Desenvolvimento de Talentos

Desenvolvimento
de talentos
Prof.ª Alba Valeria Mello Duarte
Prof.ª Nathália Serenado da Silva
Descrição
O desenvolvimento de talentos com foco na experiência do empregado,

no perfil profissional, na mudança do mercado de trabalho, nos
comportamentos e no desenvolvimento de carreiras na perspectiva
individual.
Propósito
Entender o contexto de mercado de trabalho em que o profissional está

inserido e quais habilidades e comportamentos contribuem para
construir um perfil que melhor se posiciona diante das oportunidades,
de modo que os resultados esperados sejam atingidos tanto na carreira
organizacional quanto na carreira individual.
Objetivos
Módulo 1
Os desafios organizacionais e o fator

humano
Relacionar as mudanças no mundo do trabalho e nos seus valores à

experiência do empregado.
Módulo 2
Perfil profissional e as mudanças do

mercado de trabalho
Identificar o novo perfil profissional e as demandas do mercado de
trabalho na atualidade.
Módulo 3
Perspectiva individual de carreira

Reconhecer as diferenças entre os comportamentos e os possíveis
caminhos para o desenvolvimento de carreira na perspectiva
individual.
Introdução
As mudanças no mundo do trabalho estão cada vez mais
aceleradas e têm gerado a necessidade de as organizações
agilizarem seus processos e desenvolverem equipes eficazes,
visando lidar com novos desafios. Sendo assim, ajustes nas
estruturas organizacionais tornaram-se essenciais para o alcance
dos objetivos e estão interligados com a necessidade de
desenvolvimento de competências para viabilizar colaboradores
com capacidades diferenciadas, especialmente vinculadas a novos
modelos de comportamento.
O processo de liderança passa por uma revisão dos modelos,
indicando que as novas práticas a serem desenvolvidas devem
estar orientadas à agenda ESG, que aborda ações estratégicas
destinadas ao meio ambiente, às questões sociais e à governança.
Um novo modelo mental voltado à agilidade exige o
desenvolvimento de todas as camadas organizacionais, iniciando
pela alta liderança.
Diante de tantos desafios e de novas modalidades de trabalho, as

empresas precisam ter a capacidade de atrair e desenvolver
talentos que assegurem o alcance dos objetivos estratégicos. Para
os trabalhadores, a visão de carreira passa por profunda
transformação, com um sentido mais forte de realização do
trabalho, ao mesmo tempo que sofrem enorme pressão por
questões de sobrevivência e formas de se manter materialmente.
Modelos de gestão de carreiras utilizados pelas organizações

passam a ser questionados em virtude da velocidade que se impõe.
A preocupação com o engajamento dos colaboradores passa a ser
fundamental e exige ajustes frequentes no processo gerencial.
Este material visa contribuir com uma análise do mercado de

trabalho, dos propósitos corporativo e individual e dos
investimentos necessários para o alcance de metas desejado pelas
empresas e pelos trabalhadores.
1 - Os desafios organizacionais e o fator humano
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de relacionar as mudanças no mundo do
trabalho e nos seus valores à experiência do empregado.
Ligando os pontos
Você conhece o filme Um senhor estagiário, de 2015, de Nancy Meyers?
O filme aborda a relação de trabalho e amizade entre um estagiário de

um programa voltado para terceira idade e a CEO de uma e-commerce
de roupas. Neste estudo de caso, vamos nos debruçar sobre os valores
pessoais e geracionais que influenciam na relação empregado e
empregador.
No filme Um senhor estagiário, filme de 2015, de Nancy Meyers com

Robert De Niro e Anne Hathaway como protagonistas, existe uma
geração bem representada. O enredo aborda as diferenças geracionais,
o desenvolvimento de habilidades múltiplas e o resultado efetivo de
equipes diversas. É possível dizer que um novo cenário surgiu nos
últimos anos e aponta para a necessidade de revisão de valores e de um
olhar atento para a descoberta de vieses inconscientes de preconceitos.
Em virtude das mudanças na pirâmide etária, do elevado índice de

desemprego e da necessidade das organizações de possuírem no
quadro de colaboradores profissionais que apresentem múltiplas
competências, o Brasil recentemente passou a investir na contratação
de trabalhadores com mais de 50 anos. As empresas que vêm
contratando esse tipo de mão de obra têm participado de programas de
incentivo a pessoas dessa faixa etária, que se preocupam em garantir
vínculo empregatício a elas. Além disso, os colaboradores mais velhos
são protegidos de condutas discriminatórias pela legislação. Ou seja,
não pode haver nenhuma dispensa discriminatória ou qualquer ação que
reduza o vínculo por conta da idade dos colaboradores (BRÊTAS, 2021).
A geração prateada, como ficou conhecida a população de mais de 60

anos, tem papel essencial na transferência de conhecimento, e a
abertura à diversidade geracional deverá promover oportunidades de
desenvolvimento de equipes de alto desempenho no mercado. Por outro
lado, o etarismo — preconceito em relação à idade — atinge os
profissionais de todas as idades, especialmente os mais velhos,
extremamente discriminados e desassistidos pela sociedade de uma
forma geral.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos

ligar esses pontos?
Questão 1
Os valores devem ser levados em consideração na experiência do

empregado em relação à empresa e podem ser divididos, nesse
caso, em valores pessoais e geracionais. Indique a alternativa que
melhor conceitua valores.
Os valores são as convicções morais de um sujeito

A
que norteiam sua conduta.
Os valores são as convicções sociais de um sujeito

B
C
Os valores são as convicções básicas de um sujeito
Os valores são as convicções ideológicas de um

D
sujeito que norteiam sua conduta.
Os valores são as convicções passionais de um

E
sujeito que norteiam sua conduta.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Os valores representam convicções básicas de que um modo

específico de conduta ou condição de existência é individual ou
socialmente preferido, em detrimento de um modo contrário ou
oposto de conduta ou existência. Eles contêm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto,
bom ou desejável.
Questão 2
Uma pesquisa desenvolvida nas últimas décadas tem

correlacionado positivamente os valores com o momento do
ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Avalie a
positividade de inter-relação dos valores geracionais do
relacionamento da geração prateada com outras gerações:
A geração prateada é importante na ocupação de

A
cargos de confiança devido à sua experiência.
A geração prateada é importante para a

B sistematização da hierarquia e da meritocracia para
ser usada como métrica de experiência.
A geração prateada é importante na transferência

C de conhecimento e na diversidade geracional de
uma empresa no mercado.
D A geração prateada é um importante grupo que
pode ser foco de caridade institucional.
A geração prateada é importante para a imagem da

E
empresa no mercado.
A geração prateada tem papel essencial na transferência de

conhecimento e sua entrada nas empresas, em um processo de
abertura à diversidade geracional, deverá promover possibilidades
de desenvolvimento de equipes de alto desempenho no mercado.
Questão 3
O caso apresentado no filme Um senhor estagiário, de 2015, aborda as

diferenças geracionais, o desenvolvimento de habilidades múltiplas e o
resultado efetivo de equipes diversas. Imagine que você é convidado a
participar do grupo de especialistas que deve selecionar candidatos da
geração prateada para participar de um programa de estágio em uma
empresa voltada para o público da geração millennials.
Faça uma escolha de perfil com base nas noções de transferência de

conhecimento e diversidade geracional.
Digite sua resposta aqui
Chave de respostaexpand_more
A geração prateada, comumente, tem como valores importantes

no mercado de trabalho o sucesso, a realização, a ambição, a
rejeição ao autoritarismo e a lealdade à carreira. Por outro lado, os
millennials buscam atuar tendo em vista a autoconfiança, o
sucesso financeiro, a independência pessoal, mas com orientação
para a equipe, com lealdade a si mesmo e às suas relações.
Pense que, ao fazer uma contratação, o perfil deve buscar a

intercambialidade de valores dessas duas gerações. Além disso, é
importante que os colaboradores da empresa recebam com
receptividade o novo grupo.
video_library
Pensando sobre a carreira
Vamos a uma pausa para o café? Professor Rodrigo Rainha e César
Lessa conversam sobre os desafios da carreira.
Desafios organizacionais
Velocidade e adaptabilidade são duas palavras que representaram, nos
últimos anos, ações necessárias às organizações. As duas primeiras
décadas do século XXI foram descritas como uma era de volatilidade,
incerteza, complexidade e ambiguidade, palavras do acróstico VUCA, em
inglês volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.
A Revolução 4.0, ancorada pela transformação digital, indicava a

necessidade de mudanças estruturais e realinhamento dos principais
atores organizacionais. A pandemia da covid-19, a partir de 2020,
impactou fortemente a maneira como organizações passaram a
enxergar os desafios relacionados ao mundo do trabalho.
A partir daí, surge um novo acróstico, cunhado por Jamais Cascio em
2020, para designar a angústia do momento: o mundo passa a ser
identificado como frágil, ansioso, não linear e incompreensível, chamado
de BANI, em inglês brittle, anxious, nonlinear, imcomprehensible. O BANI
reforça a necessidade de uma atuação mais ágil e adaptativa por parte
das empresas e que possa promover ações voltadas à satisfação e à
lealdade de clientes e colaboradores.
Quando falamos de agilidade e adaptabilidade, não estamos discutindo

métodos apenas, mas a necessidade de mudança de um modelo mental
que atinge diretamente a alta e a média liderança. Os desafios
organizacionais envolvem rever estruturas internas, garantindo a
centralidade do cliente.
Isso exige a reorganização da linha de poder, com investimentos

voltados aos colaboradores para que possam dar respostas e saibam
gerir riscos diante de decisões a serem tomadas perante clientes e
líderes, que precisam estar preparados para rever a estrutura de poder.
A atuação da média gerência requer cada vez mais a

formação de equipes multifuncionais e
multidisciplinares, como consequência de uma
estrutura mais circular, o que impacta os modelos de
gestão por competência, especialmente no processo
de gestão de desempenho.
Foi possível observar como desafio a velocidade de mudança de

ambientes de trabalho presenciais para ambientes remotos (home
office) ou híbridos, com atividades presenciais e remotas em dias
alternados.
No entanto, mesmo com todas as mudanças provocadas por um

formato de trabalho imposto, e com toda a economia gerada para os
negócios pela redução de custos operacionais com a manutenção de
escritórios quando as pessoas passam a trabalhar de suas próprias
casas, algumas empresas, principalmente as mais destacadas da área
de tecnologia da informação, têm afirmado que não manterão o formato
de trabalho remoto em tempo integral.
Tendências globais
A Delloite, em seu relatório anual, preparado em 2020, sobre tendências
globais do capital humano, que aborda a empresa como uma entidade
social em um mundo transformado, destaca a necessidade da mudança
de um modelo de sobrevivência para um de prosperidade.
A pesquisa aponta a necessidade e a preocupação das empresas,

especialmente no período durante e após a pandemia, em perceber e
considerar que a transformação é contínua e que não se pode adotar
uma premissa momentânea em relação à gestão de crises apenas para
o retorno à posição anterior.
A mudança de percepção exige colocar o ser humano

no núcleo da organização, o que transforma
definitivamente o processo de tomada de decisões,
que passa a priorizar o ponto de vista de pessoas.
Fatores como resiliência, coragem, julgamento e flexibilidade são

destacados para enaltecer a relevância do que apenas o ser humano em
posição de colaboração ou liderança poderá desenvolver (DELOITTE,
2020).
A informação de que as empresas mais preparadas para lidar com a

crise já possuíam a mentalidade voltada à prosperidade corrobora com
a necessidade de mudança visando impulsionar os negócios. A
criatividade, destacada durante períodos de crise, e a ação de utilizá-la
para reinventar modelos de gestão compõem outro ponto a ser
desenvolvido. Tomada de decisão e flexibilidade devem ser destacados,
mas não apenas em situações de crise.
O relatório ainda ressalta a jornada de mudança de sobrevivência para

prosperidade, considerando cinco tendências (DELOITTE, 2020):
extension Projetar o trabalho com foco em bem-estar:

o fim do equilíbrio trabalho/vida
Integrar o bem-estar ao trabalho por meio de um

desenho de trabalho bem pensado.
extension Além da requalificação: liberando potencial

de força de trabalho
Capacitar os colaboradores com autonomia e

escolha sobre o trabalho que fazem, liberando seu
potencial ao permitir que apliquem seus interesses
e paixões às necessidades organizacionais.
extension Superequipes: onde o trabalho acontece
Integrar humanos e tecnologia em superequipes

que usem seus recursos complementares para
redesenhar o trabalho de maneiras mais humanas.
extension Governança das estratégias de força de

trabalho: definindo novas direções para o
trabalho e a força de trabalho
Acessar e agir com base em insights em tempo real

da força de trabalho que podem apoiar decisões
melhores e mais rapidamente, baseadas no
entendimento do que a força de trabalho é capaz no
futuro.
extension Um memorando para o RH: acelerando a
alternância para o trabalho de rearquitetura
Adotar um mindset empresarial que priorize o

trabalho de rearquitetura para capitalizar as forças
humanas únicas.
Engajamento e proposta de valor

Pesquisas apontam que o engajamento dos trabalhadores é um
diferencial para a produtividade, tornando-se uma área de estudo
importante para as organizações. Aspectos como características da
cultura orientada às pessoas e aos resultados (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010) passaram a ser essenciais na busca por melhor
desempenho.
Considerando que o vínculo com a organização é um fator fundamental
para resultados diferenciados, a busca pelo engajamento deve iniciar no
processo de atração, quando a proposta de valor da empresa deve ser
claramente apresentada, por meio de uma comunicação transparente
para o mercado e também para o público interno.
O acesso à ideia de negócio e à identidade da empresa

constituem aspectos essenciais para a atração, pois
representam a possibilidade de o profissional conhecer
a empresa e desejar investir determinado momento de
sua carreira naquela organização.
Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e

identidade:
Significado e proposta expand_more
Relacionados ao valor social e sua contribuição. Também tratam

da história, que envolve experiências de sucesso bem como a
razão de sua existência e o orgulho pelos sucessos alcançados.
Valor para o cliente expand_more
Vinculado à necessidade de colocar o cliente como figura central

e razão para a atuação da organização, alinhando requerimentos
e especificações, assim como cumprindo as promessas
realizadas, sempre com foco na capacidade de atrair novos
clientes.
Vantagem competitiva expand_more
Estabelece que a inovação, a preocupação contínua com custo e

qualidade e com a colaboração estão no núcleo do negócio.
Competências distintas expand_more
Destaque para as competências essenciais que diferenciam a

organização em seu segmento ou indústria e aparecem como
ativos únicos, envolvendo aspectos como conhecimentos,
expertises e confiança, aumentando a reputação.
Deve-se, portanto, pensar em um processo construído com base na

liderança e no engajamento nas novas formas de trabalho. Segundo
Willis Towers Watson, três fatores são essenciais para o engajamento:
edit A proposta de valor para o empregado —

EVP (Employee Value Proposition)
Deverá ser construída e implementada pela

organização, atingindo todas as relações de
trabalho estabelecidas, independentemente do
vínculo.
edit Recursos Humanos
Aponta a necessidade do desenvolvimento da área

que deverá estar voltada à gestão da mudança e
desenho ou redesenho do trabalho.
edit Liderança
Gestores e líderes precisam ser preparados para

que possam gerir a mudança, possuindo acesso
ái
aos recursos necessários.
Considerando que o engajamento afeta a produtividade, existem fatores

adversos que impactam fortemente seus resultados. Luiz Edmundo
Rosa, então diretor executivo da Associação Brasileira de Recursos
Humanos (ABRH-Brasil), em 2019, afirmou que, além das inovações,
processos e tecnologias, são os fatores humanos que estão
diretamente ligados aos impactos em produtividade.
Dessa forma, a organização precisa observar, em seu processo de

gestão e liderança, os fatores humanos que afetam negativamente o
engajamento e a produtividade. Segundo a ABRH (70% DOS
GESTORES..., 2020), falta de clareza, baixa resolutividade e pouca
satisfação são alguns deles conforme veremos a seguir:
Falta de clareza
Somente 28% dos entrevistados apontam possuir um senso de

direção claro em relação ao trabalho que executam. O processo
gerencial deve indicar a necessidade de estabelecer claramente a
expectativa em relação aos trabalhadores.
Baixa resolutividade
Apenas 23% dos respondentes da pesquisa informaram que

atingem plenamente suas metas.
Pouca satisfação
70% dos pesquisados não sentem plena satisfaçam com o que

realizam e somente 15% informam satisfação plena em relação à
própria saúde. Quando questionados sobre reconhecimento a seu
trabalho pelos colegas de equipe, apenas 18% informam se
sentirem reconhecidos. As relações no trabalho são consideradas
satisfatórias para 23% da população pesquisada.
Na pesquisa, são apresentadas também sugestões de mudanças e

investimentos necessários para melhoria no ambiente de trabalho, entre
elas:
Liderança preparada, que estabeleça metas factíveis,
acompanhando o processo de tomada de decisões;
Redução da burocracia;
Clareza na comunicação;
Agilidade nos processos;
Autonomia.
Ainda, observa-se na pesquisa o desejo de melhora nas relações

interpessoais com os colegas, além de aumento na colaboração entre
eles.
O sucesso é apontado como um trabalho contínuo com

as equipes, que depende de entrosamento,
colaboração e das relações de confiança.
A experiência do empregado é um fator considerado de elevada

relevância para o desempenho organizacional por diversas empresas
líderes mundiais. Segundo o estudo da empresa Willis Towers Watson
(2019), a experiência do empregado envolve a conexão dos funcionários
com gestores e colegas de trabalho para que consigam atingir as metas
designadas.
Os trabalhadores também conseguem vincular as metas ao propósito

da organização, considerando os direcionadores estratégicos como
missão, estratégia e direção futura.
No estudo, o que molda o engajamento no trabalho é a qualidade da

experiência de conexão. Já a lealdade ao empregador é moldada pela
contribuição oferecida pelo colaborador vinculada ao reconhecimento
adequado e à oportunidade de crescimento percebidos.
Experiência do empregado
Para algumas organizações, além das práticas de gestão de pessoas,
aspectos relacionados à experiência do empregado passam a ser
adotados como prioridades. A Willis Towers Watson (2019) destaca a
relevância do bem-estar para empregados e organizações.
Com tantas incertezas vivenciadas no início da década de 2020, os

colaboradores passaram a observar o quanto as empresas estão
voltadas a contribuir para o bem-estar. Paralelamente, as organizações
querem obter a segurança de que os trabalhadores estejam engajados
para trazer resultados financeiros sustentáveis.
Como a forte correlação entre o nível de bem-estar pessoal e o

engajamento está comprovada, as empresas estão mais atentas aos
fatores que possam interferir negativamente nessa relação.
Atenção!
Uma cultura do cuidado pode favorecer a experiência holística do
empregado, inspirando o propósito, sendo competitiva junto ao mercado
e gerando maior poder de atração. O bem-estar deve fazer parte do
conjunto de políticas e dos programas e benefícios da empresa.
Em relação à formação de uma cultura inclusiva, o bem-estar é

apontado como um norteador. São poucas as empresas voltadas a uma
estratégia integrada e de longo prazo, o que parece determinar mais um
desafio para o processo de gestão de talentos (WILLIS TOWERS
WATSON, 2019).
Quando analisamos o processo de engajamento fica claro o vínculo

entre propósito individual e a proposta de valor vivenciada e
comunicada pela organização.
Valores pessoais e geracionais
Neff (2017) propõe um interessante exercício sobre valores, afirmando
que todas as pessoas possuem traços valorizados socialmente, sendo
alguns acima da média, outros na média e alguns abaixo dela. Após
solicitar que façamos uma lista, a autora faz uma provocação
questionando se conseguimos aceitar as diferentes facetas em nós e
aponta que ser humano significa acolher nossa experiência completa e
aceitar que muitas vezes estamos na média dos valores.
Os valores representam convicções básicas de que

“um modo específico de conduta ou condição de
existência é individual ou socialmente preferido ao
modo contrário ou oposto de conduta ou existência”
(ROBBINS; JUDGE, 2017).
Os valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o

indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem
atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de
conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição é
importante, já o de intensidade especifica o quanto ele é importante.
Valores pessoais
Nosso sistema de valores é formado pela intensidade que atribuímos a
ele, formando uma hierarquia. Nossas motivações e atitudes estão
diretamente vinculadas aos valores, que também interferem na
percepção que temos do mundo.
Richard Barrett desenvolveu um modelo que nos ajuda a entender a

relação dos valores, motivações e crenças, intitulado “O modelo dos
sete níveis da consciência pessoal”. Esse modelo identifica áreas que
constituem as motivações autênticas, compostas por valores que
realmente são importantes para os indivíduos, uma vez que as decisões
que tomamos são determinadas por nossos valores e crenças.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou

orientados pelo medo, o que os torna limitantes. A capacidade de
eliminarmos ou superarmos o medo é determinada por nosso domínio
pessoal. Estamos propensos a perder a autenticidade quando existe
dissonância de nossas crenças e comportamentos em relação a nossos
valores.
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal.
A estrutura está distribuída em três grandes áreas:
Interesse próprio (1, 2 e 3)
As áreas de sobrevivência, relacionamento e autoestima estão

diretamente relacionadas à necessidade de saciar nossas
necessidades primárias, como sobreviver, ter bem-estar nos
relacionamentos e ser reconhecido. A saciedade não gera
satisfação por longo período, mas sentimos ansiedade quando
não conseguimos satisfazê-las.
Transformação (4)
A área de transformação reflete nossa capacidade de enxergar e

ultrapassar nossos medos, a nossa dedicação à autenticidade de
nossos valores, buscando agir conforme o que eles determinam.
O modelo destaca nossa autoridade pessoal e voz.
Bem comum (5, 6 e 7)

A estrutura bem comum trata dos valores de coesão interna,
fazer a diferença e serviço, e estão diretamente ligados ao senso
de propósito e significado em relação à vida. O atendimento às
necessidades apontadas reflete na profundidade o compromisso
e a motivação alcançados. O processo de tomada de decisões é
guiado pela orientação dos valores, como uma bússola interna.
Os indivíduos atuam a partir de um conjunto de áreas e são

considerados bem-sucedidos aqueles que conseguem ter equilíbrio
entre todas elas. O modelo de Barrett indica o aumento do nível de
autoconsciência de nossos valores, destacando como agimos no dia a
dia, nossos comportamentos e atitudes, sugerindo o desenvolvimento
de um plano para que possamos aprofundar ainda mais o que
valoramos em nossas vivências.
Valores geracionais
Robbins e Judge (2017) apontam para pesquisas desenvolvidas nas
últimas décadas que correlacionam positivamente valores com o
momento do ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento.
Apesar de diferentes dimensões apontadas, especialmente em relação à
idade, os estudos buscaram apresentar os valores dominantes das
gerações baby boomers, X e Y ou millennials.
Vejamos:
Valores dominantes da força de trabalho contemporânea
Ingresso no
Valores
Grupo mercado de
dominantes
trabalho
Sucesso,
realização,
Baby boomers 1965 a 1985 ambição, rejeiçã
ao autoritarismo
lealdade à carre
X 1985 a 2000 Estilo de vida

equilibrada,
trabalho em equ
Valores dominantes da força de trabalho contemporânea
Ingresso no
Valores
Grupo mercado de
dominantes
trabalho
rejeição a norma
lealdade aos
relacionamentos
Autoconfiança,
sucesso finance
independência
pessoal, mas co
Millennials De 2000 em diante
orientação para
equipe, lealdade
si memso e às
suas relações.
Extraído de: Robbins e Judge, 2017.
A análise geracional, especialmente dos valores dominantes da geração

Y ou millennials, indicou mudanças comportamentais importantes dos
nativos digitais em relação às outras gerações.
A ênfase em buscar um significado para o trabalho e a influência pela

fama e riqueza foram extremamente discutidas. A relevância da
responsabilidade social e a abertura à diversidade tornaram-se marcos
importantes. O desejo de empreender foi destacado por mais de 50%
dos jovens.
A elevada necessidade de receber feedback no ambiente de trabalho e a

dificuldade em relação às outras gerações por questões relacionadas à
tecnologia, vestimentas e comunicação geraram estereótipos.
Atenção!
É importante considerar que, nas análises geracionais, há limitações por
ausência de estudos científicos robustos. Nos últimos anos, a geração Z
também passou a integrar a análise dos valores dominantes,
considerando os jovens da geração que nasceu e cresceu envolta na
tecnologia.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A ideia de negócio e a identidade da empresa constituem valores

essenciais para a atração, e representam a possibilidade de o
profissional conhecer a empresa e desenvolver sua carreira naquela
organização. Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o
significado da ideia e identidade. Sobre esses pontos, avalie as
assertivas:
( ) Significado e proposta estão relacionados ao valor social e sua

contribuição.
( ) Valor para o cliente está vinculado ao preço e à capacidade de
atrair novos clientes.
( ) Vantagem competitiva diz respeito à inovação e à preocupação
contínua com custo e qualidade e com a colaboração no núcleo do
negócio.
( ) Competências distintas destaca as competências essenciais
que diferenciam a organização em seu segmento.
Marque V para Verdadeiro ou F para falso:
A V–F–F–F
B F–V–V–F
C F–F–F–F
D V–F–V–V
E V–V–V–F
Parabéns! A alternativa D está correta.
De acordo com Boonstra (2013), quatro pontos indicam o

significado da ideia e identidade: significado e proposta, que se
relaciona ao valor social e sua contribuição; valor para o cliente,
vinculado à necessidade de colocar o cliente como figura central e
razão para a atuação da organização, alinhando requerimentos e
especificações e cumprindo as promessas realizadas, sempre com
foco na capacidade de atrair novos clientes; vantagem competitiva,
que estabelece que a inovação e a preocupação contínua com
custo e qualidade e com a colaboração estão no núcleo do negócio;
e competências distintas, que destaca as competências essenciais
que diferenciam a organização em seu segmento ou indústria e
aparecem como ativos únicos.
Questão 2
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal desenvolvido por

Richard Barrett nos ajuda a entender a relação dos valores,
motivações e crenças. Nesse sentido, as decisões que tomamos
são determinadas por nossos valores e crenças. A hierarquia
desses valores é designada,
segundo o modelo, se apresentamos os valores de

A forma positiva ou orientados pelo medo, o que os
torna limitantes.
segundo Barret, se apresentamos os valores de

B forma determinada ou desconfiada, o que nos torna
limitantes.

C
forma ativa ou reativa, o que os torna limitantes.
D forma sensível ou insensível, o que os torna
limitantes.
segundo Barret, se apresentamos os valores de

E forma ilimitada ou com barreiras, o que os torna
limitantes.
Parabéns! A alternativa A está correta.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou

orientados pelo medo, o que os torna limitantes. A capacidade de
eliminarmos ou superarmos o medo é determinada por nosso
domínio pessoal e estamos propensos a perder a autenticidade
quando existe dissonância de nossas crenças e comportamentos
em relação a nossos valores.
2 - Perfil profissional e as mudanças do mercado de trabalho

Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de identificar o novo perfil profissional e as
demandas do mercado de trabalho na atualidade.
Ligando os pontos
Você tem acompanhado as notícias sobre formação, carreira e
empregabilidade? Neste estudo de caso, vamos nos dedicar à
discussão sobre perfil profissional, formação, mercado de trabalho e,
especialmente, competências.
Uma pesquisa desenvolvida pela Nube com 8.465 pessoas de todo o

país, divulgada em abril de 2021, aponta que em 2020 apenas 14,87%
dos estudantes formados em universidades conseguiram atuar em suas
respectivas áreas de formação em menos de três meses após a
conclusão do curso (LIMA, 2021). Em comparação com o ciclo anterior
de 2018 e 2019, houve uma redução de 44,96% no nível de efetivação.
Outros dados apresentados na pesquisa apontam que 52,12% dos

entrevistados afirmaram não estar trabalhando e que 27,85% estão
desempregados há mais de um ano. Por outro lado, dos 43,05% já
inseridos no mercado, apenas 19,93% estão executando atividades
pertinentes às suas profissões (LIMA, 2021).
A pesquisa realizada pela NUBE deve ser investigada e tem muitos

fatores possíveis, como: condição social, formas de aprendizagem e
competências. Você está, a partir de agora, desafiado a pensar sobre
essas questões. Vamos lá!

ligar esses pontos?
Questão 1
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos

profissionais, especialmente pessoas em situação de
vulnerabilidade social. A desigualdade social e as mudanças no
mercado de trabalho colocam muitos desafios para os
profissionais. Nesse sentido, quais competências auxiliam o
profissional a assumir uma posição desejada numa organização?
Formação consolidada e busca por oportunidades
A
em área específica.
B Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem.
C Relações pessoais com pessoas influentes.
D Subserviência e compreensão.
E Tendência à mudança contínua.
Parabéns! A alternativa B está correta.
O Fórum Econômico Mundial destacou que o futuro e o local do

trabalho sofrem impacto direto da transformação digital, gerando o
fenômeno chamado de rotatividade de empregos, que considera a
criação de mais de 100 milhões de novas profissões e o
desaparecimento de cerca de 75% da quantidade criada. As
profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e
competências humanas.
Questão 2
O Fórum Econômico Mundial destacou que o trabalho tem sofrido

impacto direto da transformação digital, gerando o fenômeno
chamado de rotatividade de empregos. Esse fenômeno influi na
criação de profissões e no desaparecimento de outras. Quais
profissões mais valorizadas nesse contexto?
As profissões valorizadas integram tecnologia e

A

B
competências econômicas.
C
competências intelectuais.

D
competências manufatureiras.

E
competências de sistematização.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem representam a

autonomia e a proatividade na busca de atualização contínua, ou
seja, o desenvolvimento ativo por meio de estratégias de
aprendizagem em diversos espaços, estruturas e experiências.
Questão 3
Um olhar atento para as competências poderá gerar oportunidades de

migração profissional. Nesse sentido, enxergar a rotatividade de
empregos é uma ação necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo,
seja em virtude da oportunidade de criação de novas funções ou pela
enorme quantidade de desempregos que poderá gerar.
Imagine que você é um consultor de carreiras e está ajudando um jovem

formado em Administração com foco em gerenciamento de dados a
conseguir sua primeira posição no mercado de trabalho. Quais
competências estimularia?
A pesquisa apontada descreve que 14,87% dos estudantes
formados em universidades conseguiram atuar em suas
respectivas áreas de formação em menos de três meses após a
conclusão do curso. Você deve insistir para que o jovem esteja
aberto a diversas oportunidades, para além da área de
gerenciamento de dados. Além disso, deve ajudá-lo a desenvolver
as seguintes competências: pensamento analítico e inovação;
aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem; inteligência
emocional; solução de problemas complexos; entre outras.
video_library
Formação x Carreira
Mais uma pausa para o café? O professor César Lessa dialoga com
Rodrigo Rainha sobre o mundo do trabalho, pensando em formação,
pandemia e caminhos que podem ser explorados.
Competências profissionais
essenciais
Mudanças importantes precisaram ser feitas pelas organizações,
indicando novos modelos de gestão, com impacto direto na definição
das competências essenciais.
A ideia de negócio e identidade (BOONSTRA, 2013) aponta como

competências distintas das organizações aquilo que as diferencia no
setor, e aspectos como reputação, conhecimento e expertise são
destacados.
As organizações buscam, por meio de um modelo de
gestão, estabelecer quais são as competências
necessárias, estruturando tal modelo composto por
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores
necessários aos profissionais.
Podemos prever que o modelo não é único e depende da realidade de

cada organização, mas é possível indicar, considerando os impactos
recentes no mundo do trabalho e as transformações exigidas, algumas
competências consideradas essenciais para o mercado. Para tanto,
utilizaremos as competências indicadas pelo Fórum Econômico
Mundial, sigla WEF em inglês, no documento intitulado The Future of Job
Reports.
O WEF (YOUNGER, 2020) destacou que o futuro e o local do trabalho

sofrem impacto direto da transformação digital, gerando o fenômeno
chamado de rotatividade de empregos, que considera a criação de mais
de 100 milhões de novas profissões e o desaparecimento de cerca de
75% da quantidade criada.
As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e

Há sete grupos profissionais emergentes no relatório:
1. Dados e Inteligência Artificial;

2. Engenharia e Computação em Nuvem;
3. Pessoas e Cultura;
4. Desenvolvimento de Produto;
5. Vendas, Marketing e Conteúdo;
6. Economia do Cuidado;
7. Economia Verde.
O Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) analisou a lista

de competências TOP 10, 2020-2022, relatando a importância e
descrição de cada uma:
check_box Pensamento analítico e inovação
Capacidade de analisar situações desafiadoras e

apontar soluções inovadoras. Debruçar-se sobre
um problema, enxergar sua essência, dividi-lo em
partes e conseguir elaborar uma solução que não
seja convencional, mas inovadora.
check_box Aprendizagem ativa e estratégia de

aprendizagem
Autonomia e proatividade na busca de atualização

contínua. Desenvolvimento ativo por meio de
estratégias de aprendizagem em diversos espaços,
estruturas e experiências.
check_box Criatividade, originalidade e iniciativa
Resolução de problemas complexos com inovação,

criatividade, originalidade e iniciativa. Buscar
sempre tentar descobrir novas formas de resolver
problemas que nos cercam, de forma original.
check_box Design e programação de tecnologia
Entendimento da lógica por trás dos aplicativos

(apps), além de expansão da mente e aptidões para
construir rotas de soluções para os mais diversos
problemas.
check_box Pensamento crítico e análise

C id d d i l i
Capacidade de questionar e repensar alternativas,
analisar as situações antes de chegar a conclusões,
não confiar prontamente em opiniões alheias e nem
mesmo em suas próprias percepções.
check_box Solução de problemas complexos
Capacidade de resolver problemas, o que requer a

identificação do objetivo e a coordenação de
esforços rumo à conclusão de um processo,
envolvendo a conexão de competências técnicas e
comportamentais.
check_box Liderança e influência social
Condução de pessoas a um destino específico,

influenciando para que tomem decisões certas,
sustentáveis e visando ao bem coletivo.
check_box Inteligência emocional
Conhecimento de si mesmo para se tornar capaz de

lidar com frustrações, controlar impulsos e manter
a motivação, independentemente das adversidades.
O profissional que se espera para o futuro próximo,
além de possuir conhecimento sólido em seu
segmento, possuirá capacidade de produzir e
cocriar com time multidisciplinar.
check_box Raciocínio, resolução de problemas e

ideação
P fl ã i i d
Pensamento, reflexão e maior questionamento, de
problemas simples até os mais complexos.
Aumento do foco para a busca de uma solução,
preferencialmente simples e inovadora,
conseguindo produzir grandes ideias em equipe,
com pessoas diferentes e com distintas visões de
mundo e distintas visões dos problemas a serem
resolvidos, consequentemente.
check_box Análise e avaliação de sistemas
Capacidade de delimitação e avaliação de um

sistema (por exemplo, projeto de desenvolvimento
de um produto ou serviço), com critérios bem
definidos e claros, e criação de uma rota de
resolução ou melhoria do que tiver sido analisado.
Os relatórios apontam para a consolidação de competências técnicas e

comportamentais, sendo as últimas a principal causa de insucesso
profissional.
O início do processo de desenvolvimento está em uma análise clara das

capacidades e aptidões que possuímos, o que precisamos melhorar ou
alavancar e as lacunas de competência. A autonomia em aprendizagem
ativa deixa clara a exigência da compreensão de autorresponsabilidade
como competência a ser desenvolvida.
Vento oportuno
Para dar oportunidade ao êxito, é preciso enfrentar os medos de
mudança, romper com eles e ter a capacidade de se antecipar a
cenários.
Reflexão
Por que alguns de nós perdemos as boas oportunidades na vida

profissional ou pessoal?
Porque temos medo de mudança, que se transforma em pânico. Uma

pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será
beneficiada no processo. Todos temos medo. A natureza colocou em
nós dois mecanismos para sobrevivermos: medo e dor; o pânico, porém,
é outra coisa. O medo nos ajuda a não acharmos que somos
invulneráveis. Em todo processo de mudança, é preciso ficar acautelado,
e o medo auxilia nisso.
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais,
especialmente daqueles em situação de vulnerabilidade social.
Não podemos esquecer de que vivemos em uma realidade desigual, o

que determina uma ação maior por parte do Estado e das organizações.
Especificamente, estamos apresentando a realidade do mercado de

trabalho e os movimentos que precisam ser feitos para o
desenvolvimento de competências. Um olhar atento poderá gerar
oportunidades de migração, especialmente para os profissionais que
estão inseridos em profissões que poderão desaparecer nos próximos
anos.
Enxergar a rotatividade de empregos é uma ação

necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja
em virtude da oportunidade de criação de novas
funções ou em razão da enorme quantidade de
desempregos que poderá gerar.
O conceito de habilidades transferíveis é cada vez mais usado no

mercado. Inicialmente utilizado pelas empresas de tecnologia, tal
conceito aponta que as competências que desenvolvemos ao longo de
nossas vidas, em diferentes funções e experiências nas áreas de
interesse pessoais, profissionais, relacionais e hobbies, podem ser
usadas em diversos contextos profissionais. Habilidades técnicas
também estão no rol das transferíveis e consideram a formação e
diferentes estratégias de aprendizagem a que fomos submetidos ou que
buscamos ao longo de nosso desenvolvimento.
Considerar as habilidades transferíveis em processos seletivos é uma
forma de estabelecer critérios mais claros, reduzir injustiças e ampliar a
equidade.
Exemplo
Se um jovem participou da organização de uma olímpiada de
matemática ou esportiva em sua escola, a experiência faz parte da
construção de suas competências e não deve ser descaracterizada por
não ter sido exercida no chamado mundo do trabalho.
Um artigo da Glassdoor (COMO..., 2020) listou algumas habilidades

transferíveis:
Comunicação;
Trabalho em equipe;
Organização;
Habilidade de ouvir;
Liderança.
Gestão de carreira
A gestão de carreira foi liderada pelas empresas durante muitos anos,
contudo, nas últimas décadas, passou a ser atribuída aos indivíduos,
como uma ação do trabalhador, diretamente vinculada ao
autoconhecimento, à definição de rotas profissionais e à capacidade de
desenvolvimento de competências para o alcance dos objetivos
traçados. Dessa forma, o mercado passa a tratar o processo como
gestão pessoal de carreira.
A progressão profissional ao longo dos anos, por meio de

um planejamento consciente e consecutiva execução,
define a gestão pessoal de carreira (VELOSO, 2019).
As organizações voltadas ao desenvolvimento da autogestão

manifestam continuamente o desejo de que os trabalhadores assumam
com protagonismo a responsabilidade sobre a evolução de suas
carreiras.
No Brasil, são diversas as causas que apontam para o distanciamento
dessa conduta, podendo ser destacada a ausência de formação
educacional que aborde o tema em diferentes estágios, bem como a
falta de um debate ávido desde o ingresso nas organizações, passando
por diferentes momentos profissionais, considerando o
desenvolvimento de aptidões.
Muitas culturas organizacionais, com destaque para as que possuem

um predomínio de hierarquia e estabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010), indicam como inoportuno o trabalhador trazer o tema para
debate, o que acaba reforçando uma visão inadequada de que
organizações, especialmente gestores, seriam responsáveis pela
evolução profissional dos indivíduos.
Atenção!
Cabe aqui rever a ideia clássica de que as empresas deveriam

apresentar um plano de carreira, indicando critérios que
materializassem a esperada promoção, como a realização de cursos ou
aprovação em testes classificatórios. No Brasil, atualmente,
encontramos esse tipo de incentivo apenas em algumas diretrizes,
como na do setor público.
O termo carreira costuma ser descrito como um caminho estreito, e por

isso, para muitos trabalhadores, é algo desenvolvido com bastante
dificuldade. Isso porque apenas aqueles que recebem oportunidades
costumam vencer os obstáculos.
A disputa acirrada reforça comportamentos individualistas, por vezes
contrários aos valores de orientação para pessoas e, especialmente,
para o desenvolvimento de equipes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O caminho é mais estreito quando consideramos a distribuição do

desemprego por faixa etária. A situação do país indica que vários jovens
de 18 a 24 anos não conseguem iniciar seu ciclo de carreira em virtude
do número reduzido de oportunidades de primeiro emprego, incluindo os
graduados em faculdades. A taxa de desemprego entre jovens no quarto
trimestre de 2020, segundo dados do IBGE, ficou em 29,8% (CAMPOS,
2021).
Em um país de extrema desigualdade, as oportunidades de carreira são

afetadas diretamente pelas condições socioeconômicas, que em 2018,
por exemplo, afastaram 8,8% dos jovens de 15 aos 17 anos das escolas,
principalmente pela necessidade de contribuir para a geração de renda
de suas famílias (INSTITUTO UNIBANCO, s. d.).
Comentário
O debate sobre carreira fica circunscrito, na grande maioria das vezes,
ao privilégio de concluir um curso universitário, o que reforça a
necessidade de políticas inclusivas. Aqui também poderíamos discutir
sobre a supervalorização do diploma universitário em detrimento de
outras formações, como as técnicas profissionalizantes, por exemplo, o
que representa um gargalo importante para a economia do país
(BRANCO, 2014).
No caso da contratação de jovens, a estrutura organizacional também

poderá afetar sua possibilidade de crescimento, considerando que em
algumas organizações a única forma de promoção é vertical para
posições de gestão. A falta de um modelo que permita o crescimento
por meio de carreiras técnicas (carreira em Y) leva cada vez mais os
trabalhadores a assumirem a gestão de equipes, mesmo que não
possuam desejo, intenção e aptidão para o exercício.
Estruturas que viabilizem o crescimento horizontal,

como em outra função no mesmo setor, possibilitariam
que os profissionais percebessem a relevância das
competências desenvolvidas e das suas entregas,
respeitando o que identificam como realização de seus
legados ou propósitos.
As influências derivadas dos relacionamentos são relevantes para a

carreira, especialmente para adolescentes e jovens adultos, que muitas
vezes percebem o desejo de pais e responsáveis para que exerçam sua
carreira em alguma área específica.
Frequentemente, isso se dá por conta da frustração de não terem tido a

chance de realizar seus anseios, mas também está envolvida nessa
influência a ideia distorcida de que a melhor formação para um filho é a
carreira que esteja em alta em determinado momento, ou ainda o fato
de entender que, obrigatoriamente, essas pessoas contarão com seus
filhos como sucessores em seus negócios.
Embora não haja um estímulo de forma estruturada desde cedo para a

gestão pessoal de carreira, essa iniciativa poderá ser adotada em
qualquer fase da vida dos profissionais, demandando principalmente
investimento pessoal no processo de autoconhecimento.
Iniciativas como coaching, mentoria e aconselhamento são destacadas

como exemplos de práticas que sustentam a busca interior por
respostas e o desenvolvimento de planos, pensando na carreira de
forma mais alargada no tempo.
Valorização dos talentos

Para Ulrich, talento é uma construção que envolve:
A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga,
considerando competências técnicas e comportamentais existentes e
condições para o desenvolvimento, quando necessário.
Comprometimento e contribuição se referem à conexão e ao sentido
que levam o indivíduo a desejar atuar na organização, respectivamente.
Comentário
O autor deixa claro que a conquista dos talentos envolve a necessidade

de as empresas alcançarem seus objetivos e não apenas o desejo de
fazer com que colaboradores se sintam bem.
Vejamos as ações necessárias para atrair e engajar talentos:
check_box Adquirir
Seleção por meio de recrutamento interno.

Recrutamento externo considerando a
indicação realizada por empregados.
check_box Construir
Desenvolvimento dos empregados e

apresentação dos processos e da cultura,
considerando a lógica 50-30-20:
50% por meio do próprio trabalho;
30% por treinamentos e processos de
inovação; e
20% vindos da experiência de vida de
cada um.
check_box Emprestar
Equipes de consultores, vendedores, clientes e

fornecedores podem contribuir para o
crescimento da empresa, não só a equipe
interna.
check_box Promover
Promoção de pessoas com alto desempenho.

Processo sucessório para níveis executivos.
check_box Demover
Profissionais que apresentam baixo

desempenho precisam de desenvolvimento.
Em último caso, devem ser demitidos.
Avaliação de desempenho é uma ferramenta
essencial.
check_box Vincular
Profissionais com bom desempenho

precisam ser reconhecidos e recompensados,
além de promovidos, para que cada vez mais
estejam vinculados à organização.
Essas ações reforçam a necessidade de engajamento dos

colaboradores e de observação contínua da gestão de desempenho
com planos e comunicação clara, permitindo que o processo de
desenvolvimento ocorra. Dessa forma, nota-se a importância de tratar
claramente o processo de promoção, reconhecimento e recompensa
para o bom desempenho, além de, após esgotadas as alternativas de
ação, desligar profissionais com baixo desempenho, por exemplo. O
processo sucessório também é indicado para a alta liderança.
A concepção de valorização e desenvolvimento de talentos não exclui a

busca pelo protagonismo dos colaboradores, mas indica ações
necessárias das empresas, especialmente de gestores e da área de
Pessoas, que permitam, cada vez mais, que o vínculo aconteça e
considerem a realização do propósito pessoal alinhado à proposta de
valor corporativa.
As decisões em relação aos colaboradores precisam ocupar o espaço
de prioridades, pois são imensamente relevantes em um horizonte de
longo prazo tanto para eles quanto para as empresas (BOHLANDER;
SNELL, 2015).
Para os colaboradores, é essencial que tenham acesso às informações

da empresa para realizarem o planejamento de suas carreiras. O
conhecimento dos direcionadores estratégicos, aliado à percepção que
a gestão possui, é parte importante para a análise das possibilidades e
decisão de investimento da carreira na própria empresa.
Vejamos a seguir um esquema sobre o pape, do RH no desenvolvimento

da carreira elaborado por Bohlander e Snell (2015, p. 180):
A definição do modelo de gestão de carreira da empresa deverá deixar

claros o papel e as responsabilidades de gestores, da área de gestão de
pessoas e dos colaboradores.
A gestão de talentos bem-feita impactará as organizações e os

indivíduos também no longo prazo.
Atenção!
Estimular a gestão pessoal de carreira não significa se abster da
responsabilidade de apresentar uma proposta clara da empresa,
alinhada à estratégia, e um modelo que favoreça o colaborador no
desenvolvimento de suas escolhas sobre os próximos passos.
Questão 1
As organizações buscam estabelecer quais são as competências

necessárias e estruturam um modelo de gestão composto por
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos
profissionais, visando à construção de uma organização com
identidade. Avalie as alternativas a seguir sobre competência e
marque a correta.
Pensamento analítico e inovação envolvem a

A capacidade de analisar situações desafiadoras e
apontar soluções inovadoras.
Estratégia de aprendizagem trata-se da capacidade

B dos profissionais em aprender de maneira mais fácil
e menos onerosa.
Originalidade e iniciativa envolve a busca por criar

C
novos produtos para o rol da organização.
Pensamento crítico e análise envolvem a

D capacidade de analisar situações desafiadoras e
apontar soluções inovadoras.
Solução de problemas complexos trata-se da

E capacidade de resolver problemas de maneira ágil e
menos onerosa para a organização.
A competência pensamento analítico e inovação representa a

capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções
inovadoras. Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem
envolvem a busca por atualização contínua. A criatividade, a
originalidade e a iniciativa referem-se à resolução de problemas
complexos com inovação, criatividade, originalidade e iniciativa. O
pensamento crítico e a análise dizem respeito à capacidade de
questionar e repensar alternativas, analisar as situações antes de
chegar a conclusões. Por fim, a solução de problemas complexos
trata-se de resolver problemas, que requerem a identificação do
objetivo e a coordenação de esforços rumo à conclusão de um
processo.
Questão 2
Talento é uma construção que envolve competência,

comprometimento e contribuição. Avalie as alternativas sobre
valorização de talentos:
I. Competência trata da noção de qual a pessoa certa para a

vaga.
II. Comprometimento remete à conexão e ao sentido para o

indivíduo desejar atuar na organização.
III. Contribuição está relacionado com o que o sujeito talentoso

pode oferecer a organização.
Está correto o que se afirma
A somente na afirmativa I.
B somente na afirmativa II.
C somente na afirmativa III.
D somente nas afirmativas I e II.
E somente nas afirmativas II e III.

A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga,
considerando competências técnicas e comportamentais
existentes, bem como condições para o desenvolvimento, quando
necessário. Comprometimento e contribuição remetem à conexão e
ao sentido para o indivíduo desejar atuar na organização,
respectivamente.
3 - Perspectiva individual de carreira

Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer as diferenças entre os
comportamentos e os possíveis caminhos para o desenvolvimento de carreira na perspectiva
individual.
Ligando os pontos
Você conhece a mentoria reversa? Neste estudo de caso, veremos a

perspectiva individual de carreira com foco no processo de mentoria
voltada ao desenvolvimento de carreira.
O desenvolvimento pessoal exige frequentemente a participação de um
profissional que suporte o processo, já que nem sempre sabemos o que
desejamos e quem poderá nos ajudar. No caso do desenvolvimento de
carreiras na perspectiva individual, algumas práticas são amplamente
conhecidas, como coaching e aconselhamento de carreira.
Especificamente sobre mentoria, de acordo com Fusco (2020), ter um

mentor para agregar conhecimentos à carreira é uma aspiração comum
de quem deseja se desenvolver profissionalmente. Nesse sentido, cabe
destacar que esse processo não é, necessariamente, uma relação que
vai dos mais experientes aos mais novos.
Os programas de mentoria reversa, em que diretores e CEOs aprendem

com os iniciantes, são cada vez mais comuns nas organizações. “Além
de melhorar a comunicação com o público interno e a atração de
talentos para a marca, a prática faz com que os gestores entendam o
mercado e tenham informações importantes para liderar”, afirma
Raphael Falcão, diretor da consultoria Hays Response e Experts. “Isso
permite atrair um público diferente, que vai ser importante para a marca
e para o negócio no futuro” (FUSCO, 2020).

ligar esses pontos?
Questão 1
De acordo com Bell, um mentor é alguém que ajuda outra pessoa a

aprender algo que aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou
simplesmente não aprenderia, se deixada por conta própria. Quais
características são comuns às pessoas que assumem o papel de
mentor?
A Figuras poderosas e bem-sucedidas.

B Bem-sucedidas e ricas.
C Conselheiras sensíveis e de confiança.
D Figuras poderosas e com experiência.
E Experientes e com formação.
A definição de mentoria oferecida no enunciado está isenta da ideia

de poder, portanto, mentores não são figuras poderosas. Mentores
são coachs de aprendizado — conselheiros sensíveis e de
confiança.
Questão 2
No processo de mentoria, especialmente naqueles com foco no

desenvolvimento pessoal e de carreira, é necessário que algumas
etapas sejam cumpridas para uma parceria de aprendizado. Avalie
os itens a seguir:
I. Nivelar o campo de aprendizado.
II. Fomentar aceitação e segurança.
III. Incentivar a competição.
IV. Dar presentes de aprendizado.
V. Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Fazem parte das etapas da parceria de aprendizado as ações dos

itens:
A I e II.
B II e III.
C I, III e III.
D I, II, IV e V.
E II, III, IV e V.
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes

etapas sejam cumpridas: (1) nivelar o campo de aprendizado; (2)
fomentar aceitação e segurança; (3) dar presentes de aprendizado;
e (4) reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Questão 3
Imagine que, um dia, o CEO da empresa, com mais de 20 anos de

carreira, sente-se ao seu lado na estação de trabalho e lhe peça para
ensiná-lo sua atividade. Como você atuaria? Qual seria sua posição se o
CEO o convidasse para uma mentoria reversa?
As organizações devem estar focadas em profissionais que

assumam a posição de aprendizes, portanto, o CEO apresentado
no caso está assumindo essa função. Acerca da figura do mentor,
deve-se compreender que não é uma figura poderosa, mas sim um
conselheiro sensível e de confiança.
video_library
Suportes para pensar sua carreira
Rodrigo Rainha e César Lessa dialogam sobre os caminhos da carreira,
dialogando sobre coaching, mentoria e outras possibilidades para que
as pessoas possam pensar sobre seus caminhos e seus talentos.
Propósito
A busca pela realização do propósito passa a ser observada e divulgada
de forma ampla a partir da primeira década do século XXI, surgindo
especialmente da inquietação apontada, no mercado de trabalho, pelos:
Baby boomers
São leais a sua carreira.
Millennials
Buscam lealdade a si mesmos.
Falar de propósito remete a conceitos milenares, apresentados em

diferentes religiões e na filosofia.
Daniel Pink (2010) aborda o assunto apresentando a curadoria de

diversos conceitos e publicações. Para compreendermos a proposta,
iniciaremos pela análise dos modelos motivacionais 2.0 e 3.0:
Motivação 2.0
Está totalmente vinculada ao comportamento X (forma de

apresentar o comportamento extrínseco) e aponta para a
necessidade de saciedade de desejos extrínsecos.
Motivação 3.0
Considerada uma evolução para responder aos novos desafios

contemporâneos, remete ao comportamento tipo I
(comportamento intrínseco), que possui como fonte de
saciedade mais elementos intrínsecos do que extrínsecos. Ou
seja, há menos satisfação com recompensas determinadas pelas
empresas e mais satisfação de origem interna, intrínseca, de se
realizar uma atividade.
Saiba mais
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink

(2010): na maioria das vezes, supera o comportamento X em resultados,
valoriza o reconhecimento, busca remuneração justa e necessária, gosta
de receber feedback, depende de recursos renováveis, apresenta maior
bem-estar físico e mental.
Para tratar de propósito, Pink (2010) apresenta que os boomers que

chegaram aos 60 anos em 2006 passaram a questionar profundamente
suas vidas. Considerando que, em países desenvolvidos uma pessoa
saudável pode ter em média mais 20 anos de vida do que em outros
países emergentes, as seguintes questões surgiram (PINK, 2010, p.
118):
forum “Como assim cheguei aos 60 anos?”
Mostra surpresa e potenciais arrependimentos.
forum “Ufa! Ainda tenho duas décadas pela

frente!”
Indicador de conforto por conta de dados

sociodemográficos favoráveis.
forum “Será que os próximos 25 anos serão assim

também? Se forem, quando é que vou
realizar alguma coisa de relevante? Quando
vou viver o melhor da vida? Quando é que
vou fazer diferença no mundo?”
Em comparação aos últimos 25 anos de trabalho.
Pink (2010) apresenta três forças intrínsecas da motivação 3.0,

indicando que pessoas autônomas que atuam pela excelência
apresentam altos padrões de desempenho quando agem em busca de
um propósito.
Vejamos:
Autonomia
Pressupõe que as pessoas querem ser responsáveis — e que lhes

garantir o controle sobre sua tarefa, seu tempo, sua técnica e sua
equipe é o caminho para esse destino.
Excelência (ou domínio)
O trabalho pode, muitas vezes, ter a estrutura de outras

experiências autotélicas: metas claras, feedback imediato,
desafios compatíveis com a nossa necessidade. Quando isso
acontece, então, não apenas desfrutamos mais dele, como
também o executamos melhor.
Propósito
Fomos feitos para sermos ativos e empenhados. E sabemos que

as experiências mais significativas da vida não ocorrem quando
clamamos nossa admiração pelos outros, mas quando
escutamos nossa própria voz — fazendo algo importante e
fazendo-o bem, em nome de uma causa maior.
Considerando que propósito é tão importante para os indivíduos quanto

para as organizações, o autoconhecimento passa a ser essencial para
que possamos alcançar plenitude e felicidade em nossas realizações.
Um dos conceitos apresentados por autores que trabalham com

coaching e psicologia positiva no Brasil é o ikigai, expressão em japonês
que remete à descoberta de seu querer mais profundo, da sua “razão de
viver”.
Mello (2016) explica o ikigai em sua jornada de cientista e questiona se

sabemos qual o caminho certo para seguirmos. Para o autor, além de
“razão de viver”, o ikigai pode ser considerado “a razão pela qual nos
levantamos todas as manhãs”.
A sugestão, então, é analisarmos, considerando as tarefas que

realizamos, a interseção da paixão, da missão, da vocação e da
profissão entre os pontos apresentados.
looks_one
Aquilo que amamos.
looks_two
Aquilo que fazemos bem.
looks_3
Aquilo de que o mundo precisa.
looks_4
Aquilo que nos pagam para fazermos.
Todas as interseções podem conduzir o ser humano a uma vida feliz e

produtiva.
Quando desenvolvemos algo que está na interseção

dos quatro conjuntos, consideramos que estamos
vivendo o nosso ikigai.
Victoria (2019) reforça o conceito de que o propósito tem relação direta

com a motivação e que precisa partir de dentro de cada um de nós. A
autora sugere algumas ações para descobrir qual o nosso propósito:
forum Antes de tudo, mantenha-se em constante

questionamento
Comece com perguntas simples como:
O que me faz acordar todos os dias?

O que eu quero a curto, médio e longo prazo
para a minha carreira?
O que me faz verdadeiramente feliz?
forum Mas como alcançá-los?
Ao identificar seu propósito, seja franco e objetivo

consigo mesmo, e defina um caminho claro para
que possa se dedicar física, emocional e
mentalmente.
A autora reforça que todos querem encontrar seus propósitos, sejam

empresas, grandes corporações e indivíduos, e que “encontrar a
diferença que viemos fazer nessa existência talvez seja uma das
ferramentas mais poderosas de motivação” (VICTORIA, 2020).
Planejamento de carreira
Muitos de nós já ouvimos falar na chamada “síndrome do impostor”.
Profissionais das mais diversas áreas procuram diariamente
consultórios psicológicos ou psiquiátricos por não confiarem naquilo
que obtiveram ou produziram para o alcance da posição que ocupam
em suas carreiras profissionais ou acadêmicas.
A síndrome não é considerada um transtorno pela OMS, mas vem

ganhando espaço nos estudos sobre saúde mental.
Destaca-se o sentimento de fraude, além de insegurança das pessoas

de uma forma geral em relação a suas próprias competências.
Outro ponto a se observar é a presença da autossabotagem, que gera

atitudes de medo, podendo impactar diretamente na capacidade de
resposta e resultar justamente na decepção que os indivíduos desejam
evitar.
Quem se sente “impostor” deve buscar a ajuda de um profissional de

saúde mental, pois se trata de um tipo de sofrimento psíquico.
Vamos refletir:
Será que temos tido de fato a chance de avaliar o que realizamos?

O ritmo acelerado das organizações, a insegurança e as metas elevadas
acabam impedindo que entremos em contato real com a nossa rotina.
Quando alcançamos o resultado em equipe, dificilmente comemoramos
e reconhecemos os esforços dos times e dos colaboradores.
Embora todos conheçam sua relevância, a prática de técnicas para

análise de carreira como feedback e feedforward contínuos acontecem
de forma incipiente nas organizações.
Vejamos sobre ambos:
Feedback
Foca em resultados já obtidos, derivados de ações do passado.
Feedforward
Contribui para que a pessoa possa gerar o que se espera dela no futuro.
Ao elevarmos nosso nível de consciência, podemos nos apropriar de

nossas conquistas e fracassos, estabelecendo objetivos e metas de
alavancagem e desenvolvimento a partir do que já temos, para reduzir
as lacunas de competência.
A marca pessoal é composta por quem verdadeiramente somos e está

ancorada nos nossos valores pessoais e objetivos de carreira traçados,
que consideram entre outras coisas nosso campo de atuação.
Atenção!
A percepção do que desejamos alcançar e a construção de um plano ou

roteiro são fundamentais para o planejamento de carreira. Não podemos
descartar fatores externos e internos, que impactam nosso processo de
evolução, ou assumir um discurso perigoso, e por vezes “positivamente”
tóxico, de que tudo depende exclusivamente de nós.
Para comunicarmos nossa marca pessoal, algo essencial para nosso
sucesso individual, deveremos considerar quem será nosso público de
interesse para evolução de carreira.
Um fator que pode ser positivo é a projeção em mídias sociais

profissionais, que possibilitam conhecer o mercado de trabalho e
diferentes atores. No campo da educação, participar de programas de
pós-graduação, além de proporcionar desenvolvimento intelectual,
oferece excelentes oportunidades de networking.
Transição de carreira
Abreu (2020) destacou o que devemos pensar numa transição de
carreira, reduzindo riscos e aumentando as chances de um retorno
positivo. A autora apresenta a relevância de avaliarmos as condições do
mercado e a forma como estamos vivenciando o momento.
Muitas vezes, por preocupações excessivas, os profissionais ficam

retidos em zonas de conforto ou se desesperam e passam a buscar
todas as oportunidades oferecidas.
A seguir, a lista do que devemos considerar em um processo de

transição de carreira (ABREU, 2020, n. p.):
check_box Ter clareza sobre você e até onde vai sua

capacidade de ousar. Qual é o diferencial que você
busca?
check_box Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e
o que pode desafiá-lo mais.
check_box Conhecer seu comportamento em processos de

trabalho. É mais planejador ou executor?
check_box Listar suas principais habilidades para se

comunicar e lidar com equipes. Esses pontos são
importantes para avaliar o que vale a pena arriscar
ou não.
check_box Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual

for o seu sonho, entrar em movimento.
check_box Preparar-se para encarar desafios e possíveis

imprevistos.
check_box Ampliar sua visão e capacidade de interpretar

oportunidades relevantes.
check_box Aprender a lidar de forma mais segura com as
consequências de suas ações e eventual preço que
a mudança cobra.
check_box Antecipar visões, usando a inovação e a

criatividade.
check_box Aprender a gerar resultados e entender que errar faz

parte do processo.
A autora recomenda ainda outros pontos de reflexão, para reduzir os

riscos, antes de o profissional se lançar no mercado (ABREU, 2020, n.
p.):
1. Compreenda quais são as principais causas de sua insatisfação.

Por que você deseja sair? Qual é o principal motivo que o afasta do
que tem hoje?
2. Liste quais são as experiências e conhecimentos que você
adquiriu até hoje e que podem ajudá-lo nessa nova etapa.
3. Tenha muito cuidado com o choque entre expectativas e realidade.
Avalie com critério sua condição presente e suas possibilidades
futuras.
4. Pesquise, conheça cada setor que lhe interessa e busque novos
conhecimentos que possam fazer você sair de sua bolha e
aumentar a capacidade de criar.
5. Avalie se, abrindo mão do que tem agora, você vai conseguir se
sustentar e por quanto tempo ou se você consegue fazer o que
você está fazendo, mesmo não gostando muito, e ao mesmo
tempo perseguir os seus sonhos. Em alguns casos você pode ter
uma perda temporária e isso tem de fazer parte do seu
planejamento para não se desmotivar.
6. Aumente progressivamente sua coragem, preste atenção nos
medos de julgamentos que muitas vezes nos atrapalham de
prosseguir e seja fiel a você.
O processo de transição não possui garantia, na maior parte das vezes,
mas com planejamento é possível mitigar os riscos.
O coaching e outros processos de

desenvolvimento
É comum a exigência da participação de um profissional durante um
processo desenvolvimento pessoal, de como a suportá-lo, uma vez que
nem sempre sabemos o que desejamos e quem poderá nos ajudar.
Existem também diversos estilos de suporte possíveis, o que poderá
dificultar a escolha. O mais importante, contudo, é entendermos a
necessidade de pedir ajuda.
Benjamin (2008) explora a relação estabelecida entre entrevistado e

entrevistador, tratando de diferentes relações terapêuticas:
BENJAMIN (2008, p. 63) expand_more
O entrevistador é e age como uma pessoa autêntica. Ele não

abdica de sua autoridade, mas a emprega de modo que o
entrevistado venha a ser a autoridade em sua própria vida. O
entrevistador se vale de sua autoridade para colocar o
entrevistado no centro do palco, e para mantê-lo ali. Contribui
com sua pessoa e com seu conhecimento profissional para
ajudar o entrevistado, e não simplesmente para exibir sua
sabedoria ou suas esplêndidas qualidades pessoais. Mantém
sua autoridade de modo que o entrevistado possa chegar e
confiar em si mesmo para encontrar seu próprio caminho e
direção.
Benjamin (2008) indica a necessidade de o entrevistador estar à

disposição para ajudar o entrevistado a seguir em sua luta, buscando
com o tempo se apoiar em si mesmo.
O processo de coaching
Coaching é o processo realizado junto aos líderes, com o objetivo de
ajudá-los a aprender. O modelo contempla o feedback oriundo de
diferentes fontes e o desenvolvimento de um plano de ação de melhoria
da performance individual no trabalho ou metas de aptidões
comportamentais, como relacionamento ou comunicação.
O processo de coaching também pode ser utilizado para planejamento

de carreira e planejamento de vida, como um movimento da
necessidade de desenvolvimento contínuo.
Coaching de carreira
É destinado a profissionais em processo de transição de carreira, que
buscam novas oportunidades ou recolocação no mercado, e àqueles em
processo de inserção no mercado de trabalho.
A condução do processo possui como alicerce a análise do propósito e

o desenvolvimento de estratégias para o alcance de objetivos
profissionais.
A realização do coaching envolve diferentes metodologias e recursos,

como a avaliação do perfil do interessado e o mapeamento de
competências visando à construção de um plano de desenvolvimento.
Aconselhamento de carreira
Aconselhamento de carreira é a chance de se ver através dos olhos de

outra pessoa ao trabalhar. As qualificações e o estado de espírito dos
clientes são variáveis importantes para o alcance máximo de
expectativas da experiência com coaching (GRAYSON; LARSON apud
GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 159).
As armadilhas mais comuns que afetam o processo são:

falta de comprometimento;
criação de expectativas irreais;
atitude defensiva;
papel passivo durante o coaching;
tentativa de proteger-se; e
não envolvimento de outras pessoas.
Alguns aspectos devem ser implementados para obter o máximo do

relacionamento de coaching, por meio de uma mentalidade de sucesso
ou positiva (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012,
p. 166):
O aconselhamento de carreira reforça a responsabilidade mútua sobre o

êxito, que depende da competência para a condução realizada pelo
coach. Em relação ao cliente, é fundamental o alinhamento de
expectativas e um plano de trabalho que desperte as atitudes
fundamentais para o relacionamento.
Mentoring
As organizações devem compreender as pessoas dispostas a aprender,
as que realizam as transformações e as que já se calaram.
Os aprendizes da organização são funcionários mais felizes e estão

dispostos a permanecer na empresa mesmo em momentos difíceis. A
mudança contínua exige que líderes assumam o papel de coach de
aprendizado ou mentor.
Um mentor é simplesmente alguém

que ajuda outra pessoa a aprender
algo que aprenderia não tão bem,
mais lentamente, ou simplesmente
não aprenderia, se deixada por
conta própria. Repare como essa
definição está isenta da ideia de
poder. Mentores não são figuras
poderosas. Mentores são coaches
de aprendizado – conselheiros
sensíveis e de confiança.
(BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p.

172)
De acordo com Bell, as empresas não podem ficar presas aos

programas de mentoria e precisam desenvolver gestores para o
desenvolvimento desse papel, especialmente face a colaboradores que
consigam influenciar (BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012).
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes

etapas sejam cumpridas:
assignment_turned_in
Nivelar o campo de aprendizado.
Fomentar aceitação e segurança.
Dar presentes de aprendizado.
Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Os processos de coaching, aconselhamento e mentoring (mentoria)

representam excelentes oportunidades para o desenvolvimento da
gestão pessoal de carreira.
Questão 1
O comportamento tipo I possui como fonte de saciedade elementos

intrínsecos. Em outras palavras, há menos satisfação com
recompensas determinadas pelas empresas e mais satisfação por
questões internas, intrínsecas, de se realizar uma atividade. Indique
a alternativa que apresenta uma característica do comportamento
tipo I.
A Não supera o comportamento X em resultados.
B Não gosta de receber feedback.
C Valoriza o reconhecimento.
D Busca a remuneração mais alta.
E Apresenta maior bem-estar financeiro.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink

(2010) como: na grande maioria das vezes, supera o
comportamento X em resultados, valoriza o reconhecimento, busca
remuneração justa e necessária, gosta de receber feedback,
depende de recursos renováveis, apresenta maior bem-estar físico e
mental.
Questão 2
A transição de carreira é um momento de mudança e instabilidade
na vida profissional. Portanto, é necessário atuar de maneira
consciente a fim de reduzir riscos e aumentar as chances de um
retorno positivo. Para Abreu, devemos considerar alguns aspectos
no processo de transição de carreira, dentre eles:
I. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de

ousar.
II. Saber o que o motiva, o que o incomoda e o que pode desafiá-

lo mais.
III. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho.
IV. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar

com equipes.
V. Entender bem suas forças e fraquezas e suprimir suas

fraquezas.
São aspectos a serem considerados no processo de transição de

carreira os itens:
A I e II.
B II e III.
C III e IV.
D IV e V.
E I, II, III e IV.
Parabéns! A alternativa E está correta.
De acordo com Abreu (2020, n. p.), devemos considerar a seguinte

lista em um processo de transição de carreira:
“1. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar.
Qual é o diferencial que você busca?
2. Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e o que pode
desafiá-lo mais;
3. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho. É mais
planejador ou executor?
4. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com
equipes. Esses pontos são importantes para avaliar o que vale a
pena arriscar ou não;
5. Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual for o seu
sonho, entrar em movimento;
6. Preparar-se para encarar desafios e possíveis imprevistos;
7. Ampliar sua visão e capacidade de interpretar oportunidades
relevantes;
8. Aprender a lidar de forma mais segura com as consequências de
suas ações e eventual preço que a mudança cobra;
9. Antecipar visões, usando a inovação e a criatividade;
10. Aprender a gerar resultados e entender que errar faz parte do
processo.”
Considerações finais
Neste estudo, você conheceu alguns caminhos sobre o desenvolvimento
de talentos. No primeiro módulo, foi possível compreender que as
mudanças e os desafios ocorridos geraram nas organizações a
necessidade de uma mudança de postura, que afeta diretamente as
estruturas e o modelo de gestão. Adaptabilidade e agilidade passam a
determinar a forma de agir das empresas, envolvendo, além da
mudança de processos, uma transformação no modelo mental.
Em segundo momento, falou-se do mercado de trabalho e de algumas

das competências consideradas essenciais em mundo em constante
transformação. Você também conheceu a evolução da gestão de
carreira para um espaço de autogestão e protagonismo, exigindo dos
trabalhadores cada vez mais responsabilidade pelo autoconhecimento e
autodesenvolvimento.
Destacamos a valorização dos talentos pelas organizações e sugerimos

seis ações para atrair e engajar talentos. Os papéis e as
responsabilidades corporativas e individuais na gestão de carreira não
podem ser desconsiderados.
Por fim, foi apresentado um panorama geral da perspectiva individual de

carreira, primeiramente, com foco na importância do propósito e sua
conexão com a motivação intrínseca. Foram examinados o
planejamento, sob a ótica da gestão pessoal de carreira, e os fatores
que impactam diretamente a construção da marca individual. Ainda, o
conteúdo abordou o apoio para o desenvolvimento individual,
considerando processos de coaching, aconselhamento e mentoring.
headset
Podcast
E agora teremos a honra de dialogar com a autora, apontando alguns
pontos importantes do material. Com a palavra a professora Alba
Duarte.
Explore +
Para dar continuidade ao seu aprendizado, leia o texto Capital humano:
um dos nossos maiores ativos, publicado no portal da Sabin Medicina
Diagnóstica.
A fim de aprofundar seus conhecimentos, veja o vídeo How to live to be

100+, do TEDxTC, disponível no portal do TED.
Referências
70% DOS GESTORES de RH não estão realizados com o que fazem.
MUNDO RH, 28 jan. 2020. Consultado na internet em: 26 jun. 2021.
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BRANCO, C. P. S. B. Expectativas de carreira de jovens estudantes do

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PINK, D. Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais que buscam

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Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
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