ARTIGO COMPLEMENTAR

DIRETORIA ACADÊMICA
MBA EXECUTIVO GESTÃO DE NEGÓCIOS, CONTROLADORIA E FINANÇAS
CORPORATIVAS
Disciplina: Empreendedorismo, Oportunidades e Modelos de Negócios
Professor: Paolo Umberto de Medeiros Petrelli
Administrador, sócio e CEO na PontoGet Inovação, sócio na Meliva. Foi Diretor de Projetos no
Instituto Gyntec – Parque Tecnológico em Goiânia, atua como mentor e consultor em inovação para
médias e grandes empresas. Professor de MBA em Empreendedorismo e Inovação no IPOG. Criou
um meio de pagamento online vendido para um grupo financeiro de seguros de SC e RJ em 2012.
Autor dos ebooks “como tirar sua ideia da gaveta” e “Eu já tive essa ideia” (Amazon) e Nada Novo
(em breve).

Desmistificando a inovação e construindo uma inteligência disruptiva

Olá prezado(a) aluno(a), seja muito bem vindo(a) ao nosso módulo do MBA Gestão de
Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas.

Escrevi esse artigo, autoral para que você seja levado a compreender o que está por trás dos
grandes negócios inovadores, porque as startups mais inovadoras do mundo conseguiram e
conseguem criar soluções mais rápidas, mais baratas e mais eficientes que as empresas
tradicionais mudando para sempre a forma como os clientes destas percebem o valor entregue
por produtos e serviços.

Neste documento iremos discorrer a evolução do pensamento startup ao longo dos anos com base
em comparação a maneira como as empresas tradicionais enxergam e executam a inovação no
dia a dia.

Estes serão os tópicos que iremos abordar

Como funciona a Inovação nas empresas tradicionais.

Como era o modelo de pensar e gerir as empresas tradicionais.
Introdução ao pensamento Lean na administração.
Conceitos e aplicabilidade de inovação disruptiva.
Como o ciclo de desenvolvimento de startups pode ajudar as empresas a Inovar
Disrupção provocada no modelo fintechs sobre os bancos de varejo, um estudo de caso
do impacto das inovações no setor financeiro e como aceleraram a mudança de
atuação dos bancos no Brasil.

Inovação é uma palavra que assusta a muitos executivos, pois sempre a associam a
tecnologias de ponta como: Inteligência Artificial, Big Data, Data Analitycs, Machine
Learning, Blockchain dentre inúmeras outras tecnologias que surgiram desde a
Revolução Industrial e da indústria .com (empresas com base na internet) e a
necessidade de muito investimento. Estas empresas ainda categorizam as inovações
disruptivas como a capacidade de se gerar soluções através das parcerias com as
academias por meio do conhecimento científico e emprego de alta tecnologia como
principal recurso que leva as empresas a inovarem.
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Um dado interessante que mesmo com este pensamento, o Brasil dentre 132 países
no mundo segundo a pesquisa Índice Global de Inovação (IGI) 2021, ocupava a posição
57º no ranking entre nações mais inovadoras, apesar de ser considerado o 4º maior em
iniciativa e mentalidade empreendedora.

Se olharmos para as empresas, em especial as startups que mudaram a maneira da

indústria funcionar no segmento que atuam, como Bytedance (dona do aplicativo de
compartilhamento de vídeos TikTok e a mais valiosa do mundo atualmente, próximo de
U$ 350 Bilhões), Whatsap, Wechat, Netflix, Instagram, Amazon e muitas outras, seus
fundadores foram e são pessoas comuns, mas que possuem uma característica até
intrigante, inovaram em setores que não atuaram como funcionários, e isso, nos leva a
uma reflexão / indagação importante:

Por quê não foram os milhões de colaboradores, diretores ou donos de milhares de

empresas pelo mundo todo que não criaram estas inovações?

Sendo que estas empresas tradicionais de vários segmentos, comunicação,

entretenimento, transporte, saúde, agronegócios, financeiro, imobiliário, hoteleiro... de
fato é que possuem o contato diário com os seus clientes e muitas passaram da tão
difícil longevidade corporativa (GEUS de, ARIE, Empresa Viva, 1998), ou mais de cem
anos de existência, mas que todas sofreram disrupção em seus segmentos por
empresas com foco digital que se tornaram mais valiosas, em um tempo muito menor
como exemplo, enquanto a Ford com inúmeras fábricas ou montadoras levou 114 anos
para valer cerca de U$ 55 B, a Uber que não construiu nenhuma fábrica e nenhuma
carro em 7 anos atingiu o Valuation de U$ 74 B, e assim pode-se citar o AIRBNB que
chegou a valer mais que a rede hoteleira mais valiosa do mundo sem ser dona de um
quarto de hotel.

As empresas são e sempre foram orientadas a RESULTADOS, da mesma forma que

sempre inovaram, contudo com foco na oferta de valor de produtos, serviços
empurrados, na optimização de processos, na adoção de tecnologias para redução de
custos, na automatização ou digitalização de tarefas com foco em alavancar vendas,
abrir novos mercados, ganhar Market share e aferir maior lucro.

Com essa premissa é fácil compreender que para empresas tradicionais conseguirem
romper seus modelos de negócios ou mesmo os matarem é praticamente inimaginável
pensar assim, pois visando atender as necessidades de seus gestores, elas atuam com
foco em 3 pilares principais:

ESTRATÉGIA

VENDAS

RESULTADO / GESTÃO
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Estamos no século XXI e muitas empresas ainda se comportam com modelos de

gestão e administração baseados nas teorias da Administração, e a inovação só vista
como prioridade ou necessária quando se sentem intimidadas pelos novos entrantes
no mercado e surge, sob esta pressão, mais como uma forma de reação do que ação.

A inovação incremental conforme afirma o autor do best seller, O Dilema da Inovação

– quando as novas tecnologias levam as empresas ao fracasso - (2011), Clayton
Christensen, sustenta a demanda dos seus clientes com a evolução, melhoria no
produto ou serviço ofertado.

A inovação disruptiva cria uma nova realidade para as empresas tradicionais que são
mais suscetíveis a falhar, mas quando dão certo provocam grandes impactos no
chamado mercado de baixo valor ou mercado em massa e conseguem substituir toda
e qualquer inovação incremental.

Apesar que no Brasil quando ouvimos que startup como UBER é considerada inovação
radical, disruptiva, nos EUA e no mundo para muitos estudiosos, administradores ou
consultores, o modelo de chamar um carro por aplicativo para fazer uma corrida
particular não pode ser entendido como disruptivo, pois as pessoas ainda precisam se
deslocar pela cidade por meio de um veículo de transporte terrestre (carro), mas o Uber
Elevate, o VTOL (vertical takeoff and landing), que decola e pousa na vertical por via
aérea ai sim é denominado disrupção na mobilidade e que se você entrar na página
entenderá onde a empresa pretende chegar
https://www.uber.com/us/en/elevate/

Mas não foi apenas nestes mercados que as inovações causaram grande impactos na
sociedade.

Os processos de gestão de inovação atuais são baseados em métodos tradicionais de

maturidade e ciclo de inovação dentro das empresas, aqui destacam-se as de grande
porte, por sistemas já comprometidos quanto ao acompanhamento das tendências
tecnológicas e a influência de novos modelos de negócios capazes de criar um novo
conceito em oferta de Valor e um imenso impacto na economia global que afetam
diretamente as atividades de quase todas as indústrias e setores.

Como aprendemos na academia, Inovação segundo o Manual de Oslo (Eurostat;

OCDE, 2005): “corresponde à introdução de um produto (bem ou serviço) ou processo
novo ou significativamente melhorado, de um novo método de marketing ou de um novo
método organizacional na prática do negócio, na organização do trabalho ou nas
relações externas da empresa”.

De acordo com Clayton Cristhesen, inovação disruptiva é quando a empresa começa

a olhar para um “mercado de baixo” que as líderes de mercado até então focam apenas
no “mercado em cima” e são capazes de criar produtos / serviços que mudam a maneira
da indústria funcionar naquele mercado.
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Outro exemplo, quando as empresas na década de 50 deixaram de usar o “computador
mainframe” – que precisava de uma sala inteira devido o seu porte – e o substituíram
pelos computadores de mesa desktops.

(IBM: 7090 mainframe 1958)

Pode-se entender como mercado de baixo, o chamado mercado em massa, ou

mercado de baixo valor, veja o exemplo abaixo, apesar de ofertarem o mesmo produto
final (café saborizado e a mesma tecnologia), o posicionamento da empresa difere
quanto a classe econômica existente e valor final.

O problema que este conceito de Inovação retrata a indústria desde a época Industrial,
e para milhares de empresas ficou presa em uma dicotomia entre o que a empresa
oferece e onde ela quer chegar, sempre olhando para as relações e ambiente externos
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a empresa, orientando-a por uma competição acirrada por marketshare (em ter maior
participação no mercado).

As empresas tradicionais implementam a inovação, e do tipo incremental, apenas

quando esta resulta em alguma mellhoria ou re-invenção de um processo que já existe
ou para a criação de novos produtos, mas a inovação radical, ou também conhecida
como “disruptiva”, origina-se do alcance de algo maior, de uma mudança de
paradigma, comportamento, capaz de provocar até mudança na economia, na forma
de se pensar e e se relacionar com algo novo.

Por outro lado, mesmo empresas que tentam inovar de forma radical, sentem muita
dificuldade em adotar processos que resultariam em inovação disruptiva, pois esta
não está incorporada na cultura da empresa e não tem conhecimento de como seguir
um processo de gestão deste tipo de inovação.

As organizações limitam-se ao seu modelo tradicional de inovar, donde ao surgir uma

ideia e esta ser aprovada para ser desenvolvida pela diretoria ou presidência, a
mesma passa pelo "Escritório de Projetos", que irá consumir inúmeros recursos,
podendo levar anos para sair do papel e de fato alcançar o cliente final, ou as vezes
nem pra campo vai, para nos milhões gastos com pesquisas de mercado e de
viabilidade econômico-financeira que podem barrar o projeto em determinado
momento de sua concepção ou desenvolvimento.
Gerir o processo de inovação em uma empresa não significa gerir o portfólio de
produtos ou projetos desta e nem seu P&D, mas da sua capacidade de capturar e
entregar valor ao ambiente externo e stakeholders.

As Empresas tradicionais são orientadas e direcionadas por seus Planejamento

Estratégico, a alcançar indicadores de EBTIDA, direcionamentos que mostram onde
a empresa está hoje e onde ela quer chegar no futuro, mas sempre com foco em sua
visão, missão e valores, o que torna-se um risco por não ter como olhar para as
tendências, para as mudanças de comportamento dos consumidores.

Apenas olhar para o Planejamento Estratégico já não é mais fator ou garantia de

sobrevivência no mercado, pois por exemplo já é sabido que enquanto a Nokia se
preocupava com melhorias incrementais em seus produtos (telefones móveis) e ou a
Blackberry com aparelhos com teclados QUERTY ou a Blockbuster com alugueis de
filmes em DVD, outras empresas, em sua maioria de base tecnológica mudavam o
senso comum, inovação dos smarpthones sem botões (Iphone 4), assinatura de series
e filmes online (Netflix), e muitos outros casos que podem-se ser citados.

Talvez poucos saibam que não foi a Apple nem a Samsung que fizeram os primeiros
smartphones no mundo, antes do IPHONE 7 ser lançado pelo Steve Jobs, em 2004,
a IBM em 1992, 15 anos antes já tinha lançado um celular sem teclado, o Simon P.C.
A Nokia já havia lançado o NOKIA 7710, que também, não possuía teclado.
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A grande inovação do IPHONE veio na usabilidade, tornando a vida dos usuários

muito mais fácil e no desejo despertado em querer ter um.

O olhar estratégico não está apenas na compreensão dos ambientes internos e

externos, sempre com foco em entender o que circunda a organização, entender quais
as ameaças, fraquezas que a empresa possui em relação ao seu mercado, aos seus
concorrentes, comparar-se com tecnologias alternativas as de sua utilização, pois isso
não a faz enxergar o que está acontecendo no mercado, em termos de novos modelos
de negócios que vem surgindo e como principalmente as tecnologias vem substituindo
o trabalho de milhares de pessoas, vem substituindo novos processos e até criando
outros até então inimagináveis.

Em 1997 surgiu um filme de Holywwod que na época tudo parecia ilusão, roteiro de
pura ficção cientifica, onde o ator Bruce Willis no The Fifth Element (O quinto
Elemento) dirige um "taxi voador" ... veja o filme, ou mesmo quem se lembra dos
desenhos Os Jetsons (de 1962), mas quem imaginaria que aquela utopia um dia
poderia tornar-se ao menos palpável e que poderá acontecer, fazer parte do cotidiano
de nossos legados.

Recentemente a UBER anunciou em parceria com a Embraer (depois de ja ter sido

veiculado a mesma iniciativa com a AIRBUS) a construção de carros voadores, com
previsão de testes para até 2024, ou seja, daqui a 2 anos apenas.

Isso nos mostra como que empresas tradicionais, fabricantes de automóveis apenas
se preocupam com seus concorrentes sem se ater a estas mudanças de
comportamento econômico e social provocada pela adoção em massa das pessoas
aos novos modelos de negócios que cada dia batem na porta de nossas casas.
,
Uma empresa de software com grande participação no mercado que atua por exemplo
no segmento de ERPS, software de gestão empresarial voltado para escritórios de
advogados, precisa olhar para a I.A (Inteligência Artificial) e Machine Learning que
pode fazer a análise de dados de um determinado caso jurídico (seja no direito penal,
cível) sem deixar erros, por completo e partir da I.A, tomar decisões mais assertivas
que o ser humano. São soluções que poderão afetar e muito a função de um advogado
no mercado, ou seja, desapegar do olhar para o produto e concorrente e olhar para a
nova dinâmica do mercado, FOCO DO CLIENTE e não mais NO CLIENTE.
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O Uber não se preocupava em criar um aplicativo que fosse mais barato que uma
corrida de taxi, o foco dele não estava em oferecer algo mais barato, e sim em como
resolver o problema de mobilidade urbana, como levar alguém do ponto A ao ponto B
no menor trajeto possível, no menor tempo possível, sem precisar de fazer uma
chamada (ligação) e com o melhor custo benefício possível.

E não é só em empresas com base em território americano que isso acontece, basta
olhar para a supervalorização da empresa Multiplus que a priori surgiu apenas como
uma forma de fidelizar os clientes da TAM, superou o valor de mercado e receita da
própria companhia aérea em 2013.

As empresas precisam compreender que a inovação incremental que tanto continuam

perseguindo em determinado momento da vida do consumidor ela deixará de ser
essencial e passará a ser algo obsoleto, defasado fazendo com que empresas
passam do esperado para o absurdo ou mesmo desespero, começando por exemplo
a inovar apenas na forma, na cor, na substância ou no sabor (ex: pastas de dente: de
white, para white plus, white mega plus, etc).

Como o ciclo de desenvolvimento de startups pode ajudar as empresas a Inovar.

Há cerca de 4 anos atrás era comum ver empresas desenvolverem novos produtos /
serviços com base em seus departamentos de Pesquisa & Desenvolvimento, dentro
de um processo tradicional gerenciado pelo “Escritório de Projetos”, onde o novo
produto nasce como fonte de pesquisas internas com conhecimento cientifico aplicado
por quadro de mestres e doutores contratados em parceria com Centros Tecnológicos
ou Academia, que com muita bagagem acadêmica, ajudam na implantação de
metodologias e linhas de pesquisa direcionadas ao campo profissional , contudo, este
pode se tornar um processo árduo, oneroso e que leva muito tempo, dado que a
premissa de lançamento de um novo produto após ser concebido parte do fluxo que,
primeiro tem-se o desenvolvimento (a codificação em si) e só então, os testes em fase
beta de lançamento.

Envolve ainda uma serie de pessoas e departamentos envolvidos na tomada de

decisão, desde a área estratégica, até diretorias, gerenciais, supervisores e
operacional, o que dificulta sua agilidade e devido esta configuração, muitas empresas
deixam de inovar ou lançarem novos produtos porque estão com o ciclo de vida de
produtos engessado, não conseguem sair da linha de pesquisa, perdem muito tempo
e neste modelo tradicional, um novo produto pode levar de 12 a 24 meses para sair
do “Escritório de Projeto”, isso quando definido sua aplicabilidade e viabilidade
financeira-econômica, muitos nem se quer saem da linha de pesquisa, mesmo que
milhões tenham sidos gastos na sua concepção, além de possuírem uma burocrática
hierarquia no processo decisório.
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Numa nova abordagem com foco no Cliente, sem estruturação de novas hierarquias,
com poucas pessoas, é possível criar um “Escritório de Startups”, mesmo com a
utilização de metodologia de Projetos, PMO, que por sinal, são muito eficientes e
eficazes no acompanhamento do projeto e criação de indicadores, assim, começa-se
pela validação de dados e hipóteses iniciais, onde buscar-se-á a validação qualitativa
de hipóteses e depois a verificação quantitativa que a afirme que o mercado quer de
fato a solução, em conjunto com o time envolvido no novo projeto, sobre a óptica de
adequação do Problema ao Cliente e adequação da Solução ao Mercado, a fim de
poder medir resultados concretos da adoção do produto para só então dar-se início
ao ciclo de desenvolvimento (codificação) do produto e desta maneira, minimizar os
riscos e investimentos da empresa no novo projeto.

Um dos grandes diferenciais do ciclo de desenvolvimento de startups, é que o time do

projeto, não necessariamente precisa ser da empresa ou estar na empresa, e é fato
que já existem empreendedores que estão com soluções prontas para atender o
mercado e muitas das vezes resolvem aquele problema especifico que a empresa
está criando um novo produto, só que não se conhecem e o projeto do empreendedor
só precisa de um pequeno empurrão ancora para funcionar em piloto, ter ajustes e
ganhar tração. Sendo assim, as empresas que já detém de infraestrutura e capital
suficiente à disposição podem aprender com estes perfis capazes de criarem inovação
disruptiva a baixo custo e de modo ágil.

A empresa deve ter uma visão holística, orientada principalmente para o futuro, e não
apenas para o pensamento de como aumentar o portfólio de produtos. Ela precisa
saber lidar com empresas em estágio muito inicial, que muitas das vezes possuem
em seu quadro de recursos humanos apenas os sócios, que acumulam n funções,
precisa compreender que levar uma startup numa negociação como um fornecedor
tradicional, significa gastar 4, 5 ou 6 meses apenas na etapa de fechar um contrato e
se avançar para uma prova de conceito (PoC), são no mínimo mais 6 meses de testes
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da solução, tempo este que muitas startups, principalmente em fase inicial não
conseguiriam atender e pode inclusive favorecer a mortalidade destas.

Se uma grande empresa, por mais que buscar inovar, mudar o mindset de inovação
dentro de sua organização, implantar uma cultura de inovação, não souber lidar com
este tipo de empresa, devido seu tamanho, estrutura e estágio, dificilmente a inovação
de fato acontecerá.
Uma startup que encontra-se numa fase bem inicial com seu produto, realizando PoCs
com alguns clientes, ou mesmo se já está com produto um pouco mais maduro,
testado, validado e já em operação, atendendo a centenas de clientes, mas que não
possuem uma estrutura de empresa dividida por departamentos e funções, precisam
avaliar se é o momento de atender as grandes corporações com todas as burocracias
e barreiras internas, ou se aguarda atingir um nível de maturidade maior a fim de
conseguir sentar na mesa e terem mais poder de barganha.

As empresas tradicionais precisam lidar e aceitar a cultura do fracasso, entender que

uma startup muita das vezes nasceu para resolver um problema de mercado
desconhecido, para um cliente ainda desconhecido e uma solução incerta, em um
momento de riscos e pivotadas, adaptando-se ao mercado conforme a aceitação
deste.

Um caso interessante que vale a pena compreender como a inovação em novos

modelos de negócios afetou o funcionamento do mercado em determinado setor, que
podemos presenciar hoje, é no segmento financeiro, onde os bancos, que apesar de
comunicarem que ainda não estão incomodados com o surgimento das “fintechs”-
empresas digitais que atuam no segmento financeiro, é visível o quão buscaram se
adaptar às novas tendências.

Porque os bancos precisaram fazer parcerias com as Fintechs

As denominadas fintechs, vem surgindo pelo mundo a cada dia e colocaram os bancos
de vez no "modo atenção", pois a proposta de valor destas entrantes no mercado até
então dominado pelas instituições financeiras, tende a criar novas alternativas a estes
serviços por meio de contratações online de baixo custo e muito menos burocracia,
mexendo assim com o modus operandi tradicional de avaliação e contratação de
crédito e ou acesso a soluções do mercado financeiro.

No Brasil existiam cerca de 165 bancos autorizados e em funcionamento de acordo

com o Banco Central (2019), entre os representados pela FEBRABAN – Federação
Brasileira de Bancos - que engloba os 10 maiores grandes bancos e ABBC –
Associação Brasileira de Bancos (representa os bancos menores), além de
aproximadamente 426 Sociedades de Créditos – como as financeiras em geral
(Losango, SoroCred, Aymoré...), mercado este que vem sendo absorvido com
maestria pelas empresas digitais fintechs.

Recentemente foi anunciado na mídia, o fechamento de mais de 150 agências

bancárias do maior banco do país a fim de enxugar a operação e focar mais na oferta
de serviços digitalizados aos seus clientes.
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Até 2014, por exemplo, a análise de credito, aprovação e liberação do mesmo poderia
durar entre 24 a 36 horas, conforme dados apontados pela ClearSale, além do que se
uma solicitação de crédito fosse feita em um banco, só seria possível caso o tomador
fosse um correntista deste, e atualmente, este tempo reduziu para cerca de até 2
horas devido a velocidade de inovação e disrupção das fintechs, onde muitos
correntistas até então acostumados apenas com o modelo tradicional das instituições
financeiras, começaram a migrar suas contas bancárias para carteiras digitais.

Conforme o 12º Relatório Mundial sobre Bancos de Varejo (World Retail Banking
Report – WRBR - http://www.worldretailbankingreport.com) publicado recentemente
pela Capgemini Global Financial Services em parceria com a Efma – entidade que
reúne mais de 3300 empresas de serviços financeiros de varejo de todo o mundo,
aponta que menos de 50% dos correntistas da Geração Y tendem a continuar no seu
banco de origem nos próximos 6 meses, ou seja, pretendem mudar de banco. No
Brasil: 19.3% de clientes correntistas estão propensos a deixar seu banco principal
em 2015; em 2014, essa taxa era de 3.7%. Na América Latina, o número de clientes
que visam mudar de bancos chega a 17%. Comportamento este, justificado pelo
aumento da concorrência das instituições não bancárias e com o surgimento de novas
empresas no setor bancário que oferecem produtos digitais atraentes, as FintTechs e
a facilidade de portabilidade da troca de bancos.

Segundo Chris Skinner, o segmento Fintech vem atraindo bastante investimento,

apenas durante o 1º semestre de 2015, de acordo com o executivo:

“O setor denominado Fintech recebeu investimentos na ordem de US$ 30 bilhões. “No

ano passado foram investidos US$ 13 bilhões, e no retrasado US$ 4 bilhões”.(Chris
Skinner)

O potencial do mercado é muito amplo, haja visto, o quanto o mercado de crédito

representa, em 2013 o saldo das operações de crédito foi de 58% do PIB brasileiro
sendo que no ano de 2000 para efeito de comparação, era de 28,3% do PIB,
mostrando ser bem significativo e apesar da queda em 2015, apresenta crescimento
ao longo dos anos.

O Infográfico abaixo, extraídodo http://www.worldretailbankingreport.com,detalha

bem o cenário das instituições financeiras hoje no mundo frente as alternativas de
soluções Fintechs, o que evidencia a importância dos bancos em se aproximarem das
fintechs, a fim de defenderem interesses em comuns e ou mesmo consumirem os
serviços oferecidas por estas em parcerias conjuntas.
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Atenciosamente,

www.linkedin.com/in//paolopetrelli/
www.pontoget.com.br