UFCD 0761

APLICAÇÕES DE GESTÃO ADMINISTRATIVA

SUPORTADAS EM SGBD

Área de Formação: 481 – Ciências Informáticas

ÍNDICE

(OS CAPÍTULOS DEVERÃO SEGUIR OS MÓDULOS OU TEMÁTICAS DO CURSO)

 Faturação
 Gestão de vendas e clientes
 Gestão de compras e fornecedores
 Gestão de pessoal e salários
 Gestão de stocks
 Contabilidade geral
 Outras aplicações informáticas de gestão de dados
 O QUE É A GESTÃO ADMINISTRATIVA?

Para se entender a ideia de administração de empresas é necessário

estabelecer-se que, existe uma instituição a ser administrada, ou
seja, um agrupamento de pessoas que se relacionam num
determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo
comum que é a empresa.

 Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos

organizados, feitos em comum, com um fim ou objetivo específico.
 As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins
lucrativos.

 Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios,

projetos, etc, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às
técnicas de Administração.
 Não se deve confundir a gestão de uma casa ou da nossa vida pessoal ,
que tem a sua arte própria, porém empírica, com a gestão de uma
instituição/empresa.
 A gestão de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos
modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gestão pessoal pode
ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.

Gestão Administrativa Significa gerir e manter o controle sobre os

recursos de uma organização com o objetivo de produzir os
melhores resultados.

Existem várias empresas que produzem softwares para gestão:

 PHC
 Primavera
 Sage
 Zonesoft
 Certificação Nº. C
364

1. FATURAÇÃO
Grande parte das vezes, as melhores decisões vêm reforçar os valores da
vossa empresa! Mas cvccomo é que podem aumentar a probabilidade de isto
acontecer? Uma estratégia possível é tentarem um exercício simples antes de
tomarem uma decisão que vá afetar irremediavelmente a vossa empresa:
testem todas as opções.
Imaginem que estão a fazer uma apresentação e que a audiência para quem
estão a falar vão ser as pessoas mais afetadas pela vossa decisão. Ouçam cada
uma das opiniões e pensem como justificariam a vossa escolha! O que diriam
especificamente sobre cada uma das opiniões recebidas? O que poderiam
afirmar, com genuína convicção, para persuadir as pessoas a acreditarem que
a vossa opção seria a melhor? Contem, em todos as fases, com a ajuda de um
software que vos dê apoio na tomada de decisões e vos facilite o acesso a
dados e informações em tempo real!

O que significa tudo isto na prática?

O melhor é ser claro com todas as pessoas que possam ser afetadas pelas
vossas decisões e colocá-los no vosso papel de decisores: o que fariam no
vosso lugar? Claro que chegará a altura em que não terão tempo para consultar
todas as pessoas envolvidas: mas procurem sempre ter tempo para trabalhar
sobre estas situações e ter uma estratégia definida para terem margem de
negociação.
Testar o impacto das vossas decisões pode ajudar-vos a decidir melhor e a
aumentar as probabilidades de implementá-las com eficácia. Se o vosso plano
para solucionar determinado problema cria conflito com os valores da vossa
empresa, algo pode correr mal: alguns colaboradores irão sempre seguir a
vossa decisão, mas a cultura da empresa fica comprometida. Uma empresa só
prospera quando existe um nível de compromisso comum a todos e um sentido
forte de identidade!

FAT UR AÇÃO EL ET RÓ NI CA : O Q UE É?

Uma fatura eletrónica é semelhante a

todas as outras, com a diferença de ser
assinada eletronicamente. E essa
assinatura digital é utilizada como
identificação da autoria de documentos
eletrónicos, tendo a mesma validade dos
documentos assinados em papel. Através
 Certificação Nº. C
de um software de faturação eletrónica, 364

podem

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emitir, assinar e enviar faturas facilmente: vossas ou dos vossos clientes e
fornecedores.

A faturação eletrónica é, hoje, uma prática de eficiência administrativa

incontornável. As empresas que querem ser mais competitivas não
dispensam tempo ou recursos na emissão manual de faturas.

Quem assina as faturas eletronicamente?

A assinatura eletrónica nas faturas é feita através do software de faturação

pelo qual a mesma foi emitida, desde que tenha a opção de emissão de
faturas eletrónicas.

Como garantir a validade das assinaturas eletrónicas?

Para garantir a validade e viabilidade das assinaturas eletrónicas nas faturas,

devem utilizar um software de faturação certificado para esse efeito.

V AN T AG EN S N A F AT UR AÇ ÃO EL ET RÓ N I
CA

Quais as vantagens de aderir à faturação eletrónica? Essencialmente, poupar

tempo, dinheiro e faturar mais depressa!

Enquanto empresa:
 Não precisam de imprimir, assinar e enviar faturas pelo correio;

 Poupam nos gastos de papel e tinteiros;

  O processo de emissão e envio de faturas torna-se ágil, simples e flexível;

 Através dos agendamentos, podem programar o envio das faturas que

já sabem que vão acontecer e esperem apenas para receber as
notificações de pagamento.

Enquanto clientes:

 Recebem as faturas no email, sem correrem o risco de se

extraviarem, com as referências multibanco na fatura;

 Deixam de ter um arquivo de faturas impressas;

 Organizam com maior facilidade todos os documentos;

 Podem tirar partido do cloud computing e aceder a todos os

documentos onde e quando precisarem.

As vantagens para os dois lados? Uma fatura electrónica garante a

autenticidade da sua origem e a integridade do conteúdo, mediante uma
assinatura digital colocada no momento em que é transformada em PDF. A
lei afirma claramente que uma fatura eletrónica tem o mesmo valor legal
do que uma fatura em papel.

EN V I AR F ATUR AS EL ET R Ó N I CAS

A solução de gestão global para média e grandes empresas – Sage X3 – vai

adicionar uma nova funcionalidade ao seu serviço. Esta nova funcionalidade
trará uma revolução à vossa forma de comunicar, quer com os vossos clientes,
quer com a Autoridade Tributária.
Com Sage X3 vão, agora, poder enviar faturas eletrónicas de forma
automática e simples. E quais são as novas utilidades desta solução?

 Vai ser possível selecionais quais os clientes para os quais pretendem

enviar a fatura eletrónica e vão poder configurar o layout dessa
fatura.

 Os documentos serão enviados respeitando todos os requisitos

legais exigidos em relação à faturação eletrónica, graças à ligação
direta ao componente da Sage dedicados a este tipo de exigência.

 Outra das novas opções desta funcionalidade será a comunicação

automática de faturas à Autoridade Tributária, em detrimento da
geração do ficheiro SAF-T, se assim o pretenderem. Esta opção é
definida ao nível da sociedade permitindo a comunicação diferenciada
(fatura eletrónica ou SAFT) conforme a empresa que emite a fatura.

 São também disponibilizadas funções adicionais que permitirão

monitorizar em que pé se encontram todos os documentos enviados,
quer para os clientes, quer a própria comunicação à Autoridade
Tributária.

Benefícios da nova funcionalidade

Ao utilizarem O SOFTWARE poderão usufruir desta nova funcionalidade da

solução que será, acima de tudo, uma forma de ganharem eficiência sem
estarem preocupados em enviar a fatura em papel para os vossos
clientes, bem como o facto de ser cancelado o processo periódico de
geração do SAFT e respetivo upload no site.
 2. GESTÃO DE VENDAS E CLIENTES
Sistematicamente as empresas investem em projetos / iniciativas
com o objetivo de melhorarem a sua performance comercial.
Habitualmente detetam uma necessidade; novos produtos,
reorganização geográfica, nova segmentação ou mesmo refresh de
técnicas; e definem um programa para trabalhar essas necessidades.

O mercado e o ambiente concorrencial em sectores B2B, vive numa

corrida acelerada, com tendências que não passam de modas e
outras que vieram para ficar. Para além de todos os fatores
associados ao crescente conhecimento e poder negocial do cliente,
há um conjunto de outras tendências que se vão generalizando, tais
como, a diminuição do tempo de interação fornecedor / cliente, a
exigência de análise de retorno associada a cada negócio, a
intervenção de cada vez mais elementos nas pools de decisores,
melhor informação de segmentação, carteiras em crescimento, entre
outras; traduzem, em conjunto, uma importante alteração das "regras
do jogo" na venda.

As organizações quando procuram o tipo de desenvolvimento que

necessitam para serem mais eficazes, acabam por encontrar uma
lista imensa de oportunidades de melhoria, que corresponde a
respostas diretas as diferentes mudanças internas e externas, muitas
vezes reforçadas por desempenhos distintos entre os seus
profissionais. Qual o tipo de projeto / iniciativa que pode fazer a
diferença?

SELLING TOOLS (pessoas, processos,

tecnologias) / B2B
As vendas B2B têm um ambiente próprio; técnicas e processos específicos.
A forma de estar, o networking, os papeis dos diferentes compradores são
alguns dos aspetos específicos desta venda.

A Dale Carnegie em conjunto com Jeffrey Gitomer e outros parceiros tem

vindo a desenvolver know-how no apoio a organizações com estes
processos.

É inegável que a pressão sobre a área comercial aumentou

significativamente nos últimos anos por vários motivos, crise, mudança
ocorrido no papel do vendedor introdução de tecnologia na venda, evolução
do conhecimento por parte do cliente, etc. Todas estas mudanças implicam
que pessoas, processos e tecnologia não possam ser disassocionadas, não é
possível melhorar a rentabilidade e produtividade de pessoas, sem se
otimizar os processos e se usar tecnologia; de nada adianta a tecnologia
sem processos eficientes e sem pessoas; para quê otimizar o processo se
não aumentarmos a eficiência através do recurso à tecnologia e a pessoas
empenhadas em melhorarem continuamente o processo.
 Isto coloca as empresas perante um dilema, em quê investir primeiro? A
resposta a esta questão não é linear, nem é a mesma para todas as
empresas, é necessário analisar caso a caso, partindo dos resultados que se
querem atingir e do estado atual. Na maior parte dos casos chegam-se a
soluções com desenvolvimentos nos três eixos, ainda que, a diferentes
graus.

Diga-nos onde quer chegar e partindo do 'gap' onde estamos vs onde

queremos estar, desenharemos uma solução totalmente adaptada à sua
empresa!

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Como aumentar as vendas?

O aumento das vendas deve ocorrer através da capacidade da empresa
captar não só novos clientes, como essencialmente fidelizar os atuais
clientes.

Diversos estudos conduzidos quer por académicos, quer por gestores

apontam no sentido que é mais dispendioso captar novos clientes, do
que fidelizar os clientes atuais. Bem como, em média a lealdade de um
cliente vale 10 vezes mais o preço de uma simples compra.

Quais os principais aspetos que contribuem para a fidelização dos

seus clientes? Qual a influência da satisfação na fidelização dos
seus clientes?
Qual a influência do valor percebido na fidelização dos seus clientes?
Que avaliação fazem os seus clientes da qualidade do serviço
prestado? Que aspetos da qualidade do serviço devem ser alvo de
melhorias? Será que um serviço com mais qualidade implica clientes
mais satisfeitos e fiéis? Em que medida?
Até que ponto é importante uma boa imagem da sua marca para ter
clientes satisfeitos e fiéis?
O grau de fidelização depende da localização geográfica, antiguidade,
volume de compras, sector de atividade dos seus clientes?
 GOSTAVA DE TER RESPOSTA A ESTAS QUESTÕES?

Etapas no processo de fidelização de clientes

OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DE VENDA E GESTÃO DE CLIENTE

A venda é um processo que, como qualquer outro, contempla um conjunto
de atividades, inputs e outputs. Essencialmente é um processo
informacional e relacional, em que as técnicas são apropriadas pelos
indivíduos, mas as características das situações e os resultados são, em
larga medida, únicos. A capacidade de o individuo, dentro das alternativas
do processo, diagnosticar a situação e aplicar a técnica adequada ao passo
seguinte, é fundamental para que o processo seja eficaz.

A sistematização de processos é acompanhada da necessária

monitorização, seja com métricas de meios (ex: número de leads
identificadas) seja com métricas de resultados (ex: vendas). Pode, contudo,
ser útil o desenvolvimento e utilização de algumas métricas que
possibilitem concretizar conceitos estratégicos; ciclo de vida cliente, retorno
em ciclo de vida, "share of wallet", etc.

Ajudamos as organizações a identificarem com clareza o que pretendem

atingir nesta área de vendas e gestão de canal ou cliente e implementamos
projetos focados nesse âmbito.

PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Estes processos são caracterizados pela existência de interação pessoal.
Seja telefónica, seja presencial, há na base uma relação entre pessoas.

Esta relação gera factos de ação – reação que dificultam a sistematização

de processos e que exigem, para o seu cumprimento, o desenvolvimento de
competências interpessoais dos intervenientes.

Atendendo ao peso do fator humano na eficácia destes processos, ajudamos

as organizações a identificarem modelos de prática e apoiamos o
desenvolvimento de competências dos indivíduos para a adoção e
otimização dessas práticas.
PROCESSOS DE SERVIÇO AO CLIENTE
A designação de processos de serviço ao cliente abarca um conjunto muito
alargado de processos com um ponto comum: a venda ou o contrato já
estão realizados. Processos como; tratamento de reclamações, assistência
técnica, serviço de cobrança, etc; estão dentro desta tipologia.

Tipicamente o know how da nossa equipa está centrado em processos em

que a componente humana é forte. Estes processos são disso exemplo.

A construção de uma sequência de atividades, com tempos e características

da informação é crítica para a padronização e melhoria destas sequências
de atividades. A complementar esta componente analítica, a nossa equipa
ajuda as organizações a que os seus profissionais adotem comportamentos
alinhados com os processos definidos.

3. GESTÃO DE COMPRAS E
FORNECEDORES

Atualmente, a gestão de compras é tida em conta como um fator

estratégico nos negócios das empresas, focalizando o volume de
recursos, sobretudo, financeiros. A função desta atividade que
compactua com todos os departamentos, tem como objetivo de
eficiência a obtenção dos materiais certos, das quantidades corretas,
das entregas atempadas e dos preços mais vantajosos.
Relativamente aos produtos ou serviços finais são necessários gastos
nas compras de componentes para a produção dos mesmos. Tais
gastos refletem entre 50 a 80% do total das receitas brutas. Como
tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando são gerados
pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este
e outros fatores, como a reestruturação tecnológica das empresas,
torna-se cada vez mais importante a atualização da informação e o
dinamismo por parte das pessoas que trabalham nesta área. Os
departamentos de compras têm como principais responsabilidades a
escolha de fornecedores adequados e a negociação de preços. É
correto afirmar que são necessárias contribuições de outros
departamentos tanto para a pesquisa e avaliação de fornecedores
como para a negociação de preços. Segundo a observação anterior, e
num sentido amplo, induz-se também que comprar é uma
responsabilidade de todos.
O ciclo de compras

O processo de requisição de materiais, sejam eles de qualquer tipo, é

definido pelo ciclo representado na Figura 1:

Ciclo de Compras

O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na

observação de certos fatores. Estes podem ser orientados em 3
categorias de exigências:

Quantidade

A evolução dos mercados é a condição que determina a quantidade

a adquirir, sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira
de como o produto será utilizado. O custo de produção é então
fortemente influenciado pela quantidade adquirida.

Preço

As exigências de preço têm por base o estudo do produto

perante os desenvolvimentos de mercado e o seu valor
económico.

Funcional
A exigência funcional é a categoria mais importante por ser aquela
que regula as outras exigências. No que diz respeito ao produto, a
alienação da sua forma com o seu desempenho revela dificuldades
para uma prospeção de sucesso, isto porque o
 mesmo passará pela satisfação a níveis estéticos ou práticos por
parte do cliente. Destaca-se ainda a interligação existente entre a
funcionalidade e a qualidade para que o produto tenha êxito no
mercado. Com vista à obtenção de qualidade, o planeamento surge
como principal fator por tratar do projeto, produção e utilização do
produto. Posto isto, o produto é então avaliado qualitativamente pelo
consumidor final.

GESTÃO DE FORNECEDORES
A temática em questão tem retido a atenção de muitos investigadores nos
últimos anos. Uma parte deles realça o impacto que os fornecedores têm no
desempenho de uma empresa de retalho ou manufaturação, não só em termos
de custos, mas também em termos de qualidade, tempo, inovação e
sustentabilidade. Em consequência disto, os departamentos de aquisição têm
vindo a elevar o seu nível de importância nas empresas e o seu papel passa de
transacional a estratégico, incluindo a gestão ativa das relações com os
fornecedores (Luzzini et al. 2014).

Quando comprador e fornecedor constroem um relacionamento de

longo prazo, a cadeia de abastecimento da empresa cria uma das
barreiras mais fortes à entrada de concorrência. Como tal, a seleção de
fornecedores é considerada uma das tarefas mais importantes para
estabelecer uma cadeia de abastecimento efetiva (Chen et al. 2006),
alinhada com uma monitorização e avaliação constantes do
desempenho do fornecedor de forma a manter uma ligação eficiente
entre comprador e fornecedor (Talluri e Sarkis 2002).

Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é a chave para o sucesso da fase de sourcing ou
procurement estratégico e representa a melhor oportunidade para as empresas
de reduzir custos relativos à cadeia de abastecimento (Pal et al. 2013).

Para que haja uma adequada seleção do fornecedor, há que realçar que
existem quatro grandes etapas inter-relacionadas que é necessário
cumprir (De Boer et al. 2001). Na figura 5 é apresentado um esquema,
desenhado por De Boer et al. (2001), que especifica cada uma destas
fases.
 Etapas do processo de seleção de fornecedores adaptado por De Boer et al.
(2001)

Na primeira fase, formulação do problema, faz-se uma definição de qual é o

problema atual e justifica-se o que se pretende alcançar por meio dos fornecedores.
Na segunda fase, formulação de critérios, a empresa compradora deve estabelecer
quais são os critérios que vai utilizar de forma a refletirem os seus requisitos de
seleção. Na terceira fase, a qualificação, faz-se uma pré-seleção de fornecedores,
excluindo completamente todos aqueles que não cumpram os níveis mínimos
estabelecidos. Por fim, a seleção final, é correspondente à fase em que se seleciona
o fornecedor ou fornecedores, caso esta seja uma escolha de múltiplos fornecedores
(De Boer et al.
2001).

É importante realçar que para fazer uma formulação assertiva do problema será
necessário ter definido qual é a tipologia de compra, isto é, se é uma primeira
compra, uma recompra sem alterações ou uma recompra com alterações. A tabela
1, desenvolvida por De Boer et al. (2001), mostra uma esquematização do
adequado enquadramento de uma empresa em cada uma das 4 fases do processo
de seleção, consoante o tipo de compra a efetuar.
 Recompra Recompra
1ª Compra com Sem Recompra Sem
alteraçõe alteraçõe alterações
s s (artigos
(artigos estratégicos/
de bottlene)
rotina)
- Usar mais
- Usar ou menos
Formulaç fornecedor fornecedore - Utiliza-se
- Como lidar
ão do ou não? s? o mesmo
com o
Problema fornecedor
fornecedor?
- Usar ?
fornecedor
es ll.
diferentes?
- Usar
Não há - Usar histórico
histórico de histórico de - Existe histórico
informações de informaçõe de informações
sobre estes informaçõe s sobre sobre
Formulaç fornecedor
fornecedore s sobre fornecedores,
ão dos es
s fornecedor mas poucos
Critérios
es selecionados
- Não há -Analisar
critérios -Analisar critérios - Analisar
anteriormen critérios utlizados critérios
te usados utlizados anteriormen utlizados
anteriormen te anteriormente
te
- Conjunto Conjunto Conjunto
pequeno grande de grande de
Conjunto pequeno
de possíveis possíveis
Qualificaç de possíveis
possíveis fornecedor fornecedor
ão fornecedores
fornecedor es es
es
- Há histórico
- Não há - Há - Há
de
histórico históri históri
qualificação
de co de co de
qualificação qualificação qualificação
Utilização - Utilização
- Utilização Não há utilização de
de poucos de poucos
de múltiplos critérios
Seleç critérios critérios
critérios - Há histórico
ão - Há - Há
de seleção
Final histórico histórico
- Não há de seleção de seleção
histórico - Interação
de - Pouca adequada ao
- Pouca
seleção interaç fornecedor
interaç
ão ão
Logicamente que as primeiras compras são as mais complexas, devido ao
maior nível de incerteza. Não existe histórico sobre o leque de fornecedores
disponível nem critérios utilizados anteriormente. Nestes casos, o mais
comum é fazer uma análise quantitativa de comparação entre os
fornecedores, nomeadamente, preço de venda, custo logístico e datas de
entrega. As recompras com alterações requerem uma procura maior de
entre os vários fornecedores disponíveis, de forma a conseguir alterar a
compra, conforme os requisitos necessários. No entanto, os critérios de
seleção não devem ser alargados devido às já conhecidas necessidades do
artigo. No caso das recompras de artigos de rotina sem alterações, pelo
facto de estes produtos serem de fácil produção e manuseamento, as
empresas compradoras devem fazer um procurement mais diversificado de
forma a encontrar os fornecedores com as melhores propostas, mas com
critérios de seleção pouco alargados. Por fim, as recompras de artigos
estratégicos ou artigos bottlenecks, por serem produtos de difícil produção e
aquisição, as empresas compradoras devem estabelecer as formas mais
adequadas de lidar com os fornecedores, procurando manter com estes
uma relação estável (De Boer et al. 2001).

O sourcing estratégico - entenda-se por sourcing estratégico a identificação

e seleção de fornecedores para parcerias estratégicas de longo prazo - é um
desafio essencial que diversas empresas de retalho, envolvidas em
inovações ao nível da cadeia de abastecimento, enfrentam (Talluri e
Narasimhan 2004). Com o crescimento global das empresas, já referido
anteriormente, é consensual entre todos os investigadores da temática, que
um fornecedor parceiro de negócio é uma vantagem competitiva no
mercado (Lintukangas et al. 2015). Optar por parcerias que são
exclusivamente baseadas em operadores métricos como o preço, custo,
qualidade, tempo de entrega, capacidade logística ou sustentabilidade
financeira já não é aceitável. É importante englobar critérios de avaliação
relativos às práticas intrínsecas de cada fornecedor. Para isso, é necessário
que se faça uma análise à capacidade de cada um destes de enquadrar as
suas produções de acordo com os requisitos exigidos ao nível do
desenvolvimento do produto, design e modelação de processos das
empresas compradoras, sempre tendo em conta baixos custos (Talluri e
Narasimhan 2004). Logicamente que cada empresa tem o seu tipo de
negócio e a sua própria forma de trabalhar, o que implica que, empresas
diferentes tenham diferentes métodos de seleção e avaliação de
fornecedores (Chen et al. 2006).
Avaliação de Fornecedores
Apesar da seleção do fornecedor ser, por si só, uma tarefa de complexidade
elevada e exigente, a decisão torna-se ainda mais complicada quando o objetivo
é construírem- se parcerias de longa duração (Talluri e Sarkis 2002). Para tal, a
avaliação dos fornecedores torna-se uma tarefa essencial para uma empresa
que tenha como objeto do planeamento estratégico fazer este tipo de parcerias.
Entenda-se por avaliação de fornecedores a fase em que o comprador classifica
os fornecedores através de critérios previamente definidos (Beil 2010). Esta
classificação permitirá a uma empresa identificar quais os potenciais
fornecedores a propor estas parcerias e quais as áreas de risco - fornecedores a
eliminar ou a propor alterações. Apenas os primeiros serão monitorizados
através de critérios de avaliação (Luzzini et al. 2014). Para que uma avaliação
seja competente, é lógico que os fatores utilizados na seleção do fornecedor
sejam os principais critérios utilizados na fase de avaliação. Segundo uma
análise a setenta e seis empresas desenvolvida por Beil (2010), os critérios mais
usados foram o preço, a qualidade e o tempo de entrega. No entanto, outros
critérios são utlizados, como é o caso da flexibilidade, consistência, segurança,
sistemas de informação e comunicação, status financeiro e capacidade de
inovação.
 É difícil escolher a forma mais adequada de selecionar e avaliar
fornecedores. Todavia, o mais importante é desenvolver o método mais
adequado a cada empresa, para uma seleção assertiva do fornecedor
(Chen et al. 2006).

Gestão da Relação com os Fornecedores

 Parcerias de longa duração entre compradores e fornecedores resultam
numa efetiva gestão da cadeia de abastecimento (Talluri e Sarkis 2002).
Através destas ligações, as empresas compradoras conseguem recolher
recursos valiosos que permitem responder a mudanças imprevisíveis do
mercado, bem como reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e o
nível de serviço (Prajogo et al. 2012). De entre todos os recursos, o
conhecimento útil é considerado o mais importante de todos. Logicamente
que, para se obter este recurso, terá também de haver passagem de
informações úteis para o fornecedor, o que obriga as empresas a uma
análise cuidada do tipo de informações relativamente às quais não haverá
risco na perda da exclusividade do conhecimento (Jiang et al. 2016).
 No que concerne ao negócio do retalho, as parcerias com fornecedores são
cada vez mais uma estratégia indispensável, devido ao crescimento
constante da competitividade no mercado (Prajogo et al. 2012). Hoje em dia,
o processo de compras da maioria destas empresas de retalho é
desenvolvido com base em fornecedores internacionais, nomeadamente de
países como a China e a Tailândia, o que conduz a uma dificuldade acrescida
de efetuar este processo de forma efetiva. Este tipo de compras é efetuado a
uma distância temporal grande, o que cria um risco maior de obsolescência e
de ruturas de stock (Hsiao et al. 2002). Em consequência disto, as empresas
compradoras estão constantemente à procura de novas formas de
fortalecerem as suas relações com as empresas fornecedoras (Talluri e
Sarkis 2002).
 Segundo Hsiao et al. (2002), existem cinco aspetos-chave a serem tidos em
conta para estabelecer uma relação de parceria: confiança, comunicação,
relacionamento interpessoal, cooperação e dependência de poder. A
confiança corresponde à confiabilidade de uma outra entidade para fazer
parceria, tanto em termos financeiros como em termos de passagem de
conhecimento. A comunicação, para ser efetiva, nos diversos canais de um
relacionamento, traz melhorias em termos de coordenação, satisfação,
níveis de comprometimento e desempenho. O relacionamento interpessoal
é referente ao comprometimento recíproco entre ambas as entidades em
cumprirem algumas obrigações e favores uma com a outra. A cooperação é
correspondente ao ato de ambas as entidades trabalharem em conjunto
para alcançarem objetivos individuais e comuns. Por fim, a dependência de
poder é refletida nos recursos que uma empresa fornecedora tem
disponíveis para influenciar o desempenho na cadeia de abastecimento da
empresa comprador
 4. GESTÃO DE PESSOAL E
SALÁRIOS
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas é o departamento dentro da empresa, responsável
por administrar e gerir o capital humano, também conhecido como
Departamento Pessoal. Podemos dizer que é o coração da organização,
pois todos os processos pessoais de todos os colaboradores passam por
essa área.

É também responsável pela disseminação da cultura organizacional, tendo

conhecimento de todos os processos internos, e os mecanismos de
funcionamento dos elementos que compõem a empresa.

Uma empresa é feita de pessoas e elas que irão garantir o sucesso ou falta
dele dentro de uma corporação, pois de nada adianta você ter todo o
dinheiro do mundo para investir em algo se não há investimento o
suficiente nos talentos que irão te ajudar a alcançar o patamar que você
tanto deseja. Fazer a Gestão de Pessoas é uma garantia de que todas as
necessidades dos funcionários da empresa serão atendidas e de que os
mesmos estarão dentro dos cargos que têm a capacidade estarem. Se você
não conseguir ter esse controle, provavelmente terá problemas em gerir
seu time, o que pode gerar conflitos internos, alta rotatividade de pessoas
e, consequentemente, a baixa lucratividade e cancelamento de contratos
da corporação.

O que é a Gestão de Pessoas?

Gestão de Pessoas é o departamento dentro da empresa responsável por

administrar e gerir o capital humano, também conhecido como
Departamento Pessoal. Podemos dizer que é o coração da organização,
pois todos os processos pessoais de todos os colaboradores passam por
essa área. É também responsável pela disseminação da cultura
organizacional, tendo conhecimento de todos os processos internos, e os
mecanismos de funcionamento dos elementos que compõem a empresa.
Essa área irá apontar e resolver possíveis conflitos que possam estar
impedindo o desenvolvimento das equipes, além de ser responsável por
fazer a seleção de pessoas que sejam ideais para cada cargo dentro da
empresa, avaliando não só as competências básicas dos candidatos como
também se os mesmos possuem perfil adequado para integrarem os times
disponíveis. Na Gestão de Pessoas de uma organização são tratados:

 Análise e descrição de cargos;

 Planeamentoe administração de cargos e salários;
 Recrutamento, seleção, admissão e demissão de funcionários;
 Orientação e integração de novos colaboradores;
 Criação de incentivos e benefícios;
 Avaliação de desempenho;
 Comunicação aos colaboradores;
 Treinamento e desenvolvimento;
Qual a importância da Gestão de Pessoas dentro de uma empresa?

Como falamos anteriormente, a Gestão de Pessoas é responsável pelo Capital

Humano, e pessoas têm personalidades, ambições e incentivos diferentes.
Dessa maneira é necessário que tenha uma área com um ou mais profissionais
que tenham a capacidade e experiência para resolverem conflitos, cuidar dos
interesses dos funcionários, estarem atentos a quaisquer fatores que ameacem
o desenvolvimento de tarefas e garantirem de que todos estão felizes e
motivados dentro da organização, resultando assim no crescimento contínuo da
mesma.

O Instituto Brasileiro de Coaching – IBC oferece a formação específica para

profissionais em Gestão de Pessoas, pois através do Coaching o profissional terá
as ferramentas e as técnicas necessárias para gerir de forma assertiva e rápida
suas demandas e acelerar os resultados da empresa, alinhando, assim, tanto a
sua vida profissional e pessoal, quanto a dos colaboradores.

O Coaching é uma poderosa ferramenta de desenvolvimento humano. Com ela

o profissional desenvolverá habilidades e capacidades, passando a ser um
gestor apto a desempenhar com mais destreza suas atividades. Terá mais
iniciativa, assumindo, dessa forma, a responsabilidade e os riscos para alcançar
o sucesso profissional. Além disso, terá agilidade na tomada de decisões,
comprometimento, disciplina, foco, e o mais importante, entrará em um
processo de evolução contínua, ou seja, os benefícios serão perceptíveis a curto
e longo prazo.

Será também um profissional com maior facilidade para se relacionar, bem

como para se comunicar. Estará apto a desenvolver outras pessoas,
influenciando-as e motivando-as, com a finalidade de alcançarem os resultados
que a organização deseja, criando um ambiente confortável, seguro, onde os
colabores sintam-se motivados e inspirados para desempenharem suas funções.

A Gestão de Pessoas é peça fundamental para alcançar os objetivos que uma

empresa almeja. Com o Coaching essas metas serão atingidas de forma ainda
mais rápida. Afinal, empresas são resultados de pessoas!
 GESTÃO DE SALÁRIOS
O que é a Gestão de Salários?

A Gestão de cargos e salários é um processo utilizado para orientar

colaboradores e organização referentes às regras e os caminhos
necessários para o progresso dentro da empresa, fixando critérios que
possibilitem a empresa agir de forma mais racional, profissional e
impessoal. É uma ferramenta que tem por objetivo reconhecer a
capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.

Por que a Gestão de Salários é importante?

– Manter o equilíbrio interno, proporcionando um equilíbrio entre os cargos

e salários da empresa;
– Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento
profissional;
– Promover o equilíbrio externo dos salários pagos pela empresa com os
salários pagos pelo mercado através de uma pesquisa salarial;
– Atrair, reter e desenvolver o Capital Intelectual com real capacidade
para atender as necessidades e prioridades da empresa frente ao
mercado;
– Estimular o aperfeiçoamento dos funcionários, possibilitando seu
desenvolvimento
 profissional dentro da empresa, baseado nas perspetivas de
aproveitamento interno através da ocupação de outros cargos;
– Aumentar o grau de comprometimento dos funcionários em relação
à empresa e a satisfação com os ganhos e perspetivas de ascensão
interna;
– Promover a transparência nas negociações salariais entre colaboradores e
empresa;
– Tratar a remuneração dos funcionários de forma mais profissional e menos
pessoal.

Situações que utilizam a Gestão de Salários.

– Diagnóstico organizacional;
– Reestruturação de funções;
– Problemas de atração e de retenção de talentos;
– Demandas originadas da investigação do clima organizacional;
– Insatisfação dos colaboradores em relação aos cargos e salários praticados;
– Normatização e organização das relações de trabalho entre a
organização e seus colaboradores;
– Adequação da empresa às tendências atuais em gestão de pessoas;
– Promoção e reconhecimento do desenvolvimento das pessoas na organização.

Resultados Esperados

A implantação de um Plano de Cargos e Salários possibilita um sentimento

de justiça perante os funcionários, já que há clareza e transparência para
administrar a definição das faixas salariais de cada cargo e a concessão dos
aumentos salariais, eliminando fatores subjetivos. Também se espera, em
longo prazo, a diminuição dos gastos com a folha de pagamento já que os
salários dos novos funcionários são definidos de acordo com a nova política
implantada.
5. GESTÃO DE STOCKS

O que são Stocks?

Stocks são quantidades de matérias-primas em vias de fabrico ou

transformação, de produtos acabados ou de produtos em trânsito que
aparecem ao longo de toda a cadeia de abastecimento. As empresas
constituem stocks por diversos motivos: para conseguirem efetuar o seu
processo produtivo sem ruturas (e, portanto, sem parar de vender), para
poderem comprar de forma mais económica (constituem stocks porque, ao
adquirirem lotes grandes, cada produto fica unitariamente mais barato) e
para obterem ganhos quando preveem uma subida nas cotações ou nos
preços.

Tipos de Stocks

Stock corrente (também conhecido como stock cíclico ou do tamanho do

lote) - é o stock adquirido e mantido às
necessidades para que as encomendas possam ser feitas em lotes de
modo a reduzir os custos de encomenda e de posse,
obtendo descontos de quantidade.
• Stock de segurança - é o stock mantido em reserva para prevenir as
incertezas da oferta e da procura, de modo a evitar a
rutura do stock.
• Stock de antecipação (stock sazonal ou stock de estabilização) - é um
stock acumulado para fazer face aos picos de procura
sazonal, greves, períodos de encerramento para férias ou deficiências na
capacidade de produção.
• Stock em trânsito ou de produtos em curso de fabrico - é o stock
posto em trânsito para compensar o tempo que o material
leva a chegar como matéria-prima, a percorrer o processo de
produção e que leva a entregar o produto acabado.
Externamente, este stock encontra-se em camiões, navios e carruagens.
• Stock de dissociação - é o stock acumulado entre atividades ou
fases dependentes de forma a reduzir a necessidade de
operações sincronizadas. Esta é uma forma de isolar uma fase do sistema
das outras fases, havendo, portanto, maior
independência entre diferentes fases. Por conseguinte, este stock serve
de facilitador no sistema de fornecimento-produção distribuição,
protegendo-o de utilização/desgaste excessivo.

Custos de gestão de Stocks

Nos custos de gestão de stocks temos três dos custos mais importantes
e esses são: Custo de aprovisionamento – são relativos ao processo da
encomenda, que tem custos associados à inspeção, à
transferência do material encomendado e aos custos da produção.
Custos de capital - São influenciados pelo nível de serviço que se
pretende oferecer e apresentam uma parte
significativa do custo total de posse de stock. Muitas vezes estima-se uma
taxa que reflicta o custo de oportunidade
do capital para avaliar o investimento em stock.
Custos de posse - são os custos relacionados diretamente com a
manutenção de stocks que poderão ser de impostos,
deterioração, seguros, custos de capital, entre
outros. Custos de rutura - são custos que surgem
quando não existe material disponível para
satisfazer pedido do cliente. Com isso, são gastas
mais horas de trabalho para a elaboração de
novos pedidos, bem como, pode levar à perda do
cliente.
Custos do espaço de armazenagem - Incluem todas
as exigências de armazém das várias categorias de
produto
Por exemplo: espaço, estantes, armazéns,
prateleiras etc. (São sobretudo custos fixos).
Custos com serviços - Referem-se ao custo do seguro
dos produtos armazenados.
Custos associados ao risco - Referem-se aos produtos de longo tempo
(exemplo: amadurecimentos) e à possibilidade de danos físicos que
impossibilitem a sua venda (exemplo: danos no manuseamento). Esta
componente tem um peso muito elevado nos produtos hortofrutícolas
frescos ou minimamente processados, especto que leva a que muitas
vezes o seu preço inicial seja elevado de forma a cobrir reduções de
preço, inevitáveis à medida que os produtos perdem capacidade de
venda.

Os custos indiretos relativos a questões logísticas prendem-se ao papel dos

stocks dentro e ao longo da cadeia de abastecimento:
Risco do negócio - Referem-se ao risco associado ao nível de stock ao longo
de toda a cadeia de abastecimento – stock em excesso eleva os custos
diretos; stock insuficiente não permite satisfazer a procura (perda de
vendas e redução do nível de serviço prestado). Há que encontrar um nível
de stock que permita, por um lado, reduzir o investimento e, por outro,
satisfazer o nível de serviço a clientes, minimizando o risco de perda de
vendas; Custo de oportunidade - Refere-se ao custo associado ao
investimento de capital em stock e não em outras alternativas; Aumentos
incrementais na estrutura de custos - Custos que decorrem de aumentos de

capacidade de armazenamento por via da manutenção de níveis de stock

muito elevados.
Controlo de Stocks

Controlo de Stocks é uma área muito importante de uma empresa. Pois

pretende prever a quantidade que será necessário comprar no próximo
pedido, para além de fornecer informações úteis sobre as vendas. O
principal objetivo do controlo de stocks é otimizar o investimento,
aumentando o uso eficiente dos meios internos de uma empresa e
minimizar as necessidades
de capital investido.
O stock de segurança é determinado diretamente através de previsões
para proteção quando se atingem valores de procura superior ao esperado.
As principais variáveis a ter em conta são a procura e o tempo de
aprovisionamento para o prazo de entrega. Também é importante referir a
relação exata entre o aumento de stocks e o stock de segurança: Aumento
dos custos de rutura e dos níveis de serviço;
Diminuição dos custos de
posse; variações na
procura;
Maiores variações no prazo de entrega.
6. CONTABILIDADE GERAL
 Conceito
A Contabilidade é um sistema de informação e avaliação que registra
os eventos que alteram o património de uma entidade, destinado a
prover seus utilizadores com demonstrações e análises de natureza
patrimonial, econômica e financeira. A Contabilidade possui
metodologia especialmente concebida para captar, registrar, acumular,
resumir e interpretar situações que alteram o património de entidades.
Há muito, já deixou de ser uma ferramenta para apenas atender às
exigências do fisco, constituindo-se de uma ferramenta indispensável
na tomada de decisões pelos seus utilizadores diversos.

Contabilidade é uma ciência social que tem por finalidade registrar,

controlar e interpretar os eventos que alteram o PATRIMÓNIO de uma
ENTIDADE, com o objetivo de FORNECER INFORMAÇÕES aos seus
UTILIZADORES.

Objeto da Contabilidade
O objeto da Contabilidade é o PATRIMÓNIO das entidades. Para a
Contabilidade, património é o conjunto de bens, direitos e
obrigações de uma entidade.

Campo de Aplicação da Contabilidade

A Contabilidade é aplicada às ENTIDADES que possuem património.
Essas entidades podem ser pessoas físicas ou jurídicas, de direito
público ou privado, com ou sem fins lucrativos, de pequeno ou grande
porte.

Finalidade da Contabilidade
A Contabilidade tem como finalidade FORNECER INFORMAÇÕES aos seus
utilizadores, por meio do registro, controle e interpretação dos eventos
que alteram, qualitativa e quantitativamente, o património das
entidades. As informações fornecidas pela Contabilidade permitem a
realização de CONTROLE e PLANEJAMENTO. O controle é o processo pelo
qual a alta administração verifica se as diretrizes e políticas por ela
definidas e ou pelos sócios da entidade estão sendo seguidas. O
planeamentoé o processo pelo qual a alta administração e os sócios da
entidade decidem quais ações serão tomadas para o futuro,
considerando um segmento ou toda a empresa.

Utilizadores da Contabilidade
As informações geradas pela Contabilidade podem ser objeto de análise
de grande variedade de UTILIZADORES, internos ou externos às
entidades, com interesses, conhecimentos e objetivos diversos. Os
utilizadores podem apresentar interesses variados, razão pela qual as
informações contábeis devem ser suficientes para a adequada avaliação
da situação patrimonial e financeira, e das mutações sofridas pelo
património. Os principais utilizadores da Contabilidade são: . Sócios ou
proprietários (utilizadores internos) – avaliam o desempenho da
administração e a rentabilidade de seus investimentos; . Investidores
(utilizadores externos) – avaliam os riscos e oportunidades de
negócios; . Fornecedores (utilizadores externos) – avaliam as condições
financeiras da empresa e, assim, podem decidir se irão fornecer
mercadorias e serviços; . Clientes (utilizadores externos) – avaliam se os
fornecedores poderão ser os parceiros ideais; . Empregados (utilizadores
internos) – avaliam a continuidade da empresa, a capacidade de pagar
salários, oportunidades e condições de negociar salários, se a
participação nos lucros foi devidamente calculada etc.; .
Governo (usuário externo) – importante usuário das informações
contábeis, pois, principalmente, verifica se a empresa está em dia com
suas obrigações tributárias; . Instituições financeiras (utilizadores
externos) – avaliam se a entidade tem capacidade financeira e
patrimonial para realizar operações de crédito; . Concorrentes
(utilizadores externos) – avaliam a capacidade financeira e de negócios
de uma entidade concorrente; . Administradores (utilizadores internos) –
são os que demandam por informações contábeis com maior frequência
e profundidade. As informações contábeis subsidiam a tomada de
decisões e permitem avaliar as atividades da entidade.

Aplicação da Contabilidade
Portanto, são vários os utilizadores da Contabilidade, externos ou
internos às entidades, com necessidades e objetivos diferentes ao
analisarem as informações contábeis. Um usuário pode necessitar de
informações contábeis que permitam avaliar o desempenho da
administração, outro pode necessitar de informações que permitam
avaliar a regularidade fiscal e tributária da entidade, outro de
informações que permitam avaliar os riscos de se emprestar ou aportar
recursos em uma entidade.

Assim, tendo em vista que os utilizadores buscam informações

diferentes, a Contabilidade pode ser dividida em ramos, considerando a
natureza e finalidade das informações geradas. De forma geral, a
Contabilidade aplicada a todas as empresas é denominada
Contabilidade Geral ou Contabilidade Financeira e baseia-se nos
Princípios de Contabilidade e nas normas que regem a Contabilidade
Societária. Com o objetivo de gerar informações mais específicas a
determinados utilizadores, a Contabilidade pode ser segmentada em
Contabilidade Gerencial (normalmente destinada aos utilizadores
internos), Contabilidade Fiscal (o Governo é seu principal usuário) entre
outras especializações.

 TÉCNICAS CONTÁBEIS
A Contabilidade estuda e controla o património das entidades por meio
das TÉCNICAS CONTÁBEIS, que podem ser assim apresentadas:

Escrituração
Os eventos que alteram o património das entidades e que,
consequentemente, são captados, estudados e avaliados pela
Contabilidade devem ser registrados. A escrituração é o registro
desses eventos em livros (impressos ou eletrônicos) apropriados,
revestidos de formalidades intrínsecas e extrínsecas que assegurem
a confiabilidade e tempestividade dos fatos contábeis. Estudaremos
mais detalhadamente a escrituração contábil em capítulo específico.

Demonstrações financeiras (Demonstrações contábeis)

Conjunto de demonstrativos e quadros técnicos padronizados por
normas contábeis, com informações extraídas dos livros e documentos
que compõem o sistema contábil de uma entidade. As demonstrações
financeiras têm como objetivo evidenciar a situação patrimonial e
financeira de uma entidade. Também estudaremos mais
detalhadamente as demonstrações financeiras em capítulo específico.

Auditoria
Constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a
emissão de parecer sobre a adequação das demonstrações financeiras,
consoante os Princípios de Contabilidade e a legislação societária.
 Os procedimentos de auditoria são o conjunto de técnicas que
permitem um auditor a obter evidências ou provas suficientes e
adequadas para fundamentar sua opinião sobre as demonstrações
financeiras.

Análise das demonstrações financeiras (análise de balanço)

Consiste na aplicação e cálculo de índices e coeficientes nas
informações consignadas nas demonstrações financeiras de uma
entidade, com vistas a avaliar a sua situação econômica, financeira e
patrimonial. A análise das demonstrações financeiras de uma entidade
permite avaliar o seu prazo médio de recebimento, nível de
endividamento, necessidade de capital de giro, liquidez etc.

7. OUTRAS APLICAÇÕES
INFORMATICAS PARA A GESTÃO
DE DADOS

“A evolução da sociedade atual não é motivada pela força nem pela energia,
mas sim pelo domínio da informação.”

Redes digitais | Globalização | Panóplia de Aplicações

informáticas Comércio Eletrónico | Governo Eletrónico |
Aprendizagem Eletrónica
Programas ou Aplicações informáticas (Software)
 Certificação Nº. C
364

Mercado Nacional (soluções comerciais)

100€ a 1500€ … Varia em função das funcionalidades e número de
licenças/postos

Folha de Cálculo: uma ferramenta de Gestão

Documento: D7 Página 29 de 34
  Considerada a melhor e mais divulgada ferramenta de gestão…
 Cálculo, análise e apresentação de dados…
 Cálculos matemáticos, lógicos, estatísticos; financeiros…
 Criação de gráficos para apresentação de dados e cálculos…
 Vertentes orçamental, financeira, projetos e património…

Excel e suas aplicações

• Mapas de gestão de projetos (orçamentos e cronogramas
de atividades) Orçamentos e outros mapas financeiros. Não
sendo a ferramenta mais adequada para cronogramas de
atividades, o Excel é muitas vezes utilizada
pelas empresas para esse fim. Para gráficos de GANTT e redes de PERT é
desejável usar Ms Project ou Ms Visio, entre outras ferramentas.

Balanced Scorecard e Excel Dashboard

Definidos os objetivos, indicadores e metas a partir de um modelo pré
construído, obtêm‐se automaticamente um painel de controlo com
gráfico dinâmicos, ícones de performance, Key Performance Indicators
(KPI) e mapa

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Demonstrações Financeiras SNC com Excel
Folha de cálculo que obtém automaticamente o Balanço, a
Demonstração dos Resultados e a Demonstração dos Fluxos de Caixa
conforme Sistema de Normalização Contabilística (SNC), a partir dos
balancetes mensais.

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Análise financeira com Excel
Análise do desempenho financeiro de uma empresa a partir das suas
Demonstrações Financeiras. Com os dados do Balanço e da
Demonstração de Resultados, obtêm‐se automaticamente o cálculo
da demonstração dos fluxos
de caixa, os rácios financeiros e o cálculo do valor da empresa.

Análise de investimento com Excel

Cálculo da viabilidade de projetos de investimento (VAL e TIR),
permitindo simular visual e automaticamente o impacto de
determinadas variáveis no lucro e cash‐flow do projeto.

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Plano de Negócio (IAPMEI – Finicia)
Cálculo da viabilidade de planos de negócio e respetivo
investimento (VAL e TIR), permitindo avaliar e simular visual e
automaticamente o projeto/empresa.

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 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://pt.slideshare.net/VitorGonalves9/ferramentas-informticas-para-
a-gesto- excel
https://pt.slideshare.net/nihomue/apontamentos-de-contabilidade-
geral-1-ano http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/gestao-de-
cargos-e-salarios/

CONCLUSÃO
COM ESTE MANUAL PRETENDE-SE QUE O FORMANDO TENHA TODOS
OS CONHECIMENTOS POSSIVEIS RELACIONADOS COM AS APLICAÇÕES
DE GESTÃO ADMINISTRATIVA SUPORTADOS POR SGBD

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