UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

BACHARELADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

PROPOSTA DE ADAPTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA

METOLOGIA TPM EM EMPRESA DE
BENEFICIAMENTO DE VIDROS PLANOS

GABRIEL OLIVEIRA FIUZA

CRUZ DAS ALMAS

2019
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

BACHARELADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

PROPOSTA DE ADAPTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA

METOLOGIA TPM EM EMPRESA DE
BENEFICIAMENTO DE VIDROS PLANOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Universidade do Recôncavo da Bahia como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Mecânica.

Orientador: Prof. Vânio Vicente Santos de Souza

Autor: Gabriel Oliveira Fiuza

CRUZ DAS ALMAS

2019
FICHA CATALOGRÁFICA
AGRADECIMENTOS
 SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... 4
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 8
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................. 10
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................................. 11
RESUMO.................................................................................................................................. 12
ABSTRACT ............................................................................................................................. 12
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
1.1. OBJETIVOS .............................................................................................................. 14
1.1.1. Objetivo Geral .................................................................................................... 14
1.1.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 14
1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 16
2.1. História da Manutenção ............................................................................................. 16
2.2. Evolução da Manutenção ........................................................................................... 18
2.3. Tipos de Manutenção ................................................................................................. 22
2.3.1. Manutenção Corretiva ........................................................................................ 23
2.3.2. Manutenção Preventiva ...................................................................................... 25
2.3.3. Manutenção Preditiva ......................................................................................... 27
2.3.4. Manutenção Detectiva ........................................................................................ 28
2.3.5. Engenharia da Manutenção ................................................................................ 29
2.4. Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) ...................................................... 29
2.5. Manutenção Produtiva Total (TPM) .......................................................................... 32
2.5.1. Conceitos ............................................................................................................ 32
2.5.2. As 6 Grandes Perdas ........................................................................................... 33
2.5.3. Quebra zero......................................................................................................... 34
2.5.4. Os 8 Pilares ......................................................................................................... 35
2.5.5. As 12 Etapas de implementação do TPM ........................................................... 36
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 39
3.1. As 12 etapas de implementação ................................................................................. 39
3.1.1. 1ª Etapa: Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do
TPM 39
3.1.2. 2ª Etapa: Educação, treinamento e divulgação do início da implementação ...... 40
3.1.3. 3ª Etapa: Estruturação das equipes de multiplicação e implementação ............. 40
 3.1.4. 4ª Etapa: Estabelecimento da política básica e metas do TPM .......................... 41
3.1.5. 5ª Etapa: Elaboração do plano diretor para implementação do TPM ................. 42
3.1.6. 6ª Etapa: Lançamento do projeto empresarial TPM ........................................... 42
3.1.7. 7ª Etapa: Sistematização para melhoria do rendimento operacional .................. 42
3.1.8. 8ª Etapa: Estruturação da manutenção por iniciativa própria ............................. 43
3.1.9. 9ª Etapa: Estruturação da manutenção programada pelo departamento de
manutenção........................................................................................................................ 43
3.1.10. 10ª Etapa: Treinamento para melhoria no nível de capacitação da operação e da
manutenção........................................................................................................................ 44
3.1.11. 11ª Etapa: Estruturação de controle da fase inicial de operação dos
equipamentos..................................................................................................................... 44
3.1.12. 12ª Etapa: Aplicação total do TPM .................................................................... 45
3.2. Implementação do Pilar de Manutenção Autônoma .................................................. 45
3.2.1. Limpeza Inicial ................................................................................................... 46
3.2.2. Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar e inspecionar .................... 50
3.2.3. Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e lubrificação .......................... 54
3.2.4. Passos não comentados....................................................................................... 57
3.3. Implementação do pilar de Manutenção Planejada ................................................... 57
3.3.1. Avaliar os equipamentos e entender a situação atual ......................................... 58
3.3.2. Restabelecer a deterioração e melhorar os pontos fracos ................................... 61
3.3.3. Construir um sistema de gestão de informações ................................................ 65
3.3.4. Passos não comentados....................................................................................... 67
3.4. Indicadores de manutenção ........................................................................................ 67
3.4.1. MTBF ................................................................................................................. 67
3.4.2. MTTR ................................................................................................................. 68
4. ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 69
4.1. A empresa .................................................................................................................. 69
MISSÃO ............................................................................................................................ 69
VISÃO ............................................................................................................................... 69
VALORES ........................................................................................................................ 69
4.2. Organograma operacional .......................................................................................... 69
4.3. Setores ........................................................................................................................ 69
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................... 78
5.1. Plano diretor ............................................................................................................... 78
5.2. Manutenção Autônoma .............................................................................................. 79
 5.2.1. Limpeza Inicial ................................................................................................... 79
5.2.2. Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar e inspecionar .................... 88
5.2.3. Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e lubrificação .......................... 91
5.3. Manutenção Planejada ............................................................................................... 94
5.3.1. Avaliar os equipamentos e entender a situação atual ......................................... 95
5.3.2. Melhorar os pontos fracos na manutenção ....................................................... 100
5.3.3. Definição de Plano de Manutenção Preventiva ................................................ 102
5.3.4. Sistema de informações de manutenção ........................................................... 102
6. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 104
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 106
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1:Evolução dos Teares Mecânicos. (a) Spinning Jenny,1794; (b) Water Frame, 1769;
(c) Mule, 1779; (d) Tear Mecânico, 1785. Fonte: Portal Educação, 20/11/18. ........................ 16
Figura 2: Curva da Banheira. Fonte: www.manutencaoemfoco.com.br. Acesso em:
09/12/2018, às 13:41................................................................................................................. 20
Figura 3: Manutenção Corretiva Não Planejada. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado. 24
Figura 4: Manutenção Preventiva. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado. ...................... 26
Figura 5: Tipos de Manutenção. Fonte: Kardec & Nascif (2009) Adaptado. .......................... 29
Figura 6: Organograma de organização de uma fábrica. Fonte: Viana (2002). Adaptado. ...... 30
Figura 7: Os 8 Pilares do TPM. Fonte: Kardec & Nascif(2009). Adaptado............................. 35
Figura 8: Hierarquia empresarial com relação ao TPM. Fonte: Nakajima (1984) Adaptado. . 41
Figura 9: Lista de anomalias identificadas e registradas. ......................................................... 49
Figura 10: Lista de Fontes de Sujeira. ...................................................................................... 49
Figura 11: Lista de locais de difícil acesso à limpeza e inspeção. ............................................ 49
Figura 12: Padrão provisório de registro de limpeza. ............................................................... 50
Figura 13: Modelo de Controle de Execução do Plano de Limpeza. ....................................... 50
Figura 14: Plano de ações unificado utilizando a ferramenta do 5W1H. ................................. 53
Figura 15: Modelo de Plano de Inspeções. ............................................................................... 54
Figura 16: Modelo de sistema de lubrificação.......................................................................... 56
Figura 17: Modelo de plano de lubrificação. ............................................................................ 56
Figura 18: Modelo de classificação de máquinas. .................................................................... 60
Figura 19: Modelo de fluxograma de classificação das máquinas. .......................................... 60
Figura 20: Modelo de tabela de nível de gravidade.................................................................. 61
Figura 21: Ponte Rolante. ......................................................................................................... 70
Figura 22: Classificador de Colares.......................................................................................... 70
Figura 23: Carregador Bilateral ................................................................................................ 71
Figura 24: Mesa de Corte Automático. .................................................................................... 71
Figura 25: Lapidadora PC – 600............................................................................................... 72
Figura 26: Lapidadora LC8. ..................................................................................................... 72
Figura 27: Lapidadora Bottero 110 FC..................................................................................... 73
Figura 28: Lapidadora Modelada. ............................................................................................ 73
Figura 29: Lixadeiras de Cinta. ................................................................................................ 74

8
Figura 30: Esmerilhadeiras. ...................................................................................................... 74
Figura 31: Furadeiras. ............................................................................................................... 75
Figura 32: Escareador e Serras Circulares. ............................................................................... 75
Figura 33: (a) Lavadora 1 e (b) Lavadora 2.............................................................................. 76
Figura 34: Forno. ...................................................................................................................... 77
Figura 35: Ventilador................................................................................................................ 77
Figura 36: Plano diretor da implementação do TPM na TVT. ................................................. 78
Figura 37: Etiqueta referente ao setor de Manutenção. ............................................................ 82
Figura 38: Etiqueta referente à Operação do setor. .................................................................. 82
Figura 39: Situação atual de máquinas da TVT. (a) Estrutura da Lapidadora LC8. (b) Dreno e
manômetro da Lapidadora Modelada. ...................................................................................... 84
Figura 40: Lista de registro de anomalias................................................................................. 86
Figura 41: Lista de fontes de sujeira TVT. ............................................................................... 86
Figura 42: Lista de locais de difícil limpeza e inspeção TVT. ................................................. 86
Figura 43: Controle de etiquetas TVT. ..................................................................................... 87
Figura 44: Padrão provisório de limpeza - TVT....................................................................... 87
Figura 45: Plano de inspeção TVT ........................................................................................... 90
Figura 46: Pontos de Lubrificação de Furadeira da TVT. ........................................................ 92
Figura 47: Identificação de pontos de rolamentos através de padrão de cores......................... 93
Figura 48: Plano de Lubrificação TVT..................................................................................... 94
Figura 49: Modelo de Tag. ....................................................................................................... 96
Figura 50: (a) Antes do início do programa 5S; (b) Programa 5S em andamento. ................ 101

9
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Evolução da Manutenção. Fonte: Kardec e Nascif (2009). ...................................... 18

Tabela 2: As 6 Grandes Perdas. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado. .......................... 33
Tabela 3: Etapas de Implantação do TPM. Fonte: Tavares (1999). ......................................... 37
Tabela 4: Habilidades referentes às atividades da Manutenção Autônoma. ............................ 45
Tabela 5: Atividades necessárias para a realização da Limpeza Inicial. .................................. 47
Tabela 6: Atividades do passo 2 da implementação da Manutenção Autônoma. .................... 50
Tabela 7: 5W1H - Itens e questionamentos. ............................................................................. 52
Tabela 8: Atividades e especificações do Passo 3. ................................................................... 55
Tabela 9: Fases da implementação do pilar de Manutenção Planejada. ................................... 57
Tabela 10: Atividades e especificações do passo 2. ................................................................. 61
Tabela 11: Atividades 5S. ......................................................................................................... 63
Tabela 12: Grupos de Manutenção Autônoma e Componentes. .............................................. 79
Tabela 13: Objetivos dos Grupos MA. ..................................................................................... 80
Tabela 14: Definição de grupos e respectivas áreas de limpeza inicial.................................... 83
Tabela 15: Áreas difíceis de inspecionar e suas possíveis soluções. ........................................ 89
Tabela 16 : Códigos de método de inspeção e condição do equipamento. .............................. 91
Tabela 17: Tags de setores........................................................................................................ 95
Tabela 18: Resultados da manutenção em 2018 na Transforme Vidros Temperados.............. 96
Tabela 19; Quantidade de paradas e tempo de paradas das máquinas da TVT. ....................... 96
Tabela 20: Classificação ABC de máquinas. ............................................................................ 97
Tabela 21: Níveis de gravidade de falhas por máquinas. ......................................................... 97
Tabela 22:MTTR de máquinas da TVT. .................................................................................. 98
Tabela 23: MTTR de máquinas da TVT. ................................................................................. 99
Tabela 24: Custo de manutenção anual de máquinas da TVT ................................................. 99

10
 LISTA DE SIGLAS

JIPM
KPI
TVT
MP
MA
TPM

11
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CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

BACHARELADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA METODOLOGIA

TPM EM EMPRESA DE BENEFICIAMENTO DE VIDROS

RESUMO

ABSTRACT

12
 1. INTRODUÇÃO

Por algum tempo, ter um setor com a função manutenção era associado a problemas
como desperdício de dinheiro, de tempo e de mão de obra dentro de uma fábrica, porém com o
aumento da competitividade entre as empresas, esse paradigma foi rapidamente sendo
quebrado, pois os proprietários de empreendimentos de grande, médio e pequeno portes
deixaram de ver a manutenção como um mal necessário e começaram a vê-la como uma ação
estratégica visando sempre a melhoria de seus processos através da economia de recursos,
tempo e mão de obra, ou seja, a manutenção, com o decorrer do tempo, quebrou os preconceitos
com os quais era associada usualmente.

O termo manutenção é definido no dicionário Aurélio como “medidas necessárias para

a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação” ou ainda “os cuidados
técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”. Na
NBR 5462:1994, a manutenção é definida como “a combinação de ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida”. Sendo assim, é possível inferir de
forma simplificada que a manutenção em máquinas e equipamentos industriais é o conjunto de
esforços feitos para manter os componentes em perfeito funcionamento de uma maneira que
desempenhem a função pré-estabelecida com êxito.

Com o avanço das tecnologias e com a amadurecimento da mentalidade gerencial nas

empresas, a manutenção vem ganhando com o decorrer do tempo diversas ramificações ou
tipos, onde cada um tem uma metodologia diferenciada de como desenvolver soluções para
problemas de paradas de máquinas e equipamentos. Mas, para entender como a manutenção
evoluiu no decorrer das décadas, é preciso analisar como era realizada em cada etapa dentro de
todos esses anos.

Manutenção é um termo quase que em sua totalidade sempre é associado à máquinas e

equipamentos industriais, e sendo assim, temos que a mesma passou a se tornar efetivamente
presente na humanidade a partir da Primeira Revolução Industrial por volta dos anos 1800, onde
os processos de manufatura passaram a ser mecanizados e os proprietários das máquinas
passaram a voltar mais sua atenção à preservação dessas, pois o investimento era alto, o que
tornava necessário maior cuidado com os bens.

13
 Ao passar dos anos, novas necessidades de manutenção começaram a ser identificadas,
alterando algumas práticas utilizadas, para conceitos mais avançados, como por exemplo, temos
que até a Segunda Guerra Mundial, a Manutenção Corretiva, onde só se conserta a máquina se
está quebra, era a forma principal de preservação de equipamentos industriais. Porém com o
aumento da produção em massa e da mecanização das indústrias, a Manutenção Corretiva já
não atendia as necessidades de maneira satisfatória, sendo necessária uma mudança na forma
de fazer manutenção. A partir daí, as empresas começaram a buscar uma maior produtividade,
e para isso, precisavam ter uma redução de falhas nas suas máquinas, e também uma redução
nos seus custos de manutenção, e sendo assim, a Manutenção Preventiva, que é prevenir que a
máquina falhe através de ações como a lubrificação, começou a ser mais utilizada pelas
indústrias.

Com a evolução constante do mercado e com o aumento das demandas para as empresas,
o aprimoramento da manutenção sempre foi necessário, surgindo a Manutenção Preditiva
(técnicas para diagnósticos de falhas) e logo após tipos de manutenção que integram técnicas
de gestão e qualidade, afloraram, como a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) e a
Manutenção Produtiva Total (TPM).

O foco principal do presente trabalho é a utilização do TPM para melhorias na

manutenção e no processo de uma empresa de beneficiamento de vidros. O TPM é um modelo
que integra conceito de gestão e qualidade com o objetivo principal de buscar a eficiência
máxima do sistema produtivo, eliminando desperdícios através do desenvolvimento humano e
da relação homem-máquina.

1.1.OBJETIVOS

1.1.1. Objetivo Geral

Elaborar projeto de proposta de implementação de metodologia TPM (Manutenção
Produtiva Total), focada nos pilares de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada com o
intuito de diminuir desperdícios na produção e na manutenção da empresa Transforme Vidros
Temperados.

1.1.2. Objetivos Específicos

• Desenvolver planos de manutenção corretiva e preventiva para as máquinas
presentes na fábrica;
• Desenvolver método de análise de KPI’s (Key Performance Indicator) das
máquinas e equipamentos;
14
 • Elaborar proposta de manutenção autônoma para operadores;
• Desenvolver sistema de gestão da manutenção.

1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho se divide em 5 seções: introdução, revisão de literatura, metodologia,

resultados e discussões, e conclusões.

A seção 1 é a introdução, que apresenta brevemente o que será abordado no trabalho de

forma geral, justificando a realização do mesmo e ressaltando os objetivos que pretende-se
cumprir.

A seção 2 é a revisão bibliográfica, que é o resultado de todas as pesquisas feitas para o

desenvolvimento do trabalho que servem para embasar o leitor antes de se aprofundar no tema.

A seção 3 é a metodologia, que mostra quais foram os métodos utilizados para o

desenvolvimento dos resultados do presente trabalho.

A seção 4 são os resultados e as discussões, que apresentam tudo que foi obtido
adaptando-se a metodologia proposta, discutindo e justificando cada ponto apresentado da
proposta e dos resultados já obtidos.

Na seção 5 são apresentadas todas as conclusões relacionadas ao desenvolvimento do

presente trabalho, unindo resultados e metodologia no intuito de determinar se os
procedimentos desenvolvidos foram satisfatórios.

15
 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1.História da Manutenção

Desde que as atividades de processos produtivos começaram a necessitar da utilização

de equipamentos especializados e ferramentas elaboradas, a atividade manutenção passou a se
fazer presente na evolução da humanidade, pois com o passar do tempo, a demanda aumentava
e esses equipamentos começavam a ser mais exigidos, e criando assim, a necessidade de evitar
ao máximo que eles parassem de funcionar ou fossem improdutivos.

Segundo Viana (2002), a manutenção industrial passou verdadeiramente a ser parte

essencial do processo produtivo com o surgimento dos primeiros teares mecânicos, que são
representados na Figura 1, no século XVI. Este advento de novos processos produtivos, se deu
por conta do decrescimento da produção artesanal, e fim de um sistema econômico feudal,
segundo Viana (2002) dando início a coexistência de formas diversas e contrárias de produção.

(a) (b)

(c) (d)
Figura 1:Evolução dos Teares Mecânicos. (a) Spinning Jenny,1794; (b) Water Frame, 1769; (c) Mule, 1779; (d)
Tear Mecânico, 1785. Fonte: Portal Educação, 20/11/18.

Apesar de passar a se tornar importante nos simples processos produtivos que foram
pioneiros na expansão de um sistema de produção em massa, a manutenção ainda não era vista
como relevante pelos produtores. Porém, segundo Costa (2013), com a Primeira Revolução
16
Industrial, que aconteceu no século XVIII, a manutenção, aliada a um grande avanço
tecnológico, cresceu dentro das indústrias, pois era uma alternativa promissora para garantia da
continuidade do trabalho. Segundo Wyrebski (1997), ao emergir, a função manutenção era
tarefa dos operadores, pois estes eram capacitados pelos projetistas das máquinas para operarem
e consertarem as máquinas, e somente com o advento dos motores elétricos e máquinas movidas
por estes, que a função de mantenedor foi separada da função operador.

A partir do ano de 1914, com o advento do Fordismo e com o início da Primeira Guerra
Mundial, a manutenção passou a ter um papel totalmente essencial na atividade industrial, pois,
com o sistema de produção em massa criado por Henry Ford, o maquinário disponível passou
a ser exigido para altas demandas, ou seja, a carga de trabalho era maior que a anteriormente
utilizada nas indústrias. Segundo Filho (2008), as linhas de montagem introduzidas por Ford,
desencadearam uma demanda por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes, dando origem
a manutenção hoje conhecida como corretiva.

Foi em meados do ano de 1950, segundo Togo & Wartman (1993), com o fim da
Segunda Guerra Mundial e com a crise vivida pela Toyota Motor Corporation que o Sistema
Toyota de Produção (TPS), criado por Taiichi Ohno, foi visto como melhor forma de produzir
muito com o mínimo de desperdícios possível , ou seja, ter uma produção enxuta. O tempo de
espera causado por quebras de máquinas e por falta de planejamento de manutenção era um
grande gargalo na produção, então, segundo Filho (2008), o monitoramento das máquinas e de
seu desempenho começou a ser praticado, desencadeando o surgimento da hoje chamada
manutenção preventiva.

Segundo Filho (2008), a função manutenção, no período dos anos 50, passou a assumir
dentro das empresas, posição igual à função produção, pois começou a surgir certa organização
entre manutenções preventivas e corretivas. Porém, mesmo estabelecidas, segundo Campos
Júnior (2006), com o início dos registros de históricos de manutenção, vieram à tona os altos
custos da manutenção preventiva, e de peças de reposição, sendo assim, necessário um setor
dedicado apenas a esta função, surgindo então a Engenharia de Manutenção.

Mesmo com atenção especial dada à função manutenção, os custos ainda se provavam
muito altos, gerando resultados negativos na produção e consequentemente dando prejuízos
para as empresas. Segundo Filho (2008), esta situação apenas começou a melhorar com o
avanço tecnológico nas indústrias, ou seja, com a difusão dos computadores e das atividades de
TI, pois tornava a análise de falhas uma atividade menos trabalhosa e mais eficiente, dando
17
origem assim aos conceitos de manutenção preditiva e a área de PCM (Planejamento e Controle
de Manutenção), que aliados fizeram emergir a Engenharia da Confiabilidade.

A saúde de uma empresa é primordial, e os métodos do PCM mantinham essa saúde,

pois organiza e melhora a manutenção industrial, eliminando o que não é eficiente, e mantendo
apenas o que trará benefícios financeiros para a empresa em questão. Com a manutenção bem
controlada, as empresas produzem produtos com maior qualidade, em maior quantidade e com
preço mais competitivo, mostrando assim que aperfeiçoar os métodos de conservação e
extração máxima da capacidade da maquinaria é um objetivo corajoso para as empresas, porém
resulta em todas as características do produto final (VIANA, 2002).

2.2.Evolução da Manutenção

Tendo como referência diversas fontes bibliográficas, é possível notar que existem
várias linhas do tempo definidas para a evolução da manutenção e suas características em cada
época. Por exemplo, os avanços da tecnologia no Japão sempre foram superiores aos avanços
no Brasil, sendo assim, a evolução da manutenção é mais avançada na terra dos japoneses.
Desta forma, a melhor forma de avaliar como a função manutenção evoluiu no decorrer do
tempo é avaliando de forma geral, como fazem Kardec e Nascif (2009) em seu livro:
“Manutenção: Função Estratégica”.

Segundo Kardec e Nascif (2009), é mais relevante se dividir a evolução da manutenção

a partir dos anos 30, pois foi a época onde os avanços industriais se tornaram mais
significativos. Sendo assim, a evolução da manutenção pode ser dividida em quatro gerações,
como pode ser visto na Tabela 1:

Tabela 1: Evolução da Manutenção. Fonte: Kardec e Nascif (2009).

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
PRIMEIRA SEGUNDA TERCEIRA QUARTA GERAÇÃO
GERAÇÃO GERAÇÃO GERAÇÃO

ANO

18
Aumento das expectativas em -Conserto após falha. -Disponibilidade -Maior confiabilidade; -Maior confiabilidade;
relação à manutenção crescente; -Maior disponibilidade; -Maior disponibilidade;
-Maior vida útil do -Melhor relação custo- -Preservação do meio
equipamento. benefício; ambiente;
-Preservação do meio -Segurança;
ambiente. -Influir nos resultados do
negócio;
-Gerenciar os ativos.
-Todos os -Todos os equipamentos -Existência de 6 padrões -Reduzir drasticamente
Visão quanto à

equipamento

equipamentos se se comportam de acordo de falhas. falhas prematuras dos

falha do

desgastam com a com a curva da padrões A e F.

idade, por isso, banheira.
falham.
-Habilidade voltadas -Planejamento manual -Monitoramento da -Aumento da
para o reparo. da manutenção; condição; Manutenção Preditiva e
-Computadores grandes -Manutenção Preditiva; Monitoramento da
e lentos; -Análise de risco; Condição;
-Manutenção preventiva -Computadores -Minimização nas
(por tempo). pequenos e rápidos; Manutenção Preventiva
Mudança nas técnicas de manutenção

-Softwares potentes; e Corretiva não

-Grupos de trabalho Planejada;
multidisciplinares; -Análise de falhas;
-Projetos voltados para a -Técnicas de
confiabilidade; confiabilidade;
-Contratação por mão de -Manutenibilidade;
obra e serviços. -Engenharia da
Manutenção;
-Projetos voltados para a
confiabilidade,
manutenibilidade e
Custo de Ciclo de Vida;
-Contratação por
resultados.

Na Primeira Geração, que ocorreu no período antes da Segunda Guerra Mundial, é

possível observar que a função manutenção era diretamente voltada ao reparo após a falha, ou
seja, ocorria predominantemente a manutenção corretiva não planejada. A época que
compreendia os anos 40 e meados dos anos 50, foi marcada por indústria pouco mecanizada

19
(equipamentos e máquinas simplificados e com projetos superdimensionados) e que não tinha
como prioridade a produtividade, que alinhadas à visão de “todos os equipamentos se
desgastam com o passar dos anos, vindo a sofrer falhas e quebras”, acreditavam que era
necessário que apenas a habilidade do executante em realizar o reparo preciso, ou seja, dele era
apenas exigido as ações de lubrificação, limpeza e conserto das máquinas (KARDEC &
NASCIF, 2009).

Como já descrito neste trabalho, a chegada da Segunda Guerra foi avassaladora para a
indústria, pois a demanda aumentou em níveis desproporcionais ao que antes era requerido das
empresas, fazendo assim com que o maquinário disponível tivesse sua utilização amplificada,
forçando tanto o equipamento, que o fazia ter avarias mais frequentemente e mais complexas.
Assim, segundo Kardec e Nascif (2009), se dá inicio à Segunda Geração da evolução da função
manutenção, que como se deu no período pós II Guerra, tinha um contingente de mão de obra
menor e por consequência houve um aumento na mecanização e na complexidade das
instalações industriais, sendo assim, o bom funcionamento das máquinas se tornou essencial
para aumentar a confiabilidade e disponibilidade dessas, resultando em uma maior
produtividade na indústrias. Como as máquinas, a partir da Segunda Geração, deveriam estar
disponíveis maior parte do tempo para produzir, a ideia de evitar que as falhas e quebras
ocorressem se tornou um pilar da função manutenção, constituindo assim, o conceito de
Manutenção Preventiva (KARDEC & NASCIF, 2009).

De acordo com Moubray (1997), na Segunda Geração houve uma crescente

preocupação com a “mortalidade infantil” das máquinas e equipamentos, que levou à crença na
Curva da Banheira, que é apresentada na Figura 2:

Figura 2: Curva da Banheira. Fonte: www.manutencaoemfoco.com.br. Acesso em: 09/12/2018, às 13:41.

20
 Como o foco agora estava em evitar que as máquinas falhassem, os custos de
manutenção também começaram a se elevar, com relação aos demais custos operacionais. Desta
forma, ficou claro que eram necessários sistemas de planejamento e controle de manutenção,
que na Segunda Geração, era feito de forma manual, mas também por computadores, que
tinham como características serem grandes e lentos. Em frente a tantos custos, tanto de itens
físicos quanto operacionais, meios de aumentarem a vida útil dos equipamentos começaram a
ser buscados pelos responsáveis pela função manutenção das empresas (KARDEC & NASCIF,
2009).

A década de 70 trouxe consigo um intenso processo de mudança nas indústrias, levando

em conta tanto a função manutenção, quanto a função produção, dando início ao que Kardec e
Nascif (2009) denominaram de Terceira Geração da Manutenção. Essa época tinha como
tendência mundial a utilização do sistema “just-in-time”, que se baseia em ter estoques
mínimos em produções em andamento, e dessa forma, tornava as paradas de manutenção muito
mais indesejadas que nas outras duas gerações, pois pequenas paradas na produção podiam
paralisar toda uma fábrica e influenciar diretamente na qualidade dos produtos (KARDEC &
NESCIF, 2009).

Segundo Kardec & Nascif (2009), com o crescimento das tecnologias de automação nas
indústrias, o efeito das falhas sobre a qualidade do produto final se tornou mais notável, e cada
vez mais, essas falhas provocavam sérias consequências com relação à segurança e ao meio
ambiente, áreas onde os padrões de exigência começaram a aumentar rapidamente em meados
dos anos 70, fazendo com que as empresas que não atendessem à padrões pré-estabelecidos,
fossem impedidas de continuar seu funcionamento.

Em paralelo ao que estava acontecendo com relação a automação nas indústrias,

Wyrebsky (1997), levanta pontos interessantes com relação ao desenvolvimento da relação
homem-máquina, como por exemplo, o aumento de estudos relacionados a incorporação das
Ciências Comportamentais à indústria, o que levou à oficialização do TPM na empresa japonesa
Nippon Denso em 1971, pois essa metodologia está diretamente alinhada ao comportamento
humano no geral, abordando tópicos que antes não eram vistos como relevantes para o
desenvolvimento da forma de se realizar a função manutenção.

A Terceira Geração, trouxe consigo um grande aumento das expectativas em relação à

manutenção, de acordo com Kardec e Nascif (2009), sendo que estas expectativas consistiam
em maior confiabilidade, maior disponibilidade, melhor relação custo-benefício e preservação
21
do meio ambiente. Para as expectativas serem atingidas, os conceitos e utilizações da
manutenção preditiva, da confiabilidade na Engenharia da Manutenção e da Manutenção
Centrada na Confiabilidade (MCC) alinhados ao avanço da informática, permitiram que o
planejamento, controle e acompanhamento dos serviços de manutenção fossem desenvolvidos
em computadores pequenos e com softwares potentes. Desta forma, os novos projetos passaram
a buscava mais confiabilidade, porém esbarravam na falta de interação entre as áreas de
engenharia, manutenção e operação, o que fazia que a taxa de mortalidade infantil (falhas
prematuras) ainda fosse elevada (KARDEC & NASCIF, 2009).

De certa forma, a Quarta Geração definida por Kardec e Nascif (2009), é quando maioria
das expectativas da Terceira Geração começam a serem atendidas, principalmente porque
consolida a interação entre as áreas de engenharia, manutenção e operação como fator de
garantia de confiabilidade, disponibilidade e Custo de Ciclo de Vida das instalações. Com a
Manutenção Centrada na Confiabilidade ainda mais difundida nas empresas classe mundial, a
manutenção preditiva e o monitoramento da condição se tornaram pilares da Engenharia da
Manutenção, incorporando a prática de análise de falhas com o objetivo de melhorar a
performance dos equipamentos e da empresa em questão (KARDEC & NASCIF, 2009).

2.3.Tipos de Manutenção

A função manutenção pode ser dividida em diferentes tipos, variando de como a mesma
é aplicada em uma máquina, equipamento ou planta. Segundo Viana (2002), observa-se que há
um consenso, com suas devidas alterações, em torno das seguintes categorias de manutenção:

• Manutenção Corretiva;
• Manutenção Preventiva;
• Manutenção Preditiva;
• Manutenção Autônoma.

Essa variedade de definições, provoca certa confusão na caracterização dos tipos de

manutenção, tornando importante uma classificação mais objetiva, desde que, independente das
denominações, todos se encaixem em um dos seis tipos listados abaixo (KARDEC & NASCIF,
2009):

• Manutenção Corretiva Não Planejada;

• Manutenção Corretiva Planejada;

22
 • Manutenção Preventiva;
• Manutenção Preditiva;
• Manutenção Detectiva;
• Engenharia da Manutenção.

Esta seção do presente trabalho, busca determinar as classificações mais importantes e

recorrentes da manutenção através das duas bibliografias anteriormente citadas, pois como a
função manutenção é muito ampla, tratar seus tipos de forma objetiva é mais vantajoso, tendo
em vista os objetivos deste Trabalho de Conclusão de Curso.

2.3.1. Manutenção Corretiva

De forma geral, a manutenção corretiva acontece quando o reparo é precisa ser feito
imediatamente com o objetivo de evitar graves consequências aos instrumentos de produção, à
segurança do trabalhador ou ao meio ambiente. É conhecido, de forma popular, como “apagar
incêndios”, pois é uma intervenção aleatória, sem definições anteriores (VIANA, 2002).

Segundo Kardec e Nascif (2009), a manutenção corretiva não é, necessariamente, uma

manutenção de emergência, tendo duas condições específicas que levam ao seu acontecimento:

a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais,

b) Ocorrência da falha.

Desta forma, a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes (KARDEC &
NASCIF, 2009):

• Manutenção Corretiva Não Planejada;

• Manutenção Corretiva Planejada.

2.3.1.1. Manutenção Corretiva Não Planejada

Também conhecida como Manutenção Emergencial, caracteriza-se pelo reparo após a

falha ou queda de desempenho já ter ocorrido, resultando em tempo limitado de manutenção e
custos altos, que são ocasionados por perdas de produção, perda da qualidade do produto final,
e elevados custos indiretos de manutenção (KARDEC & NASCIF, 2009).

23
 A Figura 3, representa um gráfico que mostra como se comporta a manutenção corretiva
não planejada de um determinado equipamento ou sistema, onde se observa que o tempo até a
falha é aleatório e t0 – t1 é diferente de t2 – t3 (KARDEC & NASCIF, 2009):

Figura 3: Manutenção Corretiva Não Planejada. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado.

Didaticamente, podemos notar através do gráfico, que a cada manutenção que um

equipamento/sistema é submetido, seu tempo de funcionamento até outra falha diminui, e assim
por diante, mostrando que a manutenção corretiva, por consequência, começa a diminuir a vida
útil dos equipamentos.

2.3.1.2. Manutenção Corretiva Planejada

Segundo Kardec e Nascif (2009), a Manutenção Corretiva Planejada é a correção do

desempenho abaixo do esperado de uma máquina/sistema, ou a correção da falha por decisão
gerencial, que normalmente se baseia na modificação dos parâmetros de condição levantados
através de métodos de manutenção preditiva.

A escolha de adotar a Manutenção Corretiva Planejada parte da gerência da empresa, e

tem como principais fatores os presentes abaixo (KARDEC & NASCIF, 2009):

• Alinhamento entre os interesses da produção e as paradas de manutenção;

• As falhas em questão não provocam situações de risco para o pessoal ou para a
instalação;
• Melhor planejamento dos serviços;

24
 • Garantia da existência de um estoque de sobressalentes, equipamentos e
ferramental;
• Existência de recursos humanos capacitados e com tecnologia disponível capaz
de realizar os serviços com rapidez e qualidade.

A gerência empresarial pode decidir por utilizar as máquinas, equipamentos ou

componentes até sua falha, porém, com a política da Manutenção Corretiva Planejada adotada,
algum planejamento pode ser feito quando essa falha ocorrer, que leva em conta os fatores
apresentados acima.

2.3.2. Manutenção Preventiva

Viana (2002), classifica manutenção preventiva como todo serviço de manutenção

realizado em máquinas que não estejam em falha, ou seja, em condições operacionais ou em
estado de zero defeito. Estes serviços são realizados em espaços de tempo predeterminados ou
de acordo com padrões prescritos, com o objetivo de reduzir a probabilidade de problemas,
tornando o andamento da produção mais tranquilo e constante.

O estabelecimento de um plano de manutenções preventivas não é tarefa simples, pois

nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos, e também as condições operacionais e
ambientais influem muito na expectativa de desgaste dos equipamentos, fazendo assim com
que a definição de periodicidade e substituição devam ser estipulados para cada instalação e
plantas operando em condições similares. Sendo assim, a fase inicial de operação se resume a
duas situações distintas (KARDEC & NASCIF, 2009):

• Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo mantenedor,

para a intervenção;
• Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente.

A Figura 4 abaixo representa como se dá, teoricamente, o desempenho da manutenção

preventiva em equipamentos/sistemas:

25
 Figura 4: Manutenção Preventiva. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado.

Através do gráfico da Figura 4, temos que os tempos de parada para as manutenções

preventivas, em tese são menores que os tempos de parada para as manutenções corretivas não
planejadas, e também mantém as máquinas em um ciclo de funcionamento mais constante.

A manutenção preventiva, feita da forma correta e periódica, deve ser o tipo de

manutenção principal dentro de uma empresa, ou seja, deve ser o coração das atividades
mantenedoras. Inclusos em seus planos, existem inspeções, reformas e trocas de peças, que
devem ter caráter obrigatório. Se comparada com a manutenção corretiva, é mais cara, pois as
peças e componentes são trocados antes do fim de sua vida útil (Xenos, 1998).

Kardec e Nascif (2009), definem os seguintes fatores determinantes para a adoção da

política de manutenção preventiva:

• Quando não é possível a manutenção preditiva;

• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam
mandatória a intervenção, normalmente para substituição de componentes;
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional;
• Riscos de agressão ao meio ambiente;
• Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Por exemplo: petroquímica,
siderúrgica, indústria automobilística, etc.

26
 Apesar de todas as suas vantagens operacionais, existe o ponto negativo que provém da
introdução de defeitos não existentes no equipamento devido a (Kardec, et al., 2009):

• Falha humana;
• Falha de sobressalentes;
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo;
• Danos durante partidas e paradas;
• Falhas nos procedimentos de manutenção.

2.3.3. Manutenção Preditiva

Segundo Xenos (1998), olhando exclusivamente para os custos de manutenção,

observa-se eu o método de manutenção preventiva é o mais caro existente, pois as peças e
componentes das máquinas são substituídas antes de atingirem a sua vida útil, ou seja, ainda se
perde um bom tempo de utilização dessas peças quando estas são trocadas. A manutenção
preditiva, por sua vez, se torna mais barata com relação aos custos de manutenção, pois de
acordo com Viana (2002), esse método tem como objetivo determinar o tempo correto de
intervenção de manutenção das máquinas, evitando inspeções por desmontagem e também
utilizando o componente até o máximo de sua vida útil.

A manutenção preditiva (sob condição ou com base no estado do equipamento), é

definida, segundo Kardec e Nascif (2009), como “a atuação realizada com base na
modificação de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemática”. Sendo assim, Viana (2002) explica que são utilizadas técnicas preditivas como
ensaios de ultrassom, análise de vibrações mecânicas, análise de óleos lubrificantes e
termografia, para monitorar a condição e estabelecer uma ação corretiva pra a determinada
máquina, que de acordo com Kardec e Nascif (2009), é realizada através de uma manutenção
corretiva planejada.

Porém, nem todas as máquinas permitem a implementação de uma técnica de

manutenção preditiva, segundo Kardec e Nascif (2009), as condições básicas para a adoção do
método preditivo são:

• O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de

monitoramento/medição;

27
 • Deve-se analisar se a aplicação de um método preditivo no equipamento, sistema
ou instalação, é viável economicamente;
• As causas das falhas devem ser monitoradas e terem sua progressão
acompanhada;
• Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico
sistematizado;
• Deve-se levar em conta a segurança operacional e pessoal.

A adoção de um sistema de técnicas de manutenção preditiva, reduz significativamente

o número de acidentes por falhas “catastróficas” e de falha não esperadas, aumentando a
segurança pessoal e operacional, diminuído o número de paradas inesperadas de produção e
aumentando o rendimento da planta (Kardec, et al., 2009).

Com relação aos custos de implementação da manutenção preditiva, é necessário

analisar por dois pontos de vista diferentes (Kardec, et al., 2009):

• A acompanhamento periódico é feito através de aparelhos e instrumentos

simples de medição que têm custo baixo e o custo de mão de obra não é
significativo;
• A instalação de todo o sistema de monitoramento online tem um custo inicial
alto, sendo estimado em cerca de 1% do capital total do equipamento.

2.3.4. Manutenção Detectiva

A manutenção detectiva é a atuação realizada em sistemas de proteção, comando e

controle e tem como objetivo, identificar falhas ocultas ou imperceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção, como por exemplo, um botão de teste de lâmpadas de sinalização e
alarme em painéis (Kardec, et al., 2009).

A identificação de falhas ocultas é essencial para a garantia da confiabilidade. A

utilização de computadores digitais em instrumentação e controle nos vários tipos de plantas
industriais é crescente, e por esse motivo, em sistemas complexos as atividades detectivas
devem ser realizadas por pessoal da área de manutenção, treinado e habilitado para tal,
assessorado pelo pessoal da operação (Kardec, et al., 2009).

28
 2.3.5. Engenharia da Manutenção

A Engenharia da Manutenção é o suporte técnico da manutenção que está dedicado a

consolidar a rotina e implantar a melhoria e que tem como principais atribuições: aumentar a
confiabilidade e disponibilidade, melhorar a manutenibilidade, aumentar a segurança, eliminar
problemas crônicos, solucionar problemas tecnológicos, aprimoramento de capacitação de
pessoal, gerir materiais e sobressalentes, participar de novos projetos junto a engenharia, dar
suporte à execução, analisar e estudar falhas, elaborar planos de manutenção e de inspeção
fazendo análises críticas, acompanhar indicadores e zelar pela documentação técnica (Kardec,
et al., 2009).

A Figura 5 mostra como estão distribuídos os tipos de manutenção de acordo com suas
funções e como a Engenharia da Manutenção se encaixa neste contexto:

Figura 5: Tipos de Manutenção. Fonte: Kardec & Nascif (2009) Adaptado.

2.4. Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

A área de Planejamento e Controle da Manutenção de uma empresa é encarregada de

gerenciar todas as atividades de manutenção que envolvem desde o planejamento e

29
programação, até a verificação que toma como base padrões pré-existentes. Com a verificação,
os resultados obtidos são cruciais para o reparo de desvios e falhas (Branco, 2008).

Segundo Viana (2002), o PCM é uma área de suporte à manutenção, estando

diretamente ligado à gerência da manutenção, como pode ser visto no organograma presente na
Figura 6:

GERÊNCIA DA FÁBRICA

GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE
GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE OPERAÇÃO GERÊNCIA DE VENDAS
MANUTENÇÃO SUPRIMENTOS

PCM

ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO

Figura 6: Organograma de organização de uma fábrica. Fonte: Viana (2002). Adaptado.

É comum, nas indústrias, confundir-se o termo Produção com Operação, pois ambos
têm relação direta no ato de agregar valor à matéria prima, transformando-a em produto. Porém,
segundo Viana (2002), a Produção engloba tanto a função Manutenção, quando a Operação, e
desta forma, estas ocupam o mesmo nível hierárquico dentro de uma organização de produção.

O planejamento, a programação e o controle da manutenção em uma organização,

segundo Branco Filho (2008), estabelecem o ciclo de gerenciamento da manutenção, pela
implementação das atividades listadas abaixo:

• Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de

referência, atualizar a documentação técnica dos equipamentos e máquinas e formar a
relação de sobressalentes;
• Atualizar planos de manutenção;
• Revisar o cadastro de ordens de serviço sistemáticas relacionadas aos planos de
manutenção dos equipamentos e máquinas e respectivas prioridades;
• Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de preparar e
conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de manutenção, para
apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo também, o registro das horas
de equipamentos e máquinas paradas e causas de avarias;

30
 • Fiscalizar os planos de manutenções sistemáticas e não-sistemáticas oriundas de
inspeções ou check-list, com todos os informativos necessários para as áreas
solicitantes da organização;
• Verificar a organização do almoxarifado, bem como preparar os materiais
sobressalentes e o ferramental necessário à execução dos serviços;
• Fazer criteriosa análise dos serviços planejados, das programações e back-log;
• Fazer a equalização da mão de obra e estabelecer novas periodicidades para os serviços,
em função das verificações e análises de causas e desvios de planejamento;
• Criar histórico técnico estruturado dos equipamentos, máquinas e instalações, com
registros de ocorrências planejadas e imprevistas;
• Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatórios gerenciais de
manutenção;
• Proporcionar a orientação dos gerentes e chefes para obtenção de melhores resultados
correlacionados à disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos,
máquinas e das equipes de manutenção;
• Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalação de novas versões de softwares de
gerenciamento e manter as rotinas de integração com outros sistemas;
• Realizar reuniões de conscientização com a participação dos colaboradores para a
organização da manutenção e o total comprometimento com os resultados para os
níveis: estratégicos, gerencial, tático e operacional.

Segundo Souza (2009), com o surgimento da Manutenção Preventiva, era desembolsado

mais com os métodos de diagnósticos de falhas do que com a execução do próprio reparo. Sendo
assim, com novas atribuições relacionadas a função manutenção surgindo, a chamada
Engenharia da Manutenção passou a ser formada por duas equipes: Equipe de estudo de
ocorrências e a equipe do PCM, sendo que a última tem como foco principal o desenvolvimento,
a implementação e a análise de resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção.

De acordo com Branco Filho (2008), abaixo são apresentadas algumas dentre as
inúmeras vantagens da utilização do PCM nas empresas:

• A melhoria de acesso à informação traz consigo uma grande otimização do

tempo produtivo;
• Aumento da produtividade e disponibilidade dos equipamentos através de
paradas corretamente planejadas;
31
 • Consolidação e registro de rotinas e padrões de trabalho;
• Levantamento e análise de indicadores;
• Utilização de planos corretivos para o cumprimento das metas.

2.5. Manutenção Produtiva Total (TPM)

2.5.1. Conceitos

A Manutenção Produtiva Total, ou Total Productive Maintenance (TPM), tem o

objetivo de unificar todos os funcionários da empresa, da diretoria ao chão de fábrica, em torno
da manutenção produtiva de todos os setores da empresa (Wyrebski, 1997). De acordo com
Fogliatto e Duarte (2009), a TPM tem como diretriz, entender que os colaboradores que utilizam
o equipamento, são os que conhecem mais sobre ele, ou seja, elas estão na melhor posição para
reparar e modificar, visando aumento de qualidade e de produtividade.

Incorporando características da função manutenção em que os Estados Unidos foram

pioneiros, como Manutenção Preventiva, Manutenção do Sistema de Produção, Prevenção da
Manutenção, tópicos da Engenharia da Confiabilidade, e Manutenção Preditiva, os japoneses
uniram todos esses conhecimentos e tiveram como resultado a metodologia TPM, que
aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance, ou Instituto Japonês de
Implantação de Manutenção), foi implementada na Nippon Denso (que fazia parte do grupo
Toyota), no Japão em 1971, e teve seus conceitos trazidos para o Brasil em no ano de 1986
(Wyrebski, 1997).

Segundo Kardec e Nascif (2009), muito fatores socioeconômicos fizeram com que as
empresas se tornassem cada vez mais competitivas, pois o mercado exigia que essas se
adequassem a certos conceitos, de certa forma obrigando elas a eliminarem seus desperdícios,
alcançar a melhor eficiência do equipamento, acabar com paradas na produção por causa de
quebras e falhas, revisar o perfil de conhecimento e de competências de colaboradores da
manutenção e da produção, e inovar nos padrões de trabalho. Assim, através dos Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ) e Defeito Zero (ZD), surgiram os seguintes conceitos que se
tornaram a base do TPM:

• Autodisciplina de todos;
• Da minha máquina cuido eu;

32
 • Homem, Máquina e Empresa devem estar integrados;
• Todos devem se preocupar com a manutenção dos meios de produção.

A Manutenção Produtiva Total têm uma série de elementos em quais ela se apoia para
desenvolver a metodologia na empresa como: mudança cultural, que tem como objetivo
otimizar o rendimento geral dos equipamentos, consolidação de um sistema de prevenção de
perdas por equipamento e local de trabalho (zero acidente, zero defeito de qualidade e zero
quebra), implementação em todos os setores (manutenção, produção, engenharia,
desenvolvimento de produtos, vendas, recursos humanos e etc), mentalidade kaizen (melhoria
contínua) da gerência até o chão de fábrica, e educação e treinamento, que busca cada vez mais
capacitar os colaboradores em prol do crescimento da empresa (Fogliatto, et al., 2009).

2.5.2. As 6 Grandes Perdas

Tendo em vista a melhoria da eficiência global do equipamento, a Manutenção

Produtiva Total objetiva a eliminação de perdas na linha de produção que prejudicam o
desenvolvimento do processo. Diferente do que era tradicionalmente feito, com o TPM o
problema é tratado depois da identificação da causa, ou seja, é um sistema mais proativo do que
reativo, pois repara o equipamento, corrige as deficiências do operador e o conhecimento do
administrador com relação ao equipamento (Wyrebski, 1997).

Segundo Kardec e Nascif (2009), a abordagem de perdas feita pelo TPM está
representada na Tabela 2:

Tabela 2: As 6 Grandes Perdas. Fonte: Kardec & Nascif (2009). Adaptado.

As 6 Grandes Perdas Consequências da Perda Influência

1. Quebras; Tempo de
PARALISAÇÃO
2. Mudança de Linha. Operação
3. Operação em Vazio e
Pequenas Paradas; Tempo Efetivo de
QUEDA DE VELOCIDADE
4. Velocidade Reduzida em Operação
Relação à Nominal.

33
 5. Defeitos de Produção; Tempo Efetivo de
DEFEITOS
6. Queda de Rendimento. Produção

Sendo que, de acordo com Kardec & Nascif (2009):

• Perdas por quebras são ocasionadas por quebras repentinas do equipamento ou

por degeneração gradativa que torna os produtos defeituosos;
• Perdas por Mudança de Linha acontecem quando existem mudanças no produto
a ser produzido que requerem alterações nas máquinas, regulagens e ajustes
necessários;
• Perdas por Operação em Vazio e Pequenas Paradas são ocasionadas por
problemas na produção ou nos equipamentos, que precisam da intervenção do
operador para que a produção continue normalmente;
• Perdas por Queda de Velocidade de Produção acontecem quando existem
condições que levem a trabalhar em uma velocidade menor, como por exemplo,
uma máquina desgastada só cumpre sua função corretamente se trabalhar com
velocidade 15% menor que a velocidade nominal;
• Perdas por Produtos Defeituosos ocorrem por qualquer tipo de retrabalho ou
descarte;
• Perdas por Queda de Rendimento acontecem devido ao não aproveitamento da
capacidade nominal das máquinas, equipamentos ou sistemas.

2.5.3. Quebra zero

Levando em conta os 6 grandes desperdícios estabelecidos pela metodologia da

Manutenção Produtiva Total, é possível notar uma grande busca por quebra zero, ou seja, os
equipamentos devem operar sem falhas e interrupções para alcançar uma melhoria em sua
eficiência global. Fica claro também, que a filosofia de quebra zero é impossível de ser
alcançada, porém, todos os colaboradores devem seguir este caminho, que se traduz na melhoria
contínua da empresa como um todo (Fogliatto, et al., 2009).

Para a obtenção definitiva da quebra zero, Nakajima (2009), afirmam que algumas
medidas são fundamentais, como:

34
 1- Estruturação das Condições Básicas para a Operação:
• Limpeza da área, asseio, lubrificação e ordem.
2- Obediência às Condições de Uso:
• Operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos.
3- Regeneração do envelhecimento:
• Recuperar o equipamento por problemas de envelhecimento e evitar
quebras futuras;
• Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos;
• Restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às condições
originais;
• Ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos componentes
internos através dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos eu
fornecem as condições das máquinas (vibração, temperatura...);
4- Sanar os pontos falhos decorrentes de projeto:
• Corrigir eventuais deficiências do projeto original;
• Fazer previsão da vida média através das técnicas de diagnóstico.
5- Incrementar capacidade técnica:
• Capacitação e desenvolvimento do elemento humano, de modo que ele
possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.

2.5.4. Os 8 Pilares

Segundo o JIPM (2008), o desenvolvimento do TPM em uma empresa é feita através de

pilares o frentes de gestão, como está retratada na Figura 7 abaixo:

Figura 7: Os 8 Pilares do TPM. Fonte: Kardec & Nascif(2009). Adaptado.

35
 Netto (2008), define os oito pilares apresentados acima da seguinte forma:
1- Manutenção Autônoma: Para alcançar um alto nível de produtividade, os
operadores devem ser capazes de realizar a manutenção na máquina que utilizam.
Sendo assim, este pilar conscientiza o operador de sua responsabilidade de manter
a sua máquina nas melhores condições possíveis, através de limpezas, inspeções e
organização da área de trabalho;
2- Manutenção Planejada: Tem como responsabilidade planejar a manutenção de
forma geral na empresa. É atribuição do setor de manutenção e é executada pelos
mantenedores (mecânicos, eletricistas e etc). Visa o aumento da eficiência global
dos equipamentos (OEE);
3- Melhorias Específicas: É o pilar que tem como atribuição o gerenciamento das
informações de funcionamento dos equipamentos, através de dados que geram
estatísticas que, visando eliminar desperdícios, são utilizadas para desenvolver a
melhoria contínua;
4- Educação e Treinamento: É responsável pela capacitação dos operadores,
lideranças e mantenedores que participam do TPM. Tem como objetivo principal
eliminar perdas por falha humana através de aquisição de habilidades e melhoria de
autoestima;
5- Manutenção da Qualidade: Responsável pelo controle da qualidade e
gerenciamento do sistema de gestão de qualidade, que atua em conjunto com a
gestão da manutenção no intuito de atingir objetivos mutuamente benéficos;
6- Controle Inicial: Consolida a gestão unificada da manutenção, para se obter
informações suficientes para manutenção sem deficiências por falta de histórico;
7- TPM Administrativo: É a expansão dos conceitos de TPM para a parte
administrativa da empresa, visando otimização, rapidez, qualidade e confiabilidade
dos processos;
8- TPM – Segurança, Saúde e Meio Ambiente: Tem como meta o nível zero de
acidentes ambientais e de trabalho. É importante devido a obrigatoriedades de
operação de uma empresa, através de leis e de requisitos ambientais e de segurança
do trabalho, e prevenção de acidentes.

2.5.5. As 12 Etapas de implementação do TPM

Tavares (1999), determina que são necessários 12 passos para a implementação da
Manutenção Produtiva Total nas indústrias, como pode ser visto na Tabela 3:
36
 Tabela 3: Etapas de Implantação do TPM. Fonte: Tavares (1999).

Fases Etapas Conteúdos

1 – Declaração oficial da
decisão
*Uso de todos os meios de
da Diretoria pela
comunicação disponíveis.
implementação
do TPM.

2 – Educação, treinamento e *Seminários para gerência

divulgação do início da média/alta.
implementação. *Vídeos para os operadores
Preparação 3 – Estruturação das equipes de *Identificação das lideranças e
multiplicação e implementação. montagem dos comitês.
*Identificação das grandes
perdas
4 – Estabelecimento da política
e definição dos índices
básica e metas do TPM.
relativos ao
PQCDSM
5 – Elaboração do plano diretor
*Detalhamento do plano.
para implementação do TPM.
*Convite a fornecedores,
6 – Lançamento do projeto
Introdução clientes
empresarial TPM.
e empresas afiliadas.
* Incorporação das melhorias
específicas;
* Condução da manutenção
7 – Sistematização para preventiva e autônoma;
melhoria * Educação e treinamento em
do rendimento operacional. cascata de todos os envolvidos
com a implementação com
foco na
autonomia da equipe;
8 – Estruturação da
*Método de evolução passo a
manutenção por iniciativa
passo, diagnóstico e aprovação.
Implantação própria.

9 – Estruturação da * Manutenção periódica,

manutenção preditiva, controle
manutenção programada pelo de construções, peças
departamento de manutenção. sobressalentes, ferramentas e
desenhos.
* Treinamento concentrado dos
10 – Treinamento para melhora líderes: treinamento das outras
do nível de capacitação da pessoas envolvidas.
operação e da manutenção.

11 – Estruturação do controle
* Projeto MP: controle de
da fase inicial de operação dos
flutuação na fase inicial: LCC
equipamentos.

37
 * Obtenção de resultados que
demonstrem o alcance e a
12 – Execução total do TPM e manutenção da excelência em
Consolidação
elevação do nível geral . TPM.
* Candidatura ao Prêmio de
excelência do JIPM.

Se as 12 etapas sugeridas pelo JIPM forem seguidas, o período médio de tempo de

implementação do TPM está em torno de 3 a 6 meses de fase preparatória, e de 2 a 3 anos para
que o estágio de consolidação se inicie (Tavares, 1999).

38
 3. METODOLOGIA

A metodologia adotada no presente trabalho é uma adaptação dos 12 passos de

implementação propostos por Nakajima (1984), abordando mais profundamente as etapas 5, 8
e 9 referentes aos setores de manutenção e produção da Transforme Vidros Temperados.

Apenas 2 pilares da Manutenção Produtiva Total serão desenvolvidos neste trabalho,

sendo esses o de Manutenção Autônoma e o de Manutenção Planejada, levando em
consideração a metodologia utilizada pela consultoria da Solving Efeso® na implementação do
TPM no ano de 2013 na empresa MWV Rigesa® na unidade presente em Feira de Santana –
BA.

Com relação à proposta de implementação do pilar de Manutenção Planejada, foram

utilizados conceitos, ferramentas e indicadores de PCM propostos por Herbert Viana em seu
livro “PCM – Planejamento e Controle da Manutenção” em 2002.

3.1. As 12 etapas de implementação

3.1.1. 1ª Etapa: Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do

TPM

Nesta etapa cabe à gerência geral da empresa criar um ambiente favorável para a
implementação da metodologia TPM, comunicando oficialmente todos os colaboradores e
pregando entusiasmo com o projeto a ser iniciado. Nakajima (1984), recomenda que esse
comunicado oficial seja feito através de boletins divulgados em murais e também por uma
apresentação formal que inclui conceitos, objetivos, benefícios de que se esperam da
implementação da Manutenção Produtiva Total e declarações de membros da alta diretoria
abordando o que os motivos a implementar a metodologia.

O apoio incondicional da alta diretoria nesta fase é imprescindível para o sucesso do

projeto de implementação do TPM, pois esta tem a função de motivar seus colaboradores à
abraçarem a autonomia e capacitação que metodologia oferece, resultando, no futuro, em
melhorias na empresa não só em um setor, mas nesta como um todo.

39
 3.1.2. 2ª Etapa: Educação, treinamento e divulgação do início da
implementação

A educação e treinamento dos colaboradores e a divulgação da metodologia devem

começar imediatamente após da declaração oficial de implementação do TPM. A educação
proposta pela Manutenção Produtiva Total, busca aumentar a motivação e diminuir a resistência
que alguns colaboradores criarão em frente à mudança.

Segundo Nakajima (1984), a resistência ao TPM pode ter as seguintes formas:

• Alguns colaboradores podem preferir a divisão tradicional de trabalho: O

operador opera o equipamento, e os mantenedores realizam as manutenções;
• O aumento de responsabilidades de quem trabalha na linha produção, através
do TPM, é constantemente confundido com maior carga de trabalho e o setor
de manutenção têm dúvidas sobre a capacidade dos operadores em realizar
preventivas;
• Nas empresas que o programa de manutenções preventivas é bem-sucedido,
os mantenedores duvidam que a Manutenção Produtiva Total traga mais
melhorias ao setor.

O treinamento pode ser realizado através de apresentações de slides ou outros materiais

visuais, como vídeos, folhetos entre outros. Supervisores e outros gerentes, no intuito de
incrementar o treinamento realizado, podem se reunir com pequenos grupos TPM para avaliar
as lições aprendidas e qual a eficácia das mesmas.

Para aprimorar a divulgação da Manutenção Produtiva Total, empresas japonesas fazem

uso de banners, cartazes, letreiros, bandeira e broches com slogans do TPM para criar um
ambiente positivo dentro do local de trabalho.

3.1.3. 3ª Etapa: Estruturação das equipes de multiplicação e implementação

A estruturação das equipes de multiplicação e implementação TPM deve começar a

serem formadas assim que a educação introdutória dos colaboradores foi completadas. A
estrutura promocional deve ser formada por grupos horizontalizados, como comitês e equipes
de projeto, presentes em cada camada da estrutura organizacional da empresa.

Na Figura 8 é possível notar como os grupos são organizados dentro de uma empresa:
40
 Alta Gerência: Políticas de
PM que abrangem toda a
empresa, definição de
metas, comitê central de
divulgação TPM.

Gestão Intermediária: Políticas setoriais de PM,

definição de metas, comitês setoriais de
divulgação TPM.

Gestão de Oficina: Definir metas PM de acordo

com o grupo, atividades PM em grupo.

Departamento de Departamento de Departamento de

projeto de manutenção de operação de
equipamentos. equipamentos. equipamentos.

Figura 8: Hierarquia empresarial com relação ao TPM. Fonte: Nakajima (1984) Adaptado.

É importante ressaltar que a integração de todos os grupos presente na Figura 8 é crítica

para o sucesso do programa. A JIPM recomenda que exista uma rede de sobreposição de
pequenos grupos, da alta diretoria até o chão de fábrica, ou seja, cada líder de grupo é membro
de um grupo com um nível superior, favorecendo para a horizontalidade da comunicação entre
os grupos e evitando erros e mal-entendidos por causa de desvio de informação.

3.1.4. 4ª Etapa: Estabelecimento da política básica e metas do TPM

Levando em conta que para total consolidação de um programa envolvendo a

Manutenção Produtiva Total, são requeridos cerca de 3 anos, a política básica e as metas
relacionadas devem sempre estar bem claras e determinadas para todos os envolvidos.

A política básica tem que ser concreta, consistindo em colocações objetivas ou

declarações verbais. “Reduzir perdas acabando com falhas, quebras, defeitos e acidentes,
enquanto se aumenta a rentabilidade da empresa e criando um ambiente favorável de trabalho

41
para os colaboradores”, pode ser uma política básica a longo prazo determinada pela alta
gerência.

Para as metas serem determinadas, a atual situação da empresa deve ser conhecida, ou
seja, para se definir onde quer chegar, primeiro deve-se saber onde está. Por isso é de extrema
importância que sejam levantados todos os dados relevantes para a implementação do TPM,
antes de planos de ações serem estabelecidos.

3.1.5. 5ª Etapa: Elaboração do plano diretor para implementação do TPM

Para o desenvolvimento do TPM, um plano diretor deve ser estabelecido pelas

lideranças de promoção do TPM. A agenda diária de divulgação do TPM deve ser incluída,
começando com a etapa de preparação antes da implementação.

Os objetivos que se pretende atingir também devem estar presentes no plano diretor ou
Master Plan, pois desta forma, é possível se ter uma visão geral e objetiva do desenvolvimento
da Manutenção Produtiva Total dentro da empresa.

3.1.6. 6ª Etapa: Lançamento do projeto empresarial TPM

É a partir desta etapa que a Manutenção Produtiva Total começa a ser efetivamente
implantada. Os colaboradores devem abandonar o jeito tradicional de trabalho e abraçar
integralmente a metodologia TPM em seu local de trabalho. O ambiente deve continuar
favorável ao desenvolvimento de pessoal, pois assim, a dedicação só aumenta, tornando mais
provável o sucesso do programa na empresa.

3.1.7. 7ª Etapa: Sistematização para melhoria do rendimento operacional

Nesta etapa, os equipamentos que têm oferecido um rendimento operacional abaixo do

esperado como consequência de perdas crônicas, passarão por melhorias que são desenvolvidas
pelos engenheiros, mantenedores, supervisores e pequenos grupos TPM.

Os gerentes devem aplicar as ferramentas que forem necessárias para a realização das
melhorias, como por exemplo, a PM Analisys, que foi desenvolvida por Kunio Shirose,
consultor da JIPM. Em PM, temos que o “P” significa “problema” e o “M” significa

42
mecanismo, ou seja, esta ferramenta foi desenvolvida para resolver problemas presentar em
maquinários, e consiste nos seguintes passos:

1- Definir o problema;
2- Fazer uma análise física do problema;
3- Isolar todas as condições que podem ter sido causa do problema;
4- Avaliar equipamento, material e métodos;
5- Planejar a investigação;
6- Investigar mal funcionamentos;
7- Elaborar planos de melhoria.

3.1.8. 8ª Etapa: Estruturação da manutenção por iniciativa própria

A Manutenção Autônoma é um dos pilares principais da Manutenção Produtiva Total,

e deve ser iniciado logo após a sexta etapa. Quanto mais tempo de empresa, mais resistentes os
colaboradores serão à ideia de realizar manutenções nas máquinas por iniciativa própria, pois
desde o início, se acostumaram com o método ultrapassado de trabalho, de que só a equipe de
manutenção realiza as manutenções nas máquinas.

Para a estruturação da Manutenção Autônoma, o treinamento dos colaboradores é

essencial, pois o passo a passo das manutenções deve ser acompanhado por supervisores, que
avaliam os resultados, e que sendo satisfatórios, autorizam o prosseguimento das atividades.

Esta etapa é constituída das seguintes fases:

1- Limpeza Inicial;
2- Eliminação de fontes causadoras de problemas e de locais de difícil acesso;
3- Padronização de normas para limpeza e lubrificação;
4- Inspeção geral;
5- Inspeção autônoma;
6- Arrumação e limpeza;
7- Efetivação de autocontrole.

3.1.9. 9ª Etapa: Estruturação da manutenção programada pelo departamento

de manutenção

43
 Nesta etapa, com os setores de manutenção e produção tem como objetivo interagir mais
ordenadamente, com a manutenção autônoma sendo adotada pela produção, enquanto a
manutenção planeja as atividades que serão desenvolvidas.

Para a estruturação da manutenção programada em uma empresa, deve-se

primeiramente desenvolver o tradicional planejamento de manutenção, visando maior
conservação das máquinas, equipamentos e instrumentos. Técnicas de Planejamento e Controle
da Manutenção devem ser utilizadas vigorosamente, pois padroniza e aumenta as chances de
um maior controle de tudo que ocorre na manutenção.

Ferramentas utilizadas podem estar dentro das seguintes:

1- Tagueamento de máquinas;
2- Fluxograma de serviços;
3- Ordem de manutenção;
4- Tabelamento de materiais para manutenção;
5- Estabelecimento de matriz de prioridades;
6- Plano de inspeções visuais;
7- Roteiros de lubrificação;
8- Plano preventivo.

3.1.10. 10ª Etapa: Treinamento para melhoria no nível de capacitação da

operação e da manutenção

Esta etapa não deve ser confundida com a segunda etapa, pois não trata mais de
conscientizar e educar os colaboradores acerca da metodologia TPM, mas sim, de aprimorar os
conhecimentos técnicos e habilidades desses, através de cursos específicos, teóricos e práticos,
ou seja, estabelecer a profissionalização da empresa para aumentar os rendimentos.

O treinamento deve ser, deste seu início, encarado com um investimento a médio prazo
da empresa, portanto não se deve economizar neste quesito, visto que o retorno é certo.

3.1.11. 11ª Etapa: Estruturação de controle da fase inicial de operação dos

equipamentos

44
 Nesta etapa, a pesquisa de inconveniências, imperfeições e incorporação de melhorias é
efetivada, tendo como objetivo principal, o aumento do rendimento operacional global.

As melhorias não são feitas apenas em máquinas velhas ou desgastadas, mas também
em máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos facilitam a criação de planos que
abordem conceito da Prevenção da Manutenção – PM, que objetiva resultados de quebra zero
e falha zero nas máquinas.

3.1.12. 12ª Etapa: Aplicação total do TPM

É a ultima etapa da implementação da Manutenção Produtiva Total, e consiste em

avaliar os resultados obtidos através dos passos anteriores, e qual foi a relevância desses para o
desenvolvimento da empresa. Completando esta fase, a empresa pode se inscrever para
concorrer ao Prêmio PM em excelência de manutenção, oferecido pela JIPM.

3.2. Implementação do Pilar de Manutenção Autônoma

Os principais objetivos que se buscam alcançar ao implementar o pilar de Manutenção

Autônoma são os apresentados abaixo:

1- Aprimorar o local de trabalho tornando-o mais seguro e mais favorável a uma alta
satisfação operacional;
2- Reduzir desperdícios através de melhorias no processo;
3- Estabelecer a condição básica de funcionamento dos equipamentos;
4- Conceber rotinas de controle de processo para o operacional, objetivando uma
estabilidade funcional das máquinas e equipamentos;
5- Resolução rápida de problemas através da ação realizada pelo operador.

É importante ressaltar que apesar de ter focos como a limpeza inicial, a Manutenção
Autônoma não é direcionada apenas à estética das máquinas, pois essa visa resultados diretos
na empresa.

Para realizar as atividades necessárias à Manutenção Autônoma, os operadores devem

ser treinados para se encaixarem nos seguintes perfis de habilidades presentes na Tabela 4:

Tabela 4: Habilidades referentes às atividades da Manutenção Autônoma.

45
 Atividade Habilidades
*Inspeção diária;
Medir a deterioração das
*Inspeção periódica;
máquinas
*Controle das condições operativas.
*Gestão correta;
*Definição das condições básicas (limpeza,
lubrificação, aperto dos parafusos, etc);
Prevenir a deterioração das
*Pequenas reparações;
máquinas
*Registro de anomalias;
*Definição das contramedidas com a colaboração dos
operadores.
*Imediata identificação das anomalias;
Restabelecer as condições básicas
*Estudo de medidas contra as anomalias;
das máquinas
*Reparações esporádicas.

Dentre os sete passos de implementação do pilar de Manutenção Autônoma, já

abordados no item 3.1.8 “8ª Etapa: Estruturação da manutenção por iniciativa própria”, serão
utilizadas neste trabalho as etapas de 1 a 3, pois envolvem a questão do planejamento inicial da
Manutenção Autônoma.

3.2.1. Limpeza Inicial

A Limpeza Inicial, visa recompor as condições de funcionamento básicas das máquinas,

através da eliminação de perdas por falta de limpeza. Esta eliminação de perdas, acontece por
meio da orientação aos operadores de como reconhecer e diagnosticar problemas, entendendo
que “limpeza é inspeção”. Além disso, esta atividade ensina mais sobre as máquinas aos
operadores, que enxergarão facilmente fontes de sujeira.

A Limpeza Inicial é composta por cinco itens:

1- Planejar a Manutenção Autônoma;

2- Preparar e planejar a limpeza inicial e a colocação de etiquetas;
3- Realizar as atividades de limpeza;
4- Retirar as etiquetas e promover etiquetagem contínua;
5- Introduzir padrão provisório.
46
 Para que o Passo 1 seja conquistado com sucesso, os seguintes objetivos gerais devem
ser atendidos:

• Garantir a evidenciar a participação de 80% dos membros dos grupos possíveis

no horário das reuniões e a disseminação das informações de forma sistemática
para todos os membros do grupo de Manutenção Autônoma;
• Definir os padrões e tempos de limpeza;
• Comprovar a execução dos padrões de limpeza;
• Determinar os padrões de limpeza através de lições de um ponto (LUP’s);
• Indicar a lista de Fontes de Sujeira (FS) e de Locais de Difícil Acesso (LDA);
• Comprovar a retirada de 80% das etiquetas;
• Comprovar a capacitação do grupo através da efetivação de pelo menos 90% dos
treinamentos individuais definidos na Matriz de Competências, inclusive LUP’s.

Os objetivos específicos são:

• Determinar um indicador específico a ser monitorado, por exemplo: número

de quebra, MTBF, MTTR...;
• Determinar uma meta de melhoria deste indicador.

A Tabela 5, apresenta as atividades a serem realizadas nesta etapa e suas especificações:

Tabela 5: Atividades necessárias para a realização da Limpeza Inicial.

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÕES
*Definição de equipe de MA e suas atribuições;
*Identificar as perdas nas máquinas e suas áreas de origem;
1-Planejar a
*Avaliar a contribuição da MA para cada setor;
Manutenção
*Estabelecer prioridades;
Autônoma
*Estabelecer objetivos;
*Estabelecer metas.
*Preparar sistema de etiquetas (instrumento para evidenciar
2-Preparar e planejar a anomalias);
limpeza inicial e a *Definir áreas de limpeza e designar para equipes;
colocação de etiquetas *Fazer relatório fotográfico da situação do “antes”;
*Preparar material para limpeza;

47
 *Eliminar por completo poeira, sujeira e materiais inúteis
das máquinas e arredores;
*Determinar e remover todas as pequenas anomalias através
3-Realizar as da etiquetagem (usar etiquetas em locais de perda de óleo,
atividades de limpeza peças desgastadas, elementos mal fixados, parafusos soltos
inicial e etc);
*Realização do Dia “D” (primeira grande remoção de
sujeira acumulada e etiquetagem) da Manutenção
Autônoma.
*Eliminar anomalias das máquinas ou realizar
melhoramentos;
*Restabelecimento de 80% das condições de base através da
retirada de 80% das etiquetas;
4-Retirar as etiquetas
*Introdução e consolidação de um ciclo para a gestão da
e promover a
etiquetagem contínua;
etiquetagem contínua
*Sistema de monitoramento para verificar a velocidade de
resposta na retirada das etiquetas;
*Monitoramento de custos de restabelecimento.

*Definir padrão provisório de limpeza;

*Preparar os Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s) e
5-Introduzir um
as LUP´s (Lição de um ponto);
padrão provisório
*Iniciar monitoramento do tempo de limpeza;
*Introduzir sistema de auditoria de limpeza

No item 3 da Tabela 5, temos que a limpeza inicial e a etiquetagem devem ser realizadas
de acordo com as seguintes modalidades operativas:

• Atividade desenvolvida enquanto a máquina ainda está em funcionamento

- Colocação de etiquetas com base em observação visual simples.
• Atividade desenvolvida enquanto a máquina está parada
- Inspeção, limpeza e etiquetagem da máquina;

48
 - Relatório fotográfico de várias partes da máquina após a colocação das
etiquetas;
- Definição de uma lista de fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar.
• Atividade desenvolvida sucessivamente
- Reuniões entre os grupos para discutir problemas e planos de ação;
- Restabelecimento imediato dos problemas de difícil solução;
- Reinício da máquina, após a colocação das etiquetas;
- Planejamento da retirada das etiquetas.

Com a realização da etiquetagem, é desejado que anomalias, fontes de sujeira e áreas

difíceis de limpar sejam identificadas e registradas, e o método utilizado é apresentado através
das Figuras 9, 10 e 11, respectivamente:

LISTA DE REGISTRO DE ETIQUETAS DE ANOMALIAS

GRUP O MA X X (Inserir nome do grupo)/ Máquina X X X (Inserir nome da máquina)
Da ta da Sol uçã o Da ta da
Reg i s tra do Da ta de Des cri çã o Provi dênci a
Nº Nº Provi dênci a Def i ni ti va ( pa ra Sol uçã o
por a bertura da Im edi a ta Res p. Res p.
Eti queta O.S. Im edi a ta a reti ra da da Def i ni ti va
( nom e) da eti queta Anom a l i a ( provi s óri a )
Previ s ta Ef eti va eti queta ) Previ s ta Ef eti va

Figura 9: Lista de anomalias identificadas e registradas.

LISTA DE FONTES DE SUJEIRA

GRUP O MA X X (Título ofic ial do Grupo MA)

N í vel de s ol uçã o Da ta
Ti po de
Onde é Porque é
Item s uj ei ra / F a ci l i ta r Sol uçã o
g era da ? g era da ?
conta m i na nte El i m i na çã o? Contençã o? a Previ s ta Rea l
l i m pez a ?

Figura 10: Lista de Fontes de Sujeira.

LISTA DE LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO À LIMPEZA E INSPEÇÃO

GRUP O MA X X (Título ofic ial do Grupo MA)
O que di f i cul ta a
Provi dênci a Da ta Sol uçã o Da ta
Item Área l i m pez a / Res p. Res p.
Im edi a ta def i ni ti va
i ns peçã o? Previ s ta Ef eti va Previ s ta Ef eti va

Figura 11: Lista de locais de difícil acesso à limpeza e inspeção.

O padrão provisório de limpeza e o controle de execução do plano de limpeza podem

seguir os modelos apresentados pelas Figura 14 e 15:

49
 PLANO PROVISÓRIO DE LIMPEZA
GRUP O MA X X X / Título ofic ial do Grupo MA

Condi çã o do Condi ções

Onde Pa drã o de Tem po de
Item Equi pa m ento Quem Qua ndo Método neces s á ri a s LU P nº
( Área ) Li m pez a Li m pez a
( i ns trum entos )
F unci ona ndo Pa ra do

Figura 12: Padrão provisório de registro de limpeza.

CONTROLE DE EXECUÇÃO DO PLANO DE LIMPEZA

GRUP O MA X X X / Título ofic ial do Grupo MA
N om e do Tem po
Item do Conf orm e Rubri ca do Obs erva ç
Da ta res pons á v A pl i ca do
Pl a no LU P Res pons á vel ão
el ( m i n)

Figura 13: Modelo de Controle de Execução do Plano de Limpeza.

3.2.2. Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar e inspecionar

No passo 2 da implementação da Manutenção Autônoma, busca-se a capacidade de

serem realizadas inspeções básicas nas máquinas, almejando os seguintes objetivos:

• Diminuir o tempo direcionado à limpeza das máquinas;

• Foco na melhoria das máquinas para essas oferecem fácil inspeção de condições;
• Fazer os colaboradores entenderem a importância de não sujar;
• Tornar colaboradores aptos a eliminarem fontes de sujeira e áreas de difícil
limpeza;
• Capacitar colaboradores para inspecionar rapidamente pontos simples;
• Evidenciar a retirada de 90% das etiquetas.

As atividades que devem ser realizadas para a conclusão satisfatória deste passo são as
apresentadas através da Tabela 6:

Tabela 6: Atividades do passo 2 da implementação da Manutenção Autônoma.

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÕES
1- Analisar as fontes de sujeira e as áreas *Listar fontes de sujeira as fontes de sujeira e
difíceis de limpar; as áreas difíceis de limpar;

50
 *Analisar as fontes de sujeira e as áreas
difíceis de limpar;
*Definir melhoramentos para eliminar/
conter/ proteger as fontes de sujeira e para
melhorar as áreas difíceis de limpar.
*Utilização da técnica ECRS.
2- Implementar as soluções, atualizar o *Eliminar causas pela raiz de sujeira e
padrão de limpeza, monitorar os resolver a dificuldade de limpeza;
resultados *Atualização dos padrões de limpeza do
passo 1;
*Monitorar melhoramentos de redução de
tempo de limpeza.
3- Melhorar as áreas difíceis de *Tornar visíveis os pontos de inspeção
inspecionar escondidos (utilização de controles visuais);
*Inspeção sensitiva (utilização dos 5
sentidos: tato, olfato, audição, paladar e
visão);
*Utilização de LUP’s;
*Utilização de checklists de inspeção.

Para a realização a análise proposta pelo item 1, temos que a Ficha de Análise de
Problemas apresentada no Anexo 1 é a mais recomendada.

ECRS

Quando analisadas, as fontes de sujeira e as áreas de difícil limpeza são delimitadas por
mapas dessas áreas e são estabelecidas contramedidas a serem tomadas de imediato.

A técnica ECRS, é utilizada para analisar as operações de produção, como ciclos de

trabalho, substituição de utensílios/materiais e tempo de set-up.

Cada letra da sigla ECRS, tem um significado importantíssimo para a realização da

Manutenção Autônoma, como se pode ver abaixo:

• E – Eliminar: Eliminar operações desnecessárias;

51
 • C – Combinar: Combinar operações básicas eliminando desperdícios de
transporte e superprocessamento;
• R – Reorganizar: Reorganizar operações:
• S – Simplificar: Simplificar operações restantes.

Esta técnica é aplicada através da ferramenta 5W1H, que é apresentada na Tabela 7:

Tabela 7: 5W1H - Itens e questionamentos.

ITEM PERGUNTAS
What – O quê (Objetivo) *Qual o objetivo desta atividade?
*É necessária? Por quê?
*Não é possível ser eliminada?
*De que outra forma poderia ser
realizada?
*De que outra forma deveria ser
realizada?
Where – Onde (Local) *Onde é realizada?
*Por que é realizada neste local?
*O local de trabalho é organizado da
forma mais apropriada? Os instrumentos
necessários estão disponíveis quando
necessários? Por quê?
*O local de trabalho está disposto da
forma correta? Poderia ser disposto de
outra maneira?
*Em qual outro lugar poderia ser
realizado?
*Em qual outro lugar deveria ser
realizado?
Who – Quem (Pessoa) *Quem o realiza? Por que esta pessoa?
*É necessário possuir competência
específica?
*A pessoa utilizada é a mais apropriada?
*Que outro poderia efetuar a operação?

52
 *Quem deveria efetuar a operação?
When – Quando (Sequência) *Quando é realizada? Por quê é realizada
naquele momento?
*É o momento exato para realizar esta
operação? Por quê?
*Pode ser realizada antes ou depois?
*Com a máquina em funcionamento?
*Quando poderia ser realizada?
*Quando deveria ser realizada?
Why – O porquê (Motivo) -
How – Como (Método) *Como se faz? Por que é feito assim?
*A economia dos movimentos é
respeitada?
*É possível trabalhar de forma diferente?
Como?
*De que forma poderia ser feito?
*De que forma deveria ser feito?

E o plano de ações unificado através da técnica do ECRS, é o apresentado na Figura 18:

PLANO DE AÇÕES UNIFICADO

Melhorias nas fontes de sujeira, loc ais de difíc il ac esso, fac ilidade de lubrific aç ão, c ontroles visuais, etc
Grupo X X X / Inserir o título ofic ial do grupo MA
Item O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Situação

Figura 14: Plano de ações unificado utilizando a ferramenta do 5W1H.

LIÇÕES DE UM PONTO (LUP’S)

As LUP’s, são emissões que contêm os métodos adequados de lubrificação, os

controles visuais estabelecidos, a função de cada lubrificante e etc. Tem a finalidade de treinar
os operadores para atividades de Manutenção Autônoma.

Podem ser preparadas por operadores, técnicos, engenheiros, pessoal de escritórios,

gerentes e segurança.
53
INSPEÇÕES BÁSICAS

Na elaboração de um plano de inspeção, os seguintes itens devem ser avaliados:

• Os 5 sentidos permitem diagnosticar os sintomas desejados?

• O executor é capacitado para exercer a atividade?
• As condições do equipamento a ser inspecionado, permitem inspeção?
• O item a ser inspecionado é acessível?
• Há condições seguras ao executor?
• O tempo de inspeção do item é compatível com as atividades de operação?
• As inspeções que necessitam de paradas de máquinas estão claramente
definidas?
• As LUP’s possuem qualidade suficiente e definem claramente a execução/
atividade?
• Os executores receberam treinamento (LUP’s, etc), para a execução das
inspeções?

O modelo de plano de inspeções da Manutenção Autônoma é apresentado na Figura 19.

PLANO DE INSPEÇÃO
Grupo MA XXX/ Inserir aqui o título oficial do grupo
Método de Item de Condição do Tempo
Item Área Componente Frequência Quem? Quando? LUP nº
Inspeção Controle Equipamento Previsto

Figura 15: Modelo de Plano de Inspeções.

3.2.3. Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e lubrificação

O passo 3 tem os seguintes objetivos:

• Definir os padrões de limpeza e inspeção definitivos;

• Simplificar o sistema de lubrificação para tornar eficaz a lubrificação e reduir
seu tempo;
• Envolver os operadores na melhoria das máquinas, para facilitar as lubrificações
e torna-los com condições de realizarem atividades simples de lubrificação.
54
 Na definição do padrão de limpeza, inspeção e lubrificação, deve-se promover a
conscientização do pessoal encarregado pela limpeza, inspeção e lubrificação, que estas
atividades são de extrema importância para a empresa. Também é necessário que o maquinário
seja melhorado, tendo em vista a diminuição do tempo de lubrificação, oficializando os padrões
no programa de atividades diárias.

Para completar o passo 3, é necessário se cumprir as 7 atividades presentes na Tabela 8:

Tabela 8: Atividades e especificações do Passo 3.

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÕES
1- Criar e manter padrão de limpeza e *Atualizar padrões de limpeza revisados no
inspeção: formar operadores Passo 2, com base nos dados levantados.
*Estudar com está a situação atual de pontos
de lubrificação, procedimentos ou atividades
de lubrificação, se existentes.
*Fazer lista de pontos de lubrificação (lay-
2- Estudar o sistema de lubrificação
out ou fotografias);
*Fazer lista de lubrificante utilizados.
*Atualizar ou criar procedimentos de
lubrificação.
*Eliminar pontos de lubrificação
desnecessária;
*Simplificar as atividades de lubrificação
facilitando o acesso a pontos de lubrificação,
3- Simplificar o sistema de lubrificação melhorando visibilidade, as ferramentas e a
segurança, garantindo disponibilidade de
informações, ferramentas e materiais;
*Estudar como reduzir tempos de atividades;
*Unificar lubrificantes.
*Definir responsabilidades claras na gestão
4- Criar um sistema de lubrificação
dos lubrificantes;
visual e melhorar a logística dos
*Definir procedimento de lubrificação
lubrificantes
claros;

55
 *Padronizar o depósito de lubrificantes e a
estação de lubrificação.
*Criar sistema visível de lubrificação
(modelo apresentado na Figura 20)
5- Introduzir um programa de *Elaborar plano de lubrificação (modelo
lubrificação apresentado na Figura 21).
*Treinar operadores através de ensinos
6- Formar os operadores teóricos, exercícios práticos em sala e em
campo.
*Quantidade de lubrificante utilizado;
*Tempo empregado em atividades de
lubrificação;
7- Monitorar os resultados *Avarias, pequenas paradas e defeitos devido
a lubrificação malfeita;
*Número de pontos de lubrificação;
*Distância percorrida.

CÓDIGO DE CORES
EQUIPAMENTO:
Código de Identificação do
Lubrificante Símbolo
Cores Símbolo
Óleo Óleo
Lubrificante A lubrificante
Óleo Óleo
Lubrificante B lubrificante
Óleo Óleo
Lubrificante C lubrificante
Óleo Óleo
Lubrificante C lubrificante

Figura 16: Modelo de sistema de lubrificação.

PLANO DE LUBRIFICAÇÃO
Grupo: Equipamento:
Código do
Qtde. Condição da Máquina Executor
Descrição do Sistema Qtde de Tempo lubrificante
Nº de Atv. Freq. Quando LUP nº
Equipamento (Ferramental) Lubrificante Previsto e código de
pontos
cor
Parada Funcionando Operação

Figura 17: Modelo de plano de lubrificação.

56
 3.2.4. Passos não comentados

A implementação do pilar de Manutenção Autônoma do TPM requer mais 4 passos além

dos comentados anteriormente. Esses são:

• Inspeção Geral;
• Inspeção Autônoma;
• Padronização das Atividades das Áreas;
• Desenvolvimento de grupo de Manutenção Autônoma.

Porém, estes passos não serão comentados no presente trabalho, pelo motivo de não
estarem inclusos na proposta de implementação na Transforme Vidros Temperados.

3.3. Implementação do pilar de Manutenção Planejada

O pilar de Manutenção Planejada tem como objetivos os apresentados abaixo:

• Aumentar o rendimento da planta;

• Reduzir os custos de manutenção acima de 30%;
• Eliminação de paradas não planejadas e perdas técnicas;
• Desenvolver sistema de manutenção planejada eficaz;
• Envolver pessoal de produção no controle das máquinas.

De acordo com a Tabela 9, temos que a implementação total do pilar de Manutenção

Planejada, consiste em 4 fases, articuladas em 6 passos.

Tabela 9: Fases da implementação do pilar de Manutenção Planejada.

57
 Fases Estabilizar os Restabelecer
Prolongar a vida útil
Manutenção intervalos entre as periodicamente as Prever a vida útil das máquinas
dos equipamentos
Planejada quebras deteriorações
Passo 1: Avaliar os
equipamentos e entender
a situação atual
Passo 2: Restabelecer a deterioração e melhorar os Passo 6: Avaliar o
pontos fracos (dando suporte à manutenção autônoma Consolidar como manutenção corretiva sistema de
e prevenindo a repetitividade) manutenção planejada
Passo 3: Instituir um
sistema de gestão de Consolidar como manutenção periódica Sistematizar a
informações manutenção planejada
Passo 4: Instituir
sistema de manutenção
periódica
Passo 5: Instituir um
sistema de
manutenção preditiva

Os pilares de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada tem em comum um único

objetivo: melhorar a confiabilidade das máquinas. Porém da MA age na capacitação dos
recursos humanos de produção, e a MP visa o setor de manutenção.

3.3.1. Avaliar os equipamentos e entender a situação atual

O passo 1 de implementação do pilar de Manutenção Planejada tem como objetivos, os

apresentados abaixo:

• Avaliar as máquinas;
• Entender a situação atual para escolher as prioridades de intervenção;
• Definir os Indicadores Chave de Performance (KPI’s) que permitirão monitorar
as melhorias;
• Fazer o deployment das perdas para esclarecer as metas dos OPI´s (Indicadores
de performance operacional) .

Para as metas do Passo 1 serem alcançadas, as atividades presentes na Tabela 10 devem

ser implementadas.

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÕES

58
 1- Atualizar a lista de máquinas. *Identificar a hierarquia do equipamento (a
qual área, linha e máquina pertence);
*Recuperar as informações básicas da
máquina (consultar registros de modificações
feitas nas máquinas, históricos de
manutenção e condições iniciais da
máquina).
2- Classificar as máquinas (ABC). *Classificar as máquinas com base nas
Figuras 22 e 23.
3- Definir o nível de gravidade de *Definir nível de quebra de acordo com a
falhas. frequência e da duração do evento (seguir
modelo apresentado na Figura 24);
4- Estabelecer o sistema de coleta de *Definir tabela de dados completos e
dados de quebras. padronizados por modo de falha e
componente danificado para análises
concretas de falhas.
5- Definir os objetivos da manutenção e *Identificar os KPI’s de MP (custos de
fazer o deployment. manutenção, MTTR, MTBF, MTBE,
Disponibilidade e etc) e estabelecer metas;
*Entender como os KPI’s da fábrica se ligam
às metas de manutenção (exemplo na Figura
25);
*Fazer o deployment por nível dos modos de
falhas em todas as perdas e estabelecer metas
para cada um (quebras, pequenas paradas,
custos, etc). Exemplo na Figura 26.

A classificação das máquinas define quais delas terão prioridades em eventuais

intervenções, e pode ser desenvolvido seguindo os modelos da Figuras 22 e 23:

59
 Símbolos de Classificação

S Segurança e Saúde Efeito forte Efeito médio Nenhum efeito

Q Qualidade Efeito Significativo Efeito médio Nenhum efeito

W Funcionamento 24 horas/dia 8-24 horas/dia 9 horas/dia

As quebras não
Raramente as
As quebras provocam
quebras
provocam interrupções da
provocam
D Impacto sobre produção interrupções da
interrupções da
linha ou perdas de
linha ou perdas de produção: a
linha ou perdas e
produção reparação da
produção
máquina é simples

1 quebra/bimestre
3 quebras/mês para Menos de 1 quebra
F Frequência 1 quebra/bimestre
para 1
a cada 6 meses
quebra/semestre
MTTR 1< 4 horas;
MTTR > 4 horas; MTTR< 1hora:
M Manutenibilidade Custo > R$ 500,00
Custo R$ 150,00 -
Custo < R$ 150,00
R$ 500,00

Figura 18: Modelo de classificação de máquinas.

D
D
F
F
M
M

A B C
MANUTENÇÃO PLANEJADA

Figura 19: Modelo de fluxograma de classificação das máquinas.

O nível de gravidade da quebra de uma máquina pode ser classificado de acordo com a
tabela presente na Figura 24.

60
 Quebras (1 mês)
Muito Alta ( f> 12/mês)
63 30 0 0
93

Classes de Frequência
Alta (3<f<12/mês)
29 11 0 0
40
Média (1<f<3/mês)
15 3 1 0
19
Baixa (0,5<f<1/mês)
4 0 0 0
4
Muito Baixo (f<0,5/mês)
1 0 0 0
1
d<0,5h 0,5h<d<2h 2h<d<8h d>8
112 44 1 0
Duração das classes

20 136 1 0
Negligenciada Moderada Crítica Catastrófica

Figura 20: Modelo de tabela de nível de gravidade.

A análise do impacto da manutenção em áreas da fábrica, pode ser estimado através da

utilização da tabela presente na Figura X do Anexo 1. Neste anexo, em vermelho, podem-se
notar as prioridades de intervenção da área, que resultaram da nota total, que é obtida através
de um grid pré-definido, presente na legenda.

Um modelo de deployment de número de quebras é apresentado através da Figura X do

Anexo 1, e pode ser utilizado para a estratificação de MP.

3.3.2. Restabelecer a deterioração e melhorar os pontos fracos

O passo 2 da implementação do pilar de Manutenção Planejada, tem como objetivo

único, o restabelecimento da deterioração do maquinário e na melhoria dos pontos fracos da
planta. Tal objetivo, deverá ser alcançado, se forem implementadas as seguintes atividades
apresentadas através da Tabela 10.

Tabela 10: Atividades e especificações do passo 2.

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÕES
1- Restaurar as condições deterioradas *Fazer levantamento de retirada de etiquetas,
das máquinas visando a retirada de 80% dessas em 1 mês;
*Evidenciar número de etiquetas
solucionadas pela operação;
*Estabelecer prioridade de eliminação de
quebras, seguindo o exemplo apresentado
pela Figura 27;

61
 *Classificar tipos de quebras.
2- Dar suporte aos grupos de *Ressaltar as competências necessárias para
Manutenção Autônoma a correção das quebras;
*Verificar o tempo de restabelecimento ou
melhoramento;
*Gestão de lubrificantes.
3- Avaliar os procedimentos existentes *Fazer checklist de procedimentos de
de manutenção manutenção (Figura 28);
*Definir matriz de habilidades (Figura 29).
4- Promover o 5S *Divulgação e treinamento em 5S (Ver item
3.3.2.1. PROGRAMA 5S).
5- Avaliar e melhorar as habilidades de *Realizar treinamentos em manutenção, com
manutenção registro de evoluções na matriz de
habilidades.
6- Remover material obsoleto e arrumar *Implementar mentalidade 5S.
almoxarifado
7- Lançar projetos de redução de perdas *Identificar tipos de quebras;
*Restabelecer as condições básicas nas áreas
críticas e definir os padrões;
*Atacar as quebras repetitivas;
*Evidenciar as causas das quebras
esporádicas;
*Definir o plano de manutenção preventiva.
8- Introduzir análise de quebras *Análise de quebras com foco nas causas (4
M’s);
*Criar checklist de análise de quebras.
9- Expansão horizontal de soluções para *Fazer um resumo das ações realizadas no
outras máquinas/linhas projeto original subdivididas por problemas;
*Definir as máquinas candidatas à expansão
das ações;
*Entender os problemas iniciais sobre tais
máquinas;

62
 *Definir quais ações expandir e sobre quais
máquinas;
*Entender os problemas restantes;
*Atacar os problemas restantes com percurso
original.

Para estabelecer ordem de prioridade de eliminação de quebras e falhas, é recomendável

que a decisão seja tomada seguindo a metodologia apresentada pelo fluxograma apresentado na
Figura X do anexo 1.

Para a avaliação dos procedimentos de manutenção existentes, a planilha presente na

Figura X do Anexo 1, pode ser utilizada.

Ao se tratar das competências dos colaboradores atuais, a matriz de habilidades

apresentada pela Figura X do Anexo 1, sintetiza como está a situação atual de capacitação da
mão de obra, e onde se quer chegar em um estado futuro.

Nos espaços vazios, deve se alocar a pontuação de competência de cada colaborador,

que te como padrão o seguinte:

• 1- Não conhece a teoria e nem está informado sobre;

• 2- Conhece a teoria e está informado;
• 3- Sabe fazer na prática, em condição de trabalho padrão;
• 4- Sabe fazer muito bem, mesmo em condições de trabalho não padrão;
• 5- Sabe como ensinar / assistir as outras pessoas.

PROGRAMA 5S

A técnica 5S teve origem no Japão, com o intuito de promover o desenvolvimento da

qualidade nas empresas. Sua nomenclatura deriva de 5 termos em japonês que representam as
fases do programa, como apresentado na Tabela 11.

Tabela 11: Atividades 5S.

TERMO SIGNIFICADO ATIVIDADES

*Identificar os desperdícios
Seiri Separar
através da inspeção inicial;

63
 *Colocar uma etiqueta 5S
em instalações, ferramentas
e materiais;
*Eliminar itens
desnecessários.
*Classificar os itens pela
frequência de uso;
*Encontrar uma localização
adequada para ferramentas,
Seiton Simplificar a gestão
equipamentos e materiais;
*Identificar claramente cada
localização de acordo com
as novas ordens.
*Limpar e verificar se a
ordem estabelecida no passo
anterior é mantida;
*Etiquetar todos os desvios
da situação desejada;
*Analisar todas as etiquetas
Encontrar problemas através
Seiso repetitivas a fim de
da limpeza
encontrar as causas raízes
dos desvios.
*Definir e executar as
contramedidas;
*Fazer uma lista dos padrões
requeridos.
*Definir os padrões de
limpeza;
*Definir o checklist para
Seiketsu Padronizar
verificar se os padrões são
respeitados;
*Melhoria da gestão visual.

64
 *Planejar auditorias para
verificar a observação dos
padrões;
*Fazer a análise contínua
Sustentar o melhoramento dos problemas e identificar
Shitsuke
contínuo as contramedidas;
*Monitorar as pontuações
das auditorias;
*Estabelecer novos objetivos
de melhoria.

3.3.3. Construir um sistema de gestão de informações

O passo 3 da implementação do pilar de Manutenção Planejada, tem como objetivo

principal, reduzir sistematicamente as perdas e construir um sistema de informações. Tal
objetivo, deverá ser alcançado, se forem implementadas as seguintes atividades apresentadas
através da Tabela 12.

ATIVIDADE DESCRIÇÃO
1- Sistemática de análise de quebras *Identificar os pesos das causas raízes das
quebras (Figura 30);
*Definir quais quebras devem ser analisadas
*Definir processo de análise de quebras;
*Definir plano de ação;
*Analisar eficiência dos formulários de
análise de quebras;
*Monitorar resultados.
2- Análises de componentes fracos *Definir possíveis componentes fracos
(Figura 32).
3- Construir um sistema de informações *Cadastro de equipamentos;
da manutenção *Ficha de análise de quebra;
*Programa de manutenção planejada;

65
 *Informações sobre
competências/treinamento;
*Estoque de peças de reposição;
*Custo de manutenção;
*Monitoramento e avaliação de desempenho.
4- Preparação de dados para inspeção *Levantamento de histórico de manutenção
para definição de rota de inspeção.
5- Projetar e implementar um sistema de *Definir a situação atual e os objetivos;
gestão de peças sobressalentes *Eliminar os materiais inúteis/ obsoletos;
*Reorganizar os materiais restantes;
*Definir as políticas de gestão dos estoques
de peças de reposição;
*Gestão de peças de reposição da
manutenção preventiva.
6- Reunião diária de manutenção *Definir input (registros diários das quebras,
atividade de reaplicação e melhoramento,
etiquetas e fichas de problemas);
*Definir os participantes e responsabilidades
(Recursos e políticas de MP, líder do grupo,
máquina, processo/produto, reparações,
diagnóstico, modo de quebra, problem
solving, ficha de análise de quebra);
*Definir as atividades principais;
*Manter sob controle a análise das quebras e
sua evolução.

A Figura X do anexo 1 apresenta um modelo prático de como identificar os pesos das

causas raízes das quebras.

O modelo de análise de componentes fracos é retratado na Figura X do Anexo 1, onde

os valores em vermelho indicam os possíveis componentes fracos do
sistema/máquina/equipamento.

66
 3.3.4. Passos não comentados

A implementação do pilar de Manutenção Planejada do TPM requer mais 4 passos além

dos comentados anteriormente. Esses são:

• Construir sistema de manutenção preventiva;

• Construir um sistema avançado de manutenção preventiva;
• Otimizar o sistema de manutenção planejada atual;
• Assegurar a melhoria contínua do sistema de manutenção para alcançar a visão.

Porém, estes passos não serão comentados no presente trabalho, pelo motivo de não
estarem inclusos na proposta de implementação na Transforme Vidros Temperados.

3.4. Indicadores de manutenção

No atual trabalho, os seguintes indicadores de manutenção serão utilizados:

• MTBF;
• MTTR;
• Custos de Manutenção.

3.4.1. MTBF

Significa Mean Time Between Failures (do português Tempo Médio entre Falhas), e é
definido pelo quociente entre as horas disponíveis de trabalho do equipamento para a operação
(HD) e o número de intervenções corretivas neste tempo (NC).

𝐻𝐷
𝑀𝑇𝐵𝐹 = Equação 01
𝑁𝐶

Este indicador mostra como o maquinário está reagindo aos procedimentos de

manutenção realizados nele. Se o índice aumentar, significa uma melhora nos procedimentos
de manutenção, indicando maior tempo disponível para operação.

67
 3.4.2. MTTR

Significa Mean Time To Repair (do português Tempo Médio para Reparo), e é definido
pelo quociente entre as horas indisponíveis para a operação devido à manutenção (HIM) e o
número de intervenções corretivas neste tempo (NC).

𝐻𝐼𝑀
𝑀𝑇𝑇𝑅 = Equação 02
𝑁𝐶

Este indicador mostra como está sendo eficiente o setor de manutenção nos
procedimentos de manutenção realizados. Se o índice aumentar, significa uma piora nos
procedimentos de manutenção, indicando maior tempo de máquina parada.

68
 4. ESTUDO DE CASO

4.1.A empresa

A TRANSFORME VIDROS TEMPERADOS iniciou as suas atividades em 18 de maio

de 2015. Localizada em Santo Antônio de Jesus - Bahia, a TRANSFORME VIDROS
TEMPERADOS busca suprir a demanda dos setores de construção civil e movelaria de vidros
temperados, espelho e ferragens em geral para vidraceiros da cidade, da Bahia e dos estados
vizinhos.

Com equipe experiente, estrutura física adequada e frota própria, possui potencial de realizar
serviços de ponta, alto padrão e tempo hábil, buscando a satisfação do cliente.

MISSÃO
Produzir e comercializar vidros beneficiados, oferecendo soluções que garantam a satisfação
dos clientes e a valorização do meio ambiente.

VISÃO
Ser uma empresa líder no mercado vidreiro, reconhecida por sua excelência e inovação no
Nordeste.

VALORES
- Empreendedorismo

- Respeito a vida

- Atendimento diferenciado

- Transparência entre as partes interessadas

4.2.Organograma operacional

O organograma operacional da empresa está organizado da seguinte forma apresentada

através da Figura X, do anexo 2.

4.3.Setores

A produção da TRANSFORME VIDROS TEMPERADOS é dividida em 7 subsetores,

como estão apresentados abaixo:

69
• Carregamento
- Objetivo: Abastecer a linha de produção com matéria – prima (chapas de
vidro);
- Colaborador (es): Operador de Ponte Rolante;
- Maquinário: Ponte Rolante (Figura 34) e Classificador de Colares (Figura 35).

Figura 21: Ponte Rolante.

Figura 22: Classificador de Colares

70
• Corte
- Objetivo: Corta chapas de vidros em peças demandadas através da Mesa de
Corte, ou do Corte Manual;
- Colaborador (es): Operador da Mesa de Corte, Auxiliar de Corte (2) e
Cortador Manual;
- Maquinário: Carregador Bilateral (Figura 36) e Mesa de Corte Automático
(Figura 37).

Figura 23: Carregador Bilateral

Figura 24: Mesa de Corte Automático.

71
• Lapidação
- Objetivo: Lapidar peças cortadas para polir e retirar cantos vivos das arestas;
- Colaborador (es): Lapidador, Auxiliar de Lapidação (4), Lapidador Manual;
- Maquinário: Lapidadora PC – 600 (2) (Figura 38), Lapidadora LC8 (Figura
39), Lapidadora Bottero 110FC (Figura 40), Lapidadora Modelada (Figura 41),
Lixadeira de Cinta (2) (Figura 42) e Esmerilhadeira (2) (Figura 43).

Figura 25: Lapidadora PC – 600.

Figura 26: Lapidadora LC8.

72
Figura 27: Lapidadora Bottero 110 FC.

Figura 28: Lapidadora Modelada.

73
 Figura 29: Lixadeiras de Cinta.

Figura 30: Esmerilhadeiras.

• Furação
- Objetivo: Furar e recortar peças que usarão ferragens;
- Colaborador (es): Furadores (2) e Recortadores (2);
-Maquinário: Furadeiras (5) (Figura 44), Escareadores (2) e Serras Circulares
(2) (Figura 45).

74
 Figura 31: Furadeiras.

Figura 32: Escareador e Serras Circulares.

• Lavagem
- Objetivo: Lavar peças já lapidadas e furadas ou apenas lapidadas, dependendo
do tipo de peça;
- Colaborador (es): Conferente e Auxiliares de Conferência (2);
- Maquinário: Lavadora (2) (Figura 46).

75
 (a)

(b)

Figura 33: (a) Lavadora 1 e (b) Lavadora 2

• Têmpera
- Objetivo: Temperar peças no intuito de aumentar resistência e fornecer
fragmentação ao vidro;
- Colaborador (es): Forneiro e Auxiliares de Forneiro (3);
- Maquinário: Forno (Figura 47) e Ventilador (Figura 48).

76
 Figura 34: Forno.

Figura 35: Ventilador.

77
 5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Nesta seção, será apresentada a proposta de implementação dos pilares de Manutenção

Autônoma e de Manutenção Planejada, na empresa Transforme Vidros Temperados, empresa
que faz o beneficiamento de vidros planos e está localizada em Santo Antônio de Jesus na
Bahia.

5.1.Plano diretor
O plano diretor desenvolvido para a implementação dos pilares na Transforme Vidros
Temperados (TVT), é apresentado pela Figura 33 abaixo.

PLANO DIRETOR
IMPLEMENTAÇÃO DOS PILARES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E
MANUTENÇÃO PLANEJADA
EMPRESA: TRANSFORME VIDROS TEMPERADOS
jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19

Objetivos: Diminuição de quebras de máquinas em 20%; Diminuição de tempo para reparo em 20%; Aumento
Preparar Introduzir Implementar Estabilização
* Análise de histórico de manutenção de máquinas;
* Reduzir quebras de equipamentos no geral:
Visão geral

.Implementar cultura de manutenção preventiva;

.Reduzir tempo de ajuste de máquinas;
.Reduzir quebras de componentes;
*Criar base para a implementação da Manutenção Autônoma.

do tempo médio entre falhas em 30%; Diminuição dos custos de manutenção em15%
Manutenção autônoma

*Limpeza inicial;
*Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar e inspecionar;
*Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e lubrificação.
Manutenção planejada

*Avaliar os equipamentos e a situação atual;

*Restabelecer a deterioração e melhorar os pontos fracos;
*Construir um sistema de gestão de informações.
Capacitação de funcionários

*Tornar colaboradores apto à desenvolverem procedimentos de manutenção com

expertise;
*Integrar a relação do operador com sua máquina;
*Motivar colaboradores.

Figura 36: Plano diretor da implementação do TPM na TVT.

O plano diretor tem a finalidade de proporcionar à diretoria uma visão geral sobre a
metodologia TPM, tanto com relação aos benefícios que se almeja conquistar, tanto quanto
quais atividades principais serão desenvolvidas.

78
 A elaboração e aprovação do plano diretor de implementação, depende da ação da
diretoria com relação às 4 primeiras etapas de implementação, que estão presentes nas seções
3.1.1. Declaração oficial da decisão da diretoria pela implementação do TPM, 3.1.2. Educação,
treinamento e divulgação do início da implementação, 3.1.3. Estruturação das equipes de
multiplicação e implementação, 3.1.4. Estabelecimento da política básica e metas do TPM.

Em seguida serão apresentados os planejamentos e técnicas que serão utilizados para a

implementação dos pilares de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada na TVT.

5.2. Manutenção Autônoma

Esta seção, apresenta o planejamento e as ferramentas que serão utilizadas na realização

das atividades de Manutenção Autônoma na Transforme Vidros Temperados.

5.2.1. Limpeza Inicial

5.2.1.1.Planejar a Manutenção Autônoma

Na definição dos grupos de MA na TVT, é importante que estes tenham como foco
setores isolados, sendo assim, prioriza-se grupos do mesmo setor, como apresentado na Tabela
12.

Tabela 12: Grupos de Manutenção Autônoma e Componentes.

Grupo Título Líder Componentes

MA 001 Carregamento Operador da Ponte Operador da Mesa de Corte, Auxiliares
e Corte Rolante de Corte (2) e Cortador Manual.
MA 002 Lapidação Lapidador Auxiliares de Lapidação (4)
MA 003 Furação Furador 1 Furador 2, Recortadores (2) e Polidor
MA 004 Lavagem Marcador Conferente e Auxiliar de Conferência (2).
MA 005 Têmpera Forneiro Auxiliares de Forneiro (3).

Como a produção está composta apenas por 24 colaboradores, a ação do Mecânico nos
Grupos MA será geral, ou seja, ele dará apoio a todos, pois é o mais experiente em serviços de
manutenção na empresa.

79
 Os objetivos desses Grupos MA são descritos na Tabela 13, e foi desenvolvido com
relação às demandas de cada setor.

Tabela 13: Objetivos dos Grupos MA.

Grupo Objetivos
*Monitorar número de quebras da Ponte
Rolante, Carregador Bilateral e Mesa de
Corte;
*Registrar quebras;
*Registrar falhas/ defeitos apontados pelos
monitores das máquinas;
*Realizar limpeza geral;
MA 001 – Carregamento e Corte
*Definir um percentual de melhoria com
relação ao indicador de número de quebras;
*Categorizar falhas das máquinas como
elétricas, mecânicas, ou de automação.
*Verificar de condições de lubrificação das
máquinas e definir lubrificantes utilizados;
*Determinar ferramentas essenciais ao setor.
*Monitorar número de quebras das
lapidadoras, lixadeiras de cinta e
esmerilhadeiras;
*Registrar quebras;
*Realizar limpeza geral;
*Definir um percentual de melhoria com
MA 002 – Lapidação
relação ao indicador de número de quebras;
*Categorizar falhas das máquinas como
elétricas, mecânicas, ou de automação;
*Verificar de condições de lubrificação das
máquinas e definir lubrificantes utilizados;
*Determinar ferramentas essenciais ao setor.
*Monitorar número de quebras das
MA 003 – Furação furadeiras, escareadores e serras;
*Registrar quebras;
80
 *Realizar limpeza geral;
*Definir um percentual de melhoria com
relação ao indicador de número de quebras;
*Categorizar falhas das máquinas como
elétricas ou mecânicas;
*Verificar de condições de lubrificação das
máquinas e definir lubrificantes utilizados;
*Determinar ferramentas essenciais ao setor.
*Monitorar número de quebras da Lavadora;
*Registrar quebras;
*Realizar limpeza geral (filtros, tanques,
parte interna da lavadora, rolos, escovas);
*Definir um percentual de melhoria com
MA 004 – Lavagem relação ao indicador de número de quebras;
*Categorizar falhas das máquinas como
elétricas ou mecânicas;
*Verificar de condições de lubrificação das
máquinas e definir lubrificantes utilizados;
*Determinar ferramentas essenciais ao setor.
*Monitorar número de quebras do forno e
do ventilador;
*Registrar quebras;
*Realizar limpeza geral;
*Registrar falhas/ defeitos apontados pelos
monitores das máquinas
MA 005 - Têmpera *Definir um percentual de melhoria com
relação ao indicador de número de quebras;
*Categorizar falhas das máquinas como
elétricas, mecânicas ou de automação;
*Verificar de condições de lubrificação das
máquinas e definir lubrificantes utilizados;
*Determinar ferramentas essenciais ao setor.

81
 5.2.1.2.Preparar e planejar a limpeza inicial e a colocação das etiquetas

Para realizar a execução desta etapa, é preciso ter em mente que na preparação do Dia
“D” da Limpeza Inicial, os seguintes itens devem estar definidos:

• Etiquetas;
• Áreas de limpeza e equipes designadas;
• Relatório fotográfico do “antes”;
• Material para limpeza.

ETIQUETAS

Com relação a definição das etiquetas, foi feita uma separação entre duas categorias:
OPERAÇÃO e MANUTENÇÃO. Sendo assim, as etiquetas da categoria OPERAÇÃO define
que a ação de reparo será feita pelos operadores da área, que estarão capacitados para tal, e as
etiquetas da categoria MANUTENÇÃO se referem a atividades que requerem maior capacidade
técnica para o seu desenvolvimento, cabendo assim ao mecânico ou técnicos terceirizados
realizarem a tarefa.

Abaixo, nas Figuras 50 e 51 seguem os modelos das etiquetas que serão utilizados no
Dia “D” da Transforme Vidros Temperados:

Figura 37: Etiqueta referente ao setor de Manutenção. Figura 38: Etiqueta referente à Operação do setor.

82
 Na seção de Anomalias Detectadas, o executante da limpeza tem opções para selecionar
qual foi o defeito encontrado na máquina onde a limpeza estava sendo realizada, e caso não
tenha o defeito listado, o mesmo irá descrevê-lo brevemente na seção logo abaixo. Para a
correção da ação, é feito um plano de ação, que posteriormente será explicado, onde fica visível
quem será o responsável e quando realizará tal intervenção.

É importante ressaltar que antes do início do Dia “D”, toda a equipe participante irá ser
capacitada em como proceder com o etiquetamento, através de uma aula expositiva, onde o
encarregado pelo programa TPM irá explicar detalhadamente todos os passos a serem seguidos
e sanar as devidas dúvidas. Com relação ao corpo técnico que irá acompanhar as equipes, estes
serão o mecânico e o encarregado do programa, pois devido ao tamanho atual da planta, não é
extremamente necessária uma equipe técnica para cada grupo MA.

ÁREAS DE LIMPEZA E EQUIPES

De acordo com o atual organograma de produção da Transforme Vidros Temperados,

as áreas a serem limpas serão separadas por setores, ou seja, cada grupo MA será responsável
por seu setor e todas as máquinas e equipamentos presentes nele. Tal definição pode ser
observada através da Tabela 14.

Tabela 14: Definição de grupos e respectivas áreas de limpeza inicial.

Grupo Área Máquinas e Equipamentos

Carregamento Ponte Rolante, Classificador de Colares, Carregador Bilateral e
MA 001
e Corte Mesa de Corte
MA 002 Lapidação Lapidadoras PC – 600, LC8 e Bottero 110 FC
Furadeiras, Serras Circulares, Escareadores, Lapidadora
MA 003 Furação
Modelada, Lixadeiras de Cinta e Esmerilhadeiras
MA 004 Lavagem Lavadora 1, Lavadora 2 e Biseladora
MA 005 Têmpera Forno, Ventilador, Ar - Condicionados

A Lapidadora Modelada, as lixadeiras de cinta e as esmerilhadeiras estão como

atribuições do grupo MA 003 devido à proximidade física destes equipamentos com as
Furadeiras, o que facilitará a organização das atividades.
83
 RELATÓRIO FOTOGRÁFICO DO ANTES

Seguindo a presente proposta de implementação de ferramentas TPM na Transforme

Vidros Temperados, o relatório deverá ser feito pelos operadores, mecânico e encarregado de
TPM. Porém, no intuito de estabelecer como está a situação atual da empresa com relação a
limpeza das máquinas, algumas fotos pontuais serão mostradas aqui. A Figura 52, retrata a
situação atual da Transforme Vidros Temperados, com relação à duas máquinas de setores
distintos.

(a)

(b)
Figura 39: Situação atual de máquinas da TVT. (a) Estrutura da Lapidadora LC8. (b) Dreno e manômetro da
Lapidadora Modelada.

84
 MATERIAL PARA LIMPEZA

O material necessário para a realização da Limpeza Inicial é o seguinte:

• Vassouras;
• Desengraxante;
• Solvente;
• Desengripante;
• Panos;
• Ar Comprimido;
• Escovas metálicas;
• Raspadores;
• Escovas de nylon;
• Detergente;
• Pás.

5.2.1.3.Realizar as atividades de limpeza inicial

A limpeza inicial seguirá os seguintes passos:

• Etiquetagem de equipamentos/máquinas em funcionamento;

• Inspeção, limpeza e etiquetagem com equipamentos/máquinas paradas;
• Relatório fotográfico das máquinas paradas;
• Listagem de fontes de sujeira;
• Listagem de áreas difíceis de limpar;
• Reuniões entre grupos MA;
• Elaboração de lista de prioridades para manutenção;
• Inicialização da operação das máquinas já etiquetadas;
• Planejamento de retirada de etiquetas.

Após todas as etiquetas serem distribuídas, os líderes dos grupos MA devem relatar
todas que foram utilizadas, e para isso, devem utilizar a planilha apresentada pela Figura 53:

85
 LISTA DE REGISTRO DE ETIQUETAS DE ANOMALIAS
GRUP O MA ________/ Máquina _____________________
Da ta da Sol uçã o Da ta da
Reg i s tra do Da ta de Des cri çã o Provi dênci a
Nº Provi dênci a Def i ni ti va ( pa ra Sol uçã o
por a bertura da Im edi a ta Res p. Res p.
Eti queta Im edi a ta a reti ra da da Def i ni ti va
( nom e) da eti queta Anom a l i a ( provi s óri a )
Previ s ta Ef eti va eti queta ) Previ s ta Ef eti va

Figura 40: Lista de registro de anomalias

Os líderes devem ainda, registrar todas as principais fontes de sujeira e locais de difícil
limpeza, utilizando as planilhas presentes nas Figuras 54 e 55 respectivamente:

LISTA DE FONTES DE SUJEIRA

GRUP O MA _______

N í vel de s ol uçã o Da ta
Ti po de
Onde é Porque é
Item s uj ei ra / F a ci l i ta r Sol uçã o
g era da ? g era da ?
conta m i na nte El i m i na çã o? Contençã o? a Previ s ta Rea l
l i m pez a ?

Figura 41: Lista de fontes de sujeira TVT.

LISTA DE LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO À LIMPEZA E INSPEÇÃO

GRUP O MA _________
O que di f i cul ta a
Provi dênci a Da ta Sol uçã o Da ta
Item Má qui na l i m pez a / Res p. Res p.
Im edi a ta def i ni ti va
i ns peçã o? Previ s ta Ef eti va Previ s ta Ef eti va

Figura 42: Lista de locais de difícil limpeza e inspeção TVT.

Ao se realizar a listagem de prioridades de manutenção, o grupo MA deve se atentar a

como a quebra de tal componente, equipamento ou máquina influencia no processo produtivo
da empresa, ou seja, responder as seguintes perguntas:

• A parada desta máquina atrasará o processo produtivo?

• A parada desta máquina interromperá o processo produtivo?
• Pode ser feita uma manutenção corretiva planejada?
• Qual a influência da máquina nos custos de manutenção?
• Qual a frequência de quebra desta máquina?
• Quanto tempo será gasto na manutenção?
• Quantas pessoas serão necessárias para a manutenção?
86
 • Quais sobressalentes deverão estar em estoque?

De posse das respostas dessas perguntas, o grupo MA, junto ao encarregado de

manutenção deverão decidir a relevância da manutenção imediata da máquina definida como
prioridade.

5.2.1.4. Retirada das etiquetas

As etiquetas colocadas, devem ser tiradas apenas quando foi solucionada a anomalia
representada. Desta forma, deve-se visar a retirada de 80% das etiquetas (conforme
metodologia) e devem ser registradas a tabela apresentada na Figura 56.

CONTROLE DE ETIQUETAS
ACUMULADO
MÊS jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19 set/19 out/19 nov/19 dez/19
(ano anterior)
ETIQUETAS
COLOCADAS
ETIQUETAS
RETIRADAS

Figura 43: Controle de etiquetas TVT.

5.2.1.5.Introduzir um padrão provisório

Após os procedimentos anteriores serem realizados, é preciso definir um padrão

provisório de limpeza, onde a mentalidade de equipamento em condição de inspeção (ou seja,
limpos), será concretizada junto aos colaboradores.

O padrão provisório é apresentado pela Figura 57.

PLANO PROVISÓRIO DE LIMPEZA

GRUP O MA ___________________

Condi çã o do Condi ções

Onde Tem po de
Item Equi pa m ento Quem Qua ndo F requênci a Método neces s á ri a s
( Área ) Li m pez a
( i ns trum entos )
F unci ona ndo Pa ra do

Figura 44: Padrão provisório de limpeza - TVT

87
 Na coluna referente ao método utilizado, o colaborador deverá evidenciar se a limpeza
será feita com água, ar comprido, por drenagem, raspagem ou algum outro tipo de limpeza
definido.

5.2.2. Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar e inspecionar

5.2.2.1.Analisar fontes de sujeira e as áreas difíceis de limpar

Para realizar a análise de fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar, os grupo MA se

reunirão para preencher e analisar o formulário presente nas Figuras 16 e 17 da seção 1-3.2.2
seguindo os passos detalhados abaixo:

1- Definir se a área é difícil de limpar, inspecionar ou lubrificar;

2- Determinar equipamento;
3- Evidenciar nome do Grupo MA;
4- Definir tipo de sujeira (poeira, pó de vidro, restos de vidro, óxido, água, limo,
etc);
5- Definir áreas difíceis;
6- Evidenciar número da etiqueta da qual foi identificada a anomalia;
7- Descrever problema;
8- Supor as possíveis causas do problema através de um brainstorming;
9- Determinar quais causas são por mão de obra, método de processamento,
material processado ou da máquina e levar para o diagrama espinha de peixe;
10- Realizar os 5 porquês;
11- Determinar um plano de ação para a possível causa.

Após a análise das fontes de sujeira e áreas difíceis de limpar, as contramedidas serão
tomadas através da técnica de ECRS, já comentada anteriormente. Com esta técnica a ação a
ser tomada será melhor evidenciada, tornando a manutenção mais precisa e segura. Junto à
técnica ECRS, também será utilizado o 5W1H, para definir um plano de ação referente à
aplicação das contramedidas.

5.2.2.2.Implementar as soluções, atualizar o padrão de limpeza, monitorar os

resultados

88
 Este passo consiste nos resultados que as ações de limpeza inicial acarretarão na
empresa, ou seja, as anomalias detectadas neste passo, se tornarão base para a instituição de um
padrão de limpeza fixo e estabelecimento de planos de inspeção, que agora, com as máquinas
limpas, será feita de maneira mais simples.

Nesta atividade, o padrão de limpeza desenvolvido na seção 5.2.1.5 será

obrigatoriamente revisado, para ser atualizado de acordo com os parâmetros de limpeza da
empresa se alterem, visando melhoria contínua.

5.2.2.3.Melhorar as áreas difíceis de inspecionar

Como o presente trabalho visa em estabelecer uma proposta de implementação, a

melhoria não está incluída, pelo motivo de os resultados ainda estarem por vir. Porém é de
obrigação da proposta apresentar áreas difíceis de inspecionar que devem ter uma maior atenção
durante a implementação do programa. Estas áreas e as possíveis soluções são as apresentadas
através da Tabela 15.

Tabela 15: Áreas difíceis de inspecionar e suas possíveis soluções.

Área Situação Atual Possíveis soluções

*Construção de
plataforma superior ao
teto, facilitando a
Topo do forno substituição de
termopares, inspeção de
fios e limpeza.

*Tirar carenagem e
levantar os braços no
ato da inspeção;
Bomba hidráulica do
*Desenvolver
carregador bilateral
carenagem de acrílico,
plástico ou outro
material transparente.

89
 *Tirar carenagem e
levantar os braços no
ato da inspeção;
*Desenvolver
Bomba de vácuo do
carenagem de acrílico,
carregador bilateral
plástico ou outro
material transparente.

*Desmontagem de
suportes ao inspecionar;
*Localizar lapidadora
Motores traseiros da
em local mais espaçoso.
Lapidadora LC8

*Retirar cavaletes para

deixar a área de
inspeção e limpeza
Lado direto da livre.
Lavadora 1

Feitas as alterações necessárias para se realizar um processo de inspeção e limpeza mais

otimizado e mais rápido, é necessário o estabelecimento de diretrizes de inspeção, determinadas
por um plano de inspeções periódicas, que é apresentado na Figura 58.

PLANO DE INSPEÇÃO
Grupo MA _______________________
Método de Condição do Tempo
Máquina Setor Componente Frequência Quem? Quando?
Inspeção Equipamento Previsto

Figura 45: Plano de inspeção TVT

90
 Nas colunas referentes ao método de inspeção e à condição do equipamento, o
preenchimento se dará seguindo os códigos de letras indicados pela Tabela 15:

Tabela 16 : Códigos de método de inspeção e condição do equipamento.

Método de Código MI Condição do Código CE

Inspeção (MI) Equipamento (CE)
Visão V Parado PRD
Audição A Funcionando FCN
Tato T
Olfato O
Pirômetro P
Multímetro M

O checklist de inspeção utilizado, deverá ser o presente no Anexo X, que como exemplo,
apresenta o checklist da Lapidadora Bottero 110FC.

5.2.3. Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e lubrificação

5.2.3.1.Criar e manter padrão de limpeza e inspeção: formar os

operadores

Nesta etapa, o principal objetivo é atualizar e otimizar os padrões de limpeza e inspeção

adotados nos passos 1 e 2, e com base nestas atualizações, treinar os colaboradores para se
adequarem à melhoria contínua dos sistemas de limpeza e inspeção.

Os pontos importantes a serem levantados nesta etapa são os seguintes:

• Quais pontos já foram limpos e quais ainda precisam de limpeza?

• Em pontos que a máquina tinha a necessidade de estar parada, eliminou-se esta
condição?
• O número de pessoas fazendo a limpeza é pouco, muito ou o suficiente?
• Com base na limpeza inicial restaurando a máquina à condições básicas, sua
frequência de limpeza diminuiu?
• Pode-se reduzir o tempo de limpeza?
• Todos os locais que devem ser inspecionados têm fácil acesso?
• Se houver locais de difícil inspeção, já foram solucionados?
91
 • O operador está apto para desenvolver tais inspeções?

A partir das perguntas anteriores, o grupo MA terá embasamento suficiente para manter
ou alterar os padrões de limpeza e inspeção desenvolvidos, e tais alterações devem ser
registradas e feitas junto ao antigo padrão.

5.2.3.2.Estudar o sistema de lubrificação

Nesta etapa, é necessário primeiramente o estabelecimento de pontos de lubrificação
por máquina, através de imagens ou desenhos. Abaixo, na Figura 59, é apresentado um exemplo
prático aplicado na Transforme Vidros de como definir os pontos de lubrificação das máquinas.

Figura 46: Pontos de Lubrificação de Furadeira da TVT.

Os números apresentados na Figura 59, representam qual o lubrificante utilizado em

certo componente da máquina. No exemplo prático da furadeira, os lubrificantes utilizados são
os seguintes:

1- Graxa;
2- Graxa Azul para rolamentos (FAG);
3- Graxa Líquida HHS 2000.

Desta forma deverão ser definidos os pontos de lubrificação de todas as máquinas por
setor, onde os grupos MA estarão encarregados de tais tarefas.

No intuito de facilitar as atividades de definição de pontos de lubrificação, serão

entregues aos membros dos grupos MA, fotos das máquinas para que eles consigam indicar

92
facilmente seus pontos de lubrificação e quais lubrificantes devem ser utilizados em cada um
desses pontos.

5.2.3.3.Simplificar o sistema de lubrificação

Com relação à simplificação do sistema de lubrificação da TVT, ainda não existem

procedimentos padronizados, dificultando uma revisão desses processos para o estabelecimento
de suas melhorias. Desta forma, é importante focar em unificar lubrificantes e na
disponibilidade de equipamentos de lubrificação.

Para unificar os lubrificantes, o encarregado de manutenção listará todos os tipos de

lubrificantes utilizados e em seguida, junto aos grupos MA, definirá quais os melhores para
determinar que um tipo de lubrificante na empresa, será apenas de uma marca.

Na disponibilidade de equipamentos para lubrificação, os grupos MA estabelecerão

quais são essenciais para atividades de lubrificação, requisitando ao encarregado de
manutenção e ao responsável pelo TPM, que o item será comprado para o seu setor. Dentre os
itens necessário, podem estar presentes pistolas e bombas de graxa.

5.2.3.4.Criar um sistema de lubrificação visual e melhorar a logística de

lubrificantes
A gestão visual de lubrificação deverá ser estabelecida de acordo com o padrão de
cores da Figura 20 da seção 3.2.3. Um exemplo é apresentado na Figura 60, utilizando a
mesma máquina do exemplo da Figura 59.

Figura 47: Identificação de pontos de rolamentos através de padrão de cores.

93
 Desta forma, temos que o padrão de cores é dado da seguinte forma:

1- Graxa - Verde
2- Graxa Azul para rolamentos - Vermelho;
3- Graxa Líquida HHS 2000 – Amarelo.

5.2.3.5.Introduzir um programa de lubrificação

Ao se estabelecer padrões de lubrificação, é necessário também, elaborar um plano de

lubrificação para o maquinário disponível, seguindo o modelo apresentado pela Figura 61.

PLANO DE LUBRIFICAÇÃO
Grupo: Equipamento:
Conforme
Código do
Qtde. Condição da Máquina (C) Não
Descrição do Sistema Qtde de Executor Tempo lubrificante Assinatura Tempo real
Nº de Atv. Freq. Quando conforme
Equipamento (Ferramental) Lubrificante Previsto e código de do executor utilizado
pontos (NC)
cor
Parada Funcionando Operação Observação

Figura 48: Plano de Lubrificação TVT

5.2.3.6.Formar os operadores e monitorar os resultados

Com relação à capacitação dos operadores, estes serão capacitados pelo mecânico, em
como realizar lubrificações e como determinar períodos de lubrificação.

Para monitorar os resultados, todo final de mês, serão levantados os seguintes

indicadores:

• Quantidade de lubrificante utilizado;

• Tempo empregado em lubrificação;
• Avarias e paradas decorrentes de falta de lubrificações;
• Número de pontos de lubrificação.

Esses indicadores, determinarão se o planejamento de lubrificação proposto está sendo

realizado e se está sendo bem-sucedido como um todo.

5.3.Manutenção Planejada
Esta seção, apresenta o planejamento e as ferramentas que serão utilizadas na realização
das atividades de Manutenção Planejada na Transforme Vidros Temperados.

94
 O plano geral de implementação desse pilar, pode ser consultado no Anexo X, e tem o
intuito de delimitar cronologicamente a realização das atividades.

5.3.1. Avaliar os equipamentos e entender a situação atual

5.3.1.1.Atualizar o elenco de máquinas
No ato de atualização do elenco das máquinas da Transforme Vidros Temperados, foi
priorizado o tagueamento das máquinas e equipamentos de acordo com o setor, aglutinador,
posição e especificações do equipamento.

As tags referentes a cada setor e sistema são apresentadas na Tabela 17.

Tabela 17: Tags de setores

Setor Tag Sistema Tag

Carregamento 001 Classificador de Colares CLS-001
Corte 002 Ponte Rolante PRL-001
Lapidação 003 Carregador Bilateral CRB-001
Furação 004 Mesa de Corte MCT-002
Lavagem 005 Lapidadora PC-600 ”1” LAP-003A1
Polimento 006 Lapidadora PC-600 “2” LAP-003A2
Bisote 007 Lapidadora LC8 LAP-003B
Têmpera 008 Lapidadora Bottero 110FC LAP-003C
Lapidadora Modelada LAP-003D
Mesa de Furação 1 MFR-004A
Mesa de Furação 2 MFR-004B
Mesa de Furação 3 MFR-004C
Lavadora 1 LAV-005A
Lavadora 2 LAV-005B
Mesa de Polimento MPL-006
Biseladora BSL-007
Forno FRN-008
Ventilador VEN-008

As tags desenvolvidas seguem o modelo apresentado pela Figura 62.

95
 Figura 49: Modelo de Tag.

Onde o “Aglutinador” é o que reúne vário equipamentos em um endereço. Por exemplo,

o aglutinador da tag apresentada na Figura 62, reúne os equipamentos do sistema de cério.

O elenco completo das máquinas está apresentado no Anexo para consulta.

A partir de janeiro de 2018, iniciaram-se atividades de planejamento e controle de

manutenção na Transforme Vidros Temperados, e o dados foram recolhidos mês a mês, gerando
histórico e indicadores de manutenção, que são apresentados na Tabela 18.

Tabela 18: Resultados da manutenção em 2018 na Transforme Vidros Temperados

Tempo total de máquinas paradas 657,80 h

Tempo total de paradas 78
Máquina mais tempo parada Lapidadora Bottero 110FC (134h)
Máquina com mais paradas Lapidadora Bottero 110FC (11)
Máquina com menor TMEF Lapidadora Bottero 110FC (56h)
Máquina com maior TMPR Lavadora 1 (64)*
Custo total de manutenção R$ 46.309,28
Máquina com maior custo de Mesa de Corte (R$ 18.634,54)
manutenção
Tempo total de máquinas paradas 657,80 h

As quantidades de paradas das máquinas totais das máquinas em 2018 são apresentadas
na Tabela 19:

Tabela 19; Quantidade de paradas e tempo de paradas das máquinas da TVT.

Máquina Paradas Tempo (h) Máquina Paradas Tempo (h)

CLS-001 0 0 MFR-004A 5 19,1
PRL-001 2 16 MFR-004B 2 2,1
CRB-001 3 5,5 MFR-004C 2 2,1

96
 MCT-002 7 33 LAV-005A 6 98
LAP-003A1 9 34 LAV-005B 4 66
LAP-003A2 6 63 MPL-006 5 40
LAP-003B 9 120 BSL-007 1 0
LAP-003C 11 134 FRN-008 5 32
LAP-003D 0 0 VEN-008 1 1

5.3.1.2.Classificar as máquinas (ABC)

Para classificar as máquinas, foi seguido o modelo apresentado através das Figuras 22
e 23 da seção 3.3.1, e foram obtidos os resultados apresentados na Tabela 20.

Tabela 20: Classificação ABC de máquinas.

Máquina Class. Máquina Class.

CLS-001 C MFR-004A C
PRL-001 A MFR-004B C
CRB-001 C MFR-004C C
MCT-002 A LAV-005A B
LAP-003A1 A LAV-005B B
LAP-003A2 A MPL-006 C
LAP-003B A BSL-007 A
LAP-003C A FRN-008 A
LAP-003D C VEN-008 A

5.3.1.3.Definir o nível de gravidade de falhas

Com relação à definição de nível de gravidade de falhas, foi feita a análise com base na
planilha apresentada na Figura 24, disposta na seção 3.3.1. A tabela 21, traz os resultados da
análise realizada.

Tabela 21: Níveis de gravidade de falhas por máquinas.

Máquina Grav. de falha Máquina Grav. de falha

CLS-001 Negligenciada MFR-004A Negligenciada
PRL-001 Negligenciada MFR-004B Negligenciada
CRB-001 Negligenciada MFR-004C Negligenciada

97
 MCT-002 Crítica LAV-005A Crítica
LAP-003A1 Crítica LAV-005B Crítica
LAP-003A2 Crítica MPL-006 Negligenciada
LAP-003B Crítica BSL-007 Negligenciada
LAP-003C Crítica FRN-008 Negligenciada
LAP-003D Negligenciada VEN-008 Negligenciada

5.3.1.4.Estabelecer o sistema de coleta de quebras

O sistema de coleta de quebras e de realização de procedimentos de manutenção, segue

o modelo apresentado no Anexo X. O mesmo já está m vigência na Transforme Vidros
Temperados desde o dia 1º de janeiro de 2018, e os resultados acima representados, foram
obtidos através das análises das quebras presentes neste sistema.

5.3.1.5. Analisar KPI’s e definir os objetivos da manutenção

Para se definir objetivos da manutenção na Transforme Vidros, é necessário estabelecer

indicadores chave de performance (ou Key Performance Indicators, KPI’s), que serão
essenciais para as análises de quebrar e proporcionarão uma maior facilidade no
estabelecimento de prioridades no plano de manutenção. Analisando os dados obtidos na
amostragem de 1 ano na TVT, foram obtidos os seguintes valores das médias de MTBF e
MTTR apresentados pelas Tabelas 21 e 22, respectivamente.

Tabela 22:MTTR de máquinas da TVT.

Máquina MTBF (h/mês) Máquina MTBF(h/mês)

CLS-001 N/A MFR-004A 151
PRL-001 164 MFR-004B 128
CRB-001 173,3 MFR-004C 160
MCT-002 152 LAV-005A 150,4
LAP-003A1 143,4 LAV-005B 164
LAP-003A2 152,8 MPL-006 127,1
LAP-003B 130,2 BSL-007 176
LAP-003C 138 FRN-008 151
LAP-003D N/A VEN-008 168

98
 Tabela 23: MTTR de máquinas da TVT.

Máquina MTTR (h/mês) Máquina MTTR(h/mês)

CLS-001 N/A MFR-004A 4,3
PRL-001 4 MFR-004B 9
CRB-001 2,75 MFR-004C 1,1
MCT-002 5,7 LAV-005A 17,4
LAP-003A1 4,6 LAV-005B 16,5
LAP-003A2 10,6 MPL-006 9,8
LAP-003B 13,8 BSL-007 N/A
LAP-003C 21,1 FRN-008 5,8
LAP-003D N/A VEN-008 1

É importante ressaltar que os valores obtidos equivalem aos meses em que ocorreram
falhas nas máquinas, ou seja, se uma máquina quebrou apenas em 2 meses, os valores de MTBF
e MTTR equivalem a uma média desses meses, e não a média dos 12 meses do ano.

Observando os dados apresentados, e relacionando com resultados obtidos nas seções

5.3.1.1., 5.3.1.2 e 5.3.1.3, é possível determinar quais equipamentos são de prioridade máxima
para a elaboração de um plano de manutenção preventiva mais eficiente.

Notamos que as lapidadoras são as máquinas que tiveram mais paradas durante o ano
de 2018, sendo também as que ficaram mais tempo paradas. Além disso, suas classificações são
todas “A” e o nível de suas quebras são críticas. Levando em conta os dados de MTBF e MTTR,
essas máquinas têm os menores valores de MTBF, o que indica que quebram mais
frequentemente, e alguns dos maiores de MTTR, indicando ineficiência em seus reparos, pois
estão sendo feitos em períodos longos, deixando o equipamento improdutivo, e estão
solucionando as falhas por tempos curtos.

O último KPI que se torna relevante para o estabelecimento de prioridades no plano de

manutenção preventiva, é o de custos de manutenção, que são apresentados na Tabela 24.

Tabela 24: Custo de manutenção anual de máquinas da TVT

Máquina Custos (R$/ano) Máquina Custos (R$/ano)

CLS-001 R$ 0,00 MFR-004A R$ 1907,70

99
 PRL-001 R$ 2.930,80 MFR-004B R$ 535,00
CRB-001 R$ 332,65 MFR-004C R$ 234,00
MCT-002 R$ 18.634,54 LAV-005A R$ 5.597,24
LAP-003A1 R$ 554,00 LAV-005B R$ 1.397,50
LAP-003A2 R$ 1.219,50 MPL-006 R$ 726,00
LAP-003B R$ 3.264,00 BSL-007 R$ 488,00
LAP-003C R$ 5.288,18 FRN-008 R$ 11.008,00
LAP-003D R$ 0,00 VEN-008 R$ 0,00

Analisando a tabela de custos, é interessante notar que mesmo sendo os equipamentos

com mais paradas, maior tempo parado, classificação “A”, nível de quebras crítico, menores
MTBF e maiores MTTR, as lapidadoras não são os equipamentos que custaram mais em
manutenção para a empresa, tendo custos menores que MCT-002, FRN-008 e LAV-005A.
Sendo assim, a conclusão que se tira é que definitivamente estes equipamentos devem ser
prioridade no plano de manutenção preventiva da Transforme Vidros Temperados, pois são
equipamentos críticos, onde 3 têm mais de 4 anos de uso, e que têm custos de manutenção não
tão altos quanto outros 3 equipamentos.

Com a análise de dados feita, os objetivos da Manutenção Planejada na Transforme

Vidros Temperados, tem os seguintes objetivos a se alcançar:

• Elaborar planejamento de manutenção preventiva focado nas lapidadoras;

• Diminuir em 30% os custos de manutenção;
• Diminuir o tempo de manutenção das máquinas estabelecendo em estoque de
sobressalentes controlado;
• Agir prioritariamente de maneira preventiva em máquinas de classificação “A”;
• Implementar a metodologia 5S na oficina, com o intuito de diminuir o MTTR;
• Aprimorar procedimentos de manutenção com o apoio da implementação do
pilar de Manutenção Autônoma.

5.3.2. Melhorar os pontos fracos na manutenção

Analisando o panorama atual da Transforme Vidros Temperados, é possível notar que

a mudança que pode ser realizada de maneira rápida e eficiente é a implementação da

100
metodologia 5S na oficina, pois desta forma não se gastará mais tanto tempo procurando
ferramentas e sobressalentes para realizar as manutenções de máquinas. Além disso, tornará o
ambiente mais agradável de se trabalhar, melhorando as condições de trabalho do mecânico da
empresa.

Neste momento, o Programa 5S está em andamento na TVT, começando pela

arrumação, organização e padronização da oficina, que têm as fotos do antes e do depois
apresentadas pela Figura 63.

(a)

(b)

Figura 50: (a) Antes do início do programa 5S; (b) Programa 5S em andamento.

101
 Como o Programa 5S ainda está em andamento, é possível notar que a eliminação de
itens inúteis e a arrumação já foi realiza, sendo assim, a padronização está em processo, através
do etiquetamento de sobressalentes em suas caixas organizadoras.

Os resultados do Programa 5S deverão ser analisado após 1 mês de implementação total

do programa, ou seja, assim que a oficina estiver totalmente padronizada, os tempos de
manutenção começarão a ser observados, buscando diminuição

O acompanhamento do Programa 5S se dará através do checklist 5S, que pode ser

encontrado no Anexo, e desta forma, será possível quantificar o desenvolvimento e melhoria
do programa.

5.3.3. Definição de Plano de Manutenção Preventiva

O plano de manutenção preventiva desenvolvido para a Transforme Vidros

Temperados, tomou como base a análise de dados realizada na seção 5.3.1.5. e está presente no
ANEXO. Levando em conta os dados, a alternativa encontrada para a solução das manutenções
nas lapidadoras foi de integrar fortemente o pilar de MA com o pilar de MP, ou seja, o número
de inspeções em rolamentos será frequente, necessitando da ação do operador nestas atividades,
seguindo o plano de inspeção também apresentado em ANEXO. A escolha por inspeção de
rolamentos, se deu por conta de as quebras destes componentes representarem
aproximadamente 67% das quebras totais destas máquinas. Da mesma forma, se estabelecerá
um estoque dos principais rolamentos, resultando em uma manutenção mais rápida e mais
confiável das lapidadoras.

5.3.4. Sistema de informações de manutenção

O sistema de informações implementado na Transforme Vidros Temperados, tem como

itens os apresentados abaixo:

• Cadastro de equipamentos;
• Programação de preventivas (onde se dispõe o cronograma de preventivas e as
atividades a serem realizadas);
• Registro de atividades preventivas e corretivas (uma planilha que tem como
entradas a data da ocorrência, o tempo de máquina parada, o material utilizado,
a ação tomada, o executante e o custo de manutenção);

102
 • O controle geral das manutenções (que mostra o tempo total de paradas, o total
de paradas e os custos gerais, da empresa como um todo);
• MTBF e MTTR (registro destes indicadores com base nos dados de alimentação
da seção de registro de preventivas e corretivas);
• A lista total de máquina e equipamentos;
• Gráficos de desempenho (mostram a evolução de custos, MTBF, MTTR e
paradas).

Os modelos do sistema de informações, tanto como a sua interface, são apresentados em

ANEXO para melhor visualização de seu funcionamento.

103
 6. CONCLUSÕES

O presente trabalho teve como objetivo principal elaborar uma proposta implementação de
ferramentas referentes à metodologia da Manutenção Produtiva Total com devidas alterações
para se adequarem à realidade atual da empresa Transforme Vidros Temperados, empresa de
beneficiamento de vidros planos de Santo Antônio de Jesus na Bahia.

A elaboração da proposta consistiu em desenvolver um plano de implementação da

Manutenção Autônoma, analisar os KPI’s das máquinas e equipamentos, aprimorar os
planejamentos de manutenção preventiva e corretiva, e criar um sistema de gestão de
manutenção, que englobe todos os pontos anteriormente explicitados.

No desenvolvimento da proposta de implementação do pilar de Manutenção Autônoma na

TVT, foram priorizados alguns fatores particulares a esta empresa, que foram determinando
para a definição de atividades, métodos para a avaliação de resultados, como: número de
funcionários no setor de produção (25), número de máquinas (27), número de mecânicos (1) e
espaço físico. Desta forma, a metodologia original de implementação pôde ser alterada para
satisfazer as demandas identificadas na empresa.

O treinamento dos operadores em Manutenção Autônoma servirá como uma melhoria de

qualidade em intervenções nas máquinas, pois atualmente, os mesmo já realizam pequenas
manutenções nas máquinas, como trocas de relés e lubrificações, porém, sem nenhum padrão a
ser seguido ou meio de registro de intervenções, desta forma, por exemplo, as lubrificações são
excessivas, levando a um desperdício de graxa/óleo lubrificante, gerando custos altos para a
empresa mensalmente. A capacitação em substituição de rolamentos será muito importante para
a melhoria dos KPI’s de manutenção, pois as ações serão mais rápidas e eficientes, e como
abordado nos resultados, a quebra de rolamentos representa 67% das quebras de toda a planta,
por isso, o foco neste quesito será primordial.

A implementação de um plano de limpeza na TVT também é de extrema urgência, pois os

processos geram principalmente, pó de vidro, resíduo que é altamente incrustante, causando
emperramentos, que geram quebras que param as máquinas. Sendo assim, um processo de
limpeza constante e padronizado, como proposto, será fundamental para a melhoria da função
manutenção na empresa.

Com relação ao pilar de Manutenção Planejada, os resultados apresentaram a análise do que

foi obtido com a criação do Sistema de Gestão da Manutenção para a Transforme Vidros, as
104
melhorias que devem ser feitas no sistema e a definição de objetivos claros para o ano de 2019.
Também foi feita uma análise de maquinário, mesclando resultados do sistema e a ferramentas
da metodologia TPM, e desta forma, foram definidos os equipamentos mais críticos da planta.

Foi possível notar que um sistema de informações sobre manutenção em uma empresa é
essencial, pois proporciona uma visão mais detalhada sobre o estado atual de maquinário e de
investimento nos mesmos, ou seja, esse sistema é necessário para aprender a enxergar os pontos
precisos onde agir para ter resultado positivos rápidos, como por exemplo, foi atestado que as
lapidadoras são os equipamentos que tem um elevado nível de criticidade na planta, pois são os
que mais quebram e mais ficam tempo paradas, gerando custos de reparo e perdas de produção
(que não foram abordadas neste trabalho).

Como sugestão de melhoria, foi apresentado o desenvolvimento do Programa 5S na oficina,

que tem o intuito de otimizar os tempos de manutenção, evitando altos períodos de máquinas
paradas. O programa ainda está em processo, porém, já é notável que o estabelecimento de um
padrão, torna a execução de manutenções menos trabalhosa, pois diminui principalmente o
tempo de procura de ferramentas e de sobressalentes, que estão sendo estocados em locais de
fácil acesso e visibilidade.

O desenvolvimento do plano de manutenções preventivas, se deu por conta das análises

realizadas, sendo assim, os procedimentos são mais claros e se busca uma maior confiabilidade
nas intervenções realizadas. Associando o planejamento de manutenções ao Sistema de Gestão
de Manutenção criado, temos que a empresa terá informações suficientes para estabelecer um
sistema de melhoria contínua na planta.

105
 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Produtiva Total (TPM) nas indústrias. - Juiz de Fora - MG : Universidade Federal de Juiz
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eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. - Belo Horizonte : Editora
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