Slides de Comportamento Organizacional - 2016 - 1

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Prof Luciana Grandi von Sperling

Oliveira
PERCEPO
PROCESSO PELO QUAL AS PESSOAS
SELECIONAM, ORGANIZAM E INTERPRETAM SUAS
IMPRESSES SENSORIAIS A FIM DE DAR
SENTIDO AO SEU AMBIENTE.
determinada
FISIOLGICOS,
PSICOLGICOS.
pela interao entre fatores

CULTURAIS/AMBIENTAIS
E
O processo de percepo ocorre a dois nveis

bsicos:
Os dados dos quais a pessoa tem conscincia e que

podem reconhecer com relativa rapidez aps a seleo;
Os dados que possam estar abaixo do limiar da

conscincia.
Oliveira
PERCEPO
PRINCPIOS DA ORGANIZAO PERCEPTIVA
ORGANIZAO PERCEPTIVA INTERNA
O FENMENO FIGURA / FUNDO:
Tendncia a organizar a percepo no objeto

observado (a figura) contra o segundo plano no
qual ela se destaca (o fundo).
COMPLEMENTAO (OU FECHAMENTO):
Tendncia de completar figuras incompletas;

Tendncia de preencher as lacunas.

Oliveira
PERCEPO
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
PERCEPTIVA
ORGANIZAO PERCEPTIVA EXTERNA
PROXIMIDADE:
Partes que esto prximas no tempo ou no espao parecem formar

uma unidade e tendem a ser percebidas juntas.
SEMELHANA:
Partes semelhantes tendem a ser vistas juntas como se formassem

um grupo.

Oliveira
PERCEPO
PERCEPO SOCIAL E
Para INTERPESSOAL
compreender o
comportamento
de
outras
pessoas,
freqentemente fazemos
SUPOSIES ou temos
determinadas
IMPRESSES sobre elas.
Essas
impresses
ou
suposies influenciam o
nosso comportamento e
inteno para com essas
pessoas.
Oliveira
PERCEPO
Fatores que influenciam a percepo:
As caractersticas pessoais do observador.
As caractersticas do alvo.
Ex.: atitudes, motivaes, interesses, experincias

passadas, expectativas, etc.
Ex.: o comportamento, a aparncia,

movimento, os sons, o tamanho etc.
etc;
A situao: os elementos que fazem parte do

ambiente.
Ex.: momento, ambiente de trabalho, ambiente

social.
Oliveira
PERCEPO
DISTORO PERCEPTIVA
ESTEREOTIPAGEM:
Julgamos uma pessoa com base em nossa

percepo do grupo ou categoria - como
sexo, profisso ou classe social - ao qual
esta pessoa pertence.
EFEITO HALO:
Deixar que uma caracterstica marcante de

uma pessoa - positiva ou negativa - encubra
todas as demais caractersticas dessa
pessoa.
Oliveira
PERCEPO
EXPECTATIVA: vemos o que queremos ver, e

no o que realmente est acontecendo.
Profecia
auto-realizada: ocorre quando algum
espera que uma pessoa v se comportar de uma certa
forma e essa pessoa atende expectativa agindo da
forma esperada.
Percepo seletiva: devido impossibilidade de

assimilarmos
tudo
que
vemos,
escolhemos
seletivamente de acordo com nossos interesses,
formao, experincias e atitudes.
Projeo: ocorre quando atribumos as nossas prprias

caractersticas a outras pessoas.
Efeitos de contraste: no avaliamos uma pessoa

isoladamente. H influncia de acontecimentos recentes.
Oliveira
PERCEPO
TEORIA DA ATRIBUIO
Revela que quando observamos o comportamento de uma

pessoa, tentamos determinar se ele foi causado interna ou
externamente.
A determinao depende em grande parte de trs fatores:
COERNCIA NAS AES: a pessoa age da mesma forma ao

longo do tempo. Quanto maior a coerncia nas aes maior a
atribuio do observador a causas internas.
DISTINO: a pessoa tem um comportamento diferente da sua

forma cotidiana de agir em uma situao imprevista ou
incomum. Quanto maior a distino maior a atribuio do
observador a causas externas.
CONSENSO: um grupo de pessoas que so confrontados por

uma situao parecida, age da mesma forma. Quanto maior o
consenso do grupo maior atribuio do observador a causas
externas.
Oliveira
PERCEPO
TENDNCIAS
ERRO
FUNDAMENTAL
OBSERVADOR:
DE
ATRIBUIO
DO
Subestimamos
a
influncia
de
fatores
externos e superestimamos a influncia de
fatores internos.
VIS DE AUTOCONVENINCIA:
Atribumos os nossos sucessos pessoais a

fatores internos e os nossos fracassos a
fatores externos.
Oliveira
PERCEPO E DIFERENAS
INDIVIDUAIS
CARACTERSTICAS PESSOAIS QUE
INFLUENCIAM NA PERCEPO
PERSONALIDADE:
SO OS TRAOS OU AS CARACTERSTICAS QUE SO

MARCANTES E EXIBIDAS POR UMA PESSOA. a soma
total das maneiras como uma pessoa AGE, REAGE e
INTERAGE com as demais.
H
vrias
influncias
personalidade:
no
desenvolvimento
da
Traos fsicos;
Revestimento biolgico;
Socializao e cultura do grupo e da sociedade;
Situaes vividas e sensaes experimentadas;
Traos psicolgicos.
Oliveira
PERCEPO E DIFERENAS
INDIVIDUAIS
AUTOCONCEITO:
A MANEIRA COMO AS PESSOAS VEM A SI
MESMAS. Cada um tem uma imagem de si
mesmo que influencia tudo o que diz, faz ou
percebe em relao ao mundo.

Oliveira
ATITUDE
ATITUDE:
uma predisposio a reagir a um estmulo de maneira

positiva ou negativa - algo no ambiente de uma pessoa
como um acontecimento, um lugar ou outra pessoa.
As atitudes tm trs componentes bsicos:
Cognitivo:
Afetivo:
Compreende as crenas e os conhecimentos sobre os

estmulos e a avaliao dos mesmos. Refere-se a uma
opinio ou convico;
Refere-se s emoes das pessoas. Reflete como algum se
sente com relao a algo;
Comportamental:
a tendncia ou inteno de se comportar de uma certa

forma, reagindo s prprias emoes e cognies.
Oliveira
ATITUDE
Processos atravs dos quais as atitudes so

adquiridas:
Pelos resultados das prprias experincias (tentativa e

erro);
Pelas tendncias individuais e preconceitos perceptivos;
As observaes das reaes de uma outra pessoa a uma
situao especfica;
Observao dos resultados das experincias de outra
pessoa.
importante estar consciente das diversas maneiras

como distorcemos e influenciamos as informaes
sobre outras pessoas, eventos e objetivos, de modo a
podermos ser mais eficazes ao lidarmos com os outros.

Oliveira
MOTIVAO
Definio:
o processo pelo qual um conjunto de

razes
ou
motivos
explica,
induz,
incentiva, estimula ou provoca algum
tipo de ao ou comportamento humano.

Oliveira
MOTIVAO
DOIS GRUPOS DE MOTIVOS QUE
INFLUENCIAM
O DESEMPENHO
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias

pessoas.
Necessidades
Aptides
Interesses
Valores
Habilidades
Capacidade de realizao de certas

tarefas e no outras;
Atrao por certas coisas evitando
outras;
Valorizao de uns comportamentos
menosprezando outros.
Motivos externos: so estmulos (incentivos) criados

pelo ambiente, para satisfazer necessidades, despertar
sentimentos de interesse ou representar a recompensa a
ser alcanada.
Oliveira
MOTIVAO
Motivao para o trabalho:
um estado psicolgico de disposio / vontade de

perseguir uma meta, um objetivo a ser atingido,
ou realizar uma tarefa.
Portanto, uma escolha tripla:
Fazer um esforo,
Manter esse esforo at que o objetivo seja atingido,
Consagrando a a energia necessria.
Desempenho:
o resultado que uma pessoa consegue com a

aplicao de algum esforo intelectual ou fsico.
Oliveira
MOTIVAO
CLASSIFICAO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teorias de contedo esttico:
Teorias de processo:
Enfocam
as
diversas
variveis
que
motivam;
observam o que energiza o comportamento humano.
Explicam o processo de motivao em termos de
fatores que dirigem o comportamento.
Teorias baseadas no ambiente:
Exploram
algumas
maneiras
pela
qual
o
comportamento pode ser mantido ao longo do tempo.

Oliveira
MOTIVAO
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
(MASLOW)
Aceitao de desafios
Crescimento pessoal
AutoAutonomia
Realizao
Relacionamento
Amizade /Amor
Afiliao
Auto-estima
Ego
Sociais
Segurana
Conforto
Fome
Sede
Reconhecimento
Ambio
Status
Estabilidade
Proteo
Abrigo
Fisiolgicas

Oliveira
MOTIVAO
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (MASLOW)
Essncia da teoria:
Necessidades organizadas numa hierarquia de cinco

nveis bsicos;
As necessidades de nvel mais baixo precisam estar

satisfeitas para que possam ser satisfeitas as de nvel
superior.
Valor da teoria:
Reconhecimento e
individuais
com
comportamento.
identificao
o
objetivo
das
de
necessidades
motivar
o
Crtica:
A existncia de hierarquia (progresso).

Oliveira
MOTIVAO
TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE
ADQUIRIDAS (McCLELLAND)
NECESSIDADES BSICAS QUE AS PESSOAS DESENVOLVEM:
Necessidades de realizao:
Necessidades de poder:
impulso para superar desafios, avanar e crescer.

impulso para influenciar pessoas e situaes.
Necessidades de afiliao:
impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas.

Oliveira
MOTIVAO
Essncia da teoria:
Cada
pessoa
desenvolve
uma
tendncia
dominante para uma dessas necessidades;
A necessidade especfica e a influncia no

nosso comportamento variar de acordo com a
situao;
A motivao uma varivel dependente do

desenvolvimento
de
uma
necessidade
particular e mutvel.
Oliveira
MOTIVAO
A TEORIA DA EXPECTATIVA (VROOM)
TENDNCIA A AGIR DE
UMA CERTA FORMA
EXPECTATIVA
DE QUE A
AO TER
UM CERTO
RESULTADO
ATRAO QUE
O RESULTADO
EXERCE NO
INDIVDUO
Essncia da teoria:
O desempenho alcanado proporcional ao esforo que se

faz;
O esforo que se faz proporcional ao valor que se d
recompensa.
Oliveira
MOTIVAO
Esquema de como a motivao funciona:
Relao metas pessoais-esforo
Relao esforo-desempenho
Relao desempenho-recompensa
Relao recompensa-metas pessoais
METAS
METAS
PESSOAIS
PESSOAIS
ESFORO
ESFORO
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
DESEMPENH
DESEMPENH
O
O
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
RECOMPENS
RECOMPENS
AA
METAS
METAS
PESSOAIS
PESSOAIS
Oliveira
MOTIVAO
TEORIA DE DETERMINAO DE METAS (LOCKE)
Essncia da teoria:
As metas de uma pessoa - ou aquilo que

conscientemente deseja - so as principais
fontes de motivao relativas ao trabalho.
A teoria constata como tendncias:
metas especficas melhoram o desempenho;
metas difceis, quando aceitas, resultam em

um desempenho melhor do que metas fceis.

Oliveira
MOTIVAO
TEORIA DE DETERMINAO DE METAS (LOCKE)
Questionamento:
A teoria constata que:
Se os empregados tiverem a oportunidade de participar da

determinao de suas prprias metas, eles se esforaro
mais?
A participao na determinao de metas aumenta a
probabilidade de aceitao das mesmas, mesmo das mais
difceis, do que quando so impostas.
Nos termos da teoria os lderes devem:
Estabelecer metas claras e especficas;

Fazer metas suficientemente difceis para serem percebidas
como desafiantes, mas no to difceis para serem
consideradas impossveis;
Envolver os subordinados no estabelecimento de metas.
Oliveira
MOTIVAO
TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORO

OPERANTES (SKINNER)
Essncia da teoria:
Algum tipo de reforo necessrio para produzir uma

mudana no comportamento.
O reforo condiciona o comportamento:
As pessoas tendem a repetir certo comportamento

se forem recompensadas por faz-lo;
O comportamento que no for recompensado

menos provvel de se repetir.
Crticas:
Concentra-se em preocupaes de ordem tica quanto

manipulao e modificao do comportamento das
pessoas.
Oliveira
MOTIVAO
TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORO
OPERANTES (SKINNER)
Mtodos para modificar comportamentos:
Reforo positivo: os comportamentos desejados

so encorajados ou reforados (recompensa).
Reforo negativo: aplicao de conseqncias

negativas para interromper ou impedir o
comportamento inadequado (punio).
Aprendizado da absteno: aprendizado que ocorre

quando os indivduos mudam o comportamento para
evitar conseqncias desagradveis (crtica ou m
avaliao);
Extino: eliminao de qualquer reforo que est
mantendo certo comportamento.
Oliveira
AFIRMAES
Uma das principais distores com relao motivao est na

projeo que os lderes fazem de suas prprias motivaes.
Muitas
empresas
acreditam
no
poder
milagroso
das
recompensas e oferecem incentivos como forma de estimular a
motivao nos empregados, mas...
Os critrios da premiao precisam ser claros para no

provocarem sensao de injustia;
As pessoas precisam saber exatamente que atitude ou ao
foi digna de retribuio por parte da empresa;
Deve-se levar em conta o tipo de expectativa daquele que
recebeu a recompensa, isto , o sentido que ele atribuiu
mesma.
Alm dos fatores externos necessrio tambm oferecer s

pessoas oportunidades de alcanar seus objetivos de satisfao
interior, responsveis pela verdadeira motivao.
Oliveira
SATISFAO NO TRABALHO
SATISFAO NO TRABALHO:
JULGAMENTO AVALIATIVO, POSITIVO OU NEGATIVO,

QUE O TRABALHADOR FAZ SOBRE SEU TRABALHO OU
SITUAO DE TRABALHO.
Na avaliao de satisfao verifica-se o quanto o
empregado gosta ou no de determinados aspectos
do ambiente organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL:
FORMADO POR PERCEPES COMPARTILHADAS

PELOS
TRABALHADORES
(DAS
ATIVIDADES,
DO
AMBIENTE E DAS POLTICAS QUE CARACTERIZAM AS
ORGANIZAES).
Na avaliao de clima organizacional verifica-se a
percepo, a descrio da ausncia ou da presena de
determinados aspectos do ambiente organizacional.
Oliveira
O CLIMA ORGANIZACIONAL DIZ RESPEITO AO

QUE PERCEBIDO PELO EMPREGADO SOBRE
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO.
SE ESSAS CARACTERSTICAS O AGRADAM OU
NO, COMO ELE SE SENTE A RESPEITO DELAS,
DIZ RESPEITO SATISFAO NO TRABALHO.

Oliveira
PRINCIPAIS VARIVEIS ANALISADAS:
SATISFAO COM OS COLEGAS:
Contentamento com a colaborao, a amizade, a

confiana e o relacionamento mantido com os
colegas de trabalho.
1
Muito
Insatisfeit
o
2
Insatisfeit
o
3
Indiferent
e
4
Satisfeit
o
5
Muito
Satisfeito
Como voc se sente com relao ao esprito de colaborao dos seus

colegas?
Como voc se sente com relao ao tipo de amizade que seus
colegas demonstram ter por voc?
Como voc se sente com relao a quantidade de amigos que tem
entre os colegas?
Oliveira
SATISFAO COM O SALRIO:
Contentamento com o que recebe como salrio se

comparado com o quanto o indivduo trabalha, com
sua capacidade profissional, com o custo de vida e
com os esforos feitos na realizao do trabalho.
Como voc se sente com relao ao seu salrio comparado com o quanto
trabalha?
Como voc se sente com relao ao seu salrio comparado com o custo de
vida?
Como voc se sente com relao aos benefcios que a empresa oferece?
SATISFAO COM A CHEFIA:
Contentamento com a organizao e capacidade

profissional do chefe, com o interesse pelo trabalho
dos subordinados e entendimento entre eles.
Como voc se sente com relao ao modo como seu chefe organiza o
trabalho?
Como voc se sente com relao ao interesse do seu chefe pelo seu
trabalho?
Como voc se sente com relao ao entendimento
voc
e seu
Profentre
Luciana
Grandi
von Sperling
chefe?
Oliveira
SATISFAO COM A NATUREZA DO TRABALHO:
Contentamento com o interesse despertado pelas

tarefas, com a capacidade de elas absorverem o
trabalhador e com a variedade das mesmas.
Como voc se sente com relao ao grau de interesse que as tarefas te

despertam?
Como voc se sente com relao ao tipo de trabalho que realiza?
Como voc se sente com relao s preocupaes exigidas pelo seu
trabalho?
SATISFAO COM AS PROMOES:
Contentamento com o nmero de vezes que j recebeu

promoes, com as garantias oferecidas a quem
promovido, com a maneira da empresa realizar
promoes e com o tempo de espera pela promoo.
Como voc se sente com relao ao nmero de vezes que j foi

promovido?
Como voc se sente com relao s garantias oferecidas a quem
promovido?
Prof
Luciana
Grandi von Sperling
Como voc se sente com relao ao oportunidades
de
promoes
Oliveira
oferecidas?
CLIMA ORGANIZACIONAL
PRINCIPAIS VARIVEIS ANALISADAS:
APOIO DA CHEFIA E DA ORGANIZAO:
Suporte afetivo, estrutural e operacional da

chefia
e
da
organizao
fornecido
aos
empregados no desempenho dirio de suas
atividades no trabalho.
1
2
Discordo
Discordo
totalmente
3
Nem
concordo
nem discordo
4
Concordo
5
Concordo
totalmente
O funcionrio recebe orientao do supervisor (ou chefe) para executar

suas tarefas.
O chefe elogia quando o funcionrio faz um bom trabalho.
As mudanas nesta empresa so informadas aos funcionrios.
Nesta empresa, as dvidas so esclarecidas.

Oliveira
RECOMPENSA:
Diversas formas de recompensa usadas pela

empresa
para
premiar
a
qualidade,
a
produtividade, o esforo e o desempenho do
trabalhador.
Esta empresa valoriza o esforo dos funcionrios.
O salrio dos funcionrios depende da qualidade de suas tarefas.

As recompensas que o funcionrio recebe esto dentro das suas
expectativas.
CONFORTO FSICO:
Ambiente
fsico,
segurana
e
conforto
proporcionados pela empresa aos empregados.
O espao fsico no setor de trabalho suficiente.
Nesta empresa, o local de trabalho arejado.

Existe iluminao adequada no ambiente de trabalho
Oliveira
CONTROLE / PRESSO:
Controle e presso exercidos pela empresa e

pelos supervisores sobre o comportamento e
desempenho dos empregados.
Aqui existe controle exagerado sobre os funcionrios.

Os horrios dos funcionrios so cobrados com rigor.
Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo
previsto.
COESO ENTRE COLEGAS:
Unio, vnculos e colaborao entre os colegas

de trabalho.
As relaes entre as pessoas deste setor so de amizade.

O funcionrio que comete um erro ajudado pelos colegas.
Os funcionrios se sentem vontade para contar seus problemas
pessoais para alguns colegas.
Oliveira
COMUNICAO
DEFINIO:
A TROCA DE INFORMAES
ENTRE UM TRANSMISSOR E UM RECEPTOR, E A
INFERNCIA
(PERCEPO)
DO
SIGNIFICADO
ENTRE OS INDIVDUOS ENVOLVIDOS.
PROCESSO DE COMUNICAO
PRINCIPAIS
A
FATORES ENVOLVIDOS:
linguagem ou o(s) smbolo(s) utilizados;

O canal de comunicao ou o meio empregado;
O contedo da comunicao;
As caractersticas pessoais do transmissor e do
receptor;
As relaes interpessoais entre transmissor e
receptor;
O contexto no qual a comunicao
Oliveira
ocorre.
COMUNICAO
RECEPTOR
TRANSMISSO
R
Mensage
m
a ser
enviada
Codificao
da
mensagem
CANAL
Mensage
m
recebida
Mensagem
decodificad
a
RETORNO

Oliveira
COMUNICAO
Significado: palavras comuns so interpretadas

de diferentes formas pelas pessoas, pois, o
significado delas est na mente e no nas palavras
em si.
Perguntas: contm suposies que enquadram o

problema e tendem a forar a sua soluo de
acordo com as suposies implcitas, subjacentes.
Jargo: linguagem especializada que facilita a

comunicao das pessoas que a conhecem mas
impede a compreenso das que no a conhecem.

Oliveira
COMUNICAO
FORMAS OU MODOS:
VERBAL
ORAL: esforos de comunicao ligados fala;

ESCRITA: esforos de comunicao ligados escrita;
NO-VERBAL: refere-se transmisso de uma mensagem

por algum meio diverso da fala e da escrita.
LINGUAGEM CORPORAL: as pessoas comunicam seus

sentimentos atravs de diversos movimentos corporais.
PARALINGSTICA: refere-se a uma outra forma de linguagem

corporal que abrange o tom de voz, o ritmo, e outros.
SINAIS ESPACIAIS: a distncia que as pessoas ficam umas

das outras comunica bastante sobre o seu relacionamento.
SIMBLICA: elementos de representao que podem
comunicar muito a outras pessoas.

Oliveira
COMUNICAO
Barreiras:
Sobrecarga de informaes: obteno de mais

informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar;
Tipos de informaes: tendncia a receber e aceitar

melhor
informaes
autoconceito;
que
se
encaixam
no
nosso
Fontes de informaes: tendncia a acreditar nas

informaes
acreditamos;
de
pessoas
fsica
em
quem
confiamos
Localizao
distores:
Defensividade: ocorre em situao de ameaa
influncia da
localizao fsica e da proximidade entre transmissor e
receptor;
tendncia diminuio de entendimento mtuo.

Oliveira
COMUNICAO
Habilidades de transmisso:
Linguagem apropriada e direta;

Informaes claras e completas;
Evitar interferncias fsicas e psicolgicas;
Uso de mltiplos canais;
Face a face sempre que possvel.
Habilidades de recepo:
Escuta Ativa:
Empatia
Reflexo
Feedback
Oliveira
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
CONFLITO:
CARACTERIZADO POR PESSOAS OU

GRUPOS QUE SE COLOCAM EM POSIES
ANTAGNICAS, A PARTIR DE DIVERGNCIAS
DE INTERESSES, PERCEPES E IDIAS.

Oliveira
TIPOS DE CONFLITO:
Disfuncionais:
So os conflitos considerados malficos ou

destrutivos. O conflito atrapalha o desempenho,
leva a uma reduo da produtividade, moral
mais baixa, insatisfao, aumento da tenso e
do stress. As pessoas se sentem derrotadas,
desenvolvem um clima de desconfiana e/ou se
colocam na defensiva.
Funcionais:
So os conflitos considerados benficos ou

construtivos. O conflito melhora o desempenho,
leva inovao, criatividade e adaptao na
organizao. Resulta em entusiasmo para
trabalhar e/ou em decises melhores.
Oliveira
MODELO DAS MANEIRAS DE SE LIDAR COM O

CONFLITO

Oliveira

CONFLITO
Faixa de
Negociao
Colaborao
Compromisso
A
Oliveira

CONFLITO
Assertividade:
Cooperao:
grau em que uma das partes tenta satisfazer os

interesses da outra parte.
Competio:
grau em que uma das partes tenta satisfazer seus

prprios interesses.
ocorre quando a pessoa procura satisfazer seus

prprios interesses, independentemente do impacto
causado nas outras partes envolvidas no conflito.
Evitao:
ocorre quando a pessoa opta por no resolver o

conflito; tenta apenas ignorar o conflito e fugir de
pessoas das quais discorda.
Oliveira

CONFLITO
Acomodao:
Compromisso:
ocorre quando a pessoa busca apaziguar a outra

parte e, para isso, coloca os interesses da outra
parte acima dos seus prprios.
ocorre quando a pessoa busca uma satisfao
parcial dos interesses de ambas as partes
atravs de uma posio que envolva benefcio
mtuo.
Colaborao:
ocorre quando a pessoa busca uma satisfao

total dos interesses de ambas as partes atravs
de uma posio que envolva benefcio mtuo.
Oliveira
PROCESSOS INSTITUCIONALIZADOS:
So compostos de leis e regulamentos

explcitos
e
oficiais,
que
estabelecem
responsabilidades e sanes a cada caso:
Referem-se ao campo das relaes trabalhistas;

Concebem e reconhecem o conflito como sendo
inerente s relaes de trabalho.
A administrao
legitimao.
do
conflito
se
atravs
da

Oliveira
PROCESSOS NO-INSTITUCIONALIZADOS:
So compostos por regras que, apesar de

implcitas, guiam os procedimentos do trabalho e
o funcionamento da organizao:
Referem-se s prticas que permitem certa

fluidez para as possibilidades de expresso e
espao para o empregado e para a empresa;
No possuem o objetivo formal de tratar o
conflito.
A administrao do conflito se d atravs:
De um agrupamento de estratgias, polticas e

aes.
Oliveira
TCNICAS DE ADMINISTRAO DE
CONFLITOS
ATRAVS DE AES DE ANTECIPAO:
Criando grupos de pessoas que tenham perfis que

combinem;
Controlando as relaes interpessoais:

procedimentos, coordenao etc.;
Separando pessoas agressivas ou divergentes no

planejamento de tarefas;
Evitando assuntos controversos nas reunies;
Reforando o clima de segurana.
regras,
O risco a reduo ou at a extino da

criatividade.
Oliveira
CONFLITOS
REPRIMINDO O CONFLITO:
Recompensando
a
concordncia
e
a
cooperao representada por aceitao das
normas;
Punindo de forma material ou psicolgica a

discordncia ou expresso de idias no
conformistas.
Os conflitos resultantes de represso no so

resolvidos, ficando sob presso.
Oliveira
TCNICAS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
ATRAVS DA CONFRONTAO:
AGUANDO AS DIVERGNCIAS:
Reconhecendo
e
aceitando
as
divergncias
procurando criar uma situao para que o conflito
seja expresso abertamente e reconhecido como
tal.
Abordagem vantajosa quando permite

esclarecimento e aprendizagem.
Os riscos so grandes e os custos potenciais
psicolgicos elevados.
Oliveira
CONFLITOS
ATRAVS DA CONFRONTAO:
TRANSFORMANDO
AS
DIFERENAS
RESOLUO DE PROBLEMAS:
EM
As
divergncias
so
percebidas
como
enriquecedoras e as situaes conflitivas passam
a ser resolvidas cooperativa e criativamente.
Auxilia a canalizar energia gerada por

sentimentos para atividades construtivas.
DESENVOLVENDO POLTICAS DE PARTICIPAO,

DE INICIATIVA E DE INOVAO.
Oliveira
CONFLITO E NEGOCIAO
Quando o conflito percebido e encarado como um fato

natural, inerente vida do homem em sociedade, no
constituindo um fato intrinsecamente negativo, busca-se o
caminho da negociao.
O que instaura a NEGOCIAO , portanto, a EXISTNCIA DO

CONFLITO, mas, primordialmente, o interesse e a motivao
dos indivduos para buscarem uma soluo, por meio da
adoo de um padro de conduta orientado para a
consecuo de um acordo que contemple, da melhor forma
possvel, os interesses e necessidades das partes envolvidas.
Tendo em vista que o conflito est inserido na vida cotidiana

das pessoas, e que sua existncia que instaura a
necessidade de negociao, tambm o exerccio da
negociao inscreve-se nesse cotidiano.

Oliveira
NEGOCIAO
ALGUMAS DEFINIES:
Negociao o processo de barganha que ocorre

durante o confronto entre duas partes e que
permite que elas cheguem sistematicamente a
uma soluo.
Negociao um processo de tomada de deciso

entre
partes
interdependentes
que
no
compartilham preferncias idnticas. pela
negociao que as partes decidem o que cada
uma deve dar e tomar em seus relacionamentos.
Negociao a procura comum da regulao das

divergncias.
Oliveira
DIFERENTES FORMAS DE
NEGOCIAR
As FORMAS DE NEGOCIAR
utilizadas
em
funo
do
DESEJADO na negociao.
devem ser
OBJETIVO
Deve-se levar em conta:
Os objetivos materiais;
Os
emocionais;
Os impactos esperados
objetivos
No relacionamento.
Oliveira
DIFERENTES FORMAS DE
NEGOCIAR
NEGOCIAO DISTRIBUTIVA
Busca retirar o mximo do outro e encontrar o seu

limite;
A soluo parcialmente satisfatria para ambos
(GANHA PERDE);
Depende do poder que um exerce sobre o outro;
As concesses so extradas fora;
A informao utilizada com arma;
Irredutibilidade;
Clima de desconfiana;
Podem ser usados truques,
blefes etc.
Oliveira
DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR
NEGOCIAO INTEGRATIVA
Busca um acordo por meio da COLABORAO;

A soluo satisfatria para ambos (GANHAGANHA);
Busca entender as necessidades do outro
negociador;
As concesses so dadas;
A troca de informaes legtima;
H flexibilidade;
A relao de confiana;
Os riscos so compartilhados.

Oliveira
VARIVEIS BSICAS DE UM PROCESSO DE

NEGOCIAO
PODER
Como reduzir o
poder do outro
negociador?
Como
aumentar
o meu prprio
poder?
a capacidade de realizar o
que voc deseja, ou seja,
de
influenciar,
exercer
controle
sobre
os
acontecimentos, sobre as
pessoas, as situaes e
sobre si prprio.

Oliveira

NEGOCIAO
TIPOS DE PODER:
PODER PESSOAL:
Refere-se s caractersticas pessoais de um indivduo que

inspiram confiana nos outros a apoiar suas idias e
convices em qualquer situao.
Ex.: Poder da capacidade persuasiva, da moralidade, da
atitude, da persistncia, do especialista, de identificao.
PODER CIRCUNSTANCIAL:
Est relacionado a um determinado momento, a uma

situao especfica ou contexto. De acordo com as
circunstncias, analisa-se um fato de maneiras diferentes,
enxergando-o por ngulos diversos.
Ex.: Poder de investimento, da posio, da legitimidade,
da
concorrncia,
do
precedente,
dos
riscos,
do
compromisso, de conhecer as necessidades do outro, de
punio e de recompensa.
Oliveira

NEGOCIAO
INFORMAO
o ato ou efeito de informar-se, de obter dados

acerca de algum ou de algo, de buscar o
conhecimento amplo e bem fundamentado
resultante da combinao de vrios informes.
No processo de negociao as informaes:
Afetam nossa avaliao da situao, das pessoas e

tambm afetam as decises que tomamos;
Podem ser distorcidas;
Podem ser escondidas ou no pelas partes;
Nem sempre so verdadeiras e confiveis;
Devem ser coletadas antes e durante o processo.
Oliveira

NEGOCIAO
ANTES DA NEGOCIAO
Qual a situao atual
da outra empresa?
O que a outra parte

realmente quer?
Quais so suas
expectativas?
Quem toma
a deciso
final?
Qual a situao
do mercado?
Que tipo de acordo

aceitaram no
passado?
A quais presses esto
submetidos?
Quais as fontes de
poder da outra parte?
Oliveira

NEGOCIAO
DURANTE A NEGOCIAO:
Ateno comunicao no verbal;
Ouvir o mximo possvel;
Perceber razes ocultas.

Oliveira

NEGOCIAO
TEMPO
Significa a sucesso dos anos, dos dias, das horas, que

envolve a noo de presente, passado e futuro; meio
contnuo e indefinido, no qual os acontecimentos
parecem
suceder-se
em
momentos
irreversveis;
momento ou ocasio apropriada.
No processo de negociao:
Funciona como instrumento de presso (recurso

finito);
Deve ser cuidadosamente analisado;
Deve ser ponto de apoio;
Deve ser controlado;
O modo como visto e utilizado essencial para o
sucesso;
O limite do tempo definido por quem negocia;
Normalmente a pacincia compensa.
Oliveira

NEGOCIAO Quais os prazos que influenciam
TEMPO
o outro negociador?
A que tipo de prazos

estou sujeito?
O USO CORRETO DO TEMPO LEVA A:
Perceber suas fontes de poder;

Identificar as tticas do outro;
Armar tticas de contra-ataque;
Entender que os prazos quase sempre so
negociveis.
NO SEJA APRESSADO!
UTILIZE O TEMPO PARA OBTER INFORMAES
DURANTE A NEGOCIAO E GANHE PODER !
Oliveira
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO
PREPARAO: fixar objetivos.
Histrico das relaes;

Objetivos ideais e reais;
Presuno da necessidade;
Planejamento das concesses;
Expectativas positivas.
ABERTURA: criar clima positivo.
Reduo da tenso (mostre interesse pelo outro);

Defina seu objetivo (no o que vai ser negociado);
Concordncia para prosseguimento.
Oliveira
ETAPAS DO PROCESSO DE
NEGOCIAO
EXPLORAO:
expectativas e as
APRESENTAO / ENUMERAO DA PROPOSTA

E DOS BENEFCIOS:
descobrir as necessidades, as
motivaes da outra parte.
Descrio dos seus produtos/servios;

Problemas resolvidos por sua proposta;
Benefcios decorrentes da proposta.
CLARIFICAO: esclarecer dvidas reais e potenciais.
Esteja preparado para responder objees;

Evite frases perigosas;
Aceite as razes do outro;
Levante dvidas potenciais.
Oliveira
ETAPAS DO PROCESSO DE
NEGOCIAO
AO FINAL: fechar o negcio.
Ateno aos sinais da aceitao;

Torne sua proposta reversvel;
Apresente opes;
Recapitule vantagens e desvantagens;
Proponha o fechamento do negcio.
CONTROLE / AVALIAO DA NEGOCIAO:
Controle do que foi acertado;

Medidas para a implantao;
Comparao do previsto com o realizado;
Anlise das concesses e conseqncias;
Notas e observaes para a prxima negociao.
Oliveira
TTICAS DE NEGOCIAO
CONCESSES
Negociar fazer concesses.

Concesso uma reviso da posio anterior, a
qual foi sustentada e justificada abertamente.
Procure definir previamente que concesso
far,
em
que
seqncia
e
quais
as
conseqncias de cada concesso.
NO D CONCESSES PARA SE SENTIR

CONFORTVEL.
A NEGOCIAO ENVOLVE TENSO E RISCO E
ISTO QUE TE FAZ GANHAR!
Oliveira
TTICAS DE NEGOCIAO
TTICAS ESPECFICAS DE CONCESSO
No conceda nada de graa: valorize a negociao e faa a

outra parte lutar para obter concesses;
Obtenha uma concesso do outro para cada concesso sua;
Deixe um espao (uma folga) para as concesses;
Tenha boas justificativas para as propostas e concesses;
Se for preciso dar uma segunda concesso, ela deve ser
mais difcil de ser obtida;
No aceite imediatamente a primeira oferta;
Faa com que a outra parte proponha e justifique primeiro;
Inicie com concesses menos importantes;
No aumente muito as expectativas da outra parte;
No faa concesses demais, nem muito rapidamente;
Persista no no mantenha firmeza.
Oliveira
TTICAS DE NEGOCIAO
IMPASSES
Proponha pausas;
Proponha uma sada honrosa para a outra parte;
Mude um membro do grupo;
Mude as condies de negociao;
Mude o tipo de contrato, especificaes etc.;
Deixe o mais difcil para depois e resolva o mais
fcil;
Proponha mudana de local;
Utilize de humor;
Enfatize as concordncias.

Oliveira
TTICAS DE NEGOCIAO
TTICAS GERAIS
Enfatizar ganhos mtuos com a sua proposta;

Fornecer informaes que so do seu interesse;
Fazer comparao de alternativas;
Dissimular;
Estender o tempo;
Precipitar o desfecho;
Adiar;
Usar a surpresa;
Usar a autoridade total;
Usar a autoridade limitada;
Usar nenhuma autoridade;
Fazer leilo entre os negociadores do outro lado;
Apresentar novas perspectivas;
Apresentar propostas / reivindicaes de uma s vez;
Apresentar uma de cada vez.
Oliveira
HABILIDADES INTERPESSOAIS NA
NEGOCIAO
CAPACIDADE DE GERAR CONFIANA ATRAVS DE:
CREDIBILIDADE: cumpre o que promete, faz o que

diz.
COERNCIA/CONGRUNCIA: diz o que pensa,

objetivo, no muda em demasia.
RECEPTIVIDADE/ACEITAO:
convive
com
sentimentos, valores, opinies diferentes, no
critico ou impaciente, aceita as pessoas como so.
CLAREZA/ABERTURA: no esconde jogo. Passa as

informaes mais relevantes para a negociao.
CRIA UM CLIMA DE: igualdade, criatividade

inovao, objetividade, espontaneidade.

Oliveira
HABILIDADES INTERPESSOAIS NA
NEGOCIAO
TER FLEXIBILIDADE:
No
descarte
imediato;
novas
propostas
Enfatize aspectos positivos da outra parte;
Enfatize no incio o interesse em saber o

problema deles.
HABILIDADES
DE
TRANSMISSO
RECEPO DE INFORMAES.
de

Oliveira
PECADOS DO NEGOCIADOR
BRASILEIRO
nfase na segurana mxima;

Concentrao nas fraquezas do oponente;
Priorizao do relacionamento em detrimento do planejamento;
Desrespeito seqncia do processo de negociao;
Crena demasiada nas habilidades;
Excesso de improvisao;
Descumprimento de promessas;
Concentrao nas necessidades prprias;
Desrespeito lgica do outro;
Fixao de margens estreitas de negociao;
Impacincia na conduo do processo;
Defensividade exagerada;
Exagero nos truques e jeitinhos;
Linguagem inacessvel;
Despreocupao com a implementao do acordo.
Oliveira
PRINCIPAIS FATORES EXTERNOS DE

MUDANA
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Tecnolgicos; Clientes;
Econmicos;
Fornecedores;
Polticos; Concorrentes.
Sociais;
Culturais;
Legais;
Ecolgicos;
Demogrficos.

Oliveira
PRINCIPAIS FATORES INTERNOS DE

MUDANA
MUDANAS NO AMBIENTE:
Novos objetivos, estratgias, planos e aes,
produtos e servios.
MUDANAS NA ESTRUTURA:
Novos
rgos ou novos cargos, reduo de
nveis hierrquicos, descentralizao, novas
redes de comunicaes.
MUDANAS NA TECNOLOGIA:
Redesenho
do fluxo de trabalho,
novos
equipamentos e sistemas.
MUDANAS NAS PESSOAS:
Novos conhecimentos, habilidades e atitudes,
tarefas
e
atividades,
novas
relaes
interpessoais e sociais.
Oliveira
MUDANA PLANEJADA
Esquema de trs fases de Kurt Lewin:

DESCONGELAMENTO
ESTADO
DESEJADO
MUDANA
RECONGELAMENTO
FORAS
RESTRITIVAS
STATUS
QUO
FORAS IMPULSIONADORAS
TEMPO
Oliveira
REFLEXOS NO COMPORTAMENTO
SENTIMENTO DE INSEGURANA:
SENTIMENTO DE MEDO E ANGSTIA:
devido ao receio do fracasso e de perda do espao e

do reconhecimento da organizao;
SENTIMENTO DE AMEAA:
devido a ansiedade e a dvida frente s novas

exigncias
e
ao
prprio
posicionamento
da
organizao;
devido a forte tendncia em manter um padro

uniforme de suas caractersticas pessoais;
SENTIMENTO DE DESAFIO:
quando os prprios gerentes se movimentam ou para

garantir sua permanncia, ou para assumir uma nova
postura diante do trabalho, seja agregando valor
organizao,
seja
criando
novas
alternativas
profissionais.
Oliveira
AS REAES MUDANA
INDIFERENA;
RESISTNCIA;
ACEITAO E
ADAPTAO;
ACOMODAO.
Oliveira
O ESTRESSE DE TRABALHO
DEFINIO:
uma condio dinmica na qual um
indivduo confrontado por uma
oportunidade, restrio ou exigncia
relacionada ao que ele deseja e pela
qual o resultado percebido como
sendo tanto incerto quanto importante.

Oliveira
O ESTRESSE DE TRABALHO
FONTES POTENCIAIS
FATORES AMBIENTAIS
-Incerteza econmica
-Incerteza poltica
-Incerteza tecnolgica
DIFERENAS
INDIVIDUAIS
-Percepo
-Experincia
profissional
-Vivncia
CONSEQUNCIAS
SINTOMAS FISIOLGICOS
-Dores de cabea
-Presso alta
-Doenas cardacas
-Apoio social
FATORES ORGANIZACIONAIS
-Exigncias da tarefa
-Exigncias do papel
-Exigncias interpessoais
-Estrutura organizacional
-Liderana organizacional
-Estgio de vida da organizao
FATORES INDIVIDUAIS
-Problemas familiares
-Problemas econmicos
-Personalidade
ESTRESSE
SENTIDO
SINTOMAS PSICOLGICOS
-Ansiedade
-Depresso
-Diminuio da satisfao
SINTOMAS
COMPORTAMENTAIS
-Produtividade
-Absentesmo
-Rotatividade
Oliveira
TICA
Nas relaes cotidianas o indivduo sempre

se
encontra
diante
de
PROBLEMAS
PRTICOS do tipo:
Devo sempre dizer a verdade ou existem

ocasies em que posso mentir?
Devo ajudar um amigo em perigo, mesmo

correndo risco de vida?
Existe alguma ocasio em que seria correto

atravessar um sinal de trnsito vermelho?

Oliveira
TICA
PROBLEMAS PRTICOS:
Esto relacionados com o AGIR INDIVIDUAL.
So os problemas que surgem nas RELAES

ENTRE
OS
INDIVDUOS
ou
quando
suas
DECISES E AES SO JULGADAS.
A soluo dos problemas prticos depende do

discernimento do indivduo que a prope e
implica em CONSEQNCIAS PARA OUTRO(S)
INDIVDUO(S), pois, TODA DECISO E AO
AFETA OUTRA(S) PESSOA(S).
Para coordenar e harmonizar a relao entre os
indivduos naturalmente surgem REGRAS DE
CONVIVNCIA.
Oliveira
TICA
A palavra MORAL tem sua origem no latim

"mos"/"mores", que significa "COSTUMES", no
sentido de CONJUNTO DE NORMAS OU REGRAS
ADQUIRIDAS POR HBITO.
OS COSTUMES SO VALORES CONSOLIDADOS

PELA
PRTICA,
PELAS
CONVENES
HISTRICO-SOCIAIS.
As REGRAS MORAIS so necessrias para

REGULAR as AES HUMANAS e para que exista
COOPERAO entre os homens.
Oliveira
TICA
MORAL ABSOLUTA (MORAL SOCIAL)
So necessrias REGRAS MORAIS, ou seja, REGRAS DE

COMPORTAMENTO
que
so
internalizadas
pelos
homens como VALORES. As REGRAS MORAIS indicam os
LIMITES em relao aos quais os homens podem medir
as suas possibilidades de ao. So NORMAS que
OBRIGAM, mas, ao mesmo tempo, PROTEGEM.
O homem no s DECIDE e AGE MAIS FACILMENTE,
como POSSUI ARGUMENTOS para JUSTIFICAR suas
DECISES E AES.
MORAL RELATIVA (MORAL INDIVIDUAL)
O homem conduz suas decises e aes utilizando os

valores que por ele so ACEITOS INTIMAMENTE e
RECONHECIDOS como VLIDOS e OBRIGATRIOS.

Oliveira
TICA
CONCEPES SOBRE A MORAL
O HOMEM COMO SER HISTRICO E SOCIAL
A MORAL SURGE QUANDO O HOMEM SUPERA A SUA NATUREZA

INSTINTIVA E PASSA A POSSUIR UMA NATUREZA SOCIAL. O
COLETIVO ABSORVE O INDIVIDUAL.
A MORAL tem um forte CARTER SOCIAL, estando apoiada na
trade CULTURA, HISTRIA e NATUREZA HUMANA.
algo adquirido como HERANA e PRESERVADO pela
SOCIEDADE.
A RELIGIO
As NORMAS MORAIS derivam de um PODER SOBRE-HUMANO,

cujos MANDAMENTOS constituem as NORMAS MORAIS
FUNDAMENTAIS. A RELIGIO INCLUI CERTA FORMA DE
REGULAMENTAO DAS RELAES ENTRE OS HOMENS, OU
SEJA, CERTA MORAL. O COLETIVO ABSORVE O INDIVIDUAL.
Oliveira
TICA
O HOMEM COMO UM SER INDIVIDUALIZADO

(Moral Antropocntrica)
As REGRAS MORAIS buscam REGULAR AS AES

HUMANAS,
j
que
existe
NECESSIDADE
DE
COOPERAO e, ao mesmo tempo, IMPULSOS
EGOSTAS - defesa do interesse prprio.
A base dessas
INTERESSES.
Para a MORAL CAPITALISTA o bem estar da

coletividade melhor obtido se houver APELO
DEFESA DE SEUS INTERESSES EM RELAES DE
MERCADO, ou seja, a busca em satisfazer os
interesses pessoais acaba por gerar o bem coletivo.
REGRAS MORAIS o
JOGO DE

Oliveira
CONSCINCIA MORAL E
RESPONSABILIDADE DO ATO MORAL
A DECISO DE ACATAR UMA DETERMINADA NORMA

SEMPRE
FRUTO
DE
UMA
REFLEXO
PESSOAL
CONSCIENTE. essa reflexo pessoal consciente que
qualifica um ato como sendo moral.
CONSCINCIA MORAL a COMPREENSO DOS NOSSOS

ATOS, MAS SOB UM NGULO ESPECFICO, MORAL, e, ao
mesmo tempo, implica numa AVALIAO E JULGAMENTO
DE NOSSO COMPORTAMENTO DE ACORDO COM AS
NORMAS QUE RECONHECEMOS COMO OBRIGATRIAS.
preciso DECIDIR O QUE FAZER, JUSTIFICAR PARA SI

MESMO E PARA OS OUTROS AS RAZES DA DECISO e
ASSUMIR TODAS AS CONSEQNCIAS DELA, pois a
pessoa responsvel por suas opes.
Oliveira
O BEM COMUM
O BEM COMUM A FINALIDADE DAS PESSOAS
QUE FAZEM PARTE DE UMA COMUNIDADE;
COMO O FIM DO TODO O FIM DE QUALQUER
UMA DE SUAS PARTES.
Se cada componente da comunidade bom, o

conjunto desses componentes timo. Isto porque,
no bem do todo, est includo o bem de cada uma
das partes. Da que se deva preferir o bem comum
ao bem prprio.
Ao se buscar o bem comum, busca-se necessria e

conseqentemente o prprio bem, pelo benefcio
que a parte recebe do todo. A busca da felicidade
pessoal exige buscar o melhor para o grupo.
Oliveira
GENERALIDADE
GENERALIDADE:
AS REGRAS MORAIS VALEM PARA TODOS E
MOSTRAM
O
CAMINHO
GERAL
QUE
ORIENTA AS PESSOAS NAS CONDUTAS
DIVERSAS.
NO APONTAM NORMAS PARA CADA

AO.

Oliveira
LIBERDADE
LIBERDADE:
O indivduo possui a possibilidade de pensar o

que quiser. Mas a LIBERDADE no se resume a
algo puramente INTERIOR.
A LIBERDADE EXTERIOR REGIDA PELA NORMA

QUE DIZ COMO SE DEVE AGIR. E uma vez que
deve-se agir de tal modo porque tambm podese agir de outro.
A LIBERDADE AUMENTA COM A CONSCINCIA QUE

SE TEM DELA, ou seja, com a reflexo sobre a
razo de ser da escolha de certa conduta em
detrimento de outras.

Oliveira
DETERMINISMO
DETERMINISMO:
a crena de que a MANEIRA COMO OS
ACONTECIMENTOS OCORREM J EST
FIXADA, pr-determinada num PLANO
SOBRENATURAL ou pelas LEIS DA
NATUREZA.
Se as aes humanas forem vistas

como totalmente determinadas de fora
para dentro, ento no h espao para
a LIBERDADE. Nesta situao, a prpria
Moral no teria mais sentido.
Oliveira
RACIONALIDADE
RACIONALIDADE:
Procura formas de procedimento prtico
que possam ser universalizveis, ou
seja, busca identificar as FORMAS
CORRETAS DA AO MORAL por meio da
REFLEXO CRTICA.

Oliveira
TICA
A palavra portuguesa
palavras gregas:
TICA
deriva
de
duas
(pronunciando-se tos), que designa

propriamente COSTUME.
(pronunciando-se tos), que aponta para

ndole, CARTER, ou temperamento do indivduo.
Fundamento entre a 1 compreenso da TICA e a

MORAL:
A palavra latina "mores" (moral) assume a funo do

primeiro "ethos", significando um comportamento
condizente com os costumes sociais. Como normas de
comportamento habituais.
J o segundo, "ethos", dificilmente se explica atravs

de sua verso em latim.
Oliveira
TICA
Quando os costumes so bem aceitos, no h

muita necessidade de reflexo sobre eles, mas
quando h questionamentos sobre sua validade,
h necessidade de fundament-los teoricamente.
A TICA, MUITAS VEZES INTERPRETADA COMO
SINNIMO DE MORAL , NA REALIDADE, A
DISCUSSO E O APROFUNDAMENTO DA MORAL.
UMA REFLEXO TERICA QUE ANALISA E CRITICA
OS FUNDAMENTOS E PRINCPIOS QUE REGEM UM
DETERMINADO SISTEMA MORAL.

Oliveira
O CARTER
O CARTER O CONJUNTO DAS DISPOSIES FSICAS
E PSQUICAS DE UMA PESSOA. SO OS TRAOS
PESSOAIS QUE O INDIVDUO VALORIZA EM SI MESMO,
E PELOS QUAIS ELE BUSCA QUE OS OUTROS O
VALORIZEM.
O CARTER O VALOR TICO QUE O INDIVDUO
ATRIBUI AOS PRPRIOS DESEJOS E S SUAS
RELAES COM OS OUTROS.
Nesse sentido, a tica se refere s caractersticas pessoais

de cada um, as quais determinam que VIRTUDES e que
VCIOS cada indivduo capaz de praticar.
A tica nasce quando, alm das questes sobre os
costumes, tambm se busca compreender o carter de
cada pessoa, isto , a conscincia moral individual.
Oliveira
A TICA EMPRESARIAL MODERNA
DEFINIO:
o estudo da forma pela qual normas

morais
pessoais
se
aplicam
s
atividades e aos objetivos da empresa.
No se trata de um padro moral
separado, mas do estudo de como o
contexto dos negcios cria seus
problemas prprios e exclusivos
pessoa moral que atua como um
gerente desse sistema.

Oliveira
PROBLEMAS DA TICA NOS

NEGCIOS
A concordncia sobre os ideais no significa

concordncia sobre sua aplicao.
A conciliao entre os interesses particulares e os

imperativos ticos uma questo incerta e
altamente sutil.
No
existe
uma
frmula
mgica
para
a
determinao e delimitao daquilo que certo ou
errado.
Quanto mais interiorizados os valores morais de

uma pessoa, mais tico ser o seu comportamento.
Oliveira

NEGCIOS
A TICA E AS FALHAS DE CONSCINCIA
DILEMA AGUDO:
Situaes em que voc no sabe qual

a coisa certa ou errada a fazer.
RACIONALIZAO AGUDA:
Situaes em que voc sabe o que

certo, mas deixa de faz-lo.

Oliveira

NEGCIOS
COMO A TICA INCIDE NA TOMADA DE DECISO
Escolhas quanto lei:
Escolha sobre os assuntos econmicos e sociais

que esto alm do domnio da lei:
O que deveria ser e se dever ser cumprida ou no.
Os chamados valores humanos - dizem respeito aos

meios tangveis ou intangveis pelos quais se tratam os
outros, e incluem no apenas as noes morais de
honestidade, palavra e justia, mas tambm a de evitar
danos e a da reparao voluntria dos prejuzos causados.
Escolhas
prprio:
sobre
preeminncia
do
interesse
O quanto o bem-estar prprio vem antes dos interesses da

empresa ou de outras pessoas dentro ou fora da empresa.

Oliveira
RAZES PARA A EMPRESA SER TICA
Existem evidncias de que AGIR DE FORMA TICA D

BONS RESULTADOS, financeiros e no financeiros.
A conduta tica gera CONFIANA, LUCROS, BOA

IMAGEM, BOA REPUTAO, FIDELIDADE, ELOGIOS,
CREDIBILIDADE, BONS NEGCIOS, BOAS PARCERIAS
etc.
RECUPERAR O NOME DE UMA EMPRESA MUITO

DIFCIL. A lembrana de uma ao correta na memria
da sociedade de cinco minutos. A lembrana de uma
transgresso tica pode durar cinqenta anos.
Se quiser ser competitiva e ter boas relaes comerciais

a empresa dever manter uma slida reputao de
comportamento tico.
Uma empresa no tica no pode esperar um

comportamento tico de seus empregados. Os padres
ticos da empresa so a base do comportamento de seu
empregados.
Oliveira
IMPLANTANDO A ADMINISTRAO
TICA
(CRIAO DE UMA CULTURA TICA)
Comea por uma instncia moral que permeia sua cultura. s

vezes, exige-se uma grande MUDANA NA CULTURA DA
EMPRESA.
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
CARACTERIZADO
POR
ATIVIDADES TICAS: empregados muito corretos podem ser
corrompidos por um ambiente organizacional que permite e
estimula prticas antiticas.
CRIAO DE UM CDIGO DE TICA com a participao de
todos os nveis da organizao.
COMPROMETIMENTO
DAS
LIDERANAS
(ALTO
COMPORTAMENTO MORAL):
As lideranas da empresa so ESPELHO e EXEMPLO para os

empregados de forma que o comportamento desejado deve
comear de cima para baixo;
As lideranas devem estar sensveis e informadas sobre as
questes morais especficas que afetam ou ameaam a empresa.

Oliveira
IMPLANTANDO A ADMINISTRAO
TICA
(CRIAO DE UMA CULTURA TICA)
PESSOAL TICO:
Comea pelo processo de SELEO DE PESSOAS com
fortes princpios morais;
TREINAMENTO
DOS
EMPREGADOS
quanto
a
problemas
ticos.
Quanto
mais
alto
o
desenvolvimento moral dos empregados menos
dependente ele de influncias externas e, dessa
forma, mais ele est predisposto a comportar-se
eticamente.
Investimento no RELACIONAMENTO TICO para com
seus PARCEIROS INTERNOS e EXTERNOS.
DISPONIBILIZAO DE MENTORES para dar orientao

moral aos novos empregados.
CRIAO DE UM CANAL DE COMUNICAO INTERNO na

empresa.
Oliveira
O CDIGO DE TICA
O CDIGO DE TICA descreve a responsabilidade

tica da empresa em relao a todas as pessoas
que tm interesses investidos nela, apresentando
um conjunto de princpios e crenas que podem
servir para orientar e dirigir os empregados.
O CDIGO DE TICA um DOCUMENTO INTERNO

que dever ser escrito.
O CDIGO DE TICA TEM A FINALIDADE DE
PADRONIZAR
E
FORMALIZAR
AQUILO
QUE
A
ORGANIZAO DESEJA COMO PADRO DE CONDUTA
EM
SEUS
DIVERSOS
RELACIONAMENTOS
E
OPERAES.

Oliveira
O CDIGO DE TICA
A existncia do Cdigo evita que os

julgamentos subjetivos deturpem, impeam ou
restrinjam a aplicao plena dos princpios.
O Cdigo, quando adotado, implantado de

forma correta e regularmente obedecido, pode
servir como PROVA LEGAL da inteno da
empresa de seguir os preceitos nele refletidos.
Os empregados devem assinar DECLARAES

de que leram e cumpriro as polticas de tica
da empresa.
Oliveira
ROTEIRO PARA CRIAR UM CDIGO DE

TICA
Determinar a elaborao do Cdigo de tica e nomear a

Comisso do Cdigo com o mnimo de 05 e o mximo de 15
membros, sendo recomendvel que pelo menos um deles seja
um advogado.
Estabelecer um prazo (60 dias no mximo) para concluso.
Realizar a primeira reunio e eleger o Presidente da

Comisso (responsvel por coordenar as reunies), o Vicepresidente (substituir o presidente em caso de ausncia), o
Secretrio executivo (tomar providncias administrativas e
obter recursos humanos e materiais para o projeto) e o
Redator (preferencialmente um advogado).
Elaborar a Lista Preliminar de Princpios ticos por tipo de

relacionamento (clientes, fornecedores etc.), que sero
levados votao.
Definir se a Comisso conseguir sozinha dar conta do

trabalho no prazo estabelecido ou se precisar contratar
uma assessoria especializada.
Oliveira

TICA
Elaborar a lista dos participantes das sesses de votao

que devero ser pessoas de todos os nveis e de todas as
reas da empresa at o limite de 200 participantes .
Definir local, data, hora, alocar os recursos necessrios e

convocar os participantes para a primeira e posteriores
votaes, sendo que na primeira convocao deve ser
enviada uma comunicao explicativa.
Submeter as decises de cada uma das sesses de

votao apreciao da Diretoria. Em caso de
discordncias informar aos participantes das sesses de
votao e marcar novos encontros.
Dar a aprovao final e determinar o cumprimento.
Determinar os meios de divulgao (livreto, multimdia

etc.) e providenciar a sua feitura, posterior distribuio
e entrega a todos os empregados.
Oliveira

TICA
Dever ser nomeado um COORDENADOR GERAL das atividades

relacionadas com a tica que poder ser um diretor da empresa,
um gerente ou um assessor externo. A incumbncia poder ser
em tempo integral, ou parcial. Ele ter a tarefa de fazer com
que o Cdigo seja conhecido e cumprido. Dever assegurar:
Que todos possuam e conheam o cdigo, que haja treinamento de

todos, que os canais de comunicao sejam eficientes, que haja
auditorias
de
tica
por
ele
coordenadas
e
conduzidas
imparcialmente sempre que necessrio, que todas as dvidas e
problemas sejam encaminhados e apreciados pelo advogado
responsvel pela tica, que sejam realizadas revises peridicas das
prticas.
Dever
ser
nomeado
um
ADVOGADO
que
ter
a
responsabilidade de dar aconselhamento em matria de tica. O
advogado deve ser, quando possvel, um diretor ou gerente
jurdico da empresa.

Oliveira
TICA
AS
PRINCIPAIS
PREOCUPAES
CDIGO DE TICA:
DO
CLIENTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
CONCORRENTES
EMPREGADOS
GOVERNO
SOCIEDADE

Oliveira
TICA
QUAIS SO OS VALORES MAIS IMPORTANTES

PARA A EMPRESA?
Responsabilidade;
Lealdade;
Iniciativa;
Honestidade;
Sigilo;
Competncia;
Prudncia;
Coragem;
Perseverana;
Compreenso;
Humildade;
Imparcialidade;
Otimismo.
Oliveira
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
aquele
que
satisfaz
as
necessidades do presente sem
comprometer a capacidade de as
futuras geraes satisfazerem suas
prprias necessidades.
(Definio
criada
Brundtland).
em
1987,
na
Comisso

Oliveira
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
Consiste em "assegurar o sucesso do

negcio a longo prazo e ao mesmo tempo
contribuir
para
o
desenvolvimento
econmico e social da comunidade, um
meio ambiente saudvel e uma sociedade
estvel". (Definio do Instituto Ethos).
Preocupao da empresa com trs pontos:

Social, Ambiental e Econmico.

Oliveira
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
a forma de gesto que se define pela relao

tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento
de
metas
empresariais
compatveis
com
o
desenvolvimento
sustentvel
da
sociedade,
preservando
recursos ambientais e culturais para as
geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades
sociais. (Definio do Instituto Ethos).
Responsabilidade social o meio para se
alcanar a sustentabilidade.
Oliveira
DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
Necessidade de compromisso do pblico

interno;
Profunda
mudana
na
cultura
organizacional, nos processos e produtos;
A lgica de mercado, que pressiona pela

minimizao de custos e maximizao de
resultados no curto prazo, impede uma
reflexo maior sobre a FUNO SOCIAL de
cada negcio.
Exemplo: Funo Social das empresas:
Empresas de medicamentos: deveriam ser

empresas de sade;
Empresas
automobilsticas:
deveriam
ser
Oliveira
A EVOLUO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

EMPRESARIAL
AO SOCIAL;
INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO;
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL.

Oliveira
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MELLO, Jos Carlos Martins F. Negociao

baseada em estratgia. So Paulo: Atlas,
2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento

organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
SROUR, Robert Henry. tica empresarial.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
VZQUEZ, Adolfo Snchez. tica. Rio de

Janeiro: Civilizao Brasileira, 2003.
Oliveira

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COMPORTAMENTO

Prof Luciana Grandi von Sperling

pela interao entre fatores

O processo de percepo ocorre a dois nveis

Os dados dos quais a pessoa tem conscincia e que

Os dados que possam estar abaixo do limiar da

O FENMENO FIGURA / FUNDO:

Tendncia a organizar a percepo no objeto

COMPLEMENTAO (OU FECHAMENTO):

Tendncia de completar figuras incompletas;

Prof Luciana Grandi von Sperling

Partes que esto prximas no tempo ou no espao parecem formar

Partes semelhantes tendem a ser vistas juntas como se formassem

Prof Luciana Grandi von Sperling

Fatores que influenciam a percepo:

As caractersticas pessoais do observador.

Ex.: atitudes, motivaes, interesses, experincias

Ex.: o comportamento, a aparncia,

A situao: os elementos que fazem parte do

Ex.: momento, ambiente de trabalho, ambiente

Julgamos uma pessoa com base em nossa

Deixar que uma caracterstica marcante de

EXPECTATIVA: vemos o que queremos ver, e

Percepo seletiva: devido impossibilidade de

Projeo: ocorre quando atribumos as nossas prprias

Efeitos de contraste: no avaliamos uma pessoa

Revela que quando observamos o comportamento de uma

COERNCIA NAS AES: a pessoa age da mesma forma ao

DISTINO: a pessoa tem um comportamento diferente da sua

CONSENSO: um grupo de pessoas que so confrontados por

Atribumos os nossos sucessos pessoais a

SO OS TRAOS OU AS CARACTERSTICAS QUE SO

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uma predisposio a reagir a um estmulo de maneira

As atitudes tm trs componentes bsicos:

Compreende as crenas e os conhecimentos sobre os

a tendncia ou inteno de se comportar de uma certa

Processos atravs dos quais as atitudes so

Pelos resultados das prprias experincias (tentativa e

importante estar consciente das diversas maneiras

Prof Luciana Grandi von Sperling

o processo pelo qual um conjunto de

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Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias

Capacidade de realizao de certas

Motivos externos: so estmulos (incentivos) criados

Motivao para o trabalho:

um estado psicolgico de disposio / vontade de

Portanto, uma escolha tripla:

o resultado que uma pessoa consegue com a

Teorias de contedo esttico:

Teorias baseadas no ambiente:

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Necessidades organizadas numa hierarquia de cinco

As necessidades de nvel mais baixo precisam estar

A existncia de hierarquia (progresso).

NECESSIDADES BSICAS QUE AS PESSOAS DESENVOLVEM:

impulso para superar desafios, avanar e crescer.