GESTÃO DE PROJETOS

INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA

1 GESTÃO DE PROJETOS

As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se

para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e, em especial,
àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Essas
respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a
competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo sua capacidade de
agir rapidamente, respeitando as limitações de cronograma, custo e especificações.
Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas.
No entanto, essa transição foi lenta e foram necessárias várias correntes
evolutivas de gestão para que as organizações pudessem lidar de forma mais
eficiente e eficaz com a inovação. A primeira grande transição foi a busca por
flexibilidade, almejando a customização em massa. Foi preciso que os conceitos da
produção enxuta (lean Manufacturing) se disseminassem, bem como uma visão
sistêmica que olhasse não só a organização, mas também sua cadeia.
No entanto, para lidar com a inovação é preciso valorizar o capital intelectual,
construindo as competências e gerindo o conhecimento, sem temer os riscos
inerentes à inovação, mas mitigando-os mediante um bom gerenciamento de
projetos e da construção e parcerias para inovação que ajudam a ratear os riscos.
Gestão Projetos
Um Projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades
coordenadas e controladas que visa atingir um propósito e objetivo específico.
Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimento únicos de altos
riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro,
dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos
necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem
desenvolver as tarefas requeridas.
Já a gestão de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar
seus objetivos, conforme definição da norma ISO 10006:1997. O PMI (2017), por
outro lado, enfatiza a aplicação integrada de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas como aspectos fundamentais para a Gestão de Projetos,
tendo como objetivo atender ou superar as necessidades e expectativas dos
interessados (stakeholders).

Ciclo de Vida de um Projeto

De acordo com o PMBOK, para realizar uma boa gestão de projetos é preciso
seguir cinco etapas fundamentais:

▪ Iniciação – o início do projeto é o momento para alinhar as possibilidades e

definir quesitos básicos, respondendo a premissas gerais. Essa fase fornece o
direcionamento do projeto e avalia sua viabi-lidade;
▪ Planejamento – o planejamento serve para detalhar tudo o que precisará ser
feito, definindo atividades, prazos e responsáveis. Esta etapa deve construir
um plano específico para cada uma das áreas de gerenciamento, detalhando:
escopo, cronograma, custos, equipe, qualidade, recursos, comunicação,
riscos, aquisições e partes interessadas
▪ Execução – o objetivo da execução, é concluir as entregas estipuladas ao longo
do projeto e, ao final, alcançar a meta definida;
▪ Monitoramento – o objetivo do monitoramento é evitar desvios do
planejamento e manter a execução eficiente. Fazer este acompanhamento
frequente das atividades é fundamental para que os resultados desejados
efetivamente sejam alcançados e a empresa não tenha prejuízos;
▪ Encerramento – é importante fazer uma revisão geral dos dados para garantir
que nenhum elemento foi esquecido ao longo dos processos.
Papéis-Chave na Gestão de Projetos
- Determina prioridades do projeto
- Define o gerente de projetos (GP)
- Delega autoridade
Gerente Sênior
- Resolve conflitos
- Dá suporte ao GP
- Tem a maior autoridade
- Define marcos (milestones) do projeto
- Define limites de risco
Patrocinador - Dá o aceite da entrega de fase ou projeto
- Auxiliar na gestão de conflitos e negociações
- Ajuda a obter recursos
- Responsável direto pelo projeto
Gerente de
- Garante o cumprimento dos objetivos estabelecidos
Projetos (GP)
- Lidera a equipe
Gerente - Designa os membros da equipe do projeto
Funcional - Define requisitos técnicos do projeto
Membro da -Participa diretamente no projeto
Equipe - Executa suas tarefas (entregas)
(Especialista) - Avalia eventuais mudanças

Gerente de Projetos
O gerente de projetos é quem garante que o projeto será concluído, e os
objetivos, alcançados. É o principal responsável pelo sucesso do projeto. Não cabe a
ele executar todas as atividades, entretanto. Podemos imaginá-lo como um diretor
de cinema a garantir que cada um desempenhe bem seu papel. Conforme o Guia
PMBOK: "Os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de
necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais".
É de responsabilidade do gerente de projetos assegurar a realização do projeto
em observância aos padrões de desempenho da missão, do prazo e do custo. Isso
exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e
riscos. É possível identificar oito funções importantes para o gerente de projeto:
Planejar; Organizar; Administrar interfaces; Articular acordos; Administrar
tecnologia; Administrar equipes; Formular metodologias; Implementar.

Gestão de Stakeholder
As pessoas e as organizações que estão envolvidas no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com o resultado da
execução ou conclusão do projeto são chamadas de envolvidos, interessados ou
stakeholders. Elas normalmente exercem grande influência sobre o projeto e seus
resultados. Além disso, um esforço extra ocorre quando os interesses dos
stakeholders são conflitantes. Os interesses devem ser alinhados e os conflitos
resolvidos para não atrapalhar a condução do projeto
 Quando falamos sobre estratégia de negócio (ou mesmo estratégia de produto)
é importante ter em mente que qualquer empresa é composta por pessoas. No dia a
dia, lidaremos com profissionais com diversos backgrounds e valores distintos, que
influenciam diretamente na forma como o trabalho é executado.
O gerenciamento de stakeholders faz parte da gestão de projetos e considera
justamente esses aspectos como forma de unir todas as pessoas envolvidas em um
projeto para alcançar um objetivo. Considerando as diferenças e o nível de influência
de cada pessoa naquela entrega garante que vai haver menos obstáculos na
execução. Consequentemente, o trabalho flui de uma maneira natural, tranquila e
com bons resultados.
Dessa forma, faz parte das responsabilidades do gerente de projetos procurar
identificar os envolvidos, seus interesses e gerenciá-los, de forma a garantir que o
projeto possa ser conduzido em direção ao sucesso.

GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO E ELABORAÇÃO DA

2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Gestão do Escopo do Projeto

O escopo descreve todo o trabalho necessário para tirar um projeto do papel.
Funciona como um guia de execução, garantindo que o resultado esteja alinhado às
expectativas iniciais. Por ser a principal referência para os envolvidos na execução
do projeto, esse documento precisa ser bem detalhado e claro. O escopo deve conter
informações como prazos de entrega, custos, materiais necessários e profissionais
envolvidos. Ele também deve registrar os objetivos a serem alcançados com o projeto
e as expectativas iniciais do cliente, permitindo analisar eventuais mudanças
durante a execução do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para que termine com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o
que está incluso no projeto e o que não está. Além disso, o gerenciamento de escopo
permite avaliar a viabilidade do projeto, ou seja, entender o que é possível entregar
(e o que não é) dentro de determinado prazo com os recursos disponíveis, sem deixar
de atender às necessidades do cliente.

Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto (TAP) é um documento que formaliza o início
de um projeto, confere autoridade ao gerente de projeto e agrupa todas as
informações necessárias para a execução das atividades envolvidas. Nele vão constar
os objetivos e benefícios do projeto, estudos de viabilidade, as restrições de prazo e
orçamento, os entregáveis (entregas) em nível macro, eventuais características dos
produtos descritas pelo solicitante, o nome do gerente do projeto que tocará a
empreitada e uma assinatura de um Sponsor.
Além de firmar esse compromisso com o stakeholder, o termo de abertura do
projeto tem alguns outros objetivos:
 ▪ Nomear um gerente de projetos – o papel do gerente de projetos exige
responsabilidade e autoridade dentro da organização. Para que isso aconteça,
é fundamental que o gerente seja nomeado pelo(s) patrocinador(es) do projeto,
garantindo que é o responsável pela execução das atividades e terá autoridade
para empregar os recursos organizacionais nessas atividades;
▪ Descrever os aspectos principais do projeto – além de servir para
documentar os principais dados do projeto, a descrição é importante para que
todos os envolvidos tenham conhecimento do que, quando, por quem e de que
maneira deverá entregue, e auxilia no processo de instruir a equipe do projeto
e inseri-la no contexto;
▪ Apresentar a justificativa do projeto – pode não parecer, mas a presença da
justificativa no projeto faz toda a diferença. Na priorização dos projetos, por
exemplo, a justificativa vai funcionar como um termômetro para indicar quais
projetos devem ser feitos primeiro e quais podem esperar mais um pouco;
▪ Formar a equipe do projeto – para criar um sentimento de responsabilização
com a qualidade do projeto, é interessante incluir no termo de abertura do
projeto uma listagem de todos os colaboradores envolvidos na execução.
Assim, todos sabem que fazem parte de um grupo e que a sua contribuição é
essencial para a qualidade e a pontualidade das entregas;
▪ Indicar as restrições e premissas do projeto – as restrições e premissas,
como você vai ver em breve, são aspectos importantes que devem ser
considerados antes e durante o planejamento das etapas do projeto. Detalhes
como os limites de custo do projeto, a disponibilidade de trabalho dos
envolvidos e até mesmo as condições climáticas podem ser decisivos para o
sucesso do projeto. Por isso, o termo de abertura do projeto dá espaço para
que esses fatores possam ser previstos antes de as cortinas abrirem
efetivamente;
▪ Evitar retrabalho – uma maneira de evitar o retrabalho em projetos é
elaborando um termo de abertura do projeto que considere todos os requisitos
exigidos pelos stakeholders de forma clara e precisa. Assim, não haverá
pretexto para questionamentos ao final das entregas e nem para a retrabalho
das atividades (a menos que elas não sigam rigorosamente os requisitos), já
que o TAP é acordado e assinado antes da execução começar.

Requisitos
O termo requisito se destaca por definir as condições a serem atendidas pelo
projeto. Os requisitos vão além de simples exigências; eles refletem as qualidades
fundamentais para que um projeto ou produto alcance a excelência. Estabelecer
requisitos claros é uma arte que reflete a atenção aos detalhes e a profundidade de
entendimento do que é requerido. A exigência de qualidades específicas para cada
função, seja ela humana ou mecânica, é o que garante que todos
os elementos estejam harmonicamente alinhados aos padrões estabelecidos.
 A condição (o requisito) deve ser atendida pelo projeto ou por alguma de suas
entregas (produtos; serviços ou resultados gerados pelo projeto). Você pode ter
requisitos obrigatórios e requisitos desejados e, portanto, nem sempre todos os
requisitos são atendidos em um projeto. Importante também deixar claro a diferença
entre requisito e outros termos de gestão de projetos relacionados:
▪ Requisito é algo que foi ▪ O Critério de aceitação é um
requerido, uma condição a ser requisito ou critério a ser
atendida para satisfazer uma atendidos para que uma entrega
necessidade; seja aceita;
▪ Pré-requisito também é um ▪ Restrição de um projeto é uma
requisito, porém, uma condição limitação aplicável ao seu
obrigatória, uma exigência projeto, ou seja, também é uma
indispensável que deve ser condição que deverá ser
atendida para seguir adiante; atendida.

Por fim, documentar requisitos é um passo vital para salvaguardar a

integridade e o sucesso de qualquer projeto. Esta prática não apenas garante que
todos os envolvidos partilhem uma visão clara dos objetivos a serem alcançados,
mas também estabelece um roteiro confiável para a realização deles.

Etapas da Gestão de Escopo

O gerenciamento de escopo pode ser dividido em seis etapas:
1. Planejar o gerenciamento de escopo – nesta etapa, são definidos os
parâmetros e diretrizes que vão ditar a execução e o monitoramento do escopo
ao longo do projeto. Isso inclui estabelecer os critérios de avaliação das
entregas, determinar prazos, priorizar recursos, definir políticas de gestão de
mudanças e gestão de riscos etc. Todas essas informações compõem o plano
de gerenciamento de escopo;
2. Coletar os requisitos – depois de montar um plano de gerenciamento de
escopo, é necessário reunir as características que as entregas precisam ter,
sempre focando em atender às necessidades do contratante. Ou seja, a partir
do briefing com o cliente, é necessário determinar os requisitos funcionais e
não funcionais que devem ser desenvolvidos durante a execução do projeto;
3. Definir o escopo – nesta etapa, o escopo é propriamente construído, a partir
dos requisitos coletados nas reuniões de briefing e das entrevistas com os
clientes e outras partes interessadas. Ou seja, é no momento de definição de
escopo que estabelecemos quantas etapas vão compor a execução do projeto,
qual a equipe responsável, quais as datas de entregas, entre outras
informações. Essa definição inicial servirá de guia e poderá sofrer mudanças
diante de novas prioridades e redistribuição de recursos, especialmente em
projetos ágeis. No caso de projetos tradicionais, em que o cenário é mais
previsível, é interessante que o controle de mudanças seja um pouco maior e
realizado por um comitê técnico.
 4. Criar uma EAP (WBS) - a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) organiza a
execução do projeto de forma visual e hierárquica. Nessa estrutura, o projeto
é dividido em pacotes de trabalho, ou seja, subdivisões com foco em uma
característica específica do projeto. Esse agrupamento por afinidade será
especialmente útil na hora de montar o cronograma do projeto e detalhar as
atividades;
5. Validar o escopo – é o processo de validação das entregas feitas ao longo da
execução do projeto, considerando os critérios de avaliação selecionados e
documentados no plano de gerenciamento de escopo. É nessa etapa também
que as mudanças são requisitadas e avaliadas pelo comitê técnico. No caso de
projetos ágeis, essa revisão é feita durante as reuniões de sprint. De qualquer
forma, as mudanças necessárias devem ser discutidas em conjunto, para que
o alinhamento das equipes não seja prejudicado;
6. Controlar o escopo – é o processo de monitorar o andamento do escopo do
projeto, garantindo que as atividades estão sendo realizadas no prazo, as
equipes possuem os recursos necessários para executar cada tarefa
corretamente e, principalmente, que todas as entregas estão alinhadas às
expectativas do cliente.

Estrutura Analítica do Projeto

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um diagrama que organiza o escopo
do projeto de forma visual, hierárquica e em partes menores, a fim de facilitar o
gerenciamento das entregas. Em outras palavras, é uma ferramenta que organiza o
trabalho que será realizado no projeto, representando graficamente e
simplificadamente o escopo.
A Estrutura Analítica do Projeto serve também para diluir as tarefas e melhor
apresentá-las. A natureza gráfica da estrutura auxilia o gerente de projetos a fazer
um planejamento com base em uma visão geral, assegurando melhores decisões.
Ao desenvolver uma EAP, o gerente do projeto estabelece as fases principais e,
em seguida, mapeia as tarefas necessárias para atingir esses resultados. Ela se
apresenta como um diagrama em formato de árvore, tendo o “tronco” na parte
superior e os “ramos” abaixo. Ou seja, o requisito primário é exibido na parte que
fica acima, sendo que o desmembramento é mostrado abaixo.
3 COORDENAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Métodos de Avaliação de Projetos

Um plano de projeto começa com uma boa declaração de escopo, identificando-
se a estrutura analítica do projeto e a dividindo em atividades. Deve-se conhecer a
duração de cada atividade e o recurso responsável pela entrega, pois, em seguida,
precisar-se-á estipular um cronograma. Por fim, torna-se possível elaborar um
planejamento com escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.
No entanto Todo esse esforço significará pouco se você não tiver o controle de
todos os aspectos envolvidos. Manter um alto nível de conhecimento envolve
entender e aplicar processos para observar a execução do projeto, de modo a
identificar potenciais problemas e agir para corrigi-los.
Existem, basicamente, duas maneiras de exercer esse controle: (1) a partir dos
resultados finais; e (2) medindo o processo, ou seja, a execução das atividades. Qual
dessas duas formas é a melhor? Certamente a partir dos resultados, pois, ao final
de um projeto, o que realmente importa é o resultado. Com o produto nas mãos,
acabamos relevando o caminho que tomamos para chegar até ele. Ressaltamos que
nem sempre concluir uma atividade significa avançar no projeto. Em muitos casos,
algumas atividades podem até ser finalizadas, porém, sem qualidade, isto é, sem
atingir o resultado esperado.
Outro fator importante do controle de projetos é que, basicamente, a execução
das atividades deve ser mensurada em relação ao tempo disponível. Existem dois
métodos para fazer o controle de projetos: (a) Avaliar o projeto por meio de marcos
importante e; (b) Métodos contínuos.

Avaliar o Projeto por meio de Marcos Importante

Os marcos em um projeto têm como propósito principal fornecer pontos de
referência significativos que indicam a conclusão de etapas cruciais. Esses eventos
importantes são essenciais para monitorar e avaliar o progresso do projeto,
permitindo que os gerentes e a equipe verifiquem se estão no caminho certo para
alcançar os objetivos estabelecidos.
Caso uma das entregas não tenha sido atingida, a equipe do projeto deverá
justificar o problema e, em conjunto com o avaliador, decidir se o projeto pode passar
de fase mesmo assim. No final da reunião de avaliação de marcos, a equipe do projeto
e o avaliador deverão tomar uma decisão que poderá ser: (a) aprovar o projeto -
passar de fase; (b) reprovar o projeto - algumas atividades primordiais precisam
ainda ser finalizadas; ou (c) redirecionar o projeto - a passagem de fase é aprovada,
porém, cria-se um plano de ação para finalizar as pendências.
Ao marcar a finalização de fases específicas, os marcos ajudam a estabelecer
uma linha de base para a avaliação do desempenho do projeto, facilitando a
identificação de possíveis problemas e a implementação de medidas corretivas.
Avaliar o Projeto por Métodos Contínuos
Os métodos de avaliação contínua de projetos mais conhecidos são:
▪ Acompanhamento de cronograma: o acompanhamento de cronograma é
relativamente simples, pois, uma vez que foi criado, o gerente e sua equipe
devem garantir a atualização do cronograma e sua publicação para consulta
de todos os envolvidos no projeto, municiando a tomada de decisão da equipe;
▪ Indicadores de desempenho: são variáveis que servem como métricas para a
avaliação de desempenho. As métricas de projeto mais conhecidas são:
(a) Produtividade: refere-se à utilização de recursos; (b) Escopo: monitoramento
do controle de mudanças; (c) Cronograma: tempo previsto versus tempo
realizado; (d) Custo: custo previsto versus custo realizado. Os sistemas de
indicadores também devem considerar as singularidades de cada organização,
portanto é crítico que sejam projetados com forte participação dos tomadores
de decisão da organização, pois, quando se importam modelos, abre-se mão
de definir as dimensões e as prioridades internas.
▪ Análise de valor agregado: esse método utilizado para o controle de projetos
mais complexos. Trata-se de uma ferramenta de controle de orçamento do
projeto que se baseia na comparação entre custos reais incorridos no projeto
versus o valor dos resultados obtidos. Esse método vai ajudar o gerente de
projeto a responder à seguinte pergunta: Observando a quantidade de trabalho
concluída até agora neste projeto, quanto dinheiro já gastamos? Tal
questionamento desencadeia outras perguntas, como: Conseguiremos
terminar a tempo?

Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso (FCS) são elementos essenciais dentro de um
projeto, área, atividade ou papel executado interna ou externamente de empresas
ou organizações e são imperativos para a conquista de vários objetivos. Um FCS é
algo que uma organização ou empresa deve cumprir para atingir seus objetivos.
Esses elementos ajudam as equipes, seus líderes e a administração a encontrar o
foco e a aferir seu progresso.
Os objetivos básicos dos fatores críticos de sucesso, de acordo com suas
próprias características, têm FCS diferentes, que qualificam ainda mais os esforços
como sucesso ou fracasso. Embora os fatores críticos de sucesso variem de acordo
com o objetivo, eles têm características inerentes e invariáveis.
▪ Temporários: são estabelecidos para projetos específicos e podem ser
descartados para outros ou utilizados dentro de uma área e ser
contraproducentes em outra;
▪ Escassos: os fatores críticos de sucesso devem ser poucos para não
perderem a eficácia;
▪ Necessários: baseiam-se nas necessidades predominantes da organização
e, portanto, são pontos cruciais em seu funcionamento;
 ▪ São objetivos, não rotas: ou seja, são objetivos em si mesmos, não a rota
para atingi-los;
▪ Sob medida: eles são definidos de acordo com as funções disponíveis na
empresa para corresponder de perto às possibilidades de cada membro ou
equipe.

Os fatores críticos de sucesso podem ser divididos de acordo com sua relação
com o tipo de objetivo que os define.
▪ Industriais: determinados especificamente pela indústria à qual a empresa
pertence;
▪ Estratégicos: definidos pela realidade operacional da organização com
base na estratégia geral e nas características de seu mercado/
▪ Contextuais: relacionados a fatores tecnológicos ou financeiros que
influenciam as operações comerciais da organização;
▪ Temporários: estabelecidos por um tempo específico, adaptando-se às
mudanças na empresa.

Guias de Conhecimento (BoKs)

A evolução da Gestão de Projetos pode ser entendida como duas ondas.
Enquanto a primeira onda focou na Gestão de Projetos em si, a segunda onda
enfatizou questões de cunho mais organizacional.
Dessa forma, foi durante a primeira onda, na década de 1990, que se buscou
estruturar o gerenciamento de projetos, com foco nas boas práticas de gestão. Nesse
período, proliferaram os guias de conhecimento (Body of Knowledge – BoKs), em
geral propostos por institutos ou associações de profissionais ligados à área de
Gestão de Projetos.
Os guias/normas de referência em Gestão de Projetos tendem a se estruturar
em três pilares:
▪ Áreas de conhecimento – os guias de referência em Gestão de Projetos
convergem no que diz respeito às principais áreas de conhecimento em Gestão
de Projetos, quais sejam: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade,
recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas
(stakeholders). No entanto, os guias em Gestão de Projetos (BoKs) devem ser
vistos como referência, e podem ou não se encaixar em um tipo específico de
projeto, o que vai demandar customização do roteiro de gestão de projetos,
como iremos discutir mais adiante neste capítulo.
▪ Grupo de processos – Outro aspecto que tem forte convergência entre os
modelos de gestão de projetos são os cinco grupos de processo: inicialização,
planejamento, execução (implementação), monitoramento e controle
(controle), e encerramento (fechamento). Os BoKs foram inspirados nos
modelos de qualidade e no conceito do ciclo de melhoria PDCA (plan-do-check-
act), no entanto, como a natureza dos processos de Gerenciamento de Projetos
é mais complexa, por não ser rotineira e ter restrições de temporalidade, foi
necessário criar grupos de processos, considerando-se o início e o fim;
 ▪ Ciclo de vida – Ciclo de vida define as fases que conectam o início do projeto
ao seu fim e ajudas aos gerentes a administrar seus projetos, por meio de suas
fases, marcos de controle (também chamados gates de avaliação) e,
principalmente, das entregas (deliverables), que são as saídas esperadas das
fases e do projeto. Os participantes, por sua vez, passam a obedecer aos
requisitos de cada fase. O controle passa a ser encarado de forma mais
profissional.

PMBoK
O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) fornece um conjunto
amplamente reconhecido de boas práticas com o fim de causar um impacto
significativo no sucesso de um projeto. O guia ganhou destaque por apresentar
conhecimentos e práticas aplicáveis na maior parte dos projetos. No entanto, não
deve ser considerado como um guia extremamente rígido, no qual o conhecimento
deva ser aplicado uniformemente a todos os projetos. Cabe à equipe de
gerenciamento do projeto a responsabilidade de determinar o que é apropriado para
um projeto específico.
O ciclo de projetos PMBOK é composto por cinco fases:
1. Iniciação: a fase de iniciação é a primeira fase do ciclo de projetos PMBOK.
Nessa fase, o objetivo é estabelecer a necessidade do projeto e definir seus
objetivos. Isso inclui a definição do escopo do projeto, a elaboração de um
plano de projeto e a criação de uma equipe de projeto;
2. Planejamento: na fase de planejamento, os objetivos do projeto são
detalhados e as estratégias para alcançá-los são estabelecidas. Isso inclui a
definição das atividades necessárias para completar o projeto, a elaboração de
um cronograma de projeto e a definição dos recursos necessários. O
planejamento também inclui a elaboração de um plano de gerenciamento de
riscos, um plano de comunicação e um plano de aquisições;
3. Execução: a fase de execução é a fase em que as atividades planejadas são
realizadas. Nessa fase, a equipe de projeto implementa o plano de projeto e
executa as atividades necessárias para completar o projeto, incluindo a
alocação de recursos, a execução das atividades e a monitoração do progresso.
4. Monitoramento e Controle: na fase de monitoramento e controle, o progresso
do projeto é acompanhado e as alterações são feitas para garantir que o projeto
seja concluído dentro do prazo, do orçamento e com a qualidade esperada.
Esta fase do ciclo PMBOK inclui, dentre outras coisas, a realização de
auditorias de projeto, a medição do desempenho e a implementação de
correções;
5. Encerramento: a fase de encerramento é a última fase do ciclo de projetos
PMBOK. Nessa fase, o projeto é finalizado e os resultados são entregues ao
cliente. Isso inclui a finalização das atividades, a realização de uma avaliação
final do projeto e a elaboração de um.
 Além das 5 fases, o PMBOK define também 10 Knowledge Areas (áreas de
conhecimento) com o objetivo de minimizar os riscos de fracasso. As áreas são:
▪ Gerenciamento de Integração (Project Integration Management
▪ Gerenciamento do Escopo (Project Scope Management)
▪ Gerenciamento do Cronograma (Project Schedule Management)
▪ Gerenciamento de Custos (Project Cost Management)
▪ Gerenciamento de Qualidade (Project Quality Management)
▪ Gerenciamento de Recursos (Project Resource Management)
▪ Gerenciamento de Comunicações (Project Communications Management
▪ Gerenciamento de Riscos (Project Risk Management
▪ Gerenciamento de Aquisições (Project Procurement Management)
▪ Gerenciamento de Stakeholders (Project Stakeholder Management)

CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJETOS NAS

4 ORGANIZAÇÕES
Um projeto não é uma ilha isolada do contexto organizacional e, portanto, está
conectado a camadas estratégicas da organização, como vetores para alcançar os
benefício e oportunidades almejados pela organização. Existem vários tipos de
alinhamento da estratégia:
▪ O alinhamento externo foca no alinhamento entre o ambiente externo e o
ambiente organizacional;
▪ O alinhamento interno ocorre em duas direções: a vertical (refere-se ao
conjunto de ações necessárias à implementação da estratégia, desde a sua
formulação até o seu desdobramento por todos os níveis da organização) e; a
horizontal (envolve a compreensão das necessidades do cliente e o alinhamento
dos processos interfuncionais capazes de entregar o que o cliente necessita).

Esses dois níveis de

alinhamento externo e interno
referem-se a diferentes níveis de
governança a governança corporativa
e a governança de projeto. A
governança corporativa está no nível
mais alto, configurando o sistema
pelo qual uma organização é dirigida
e controlada, fazendo, portanto, a
conexão entre os níveis micro, meso
e macro da organização.

No alinhamento interno, a competência em Gestão de Projetos torna-se um

elemento vital para o sucesso da estratégia. As principais transformações
organizacionais e a busca por maior competitividade e melhor desempenho, em sua
grande maioria, por iniciativas que devem ser planejadas e executadas por
intermédio de projetos estratégicos. Por outro lado, estratégias emergentes que
ocorrem em processos e projetos geram mudanças significativas na estrutura
organizacional e na maneira como as atividades e os recursos são mobilizados dentro
da organização, e, portanto, a competência em gestão de mudança impulsiona a
execução da estratégia organizacional.

Escritório De Projetos
O escritório de gerenciamento de projetos, mais conhecido pela sigla em inglês
PMO (project management office), faz parte da estrutura organizacional e pretende
estabelecer uma ponte entre o projeto e a organização. O PMO é voltado à aplicação
dos conceitos de gerenciamento de projeto. Porém, não há um modelo único e
acabado. O escritório assume algumas funções dinâmicas: auxiliar o controle de
projetos, disseminar boas práticas de gestão e, até mesmo, ser um departamento da
empresa pelo qual passam todos os empreendimentos.
Casey e Peck (2001) pressupõem que não existe um único tipo de escritório
capaz de atender a todas as necessidades. Eles classificam os escritórios em três
tipos, de acordo com os problemas com que lidam:
▪ Estação meteorológica: reporta o andamento dos projetos, sem influenciá-
los. É indicado para quando as áreas da empresa onde os projetos estão sendo
desenvolvidos produzem diferentes relatórios com jargões variados. Seu foco
está em projetos específicos e tem como objetivo básico dar suporte aos
gerentes de projetos no gerenciamento;
▪ Torre de controle: coordena a gestão de conhecimento de gerenciamento de
projetos. É responsável por introduzir metodologias e oferecer treinamento. O
gerente do escritório direciona o gerente de projetos. Seu foco está nos
programas ou múltiplos projetos, atuando como um centro disseminador das
práticas de gerenciamento de projetos;
▪ Pool de recursos: utilizado por empresas cujo principal negócio é desenvolver
projetos em que a capacitação dos gerentes de projetos é prioridade. A
participação direta do gerente do escritório é bastante comum. Seu foco é a
gestão do portfólio. Ele deve orientar e alocar recursos, além de ser responsável
pelo sucesso dos projetos.
Estruturas Organizacionais e Gestão de Projetos
Estrutura Funcional
Nesse tipo de estrutura, os
gerentes funcionais mantêm
controle absoluto sobre o
projeto. Eles estabelecem seu
próprio orçamento, com a
aprovação dos superiores. A
maioria dos projetos que são
desenvolvidos sob esse tipo de
estrutura é encerrada dentro
do prazo e do custo previstos,
uma vez que o gerente
funcional tem facilidade para a
obtenção de mão-de-obra.
A estrutura funcional
inclui o projeto a ser executado em um dos departamentos técnicos da empresa.
Com isso, o responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional.
Essa tradicional estrutura de gerenciamento sobreviveu por mais de dois
séculos. Contudo, o desenvolvimento de negócios recentes, tais como a rápida taxa
de mudança na tecnologia e posição no mercado, assim como o aumento das
demandas dos stakeholders, trouxe problemas para as estruturas organizacionais
existentes.
Vantagens Desvantagens
– Flexibilidade no uso dos recursos humanos – Cliente não é o foco; respostas lentas às suas
necessários ao projeto; necessidades;
– Especialistas podem ser utilizados em – Departamento funcional orientado para suas
diferentes projetos; próprias atividades, subestimando o projeto;
– Os especialistas podem ser facilmente – Nenhum funcionário específico tem a
reunidos; responsabilidade total do projeto;
– Continuidade do conhecimento tecnológico; – Motivação e inovação são baixas, com novas
– Caminho natural para o crescimento dos ideias orientadas às funções;
indivíduos cuja especialidade está na área – Estrutura não facilita uma abordagem holística
funcional; nem ênfase em projetos;
– Facilidade de controle do orçamento e dos – Coordenação complexa e decisões lentas,
custos do projeto; favorecendo grupos funcionais mais fortes.
– Melhor controle técnico;
– Grande disponibilidade e Flexibilidade no uso
da mão de obra;
– Possibilidade de grande controle sobre os
funcionários
– Canais de comunicação verticais e bem
estabelecidos;
– Rápida possibilidade de reação, mas pode ser
dependente das prioridades dos gerentes
funcionais.
Estrutura Matricial
Nas estruturas matriciais,
são criados grupos de projetos
coordenados por um gerente de
projetos e subordinados a um
gerente funcional. Os times de
projetos são montados
utilizando os mesmos
colaboradores que pertencem
aos setores funcionais. Eles
devem dividir-se entre as
atividades de rotina e suas
responsabilidades no projeto.
Há três tipos de gestão matricial:
Matriz Fraca Matriz Equilibrada Matriz Forte
Em uma matriz fraca, o Em uma matriz Em uma matriz forte, o
GP tem o menor poder de equilibrada, o líder do gestor de projetos tem o
tomada de decisões, departamento e o GP têm maior poder de decisão
tornado a matriz fraca, autoridade igual, e os sobre o projeto, criando
pois o orçamento e o membros da equipe estão assim uma estrutura
cronograma do projeto subordinados a ambos. organizacional forte O
ficam nas mãos do líder Isso mantém a líder do departamento
do departamento. Criar comunicação aberta pode supervisionar o
um bom plano de entre todos nas funções projeto, mas não toma
comunicação pode evitar de liderança e permite decisões fundamentais.
que ela se perca. que o projeto avance.

Vantagens Desvantagens
– Existe um responsável pelo projeto como um – Dúvidas sobre quem toma decisões podem
todo: o gerente do projeto; atrasar o projeto;
– O projeto pode utilizar toda a capacidade – Gerentes de projeto competem pelos recursos,
técnica da empresa devido à distribuição ao prejudicando seu uso;
longo das divisões; – A estrutura matricial viola o princípio de
– As respostas às necessidades dos clientes são unidade de comando, com funcionários tendo
rápidas; dois chefes;
– A estrutura matricial é flexível – Prioridades mudam continuamente;
– A estrutura matricial permite maior otimização – Grande potencial para conflitos;
do uso dos recursos da empresa, especialmente – Mais ambiguidade de papéis para funcionários
com múltiplos projetos simultâneos; e gerentes
– O gerente de projeto mantém máximo controle – Funcionários sentem falta de controle sobre
sobre o projeto e os recursos necessários, seu destino ao se reportarem a vários gerentes.
incluindo custos e membros do projeto;
– Compartilhamento de recursos minimiza os
custos.
Estrutura Projetizada

Estrutura projetizada é um
modelo organizacional que
trabalha de acordo com os
projetos, e não com setores e
departamentos: as equipes são
separadas de acordo com a
necessidade de elaboração e
execução de determinadas tarefas
do projeto, e os colaboradores não
têm função fixa na empresa.
Na estrutura projetizada, o gerente de projetos tem autoridade e independência
completas sobre a totalidade do projeto. Neste tipo de estrutura, cada gerente de
projeto tem autonomia sobre os profissionais que estão sob sua supervisão, o que
geralmente possibilita uma atuação bem mais rápida.

Vantagens Desvantagens
– O gerente de projeto tem total autoridade e – Novos grupos podem causar duplicidade de
responsabilidade; trabalho e altos custos;
– Comunicação facilitada com canais fortes; – Especialistas são alocados quando disponíveis,
– Membros do time possuem forte identidade, não quando necessários, dificultando sua
comprometimento e lealdade ao projeto; alocação;
– Decisões rápidas e flexibilidade em – Inconsistência no cumprimento de políticas e
cronograma, orçamento e performance; procedimentos internos;
– Estruturas simples, flexíveis e fáceis de – Reter funcionários por mais tempo que o
implementar, permitindo uma abordagem necessário
holística; – Falta de oportunidades para intercâmbio
– Unidade de comando clara; técnico entre projetos;
– Resposta rápida aos clientes e fácil interface – Controle dos especialistas requer coordenação
com a alta administração. da alta gerência.

Resumo
Modelos de Gestão de Projetos
Gestão de Portfólio
Gestão de portfólio é um processo estratégico que envolve a seleção,
priorização e supervisão de um conjunto de projetos e programas com o objetivo de
alcançar os objetivos organizacionais. Ao invés de focar apenas na execução de
projetos individuais, a gestão de portfólio busca otimizar o valor e os recursos
disponíveis ao alinhar os projetos com as metas estratégicas da organização.
A gestão de portfólio apresenta os seguintes aspectos:
▪ Alinhamento Estratégico: Garantir que todos os projetos e programas dentro
do portfólio estejam alinhados com a estratégia e os objetivos de longo prazo
da organização;
▪ Priorização: Avaliar e classificar projetos com base em critérios como retorno
sobre o investimento, risco, recursos necessários e impacto estratégico, para
assegurar que os recursos sejam alocados de maneira eficiente;
▪ Equilíbrio de Recursos: Gerenciar a alocação de recursos entre os diferentes
projetos e garantir que não haja sobrecarga ou escassez que possa
comprometer a execução;
▪ Monitoramento e Controle: Acompanhar o progresso dos projetos dentro do
portfólio, ajustar as prioridades e tomar decisões informadas sobre a
continuidade, suspensão ou alteração dos projetos conforme necessário;
▪ Gestão de Risco: Identificar e gerenciar os riscos associados ao portfólio como
um todo, e garantir que haja planos de contingência apropriados;
▪ Comunicação: Manter uma comunicação eficaz com todas as partes
interessadas para garantir que todos estejam informados sobre o status do
portfólio e quaisquer mudanças que possam ocorrer;
▪ Avaliação e Melhoria Contínua: Avaliar o desempenho do portfólio e
identificar oportunidades de melhoria para otimizar o processo de gestão e os
resultados obtidos.

Vantagens Desvantagens
– Pontos fortes e fracos de cada projeto são – Interdependências tecnológicas entre projetos
ressaltados; são de difícil avaliação;
– Decisões quanto ao investimento de capital, – É necessário obter entendimento mais
alocação de recursos, priorização e seleção de profundo de cada projeto;
projetos são facilitadas; – Definição de indicadores é complexa.
– Projetos são referenciados a níveis de
desempenho de negócio;
– Análise sistemática dos projetos é encorajada;
– Consenso é estimulado;
– Necessidades e oportunidades são
evidenciadas.
Gestão de Integração
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. O gerenciamento da
integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos, concessões
entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas
entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Os processos de
gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com
interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras
que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK.
Em termos mais específicos, a gestão de integração envolve os seguintes
aspectos:
▪ Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto: Criação de um
documento formal que autoriza o projeto e define suas necessidades, objetivos
e requisitos.
▪ Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto: Criação de um
plano abrangente que define como o projeto será executado, monitorado e
encerrado. Este plano integra todos os aspectos do projeto, incluindo escopo,
cronograma, custo, qualidade e comunicação.
▪ Direção e Gerenciamento da Execução do Projeto: Coordenação e
supervisão das atividades do projeto conforme o plano de gerenciamento,
garantindo que as tarefas sejam realizadas de acordo com as especificações e
dentro do prazo.
▪ Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto: Acompanhamento do
progresso do projeto, comparando o desempenho real com o planejado e
fazendo ajustes quando necessário para garantir que o projeto permaneça no
caminho certo.
▪ Controle Integrado de Mudanças: Gerenciamento das mudanças no projeto
de maneira coordenada, avaliando o impacto das alterações e implementando
as mudanças aprovadas de forma a manter a integridade do projeto.
▪ Encerramento do Projeto ou Fase: Finalização formal de todas as atividades
do projeto, incluindo a entrega dos produtos, a realização das avaliações
necessárias e a documentação das lições aprendidas.

PROCESSOS DE GESTÃO DO TEMPO NO CONTEXTO

5 DO PROJETO
Gerenciamento de Tempo e Prazo
O Guia PMBOK aponta que o "Gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto". O tempo
necessário para a conclusão envolve a quantidade de dias necessários para executar
cada tarefa, ou seja, uma previsão de data de entrega para cada tarefa e,
consequentemente, uma previsão de data de entrega para o projeto final.
 No entanto, embora o tempo seja entendido como o esforço para executar
determinado trabalho, nem sempre a atividade é contínua, visto que a sua
progressão pode ser retardada por fatores externos, aumentando o prazo, apesar de
o esforço para a realização do trabalho continuar sendo o mesmo.
O PMBOK organiza o gerenciamento do tempo da seguinte forma:
▪ Processos relacionados com a fase de planejamento:
1. Planejamento do Cronograma: Definir as atividades necessárias para
concluir o projeto, estimar a duração de cada tarefa e criar um
cronograma detalhado que mostre quando cada atividade deve ser
iniciada e concluída.
2. Sequenciamento das Atividades: Organizar as atividades de acordo com
suas dependências e a ordem lógica de execução para garantir que o
trabalho seja realizado na sequência correta.
3. Estimativa de Recursos e Duração: Determinar os recursos (humanos e
materiais) necessários para cada atividade e estimar o tempo
necessário para completar cada tarefa.
4. Desenvolvimento do Cronograma: Criar um cronograma visual, como
um diagrama de Gantt, que mostra todas as atividades, suas durações,
dependências e datas de conclusão.
5. Controle do Cronograma: Monitorar o progresso das atividades em
relação ao cronograma planejado, identificar variações, ajustar o
cronograma conforme necessário e tomar medidas corretivas para
manter o projeto no caminho certo.
▪ Processo relacionado com a fase de monitoramento e controle: controlar
o cronograma, monitorando o andamento das atividades e as atualizações no
planejamento.

WBS
A Work Breakdown Structure (WBS), ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
é uma ferramenta fundamental no gerenciamento de projetos que ajuda a dividir um
projeto em partes menores e mais gerenciáveis. A WBS é uma ferramenta utilizada
para facilitar o gerenciamento de projetos por meio da decomposição hierárquica do
escopo do projeto em partes menores. Seu principal objetivo é organizar as entregas
do projeto.
Algumas pessoas confundem o conceito de WBS com o de cronograma do
projeto. Porém, é importante destacar que, enquanto o cronograma descreve o
trabalho do projeto até o nível operacional, em atividades escaláveis, a WBS não
chega ao mesmo nível de detalhe, pois ela vai apenas até o nível de pacotes de
trabalho. Afinal, seu objetivo não é documentar as atividades e recursos do projeto,
e sim demonstrar como o projeto será desenvolvido.
Sequenciamento de Atividades
O sequenciamento de atividades é um processo fundamental na gestão de
projetos que envolve organizar as atividades do projeto na ordem em que devem ser
realizadas, considerando suas dependências e interações. O objetivo é garantir que
as atividades sejam executadas de forma lógica e eficiente, respeitando as relações
entre elas e otimizando o cronograma do projeto.
Uma das etapas do sequenciamento de atividades é a Identificação de
Dependências, que consiste em determinar como as atividades estão inter-
relacionadas. Existem três tipos principais de dependências:
▪ As dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho
que está sendo feito e, geralmente, Envolvem limitações físicas, como por
exemplo: Em uma construção é impossível erguer a estrutura antes que a
fundação tenha sido feita; num projeto eletrônico, o protótipo deve ser
construído antes de ser testado;
▪ As dependências arbitradas são aquelas definidas pela equipe de gerência do
projeto. Devem ser usadas com cuidado (e completamente documentadas) já
que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma;
▪ As dependências externas são aquelas que envolvem relacionamento entre
atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Por exemplo, a
atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega
de um hardware de fornecedor externo. Também, devem ser obtidos relatórios
de impacto ambiental antes que a preparação do local possa se iniciar, em um
projeto de construção.

Métodos de Desenvolvimento de Cronograma

Rede de Atividades
A rede de atividades é uma representação gráfica do desenvolvimento lógico de
um projeto ao longo do tempo. Existem vários métodos para elaborar esse diagrama,
no entanto o mais utilizado é o método do diagrama de precedência (MDP), em que
as atividades são indicadas em nós (usualmente círculos ou retângulos) que são
interconectados por setas que indicam o tipo de dependência entre elas.
 As precedências, que neste modelo são representadas nas setas, podem ser de
vários tipos:
▪ término/início (finish-to-start): o início do trabalho da sucessora depende
do término da predecessora;
▪ término/término (finish-to-finish): o término do trabalho da sucessora
depende do término da predecessora;
▪ início/início (start-to-start): o início do trabalho da sucessora depende do
início da predecessora;
▪ início/término (start-to-finish): o término do trabalho da sucessora depende
do início da predecessora.

Datas e Caminho Crítico

Observando um diagrama de rede, identificamos uma ou mais atividades
iniciais e uma ou mais atividades finais, que determinam o início e o fim do projeto.
Na abaixo, A é a atividade inicial e F a final. Observe que para sair de A e chegar a
F existem vários possíveis caminhos. Nesse caso há os seguintes: ABDF, ACEF e
ACDF. Esses caminhos são formados em função das dependências entre as
atividades.

Nesse sentido, o caminho crítico é o caminho mais longo dentre todos os

possíveis no diagrama de rede; no caminho crítico a folga é zero em todas as
atividades. O caminho crítico determina a duração do projeto. As atividades do
caminho crítico não podem atrasar sob pena de atrasar todo o projeto. Por outro
lado, as atividades em caminhos não críticos podem atrasar até o limite da sua folga,
sem que a duração do projeto seja atrasada.
Além disso, Caminho crítico: é o caminho mais longo dentre todos os possíveis
no diagrama de rede; no caminho crítico a folga é zero em todas as atividades. O
caminho crítico determina a duração do projeto. As atividades do caminho crítico
não podem atrasar sob pena de atrasar todo o projeto. Por outro lado, as atividades
em caminhos não críticos podem atrasar até o limite da sua folga, sem que a duração
do projeto seja atrasada.
Diagrama PERT
Um diagrama de PERT é uma ferramenta de gerenciamento de projetos usada
para analisar cada tarefa envolvida na conclusão de um projeto. Voltado para
projetos de grande escala, os diagramas de PERT identificam o tempo necessário
para concluir cada tarefa, estimando os requisitos de tempo mais curtos, longos e
prováveis.
Gráficos PERT dão um entendimento visual claro dos requisitos de tempo do
projeto e das dependências entre tarefas, permitindo tomar decisões informadas
sobre o sequenciamento de tarefas, prazos e muito mais. Com este mapa abrangente
de tarefas e prazos, você e sua equipe concluem o projeto mais rapidamente, com
menos desperdício e confusão, criando resultados melhores para sua equipe e seus
clientes.

No entanto, há inúmeras variáveis que afetam a conclusão da tarefa,

dificultando estimar o tempo até concluir o projeto. Usuários de diagramas de PERT
geralmente usam três cálculos padrão para determinar a duração do projeto:
▪ Tempo otimista (O): a menor quantidade possível de tempo necessária para
realizar uma tarefa;
▪ Tempo mais provável (M): uma estimativa embasada de quanto tempo leva
para a tarefa ser concluída sem problemas ou atrasos;
▪ Tempo pessimista (P): a quantidade máxima de tempo necessária para
realizar uma tarefa;

Gráfico de Gantt
O diagrama de Gantt é uma
ferramenta de gestão de projetos que
relaciona trabalhos concluídos em certo
tempo com o tempo reservado para eles.
Em geral, ele engloba duas seções: o
lado esquerdo descreve uma lista de
tarefas, enquanto o lado direito tem um
cronograma com barras de
programação que visualizam o trabalho.
 GESTÃO DE CUSTOS, AQUISIÇÕES E GESTÃO DA
6 QUALIDADE EM PROJETOS

Gestão da Qualidade em Projetos

A área de qualidade tem forte ligação com as áreas de integração e de escopo
do projeto. Além disso, a área de comunicações deve, por meio de seus Relatórios de
Desempenho, trazer insumos importantes para os processos de garantia e controle
da qualidade do projeto.
A gestão da qualidade do projeto se refere à gestão do trabalho que deve ser
feito para entregar o produto conforme acordado com os stakeholders. Essa parte
da gerência da qualidade apresenta características comuns, independentemente do
tipo de projeto.
A gestão da qualidade em projetos baseia-se em três processos principais:
▪ Planejamento da Qualidade: É o processo em que são identificados os
requisitos de qualidade do projeto e como eles serão medidos. Envolve a
definição de padrões, critérios e metodologias que garantirão que o projeto
atenda aos seus objetivos de qualidade. Isso inclui, por exemplo, a escolha de
ferramentas e técnicas adequadas para mensurar o desempenho e o
desenvolvimento de métricas claras;
▪ Garantia da Qualidade: Envolve a implementação de atividades e processos
para garantir que o projeto está aderente aos padrões de qualidade planejados.
A garantia da qualidade está voltada para a prevenção de problemas e
melhorias contínuas durante a execução do projeto, com a realização de
auditorias, revisões periódicas e verificações de conformidade;
▪ Controle da Qualidade: Refere-se à monitoração e medição contínua dos
resultados do projeto, a fim de assegurar que estão alinhados com os padrões
estabelecidos. No controle da qualidade, são usados métodos de inspeção,
testes e avaliação para identificar e corrigir desvios, assegurando que o
produto ou serviço final atenda aos requisitos especificados.
Auditoria da qualidade
O processo de garantia da qualidade busca assegurar que o projeto esteja
empregando todos os processos necessários para atender as expectativas dos
stakeholders, fornecendo um produto confiável que atenderá às exigências de
qualidade.
A auditoria da qualidade (quality audit) é uma das principais ferramentas do
processo de garantia da qualidade, pois permite o exame sistemático e independente
para determinar se as atividades e resultados relativos à gestão da qualidade
satisfazem os dispositivos preestabelecidos.
As principais funções da Auditoria de qualidade são:
▪ Verificar se as melhores práticas estão sendo seguidas;
▪ Identificar não conformidades e deficiências;
▪ Disseminar melhores práticas de projetos anteriores ou de outras
organizações;
▪ Apoiar a implementação de melhorias em processos e desempenho;
▪ Registrar contribuições e resultados da auditoria em repositórios de lições
aprendidas;
▪ Sugerir ações corretivas, reparos de defeitos e ações preventivas.

O processo de auditoria envolve quatro etapas, quais sejam: reunião de

abertura; examinar; coletar evidências e observações; e reunião de encerramento.
Nesse sentido, a aplicação sistemática de auditorias da qualidade colabora para girar
o ciclo de melhoria contínua na organização, conhecido como PDCA, buscando
aumentar a eficácia e eficiência do projeto.
O PDCA é uma ferramenta fundamental para a Melhoria Contínua dentro da
gestão da qualidade, pois estabelece um ciclo repetitivo de planejamento, execução,
verificação e ação, permitindo que a organização faça ajustes incrementais e
progressivos em seus processos. Isso significa que, mesmo quando um processo
atinge um nível satisfatório de qualidade, ele pode ser revisado continuamente para
alcançar resultados ainda melhores.

Gestão de Aquisições e Contratações em Projetos

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos requeridos para
garantir a aquisição de bens e serviços necessários ao desenvolvimento do projeto.
O objetivo da gestão de aquisições é garantir que os recursos adquiridos sejam
entregues no prazo, dentro do orçamento e com a qualidade esperada, contribuindo
diretamente para o sucesso do projeto.
De acordo com o PMBOK a gestão de aquisições é composta por quatro
processos principais:
1. Planejar a gestão das aquisições: estabelece-se o plano (políticas,
procedimentos e documentação) para o gerenciamento das aquisições do
projeto, mantendo a documentação das decisões de compra do projeto,
especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial;
 2. Conduzir as Aquisições: executam-se nessa fase os processos de solicitação,
seleção e contratação de fornecedores planejado;
3. Controlar as Aquisições: nesta fase, o foco é gerenciar os contratos e garantir
que os fornecedores cumpram suas obrigações conforme o acordado;
4. Encerrar as Aquisições: Após a conclusão das atividades de aquisição, é
necessário formalizar o encerramento do contrato.

Seleção e Administração de Contratos

O processo de negociação de contrato envolve elementos associados ao
conteúdo dos projetos e às garantias estipuladas para um bom acordo entre as
partes.
O processo de seleção de fornecedores pode ser dividido em duas etapas: pré-
qualificação, que envolve a análise do histórico, comprovações de fornecimentos
similares, infraestrutura, equipe técnica, dados financeiros e jurídicos. Após a pré-
qualificação, os fornecedores aprovados podem ser visitados e ter referências obtidas
junto a outros clientes para apoiar a decisão final.
Uma vez feita essa triagem inicial, é necessário utilizar alguma sistemática de
avaliação das propostas, com critérios de escolha bem estabelecidos. Em geral, não
se trata de uma simples peça, mas sim de toda uma solução fornecida pelo
fornecedor e, para comparar diferentes alternativas, é bom fazer uso de técnicas de
seleção multicritérios.
Uma das ferramentas bastante utilizadas para esse procedimento é o
Analytical Hierarchic Process (AHP), que é um método que permite incorporar tanto
fatores qualitativos quanto quantitativos no processo de tomada de decisão. O
processo envolve três níveis principais:
▪ Objetivo (Meta de Decisão): No topo da hierarquia, define-se o objetivo geral
do problema que precisa ser resolvido, como escolher um fornecedor, local de
projeto, ou plano de investimento;
▪ Critérios: No segundo nível, são definidos os critérios ou fatores que
influenciam a decisão. Estes podem incluir preço, qualidade, prazo, risco,
entre outros aspectos relevantes para o problema em questão;
 ▪ Alternativas: No nível inferior, estão as opções que serão comparadas em
relação aos critérios estabelecidos. Cada alternativa é avaliada com base em
sua contribuição para atingir a meta.

O AHP envolve comparações paritárias entre os critérios e as alternativas. Os

decisores atribuem pesos a cada critério (Qualidade; Preço; Confiabilidade;
Experiência; Tecnologia; Atendimento) e fazem comparações entre as alternativas de
forma numérica, avaliando qual é mais importante ou preferível. Essas comparações
são convertidas em uma matriz de julgamento, onde os valores são processados para
gerar uma classificação das alternativas com base em sua contribuição para os
critérios. Observa-se, no entanto, que podem ocorrer inconsistências nos
julgamentos, sendo muito importante monitorar esse problema durante todo o
processo.

Gestão dos Custos do Projeto

A gestão de custo de projetos é uma área específica da gestão de projetos que
se concentra no planejamento, estimativa, controle e monitoramento dos custos
associados a um projeto, visando garantir sua conclusão dentro do custo estimado,
permitindo gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto e minimizando a utilização
das reservas financeiras do projeto.
Segundo o PMBoK, os quatro processos dessa área são:
▪ Planejar a gestão de custos: processo em que se estabelecem as políticas, os
procedimentos e a documentação necessários para o gerenciamento dos
custos do projeto;
▪ Estimar os custos: processo em que se elaboram as estimativas de montante
de dinheiro necessário para concluir as atividades do projeto;
▪ Determinar o orçamento: processo em que as estimativas de custos das
atividades ou pacotes de trabalho são agregadas, de acordo com o cronograma,
para estabelecer a linha base de custo. A versão aprovada da linha de base de
custos é utilizada para a comparação com os resultados reais;
▪ Controlar os custos: processo em que se permite monitorar o andamento das
atividades do projeto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base
(baseline) estabelecida para o cronograma do projeto.
A Linha de Base dos Custos
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto
referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento, que só pode
ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças e usada
como base para comparação com os resultados reais. É desenvolvida como um
somatório dos orçamentos aprovados para as várias atividades do cronograma. A
Figura abaixo ilustra os vários componentes do orçamento do projeto e a linha de
base dos custos.

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E DA

7 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS

Gestão das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização) ou externas à organização.
 A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do
projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de
conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou
influenciar a execução ou resultado do projeto.
Esse processo pode ser dividido em três etapas:
1. Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de desenvolver
uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos
ativos organizacionais disponíveis;
2. Gerenciar as comunicações: o processo de criar, coletar, distribuir,
armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações;
3. Controlar as comunicações: o processo de monitorar e controlar as
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar
que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam
atendidas.

As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter

frequentemente muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas,
incluindo, mas não se limitando a:
▪ Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,
organizações, o público);
▪ Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos);
▪ Vertical (nos níveis da organização) e horizontal (com colegas);
▪ Oficial (boletins, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais);
▪ Escrita e oral;
▪ Verbal e não verbal.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros podem ter diferentes habilidades, trabalhar em tempo integral ou parcial,
e ser adicionados ou removidos conforme o projeto avança.
Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:
▪ Desenvolver o plano dos recursos humanos: O processo de identificação e
documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações
hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal;
▪ Mobilizar a equipe do projeto: O processo de confirmação da disponibilidade
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as
atividades do projeto;
 ▪ Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria de competências,
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto;
▪ Gerenciar a equipe do projeto: O processo de acompanhar o desempenho
dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

O gerenciamento de equipes demanda, primeiramente, listar os trabalhos a

serem realizados. Conhecendo também as habilidades necessárias para a execução
de cada atividade, o gestor pode, então, distribuir os papéis entre a equipe.
Estabelecidas as funções, é hora de organizar o organograma, atribuindo lideranças
e responsabilidades.

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
Os processos de Gerenciamento dos riscos do projeto são:
1. Planejar o gerenciamento dos riscos: o processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;
2. Identificar os riscos: o processo de determinação dos riscos que podem afetar
o projeto e de documentação das suas características;
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de riscos
para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto;
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: o processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
5. Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto;
6. Controlar os riscos: o processo de implementar planos de respostas aos
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais,
identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos
riscos durante todo o projeto.

Matriz de Probabilidade e Impacto

A qualidade e a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de
diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao
contexto do projeto.
 A Matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento de
probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto
caso tal risco ocorra. Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações
potenciais de afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização
dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e
impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto que fazem com que
um risco seja classificado com importância “alta”, “moderada” ou “baixa” são
geralmente definidas pela organização.

8 REVISÃO