UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

GISELE CORIA SCHMIDT

GESTÃO DE CONHECIMENTO APLICADA :et GESTÃO DE PROJETOS: UM

ESTUDO DE CASO

FLORIANÓPOLIS

2006
 G1SELE CÓRIA SCHMIDT

GESTÃO DE CONHECIMENTO APLICADA i‘t GESTÃO DE PROJETOS: UM

ESTUDO DE CASO

Trabalho de conclusão de curso, apresentado

disciplina Estagio Supervisionado — CAD
5236, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Bacharel em Administração
Universidade Federal de Santa Catarina.
Professora orientadora: Alessandra Jacobsen.

FLORIANÓPOLIS

2006
 GISELE CÚRIA SCHMIDT

GESTÃO DE CONHECIMENTO APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS: UM

ESTUDO DE CASO

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenadoria de Estágios i Departamento de Ciências da
Administração da Universidade Federal de inta arma, em 08 de agosto de 2006.

Prof. 1arcos I almau

Coordenador de Estágios

Apresentado à Banca Examinadora integrada pelos professores:

Pro an • ra Jacobsen (0 ientadora)

Prof. Marco Dal u (Membro)

 Gostaria de agradecer a todos que, de alguma forma, contribuíram com meu processo
de aprendizado durante a graduação e, principalmente, durante a realização deste estudo.
A minha orientadora, Alessandra, pela dedicação, disposição e ensinamentos
transmitidos.

4k minha família, pela educação e suporte.

Ao Aldo, pelo incentivo, companheirismo, seu amor e paciência.

Aos meus amigos e colegas de aula, pela amizade e conhecimentos compartilhados.

 RESUMO

SCHMIDT, Gisele Cória. Gestic) de Conhecimento Aplicada à Gestão de Projetos: um

estudo de caso. Florianópolis, jul 2006. 68 f Trabalho de conclusão de curso (Graduação em
Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2006.

0 presente estudo tem por objetivo central verificar como a gestão do conhecimento pode ser
aplicada a gestão de projetos na Infini, uma empresa de desenvolvimento de software, por
meio de uma pesquisa exploratória descritiva, que utilizou como instrumento de coleta de
dados a observação sistemática e entrevistas não estruturadas. Trata-se de urn estudo de caso
realizado no período entre março e julho de 2006. Ao longo do estudo destacam-se os
conceitos de projetos e gerenciamento de projetos, bem como o de conhecimento e gestão do
conhecimento. Para atingir o objetivo proposto, inicialmente foi compreendido o papel do
conhecimento como recurso competitivo na Infmi, para então se descrever como ocorre a
gestão de projetos na empresa, caracterizar a gestão do conhecimento realizada na mesma e
posteriormente foram propostas praticas de gestão do conhecimento para serem aplicadas a
area de gestão de projetos na Infini. Através do estudo é possível identificar a gestão de
projetos como fonte valiosa de conhecimentos relevantes para a organização, e, a importância
em se gerir estes conhecimentos e extrair deles o máximo de valor. No entanto, para que esses
conhecimentos tornem-se ativos a serviço da organização e influenciem positivamente os
resultados desta, é fundamental não só possuí-los, mas principalmente utiliza-los eficazmente.
Para tanto, é fundamental que a organização utilize-se de praticas apropriadas e construa uma
cultura que favoreça a criação, disseminação, utilização e incorporação de conhecimento.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Gestão de Projetos. Estudo de Caso.

 SUMARIO

INTRoDuçÃo 4

LI Contextualização do Tema.. 4

1.2 Objetivos 5

1.3 Justificativa

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Projetos 7

2.1.1 Ciclo de vida do projeto

2.1.2 Partes interessadas no projeto

2.2 Gerenciamento de projetos 10

2 . 2 .1 0 Guia PMBOK 1 -;

2.2.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 15

2.2.3 Areas de conhecimento do .9.erenciamento de projetos I

2.3 Conhecimento 27

7.3.1 Tipos de conhecimento 28

Criação do conhecimento 29

2.3.3 Conhecimento corno recurso competitivo 34

2.3.4 Gestão do Conhecimento 35

3 METODOLOGIA 41

3.1 Delineamento da Pesquisa 41

3.2 Delimitação da Pesquisa 42

3.3 Coleta de Dados

3.4 Análise dos Dados 43

3.5 Limitações 43
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 44

4.1 Compreensão do papel do conhecimento como recurso competitivo na Infini 44

4.2 Descrição da gestão de projetos na Infini 46

4.3 Caracterização da gestão do conhecimento realizada na Infini 49

4.4 Proposta de praticas de gestão do conhecimento que possam ser aplicadas

gestão de projetos na Infini 54

5 CONCLUSÕES 58

REFERÊNCIAS 61
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Sequência típica das fases do ciclo de vida do projeto. 9

Figura 2: Interação de grupos de processo em um projeto. 17

Figura 3: Visão geral das Areas de conhecimento ern gerenciamento de projetos e os processos
de gerenciarnento de projetos. 19

Figura 4: Espiral do Conhecimento. 31

Figura 5: Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento. 33

Figura 6: Modelo conceitual sobre gestalt) de conhecimento na empresa 37

Quadro 1: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de

processos de gerenciamento de projetos e as areas de conhecimento. 16
 4

1 INTRODUÇÃO

Esta introdução constitui-se da contextualização e apresentação do terna problema

norteador deste trabalho, definição do objetivo geral e dos objetivos específicos e justificativa
da escolha deste tema.

1.1 Contextualização do Tema

O atual cenário mundial globalizado e competitivo vem estabelecendo o

desenvolvimento da Era do Conhecimento, também chamada Economia do Intangível. Se na
Era Industrial os esforços eram no sentido de melhorar os processos produtivos que eram
visíveis e tangíveis, na Era do Conhecimento soma-se a este desafio o da "gestão do
conhecimento", ou seja, influenciar os processos produtivos que se passam no cérebro
humano. É preciso não somente aumentar a produtividade dos processos tangíveis, mas
também a produtividade intelectual do indivíduo.

O diferencial competitivo da era do conhecimento é o capital intelectual. A

competitividade se manifesta de forma crescente em função da capacidade humana de agregar
inteligência aos processos produtivos e as organizações encontram no conhecimento que
possuem seu principal ativo.

As pessoas tern planejado e gerenciado projetos desde o inicio dos tempos. Porém.
atualmente, segundo o portal do PMI (Project Management Institute), tem-se uma tendência a
definir as ações em termos de projetos, com orçamentos e cronograrnas pré-definidos.

Assim grande parte das pessoas que atualmente trabalham em empresas esta envolvida
em projetos. Entretanto, os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e
volume empregados. Além disso, o resultado final nem sempre é exatamente como o
idealizado inicialmente. Portanto, muito conhecimento é gerado no decorrer da execução de
um projeto envolvendo decisões imprevistas e que, estão além de informações documentadas
e desenhos técnicos. Ou seja, a gestão - de projetos trata-se de uma valiosa fonte de
conhecimento para as organizações. Dai a necessidade de se gerir o conhecimento adquirido
 5

no decorrer de cada projeto. A retenção e absorção de todo esse conjunto de conhecimentos

de alto valor, aplicada à gestão de projetos, constituem uma importante vantagem competitiva.

Através da caracterização dos processos de gestão realizados na Infini, uma empresa

de desenvolvimento de software, fundada em abril de 2005, poder-se-á estruturar um
ambiente que integre e possibilite a gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetos de
forma efetiva na organização. Para tanto deve-se responder a seguinte questão:

"Como a Gestão de conhecimento pode ser aplicada A. gestão de projetos na Infinin

1.2 Objetivos

Este estudo tem como objetivo geral verificar como a gestão de conhecimento pode
ser aplicada à gestão de projetos na Infini.

Para atingir o objetivo geral proposto, o mesmo é subdividido nos seguintes objetivos
específicos:

a) Compreender o papel do conhecimento como recurso competitivo na lnfini;

b) Descrever a gestão de projetos na Infini;

c) Caracterizar a gestão do conhecimento realizada na Infini;

d) Propor práticas de gestão do conhecimento que possam ser aplicadas A gestão de

projetos na Infini.

1.3 Justificativa

Este trabalho é de grande relevância para a organização objeto de estudo dada sua
necessidade de criar um modelo de gestão de conhecimento para a área de gerenciamento de
projetos.

Outro importante aspecto que justifica este estudo é a oportunidade propiciada à

acadêmica de confrontar os fundamentos teóricos aprendidos ao longo do curso de graduação
 6

com a prática e realidade da organização em estudo, a qual é muito mais complexa e dinâmica
do que a visão acadêmica permite visualizar.

Pode-se considerar sua originalidade partindo do pressuposto que, ate o momento, não
foi realizado pela empresa em questão um estudo que pudesse contribuir para melhorar os
resultados no que tange a gestão de conhecimento de seus projetos.

Quanto a viabilidade, existe livre acesso da acadêmica à organização pesquisada,

porém, o fato de a empresa ter iniciado suas atividades há pouco tempo e ainda não possuir
um registro de dados históricos adequado, dificulta o acesso as informações necessárias.

Além disso, a area de atuação da organização é muito complexa e requer

conhecimentos específicos em computação, o que consequentemente limita a realização deste
estudo.
 7

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capitulo apresenta teorias e conceitos que propiciam maior embasamento acerca
dos assuntos relacionados ao estudo em questão, com intuito de orientar o seu
desenvolvimento.

2.1 Projetos

Conceitualmente, "projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo" (XAVIER, 2005, p.4). Maximiano (2002) acrescenta
que um projeto representa uma seqüência de atividades com começo, meio e fim
programados, com objetivo de fornecer um produto singular, dentro de restrições
orçamentárias. Conforme a norma ISO 10.006 (Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento
de Projetos) apud Xavier (2005) um projeto é um processo único, realizado para alcançar um
objetivo conforme requisitos específicos, com limitações não somente de tempo e custos, mas
também de recursos. De acordo com o PMBOK (2004), o termo temporário significa que todo
projeto tem um inicio e um término definidos. Ao se referir a único, pretende-se dizer que o
produto ou serviço d, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.
Outra característica de um projeto, que o Guia PMBOK (2004) acrescenta, é a elaboração
progressiva, que significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Alguns
exemplos de projetos incluem, mas não se restringem A:

a) Desenvolvimento de um software;

b) Construção de um edifício;

c) Desenvolvimento de um novo produto:

d) Organização de um evento;

e) Planejamento e implantação de uma mudança organizacional.

Segundo Maximiano (2002), todo projeto é uma atividade temporária, porém nem toda
a atividade temporária é um projeto. Para que haja melhor compreensão do conceito de
projeto, é conveniente distingui-lo das atividades funcionais da organização. "Uma atividade
 8

repetitiva, ou que tem duração continua não é um projeto. É uma atividade funcional OU
programa." (MA_XIMIANO, 2002, p.26). Pode-se citar como exemplos de atividades
funcionais:

a) Compra de materiais;

b) Fabricação de carro;
c) Manutenção continua;
d) Venda de produtos;

e) Pagamento de fornecedores.
0 Guia PMBOK (2004) também enfatiza a diferença entre projetos e operações,
principalmente pelo fato de que as operações são continuas e repetitivas, enquanto os projetos
são temporários e exclusivos. Além disso, a finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e,
em seguida, terminar. Por outro lado o objetivo de uma operação continua é manter o negócio.

2.1.1 Ciclo de vida do projeto

Os projetos possuem um ciclo de vida que compreende as fases de seu inicio até a
conclusão, o que permite uma visão sistêmica do mesmo. Heldman (2003) afirma que o
projeto terá no mínimo uma fase inicial, uma intermediária e outra final, dependendo de sua
complexidade. Maximiano (2002) cita: idéia, desenho, desenvolvimento e entrega como
sendo as fases principais de muitos tipos de projetos e concorda que cada tipo de projeto tem
um ciclo de vida especifico, podendo variar o número de fases.

De acordo com o Guia PMBOK (2004), os ciclos de vida do projeto geralmente

compreendem as fases de iniciação, execução, monitoramento e controle, e, encerramento,
definindo:
a) Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

b) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
revisada, verificada e validada;

c) Quem está envolvido em cada fase;

d) Como controlar e aprovar cada fase.

 Muitas organizações identificam um conjunto especifico de ciclos de vida para serem
usados em todos os seus projetos. Porém, em algumas situações, para reduzir o cronograma
do projeto, as fases podem ser sobrepostas. Ou seja, uma fase posterior é iniciada antes de se
concluir a fase anterior. Essa ocorrência é denominada pelo Guide to the PMBOK (apud
HELDMAN, 2003) comofirst tracking (caminho rápido).

A figura a seguir, apresenta a seqüência típica do ciclo de vida do projeto:

deie
Entradas Crone de gererciarrerto ne projetos

Fase .77; INICIAL INTERMEDIARIA

t.",-roo de Plano Arc: toçae

Seidas
aLcrarn
do gerenciamento Declara00 Lititia 4Orov:J1,:ac)
do esc opo de base
de projetos Progressn Entrego

Entrega
Produf.o
do projeto

Figura 1: Sequência típica das fases do ciclo de vida do projeto.

Fonte: Guia PMBOK (2004).
0 Guia PMBOK (2004) salienta que não existe uma única melhor maneira para definir
um ciclo de vida ideal do projeto. É possível tanto se estabelecer políticas que padronizam os
projetos com um único ciclo de vida, quanto permitir que a equipe de gerenciamento do
projeto escolha o ciclo de vida mais adequado para o seu próprio projeto.

A divisão do projeto em fases facilita o controle gerencial adequado das operações em

andamento relacionadas ao próprio projeto.

2.1.2 Partes interessadas no projeto

Para Maximiano (2002), partes interessadas (stakeholders) são todas as pessoas,

organizações ou grupos que participam direta ou indiretamente de um projeto ou são por ele
envolvidos ou afetados de alguma forma. "Partes interessadas no projeto as pessoas e
organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto" (GUIA PMBOK, 2004, p. 24). Conforme
Xavier (2005), os principais stakeholders do projeto são:

a) Gerente do projeto: pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

b) Cliente: pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do

projeto;

c) Organização executora: empresa em que o projeto está sendo executado;

d) Membros da equipe: pessoas que compõem a equipe do projeto;

e) Usuário: pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto.

"As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade

quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto"
(GUIA PMBOK, 2004, p. 25).

Nomear ou agrupar as partes interessadas, argumenta o Guia PMBOK (2004), ajuda

principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas.
Entretanto, é preciso não somente identificar as partes interessadas, mas também determinar
suas necessidades, expectativas e gerenciar sua influência em relação aos requisitos tanto
quanto possível, para garantir um projeto bem sucedido. As funções e responsabilidades
dessas partes podem se sobrepor e, para tanto, os gerentes de projetos precisam gerenciar
possíveis conflitos de interesses que possam afetar o resultado e objetivos do projeto.

2.2 Gerenciamento de projetos

Administração de um projeto, conforme Maximiano (2002), é o processo de tomar

decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com objetivo
de fornecer um resultado que pode ser um produto fisico, conceito ou evento, ou, uma
combinação desses três elementos. Administrar um projeto, sintetiza este mesmo autor,
significa planejar, organizar, executar e controlar as fases do seu ciclo de vida. Para Xavier
(2005) o gerenciamento de projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata da
iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos, envolvendo aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas As suas atividades para atender seus
 li

requisitos. De acordo com o Guia PMBOK (2004), gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fi m de
atender os requisitos do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

a) Identificação dos necessidades;

b) Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

c) Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

d) Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem As diferentes

preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Ainda conforme o Guia PMBOK (2004), o gerenciarnento de projetos é realizado

através da aplicação e da integração dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e, encerramento. que
estão mais detalhados no item 2.2.2.

0 Guia PMBOK (2004) salienta a importância de se observar que muitos processos

dentro de gerenciamento de projetos são iterativos devido A existência e necessidade de uma
elaboração progressiva em um projeto, durante todo o seu ciclo de vida. 0 gerenciamento de
projetos bem sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas iterações para atender
satisfatoriamente As necessidades e expectativas das partes interessadas. Em suma, conforme
uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar
com um nível maior de detalhes.

Existem três documentos principais, relacionados ao gerenciamento do projeto

descritos no Guia PMBOK (2004), e cada um deles possui um objetivo específico. São os
seguintes:

a) Termo de abertura do projeto: autoriza formalmente o projeto;

b) Declaração do escopo do projeto: determina qual trabalho deverá ser realizado e

quais entregas precisam ser produzidas;

c) Plano de gerenciamento do projeto: determina como o trabalho sera realizado e é

formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos.

Maximiano (2002) estabelece um roteiro prático para a administração do projeto:

 13

Com base nesses princípios, o Guia PMBOK, identificado na próxima seção, constitui
uma norma l que documenta as informações necessárias para iniciar planejar. executar,
monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e identifica os processos de gerenciamento
de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do
tempo. Entretanto, isso não significa, conforme o próprio Guia PMBOK (2004). que os
conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser aplicados uniformemente em
todos os projetos. A determinação do que é mais adequado para cada projeto é de
responsabilidade do gerente de projetos em colaboração com a equipe do projeto. As
especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com
base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto.
no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da
organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de atuação.

2.2.1 0 Guia PMBOK

Da constante busca das empresas por melhores praticas no que diz respeito
gerenciamento de projetos, surgiu o Guia PMBOK. Trata-se de um guia, com objetivo de
identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa prática.

Segundo Maximiano (2002), como muitas artes, a administração de projetos

sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina — um corpo organizado de
conhecimentos. Esse movimento, conforme Xavier (2005) foi liderado, incentivado e

I Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que

fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características, para atividades ou seus resultados,
visando a obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto. (ISO, 1996 apud GUIA PMBOK,

2004)
 14

facilitado pelo Project Management Institute — PMI, uma organização referência mundial em
gerenciamento de projetos, criado nos E.U.A. em 1969, uma instituição sem fins lucrativos
dedicada ao avanço em gerenciamento de projetos.

Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas pi-Micas de
gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado "A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)", publicado pela primeira vez em 1987.
atualmente na terceira edição (lançada em outubro de 2004), possui tradução em vários
idiomas, inclusive o português sob o titulo: "Um Guia do Conjunto de Conhecimentos e
Gerenciamento de Projetos". Para Vargas (2003), o PMBOK é uma denominação que
representa todo o somatório de conhecimento dentro da area de gerenciamento de projetos.

De acordo com Maximiano (2002), o guia identifica e define os principais conceitos e

técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse
campo devem dominar. Além disso, contribui para a criação de uma linguagem comum e
fornece as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

0 guia também esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de

projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada
equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos.

0 Project Management Institute — PMI utiliza este documento como base, mas não
como única referência em gerenciamento de projetos. A norma do Guia PMBOK se destina
apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente
reconhecidos como boas praticas, porém existem outras normas sobre maturidade de
gerenciamento de projetos organizacional (Modelo de Maturidade Organizacional em
Gerenciamento de Projetos — OPM3) e competência do gerente de projetos (Referencial
Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos). Especificamente sobre projetos
relacionados à tecnologia da informação, área de atuação da organização objeto do estudo,
encontra-se em fase de desenvolvimento um documento pelo PMI-ISSIG (Grupo de Interesse
Especial em Sistemas de Informação do PMI).

Neste estudo, diversas referências serão feitas ao Guia PMBOK, cujos conceitos e
definições foram adotados.
 15

2.2.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

"0 gerenciamento de projeto é realizado através de processos, usando conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos, que recebem entradas e
geram saídas" (GUIA PMBOK, 2004. p. 37).

0 Guia PMBOK (2004) identifica cinco grupos de processos através dos quais o
gerenciamento de projetos pode ser melhor explicado. Maximiano (2002) esclarece que cada
grupo desses pode ter um ou mais processos. 0 Guia PMBOK (2004) define os grupos de
processos de gerenciamento de projetos em termos de integração entre os processos, das
interações dentro deles e dos objetivos que atendem.

Os cinco grupos são os seguintes:

a) Grupo de processos de Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do

projeto;

b) Grupo de processos de Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação

necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado;

c) Grupo de processos de Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o

plano de gerenciamento do projeto para o projeto;

d) Grupo de processos de Monitoramento e Controle: mede e monitora regularmente

o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento de
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender os objetivos do projeto;

e) Grupo de processos de Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou

resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Cada um destes grupos contém processos que estão distribuídos também entre cada
uma das nove areas de conhecimento (detalhadas na próxima seção), como mostra a tabela I,
logo a seguir:
 16

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

-

Proc C5305 do Area Grupo

Grupo Grupo Grupo Grupo
de conhecirnento de prucessos
do prneessos de processos de proceSsos de processos
de monitoramerto
de in rciaçao de planejamento de execucdo de encerramento
e controle

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4. Integração
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6. Gerenciamento 3efiriG6o do connote do

de tempo itis,catle croiceiama
3 2,2.5 fali 1 2.43
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7. Gerenc omento r".stimativa Comore de castos
Si castos 4.2 4.6
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do projeto Orcastenlaçaõ
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da qualidade la 0581i43rre ea coal:cads, da eUeltdette
3 2 .:, 12 i737 1247
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do projeto 9.11 D,s,,,,.,,u, , vu.......,
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3.2.3.4 , 9.33

10. Gerenciamento ',, i4tlei-tamentoCas Dist )0ui42)0 Gas Relatório de

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3 2.2 14 3.2.3.0 3.2 4.9 10.31
comunicacões :0..1; 1 0.2 ) Geroncrar as mutts
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:3.2 4.15110.43

aanejaintrito Monitoromento
II. Gerenciamento
.(r) orenctamenco c. conuve
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do projeto 3.2.2.15(11.1l 3.2 4.11
Iceraificao -.1 2. 6. 1
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1.2.2.163 2 1.21
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3.2.2.17 (11.3)
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:le riscos
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10 reSpOstas
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Quadro 1: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos

de gerenciamento de projetos e as Areas de conhecimento.

Fonte: Guia PMBOK (2004).

 17

0 Guia PMBOK (2004) enfatiza que os grupos de processos de gerenciamento de

projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Entre os grupos de processos e seus
processos, as saídas dos processos estão relacionadas e possuem um impacto nos outros
grupos de processos. Por exemplo, o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de
processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do
projeto documentados e frequentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto
conforme o projeto se desenvolve. Em geral, as saídas de urn processo se tornam entradas
para outro processo ou são entregas do projeto.

A figura a seguir demonstra a interação entre os grupos de processos de gerenciamento

de projetos ao longo do tempo.

Gi u po Grupo Grupo Grupo de processos Grupo

de processos de prceessos de processos de nioniloramento de processos
do In cloOd de plarboiemonto de oxocuo5o o contra c do oncerramonb,

Nível de
interação
entre
processos

• •
. ,k• •

■
v.: I

TEMPO

Figura 2: Interação de grupos de processo em um projeto.

Fonte: Guia PMBOK (2004).

Os processos de gerenciamento de projetos são associados entre si por seu

desempenho, visando um objetivo integrado. Deixar de tomar ações durante um processo
afeta este processo e outros processos relacionados.

Os grupos de processos normalmente se repetem dentro de cada fase do projeto no

decorrer do seu ciclo de vida. No entanto, assim como nem todos os processos serão
necessário em todos os projetos, nem todas as interações se aplicam a todos os projetos ou
todas as fases do projeto.
 is

2.2.3 Areas de conhecimento do gerenciamento de projetos

"Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas As atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele
está sendo executado, o PMBOK propõe nove Areas de conhecimento" (XAVIER, 2005, p. 7).

A figura abaixo, possibilita a visualização das nove Areas de conhecimento:

integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e
aquisições do projeto, bem como dos processos de gerenciamento de projetos relacionados a
cada uma delas.
 19

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

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4.Gerenc lament) de
integração do proje

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escopo do projeto

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G.Gerenciamento de
tempo do projeto

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7.Gerericiamerito de S.Gerenciarnento da 9. Gerenclamento de recursos

custos do projeto qualidade do projeto humanos do projeto

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comunicações do projeto riscos do projeto aquisições do projeto

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Figura 3: Visão geral das Areas de conhecimento ern gerenciamento de projetos e os processos de
gerenciamento de projetos.
Fonte: Guia PMBOK (2004).
As areas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBOK
(2004), organizam os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos, em nove areas de conhecimento, que serão explicadas em seguida.

2.2.3.1 Gerenciamento de integração do projeto

Esta area, segundo Xavier (2005), é a responsável pela coordenação das outras oito:
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do
 20

projeto. 0 gerenciamento da integração do projeto, de acordo corn Maximiano (2002), trata de

como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto. Descreve os processos e as atividades
que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identi fi cados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004), no contexto do
gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação,
articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender
com sucesso as necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas. Consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforgo,
antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o
trabalho visando o bem geral do projeto.

A integração do projeto envolve os seguintes processos:

a) Desenvlover o termo de abertura do projeto: desenvolvimento do termo que

autoriza formalmente o projeto ou uma fase do projeto;

b) Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: desenvolvimento da

declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto
nível do escopo;

c) Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: docurnnetação das ações

necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamneto de projeto;

d) Orientar e gerenciar a execução do projeto: execução do trabalho definido no plano

de gerenciamneto de projeto para atingir os requisitos do projeto, definidos na
declaração do escopo do projeto;

e) Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos

processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamneto de projeto;

f) Controle integrado de mudanças: revisão de todas as solicitações de mudança,

aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de
processos organizacionais;
 21

g) Encerrar o projeto: finalização de todas as atividades em todos os grupos de

processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou
uma de suas fases.

Esta area de conhecimento trata principalmente da integração efetiva dos processos

entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para realizar os
objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos pela organização.

2.2.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto

No contexto de projetos, conforme o Guia PMBOK (2004), o termo escopo pode se

referir a:

a) Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto,

serviço ou resultado;

b) Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

O gerenciamento do escopo do projeto relaciona os processos envolvidos na

verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário,
para que seja concluído com sucesso. Diz respeito à definição e controle do que esta e do que
não está incluído no projeto. Compreende os seguintes processos:

a) Planejamento do escopo: criação de um plano de gerenciamento do escopo do

projeto, que documenta como o escopo sera definido, verificado e controlado e
como a EAP - estrutura analítica do projeto - será criada e definida;

b) Definição do escopo: desenvolvimento de uma declaração do escopo do projeto

detalhada como a base para finuras decisões do projeto;

c) Criar EAP: subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;

d) Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas do projeto

terminadas;

e) Controle do escopo: controle das mudanças no escopo do projeto.

 /2

Esses processos interagem entre si e, também, com processos de outras áreas de

conhecimento. O gerenciamento do escopo do projeto é o momento em que as partes
interessadas expõem suas expectativas, solicitações e restrições em relação ao projeto.

2.2.3.3 Gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo do projeto envolve os processos relativos ao termino do

projeto no prazo correto. De acordo com o Guia PMBOK (2004) os processos desta área de
conhecimento incluem:
a) Definição da atividade: identificação das atividades especificas do cronograma que
precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;

b) Sequenciarnento de atividades: identificação e documentação das dependências

entre as atividades do cronograma;

c) Estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de

recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma;

d) Estimativa de duração da atividade: estimativa do número de períodos de trabalho

que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma;

e) Desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos necessários, restrições do

cronograma, duração e seqüência de atividades para criar o cronograma do projeto;
f) Controle do cronograma: controle das mudanças no cronograma do projeto.

Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de

atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o
desenvolvimento do cronograrna estão tão estreitamente ligados, que são considerados um
Calico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um período de tempo
relativamente curto.

2.2.3.4 Gerenciamento dos custos do projeto

0 guia PMBOK (2004) inclui, nesta area de conhecimento, os processos envolvidos

em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine
 23

dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento de custos do projeto estão a

seguir relacionados:

a) Estimativas de custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos

necessários para terminar as atividades do projeto;

b) Orçamentação: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;

c) Controle de custos: controle dos fatores que criam as variações de custos e

controle das mudanças no orçamento do projeto.

A capacidade de influenciar os custos é maior nas fases iniciais do projeto e esse é o

motivo pelo qual a definição do escopo logo no inicio é essencial. Pois é neste momento que
as partes interessadas expõem suas expectativas, solicitações e restrições em relação ao
projeto.

2.2.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

Esta área de conhecimento diz respeito aos processos envolvidos para garantir que o
projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 0 Guia PMBOK (2004)
estabelece os seguintes processos envolvidos no gerenciamento da qualidade do projeto:

a) Planejamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para

o projeto e determinação de como satisfazê-los;

b) Realizar a garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas

e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários
para atender os requisitos;

c) Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados específicos do

projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.

O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o projeto e o produto do

projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto aplica-se a todos os projetos,
 24

independentemente da natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto

são especificas do tipo particular de produto produzido pelo projeto.

2.2.3.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Trata-se dos processos que organizam e gerenc iam a equipe do projeto. Segundo o
Guia PMBOK (2004), dependendo do tamanho do projeto, pode-se responsabilizar uma
equipe de gerenciamento do projeto (um subconjunto da equipe do projeto), pelas atividades
de gerenciamento de projetos, corno planejamento, controle e encerramento. Este grupo pode
ser chamado de equipe principal, executiva ou Men Em projetos menores, as
responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe
ou atribuidas unicamente ao gerente de projetos. Os processos envolvidos nesta área de
conhecimento são:

a) Planejamento de recursos humanos: identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal;

b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtenção dos recursos humanos

necessários para terminar o projeto;

c) Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências e interação de

membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

d) Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da

equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

possível que após o inicio das atividades do projeto seja preciso mobilizar ou
contratar outros membros da equipe, o que pode provocar mudanças na duração de atividades
e cronogramas, além de criar a necessidade de um planejamento de riscos adicional.
 -)5

2.2.3.7 Gerenciamento da comunicação do projeto

Para o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento da comunicação do projeto estabelece

os processos relacionados à geração, coleta, disseminação, armazenamento, recuperação e
destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Estes
processos apresentam as ligações criticas entre pessoas e informações que são necessárias
para comunicações apropriadas. Os seguintes processos estão relacionados a esta área de
conhecimento:

a) Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de informações e

comunicações das partes interessadas no projeto;

b) Distribuição das informações: colocação das informações necessárias à disposição

das partes interessadas no projeto no momento adequado;

c) Relatório de desempenho: coleta e distribuição das informações sobre

desempenho. Isso inclui um relatório de andamento, medição do progresso e
previsão;

d) Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicações para satisfazer

os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver possíveis problemas com
elas.

Uma falha nas comunicações poderá ter um impacto negativo no projeto.

2.2.3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto

Descreve os processos relativos à realização de identificação, análise, respostas,

monitoraneto e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. 0
principal objetivo do gerenciamento de riscos do projeto é minimizar a probabilidade e o
impacto de eventos que afetam negativamente o projeto. Fazem parte desta area de
conhecimento os seguintes processos:

a) Planejamento do gerenciamento de riscos: decisão de como abordar, planejar e

executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto;
 26

b) Identificação dos riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
documentação de suas características;

c) Análise qualitativa dos riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional
subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência
e impacto;

d) Análise quantitativa dos riscos: análise numérica do efeito dos riscos identificados
nos objetivos gerais do projeto;

e) Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;

1) Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados,

monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de
planos de respostas a riscos e avaliação de sua eficácia durante todo o ciclo de vida
do projeto.

Caso um evento de risco (imprevisto) ocorra, poderá haver um reflexo no custo,

cronograma ou desempenho do projeto.

2.2.3.9 Gerenciamento de aquisições do projeto

0 Guia PMBOK (2004) relaciona nesta área de conhecimento os processos que

compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento
de contratos. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou
resultado sob um contrato. Os processos de gerenciamento de aquisições envolvem:

a) Planejar compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e de

quando e como fazer isso;

b) Planejar contratações: documentação dos requisitos de produtos, serviços e

resultados e identificação de possíveis fornecedores;

c) Solicitar respostas de fornecedores: obtenção de informações, cotações, preços,

ofertas ou propostas, conforme adequado;
 27

d) Selecionar fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e

negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor;

e) Administração de contrato: gerenciamento do contrato e da relação entre

comprador e fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e,
quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo
do projeto;

O Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução

de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a
uma fase do projeto.

Assim, pode-se compreender que as diversas atividades envolvidas nos processos de

aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de um contrato.

2.3 Conhecimento

Para Klain (1998), o conhecimento verdadeiro é mais do que informação, ele inclui o
significado ou interpretação da informação. Nesse contexto, vale destacar que informação "6
um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevância e finalidade"
(DRUCKER apud LACOMBE, 2006, P. 490). Por sua vez dados, conforme Lacombe (2006),
são um conjunto de registros sobre fatos.

"0 conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios

estruturados como videos, livros, documentos, páginas da web, etc. Além disso , as pessoas
obtêm conhecimento daqueles que já o têm pelo aprendizado interpessoal e o
compartilhamento de experiências e idéias" (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 41).

Conforme Melo (2003), o conhecimento constitui de um conjunto de todos os valores

culturais, intelectuais, morais, religiosos, artísticos, emocionais e tecnológicos da espécie
humana. Este autor complementa a idéia de Klain quando afirma que informações ou dados
são elementos que podem ser unidos ou não com o propósito de formar um juizo sobre algo.

"Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação

contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
 28

conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não so em documentos ou

repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. -
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 6).

"Conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com

relação à verdade" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 63). Portanto, depende de como o
conhecedor vê, absorve e conclui a partir de suas observações.

2.3.1 Tipos de conhecimento

A partir do conceito de conhecimento, observam-se duas categorias de conhecimento

citadas nas obras especializadas: o conhecimento tácito e o explicito. O conhecimento tácito,
de acordo com Melo (2003), é resultado de experiências vividas pelo indivíduo como
elemento observador de seu mundo em diversos cenários. Trata-se de urn tipo de
conhecimento incorporado ao seu ser que muitas vezes sequer tem consciência de sua
existência. Enquanto o conhecimento explicito pode ser resumido como sendo toda a carga de
informação digerida e analisada por um indivíduo que, por meio de técnicas estruturadas,
permite a sua disseminação.

Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem o conhecimento tácito como algo dificilmente

visível e exprimível, altamente pessoal e dificil de formalizar, o que dificulta sua transmissão
e compartilhamento com outros. JA o conhecimento explicito, para esses autores, é algo
formal e sistemático, que pode ser expresso em palavras e números, facilmente comunicado e
compartilhado sob a forma de dados brutos, formulas cientificas, procedimentos codificados
ou princípios universais. Nestes termos, o conhecimento explicito pode ser facilmente
processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de
dados. Todavia, a natureza subjetiva do conhecimento tácito dificulta o processamento ou
transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. Para que
possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá de
ser convertido em explicito. Quando essa conversão ocorre, o conhecimento organizacional é
criado.

Segundo Nonaka e Tekeuchi (1995, apud TERRA, 2001), o conhecimento pode ser
ainda:

a) Individual ou coletivo;
 29

b) Implícito(tácito) ou explicito;

c) Estoque ou fluxo;

d) Interno ou externo.

Conclui-se, portanto, que o conhecimento tácito é difícil de ser articulado na

linguagem formal, sendo considerado como fonte importante de competitividade entre as
organizações. Assim, os conhecimentos tácito e explicito são unidades estruturais básicas que
se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento
nas organizações.

2.3.2 Criação do conhecimento

Segundo Terra (2001) é importante destacar três características favoráveis do processo

de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:

a) Envolvem um indissociável processo mental e emocional, e, dependem da

motivação intrínseca;

b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas;

c) Beneficiam-se de diferentes "inputs" e perspectivas.

Nonaka e Takeuchi (1997) expõem em sua obra duas perspectivas importantes para o
conceito de criação do conhecimento. Uma é o racionalismo, que afirma essencialmente ser
possível adquirir conhecimento por dedução, através do raciocínio. A outra é o empirismo,
que diz essencialmente ser possível adquirir conhecimento por indução, a partir de
experiências sensoriais. Para estes autores, qualquer teoria adequada A criação do
conhecimento precisa conter elementos das duas.

Partindo do pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o

conhecimento tácito e o explicito, os mesmos autores propõem quatro modos diferentes de
conversão do conhecimento. Sao eles:

a) Socialização: compartilhamento de experiências, do conhecimento tácito em

conhecimento tácito;

b) Externalização: transformação do conhecimento tácito em conhecimento explicito;

c) Combinação: combinação de diferentes conhecimentos explícitos;

 30

d) Intemalização: incorporação do conhecimento explicito no conhecimento tácito.

Ainda, de acordo com Davenport e Prusak (1999), o conhecimento deriva da

informação da mesma forma que a informação deriva dos dados. Para que haja a
transformação da informação em conhecimento é preciso que o ser humano realize os
seguintes processos:

a) Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a

outras situações conhecidas?

b) Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e

tomadas de ação?

c) Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já

acumulado?

d) Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação?

Por outro lado, sabe-se que o desempenho organizacional depende do modo como
administra-se este ativo tão relevante. Assim, apenas a organização pode transformar o
conhecimento individual em conhecimento organizacional.

2.3.2.1 Criação do conhecimento organizacional

"A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no

nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras
entre seções, departamentos, divisões e organizações" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.
82). Este processo pode ser visualizado na figura 4.
 31

Diálogo

Socializac:bo Externaiizapao

Ilk.
Pr
,

3nternalizac.Ao Combinação

Aprender fazendo

Figura 4: Espiral do Conhecimento.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Desta forma, quando há interação entre o conhecimento explicito e o conhecimento

tácito surge a inovação. Assim, Nonaka e Takeuchi (1997) definem a criação do
conhecimento organizacional como uma interação continua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explicito, de maneira que cada modo de conversão do conhecimento
(socialização, externalização, combinação, internalização), cria diferentes conteúdos do
conhecimento e estes por sua vez, interagem entre si na criação espiral do conhecimento.

Já, Davenport e Prusalc (1999) consideram cinco modos de se gerar conhecimento nas
organizações:

a) Aquisição: o conhecimento adquirido pode ser desenvolvido pela organização ou

apenas ser novidade para a mesma;

b) Recursos dedicados: o conhecimento é gerado a partir de unidades ou grupos para

essa determinada finalidade (ex: departamento de pesquisa e desenvolvimento);

Fusão: trata-se da reunião de pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar

num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta;

d) Adaptação: as crises no ambiente funcionam como catalisadores de geração do

conhecimento;
 32

e) Rede de conhecimento: envolve redes informais auto-organizadas, as quais podem

se tonar mais formalizadas com o tempo.

Diante desse quadro, compreende-se, sobretudo, que as organizações devem

proporcionar o contexto apropriado com intuito de facilitar o processo de criação do
conhecimento organizacional. Para tanto, Nonaka e Takeuchi (1997), abordam cinco
condições em nível organizacional que promovem o espiral do conhecimento:

a) Intenção: é defmida como a aspiração da organização as suas metas, normalmente

assume a forma de estratégia dentro do contexto organizacional;

b) Autonomia: a organização deve permitir que todos os seus membros atuem de

maneira autônoma conforme as circunstâncias, assim a chance de introduzir
oportunidades inesperadas é ampliada, além da automotivação;

c) Flutuação e Caos criativo: trata-se de um processo "continuo" de questionamento e

reconsideração de premissas existentes por cada membro da organização:

d) Redundância: é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um grupo

seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do conceito
imediatamente, o compartilhamento de informação redundante promove o
compartilhamento de conhecimento tácito;

e) Variedade de requisitos: todos na organização devem ter a garantia do acesso mais

rápido a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor
número possível de etapas.

Além disso, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram urn modelo de cinco fases do
processo de criação do conhecimento organizacional, conforme observa-se na figura 5, em
seguida:
 33

CondicSes capacitadotas

Inten0o
Autonomia
Flutuactio Caos criativo
Re dundáncia
C:nheciinento tacito na 1.7anedade de requisitos Conhecimento
organizacaz.
■
S.:!cializacii.c Externalizactio . Cornbina5iio
,--- ----, .------ -- 4-,..---.,
---'
/"--- ---\ -N\
Criaçâo ``,,, Justifica- t„., Consnv- , (Difustio '...
4 , lhamento do if 4 de ir 4 ;fio de ir A t;i10 - de um if 4 interativa
con.hecimen- .:, , conceitos ,1 ', conceitos 1 i, arquétipo ,, , do conhe-
\ to tacit° /1 i \ ccimento/
ento /
Ai N"---
/
4 1 .1
•
_._
--
Internalizaçâo

Mercado
10 4 0-
de organiza- Conhecnuento Internalizaçáo pelos Conhecimento explicito
ci3es colabo- tacito de usuarios usuirios como anuncios , patentes.
radoras produto e:ou service

Figura 5: Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento.

Fonte: Nonake e Takeuchi (1997).

a) Primeira fase (compartilhamento do conhecimento tácito): corresponde

aproximadamente A. socialização, pois, inicialmente, o conhecimento rico e
inexplorado que habita os indivíduos precisa ser ampli ficado dentro da
organização;

b) Segunda fase (criação de conceitos): o conhecimento tácito compartilhado, por

exemplo, por urna equipe auto-organizada é convertido em conhecimento explicito
na forma de um novo conceito, um processo semelhante à externalização;

c) Terceira fase (justificação dos conceitos): o conceito criado na fase anterior precisa
ser justificado nesta, a qual a organização determina se vale realmente a pena
perseguir o novo conceito;
d) Quarta fase (construção de um arquétipo): os conceitos aceitos são convertidos em
um arquétipo, que pode assumir a forma de um protótipo no caso do
 34

desenvolvimento de urn produto "concreto" ou em um mecanismo operacional no

caso de inovações abstratas;

e) Quinta fase (difusão interativa do conhecimento): a última fase amplia o

conhecimento criado, por exemplo, em um departamento a outras pessoas do
departamento, a outros departamentos ou até a componentes externos.

Visto que o conhecimento tácito individual é a base do conhecimento organizacional,

e, portanto uma organização não cria conhecimento sozinha, o modelo de cinco fases do
processo de criação do conhecimento integra as formas de conversão do conhecimento, as
condições capacitadoras que a organização deve proporcionar e o constante intercâmbio de
conhecimento com o ambiente externo.

As organizações que aprendem, para Garvin (apird LACOMBE, 2006), são aquelas
com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos.

A gestão do conhecimento desempenha, nesse contexto, um relevante papel, já que se

constitui como o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos
conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização.

2.3.3 Conhecimento como recurso competitivo

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que Quinn (1992) compartilha com Drucker
(1993) e Toffler (1990) a visão de que o poder econômico e de produção de uma empresa
moderna está mais em suas capacidades intelectuais e de serviço do que em seus ativos
imobilizados e vai um pouco mais adiante ao apontar que o valor da maioria dos produtos
depende principalmente de como os fatores intangíveis baseados no conhecimento podem ser
desenvolvidos. Esses autores também concordam que o futuro pertence As pessoas que detêm
o conhecimento, tornando-se este, o novo recurso competitivo.

A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano , mais

precisamente no conhecimento tácito que seus colaboradores detêm, o qual é dificil de ser
imitado ou copiado. Este, é de certa forma invisível, reside na cabeça das pessoas, e leva
tempo para ser construido.
 35

Para Davenport e Prusak (1999), o conhecimento não é algo novo. Novo .6 reconhecer
o conhecimento como uni ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do
mesmo cuidado dedicado a obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis. A necessidade
de extrair o máximo de valor do conhecimento organizacional é maior agora do que no
passado.

Torna-se, conforme Teixeira Filho (2000), fundamental para as organizações, criar

condições e apoiar o desenvolvimento e comunicação do conhecimento. Transformar seu
conhecimento em um ativo a serviço da própria organização, e não apenas propriedade de
indivíduos ou grupos internos.

2.3.4 Gestão do Conhecimento

0 reconhecimento de que o conhecimento precisa ser gerenciado é relativamente

recente. Teixeira Filho (2000) a firma que a gestão do conhecimento está ligada a, capacidade
em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para
desenvolverem competências especificas e capacidade inovadora.

A gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa
a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da
organização. 0 mesmo autor ainda acrescenta que a gestão do conhecimento trata-se de uma
nova area na confluência entre tecnologia da informação e administração, um campo entre a
estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização.

Lacombe (2006) defme a gestão do conhecimento como o conjunto de esforços

ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem como protegê-lo contra o uso indevido.
Conforme argumenta Terra (2001), a gestão do conhecimento implica a adoção de práticas
gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual e, também, na
coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e
operacional; normas formais e informais.

Melo (2003) defende que a gestão do conhecimento não é uma disciplina que detém
requisitos metodológicos para ser implementada, pois cada caso deve ser objeto de estudos
específicos em que serão estabelecidos os caminhos a serem trilhados. Trata-se de uma
disciplina que objetiva democratizar o acesso aos conhecimentos obtidos por indivíduos, seja
 36

qual for o meio escolhido pelo gestor, organizando, classificando e criando dispositivos para
sua disseminação conforme o interesse e propósito de um grupo. De acordo com este autor, as
principais funções da gestão do conhecimento nas organizações são:

a) Identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom

funcionamento do negócio;

b) Evitar que conhecimentos estranhos, não desejados. sejarn introduzidos no

desempenho das funções do negócio.

Ainda, segundo Melo (2003), organizar o conhecimento é uma atribuição da gestão do

conhecimento. A aplicação de uma disciplina que visa estruturar os conhecimentos contidos
na empresa passa primeiro pela identificação dos conhecimentos necessários que a empresa
armazena para se tornar competitiva e de sucesso.

Terra (2003, apud HATAKEYAMA, 2006) enfatiza que todas as empresas realizam
de alguma forma a gestão do conhecimento, pois não é possível conceber o trabalho humano
sem o emprego da inteligência humana e porque as empresas nos seus processos de trabalho e
crescimento estão invariavelmente reutilizando algum tipo de conhecimento para produzir e
servir seus clientes.

A gestão do conhecimento, de acordo corn Terra (2001) pode ser entendida corn base
em sete dimensões da prática gerencial:

a) 0 papel da alta gerência na definição dos campos de conhecimentos no qual a

organização deve focalizar seus esforços, na compreensão da estratégia
organizacional e no estabelecimento de metas desafiadoras e motivantes
(NONAKA e TAKEUCHI, 1995, apud TERRA, 2001);

b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação,

experimentação, aprendizado continuo e comprometida com os resultados de longo
prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser urna das
preocupações fundamentais (HAMEL; PRAHALAD, 1994, MITZEMBERG,
1989, apud TERRA, 2001);

c) Novas estruturas organizacionais baseadas no trabalho de equipes

multidisciplinares com alto grau de autonomia (BIAZZ1, 1994, apud TERRA,
2001);
 37

d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas

aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração,
difusão e ao armazenamento de conhecimento na empresa;
e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de
informação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento do
conhecimento nas organizações;

f) Esforços de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua

comunicação por toda a organização (EDV1NSSON e MALONE, 1997, apud
TERRA, 2001);

g) A crescente necessidade de as empresas engajarem-se em processos de

aprendizado com o ambiente, e, em particular, por meio de alianças com outras
empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes (KANTER, 1996,
apud TERRA, 2001).

A figura 6, a seguir, destaca os vários planos e dimensões na pratica gerencial segundo

o que Terra (2001) relaciona à gestão do conhecimento:

Gestao do Conhecimento: pianos e dimensões

Ambierte externo
.`--- 7 Emsresa

1
Nível Visa° e estratégia Ana AdMinistra00
—

estratégico

4 Políticas 2 3 Denies
,Fornecedores_. Cultura .
Nível de Estrutura
recursos organizacional -- organizacional
organize-
humanos
cional Concorrência
, Parceiros .

5 Sistemas 6 Mensuraçao
_Universidades . de Go verno
Infra- de •
estrutura informação resultados

Figura 6: Modelo conceitual sobre gestfio de conhecimento na empresa.

Fonte: Terra (2001).

 38

Quatro processos, de acordo com Lacombe (2006), envolvem a gestão do

conhecimento:

a) Geração: identificar o - conteúdo desejado e incentivar as pessoas a contribuirem

com ideias, buscando veneer possíveis barreiras tecnol6gicas, culturais ou
psicológicas que possam surgir;

b) Organização: uma vez coletada, a informação deve ser organizada e ordenada para
ser representada e recuperada com rapidez e facilidade;

c) Desenvolvimento: seleção e refinamento do material para aumentar seu valor para

os usuários. Material em excesso polui a informação e o conhecimento, o que
dificulta seu uso e recuperação. É preciso decidir os conhecimentos que serão
armazenados. 0 autor recomenda três tipos: páginas amarelas da empresa
(contratos da empresa, fornecedores atuais e potenciais, clientes atuais e
potenciais, habilidades e conhecimentos disponíveis na empresa e por quem, entre
outros); lições aprendidas (check-list do que deu certo e do que deu errado nos
projetos já realizados, o conheciemnto adquirido nos projetos, decisões que foram
tomadas de forma certa e errada e por quê, por exemplo); inteligência do
concorrente (planos, produção, produtos, fatias do mercado, clientes, preços e
processos de vendas, entre outros);

d) Distribuição: forma como as pessoas acessam o material. Existem duas maneiras

objetivas: tomando o material fácil de ser encontrado e encorajando o seu uso.

Terra (1999) propõe ern sua tese alguns mecanismos de suporte à gestão do
conhecimento que incluem as políticas para a administração de recursos humanos, os sistemas
de informação e as práticas de mensuração de resultados. Para este autor, através das políticas
de recursos humanos as empresas expressam o tipo de pessoas, habilidades e atitudes que são
desejadas (ex: recrutamento e seleção, treinamento, planos de carreira e sistemas de
recompensa). Enquanto a estrutura dos sistemas de informação reflete o grau de importância
que a empresa confere ao acúmulo e compartilhamento de informações e, mesmo, do
conhecimento.Esses sistemas de informação podem ser classificados em três grandes Areas:

a) Repositório de materiais de referência: conhecimento explicito que pode ser

facilmente acessado e que evita a duplicação de esforços;
 39

b) Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de

indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilita o compartilhamento de
conhecimento tácito;

c) Just in time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância

- -

no acesso a conhecimentos (ex: videoconferências).

Já os sistemas de mensuração de resultados indicam aos colaboradores, os principais

pontos de atenção da empresa. 0 mesmo autor enfatiza a existência de duas linhas de
pensamento com relação a este aspecto. Uma mais preocupada com o desenvolvimento das
capacidades de aprendizado e inovação organizacional, além das habilidades e competências
estratégicas da empresa. E a outra, mais preocupada em tomar evidente as fontes de valor, que
determinam a diferença entre o valor de mercado das empresas e o valor contábil das mesmas,
ou seja, está preocupada com as formas de medir o valor dos ativos representados pelo
conhecimento organizacional, satisfação dos clientes, capacidade de inovação, cultura e clima
organizacional, patentes, marcas etc., enfim, o capital intelectual das empresas.

De forma mais concreta, Batista (2006), enumera algumas praticas utilizadas na gestão
do conhecimento, entre elas pode-se citar:

a) Fóruns e listas de discussão: definidos como espaços para discutir, homogeneizar e

compartilhar informações, idéias e experiências que contribuirão para o
desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e
atividades da organização;

b) Mentoring e Coaching: o mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho

na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo
ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das
atividades do indivíduo ou grupo. 0 coaching é similar ao mentoring, mas o coach
não participa da execução das atividades; faz parte de processo planejado de
orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado ás diretrizes estratégicas;

Melhores Práticas (Best Practices): este tipo de iniciativa refere-se à identificação

e à difusão de melhores praticas, que podem ser definidas como um procedimento
validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o
contexto no qual pode ser aplicado;
 40

d) Memória organizacional: este tipo de prática indica o registro do conhecimento

organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os
clientes;

Lições aprendidas: As lições aprendidas são relatos de experiências em que se

registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas
das diferenças e o que foi aprendido durante o processo;

Sistemas de inteligência organizacional: também conhecidos como sistemas de

inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à transformação
de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão Visam
extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão das
informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da
informação;

g )
Banco de competências individuais: este tipo de iniciativa, também conhecido
como Banco de Talentos ou Páginas Amarelas, é bastante disseminado em
diversos tipos de organizações, de acordo com a literatura. Trata-se de um
repositório de informações sobre a capacidade técnica , cientifica. artística e
cultural das pessoas.

Davenport e Prusak (1999) estabelecem os seguinetes atributos para definir o sucesso

na gestão do conhecimento:

a) Crescimento dos recursos da empresa vinculados à gestão do conhecimento,

incluindo pessoal e orçamentos;

b) Crescimento no volume de conteúdo e de uso do conhecimento;

c) Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um dos indivíduos

específicos, ou seja, o projeto é uma iniciativa organizacional, não individual;

d) Familiaridade com os conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento em

toda a organização;

e) Alguma evidência de retorno financeiro. Essa correlação não precisa ser

rigorosamente especificada, pode ser apenas perceptiva.

Sendo assim, a gestão do conhecimento envolve muita atividade abstrata que

dificilmente pode ser mensurada em termos tang-iveis, o que implica na dificuldade em se
avaliar seus resultados e observar seus beneficios quantitativamente.
 41

3 METODOLOGIA

A metodologia de um trabalho envolve uma reunido de técnicas, procedimentos e

processos utilizados nas diversas etapas componentes, de modo a explicitar de que maneira o
estudo foi realizado.

3.1 Delineamento da Pesquisa

Este trabalho consistiu ern um estudo de natureza exploratória e descritiva. Conforme

Trivinos (1987, p.109), a primeira permite "ao investigador aumentar sua experiência em
torno de determinado problema", buscando antecedentes e maior conhecimento do assunto em
questão, para assim planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental.

A pesquisa descritiva, como diz o próprio nome, descreve, ou seja, "expõe

características de determinada população ou de determinado fenômeno" (VERGARA, 1997,
p. 45). Segundo Mattar (1999) este tipo de pesquisa é caracterizado por apresentar o
fenômeno em estudo, com o propósito imediato de ganhar maior conhecimento sobre o tema,
desenvolvendo posteriormente questões a serem estudadas, ou seja, não tem o compromisso
de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

No que tange ao escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade, foi

realizado um estudo de caso, que conforme Mattar (1999), é um estudo profundo, mas não
amplo, através do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos
da população, sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações.

Concernente à natureza das variáveis estudadas, este trabalho tratou-se de um estudo

qualitativo, que, de acordo com Mattar (1999), identi fi ca a presença ou ausência de algo.

Nestes termos, este estudo teve por finalidade explorar a gestão de conhecimento
aplicada A. gestão de projetos, e, descrever como se dá este fenômeno na empresa Infini,
especificamente por meio de um estudo de caso.
 42

3.2 Delimitação da Pesquisa

Mattar (1999) afirma ser este "um dos passos mais importantes do processo de
pesquisa", e, uma das opções é "procurar obter os dados de cada elemento da população".
Como o universo investigado, a Infini, é relativamente pequeno, compreendendo basicamente
os três sócios, fizeram parte da população estudada a totalidade dos membros da organização,
ou seja, "todos os elementos da população", o que, conforme Mattar (1999), caracteriza um
estudo censitário.

Quanto à sua dimensão no tempo, a pesquisa foi realizada no período entre março e
julho de 2006, e, portanto, é considerada ocasional já que mostra "um instantâneo do
fenômeno estudado" (MATTAR, 1999, p.78).

3.3 Coleta de Dados

"Sao vários os procedimentos para a realização da coleta de dados, que variam de

acordo com as circunstancias ou com o tipo de investigação" (LAKATOS e MARCONI,
1990, p. 164).

No presente estudo, foram coletados dados primários, ou seja, "aqueles que não foram
antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito
de atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento"(MATTAR, 1999, p. 134).
Neste caso, os dados primários abrangem processos e práticas referentes à gestão de projetos e
gestão do conhecimento, bem como aspectos relacionados ao negócio da organização objeto
do estudo e a importância do conhecimento como recurso competitivo para a mesma em sua
area de atuação. Estes dados foram coletados através de observação sistemática, na qual,
segundo Lakatos e Marconi (1990) o observador sabe o que procura e o que carece de
importância em determinada situação, e, por meio de comunicação, ou, entrevistas não
estruturadas, caracterizadas "por ter os propósitos do estudo claros aos respondentes, mas não
há uma estruturação predefinida das perguntas" (MATTAR, 1999, p. 163). Assim, a coleta de
dados ocorreu em vários momentos na sede da empresa, através de visitas, bem como em
alguns almoços com os sócios da empresa, e, no próprio convívio, já que existe um
relacionamento pessoal da acadêmica com os mesmos.
 43

A coleta dos dados secundários, "aqueles já coletados. tabulados, ordenados e, as

vezes, até analisados, com propósitos outros ao de atender as necessidades especificas da
pesquisa em andamento" (MATTAR, 1999, p. 134), deu-se a partir de pesquisa bibliográfica
que, para Lakatos e Marconi (1990), abrange toda a bibliogra fia já tornada pública em relação
ao tema de estudo, além de pesquisa realizada na rede mundial de computadores. No âmbito
de projetos, utilizou-se como principal fonte bibliográfica o Guia do Conjunto de
conhecimentos em Gerenciamento de Projeto — PMBOK, desenvolvido pelo PMI (Project
Management Institute). No que diz respeito ao conhecimento e sua gestão, Nonaka e
Takeuchi, e, Davenport e Prusack constituem as principais fontes do estudo.

3.4 Análise dos Dados

Os dados devem ser tratados de acordo com os objetivos do trabalho. Deste modo, os
dados levantados são tratados de forma qualitativa, que, segundo Vergara (1997), são
apresentados de forma menos estruturada, requerendo uma análise mais profunda. o que
permite ao investigador uma visão mais abrangente, contrapondo-se com a teoria estudada.

3.5 Limitações

Este estudo não objetiva fazer generalizações e limita-se ao caso especifico da

empresa Infini, abordando a gestão do conhecimento exclusivamente na a área de projetos da
organização objeto do estudo.

Neste contexto, uma grande dificuldade que vale destacar foi o fato de que a Infini
atua há pouco tempo no mercado e ainda não realiza processos estruturados e formais.
Portanto, não há registro de dados históricos por parte da empresa, o que dificultou a obtenção
de dados primários mais exatos.
 44

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Através das teorias e conceitos explicitados no capitulo anterior, neste são

estabelecidas suas relações com a empresa Infini, no que tange aos objetivos deste estudo,
com base nos métodos propostos para a realização do mesmo.

4.1 Compreensão do papel do conhecimento como recurso competitivo na Intini

Desde o inicio dos tempos o conhecimento é utilizado pelo homem como recurso para
sua sobrevivência, desempenhando importante papel nas transformações sociais.

Com o passar do tempo, o surgimento da era industrial marcou o inicio da

preocupação das organizações com a produtividade em ambientes mecanicistas, onde as
tarefas repetitivas não exigiam esforço intelectual por parte de seus executores. Pe lo contrario,
a alienação dos funcionários era interessante para as empresas.

A evolução dos meios de comunicação reduziu fronteiras e otimizou a troca de

informações, tornando o ambiente mais dinâmico e competitivo. A velocidade das mudanças
passa a exigir cada vez mais flexibilidade, agilidade e uma postura pró-ativa por parte das
organizações. A partir destas transformações, houve uma mudança de paradigma mundial e o
surgimento de uma nova era, a da informação e do conhecimento. Com ela, a predominância
dos processos produtivos tradicionais, físicos e tangiveis da lugar a processos mais
influenciados pela mente humana. Ou seja, os recursos clássicos de produção vêm sendo
substituidos pelo capital intelectual na responsabilidade de criação de valor para as
organizações. 0 conhecimento passa a ser o elemento essencial para o sucesso da
organização. E o desafio está ern tomar o conhecimento produtivo. Entretanto, o resultado
advém não apenas da posse do conhecimento, mas principalmente de como ele é utilizado.

Nesse contexto, surgem novos mercados, como o da tecnologia da informação,

intensivo em conhecimento, do qual faz parte a Infini, uma empresa de desenvolvimento de
software que iniciou suas atividades em abril de 2005, com sede em Florianópolis.

A Infini foi fundada por três sócios, que já atuavam na area de tecnologia da
informação há cerca de 10 anos, com intuito de prestar serviços, principalmente através do
 45

desenvolvimento de softwares encomendados por seus clientes e da concepção de soluções

próprias (produtos prontos), desenvolvidos pela empresa em parceria com a Content Objects,
outra jovem empresa de TI, localizada em Sao Paulo. Além disso, a Infini desenvolve sites,
portais, iniranets, manutenção de sistemas de informação, consultoria, treinamento e
mentoring2 (transferência de conhecimento). Sendo assim, os produtos/serviços prestados pela
Infini requerem conhecimentos específicos na área da computação. .

Através do networks adquirido pelo proprietário da Content Objects ao longo de sua

vasta experência profissional, visto que atuou como sócio de grandes organizações de TI no
âmbito nacional, esta empresa intermedia a venda de projetos de sistemas de informação, os
quais são desenvolvidos em parceria com a Infini. Esses projetos são desenvolvidos e
gerenciados pelos próprios sócios da Infini que, quando necessário, abeam outras pessoas
para apoiar o desenvolvimento através de contratos temporários, que se encerram com o
término do projeto. Os principais clientes da Infini estão localizados em, porém não se
restringem A., São Paulo e Brasilia, como por exemplo os Correios, Ministério do Turismo .
CTIS e Intelig.

Os sócios da Infini, já atuaram como colaboradores do proprietário da Content Objects

em suas vivências profissionais e, portanto, existe uma forte relação de confiança nesta
parceria. Tanto no que diz respeito ao relacionamento, como no que se refere as capacidades
profissionais. Dessa forma, o conhecimento e experiência pessoais dos sócios da Infini atuam
como um importante recurso para a organização.

Assim, em consonância com o que afirmam Nonaka e Takeuchi (1997), o

conhecimento individual é a base para o conhecimento organizacional e o papel da

2 Mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor)

modela as competências de um individuo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução
das atividades do indivíduo ou grupo. (BATISTA, 2006)

3 Network significa rede de relacionamentos em termos de negócios. (BATISTA, 2006)

 46

organização é o de amplificar o conhecimento do nível individual para o organizacional e

transformá-lo em parte da rede de conhecimento da organização.

Na Infini, ao longo do desenvolvimento dos projetos, muito conhecimento é gerado e

precisa ser absorvido não só de forma individual, mas principalmente organizacional. De
modo que, este conjunto de conhecimentos possa se consolidar como diferencial competitivo
para a organização.

Nestes termos, o conhecimento da Influi advém tanto de fontes internas da

organização, ou seja, do conhecimento individual dos seus sócios e experiências vividas pela
organização, especialmente através de seus projetos, como de fontes externas , quando são
contratadas pessoas que detêm os conhecimentos necessários, ou, através de sua parceria com
a Content Objects. Além disso, durante a realização dos projetos, frequentemente são
realizadas consultas a livros e revistas especializados (disponíveis na própria empresa), bem
como b. rede mundial de computadores, na qual os membros da organização participam de
grupos de discussão sobre sua área de atuação na busca de troca de informações com outros
profissionais da área. Ou seja, os meios de produção da Infini estão principalmente na cabeça
das pessoas e no compartilhamento e aplicação do conhecimento.

Portanto, é possível afirmar que o conhecimento gera um forte impacto sobre o

resultado do negócio na Influi. E, consequentemente, constitui um valioso recurso para
melhorar o desempenho da empresa.

Deste modo, torna-se importante que esse conhecimento, que é perecível, não se tome
obsoleto, através de constante atualização. Pode-se concluir então, em conformidade com o
que afirmam Davenport e Prusack (1999), que 6 essencial rid() apenas identificar sua
importância, mas principalmente gerir este ativo de forma que se possa extrair dele o máximo
de valor.

4.2 Descrição da gestão de projetos na Infini

A estrutura de atividades realizadas na Infini está definida em termos de projetos.

Sendo assim, os conhecimentos gerados no decorrer da realização dos projetos nesta
organização constituem uma fonte importante de vantagem competitiva.
 47

Concernente as encomendas de projetos na Infini, estas levam em consideração

inicialmente três fatores: escopo, prazo e orçamento do projeto. Quando a empresa recebe a
proposta do projeto, esta pode vir com o orçamento, prazo (em horas), e escopo previamente
definidos pelo cliente ou parceiro, como também apenas com o escopo e prazo definidos, para
que a Infini estipule o valor a ser cobrado. A proposta ainda pode conter apenas o escopo do
projeto pré-definido. Outra hipótese seria a de o escopo ser definido em conjunto com o
cliente e/ou parceiro, para só então a Infini estimar e negociar seu prazo e orçamento.

Em todos os casos, a Infini realiza uma reunião entre todos os três sócios, que
calculam somente através do custo homem-hora, o custo do projeto. com base no seu tempo
estimado de duração e quantidade de recursos humanos possivelmente utilizados. Desta
forma, é verificada a viabilidade do projeto para a empresa, e se ele pode ser executado no
prazo estimado contendo os requisitos estabelecidos no escopo. Com essas informações a
organização decide se aceitará ou não determinado projeto. As estimativas de prazo e recursos
humanos a serem alocados para o projeto, são realizadas apenas com base na experiência dos
sócios. Raramente a empresa faz uso de ferramentas e técnicas apropriadas para efetuar essas
estimativas.

Com relação aos produtos concebidos pela empresa, estes são desenvolvidos sempre
em parceria com a empresa Content Objects. A empresa paulista identifica uma oportunidade
no mercado e desenvolve um escopo preliminar contendo a idéia inicial do que envolve o
produto. Em conjunto com a Infini, encontra-se a melhor forma de implementar esta idéia e
melhorá-la ao máximo.

A partir da autorização para o inicio do projeto, o escopo é mais detalhado, utilizando

os princípios da EAP4 (estrutura analítica do projeto), para então serem distribuídas as
atribuições para cada membro da equipe do projeto. Quando há necessidade, podem ser

4 A estrutura analítica do projeto d a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. (GUIA PMBOK, 2004)
 48

alocadas para compor a equipe do projeto pessoas de fora da organização, através de contratos
temporários. Nesta etapa, também são estabelecidos os prazos das entregas que compõem as
partes do projeto através de urn cronograma inicial. Tanto a EAP quanto o cronograma não
são armazenados pela organização e são frequentemente modificados com o andamento do
projeto. Dessa forma, não é possível fazer uma comparação entre o planejado inicialmente e o
realizado na prática.

Normalmente a Infini trabalha com no máximo três projetos ao mesmo tempo. Neste
caso, cada um dos sócios fica responsável pelo gerenciamento e desenvolvimento de um dos
projetos. No entanto, todos recebem informações sobre o andamento de todos os projetos e
participam de todas as decisões referentes a eles através da realização de reuniões periódicas.
Caso não haja possibilidade de se realizar as reuniões com a presença dos três sócios, estas
são realizadas pela rede mundial de computadores.

Na maior parte do tempo, todos trabalham no mesmo ambiente, o que possibilita

grande troca de informações e discussões para resolver eventuais problemas que surgem ao
longo do desenvolvimento dos projetos. Constantemente, quando há necessidade de
intensificar as atividades de um determinado projeto em conseqüência da criticidade do seu
prazo, pessoas de outros projetos são deslocadas para fazê-lo, a fim de garantir a entrega do
mesmo no prazo estimado.

Na Infini todos estão cientes de suas responsabilidades e têm autonomia para definir o
próprio horário de trabalho de acordo com o que favorece o seu rendimento individual
considerando as necessidades do projeto. Porém, caso seja necessário, o trabalho pode
estender-se durante o fim de semana ou até mesmo pela madrugada.

Assim que efetuadas todas as entregas do projeto, o cliente avalia e expõe quaisquer
itens que tenham ficado em aberto. Na seqüência, a Infini soluciona as eventuais pendências e
a partir da aprovação do cliente o projeto é encerrado e a equipe desmobilizada.

As partes interessadas, ou, stakeholders do projeto, na Infini envolvem geralmente a

própria empresa, sua equipe do projeto, a empresa parceira Content Objects, os clientes e os
usuários finais do sistema.

Os projetos, em acordo com o que estabelece o Guia PMBOK (2004), apresentam seu
ciclo de vida basicamente ao longo fases, que na Itifini podem ser relacionpdas com os cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e,
encerramento, observadas claramente na descrição da gestão de projetos da organização.
 49

Em consonância com o Guia PMBOK (2004), na Infini, os processos de iniciação

compreendem as atividades relacionadas à definição e autorização do projeto. E é possível
perceber que as atividades relativas aos processos de iniciação, são realizadas na fase inicial.
e, acontecem simultaneamente com algumas atividades de planejamento. No momento em
que esta sendo desenvolvida a proposta , ha um planejamento com base no escopo, do prazo,
quantidade de recursos humanos e orçamento do projeto. No entanto, esse planejamento é
mais consistente a partir do momento em que o inicio do projeto é autorizado, quando
realizada a EAP e cronograma inicial de entregas do projeto.

Os processos de execução começam apenas com a autorização formal para o inicio do

projeto, ou seja, quando a proposta é aprovada na fase intermediária, e, estendem-se até o fim
do projeto.

O monitoramento e controle dos projetos na Infini são realizados ao longo de todo o

desenvolvimento do projeto através das reuniões periódicas entre os sócios da empresa.
Entretanto, esse controle não faz comparação entre o planejado e o realizado no projeto como
um todo.

O encerramento do projeto se da com a resolução das pendências, aprovação do cliente

e desmobilização da equipe.

Todos os sócios da Infini participam de todas as fases do ciclo de vida do projeto.

Dessa forma, o ciclo de vida do projeto está completo, entretanto é preciso armazenar
e utilizar todo o conhecimento gerado ao longo do projeto, que incluem as nove areas
descritas no Guia PMBOK (2004): integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto, para que esses conhecimentos sejam
incorporados A organização como um valioso ativo corporativo. Nesse contexto, a gestão de
projetos na Infini constitui uma fonte de conhecimento de alto valor para a empresa.

4.3 Caracterização da gestão do conhecimento realizada na Infini

Em acordo com o que defende Melo (2003), a gestão do conhecimento não é uma
disciplina que detém requisitos metodológicos para ser implementada, pois cada caso deve ser
objeto de estudos específicos em que são estabelecidos os caminhos a serem trilhados. Trata-
se de uma disciplina que objetiva democratizar o acesso aos conhecimentos obtidos por
 50

indivíduos, seja qual for o meio escolhido pelo gestor, organizando e criando dispositivos
para sua disseminação conforme o interesse e propósito de um grupo.

Além disso, Terra (2003, amid HATA10EYAMA, 2006) enfatiza que todas as
empresas realizam de alguma forma a gestão do conhecimento, pois não é possível conceber o
trabalho humano sem o emprego da inteligência humana e porque as empresas nos seus
processos de trabalho e crescimento estão invariavelmente reutilizando algum tipo de
conhecimento para produzir e servir seus clientes.

Sob essa perspectiva, na Infini, a gestão do conhecimento dá-se de várias formas.

Entretanto, todos os processos relacionados A gestão do conhecimento realizados na empresa,
não estão atrelados a procedimentos formais pré-estabelecidos que devam ser obedecidos
obrigatoriamente, mas sim, são realizados naturalmente, para atender a grande demanda de
conhecimento requisitada na sua Area de atuação.

Com relação à geração de conhecimento na Infini, esta pode ser entendida com base
nos modos de conversão do conhecimento definidos por NonaIca e Takeuchi (1997) que
envolvem interação entre o conhecimento tácito e explicito: socialização, externalização,
combinação e internalização.

O conhecimento tácito na Infini compreende principalmente as habilibdades e know-

how absorvidos com base em experiências vivenciadas pelos sócios. Já o conhecimento
explicito da empresa é composto em sua maioria pelos conhecimentos em computação
adquiridos através de métodos sistemáticos ou lógicos e está estruturado em livros, artigos em
revistas e intemet.

possível observar claramente o processo de socialização do conhecimento (do

conhecimento tácito em conhecimento tácito) na Infmi. Como os sócios já possuem bastante
tempo de convivência e um relacionamento de amizade além do profissional, inclusive, dois
deles cursaram o ensino médio e superior juntos, compartilham de muitas experiências o que
facilita a projeção de uma mesma linha de raciocínio e, consequentemente, um entendimento
comum entre os mesmos.

0 processo de externalização é um dos mais complexos, já que diz respeito A

articulação do conhecimento tácito, que é difícil de ser comunicado, em explícito. Na Infini,
este processo envolve a interação entre os sócios da empresa a partir do diálogo e reflexão
coletiva, principalmente nas reuniões semanais e em conversas informais.
 51

o processo de combinação pode ser constatado frequentemente nas reuniões entre os

sócios e com os parceiros, na participação do membros da emprea em grupos de interesse
(fóruns e listas de discussão) existentes na rede mundial de computadores, como também
através das freqüentes pesquisas em livros, revistas e conteúdos disponíveis na rede mundial
de computadores sobre a área de atuação da empresa. Assim, ocorrem constantemente a troca,
acréscimo e combinação de conhecimentos explícitos.

As reuniões entre os sócios, acontecem semanalmente, a partir de uma pauta

encaminhada por email. A pauta pode ser enviada por qualquer um dos sócios durante a
semana, contendo algumas idéias do que deve ser discutido na reunião. Caso outra pessoa
tenha algo a acrescentar na pauta, propõe, respondendo ao email encaminhado inicialmente.
Todos têm liberdade para expor suas idéias durante a reunião, não havendo uma pré-definição
de quem conduz a reunião. Ao fim do processo, é estabelecido um consenso acerca dos
assuntos tratados, porém, as conclusões não são documentadas.

Da mesma forma dá-se a reunido com a empresa parceira, Content Objects. Entretanto,
a freqüência é mais espaçada, não havendo uma regra a esse respeito. Além disso, como a
empresa parceira localiza-se em São Paulo, normalmente as reuniões acontecem através da
internet, por mecanismos de just-in-time knowledge, especificamente ferramentas instant
messengers, ou, ferramentas de mensagens instantâneas (ex.: google talk, msn).

Quanto ao processo de internalização, na Infini ele está relacionado com o

aprendizado ao longo dos projetos, de modo que o conhecimento explicito possa ser
incorporado ao tácito.

O conhecimento gerado no nível individual, através destes processos, é amplificado

por meio da espiral do conhecimento para viabilizar a criação do conhecimento
organizacional e passa a atuar como um importante ativo para a organização.

Sob o ponto de vista de Davenport e Prusak (1999), cinco são as formas para se gerar
conhecimento em uma organização: aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e rede de
conhecimento.

A Infini pratica a aquisição através da contratação de indivíduos que não fazem parte
da organização para atuarem em determinado projeto, como também em função de sua
parceria com a Content Objects. Nos dois casos, conhecimentos novos são trazidos para a
organização, além do conhecimento desenvolvido por ela.
 52

No processo de concepção de produtos, iniciado a partir da identificação pela Content

Objects de uma oportunidade no mercado, os sócios da Infini permanecem durante um
período de tempo apenas pesquisando e aprimorando a idéia inicial, formando um grupo para
essa finalidade. Desse modo, pode-se constatar o segundo modo de se gerar conhecimento
citado por Davenport e Prusak (1999), por meio de recursos dedicados.

0 processo de fusão pode ser facilmente identificado na Infini, pois, constantemente

são levantadas questões durante o desenvolvimento dos projetos, para que o grupo (os
stakeholders do projeto), a partir de diferentes perspectivas, estabeleça uma conclusão em
conj unto.

A partir de problemas que surgem no decorrer dos projetos, soluções são criadas, e,
portanto conhecimento também, porém de modo reativo. Este fato caracteriza a geração de
conhecimento através da adaptação. No entanto não é realizado um registro dessas soluções
ou conhecimentos.

As redes de conhecimento também são utilizadas como meio de geração de

conhecimento na Infini, já que, como já dito anteriormente, a empresa faz parte de
comunidades virtuais onde é possível trocar conhecimento com outros profissionais da área,
como por exemplo a java-list, uml-br, cf-hibernate e cf-brasil. Essa troca dá-se em
grande parte também entre os próprios membros da organização, bem como com a empresa
parceira, a Content Objects.

Para que o conhecimento consolide-se como um recurso competitivo, a Infini

proporciona o contexto apropriado e utiliza algumas práticas que atuam neste sentido. Nonaka
e Takeuchi (1997) propõem cinco condições para que a organização promova o espiral do
conhecimento: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de
requisitos.

A Infini possui forte intenção no que tange à visão de quais conhecimentos devem ser
desenvolvidos pela organização, no caso, relacionada à gestão de seus projetos, havendo um
consenso a esse respeito. No entanto, no que se refere A. operacionalização desse
conhecimento, a empresa ainda pode evoluir, já que inexistem ainda iniciativas para
documentar o conhecimento gerado pela mesma.

0 fato das decisões da Infini serem tomadas em conjunto pelos três sócios, não limita
a flexibilidade destes para agirem isoladamente conforme as circunstâncias, visto que as
informações são constantemente compartilhadas contribuindo para uma unificação das formas
 53

de pensar, e, ha um forte sentimento de con fiança entre os membros da organização. Além

disso, não há uma estrutura hierárquica tradicional e procedimentos burocráticos que
inviabilizem a agilidade do processo decisório. No nível individual, todos possuem autonomia
para determinar a própria forma de trabalho, inclusive horários. Ou seja, a organização
permite que seus membros atuem de maneira autônoma, proporcionando a segunda condição
para criação do conhecimento organizacional.

0 layout da Infini favorece a constante troca de informação e discussões informais.

Trata-se de um (mico ambiente amplo, em que além das mesas com computadores, um pufe e
sofas estão disponíveis, e são frequentemente utilizados, promovendo urn clima informal.
Além disso, os membros da empresa costumam almoçar diariamente juntos e eventualmente
participam de atividades de lazer, onde muitas vezes, a partir de conversas informais,
realizam-se brainstorms. Dessa forma, há liberdade para discutir idéias que a principio podem
parecer "bobas". Assim, surgem questionamentos e reconsideração de premissas
estabelecidas, e, consequentemente, dá-se a condição de flutuação e caos criativo.

Como todos na Infini participam de todas as tarefas, não existe uma limitação clara
para as funções, as pessoas estão preocupadas corn a organização como um todo, corn o longo
prazo, e não apenas com sua área de trabalho. Dessa forma, busca-se a evolução conjunta, não
individual.

Principalmente na fase inicial do projeto, quando 6' definido o seu conceito, a partir da
perspectiva de uma pessoa, surgem novas contribuições com base na interpretação e
impressão dada por outras, com liberdade para tentar e falhar. Nestes termos a condição de
redundância também é proporcionada pela Infini.

Os membros da organização têm igual acesso a todas as informações referentes

empresa. Entretanto, a ausência de documentação histórica dos conhecimentos adquiridos e o
fator tempo, prejudicam muitas vezes o acesso rápido as informações necessárias. O que vem
afetar a condição de variedade de requisitos, que fica prejudicada.

A cultura da Infini envolve alto grau de liberdade, de modo que influencia a forma de
trabalho autônoma e a estrutura organizacional informal. Em alguns momentos essa liberdade
pode levar a certa falta de controle e disciplina, porém é essencial para os processos de
criação, disseminação e utilização do seu ativo mais valioso, o conhecimento.

As iniciativas realizadas na Infini contribuem fortemente para o processo de

aprendizado da organização e consequentemente, para transformar o conhecimento desta em
 54

um bem de alto valor. Entretanto, é fundamental que este processo seja aprimorado
continuamente, através de efetiva gestão do conhecimento.

4.4 Proposta de práticas de gestic) do conhecimento que possam ser aplicadas à gestão
de projetos na Infini

A gestão do conhecimento na Infini encontra-se em um estagio em que os esforços

nesse sentido realizados pela empresa, são reações aos estímulos impostos pelo ambiente, ou
seja, fruto da alta demanda do conhecimento em sua área de atuação. As iniciativas praticadas
na Infini surgem naturalmente, para suprir necessidades, e, à medida que funcionam, são
incorporadas ao dia-dia da organização.

Contudo, a empresa não deve simplesmente adaptar-se As situações, mas sim adotar
uma postura pró-ativa, a fim de maximizar a extração de valor do conhecimento. Mais
importante do que possuir o conhecimento, é utilizá-lo de modo que ele se torne produtivo,
visto que o conhecimento é um fator crucial para o sucesso da Infini.

Sendo assim, algumas práticas de gestão do conhecimento são propostas para serem
utilizadas na gestão de projetos na Infini, com intuito de influenciar positivamente os
resultados da mesma, dada a importância desse conjunto de conhecimentos para a organização
em questão.

Inicialmente, é preciso levar em consideração a ausência de documentação histórica no

que diz respeito aos projetos já realizados pela muni, Neste aspecto, é possível criar urn banco
de dados com informações referentes a cada projeto contendo uma espécie de memória
organizacional. A memória de cada projeto compreende, primeiramente, um resumo da
descrição do projeto, bem como o seu escopo inicial. Dessa forma é possível se ter uma idéia
da finalidade, tamanho e complexidade do projeto. A estrutura analítica do projeto também
deve fazer parte desta memória, apresentando a subdivisão do trabalho realizado por cada
membro da equipe do projeto. O cronograma inicial, com as datas de inicio e estimativas dos
prazos das entregas e finalização do projeto, o orçamento, com os valores acordados com o
cliente, os custos estimados para o projeto, bem como, informações sobre o cliente e a equipe
do projeto, também devem estar presentes nesta documentação.

Outro fator deficiente na Infini é a comparação do esperado/estimado com o realizado,

ou seja, a mensuração dos resultados, o que prejudica qualquer avaliação com relação aos
 55

projetos, bem como conclusões que levem ao aprendizado da empresa. Neste sentido. é
relevante realizar essa comparação ao término do projeto a partir do registro do realizado.
Dessa forma, pode-se introduzir outra prática relacionada com a gestão do conhecimento, as
lições aprendidas. Segundo Batista (2006), as lições aprendidas são relatos de experiências em
que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das
diferenças e o que foi aprendido durante o processo. Essas Lições podem ser usadas como base
para o processo de tomada de decisão com relação a outros projetos.

Pertinente As reuniões semanais, estas podem ser melhor aproveitadas pela empresa
para análise a longo prazo com o registro de suas atas, contendo os temas abordados,
considerações, conclusões e decisões acerca dos mesmos. Além disso, as reuniões realizadas
em ambiente virtual podem ser acrescidas de videoconferência. Com isso, elas podem tornar-
se mais pessoais, principalmente no que tange ao contato com empresas parceiras e clientes.

Outra iniciativa condizente com a realidade da Infini é a realização de um

mapeamento dos conhecimentos da empresa, ou expertise map. Com isso, tanto os membros
da organização, como os contatos na empresa parceira e os profissionais que prestam serviço
temporariamente para a Infini, teriam seus conhecimentos, inclusive suas especialidades
técnicas, mapeados, ou seja, registrados, bem como a origem desses conhecimentos. Assim,
torna-se possível localizar e consultar diretamente a pessoa certa para solucionar eventuais
dúvidas. Além disso, trata-se de uma iniciativa que deverá suportar o provável crescimento da
empresa, mesmo que em médio ou longo prazo.

Ao longo do desenvolvimento dos sistemas de informação pela Infini. muito

conhecimento em relação à área de atuação da empresa, computação, é gerado, como soluções
encontradas para contornar possíveis problemas, ou seja, melhores práticas. Esses problemas
ocasionais, juntamente com a sua solução, podem ser registrados e disponibilizados em um
weblog5 , para que todos tenham acesso, e possam consultar onde quer que estejam.

Weblog é qualquer registro frequente de informação na internet. (BATISTA, 2006)

 56

Uma outra possibilidade interessante para a empresa é a implementação de práticas

que envolvessem o uso de ferramentas de gerenciamento eletrônico de documentos (GED),
especialmente para otimizar processos inerentes a criação, manutenção e recuperação de
documentos envolvidos na gestão de projetos, tais como contratos, faturas e o próprio
conteúdo dos projetos executados e em desenvolvimento, facilitando e agilizando a obtenção
das informações presentes neles. Com isso, simplifica-se a transformação de documentos
impressos (informações estáticas) em informações digitais (dinâmicas), que podem ser
acessadas a qualquer tempo e em qualquer lugar para se gerar conhecimento a respeito de
determinado assunto relativo aos projetos da Infini. Ou ainda, usar indices que permitam o
acesso a informações presentes em documentos a partir de diversas formas ou critérios
de pesquisa.

Considerando que o universo da Infini é composto por basicamente três pessoas. não
convém no momento a utilização de complexos sistemas de informação como infira-estrutura
para apoiar a realização das práticas de gestão do conhecimento propostas para a área de
projetos na organização. No entanto é preciso considerar essa hipótese corn a expectativa de
haver em pouco tempo um crescimento da empresa em função do seu desempenho atual, e,
para tanto, esta precisa estar preparada.

Além disso, com a possibilidade de futuras contratações, não mais temporárias, é

importante se pensar em políticas de recursos humanos para recrutamento e seleção,
treinamento (que no caso pode ocorrer facilmente por meio de processos de mentoring),
planos de cargos e salários e incentivos, corn a finalidade de valorização e motivação dos
recursos humanos da organização, haja vista a importância destes para o desenvolvimento da
mesma.

O tempo envolvido na realização dessas práticas deve ser entendido não como
desperdício, mas sim como urn importante investimento. Com a adoção das iniciativas
propostas é possível complementar, como também aprimorar as ações da Infini relacionadas
gestão do conhecimento em seus projetos.

Ainda, o registro das ocorrências (um histórico), erros e acertos obtidos ao longo das
etapas do ciclo de vida de um projeto, ajudariam a empresa citada a conhecer mais sobre suas
limitações, facilidades e perspectivas, especialmente no que tange ao atendimento das
demandas da clientela.
 57

Nestes termos, dar-se-á maior ênfase aos processos formais de organização do

conhecimento, o que, consequentemente, facilita a sua disseminação e otimiza a gestão do
conhecimento como um todo na organização objeto de estudo.
 58

5 CONCLUSÕES

Através do presente estudo é possível compreender o papel do conhecimento como

recurso econômico valioso no contexto atual e sua importância corno fonte de vantagem
competitiva. Sendo assim, é preciso não apenas reconhecer sua importância como um valioso
ativo, mas principalmente torná-lo produtivo, ou seja, extrair dele o máximo de valor, e.
portanto, é fundamental geri-lo.

Com o estudo de caso, realizado na empresa Infini, pode-se visualizar a relevância do

conhecimento para o sucesso da mesma e, conclui-se que este ativo é para a organização o
principal recurso utilizado no desenvolvimento de seus projetos.

Da mesma forma a gestão de projetos é identificada neste estudo como uma fonte
valiosa de conhecimentos, na qual a empresa deve concentrar ações, a fim de influenciar
positivamente o seu resultado.

Nestes termos, o problema "como a gestão do conhecimento pode ser aplicada

gestão de projetos na Infini?", constitui um influente aspecto para o negócio da empresa.

Assim, não é objetivo deste trabalho a generalização de resultados, mas sim, tratar
especificamente do caso Infini. Partindo desse pressuposto, e, com base na teoria explorada
acerca do tema em questão, a Infini precisa estar ciente que a gestão do conhecimento envolve
um conjunto de esforços no sentido de criar, disseminar, utilizar e incorporar os
conhecimentos relevantes para a organização, de acordo com as suas necessidades. Portanto, a
gestão do conhecimento, não se restringe 5. adoção de algumas poucas práticas gerenciais.

Além disso, a gestão do conhecimento envolve um conjunto de estímulos que devem

fazer parte da cultura da organização, para impulsionar os processos humanos de criação do
conhecimento e aprendizagem, tanto no nível individual, como no coletivo. Visto que a
criação do conhecimento dá-se inicialmente no nível individual, para então ser amplificada
para o nível organizacional, através do espiral do conhecimento. Assim, os valores e crenças
presentes na cultura da organização norteiam e fomentam as práticas de gestão do
conhecimento na mesma.

No entanto, a posse do conhecimento não garante sua utilização efetiva, o que depende
muito das pessoas, no caso principalmente os sócios, e também da infra-estrutura
 59

proporcionada pela empresa, o que envolve principalmente a tecnologia da informação.

Porém, é importante ressaltar que a tecnologia da informação isoladamente não transforma
uma organização em criadora do conhecimento. A tecnologia é mais relevante no campo de
distribuição do conhecimento, mas raramente, promove o processo de uso do conhecimento.
Também a tecnologia da informação torna-se relativamente menos útil no que se refere
criação do conhecimento, que em grande medida continua sendo um ato de indivíduos e de
seus cérebros. Logo, apesar da crescente importância dos sistemas de informação, como
repositórios do conhecimento organizacional, são, principalmente, as pessoas que aprendem,
criam, detêm e transmitem o conhecimento mais importante para o sucesso das empresas. Ou
seja, o resultado advém não apenas da posse do conhecimento, mas principalmente de como
ele é utilizado pelas pessoas na Infini.

Através da descrição da gestão de projetos e da caracterização da gestão do

conhecimento da Infini, é possível constatar sua necessidade em adotar práticas mais formais
de gestão do conhecimento para a area de projetos, especialmente no que se refere ao
armazenamento do conhecimento.

No inicio dos projetos, quando ocorrem os processos relativos à sua iniciação e

planejamento, percebe-se que tanto o cronograma, como a estimativa de custos, o orçamentõ e
a estrutura analítica do projeto, são realizadas displicentemente. Baseando-se pouco em dados
concretos, mas, em grande parte, na intuição dos membros da organização. Neste contexto, a
"memória organizacional", contendo registros relativos aos projetos já realizados pela
organização, é bastante conveniente como fonte para evoluir esses procedimentos.

Apesar de tratar-se de uma organização de pequeno porte, a Infini deve se preocupar

em manter os conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos, especialmente pelo fato de que
no momenta as equipes de projetos envolvem contratações temporárias, e, com a saída ou
com a ausência de um membro da empresa, os conhecimentos obtidos vão embora com a
pessoa que os detém. Assim, o mapeamento do conhecimento é uma alternativa que evita a
perda de conhecimento, bem como facilita sua localização. Portanto, mesmo que neste
momento a organização não demande, em função do seu desempenho atual é possível que a
Infini tenha que passar por um processo de crescimento em pouco tempo, necessitando de
sistemas de informação como mecanismos de suporte para esse processo.

Outro fator de extrema necessidade para a Infini é a mensuração dos seus resultados , o
que contribui fortemente para o aprendizado da organização. Na fase em que são realizados o
monitoramento e controle dos projetos, não há uma avaliação dos pontos a serem trabalhados
 60

na organização. Essa avaliação deve ser realizada não somente durante os processos de
monitoramento e controle como também com o encerramento do projeto, preocupando-se em
medir os resultados não apenas sob a perspectiva financeira, mas também operacional,
estratégica e de aquisição de conhecimento.

0 registro dos conhecimentos técnicos adquiridos ao longo da fase de execução dos

projetos, é uma idéia dos próprios membros da empresa, cide pode ser colocada em prática
imediatamente, já que o registro desses conhecimentos é feito por meio de um weblog, e não
envolve custos.

Ainda, a manutenção de um ambiente informal, observada na Infini, onde as pessoas

podem se expressar constantemente e tam autonomia sobre a sua forma de trabalho, favorece
a formação do contexto apropriado para apoiar o desenvolvimento do conhecimento
organizacional.

Conclui-se portanto que, as práticas propostas, combinadas com as já realizadas pela

Infini, contribuiem para que a empresa passe a adotar uma postura pró-ativa em relação
gestão do conhecimento no que tange à gestão de seus projetos.

Finalmente, além das questões relacionadas as tecnologias envolvidas e à infra-

estrutura necessária para se efetivar e ter sucesso com a gestão do conhecimento no âmbito da
gestão de projetos da Infini, é essencial a permanente construção de urna cultura, a partir do
modelo mental de cada membro da equipe, que estimule e facilite a criação,
compartilhamento e utilização dos conhecimentos, para que estes sejam incorporados ao dia-
dia da Infini.
 61

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