FORMAREA PERSONALULUI

Obiective

1. Clarificarea conţinutului şi rolului formării.

2. Identificarea caracteristicilor responsabilului cu activitatea de formare.
3. Determinarea nevoilor de formare.
4. Prezentarea metodelor de formare.
5. Evaluarea efectelor formării.

5.1 Necesitatea formării

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi

experienţe pe care trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin
intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere
sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de
proceduri şi de experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este
o sarcină prioritară a supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:
• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete,
maşini) şi
• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se
adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe
tehnice şi comerciale, metode specifice etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura

transmiterea acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.
Formarea angajaţilor este deci o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare
organizaţie. Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la alta.
Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt:
• amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice,
noile prevederi legislative etc.);
• schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.);
Formarea personalului

• existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de

muncă disponibile;
• gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
• măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan
intern;
• gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă
un element esenţial pentru succesul economic;
• măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în
muncă;
• cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Multe organizaţii îşi îndeplinesc cerinţele de formare într-o manieră
“pompieristică” şi cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un
caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic. Alte organizaţii încep
prin a-şi stabili cerinţele de formare, continuă apoi cu proiectarea activităţilor de
formare într-un mod raţional, iar în final efectuează şi o evaluare a rezultatelor
obţinute. Aceste organizaţii adoptă o metodologie sistematică de formare a angajaţilor
lor. În cele ce urmează vom clarifica ce se înţelege prin “formare sistematică” şi cum
abordează organizaţiile această problemă.
Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se
desfăşoară în organizaţii este necesar mai întâi să se clarifice termenii care se folosesc
în vorbirea curentă. Astfel:
• Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung,
având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în
societate: rolul de cetăţeni, de lucrători şi de membri ai grupurilor
familiale. Centrul de atenţie al educaţiei îl constituie în primul rând
individul şi necesităţile sale, şi abia în al doilea rând necesităţile
comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii. Ca exemple de nevoi
individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregătit pentru
exercitarea unei meserii, precum şi nevoia de a ne exploata pe cât posibil
propriile înzestrări şi talente. Printre nevoile societăţii se numără cea de
respectare a legii şi ordinii publice, nevoia de calităţi diversificate care să
susţină activităţile economice, precum şi nevoia de apărare în faţa
agresiunilor venite din exterior.
• Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de
cunoştinţe şi aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării
unei operaţiuni. În centrul de atenţie al instruirii se află postul sau sarcina
profesională. Câteva exemple de necesităţi de instruire: nevoia de a
asigura eficienţa şi siguranţa în operare a anumitor maşini sau aparate;
nevoia de a avea la dispoziţie o forţă de muncă eficientă; nevoia de a avea
o conducere competentă a organizaţiei.
• Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare dirijată mai
degrabă spre nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de
progresul în carieră decât de performanţa curentă. În centrul de atenţie al
perfecţionării se află, de obicei, în primul rând cerinţele viitoare de forţă
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

de muncă ale organizaţiei, şi abia în al doilea rând cerinţele de progres ale

indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerinţe/nevoi de
perfecţionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza
facilităţile asigurate de calculatoare în desfăşurarea activităţii, nevoia de
înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu
potenţiali candidaţi din sânul organizaţiei, precum şi nevoia de a-i pregăti
pe angajaţi să accepte schimbarea.
• Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune, în
diverse grade, dobândirea de cunoştinţe, capacitatea de înţelegere,
aptitudini şi atitudini. În general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi
universitate pentru asigurarea celei mai mari părţi a activităţilor
“educaţionale” desfăşurate în societatea noastră. Ne bazăm pe organizaţii
care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului nostru de
învăţământ (colegiile tehnice şi noile forme de învăţământ universitar),
asigură cea mai mare parte a “instruirii profesionale” desfăşurate în
societate. Ne bazăm pe organizaţiile existente pentru crearea
oportunităţilor de “dezvoltare” necesare în vederea pregătirii angajaţilor
pentru rolurile viitoare.
Abordarea sistematică a formării urmează, în general, o succesiune logică de
activităţi, începând cu stabilirea unei politici de principiu şi a resurselor necesare
pentru susţinerea ei, urmată de o evaluare a necesităţilor de instruire pentru care se
asigură programul corespunzător, şi terminând cu o formă sau alta de evaluare şi
feedback. În figura de mai jos este prezentată această succesiune elementară de faze
ale ciclului de formare.
Formarea personalului

Politica de formare

Identificarea necesităţilor
de formare

Stabilirea organizaţiilor
care să efectueze formarea

Evaluarea activităţilor
de formare
Planificarea formării

Derularea activităţilor
de formare

Fig. 5.1 Formarea – ciclul de bază

5.2 Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni;
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a
întreprinderii;
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane
şi cu cel de planificare.

Drept urmare, el are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:
• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a
conferi credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă
şi se va găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie
adjunct al directorului de resurse umane sau, în cazul în care formarea este vitală
pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului general. În unităţile de
importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de
personal.
• Rolul său este triplu :
- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a
mâinii de lucru şi propune mijloace de acţiune;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el

asigură gestiunea ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea
animatorilor, controlează mijloacele materiale, apreciază eficacitatea
programelor întreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii
fiind implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor etc. şi depăşeşte imaginea
stereotipă a „responsabilului cu învăţământul“.

5.3 Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din

surse diferite:

• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane

În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor
umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a
nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două
nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este
ipoteza unei formări de adaptare şi de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului)
în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.
• Anchete informale şi formale.
Anchetele acoperă în acelaşi timp:
- discuţiile informale,
- consultările cu managerii şi executanţii şi precum,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele
ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este
dialogul cu managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind
nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine
situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea
liniilor de acţiune.

• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă

Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului,
indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general,
orice degradare a condiţiilor de muncă – absolută sau relativă – provoacă efecte
asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi, reţinem:
- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
- numărul de accidente;
- creşterea absenteismului, a întârzierilor;
- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.
Formarea personalului

• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în
analiza nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană
desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul
organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia
întreprinderii.

5.4 Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde:

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel, identificăm: formarea internă şi
formarea externă.
Anchetele publicate confirmă faptul că alegerea între calea internă şi externă
se face pe baza următoarelor criterii:
- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;
- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienţa) în domeniul formării;
- rentabilitatea previzionată a fiecăreia din cele două căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă
organismul extern care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită
independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.
• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis, dar şi de
sumele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un
aspect esenţial este opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu
producţia viitoare.
În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă
completă, constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care
formarea vine să întrerupă activitatea productivă. Să nu uităm că timpul consacrat
formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două restricţii ale individului cuprins în
acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei persoane şi timpul
consacrat activităţii curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită inferioară,
acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de
învăţare şi au efecte mai puţin evidente.
• de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare
necesită o decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se
consacra perfecţionării.

Cel mai adesea formarea se realizează prin:

- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza
concentrarea;
- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;
- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi

durată cu ea.
Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe au arătat
că:
- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile
compacte şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de
activitatea lor profesională;
- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte
depărtate în timp.

5.5 Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de

dobândire a cunoştinţelor prin faptul că:
• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general
văzută ca un mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;
• cea care decide în acest caz este organizaţia: ea defineşte modalităţile de
lucru şi controlează activităţile desfăşurate. În compensare, individul
implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi poate
încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;
• ea nu se desfăşoară, în mod obligatoriu, continuu şi dă naştere, cel mai
adesea, unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în
organizaţie);
• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură
timpul de lucru.
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse, între care cele mai
vizibile nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea
cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:
- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători;
- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac
obiectul unor reflecţii avansate în domeniu;
- formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe,
neformalizat, este o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare
ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind. Este
greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi efectele acestui tip de
formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe.
Niciodată, de la o organizaţie la alta sau chiar în aceeaşi organizaţie, două
operaţii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este
totuşi util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al
rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei
categorii, care ţin de:
- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;
- tipul de formare;
Formarea personalului

- dimensiunea grupului.
Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport
cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia:
- lucrători direct productivi;
- maiştri;
- manageri şi funcţionari.
Operaţiile de formare pot viza:
- tehnici productive;
- tehnici de gestiune;
- metode de management şi relaţii umane.

Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul

criteriu reţinut.
În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare:

Tabelul 5.1

Indivizi implicaţi Domenii de formare Dimensiunea grupului

A. Lucrători direct D. Tehnici productive G. Numeroşi –
productivi provenienţă omogenă.
B. Maiştri E. Tehnici şi metode de H. Numeroşi –
gestiune compartimente
diverse.
C. Manageri şi F. Metode de I. Puţin numeroşi –
funcţionari management. Relaţii dispersaţi în
umane. organizaţie.

Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea

ansamblului de acţiuni de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de
gestiune cel mai raţional. Poate fi formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de
secvenţa de bază „lucrători direct productivi perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de
producţie – numeroşi, de provenienţă omogenă, A.D.G.“, cu atât controlul şi
măsurarea efectelor este mai dificilă.
Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire
generală a unui mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere – C.F.I.

5.6 Metode şi mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt

reţinuţi, de obicei, în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.
- „Motivaţia de lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu
şi este, înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

de formare. „Motivaţia de moment“ depinde de atractivitatea programului de

învăţământ.
- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va
încerca, conştient sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este
dăunătoare pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este
prea scăzută – conduce la pasivitate.
- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă,
deoarece astfel cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului,
să fie descoperite şi formulate de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea
memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor.
- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul
procesului de învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire
la progresul grupului şi, pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii
înşişi.

• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.
• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:
10% din ceea ce citeşte,
20% din ceea ce înţelege,
30% din ceea ce vede şi
50% din ceea ce înţelege şi vede.

Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică

alegerea mijloacelor şi metodelor de formare:
• Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme etc.
Aceasta permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi
familiarizarea cu proceduri noi.
• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică
printr-o schematizare a realului, în faţa căruia cursanţii vor putea reacţiona
mai liber, nefiind implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul
formării pentru că ele permit să se evidenţieze concepte în raport cu realitatea
exemplificată.
• Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică
pe cursanţi, adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă
consecinţe importante.
• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în
calitate de specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor
implicate.
• Acţiuni controlate „pe teren“ – care se asociază fructuos cu celelalte metode.
Ele permit lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.
• Alegerea metodelor de formare este puternic influenţată de stilul de învăţare
al cursanţilor.
• Potrivit teoriei lui Kolls există patru stiluri dominante de învăţare:
Formarea personalului

• Convergent – Subiectul preferă aplicarea practică a ideilor. Interesul este

îndreptat mai mult către lucruri, decât către oameni. Stilul este caracteristic
multora dintre ingineri.
• Divergent – Punctul forte este imaginaţia, precum şi capacitatea de a vedea
lucrurile dintr-o mare varietate de unghiuri. Subiectul este interesat de oameni
şi de multe alte teme generale. Managerii de personal tind să adopte acest stil.
• Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstractă. Subiectul este preocupat de
idei în sine. Specialiştii în cercetare-dezvoltare tind să manifeste acest stil.
• Adaptor – Acest stil reprezintă o abordare a problemelor concentrată pe
acţiune. Accentul se pune pe implicarea personală şi pe asumarea de riscuri.
În cadrul organizaţiilor, acest stil poate fi întâlnit în compartimente de vânzări
şi marketing.

5.7 Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

♦ Costul formării externe, care se compune din:
ƒ valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;
ƒ cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
ƒ remuneraţii aferente cursanţilor.
♦ Costul formării interne se compune din:
ƒ remuneraţii ale celor care efectuează formarea;
ƒ remuneraţia cursanţilor;
ƒ cheltuielile de echipament.

5.8 Efectele formării şi măsurarea lor

În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa

cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a
rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fără să existe o
informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării:

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT

Acţiune de Eficacitate Modificare de Variaţia de Performanţă
formare pedagogică comportament randament Ameliorarea
calitativă
sau
cantitativă a
producţiei
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Exemplu:

Formarea în Test de Raporturi mai Creşterea Creşterea

domeniul limbii cunoştinţe la frecvente şi numărului de cifrei de
portugheze a ieşirea din mai complete contracte afaceri la
membrilor stagiu cu clientela semnate export
serviciului braziliană
export dintr-o
mare
întreprindere

Fig. 5.2 Efectele formării

Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat,
ceea ce este insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu
există nici o corelaţie sigură între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea
comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în
mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina
formatorilor pentru că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine
responsabililor de resurse umane sarcina de a măsura incidenţa formării la nivelul 2
şi 3.

● Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor

unei organizaţii
Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex
ale cărui relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice.
Formarea personalului

Stoc de cunoştinţe
profesionale
2 6
1 5

Formare 3 Climat social

4 5 6

∆ Capital
Organizare 6 intelectual

7
∆ Flexibilitate
performanţă
∆ Capital material 6

Fig. 5.3 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei

Legătura 1
Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul
punerii în aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii.
În cursul derulării formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic
la îmbunătăţirea procesului, dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie.
Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al
lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică, părerea lor
constituind deci un aport preţios.

Legătura 2
Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba
aici, mai degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc
decât de nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.

Legătura 3
Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:
- ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;
- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.

Legătura 4
Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în
îmbunătăţirea organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au
salariaţii cu privire la funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

organizării, care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei
informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un
număr mai redus de erori etc.

Legătura 5
Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor,
climatul social şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului
de cultură individuală“.

Legătura 6,7
Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii
şi se adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a
determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei.

● Alte efecte ale formării

Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în

acelaşi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei
puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea generează
conflicte, provoacă frustrări şi dezechilibre.

• Distorsiunea între cunoştinţe şi putere

Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate.

Orice creştere a nivelului de cunoştinţe, apreciată ca fiind substanţială,
trebuie să fie urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori
a remuneraţiei. Dar atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne
neschimbată înainte şi după formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă
din discrepanţa dintre puterea de drept şi puterea de fapt.

• Frustrările formării

Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde

modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de
acelaşi nivel, din alte întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi
astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare
care antrenează o punere în discuţie a funcţionării structurii organizaţiei.
Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în
aplicare a cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei
cauze esenţiale ale acestei imposibilităţi:
- obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că
pentru fiecare compartiment există un efectiv minim ce trebuie să
urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai mulţi consideră
că sub un prag de cursanţi reprezentând 30% din efective, cunoştinţele
Formarea personalului

nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce efectul de

difuzare.
- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile
sunt prost definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere
nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii
executanţi. Impresia de a fi victima unei provocări măreşte agresivitatea
faţă de ierarhie.
- inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor
dobândite. Aşa stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de
prestigiu“, care vizează pregătirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul
metodelor de gestiune de avangardă, care nu pot fi aplicate pentru că cer
o schimbare brutală a modului de producţie, a formelor de exercitare a
puterii, a ierarhiilor.

Atunci când se desfăşoară un program de formare, formatorul trebuie să

dispună de informaţii diverse.
Iată, în exemplul de mai jos, câteva întrebări indispensabile pentru
evaluarea corectă a unui program de formare la care cursanţii sunt absolvenţi de
studii superioare.

Tabelul 5.2
Factorul Întrebări pentru evaluatori
Contextul de învăţare • Ce standarde de comportament trebuie să
atingă cursanţii cu studii superioare?
• Cum sunt priviţi absolvenţii de studii
superioare în cadrul organizaţiei?
• Care este impactul exercitat de ceilalţi
factori asupra cursanţilor cu studii
superioare?
Organizaţia • Cum se descurcă structura managerială cu
absolvenţii de studii superioare în cadrul
proiectelor de scurtă durată derulate pe
departamente?
• Care sunt problemele pe care le ridică
structura materială a organizaţiei?
Personalul de instruire • Cât de bine calificate sunt cadrele
însărcinate cu derularea formării?
• Au ele suficientă experienţă pentru a face
faţă unor cursanţi cu studii superioare?
• Care este gama de competenţe disponibile
în grupul de cadre respectiv?
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Managerii de linie/supervizorii • Cât de bine sunt informaţi în legătură cu

responsabilităţile de formare care le revin în
privinţa cursanţilor cu studii superioare?
• Care este atitudinea lor faţă de aceşti
cursanţi?
• Cât de bine se achită de rolul de mentor sau
consilier?
Cursanţii • Cum au fost selectaţi?
• Care sunt nevoile şi/sau motivaţiile lor?
• Cu ce fel de bagaj de cunoaştere intră ei în
programul de formare?
• Care sunt stilurile lor de învăţare?
• Cum se încadrează ei în cultura organizaţiei
(normele şi valorile acesteia etc.)?
Conţinutul şi structura • Care sunt premisele de la care s-a pornit în
programului alegerea conţinutului programului?
• Cât de bine au fost interconectate diversele
elemente de program?
• În ce măsură s-a prevăzut punerea în
legătură a teoriei cu practica şi viceversa?
• Au avut cursanţii posibilitatea de a influenţa
tipul şi direcţia de evoluţie a propriilor
programe personale?
• Cât de pertinent a fost conţinutul cursurilor?
Metodele de învăţare • Care a fost gama de metode folosite pe
parcursul programului?
• Cât de adecvate sau de eficiente au fost
metodele alese?
• În ce măsură s-au luat în considerare
stilurile de învăţare, pentru alegerea
metodelor adecvate?
• Cât de bine au aplicat cadrele de instruire
metodele de învăţare alese?
Materialele folosite • Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate
şi pe ce bază au fost ele selectate?
• Cât de utile le-au fost cursanţilor aceste
materiale auxiliare?
• Ce fel de documentaţie s-a folosit pentru a
indica progresele înregistrate la nivel
individual sau alte forme de feedback?
Formarea personalului

• Ce fel de documente programatice sau

procedurale s-au folosit pe parcursul
programului?
Schimbările de comportament • Ce fel de schimbări s-au observat în
evoluţia cursanţilor?
• În ce măsură s-au observat schimbările
dorite?
• Ce schimbări neprevăzute au avut loc?
• Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea
progresului individual în parcurgerea
cursului/programului?

Întrebări

1. Cum apreciaţi necesitatea formării în organizaţia din care faceţi parte?

De ce este interesată întreprinderea să-şi perfecţioneze personalul? De ce vor
indivizii să participe la astfel de acţiuni ?
2. Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organizaţia
dvs. pentru formare? Vă puteţi explica de ce?
3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea în totalul cheltuielilor din
organizaţia dvs.? Apreciaţi acest efort ca fiind mulţumitor sau nu ?
4. Cine se ocupă cu formarea şi ce poziţie deţine el în cadrul organizaţiei
dvs. ?
5. Care este metodologia pe baza căreia se concepe şi se pune în aplicare
un plan de formare în organizaţia din care proveniţi?
6. Documentaţi-vă în organizaţia din care faceţi parte şi arătaţi modul în
care a fost elaborat şi pus în aplicare planul de formare din anul anterior. Arătaţi:
• legătura dintre conţinutul său şi obiectivele strategice ale întreprinderii;
• cum a fost el receptat de personalul organizaţiei;
• principalele categorii de costuri pe care le-a generat.
7. După opinia dvs., care ar fi principalele condiţii ale reuşitei unei acţiuni
de formare?
8. Ce metode de formare se folosesc şi cum sunt ele apreciate de membrii
organizaţiei?
9. Comentaţi efectele favorabile şi nefavorabile ale formării personalului în
organizaţia în care lucraţi.
10. Se poate măsura eficienţa formării ? Cum ?
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

− Studiul de caz nr.1

Societatea Textinet a hotărât să facă o investiţie de 20 milioane $ pentru

achiziţionarea unei noi linii de bobinare a hârtiei de toaletă. Această decizie a făcut
necesară:
• intervenţia departamentului de organizare care avea sarcina să se ocupe
de implementarea liniei;
• intervenţia departamentului de producţie care avea sarcina să se ocupe
de elaborarea tehnologiei de fabricaţie şi de planificarea utilizării noii
capacităţi de producţie;
• intervenţia departamentului de resurse umane care avea sarcina să
definească noi posturi de muncă, potrivit tehnologiei de fabricaţie;
• intervenţia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura
formarea lucrătorilor selecţionaţi pentru a lucra pe noua linie.
Formarea personalului

Demersul urmat de societatea Textinet a fost următorul:

Realitatea existentă

FAZA 1: culegerea de informaţii.

Sursa: întreprindere, departamente de producţie
şi funcţionale, clienţi, furnizori etc.
Domenii: strategic, financiar, organizaţional, tehnic,
personal etc.

FAZA 2: analiză şi constatări.

Puncte forte/slabe, disfuncţionalităţi
Tendinţe şi evoluţii, dorinţe şi aşteptări

FAZA 3: obiective
Planificare pe termen scurt, mediu şi lung

FAZA 4: acţiuni de întreprins.

Recrutare, structuri, investiţii, echipamente

FAZA 5: determinarea obiectivelor şi nevoilor de

formare.
Contribuţia formării la obiectivele globale
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

FAZA 6: oferta de formare.

Caiete de sarcini, contactarea formatorilor,
stabilirea bugetului de formare, semnarea unor
convenţii cu formatorii

FAZA 7: comunicarea planului de formare.

Plachete, informarea făcută de ierarhie etc.

FAZA 8: realizarea planului de formare.

Creare: conţinut, suporţi, metode de animare.
Urmărire şi gestiune: înscrieri, calendar, bugete de
cheltuieli, săli şi echipamente de formare,
intervenţii

FAZA 9: evaluarea planului.

Evaluarea acţiunilor: satisfacţia participanţilor,
învăţarea propriu-zisă, îmbunătăţirea
comportamentelor manifestate şi a performanţelor.
Evaluarea planului: coerenţă, pertinenţă, eficacitate,
eficienţă, acceptare, conformitate etc.

Noua realitate

Fig. 5.4 Fazele acţiunii de formare

Având în vedere demersul elaborat şi derularea formării în concordanţă cu

prevederile iniţiale, ar fi trebuit să se asigure reuşita proiectului.
Totuşi, atunci când linia a fost instalată şi pusă în funcţiune (au fost
necesare circa şase luni pentru implementare), după aproape 400 de ore de formare
efectuate de fiecare lucrător, atât în domeniul unor discipline fundamentale
(matematici, pneumatică şi automatizări), cât şi în domenii aplicative (lucrătorii au
fost trimişi la furnizor… în Italia), cei mai mulţi s-au dovedit incapabili să lucreze
Formarea personalului

corect pe linie şi întreruperile în funcţionare, pierderile materiale şi defectările de

echipamente s-au înmulţit.

Întrebări

1. Cum vă explicaţi insuccesul societăţii Textinet? Care au fost erorile comise în

demersul său?
2. Cum aţi fi procedat dvs. într-o astfel de situaţie?

− Studiul de caz nr. 2

BRD (Banca Română de Dezvoltare) a pus în aplicare, pentru 10 persoane
din reţeaua sa din zona de sud-est, un seminar rezidenţial de trei zile (la hotelul
Neptun, care oferea servicii complete: masă, cazare, sală de curs şi material
pedagogic), pe tema managementului echipei.
Banca a ales pentru această acţiune un nou partener, cabinetul Proform,
singurul în stare să ofere metodele pedagogice cerute de responsabilul cu formarea:
prezentare teoretică, simulare video, autodiagnostic, exerciţii şi studii de caz
concepute pe exemplul băncii, asistenţă individuală ulterioară sesiunii.

Întrebare

Care au fost principalele categorii de costuri ocazionate de derularea

acestei acţiuni de formare pentru personalul de la BRD?

− Studiul de caz nr. 3

Dl. Bistriceanu Petruş, lucrător comercial la OMNIASIG (Societate de
Asigurări) a urmat un stagiu de prospectare telefonică cu scopul de a-şi îmbunătăţi
activitatea în domeniul stabilirii de întâlniri cu clienţii săi.
Această decizie a fost adoptată cu ocazia bilanţului trimestrial, când şeful
ierarhic a constatat existenţa unor rezultate necorespunzătoare în acest domeniu.
Trei luni mai târziu, părea că această formare a dat roade, pentru că dl.
Bistriceanu a obţinut de la clienţii săi (în majoritate persoane particulare) cu 20%
mai multe întâlniri decât în perioada precedentă. În plus, indicele de transformare a
acestor întâlniri în contracte a crescut şi el semnificativ.
Privind lucrurile mai îndeaproape, putem reţine câteva aspecte complementare:
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

1. Dintre cei 10 lucrători comerciali care au urmat acest program de formare,

2 şi-au îmbunătăţit de asemenea rezultatele (chiar dacă în proporţii mai mici),
6 n-au înregistrat progrese semnificative şi ultimul nu a reuşit să evite o
înrăutăţire a situaţiei.
2. Dl. Bistriceanu a rezolvat în sfârşit, de aproape 4 luni, o dureroasă afacere de
divorţ care îl chinuia de circa un an şi, în plus, a reuşit să păstreze copiii, care
se înţeleg foarte bine cu noua sa prietenă.
3. Obţinerea unui microcalculator portabil, cumpărat de OMNIASIG, l-a ajutat pe
domnul Bistriceanu să câştige în ultimele luni mult timp în redactarea meeting
report-urilor, în urmărirea previziunilor şi în întocmirea ofertelor de contract:
nu mai era obligat să revină de fiecare dată la birou şi se simţea mult mai
autonom.
4. Noul produs creat şi lansat de societate, „poliţa de asigurare pe viaţă“,
comercializat de aproape trei luni, este o „bombă“ pentru sectorul geografic al
d-lui Bistriceanu, o zonă în exclusivitate rezidenţială şi cu o numeroasă
populaţie care deţine funcţii importante: acest contract este foarte interesant şi
constituie pentru el o excelentă oportunitate.

Întrebare

Formarea primită este singurul factor care a contribuit la îmbunătăţirea

rezultatelor obţinute de dl. Bistriceanu?

− Studiul de caz nr. 4

Firma TOTALCOM are ca obiect de activitate producţia şi comercializarea de
echipamente electrocasnice. Firma se află într-o perioadă de expansiune,
caracterizată de o creştere rapidă a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă.
Directorul departamentului de resurse umane îşi propune să elaboreze un
program de pregătire care să permită salariaţilor să se adapteze la exigenţele
impuse de actuala etapă de dezvoltare a firmei. În acest scop a fost efectuat un
studiu privind disponibilitatea personalului de a participa la un curs de
perfecţionare şi domeniile cele mai adecvate de pregătire (pentru fiecare categorie
de salariaţi au fost sugerate două domenii, existând posibilitatea de a indica unul,
ambele domenii menţionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate
în tabelul următor:
Formarea personalului

Tabelul 5.3
% celor care % celor care
vor să au indicat
Categorie
Domeniu pregătire participe la domeniul de
personal
un curs de pregătire
pregătire menţionat
1. Directori Planificare strategică 40%
executivi Marketing 80%
30%
Tehnici de evaluare a
2. Manageri nivel performanţelor 45%
mediu 90%
Motivarea salariaţilor
35%

3. Ingineri Tehnici eficiente de

10%
comunicare
30%
Metode de organizare şi
20%
control
4. Agenţi de Tehnici eficiente de
15%
vânzare comunicare 40%
Tehnici de negociere 35%
5. Şefi de echipă Motivarea salariaţilor 20%
50%
Controlul echipei 40%
6. Muncitori Disciplina muncii 15%
direct 20%
Programarea producţiei 10%
productivi
7. Personalul Organizarea timpului de
25%
administrativ muncă 35%
Comportament organizaţional 30%

În primele şase luni ale implementării noului sistem de pregătire a

personalului vor intra în acest proces, din motive financiare şi organizatorice, doar
două categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregătire.

Sarcina dvs.:
Având în vedere elementele prezentate, identificaţi:
- categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, în procesul de
pregătire;
- cursul cel mai potrivit;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

- obiectivele cursului de pregătire;

- metodele de pregătire şi modalităţile de evaluare a rezultatelor pregătirii.
− Studiul de caz nr. 5
Timp de mai mulţi ani, grupul de comerţ cu amănuntul VALAHIA,
înregistrând un ritm constant de creştere şi dezvoltare, şi-a recrutat stagiari pentru
posturile cheie de management şi de specialitate, direct din colegiu şi universitate.
Pentru anul viitor, compania intenţionează să recruteze cincizeci asemenea stagiari.
Majoritatea vor fi absolvenţi de studii superioare într-o varietate de domenii; câţiva
vor fi studenţi la ştiinţe economice cu diplomă de licenţă; foarte puţini vor avea un
certificat de calificare relevant pentru domeniul comerţului cu amănuntul.
Până anul trecut, nou veniţii în programul de instruire managerială pentru
stagiari beneficiau de instruire generală în unul dintre principalele segmente de
activitate ale întreprinderii, după cum urmează:
fie a) distribuire prin magazine universale;
fie b) supermarketuri;
fie c) activitatea într-una din funcţiunile centrale ale companiei (de
exemplu, contabilitate sau contract cu clienţii).

A fost luată decizia de extindere a sferei de acoperire a programului,

conceperea unui nou program care să acopere toate compartimentele de activitate
ale companiei.
În afară de diplomele de absolvire şi celelalte certificări echivalente,
calităţile cerute stagiarilor pentru a participa la program au fost următoarele:
• perspectivă generală flexibilă asupra lucrurilor;
• capacitatea de a da randament muncind sub presiune;
• aptitudini de conducere managerială;
• dinamism şi voinţă de muncă peste medie ;
• dorinţa de a fi de folos celorlalţi.
Rapoartele primite din partea departamentelor societăţii arată că, în cadrul
programului curent, aspectele care necesită în cel mai înalt grad măsuri de
îmbunătăţire sunt dezvoltarea capacităţilor de conducere şi a capacităţii de a face
faţă situaţiilor de stres.
În plus faţă de atributele personale menţionare mai sus, stagiarilor li se cer
cunoştinţe specifice asupra următoarelor aspecte profesionale:
• cultura şi structura organizaţiei;
• gama de produse;
• practici de marketing şi aprovizionare;
• proceduri specifice comerţului prin magazine/supermaketuri;
• proceduri de personal.
Formarea personalului

Majoritatea stagiarilor nu deţin nici un fel de experienţă relevantă pentru

vreunul dintre aceste aspecte ale muncii lor şi, prin urmare, au nevoie de informare
exhaustivă.

Vi se cere:
În calitate de consilier pe probleme de instruire managerială al companiei
VALAHIA vi s-a cerut să concepeţi un program îmbunătăţit de instruire pentru
stagiarii cu studii de colegiu şi universitare, nou recrutaţi de companie. Trebuie să
înaintaţi directorului dumneavoastră de personal un raport în care:
a. să faceţi un rezumat succint al cerinţelor de instruire pentru aceşti
stagiari, aşa cum le vedeţi dumneavoastră;
b. să schiţaţi un program de instruire pentru stagiarii din anul curent,
arătând ce soluţii recomandaţi să se adopte şi de ce.
Schiţa dumneavoastră de program trebuie să prezinte informaţii cu privire
la conţinutul, metodele, durata şi localizarea (adică “pe post” sau “extra-post”)
activităţilor, precum şi orice alte date pe care le consideraţi relevante.