşii Barbie a devenit unul din cele mai mari, pentru un singur produs,
în industria jucăriilor. În primul an de existenţă a fost prezentă într-un articol de patru pagini
în revista LIFE, a generat articole în Riders Digest şi au scris despre ea cei mai cunoscuţi
editorialişti. A devenit star al spectacolelor televizate şi subiectul povestirilor de afaceri din
"The Wall Street Journal". În cadrul programului de relaţii publice un rol important l-a jucat
înfiinţarea lui ”The Barbie Fan Club", care a ajutat compania producătoare Mattel să
depăşească unele momente dificile. Acestea au fost generate de criticii care considerau că
garderoba tot mai diversificată a păpuşii avea tendinţa de a promova spiritul materialist la
fete. Sensibilă la aceste critici, compania Mattel a căutat să afle care sunt motivele ce le-au
generat, Barbie Fan Club înfiinţând o linie telefonică prin intermediul căreia se putea
comunica direct cu copiii şi cu părinţii acestora. Totodată, membrii clubului răspundeau
fiecăreia dintre scrisorile adresate pe numele păpuşii, sub directa coordonare a serviciului de
relaţii publice din cadrul firmei. Prin numărul de scrisori primite Barbie a atins un record pe
care nu l-a mai reuşit nici un alt star muzical sau de cinema.

Liniile telefonice directe s-au dezvoltat extrem de mult în ultimii ani; de exemplu, în
SUA există în prezent aproximativ 1.300 linii telefonice disponibile publicului, pentru a oferi
noutăţi şi informaţii extrem de diverse despre o firmă, produsele şi serviciile sale. Prin
intermediul mesajelor înregistrate se fac cunoscute publicului evenimentele sponsorizate de
firme, de genul concertelor, a spectacolelor televizate sau a manifestărilor sportive. În cazul în
care cel care sună doreşte, poate fi pus în contact cu un reprezentant al firmei, care răspunde şi
eventualelor reclamaţii ale clienţilor.

Una dintre cele mai cunoscute linii telefonice cu acces gratuit din SUA este
Butterball's Turkey Hotline, la care se primesc anual aproximativ 160.000 apeluri telefonice
de la consumatorii ce doresc noi reţete şi sfaturi pentru a pregăti feluri de mâncare bazate pe
carne de curcan, devenind astfel principalul instrument de marketing al firmei Butterball.
***
Preşedintele companiei Beech Nut Nutrition, lider în domeniul produselor alimentare
pentru copii, consideră că utilizarea acestei tehnici de relaţii publice a condus, în decurs de
zece ani, la dublarea volumului vânzărilor şi la o creştere a cotei sale de piaţă de la 10% la
18%. Şi dacă în momentul introducerii liniei telefonice era folosit un singur operator, după
10 ani un număr de 16 experţi răspundeau celor 350 apeluri zilnice, având la dispoziţie un
set de 67 casete audio, cu o durată de 2 minute fiecare, pe care erau înregistrate opiniile
unor celebri pediatri, nutriţionişti şi psihologi privind cele mai frecvente întrebări.
***
Pentru a se apăra de încercarea de a fi absorbită, Philips Petroleum Company a
folosit o linie telefonică directă pentru a răspunde la întrebările acţionarilor şi angajaţilor,
utilizând mesaje telefonice înregistrate cu informaţii la zi privind evenimentele.
***
Pentru a oferi o imagine de stabilitate şi de calitate a serviciilor în timpul grevei
piloţilor, United Airlines utilizează o linie telefonică, care, prin mesaje înregistrate,
furnizează călătorilor şi publicului în general informaţii actualizate privind programul
zborurilor.

Listele cu noutăţi pot ajuta la consolidarea încrederii consumatorilor în produsele

unor firme, atunci când acestea demonstrează că cei care vând se gândesc la binele clienţilor.
 10.3 Tehnici specifice poziţionării produselor

Acordarea de premii de notorietate este folosită de sponsori pentru a atrage interesul

publicului spre anumite domenii de activitate.

Compania de produse cosmetice Blistex, specializată în produsele pentru îngrijirea

buzelor a conceput un program de relaţii publice special, pentru a atrage preferinţele
consumatorilor spre produsele sale, poziţionând Blistex-ul ca lider în domeniu. În fiecare an,
începând din 1980, compania oferă premii de notorietate la concursul "Cele mai frumoase
buze din lume". Fotografia câştigătorului, selecţionat dintr-un număr de 12 finalişti, este
trimisă, prin intermediul agenţiei Associated Press, tuturor ziarelor din SUA, rezultatul
concursului fiind mediatizat atât la radio cât şi la televiziune. Popularitatea concursului
constă din combinaţia între numele câştigătorilor şi umorul categoriei la care au fost
nominalizaţi. Printre laureaţii acestui concurs s-au numărat, de-a lungul anilor, John
McEnroe (cele mai servite buze), Eddie Murphy (cele mai slobode buze), Margaret Thatcher
(cele mai categorice buze), Sylvester Stallone (cele mai rambotizate buze) sau George Bush
(cele mai urmărite buze). Datorită faptului că printre câştigători se numără şi personalităţi
din afara SUA, concursul este prezentat de media din foarte multe ţări.

Imprimarea unor produse este pe larg utilizată în domeniul relaţiilor publice pentru
a atrage simpatia presei şi a publicului. Miliarde de tricouri, bluze, banderole, şepci, şorturi,
umbrele, sacoşe şi multe altele promovează mărci sau sponsori. Aceste lucruri sunt atât de
populare în rândul consumatorilor, încât vânzarea produselor ce au imprimate denumirile unor
mărci sau firme a devenit o sursă de profit pentru unele companii.

Reţeaua de unităţi Hard Rock Café este celebră pentru tricourile pe care le
comercializează.

Obţinerea recunoaşterii oficiale din partea departamentelor guvernamentale sau a

unor asociaţii şi organizaţii respectate generează încrederea în produs şi sprijină poziţionarea
acestuia pe piaţă. Declaraţiile primarilor, ale membrilor guvernului sau chiar cele
prezidenţiale atrag atenţia asupra întreprinderilor, a sponsorilor acestora şi întăresc imaginea
unei firme.

Un caz aparte l-a constituit cel al medicamentului Retin-A, al cărui al cărui

spectaculos succes al vânzărilor a fost atribuit uneia dintre cele mai sofisticate campanii de
relaţii publice utilizate vreodată de o companie din domeniul produselor farmaceutice.
Programul s-a bazat pe utilizarea ca purtători de cuvânt a unor consultanţi medicali plătiţi şi
pe practica anunţării către media a efectelor benefice ale produsului, înainte ca acesta să fie
prezentat comunităţii ştiinţifice, sau să fie aprobat de un departament specializat al
guvernului (FDA). Efectul specific al medicamentului Retin-A, cel de îndepărtare a ridurilor
de pe faţa persoanelor în vârstă, a fost prezentat de preşedintele departamentului de
dermatologie al prestigioasei University of Michigan Medical School, în ianuarie 1988, în
cadrul unei conferinţe de presă. Doctorul , care era şi consultantul firmei producătoare,
Ortho Pharmaceutical Corporation, a făcut cunoscute rezultatele unui studiu al eficienţei
produsului asupra a 30 de persoane. El a prezentat diapozitive din care reieşea cu claritate
efectul benefic al produsului asupra subiecţilor. Conferinţa a generat articole în toate media
din SUA, inclusiv la cele trei mari reţele de televiziune. Implicaţiile largi ale programului au
avut o semnificaţie deosebită pentru utilizarea relaţiilor publice în domeniul medical. Dacă
până atunci majoritatea companiilor farmaceutice apelau la specialişti cunoscuţi în domeniul
medical pentru a-I consulta asupra noilor produse şi utilizau aprobarea acestora pentru ca
medicamentele să fie recunoscute de comunitatea medicală, din acel moment consultanţii
respectivi au fost folosiţi, din ce în ce mai mult, pentru a explica publicului efectele benefice
ale produselor, generând chiar apariţia unei noi profesiuni în domeniu. Şi deşi cazul
medicamentului Retin-A este unic prin faptul că efectele benefice specifice nu au fost
acceptate de FDA înaintea lansării pe piaţă a produsului, programele de relaţii publice
pentru produsele farmaceutice se bazează, în mod virtual, pe recunoaşterea autorităţilor
medicale.

Oferirea de mostre este o practică utilizată de mult timp cadrul arsenalului de

marketing. Produse noi sunt expediate la domiciliul consumatorilor sau sunt oferite peste tot
în magazine şi pe stradă. În activitatea de relaţii publice oferirea de mostre are însă un scop
diferit. Oferite la început doar reporterilor, mostrele sunt din ce în ce mai mult expediate şi
altor lideri de opinie, de la cadre de conducere până la gospodine celebre, pentru a obţine
simpatia acestora. Un alt rol al acestei metode este de a câştiga o mai mare vizibilitate a
produselor. Deoarece produsul dorit, în locul dorit şi la momentul dorit reprezintă o probă că
se poate avea încredere în acel produs, ceea ce generează recunoaşterea publică lui. Iar o
ultimă oportunitate oferită este aceea a obţinerii unei largi audienţe de masă, dacă momentul
oferirii mostrelor este bine mediatizat.

În anul 1981 milioane de oameni au simţit pentru prima oară gustul noului îndulcitor
NutraSweet, folosit în biluţe de gumă de mestecat. În primul an aproape 3 milioane persoane
au solicitat companiei trimiterea mostrelor gratuite, formate din câte patru biluţe diferit
colorate. Începând de atunci, aceste bile au devenit semnul distinctiv al mărcii şi singurul
lucru pe care oricine îl asocia cu NutraSweet. Ele sunt oferite în prezent oriunde compania
participă la expoziţii sau târguri cu vânzare.
***
Halls Cough Suppressant Tablets reprezintă o marcă de produs veche de 75 de ani
situată în topul vânzărilor din lumea întreagă, ocupând primul loc în categoria tabletelor
pentru tuse. Dar, cu excepţia introducerii unor noi arome, compania producătoare Warner-
Lambert nu prea a avut ocazii pentru crearea de ştiri faţă de produs. Din această cauză, în
1988, a avut o idee, considerată la vremea respectivă de presă ca fiind genială, de a genera
ştiri privind efectele benefice ale tabletelor Halls. Compania a efectuat un studiu în rândul a
2.500 spectatori constanţi ai concertelor simfonice din Atlanta, St. Louis şi Los Angeles,
oraşe celebre prin orchestrele lor, pentru a determina care sunt cele mai frecvente zgomote
ce distrag atenţia auditoriului, în timpul spectacolelor. Pe primul loc s-au situat şoaptele,
urmate, în ordine, de tuse, trasul nasului, foşnetul ambalajelor de la bomboane şi foiala
permanentă a unor persoane. Mediatizarea rezultatelor studiului a fost făcută simultan cu
lansarea campaniei "Nopţi liniştite la spectacolele simfonice", desfăşurată în perioada de
iarnă, în care răceala şi tusea sunt frecvente. Warner-Lambert a oferit gratuit spectatorilor
din New York, Dallas, Chicago, Atlanta, St. Louis şi Los Angeles tablete de tuse Halls,
ambalate în hârtie cerată, care nu produce zgomot în momentul desfacerii. Acestea,
disponibile în cinci arome, se aflau la dispoziţia publicului pe holurile de lângă sălile de
concerte. Efectul benefic al acestor mostre gratuite asupra spectatorilor şi asupra calităţii
audiţiei spectacolelor a fost cu entuziasm prezentat de diverse media din SUA.
***
Pentru a-şi lansa salatele, compania McDonald's a trimis ziariştilor care semnau rubrici
culinare în diverse media din SUA, câte un "dosar de presă comestibil". Acesta era un
recipient refrigerat în care se aflau ştiri pentru presă, fotografii, informaţii privind valoarea
nutritivă a salatelor McDonald's, două până la patru sortimente de salate, şerveţele şi
tacâmuri. Cele 2.800 mostre oferite media au fost livrate de copii costumaţi în legume, înainte
ca produsele să intre în consumul general.

Oferirea de produse pentru concursurile radio generează menţionări frecvente ale

mărcilor sau firmelor ale căror produse se constituie ca premii.

Plasarea de produse în filme şi seriale pentru televiziune a devenit o activitate extrem

de benefică în arsenalul relaţiilor publice. În ciuda numeroaselor sale critici, este preferabil ca
plasarea unor produse distincte să se realizeze în continuare, nu doar pentru a diminua
cheltuielile studiourilor cinematografice şi a le ajuta în promovarea filmelor, ci şi datorită
faptului că realismul filmelor solicită acest lucru: pentru a prezenta situaţii de viaţă reale
actorii trebuie să conducă maşini, să mănânce şi să bea produse distincte şi să se îmbrace cu
anumite haine. Bucătăriile şi băile din filme nu pot fi umplute doar cu produse anonime. Şi
oricum, produsele care se văd în filme nu sunt cauza care generează vânzările în magazine şi
nici cele care realizează filmul.

Legătura dintre mărcile distincte de produse şi filme există de mult timp. Dar
specialiştii au început să îi acorde o mai mare atenţie din momentul în care un vizitator
extraterestru, numit E.T., şi-a exprimat preferinţa pentru bomboanele Reese's Pieces, în
filmul care a înregistrat unul din cele mai mari succese financiare, ceea ce a generat o
remarcabilă creştere a vânzării produsului respectiv. Anecdotic este faptul că produsele
Reese's Pieces au înlocuit celebrele bomboane M&Ms ale firmei Mars, deoarece aceasta nu a
consimţit să pună la dispoziţia realizatorilor mostre pentru filmări. Compania Hershey,
căreia îi aparţine produsul Reese's Pieces, nu a plătit nimic pentru prezentarea acestora în
film, iar la o lună de la lansarea filmului pe piaţă vânzările de Reese's Pieces au crescut cu
65 de procente.

Tipărirea de cărţi, indiferent dacă sunt cărţi de bucate, ca cele ale firmei General
Mills, enciclopedii, ca cea a firmei Maytog sau broşuri din seria "Cum să…" editate de diverşi
producători, asigură legătura permanentă între firme şi consumatori.

Anticipând dorinţa oamenilor de a face mai multă mişcare, înregistrată la începutul

anilor '80, compania producătoare de încălţăminte Rockport a intrat în competiţie nu numai
prin lansarea primelor modele realizate special pentru mersul pe jos ci şi prin realizarea
unor experimente privind mersul pe jos şi comunicarea rezultatelor obţinute liderilor de
opinie şi consumatorilor. Într-o primă etapă compania a editat o carte cu exerciţii de mers pe
jos, "Rockport's Complete Book of Exercise Walking". A urmat "experimentul Sweetgall" în
cadrul căruia Rob Sweetgall, un american ce şi-a pierdut mai multe rude ca urmare a bolilor
cardiace, a dorit să promoveze efectele benefice ale mersului pe jos asupra sănătăţii,
parcurgând, timp de 50 de săptămâni prin 50 de state americane, aproximativ 18 mii de km.
Pe lângă faptul că de-a lungul traseului său a oferit peste 300 de interviuri diverselor media
şi a generat sute de mii de aprecieri favorabile mersului pe jos, Sweetgall a scris, împreună
cu directorul departamentului de cercetări medicale din cadrul companiei, un reputat
cardiolog, cartea "Rockport's Fitness Walking", în care este prezentat un program de mers pe
jos capabil să întărească inima şi sănătatea celor care îl practică. În 1987, la un an de la
crearea propriului institut de cercetări în domeniu (Rockport Walking Institute), compania a
pus la punct un program destinat special femeilor, însoţit de un manual de 150 de pagini. Iar
în 1990 a editat o altă carte, "The Rockport Walking Program", care prezintă un program
desfăşurat pe 30 de zile, bazat pe o alimentaţie naturală cu un conţinut scăzut de grăsimi şi
plimbări zilnice, destinat promovării unui nou stil de viaţă. În prezent compania ocupă primul
loc în cadrul preferinţelor consumatorilor americani pentru încălţămintea destinată
plimbărilor.

Utilizarea de simboluri asigură personalizarea firmelor în rândul consumatorilor,

având avantajul că sunt uşor de recunoscut.

Se consideră, de exemplu, că simbolul utilizat de McDonald's este, după figura lui

Moş Crăciun, cel mai cunoscut de către copiii din lumea întreagă.

Utilizarea de vehicule, de la baloanele cu aer cald până la vapoare, avioane, trenuri

sau maşini de curse, reprezintă o modalitate la care apelează multe companii pentru a atrage
atenţia asupra produselor pe care le realizează sau comercializează.

10.4. Evenimente sportive, artistice şi de destindere

Expoziţiile pot atrage o permanentă diversitate de vizitatori, fie prin amplasarea lor în
zone de mare trafic, fie prin utilizarea unor expoziţii itinerante.

NutraSweet organizează anual expoziţii itinerante, pe durata lunilor de vară, prin

oraşele cele mai vizitate de turişti, atrăgând în fiecare an peste 2 milioane de persoane.
Aceşti vizitatori au posibilitatea de a discuta cu medicii dieticieni ai firmei, de a gusta din
produse îndulcite cu NutraSweet şi de a întoarce acasă cu bagajele pline cu broşuri cu reţete
şi cu mostre de produse.
***
În anul 1985, pentru a-şi lansa modelele Taurus şi Sable, firma Ford a pus la punct,
pe lângă alte metode care au făcut-o celebră în acest domeniu, un program extrem de simplu
şi de eficient denumit "Caravana". Cele două modele au fost transportate cu un camion de-a
lungul SUA, într-un fel de expoziţie itinerantă, pentru a arăta cumpărătorilor potenţiali
facilităţile oferite de cele două modele şi modul în care pot fi reparate. Turneul a oferit
reprezentanţilor şi mecanicilor firmei Ford posibilitatea de a studia reacţia faţă de noile
modele înainte de apariţia lor pe piaţă şi a creat evenimente media în localităţi mici, în care,
în mod curent, nu se acordă o atenţie prea mare unor astfel de produse. Programul
"Caravana" a generat un umăr foarte mare de precomenzi pentru cele două modele şi a
condus la o creştere accentuată a prestigiului firmei Ford.

Festivalurile sunt atât de numeroase încât se editează programe cu datele şi locurile

de desfăşurare ale acestora, în scopul atragerii potenţialilor sponsori. Unii dintre aceştia îşi au
chiar propriul; festival, cum ar fi de exemplu Great American Chocolate Festival, organizat
de firma Hershey.

Organizarea de curse sportive oferă firmelor posibilitatea de a fi asociate unor cauza

juste, generează o prezentare media pozitivă şi stimulează încrederea şi loialitatea faţă de
produs.

Pentru a mări interesul pentru produsul său, Perrier sa numărat printre primele
companii care au organizat în SUA alergări şi curse de maraton. Mii de alergători au putut fi
astfel văzuţi, atât personal cât şi la televizor, ţinând în mână, după fiecare cursă,
inconfundabila sticlă verde Perrier, fapt care a ajutat produsul să îşi câştige reputaţia de
băutură reconfortantă consumată după efort.
 Spectacolele itinerante pot genera ştiri, trezi interesul comercial şi stârni curiozitatea
consumatorilor.

La începutul anului 1990 Chrysler Corporation a organizat un spectacol itinerant prin

şase oraşe din SUA, pentru a-şi prezenta noile modele de maşini, precum şi concepţia
tehnologică a următorilor ani în domeniul motoarelor şi a utilităţilor oferite de autoturismele
companiei. Dar principalul star al acestor spectacole a fost Lee Iacocca, preşedintele firmei
Chrysler şi unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri americani, care a prezentat
personal toate produsele. Turneul a început la Washington cu o conferinţă de presă în cadrul
căreia Iacocca a prezentat noua campanie publicitară a firmei. Conferinţa a fost urmată de
discuţii individuale cu reprezentanţii media cei mai importanţi şi de un dejun oferit
cumpărătorilor en-gros de autoturisme, oficialilor locali şi analiştilor auto. Seara s-a încheiat
cu o recepţie pentru 2.000 de VIP-uri. Toate acestea s-au repetat şi în celelalte cinci oraşe -
Dallas, Atlanta, New York, Chicago şi Los Angeles. Pe parcursul celor trei luni cât a durat
turneul, Lee Iacocca a transmis personal unui număr de 12.000 de invitaţi importanţi
(incluzând politicieni, bancheri şi lideri de opinie) mesajul că firma Chrysler încă există şi
face afaceri prospere.

Sprijinirea acţiunilor culturale şi umanitare oferă reprezentanţilor firmelor o serie

de oportunităţi pentru a-şi identifica interesele proprii cu cele ale consumatorilor vizaţi.

Turneele, mediatizate în presă sau la televiziunea prin satelit, constituie o modalitate

extrem de eficientă pentru a expune anumite produse în cadrul pieţelor cheie.

Compania Reebok International a organizat, împreună cu Amnesty International, una

dintre cele mai influente organizaţii mondiale în domeniul drepturilor omului, turneul-
concert "Human Rights Now" pentru a crea o diferenţiere între produsele sale şi celelalte
mărci de produse sportive. Firma a cheltuit pentru a sprijini organizarea turneului,
desfăşurat în 1988, timp de 6 săptămâni prin 14 ţări din 5 continente, 10 milioane USD. În
cadrul concertelor au apărut nume celebre ca Sting, Bruce Springsteen sau Peter Gabriel.
Compania a avut grijă cu gust şi îndemânare să poată fi identificată. Numele său apărea
doar la intrarea locurilor unde se desfăşurau concertele şi în partea de jos a afişelor ce
anunţau aceste concerte, unde se putea citi: "Manifestare posibilă prin sprijinul oferit de
Reebok".

10.5. Evenimente specifice

Anunţarea serviciilor publice se face de către companii şi grupuri comerciale, pentru

a fi identificate cu subiecte de interes public. Apelând pe larg la radio şi televiziune, aceste
anunţuri fac legătura între sponsori şi cauze umanitare ce cuprind o arie întinsă, mergând de la
educaţie până la adoptarea de animale.

Firma Bayer a anunţat prin diverse media că a luat sub tutela sa un întreg orăşel din
Virginia de Vest, numit, nu întâmplător, Wellsburg. Ea îşi lua angajamentul de a încerca să
îmbunătăţească, din punctul de vedere al bolilor cardiovasculare, sănătatea locuitorilor, prin
intermediul educaţiei, al alimentaţiei şi al exerciţiilor fizice.

Deschiderea unor muzee poate crea o mare popularitate firmelor organizatoare.

 Cel mai ambiţios exemplu al utilizării acestei tehnici de relaţii publice este cel oferit
de compania Coca Cola, care a deschis în anul 1990, în oraşul Atlanta din SUA, muzeul
"Lumea Coca-Cola", vizitat în fiecare an de cel puţin 500.000 persoane şi care găzduieşte
peste 1.000 produse ce ţin de istoricul firmei, precum şi o fântână arteziană din care ţâşneşte
Coca-Cola până la o înălţime de 6 metri.

Inaugurările constituie o modalitate oportună de a atrage atenţia tuturor media asupra

celor care le realizează. Ele pot consta în simpla tăiere a unei panglici sau deschiderea unui
magazin şi pot merge până la vizitarea unor fabrici, urmată de recepţii date în favoarea unor
instituţii caritabile.

Inaugurarea restaurantului din Moscova a reprezentat pentru firma McDonald's cel

mai mare eveniment media, raportat la o singură acţiune, din istoria sa şi, probabil, cea mai
largă prezentare a unei campanii în presă, la radio şi televiziune. Efortul depus în campania
de relaţii publice, care a culminat cu ziua inaugurării, a început cu doi ani şi jumătate mai
devreme, când, într-o mare conferinţă de presă a fost anunţată semnarea acordului între
McDonald's Restaurants of Canada şi Primăria din Moscova. Următorul prilej pentru
crearea de ştiri a fost începerea construcţiei restaurantului. A urmat anunţul privind
invitarea conducerii moscovite a restaurantului pentru un stagiu de pregătire la Hamburger
University din Oak Brook. Iar în cadrul paradei anuale de Crăciun din Toronto, transmisă de
televiziunile din Rusia şi America de Nord, carele alegorice ale "Fundaţiei pentru copiii ruşi"
şi ale firmei McDonald's au trecut împreună, însoţite de primul ministru al Canadei. O ultimă
ştire majoră, care a precedat inaugurarea, a fost aceea că 27.000 de moscoviţi s-au prezentat
pentru a ocupa cele 600 locuri de muncă din cadrul restaurantului. Gradul de acoperire
media al inaugurării a fost extraordinar: 175 reporteri au fost prezenţi la briefing-ul de presă
ce a precedat deschiderea, 250 au vizitat restaurantul şi fabrica de mâncare cu o zi înaintea
inaugurării şi 400 de corespondenţi au fost prezenţi în ziua festivă. Evenimentul a fost
transmis în direct de cele trei mari reţele de televiziune americane şi comentat pe larg de
televiziunile multor ţări. Cele mai mari reviste au rezervat pagini întregi inaugurării, iar mii
de ziare din întreaga lume au descris succesul firmei McDonald's.

Organizarea de concursuri, competiţii şi evenimente speciale este una din tehnicile

cele mai utilizate de specialiştii în domeniul relaţiilor publice, datorită oportunităţilor create
de mediatizarea acestora.

Începând cu anul 1949, când a avut loc în SUA prima competiţie la nivel naţional
pentru reţete de prăjituri "Grand Recipe Hunt and Baking Contest", firma Pillsbury a devenit
sinonimă cu produsele de brutărie şi patiserie. De-a lungul anilor, mii de femei, bărbaţi şi
copii au participat la competiţia "Pillsbury Bake-Off" care s-a transformat în concursul
numărul unu în desemnarea celui mai bun bucătar amator din SUA. Până în prezent au fost
acordaţi ca premii pentru reţete peste 2 milioane USD; reţete care în prezent au devenit
clasice în America, datorită faptului că apar în ziare imediat ce este anunţat câştigătorul.
Compania Pillsbury afirmă că oamenii folosesc imediat reţetele, deoarece volumul vânzărilor
sale la produsele componente creşte rapid. Astfel, de exemplu, acum câţiva ani, o reţea de
supermagazine din Chicago a vândut în două săptămâni cantitatea cu care se aprovizionase
pentru şase luni, dintr-o mixtură congelată Pillsbury pe bază de lămâie, ce era folosită în
reţeta ce câştigase concursul din anul respectiv. În decursul anilor Pillsbury a schimbat atât
regulile cât şi categoriile participanţilor la concurs, pentru a reflecta tendinţele înregistrate
în obiceiurile culinare ale americanilor şi a apariţiei unor noi produse. Dacă în 1949 toate
reţetele participante trebuiau să conţină făină Pillsbury, mai târziu a fost inclusă categoria
reţetelor nutriţioniste şi etnice. Din 1988 au fost acceptate şi reţetele ce utilizează legume
congelate. Finaliştii sunt selecţionaţi dintre zecile de mii de solicitări primite între lunile
iunie şi octombrie a fiecărui an. După mai multe etape eliminatorii, un număr de 1.500 reţete
sunt selecţionate şi pregătite acasă de un panel de angajaţi ai firmei. Cei 100 de finalişti sunt
anunţaţi în decembrie că vor participa în finală, asigurându-li-se o recunoaştere naţională a
talentului lor culinar.

În domeniul consumului de produse electronice personale se consideră că unul dintre

cele mai mari succese l-a înregistrat minicasetofonul Sony Walkman, produs poziţionat ca un
instrument personal destinat destinderii, portabil şi capabil de a reproduce sunetul cu o
înaltă fidelitate. Directorul executiv al firmei, care a răspuns de campania de lansare a
produsului a considerat că succesul mondial al Walkman-ului a fost creat în special de
efortul în domeniul relaţiilor publice şi mai puţin de campania publicitară. În Japonia
interesul pentru Walkman a fost creat de Sony oferind muzicienilor cunoscuţi, idolilor
tineretului şi redactorilor şefi câte un aparat, cu acordul acestora de a-l utiliza. Astfel,
persoanele respective au fost văzute peste tot cu căştile la urechi, cu multe luni înainte de
lansarea produsului în consum. După care a fost organizată o seară dansantă, în cel mai
mare parc din Tokyo, la care au fost invitaţi câteva mii de tineri ce au dansat pe muzica
auzită la propriul aparat. Ideea a fost reluată în cadrul campaniei de lansare din SUA,
organizându-se, de astă dată, un "concurs de dans tăcut", fiecare concurent având câte un
Walkman.

Un concurs foarte atractiv a fost "Coast to Coast Shower Sing-Off", imaginat de

cunoscuta companie de relaţii publice Hill&Knowlton pentru săpunul deodorant Coast al
firmei Procter&Gamble, ce a desemnat persoana ce cântă cel mai bine în timp ce se spală.
Faza preliminară s-a desfăşurat în nouă zone comerciale din oraşe diferite ale SUA. În timp
ce făceau duş în cabine special amenajate, fiecare concurent avea la dispoziţie două minute
pentru a-şi etala talentul de cântăreţ, fie solo, fie acompaniat de o melodie înregistrată.
Câştigătorii au fost desemnaţi în funcţie de originalitate, performanţă interpretativă şi
valoarea distractivă a apariţiei. Fiecare concurs, anunţat din timp în presă şi la staţiile locale
de radio, a atras, în medie, un număr de 1.000 spectatori şi a avut un larg grad de acoperire
media în ziarele locale şi la posturile de televiziune din zonele respective. Finala naţională,
desfăşurată la Radio City Music Hall din New York a fost anunţată de toate programele de
ştiri ale reţelelor naţionale de televiziune, 165 milioane consumatori luând cunoştinţă, cu
certitudine, de desfăşurarea concursului, revitalizându-se astfel interesul pentru o marcă de
produs deja existentă. Un studiu efectuat ulterior a arătat că 85% din cei care au cunoscut
concursul ştiau cine l-a organizat, iar 76% au afirmat că acest eveniment I-a determinat să
dorească să cumpere săpunul Coast.

Organizarea de zile, săptămâni sau luni specifice este practicată de companii sau
asociaţii comerciale pentru a atrage atenţia consumatorilor asupra lor şi a oferi diverselor
media un motiv pentru a le prezenta produsele.

Compania Dow Brands organizează anual, pentru produsele sale Ziploc, "Ziua
naţională a sandviciului", pentru a-şi diferenţia produsele faţă de cele ale concurenţei şi
pentru a impune Ziplocul ca cel mai bun produs necesar păstrării şi transportării
sandviciurilor. Programul este realizat pentru a-I convinge pe cei care mănâncă sandviciuri
că marca Ziploc asigură protecţia alimentelor, este uşor de utilizat şi este necesară întregii
familii. Programul este direcţionat atât către mamele copiilor şcolari, cât şi spre aceştia.
Toate materialele informative subliniază beneficiile produsului: închiderea cu un fermoar
pentru a se păstra alimentele proaspete şi posibilitatea, datorită formei sale specifice, de a
păstra mai multe sandviciuri la un loc. Pentru "National Sandwich Day a fost aleasă data de
3 noiembrie, care este ziua de naştere a lui Earl of Sandwich, inventatorul sandviciului.
Pentru a-i atrage pe şcolari compania Dow Brands realizează în fiecare an un material
privind educaţia nutriţionistă, ce este inserat în cele mai cunoscute reviste pentru
învăţământul elementar. Materialul include informaţii şi planşe ce ilustrează importanţa
celor patru categorii de alimente, teme pentru lecţii şi jocuri. Pentru a le atinge pe mame s-a
elaborat un plan meniu detaşabil, pe care elevii trebuie să îl completeze împreună cu părinţii.
Acesta prezintă avantajele mărcii Ziploc şi este însoţit de broşura gratuită cu reţete "National
Sandwich Day". Setul de materiale mai cuprinde şi un anunţ referitor la concursul anual
"National Sandwich Day". Elevilor li se solicită să creeze un sandvici original şi hrănitor şi
să trimită reţeta la Ziploc, produsul câştigător fiind premiat şi primind titlul de "Sandviciul
favorit al Americii". Pe data de 3 noiembrie concursul, la care participă anual mii de şcolari,
este transmis prin satelit şi preluat de staţii de televiziune din toată America. Prin
organizarea acestei zile marca Ziploc a reuşit să se impună şi să se menţină în topul
preferinţelor consumatorilor de sandviciuri.

Sărbătorirea ocaziilor speciale asigură, din multe puncte de vedere, baza necesară
revitalizării interesului faţă de produsele mai vechi.

De aproape cinci decenii firma de relaţii publice Golin/Harris urmăreşte tot felul de
ocazii speciale pentru a atrage atenţia asupra clientului său, compania McDonald's. Şi una
dintre aceste ocazii a fost servirea celui de al 50 miliard hamburger, eveniment petrecut în
anul 1984. Cu două săptămâni înainte de realizarea probabilă a acestui lucru a fost înfiinţată o
linie telefonică directă, prin intermediul căreia cele 6.500 de restaurante McDonald's existente
în acea perioadă comunicau zilnic numărul hamburgerilor vânduţi. În ziua cea mare, în incinta
hotelului Grand Hyatt din New York, preşedintele filialei McDonald's din SUA, care fusese în
tinereţe unul din miile de bucătari ai firmei, a prăjit şi a servit hamburgerul festiv lui Dick
McDonald, unul din fraţii care a pus pe picioare afacerea. La eveniment au fost prezenţi
reprezentanţi ai tuturor media din New York, iar 120 de media semnificative din toată lumea
au menţionat sărbătorirea acestei ocazii speciale. Se apreciază că aproximativ 300 milioane
persoane au aflat astfel despre eveniment.

10.6 Programe specifice

Programele pentru tineri, care pot aborda diverse activităţi, de la competiţiile

atletice la concursurile de artă pop, încearcă să atingă segmente specifice ale audienţei ţintă,
generând atât o poziţionare a produselor, cât şi o recunoaştere a acestora.

Firma McDonald's împreună cu "Fundaţia de ajutorare a copiilor Ronald

McDonald's" a sprijinit realizarea unui program de desene animate împotriva abuzului de
medicamente, destinat copiilor între 5 şi 11 ani. Acesta a fost primul program distractiv
transmis simultan de cele trei mari reţele de televiziune americane, care reunea, pentru prima
oară împreună într-un program televizat, personaje create de principalele studiouri de
animaţie. Au fost astfel prezenţi Bugs Bunny, Daffy Duck, păpuşile Muppet, Alf şi alte
personaje îndrăgite de copii. Spectacolul a fost retransmis de sute de staţii independente de
televiziune şi de reţele de televiziune prin cablu. Pentru a extinde durata în timp şi impactul
mesajului, McDonald's a oferit 250.000 de casete video cu acest program magazinelor
specializate, centrelor de închiriere casete şi unui număr de 72.000 de şcoli elementare. A
realizat, de asemenea, ghiduri pentru profesori privind abuzul de medicamente, precum şi
reproduceri ale personajelor, destinate elevilor.

Programele zonale au câştigat în importanţă o dată cu dezvoltarea

micromarketingului. Destinate unor anumite regiuni, pieţe locale sau zone specifice unor
companii, ele sunt o modalitate pentru producători de a-şi identifica produsele cu interesele
locale.

Dacă în prezent 1 din 8 americani au peste 60 de ani, se apreciază că în 15 ani raportul

va fi 1 din 4, fapt ce va genera o afluenţă a acestor consumatori. United Airlines s-a numărat
printre primele companii care au apreciat tendința îmbătrânire a americanilor ca fiind un fapt
ce poate fi exploatat în interesul propriu. Acest lucru s-a întâmplat în 1986, când un studiu
efectuat de United Airlines a reliefat că peste 5 milioane de persoane ce depăşesc vârsta de 65
de ani călătoresc cu avionul şi dispun de sume tot mai mari de bani. Compania a luat decizia
să creeze "Silver Wings Plus", un club al călătorilor ce au peste 65 de ani, recunoscând în
acest mod potenţialul comercial al acestei zone a pieţei. Şi alte companii americane au creat
astfel de cluburi, dar United Airlines a ştiut să-şi poziţioneze într-un mod aparte clubul.
Preşedinte al clubului a fost numit un fost steward care a ţinut conferinţe de presă în toate
localităţile deservite de United Airlines şi care aveau o pondere mare a persoanelor peste 60
de ani. El a oferit tuturor celor interesaţi, în mod gratuit, o broşură în care erau prezentate
serviciile speciale ale companiei, ce atestau preocuparea majoră pentru persoanele în vârstă
(posibilitatea călătoriei în scaunul cu rotile, sprijin oferit la transportarea bagajelor sau
modalităţi de planificare a călătoriilor în concedii). Se apreciază că derularea acestui program
strategic de relaţii publice a adus companiei milioane de dolari.
 TEMA 11

CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE

11.1 Concept

În cea mai sintetică definiţie, campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei
organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite
obiective, efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluarea rezultatelor
obţinute.
Campaniile sunt eforturi ample, coordonate şi orientate către realizarea unor obiective
specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizaţii să îşi
atingă ţelurile fixate printr-o declaraţie de principii.
Scopurile sunt definite ca rezultatele globale pe care o organizaţie speră să le obţină
prin activitatea ei.
Obiectivele sunt reprezentate de acţiuni şi etape specifice care măsoară progresul
făcut în atingerea scopurilor; obiectivele trebuie să fie foarte concrete şi să se poată măsura;
ele trebuie să aducă o contribuţie semnificativă la realizarea scopurilor şi să aibă termene
specifice de execuţie.
Declaraţia de principii este constituită de un text scurt în care sunt prezentate valorile
majore ale unei organizaţii, scopurile pe care le are, locul şi responsabilitatea ei între celelalte
organizaţii asemănătoare şi în societate în general. Declaraţiile de principii conţin
angajamente publice referitoare la obligaţiile civice şi la responsabilităţile sociale. Ele sunt o
mărturie a idealurilor şi valorilor care inspiră o organizaţie şi au scopul să ofere o direcţie şi
un sens pentru activitatea acesteia. Definind valorile, scopurile, obligaţiile şi responsabilităţile
unei organizaţii, ele o fac vizibilă pentru societate şi facilitează procesele de comunicare.
Totodată oferă un cadru general în interiorul căruia programele sau campaniile de relaţii
publice pot să îşi fixeze cu uşurinţă scopuri şi obiective specifice.
Campaniil de relaţii publice pot fi clasificate după mai multe criterii.
a. După durată pot fi:
- cu bătaie lungă;
- cu bătaie scurtă.
b. După conţinut pot viza:
- teme de mare amploare;
- teme limitate.
c. După publicul lor pot fi:
- restrânse la publicul intern al unei organizaţii;
- extinse la nivelul unor mari categorii de public.
d. După obiective pot fi:
- strategice;
- tactice.

11.2 Obiective şi cerinţe

Principalele obiective ale unei campanii de relaţii publice sunt următoarele:

a. Conştientizarea unei probleme. Se urmăreşte aducerea în prim-planul atenţiei
publicului a unor teme de dezbateri, situaţii, atitudini. (necesitatea purtării centurii de
siguranţă).
 b. Informarea publicului. Pe lângă conştientizarea unei probleme se urmăreşte şi
îmbogăţirea informaţiilor referitoare la specificul acelei probleme. (pericolele ce apar când nu
se poartă centura de siguranţă, cazuri de accidente, fiabilitatea centurilor).
c. Educarea publicului. Se urmăreşte pregătirea publicului pentru a acţiona, pe baza
cunoştinţelor primite, în conformitate cu obiectivele campaniei (campania anti-SIDA).
d. Întărirea atitudinilor. Vizează acele categorii de public despre care se ştie că
susţin valorile organizaţiei. Se bazează pe reactualizarea normelor, valorilor şi
comportamentelor diverselor categorii de public (reducerea poluării).
e. Schimbarea atitudinilor. Sunt vizate categoriile de public care nu împărtăşesc
valorile organizaţiei (campania împotriva fumatului).
f. Schimbarea comportamentului. Se urmăreşte inducerea de noi modele de acţiune.
(păstrarea curăţeniei).

Campania de relaţii publice trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

• Definirea nevoilor, a obiectivelor şi a resurselor publicului ţintă. Presupune un
efort de cercetare atentă, prin metode complexe, a publicului şi a opţiunilor
acestuia despre organizaţie.
• Planificarea sistematică a programelor. Permite o analiză a punctelor tari şi slabe
şi arată unde trebuie făcute noi cercetări, unde trebuie lucrat mai intens.
Facilitează, totodată, stabilirea unor bugete realiste. Limitarea la planurile iniţiale
poate genera următoarele dezavantaje: nu se pot anticipa toate situaţiile ce apar în
realitate şi ele se pot transforma într-o frână a creativităţii; se pot baza pe
informaţii incomplete şi nu oferă mereu cele mai bune soluţii; pot consuma prea
multă energie şi timp, în defavoarea execuţiei campaniei; pot fi prea rigide şi pot
împiedica utilizarea unor oportunităţi ce apar pe parcursul derulării campaniei sau
pot să nu se adapteze la o situaţie de criză neprevăzută.
• Monitorizarea şi evaluarea continuă a campaniei. Sunt evidenţiate acţiunile
reuşite şi activităţile care trebuie ameliorate.
• Selectarea unor media adecvate pentru fiecare categorie de public. Implică
menţinerea unui echilibru între comunicarea inter-personală şi cea prin
intermediul mass media, precum şi evaluarea resurselor şi eficienţei comunicative
a fiecărui tip de suport în raport cu aşteptările şi obişnuinţele de comunicare ale
publicului ţintă.

Succesul în executarea unei camoanii bine planificate depinde de următorii factori:

• delegarea responsabilităţilor - răspunderea pentru executarea fiecărei activităţi
trebuie să fie atribuită în mod precis unui membru al echipei;
• fixarea termenelor limită de execuţie a fiecărei acţiuni;
• controlul calităţii - coordonatorul campaniei trebuie să verifice fiecare document,
modul de îndeplinire a sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de
comunicare;
• comunicarea în interiorul echipei - coordonatorul trebuie să asigure circulaţia
informaţiei prin întâlniri de lucru şi schimburi de idei între membrii echipei;
• comunicarea cu beneficiarul campaniei – acesta trebuie să fie la curent cu stagiul
de executare a acţiunilor prevăzute în plan, cu dificultăţile întâmpinate, cu
soluţiile găsite;
• evaluarea permanentă - pe măsură ce acţiunile preconizate sunt realizate, ele
trebuie supuse evaluării, pentru a se detecta eventualele nereuşite şi a le corecta
sau preîntâmpina.
 Etapele planului unei campanii de relaţii publice sunt:

a. Definirea problemelor

Problemele cu care se confruntă o organizaţie sunt variate şi numeroase şi pot fi

grupate în următoarele categorii:
• eliminarea imaginii negative pe care o are o organizaţie, un produs sau un serviciu
(nemulţumirile publicului faţă de produsele firmei, critici ale specialiştilor în ceea
ce priveşte produsele sau serviciile unei organizaţii, declaraţii publice de
nemulţumire ale angajaţilor, etc.).
• coordonarea unui proiect specific (lansarea unui produs, strângerea de fonduri,
inaugurarea unui obiectiv, promovarea unor valori specifice organizaţiei).
• implementarea sau dezvoltarea unei campanii de durată (păstrarea imaginii de
implicare responsabilă a organizaţiei în viaţa comunităţii, menţinerea solidarităţii
angajaţilor, furnizarea de informaţii de interes pentru mass media).

b. Analiza situaţiei

Etapa presupune acumularea detaliată a tuturor datelor cunoscute referitoare la

problema în cauză (istoricul ei, părţile implicate sau afectate, efectele ei). Toate aspectele vor
fi amplu studiate, pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie
schimbate sau menţinute în cadrul fiecărei categorii de public, precum şi pentru a se identifica
tipul de comunicare adecvat atingerii obiectivelor fixate.
Analiza situaţiei se materializează într-un dosar de lucru, cu următoarele secţiuni:
• Analiza factorilor interni
În cadrul analizei factorilor interni se trec în revistă imaginile şi acţiunile
persoanelor importante din organizaţie, structurile şi procesele relevante pentru
problema în cauză. Se realizează şi un audit al comunicării, cu scopul de a se înţelege
mai bine modul în care organizaţia comunică cu publicul său. Analiza factorilor
interni trebuie să conţină:

declaraţia de principii a organizaţiei, statut, regulamente, istoric, structură;

lista persoanelor importante din conducere, biografia lor, fotografii;

descrieri şi istoric ale campaniei, produselor, serviciilor etc.;

statistici referitoare la resurse, bugete, vânzări, venituri, investiţii, finanţări
externe, salarii;

declaraţii de principii şi proceduri specifice în legătură cu situaţia în cauză;

luări de poziţie şi declaraţii ale liderilor organizaţiei în legătură cu situaţia
respectivă;

descrieri ale modurilor în care organizaţia a gestionat sau gestionează în
mod curent asemenea situaţii;

liste şi prezentări ale publicului intern al organizaţiei;

liste ale sistemelor de comunicare interne ale organizaţiei.
• Analiza factorilor externi se referă îndeosebi la segmentele de public implicate
sau afectate de problemă. Analiza factorilor externi trebuie să conţină:

extrase din diverse publicaţii ce fac referire la organizaţie şi la situaţia
avută în vedere;

analize de conţinut ale mesajelor mass media;

liste cu ziariştii care au abordat organizaţia şi problemele legate de situaţia
respectivă;

liste şi informaţii de context despre persoanele sau grupurile care
împărtăşesc preocupările, interesele şi poziţia organizaţiei faţă de
problema în chestiune;

rezultate ale sondajelor de opinie referitoare la organizaţie şi la problema
în cauză;

calendare ale evenimentelor speciale sau ale altor manifestări importante
legate de organizaţie sau de situaţia în cauză;

liste cu oficialităţile sau instituţiile guvernamentale, legislative şi
administrative care pot afecta prin deciziile lor organizaţia şi evoluţia
situaţiei.;

reglementări şi rapoarte privind situaţia în cauză.

Analiza detaliată a factorilor interni şi externi permite efectuarea unor evaluări de tip
SWOT, a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei, ale împrejurărilor favorabile şi ameninţărilor
cu care ea se confruntă. Factorii implicaţi în analiza strategică pot fi combinaţi în mai multe
feluri:
a. Strategiile de tip SO se bazează pe utilizarea punctelor tari ale organizaţiei pentru a
se profita de oportunităţile din mediul extern;
b. Strategiile de tip ST se bazează de asemenea pe utilizarea punctelor tari ale
organizaţiei pentru a se contracara ameninţările din mediul extern;
c. Strategiile de tip WO încearcă să reducă punctele slabe ale organizaţiei pentru a se
profita de oportunităţile din mediul extern;
d. Strategiile de tip WT încearcă să reducă atât punctele slabe ale organizaţiei, cât şi
ameninţările din mediul extern.

Practicienii din relaţiile publice vor putea defini corect problema şi vor putea stabili în
mod realist obiectivele campaniei numai după ce situaţia a fost analizată complet. Pentru ca
analiza să fie corectă şi pentru ca rezultatele acesteia să fie cât mai aproape de realitate,
specialiştii vor utiliza metode de cercetare specifice ştiinţelor sociale. Metodele de cercetare
utilizate de specialiştii în relaţii publice pot fi clasificate în:
• contactele personale ale specialiştilor cu oameni aparţinând unor categorii
diferite de public; în cadrul discuţiilor libere persoanele alese sunt încurajate să
vorbească despre o problemă sau despre soluţiile ei.
• discuţiile focalizate de grup cu persoane alese astfel încât să reprezinte un
anumit tip de public; încurajează discutarea în mod liber a unor probleme care
prezintă interes pentru organizaţie.
• analiza mesajelor primite prin poştă sau telefon;
• cercetarea de birou, care constă în consultarea unor cărţi de referinţă, a unor
publicaţii de specialitate, a ziarelor şi revistelor în care sunt prezentate şi analizate
anumite procese sau situaţii precise, de interes pentru organizaţie, oferă răspunsuri
la întrebări legate de istoria şi structura organizaţiei, publicul ei, produsele sale
sau eficienţa proceselor de comunicare.
• ancheta
• analiza de conţinut pe texte din ziare ori reviste sau pe transcrierile după
înregistrarea unor emisiuni de radio sau televiziune.

• identificarea diferitelor categorii de public

• stabilirea strategiilor
• stabilirea tacticilor
• fixarea calendarului de lucru
 • stabilirea bugetului
• stabilirea procedurilor de evaluare.

c. Stabilirea obiectivelor

O dată ce problema este înţeleasă, mai departe ar trebui să fie simplă definirea
obiectivelor. Obiectivele unei campanii de relaţii publice pot fi:
• de producţie - se referă la obiectivele concrete ale muncii obişnuite din relaţiile
publice (transmiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, efectuarea de
prezentări, etc.);
• informaţionale - adecvate în special atunci când se urmăreşte popularizarea unui
eveniment, produs, lider, companie, pot fi uşor conturate, dar realizarea lor nu
poate fi uşor evaluată;
• atitudinale - vizează formarea de noi atitudini, întărirea atitudinilor existente sau
schimbarea lor radicală;
• comportamentale - determină crearea de noi comportamente, întărirea celor
favorabile sau răsturnarea celor defavorabile organizaţiei;
• motivaţionale - urmăresc să convingă publicul şi să determine anumite acţiuni,
sunt mai greu de atins, dar pot fi uşor cuantificate.

Obiectivele trebuie să ţină seama de resursele bugetare (costul unei campanii nu

trebuie să depăşească valoarea obiectivelor care trebuie atinse) şi de factorul timp (obiectivele
informaţionale nu cer perioade mari de timp, dar cele motivaţionale şi comportamentale
necesită perioade mult mai mari). Obiectivele unei campanii trebuie să fie în consens cu
obiectivele generale ale organizaţiei şi pentru a fi evaluate trebuie să se răspundă la
următoarele întrebări:
• rezolvă într-adevăr problema?
• sunt realiste şi posibil de realizat?
• succesul poate fi măsurat astfel încât clientul să poată înţelege?

d. Identificarea diferitelor categorii de public.

După ce a fost stabilit obiectivul unei campanii, următorul pas constă în definirea
riguroasă a categoriilor de public care sunt vizate de mesajele programului, fapt ce duce la o
utilizare eficientă a bugetului de timp, energie şi bani alocat programului şi la atingerea
obiectivelor fixate.
În funcţie de obiectivul propus pot fi vizate categorii largi de public sau segmente
foarte bine definite, cu caracteristici specifice.
Mesajele vor fi concepute diferenţiat pentru fiecare categorie de public în parte şi vor fi
transmise în aşa fel încât să atingă segmentele vizate.
Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoaşterea valorilor, normelor
de comportament, idealurilor, aşteptărilor, gradului de implicare sau a posibilităţilor de
acceptare a ideilor promovate prin campanie. Scopul segmentării categoriilor de public în
unităţi mai mici este identificarea grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei.

e. Stabilirea strategiilor

În cadrul relaţiilor publice strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau

planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv, iar tacticile se
referă la nivelul operaţional (evenimentele, mass media sau metodele folosite pentru a
implementa strategia).
Strategiile pot fi mai ample sau mai stricte, în funcţie de obiectivul fixat şi de
categoriile de public vizate.
Alcătuirea de liste cu posibile strategii oferă specialiştilor posibilitatea de a-şi
concentra atenţia asupra elementelor ce pot fi utilizate înainte de a se fixa strategia generală.
Lista trebuie să fie cât mai cuprinzătoare, incluzând chiar idei ce ar părea de nerealizat. Listele
ample şi detaliate oferă o paletă bogată de sugestii şi permit alegerea soluţiei ideale. Într-o
asemenea listă pot să apară următoarele tipuri de strategii:
• Inactivitatea strategică - în anumite condiţii cea mai bună strategie este să o
ignori şi să nu întreprinzi nimic.
• Activităţi de diseminare a informaţiei - aceste strategii au ca finalitate
distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia sau punctul ei de vedere;
diseminarea informaţiei poate lua mai multe forme:

programul de informare publică - informaţia prezintă punctul de vedere al
organizaţiei care sponsorizează programul, susţinerea oficialităţilor,
declaraţii, etc.;

conferinţele de presă - oferă tuturor instituţiilor mass media, în mod
simultan, informaţii semnificative despre organizaţie;

lobby-ul - oferă legiuitorilor informaţii fiabile despre organizaţie şi transmite
organizaţiei feedback-ul forului legislativ;

apariţii publice ale unor personalităţi, turnee ale purtătorului de cuvânt -
aduc în prim plan nume de rezonanţă socială care pot promova organizaţia şi
pot distribui informaţii despre aceasta;

biroul de presă - poate oferi, prin specialişti bine pregătiţi, asistenţă în
diseminarea informaţiei;

corectarea informaţiilor eronate sau răuvoitoare - conduce la corectarea
unor erori prin acţiuni ce dovedesc falsitatea informaţiilor respective;

expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.
• Organizarea de evenimente - aceste strategii vizează transmiterea de informaţii
prin:

evenimente neplanificate - reacţia la un eveniment relativ neaşteptat;

ceremonii - ocazii festive care marchează anumite evenimente;

evenimente puse în scenă pentru mediatizare – activităţi organizate pentru a
atrage atenţia presei şi a genera vizibilitate publică;

concursuri, competiţii.
• Activităţi promoţionale, care au ca scop impunerea imaginii organizaţiei prin:

acţiuni de marketing - încearcă să focalizeze atenţia asupra eforturilor de
satisfacere a consumatorilor;

dramatizări - arată cum funcţionează un produs sau serviciu prin prezentarea
dramatizată a acestuia;

strângerea de fonduri - eforturi destinate să colecteze bani pentru diverse
categorii de public, diverse organizaţii sau pentru a completa bugetul unui
program;

descoperiri ştiinţifice - oferirea de informaţii privind o temă controversată
sau lansarea rezultatelor unor cercetări;

acţiuni civice - arată preocuparea pentru interesele comunităţii.
• Activităţi organizaţionale - urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei
specific prin:

poziţionarea unei organizaţii - definirea celor care o sprijină şi crearea unui
grup pentru eforturi de cooperare;

constituirea coaliţiilor - realizarea de alianţe cu grupuri şi organizaţii care au
aceleaşi obiective şi împărtăşesc aceleaşi valori;

conferinţe, convenţii, seminarii - permit diseminarea de informaţii, schimbul
de idei şi creşterea prestigiului organizaţiei;

lobby-ul indirect - se realizează prin mobilizarea alegătorilor în jurul unei
anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;

negocieri - intervenţia, ca autoritate dezinteresată, pentru a rezolva
conflictele dintre grupuri.

Elaborarea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a campaniei, implică

următoarele elemente:
• alegerea strategiei - din lista fixată se aleg acele acţiuni care corespund cel mai
bine obiectivului propus;
• cercetarea şi testarea strategiei - este verificată prin confruntarea cu standardele
organizaţiei sau prin testarea ei pe un grup reprezentativ pentru publicul vizat;
• stabilirea planului de comunicare - sunt precizate elementele de comunicare care
vor sprijini strategia, înainte, în timpul sau după fiecare activitate fixată;
• precizarea calendarului pentru întreaga strategie - acesta va arăta modul în care
sunt coordonate toate elementele;
• fixarea bugetului pentru fiecare activitate - se vor preciza costurile pentru fiecare
element în parte şi pentru ansamblul activităţilor;
• prezentarea planului în faţa conducerii organizaţiei – în scopul convingerii
managerilor că strategia propusă reprezintă cel mai bun plan posibil, se vor detalia
toate operaţiile planului.

f. Stabilirea tacticilor

Stabilirea tacticilor se întrepătrunde cu alegerea strategiilor, deoarece ultima implică şi

precizarea acţiunilor ce trebuie executate pentru atingerea obiectivelor. Selectarea tacticilor
depinde de cunoaşterea segmentelor de public cu care se va comunica şi de obiectivele
propuse pentru a fi atinse. Se consideră că specialiştii în relaţii publice au la dispoziţie trei
canale prin care îşi pot transmite mesajele:
• Evenimentele speciale - sunt concepute şi executate de organizaţie pentru a crea
relaţii privilegiate cu categoriile importante de public şi pentru a fi remarcată de o
serie de observatori.
• Media controlate (buletine, scrisori, broşuri, site-uri Internet, cuvântări, rapoarte
de activitate, casete promoţionale, etc.) - reprezintă canalele asupra cărora
specialiştii în relaţii publice îşi pot exercita controlul, atât asupra conţinutului, cât
şi asupra momentului şi locului de distribuire. Au avantajul că permit selectarea
cuvintelor şi a imaginilor, precum şi elaborarea mesajelor conform dorinţei
specialiştilor. Prezintă dezavantajul unei credibilităţi mai mici din partea
publicului şi a costurilor ridicate solicitate de dotările necesare.
• Media necontrolate (agenţiile de presă, presa scrisă, radioul, televiziunea) -
mesajele organizaţiei sunt transmise către presă cu scopul de a se obţine
acoperirea media şi de a fi atinse categorii largi de public. Controlul asupra
mesajului final îl au ziariştii, mesajele fiind preluate de presă deoarece conţin
informaţii ce au valoare de ştire. Media necontrolate prezintă avantajul că au un
grad ridicat de credibilitate şi costuri de distribuţie mai reduse. Au însă
 dezavantajul că transmiterea informaţiilor prin presă nu depinde întotdeauna de
calitatea acestora, ci şi de alţi factori (evenimente neaşteptate, presiuni externe,
reacţii subiective şi de moment ale ziariştilor).

În domeniul tacticilor de relaţii publice sunt recomandate o serie de acţiuni specifice,

în funcţie de categoriile de public vizate:
• angajaţii organizaţiei - comunicarea interpersonală, buletine, reviste de
întreprindere, filme, rapoarte de activitate, cuvântări, evenimente speciale;
• investitorii - buletine, broşuri, scrisori, rapoarte de activitate, vizite, comunicate
de presă;
• clienţii organizaţiei - comunicate, evenimente speciale, dosare de presă, vizite în
organizaţie, răspunsuri la scrisori.
• comunitatea - donaţii, sponsorizări, cuvântări, acţiuni voluntare, site-uri Internet,
vizite în organizaţie, comunicarea interpersonală;
• organismele guvernamentale - lobby, comitete de sprijin, donaţii, rapoarte de
activitate;
• mass media - comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă,
documente video, scrisori, comentarii, interviuri, documentare.

g. Fixarea calendarului de lucru

Un element important din cadrul planului programelor de relaţii publice îl reprezintă

stabilirea momentelor de începere şi de încheiere a acestora, precum şi a datelor la care va
avea loc fiecare acţiune.
Intervalul de timp ocupat de un program depinde de obiectivele şi natura acestuia.
Astfel, programele care îşi propun să informeze publicul despre lansarea unui nou produs
trebuie să fie rapide şi energice. Cele care au ca obiectiv schimbarea unei percepţii negative
(sau convingerea publicului de a accepta valori noi), se pot derula pe perioade lungi de timp.
Prezentarea grafică a calendarului programului poate fi făcută în una din următoarele
variante:
• Calendarul pentru fiecare lună - pe calendar sunt încercuite datele diverselor
acţiuni; alăturat se adaugă (cu o culoare) activităţile principale şi (cu altă culoare)
detaliile de comunicare, fapt ce permite coordonarea activităţilor corelate.
• Calendarul global - este reprezentat ca o schemă grafică în care anul este divizat
în două, trei sau patru părţi; pe această schemă sunt reprezentate toate elementele
strategiei, cu intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora.
• Diagrama Gantt - în cadrul ei, pe prima coloană sunt trecute activităţile
programului; în dreapta, pe orizontală se trec lunile şi pe verticală succesiunea
zilelor; prin linii colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care aceasta a fost
programată.
• Calendarul povestit - sunt prezentate în mod detaliat activităţile care trebuie
îndeplinite, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfăşurării ei.

h. Stabilirea bugetului

Limitele bugetare sunt luate în considerare încă din faza fixării obiectivelor
programului. Calculul efectiv al bugetului se poate face după ce au fost stabilite strategiile,
tacticile şi calendarul programului. În acest fel se vor putea evalua cheltuielile pentru fiecare
acţiune în parte, în raport cu totalul acţiunilor planificate şi timpul alocat pentru fiecare dintre
acestea. În buget se includ toate costurile necesare derulării programului, la care se adaugă un
procent suplimentar pentru cheltuieli neprevăzute şi altul pentru a se putea face faţă ratei
inflaţiei, în cazul programelor de lungă durată. După ce bugetul final a fost fixat, el trebuie
comparat cu estimarea iniţială, fiind de dorit ca între acestea să nu existe deosebiri esenţiale.
Bugetul este apoi prezentat conducerii, împreună cu planul programului, pentru a fi aprobat.

11.4. Evaluarea eficienţei programelor de relaţii publice

Fiecare campanie de relaţii publice este o experienţă educativă atât pentru persoanele
care o conduc, precum şi pentru persoanele vizate. Dar o campanie care începe, pentru ca apoi
să întâmpine probleme deoarece materialele necesare nu sunt pregătite sau vorbitorii nu sunt
disponibili, este sortit eşecului. De aceea, şeful şi personalul campaniei trebuie să parcurgă
câţiva paşi pentru ca programul să fie executat eficient:
• Crearea unui calendar pentru program şi menţinerea unei liste de control al
derulării programului. Acest lucru previne posibilitatea ca termenele de realizare a
diferitelor activităţi să fie omise sau ca unele aspecte să fie trecute cu vederea.
• Scrierea materialelor tipărite şi a scenariilor.
• Obţinerea aprobării conducerii pentru materialul programului de relaţii publice.
• Comandarea tipăririi, după ce preţurile licitaţiei au fost obţinute, iar specialiştii au
pregătit proiecte atractive.
• Scrierea discursurilor ce vor fi transmise. Acestea pot include discursul "model", o
prezentare de bază pe care diferiţi vorbitori o pot adapta în mod adecvat astfel
încât să se potrivească situaţiilor particulare.
• Instruirea vorbitorilor.
• Aranjarea datelor şi a locurilor întâlnirilor şi programarea vorbitorilor.
• Luarea contactului cu editorii pentru a le propune teme care să facă obiectul unui
articol în ziar sau revistă şi sprijinirea editorialelor dacă obiectivele programului
justifică acest lucru.
• Trimiterea de reprezentanţi ai firmei pentru apariţii la radio sau televiziune.
• Trimiterea de invitaţii pentru conferinţele de presă, petreceri cu presa sau întâlniri.

Impactul campaniilor de relaţii publice este, în mod deosebit, dificil de evaluat,

datorită faptului că acestea sunt întreprinse rareori în mod izolat. Obiectivele acestor acţiuni
trebuie să fie compatibile cu criteriile de evaluare utilizate.
Succesul (sau insuccesul) unui program de relaţii publice trebuie estimat prin criterii
realiste, credibile, specifice şi acceptabile, în raport cu standardele organizaţiei. Se consideră
că la baza oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care l-a avut programul de relaţii publice,
efect ce se poate estima pornind de la câteva întrebări de bază:
• A fost programul de relaţii publice bine planificat?
• Au înţeles beneficiarii mesajelor conţinutul acestora?
• Au fost toate categoriile şi segmentele de public vizate?
• Au fost atinse obiectivele organizaţiei ?
• Au existat evenimente neaşteptate care au afectat programul?
• S-a integrat programul în bugetul stabilit?
• Existau moduri de a face programul mai eficientă?
• Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăţi, în viitor, programe asemănătoare?

Procesul de evaluare trebuie să se desfăşoare pe trei niveluri, în cadrul fiecărui nivel

de evaluare fiind urmărite anumite etape, într-o succesiune logică:
 • Evaluarea planului de program stabileşte dacă informaţiile care au stat la baza
elaborării planului au fost suficiente şi de calitate.
• Evaluarea implementării stabileşte gradul în care tacticile utilizate în timpul
programului şi-au atins scopul şi măsoară efortul depus pentru realizarea acestora.
• Evaluarea impactului măsoară modul în care obiectivele programului au fost
atinse şi feedback-ul primit de la publicul vizat.

Măsurarea producţiei este cea mai uşoară modalitate de evaluare, ea constând în

simpla numărare a conferinţelor de presă, a lansărilor de ştiri, a comunicatelor, a fotografiilor,
a articolelor de importanţă caracteristică, sau a articolelor de specialitate care au fost realizate
într-o perioadă de timp. Evaluarea oferă o idee privind productivitatea personalului implicat
în realizarea acestor activităţi, însă nu i se acordă o importanţă deosebită deoarece pune
accentul pe aspectul cantitativ al activităţii şi nu pe cel calitativ. O altă formă de evaluare a
productivităţii o constituie corelarea dintre numărul de materiale realizate şi timpul consumat
pentru realizarea lor; sau dintre numărul acestor materiale şi tipul de mass media care le-a
preluat. Acest criteriu nu este întotdeauna relevant deoarece deciziile de publicare ţin de
factori care, adeseori, nu au legătură directă cu interesul public sau cu calitatea materialului
trimis spre publicare.
Măsurarea distribuţiei materialelor realizate asociază măsurarea productivităţii cu
repartiţia, pe diferite mass media, a materialelor respective. Sistemul permite corelarea
numărului de materiale trimise cu numărul instituţiilor mass media sau al reprezentanţilor
unor categorii precise din cadrul publicului ţintă care au primit respectivele materiale. Metoda
poate fi utilă în evaluarea ariei de distribuţie dar nu răspunde întrebărilor legate de relaţiile cu
cititorii sau de atitudinea acestora: dacă mesajele au fost receptate, dacă au contribuit la
îmbunătăţirea comunicării sau la schimbarea unor atitudini.
Măsurarea expunerii la mesaj este cea mai utilizată metodă de evaluare şi constă în
strângerea şi contabilizarea contactelor realizate cu mass media. Metoda măsoară acceptarea
de către mass media a mesajelor şi arată cât de mare a fost mediatizarea materialului din
cadrul campaniei de relaţii publice. Clientului i se poate pune la dispoziţie un dosar de presă
care centralizează rezultatele obţinute şi care oferă o imagine a gradului de acoperire media
realizat. Acesta cuprinde:
a. suprafaţa textului tipărit şi a fotografiilor apărute; numărul publicaţiilor care au
redat textele şi fotografiile; audienţa totală a acestor publicaţii.
b. minutele de emisie radio; numărul posturilor de radio; audienţa posturilor
respective.
c. minutele de emisie TV; numărul posturilor de televiziune; audienta posturilor
respective.
d. costul comparativ al spaţiului media total, în condiţiile în care acesta ar fi fost
cumpărat la tarif de publicitate.

Numărul contactelor media nu reprezintă totuşi o mărime prea satisfăcătoare, deoarece

nu indică numărul de persoane care au citit, au văzut sau auzit mesajul şi nici reacţia lor în
faţa acelui mesaj (ce au reţinut din mesaj).

Măsurarea acurateţei mesajului verifică dacă ideile majore sau elementele cheie ale
mesajului au fost păstrate în versiunile distribuite de mass media.
Măsurarea acceptării de către audienţă şi a schimbărilor de atitudine urmăreşte
identificarea noilor atitudini generate de masajele programului de relaţii publice.
 Măsurarea acţiunii audienţei urmăreşte determinarea modului în care campania de
relaţii publice a contribuit la transformarea diverselor categorii de public în actori sociali
activi, precum şi modul în care, datorită campaniei, au apărut noi forme de acţiune publică.
Evaluarea notorietăţii reprezintă unul din primele aspecte ale reuşitei unor campanii
de relaţii publice bazate pe acţiuni prin eveniment. Primul lucru care se realizează în această
direcţie, şi care este şi cel mai simplu, constă în măsurarea audienţei primului impact,
respectând numărul persoanelor care au asistat fizic la eveniment şi care au luat astfel contact
cu numele anunţătorului. Este vorba de spectatorii manifestărilor sportive sau socio-culturale.
Măsurarea audienţei indirecte, constituită din persoanele care au auzit vorbindu-se
de evenimentul creat prin programul de relaţii publice (implicit şi de participarea
anunţătorului) prin intermediul diverselor media, este mai dificil de efectuat. Acest lucru se
realizează prin identificarea articolelor din presă şi a emisiunilor de radio sau televiziune care
relatează despre eveniment şi care menţionează numele sponsorului. Recensământul
menţionărilor gratuite în diversele media permite calcularea economiei realizate în raport cu
cumpărarea spaţiului publicitar tradiţional, reperarea menţionărilor fiind interesantă, dar nu
suficientă pentru a evalua eficienţa acţiunii.