HARD

CASES
 LABORATÓRIO DE HARD CASES,
O ENCONTRO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E ONTOPSICOLOGIA:
ESTUDO DA EMPRESA DI PAOLO

Organizadores
Profa Dra Vonia Engel
Prof. Dr. Marcelo Tatsch
Prof. Me Kauan Gonçalves
Profa Dra. Clarissa Miranda
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Laboratório de hard cases, o encontro entre

administração e ontopsicologia [livro
eletrônico] : estudo da empresa Di Paolo /
organizadores Vonia Engel...[et al.].
--
São João do Polêsine, RS : Ed. dos Autores,
2024.
PDF

Outros organizadores: Marcelo Tatsch, Kauan

Gonçalves, Clarissa Miranda.
ISBN 978
-65-00-98132-2

1. Administração de empresa 2. Estudo de casos

I. Engel, Vonia.

24-199649 CDD
-658.00722
Índices para catálogo sistemático:

1. Administração : Estudo de casos 658.00722

Tábata Alves da Silva- Bibliotecária- CRB-8/9253

 APRESENTAÇÃO DO E-BOOK
Seja bem-vindo ao universo do "Laboratório de Hard Cases", onde desafios empresariais são
enfrentados com uma abordagem única, unindo a expertise da administração com os princípios
inovadores da Ontopsicologia. Neste e-book, mergulharemos em uma análise profunda e
reveladora do estudo de caso da empresa Di Paolo, um verdadeiro exemplo de excelência no setor
gastronômico brasileiro.
A Di Paolo não é apenas uma empresa; é um verdadeiro laboratório onde a tradição se
encontra com a modernidade, na qual a qualidade se alia à inovação, e onde a autenticidade é a
pedra angular de todas as operações. Este estudo nos levará a uma jornada de descoberta,
explorando como a empresa navega pelos desafios do mercado contemporâneo, mantendo-se fiel
aos seus valores e à sua essência.
Ao longo deste e-book, iremos apresentar os bastidores da Di Paolo, analisando como ela
utiliza os princípios da Ontopsicologia para otimizar seus processos e promover um ambiente de
trabalho mais saudável e produtivo. Através da lente da Ontopsicologia, uma disciplina que explora a
dimensão humana no contexto empresarial, investigaremos como a Di Paolo equilibra os desafios
da produção artesanal com as demandas do mercado atual.
Analisaremos como a empresa navega pela complexidade da cadeia de suprimentos,
mantendo-se fiel aos seus valores e ao seu compromisso com a qualidade, e mantendo a
integridade do fatto à mano em todas as etapas da produção. Veremos como a empresa se destaca
no mercado ao oferecer produtos de alta qualidade, enraizados na tradição italiana, e como ela
constrói relacionamentos sólidos com fornecedores e clientes, baseados na confiança e na
transparência.
Este e-book não se limita a apresentar um estudo de caso; é também uma profunda reflexão
sobre os fundamentos da administração e da Ontopsicologia, e sobre como essas duas disciplinas
aparentemente distintas podem se entrelaçar de maneira harmoniosa e complementar. Por um lado,
a administração fornece as ferramentas e estratégias necessárias para a gestão eficaz das
operações empresariais, enquanto a Ontopsicologia traz uma perspectiva única centrada no ser
humano, destacando a importância do desenvolvimento pessoal e da realização individual no
contexto organizacional.
Nesta jornada de aprendizado e inspiração, vamos analisar como a empresa Di Paolo
incorpora esses princípios em sua cultura organizacional, criando um ambiente onde os
colaboradores são incentivados a desenvolver todo o seu potencial. Veremos como a empresa
promove uma liderança autêntica, baseada na escuta ativa e no respeito mútuo, e como isso se
traduz em uma equipe engajada e comprometida com os objetivos da organização. Além disso,
vamos explorar como a abordagem da Di Paolo influencia não apenas sua gestão interna, mas
também suas relações com a comunidade e o meio ambiente.
Portanto, prepare-se para mergulhar em uma jornada fascinante, na qual os conceitos de
Administração e Ontopsicologia se entrelaçam para criar uma visão mais ampla e humana do
mundo dos negócios. A empresa Di Paolo será nossa guia nesse fascinante universo, mostrando-
nos como é possível construir organizações que não apenas prosperam financeiramente, mas
também promovem o bem-estar e a realização pessoal de todos os envolvidos.
 PREFÁCIO

Quando do convite para prefaciar essa obra, chegou-me, também, a noção de que seria
uma compilação especial, em face da temática! Ao tomar conhecimento dos estudos realizados,
tive a certeza da genialidade dos trabalhos e do grande desafio que seria a lavra do prefácio, uma
vez que demandava estudos sobre uma ciência sui generis, embora existente em meio
acadêmico e científico há décadas. Como diversos enfrentamentos e provações têm feito parte
de minha caminhada, aceitei o encargo com muita lisonja e, desde já, externo agradecimentos
aos coautores e aos organizadores da coletânea, parabenizando-os pelo intento e resultados.
A presente obra é fruto de estudos conjuntos entre discentes e docentes do curso de
Administração da Antônio Meneghetti Faculdade (AMF) e versa de modo genérico, sobre a
aplicabilidade da Ontopsicologia, ciência de caráter interdisciplinar e de cunho epistêmico
(aplicada às mais diversas áreas do conhecimento) em estudos de casos minuciosamente
planejados e detalhadamente aplicados. Verdade é que não pode confundir a ciência em foco
com a Psicologia, já que é uma ciência autônoma, dotada de método e finalidade que lhes são
especiais e particulares. Aliás, apesar de já estar sendo analisada há alguns anos, é novidade,
para muitos, quando se trata de aplicação científica e acadêmica. Certeiro o raciocínio de que os
resultados aqui apresentados contribuem (e muito) no assessoramento de decisões, que irão
afetar a vida dos cidadãos e dirigentes empresariais, já que poderão utilizar-se dos resultados
para avaliações sobre seus produtos e estratégias no transcurso das atividades que já
desenvolvem e, também, nas tarefas empresariais a futuro, como ponte estabelecida entre o
conhecimento e a técnica.
O grupo formado pelos discentes e docentes da AMF é de excelência, porém, mais que
isso, é de enorme responsabilidade para a produção de novos saberes sobre a empresa em foco
(Di Paolo) no contexto regional, cunhados na produção conjunta para a otimização dos
diagnósticos, prognósticos e resultados gerais.
Nesse contexto, a AMF (Antônio Meneghetti Faculdade), extremamente inovadora e
corajosa, desponta como uma das poucas instituições dedicadas à teoria e à prática científicas
na área da Ontopsicologia, com fito nos reflexos dessa empreitada junto à sociedade, não só
considerando o entorno regional, mas insurgindo-se como referência na temática, avançando a
outros territórios. Isso é possível pela determinação do corpo discente que elaborou as análises
aqui expostas, capitaneado pelos docentes, experts líderes institucionais, o que, por si só,
representa honra e orgulho para todos. Essa é, então, uma obra informativa, considerando dados
atuais, mas que ainda baseará análises futuras, para além dos limites acadêmicos, já que os
resultados obtidos serão eternizados na obra e apresentados aos dirigentes. Isso deve ser
aplaudido efusivamente, pois significa o exato entrosamento entre a academia e as empresas, o
que é largamente preconizado pelo Ministério da Educação de nosso país, respondendo,
positivamente, ao papel fundamental da academia no entorno territorial em que se insere.
Esse e-book se constrói, então, sobre dois grandes eixos, que se complementam:
Marketing, Finanças e Investimentos em segmentos da empresa Di Paolo. Os estudos tiveram
como base as informações empresariais, que foram coletadas discutidas e analisadas no
contexto do Laboratório de Hard Cases, uma estratégia empregada pelo Curso de
Administração da IES, para estimular a aplicação de projetos multidisciplinares conjuntos
(professores, egressos e alunos), permitindo novos olhares sobre a gestão de empresas que
se diferenciam em suas formas organizacionais e posicionamentos de mercado. Tudo isso,
ancorado na Ontopsicologia e na Administração em suas mais diversas áreas.
O primeiro bloco (Marketing) foi efetivado à luz da pesquisa qualitativa e do estudo de
caso, com análise da estratégia da empresa ao integrar os modelos de negócio tradicional e
express em seu universo gastronômico, observando a habilidade dos gestores ao
preservarem a integridade da marca nos dois modelos sub análise, mantendo sua identidade
na coexistência dos modelos de negócio, para o fortalecimento da imagem da marca e opção
aos consumidores. Tudo isso, sem sacrificar a qualidade dos produtos ofertados e atendendo
à expectativa do público. Isso possibilitou a inovação, aliada à compreensão profunda do
comportamento do consumidor, o que se mostra essencial para o sucesso contínuo e
sustentável no cenário competitivo atual.
Nesse primeiro bloco, tem-se a divisão por capítulos, sendo que no primeiro, evidencia-
se “A comunicação da identidade da empresa Di Paolo em dois modelos de negócios
distintos: Tradicional x Express” e, no segundo Capítulo apresenta-se “O resultado do
programa de endomarketing para colaboradores da franquia Di Paolo sob o viés da ciência
ontopsicológica”. Já no terceiro capítulo, tem-se “O processo de formação de lideranças na
empresa Di Paolo, a partir dos conceitos liderísticos da ciência ontopsicológica”.
O segundo bloco da obra foi organizado de tal forma a analisar as Finanças e os
Investimentos da empresa, abrigando no quarto capítulo o estudo intitulado “Empreendedor
como motor do desenvolvimento econômico: o case da empresa Di Paolo”, seguido do
quinto capítulo, no qual se volta a atenção à logística de produção, evidenciando-se o fatto à
mano da empresa Di Paolo. Esse estudo tem como título “Logística de produção: o fatto à
mano na empresa Di Paolo”. Por último, o sexto capítulo traz à baila as decisões, no que se
refere aos investimentos, analisando dois modelos de negócios da Empresa Di Paolo.
A gama de conhecimentos oportunizada pela magistral obra aqui apresentada permite
evidenciar o elevado quilate dos envolvidos nas análises, com detalhes que trazem a acurácia
nos resultados diferenciados e reforça a importância da IES no contexto territorial em que se
insere, conforme já referido. Esses resultados serão ofertados à comunidade acadêmica e,
também, aos gestores da empresa. Aquela, será presenteada com modelos para novas
empreitadas e aos segundos, oportunizar-se-á a verificação do manejo dos dados
disponibilizados, bem como os resultados obtidos.
Em última análise, o diálogo entre a academia e o empresariado local permite o
estreitamento entre os atores, como forma de se lograr os melhores resultados possíveis em
prol da comunidade, assim como o fortalecimento empresarial, ratificando-se a verdadeira
função social da Academia e da Empresa no contexto de suas inserções.

Boa leitura!
Profa. Dra. Josirene Candido Londero
Janeiro de 2024.
 A COMUNICAÇÃO DA IDENTIDADE DA
EMPRESA DI PAOLO EM DOIS MODELOS
DE NEGÓCIOS DISTINTOS: TRADICIONAL X
EXPRESS
CAPÍTULO

O RESULTADO DO PROGRAMA DE
ENDOMARKETING PARA COLABORADORES
DA FRANQUIA DIPAOLO SOB O VIÉS DA
CIÊNCIA ONTOPSICOLÓGICA
CAPÍTULO

O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

DENTRO DA EMPRESA DIPAOLO A PARTIR DOS
CONCEITOS LIDERÍSTICOS DA CIÊNCIA
ONTOPSICOLÓGICA
CAPÍTULO

MUDANÇA DE POSICIONAMENTO E
DIRECIONAMENTO DE BRANDING DA

04
CAPÍTULO
EMPRESA DI PAOLO – UM ESTUDO A PARTIR
DA GENIALIDADE DO LÍDER

EMPREENDEDOR COMO MOTOR DO

04
CAPÍTULO
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO: O CASE
DA EMPRESA DI PAOLO

LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: O FATTO À

05
CAPÍTULO
MANO NA EMPRESA DI PAOLO

DECISÕES DE INVESTIMENTO: UMA

06
ANÁLISE DE DOIS MODELOS DE
NEGÓCIOS DA EMPRESA DI PAOLO.

CAPÍTULO
A comunicação da identidade da empresa Di Paolo em dois modelos de
negócios distintos: tradicional x express

Ana Carolina Marzzari¹

Beatriz Antunes Oliveira²
Isabely Rodrigues Gomes³
Kauan Gonçalves⁴
RESUMO
Na presente pesquisa, buscou-se a estratégia do Di Paolo ao integrar os modelos de negócio tradicional e express
em seu universo gastronômico. Contrariando expectativas, observou-se que o custo do prato no modelo express
não apenas se harmoniza com o tradicional, mas amplia seu potencial, destacando a habilidade do Di Paolo em
preservar a integridade da marca em ambos os modelos, mantendo uma experiência gastronômica fiel à sua
identidade. A coexistência dos modelos de negócio não apenas preserva, mas fortalece a imagem da marca,
oferecendo opções complementares para atender à diversidade de preferências dos consumidores. A estratégia
não sacrifica a qualidade, adaptando-se às expectativas de um público que busca agilidade sem comprometer a
excelência culinária. A inserção estratégica dos modelos tradicional e express não só responde à dinamicidade do
público, mas também destaca a entrega de uma diferenciação palpável e um valor agregado. Essa abordagem não
apenas alinha-se às tendências contemporâneas de consumo, mas posiciona o Di Paolo como uma marca que
compreende e antecipa as necessidades do seu público. O trabalho é de natureza qualitativa e o método de
pesquisa é o estudo de caso. Os resultados apontam que a coexistência harmônica desses modelos potencializa o
alcance do Di Paolo no mercado gastronômico, evidenciando a versatilidade e a resiliência da marca. A estratégia
adotada é uma afirmação de que a inovação, aliada à compreensão profunda do comportamento do consumidor, é
essencial para o sucesso contínuo e sustentável no cenário competitivo atual. Estes resultados são relevantes para
que outras empresas possam utilizá-las como uma ferramenta estratégica para alinhar o seu planejamento e com
isso buscar alavancar os resultados no longo prazo.

Palavras-chave: Modelo de negócio; Comportamento do consumidor; Diferenciação; Di Paolo.

ABSTRACT
In this research, Di Paolo's strategy was sought by integrating traditional and express business models into its
gastronomic universe. Contrary to expectations, it was observed that the cost of the dish in the express model not
only harmonizes with the traditional one, but expands its potential, highlighting Di Paolo's ability to preserve the
integrity of the brand in both models, maintaining a gastronomic experience faithful to the your identity. The
coexistence of business models not only preserves, but strengthens the brand's image, offering complementary
options to meet the diversity of consumer preferences. The strategy does not sacrifice quality, adapting to the
expectations of a public that seeks agility without compromising culinary excellence. The strategic insertion of the
traditional and express models not only responds to the dynamics of the public, but also highlights the delivery of
tangible differentiation and added value. This approach not only aligns with contemporary consumer trends, but
positions Di Paolo as a brand that understands and anticipates the needs of its audience. The work is qualitative in

¹ Graduada no curso de Direito pela Faculdade Antonio Meneghetti (AMF). Acadêmica do Bacharelado em
Ontopsicologia na Faculdade Antonio Meneghetti (AMF). Participa do Grupo de Estudos e Iniciação Científica:
introdução à Filosofia e Ontopsicologia. Integrou o projeto de pesquisa Diálogos sobre hard cases: o encontro entre
o Direito e a Ontopsicologia. Participa do Grupo de Estudos sobre o Em Si do Homem. Integrante do projeto de
pesquisa Núcleo de Estudos e Pesquisas em Ontopsicologia, Psicologia Positiva e abordagem Humanista-
Existencial. Integrante do projeto de pesquisa Diálogos sobre hard cases: o encontro entre a Administração e a
Ontopsicologia. E-mail: [email protected]
²Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected].
³Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail:
[email protected] .
⁴Graduado em Relações Públicas pelas Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), graduado em Publicidade e
Propaganda pela Universidade Franciscana (UFN), MBA em Gestão de Equipes e Marketing pela Faculdade
Metropolitana do Vale do Aço (FAMEV), Especialista em Comunicação e Marketing pela Faculdade Metropolitana
do Vale do Aço (FAMEV) e Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Santa Cruz do Sul (PPGDR-
UNISC). Professor na Antonio Meneghetti Faculdade nas disciplinas de Introdução a Marketing e Marketing Digital,
Comunicação Integrada e Endomarketing, Marketing Estratégico, entre outras, Cidade, Restinga Seca. E-mail:
[email protected].
nature and the research method is the case study. The results indicate that the harmonious coexistence of these
models enhances Di Paolo's reach in the gastronomic market, highlighting the brand's versatility and resilience. The
adopted strategy is an affirmation that innovation, combined with a deep understanding of consumer behavior, is
essential for continued and sustainable success in the current competitive scenario. These results are relevant so
that other companies can use them as a strategic tool to align their planning and thus seek to leverage results in the
long term.

Keywords: Business model; Consumer behavior; Differentiation; Di Paolo.

INTRODUÇÃO
No cenário dinâmico empresarial contemporâneo, a comunicação desempenha um
papel fundamental para que as organizações se destaquem e conquistem espaço no mercado
competitivo. Ela não apenas estabelece a conexão entre a empresa e seu público, mas também
fortalece o branding - estratégia de gestão da marca que visa torná-la mais reconhecida pelo seu
público e presente no mercado - e torna-se atrativo ao público. No entanto, alcançar uma
comunicação coerente e autêntica pode ser um desafio, especialmente quando uma empresa
oferece dois modelos de negócios distintos sob a mesma identidade.
Para que isso aconteça, é fundamental que seja colhida a verdadeira identidade da
empresa e que a mesma seja expressa de forma coerente, o que é, por vezes, desafiador. E
quão desafiador seria se a mesma empresa ofertasse dois modelos diversos de negócios?
É exatamente essa complexidade que encontramos no Galeto Di Paolo, uma empresa
que, desde sua fundação no ano 1994, pelo sócio-fundador Paulo Geremia, traz em sua
essência a riqueza e as vantagens da culinária típica da Serra Gaúcha. O Galeto Di Paolo não se
limita a apenas um modelo de negócio, mas apresenta dois: o tradicional e o express. No
entanto, mesmo diante dessa dualidade, a empresa mantém a genialidade de sua marca e
comunicação, preservando sua identidade e seu lugar no mercado.
Neste contexto, a presente pesquisa busca explorar como o Galeto Di Paolo equilibra a
expressão de suas desvantagens gastronômicas com a gestão de uma identidade de marca
sólida e consistente em ambos os modelos de negócio. Para tal, busca-se analisar como essa
empresa se destaca e se adapta a um mercado em constante evolução, mostrando que é
possível manter a fidelidade ao branding, mesmo quando oferece diferentes experiências aos
consumidores.
 1. GALETO DI PAOLO
Figura 1: Fachada

Fonte: dipaolo.com.br

Em 1994⁵, um lugar especial surgiu em Garibaldi, na Serra gaúcha. Chamado

inicialmente de Giuseppe Posto Per Mangiare, teve sua primeira inauguração pelas mãos do
sócio-fundador Paulo Geremia. Com o passar dos anos, em 2010, houve uma alteração na
marca, que passou a ser conhecida como DI PAOLO.
Essa mudança tinha um propósito claro: definir o produto oferecido e criar uma
identidade única desde o início. Era essencial que os clientes, ao avistarem o estabelecimento,
já soubessem o que encontrariam ali. E assim, duas próximas sedes foram abertas, trazendo
consigo a necessidade de padronizar os restaurantes ou, quem sabe, fazer ainda melhor.
E foi então que surgiram elementos marcantes que compõem a logo DiPaolo: o formato
de prato, símbolo da tradicional e deliciosa gastronomia servida ali, e a sálvia, principal
ingrediente do afamado galeto. Além disso, encontra-se também a data de fundação, um
orgulhoso lembrete das raízes do Galeto Di Paolo. As cores escolhidas foram pensadas
estrategicamente. Elas representam a região de origem, a serra gaúcha, com todo o seu
encanto e riqueza cultural. Além disso, garantem uma fácil visibilidade e identificação, tornando
o Galeto Di Paolo um lugar facilmente reconhecível por todos.
O Galeto Di Paolo encanta seus clientes não apenas com o sabor inconfundível de sua
comida, mas também com uma identidade visual marcante.
Com o intuito de proporcionar uma experiência única aos visitantes, a decoração dos
restaurantes foi cuidadosamente planejada. O ambiente acolhedor, com paredes de tijolos
rústicos e iluminação suave, transporta os clientes para a experiência única da serra gaúcha.

⁵ Os dados do presente texto foram extraídos do site https://dipaolo.com.br/di-paolo/, onde sua história é contada
pela própria franquia de restaurantes. 10/2023
Os móveis de madeira maciça, com detalhes entalhados à mão, trazem um toque de elegância e
sofisticação ao local. Os detalhes singulares de cada moradia, a arquitetura abraça materiais que
transcendem o tempo, o precioso artesanato, a centenária madeira de pipa, o imponente aço e o
basalto, esta pedra imensamente prevalente nas terras da serra gaúcha. As cores do ambiente
são iguais em todas as sedes, criando uma padronização que estabelece uma identidade própria
e enriquece cada local. Sobretudo, revela-se em cada detalhe a história ímpar desta empresa,
que se destaca inegavelmente.
Um lugar onde tradição, qualidade, simplicidade e paixão se encontram, criando uma
experiência memorável para todos os clientes.

1.1. Os três pilares que sustentam uma culinária de valor

No coração da notável transformação do Di Paolo reside uma filosofia sólida e
inspiradora, expressa por meio de sua missão, visão e valores. Para o Di Paolo, não se trata
apenas de oferecer uma experiência gastronômica. É uma jornada que incorpora tradição,
qualidade, simplicidade e paixão em cada detalhe. A missão do Di Paolo transcende o simples
ato de servir refeições; é uma busca pela criação de momentos memoráveis para todos os
clientes que cruzam as portas deste estabelecimento singular.
Missão: “Divulgar e manter viva a tradição culinária típica da imigração italiana na Serra
Gaúcha”. Como é possível visualizar, a missão do Di Paolo é mais do que uma declaração; é uma
promessa. É a promessa de oferecer não apenas pratos deliciosos, mas uma experiência que
mergulha nas raízes da tradição, incorporando qualidade impecável, simplicidade cativante e
paixão inabalável. A missão do Di Paolo é criar um refúgio gastronômico onde cada visita se
transforma em uma jornada sensorial única e inesquecível.
Visão: “Ser a referência nacional e internacional de qualidade na propagação dessa
experiência única de gastronomia e bem-estar”. A visão do Di Paolo transcende os limites da
culinária. É a visão de um lugar onde a tradição é preservada e celebrada, onde a qualidade é
uma norma inquestionável, onde a simplicidade é elevada à sofisticação e onde a paixão pela
arte culinária é palpável em cada detalhe. A visão do Di Paolo é ser reconhecido não apenas
como um restaurante, mas como um ícone que personifica a excelência gastronômica e a
hospitalidade calorosa.
Valores: “Melhorar sempre. Ser verdadeiro e transparente. Valorizar o bem-estar e a
evolução do ser humano. Cultivar a ética e a elegância em todas as decisões, ações e
relacionamentos”. Os valores do Di Paolo são os pilares que sustentam toda a sua operação.
Tradição, qualidade, simplicidade e paixão são mais do que palavras; são os princípios
orientadores que moldam as decisões, inspiram a inovação e garantem a satisfação dos clientes.
A tradição é honrada, a qualidade é inegociável, a simplicidade é valorizada e a paixão é a força
motriz por trás de cada prato servido.
No decorrer da presente pesquisa, busca-se mergulhar profundamente nesses e em
outros elementos fundamentais que transformam o Di Paolo em mais do que um restaurante – é
um local onde a missão, visão e valores se encontram, convergindo para criar uma experiência
gastronômica verdadeiramente memorável para todos os clientes.
 2. UMA REFEIÇÃO DESCOMPLICADA
Figura 2: Prato A ideia surgiu em Caxias do Sul,
quando percebeu-se a demanda dos
consumidores por uma refeição rápida, mas
que mantivesse o sabor e a qualidade do Di
Paolo, assim, disponibilizando o cardápio Di
Paolo de forma mais acessível a um público
mais amplo.
Destacando que o “Expresso”
proporciona aos consumidores a chance de
saborear o galeto al primo canto a um preço
menor que a experiência por sequência,
permitindo ainda que montem sua refeição de
acordo com suas preferências, escolhendo
itens da sequência, além de outras opções.
A proposta do Expresso Di Paolo é
Fonte: dipaolo.com.br
oferecer diversidade, qualidade e praticidade
com um mix de pratos, atendendo de forma versátil e rápida as pessoas que se alimentam
diariamente fora de casa, com preços acessíveis, conforme o apetite e preferência do cliente.
O cardápio do Expresso Di Paolo contempla o tradicional galeto al primo canto, carro-
chefe da rede, massas, molhos, arroz, saladas, batata-frita, polenta, sobremesas, pizzas de
fermentação natural, carne, salmão, peito de frango grelhado, ovo frito, pratos vegetarianos e
opções para o happy hour como tábuas, frango a passarinho, chope e cerveja artesanal. Tem um
seguimento com os mesmos pratos padrões e os montados pelo cliente.
Quanto a estética, segue o padrão dos restaurantes da rede, que valoriza as raízes
sulistas da empresa e combina com a essência e autenticidade da típica culinária da Serra
Gaúcha, reconfortante, com seus sabores e temperos marcantes. A ideia é cada vez mais
oferecer uma cozinha versátil, com pratos fixos ou montados ao gosto e vontade do freguês.

2.1. Uma marca, duas logísticas

A Marca Di Paolo é uma rede de restaurantes conhecida por seu rodízio de massas e seu
galeto al primo canto, além de oferecer uma variedade de opções de carnes e outros
acompanhamentos típicos da Serra Gaúcha. É uma marca que possui carga cultural, que traz
consigo o peso de uma história, os clientes se envolvem não apenas com o atendimento, mas
também com o que está sendo contado nas paredes do restaurante.
O Di Paolo possui duas logísticas, buscando abranger cada vez mais um público maior, se
adequando e ofertando o que cada cliente busca, seja uma experiência de mesa de domingo na
casa da avó ou uma refeição rápida no horário de almoço do trabalho. Dessa forma, desenvolveu
uma abordagem diferente para atrair os dois tipos de cliente, a principal é a forma como os
serviços de alimentação são oferecidos. A logística tradicional é caracterizada por um ambiente
mais formal e aconchegante, onde os clientes podem desfrutar de uma experiência de refeição
completa.
Já a logística express, é mais voltada para uma experiência rápida e conveniente de
refeição, possuem um cardápio mais limitado. A ênfase dos restaurantes express está em
fornecer refeições rápidas e de qualidade, ideais para pessoas que estão com pouco tempo e
desejam comer algo rápido.
Em termos de ambiente, um restaurante tradicional geralmente possui uma decoração
mais elaborada, espaços mais amplos, mesas e cadeiras para acomodar os clientes e um
ambiente tranquilo para desfrutar da refeição, promovendo um ambiente acolhedor e familiar,
focados num público que busca uma experiência mais longa e relaxada, com tempo para
apreciar a comida e conversar com seus acompanhantes. Já o express é frequentemente
projetado para acomodar clientes em movimento, que buscam agilidade e praticidade, com
balcões de serviço ou áreas de espera, e mesas menores para comer rapidamente. O objetivo é
proporcionar refeições rápidas para pessoas que tenham pouco tempo disponível, seja no
horário de almoço ou durante a correria do dia a dia.
Assim, a diferença de público entre essas duas logísticas se dá principalmente em relação
ao tempo disponível para a refeição, seja a preferência por uma experiência mais completa ou
pela agilidade no atendimento, e, o estilo de ambiente e atendimento desejado.
Embora existam diferenças entre os dois tipos de restaurantes, ambos têm seus méritos e
atendem a diferentes necessidades dos clientes, a Di Paolo consegue balancear as duas
logísticas perfeitamente, oferecendo um atendimento e serviço satisfatório, oferecem o mesmo
produto, com atendimento diferente, mas nunca perdendo a identidade da marca, e não afetando
o valor da marca, não alterando sua imagem. Eles buscam uma padronização, e possuem um
cuidado com como e com o que irá chegar até o cliente, adaptando-se à vida de seus
consumidores, e oferecendo o que eles precisam, seja uma experiência acolhedora, ou
agilidade, compreendendo como cada público se comporta, e o que eles esperam.
Dessa forma, a marca consegue ter uma conversação indireta com cliente através do
atendimento oferecido e do momento vivido, quando o cliente precisa de uma refeição rápida ele
ganha o esperado, e fica na expectativa quanto a viver uma experiência completa que obteria ao
pedir uma sequência, mas como isso exigiria um pouco mais do seu tempo, a opção de voltar no
final de semana e ainda levar a família e ter um tempo de qualidade, se torna uma opção.
Tornando o express muitas vezes o primeiro contato que o público tem com a rede Di Paolo.
Independentemente do tipo de escolha do cliente, é importante ressaltar que ambos
podem oferecer pratos saborosos e uma variedade de opções, com o mesmo cuidado e preparo,
todos com o mesmo charme e atrativo. O objetivo da Di Paolo é que seu público se sinta em casa,
deseja despertar por meio dos sabores e aromas dos pratos, sensações, lembranças e afetos,
oferecem espaços acolhedores visando exatamente isso, criar uma intimidade com o cliente,
para que queiram voltar e sintam que fazem parte daquele lugar.
Visando ampliar essa intimidade, a marca Di Paolo desenvolveu ainda mais opções para
seus clientes, criando produtos oficiais da marca que vão para dentro da casa das pessoas.
Produtos artesanais feitos pela própria Di Paolo, com uma equipe especial só para esse
processo, desde a seleção dos ingredientes até a embalagem e distribuição dos produtos em
seus estabelecimentos e mercados. O Empório Di Paolo, encontra-se a linha completa de
alimentos Di Paolo com o objetivo dos clientes vivenciarem a experiência de conforto do lar.
Um exemplo, é quando alguém vai almoçar em alguma das unidades Di Paolo e decide
levar algum dos seus produtos para prolongar a experiência até o jantar, ou uma mãe comprar
vários produtos para o filho universitário que está longe, para garantir que o mesmo não coma
apenas fast food, e ainda garantir que ele consiga ter mais conforto, lembrar da comida caseira
da mãe ou avó, que faça ele se sentir em casa, assim, trazendo satisfação em dobro ao seu
público.
Havendo três segmentos que conversam de um jeito diferente com o público e muitas
vezes atinge diferentes públicos, se torna muito aberto ao erro ou a confundir a proposta
individual de cada, então, para garantir que não houvesse problemas, perda na qualidade e na
padronização que após muitos anos e diversas modificações para chegar no que o sócio
fundador Paulo Geremia idealizou para a rede Di Paolo, foi determinado que quanto a gerência
das diferentes logísticas há alguém responsável por cada uma, alguém que obtém conhecimento
sobre a sequência tradicional e outro alguém detém sobre o expresso, para que se consiga
manter alinhado com uma comunicação coesa entre todos os segmentos sem um interferir no
outro.
Figura 3: Ambiente

Fonte: dipaolo.com.br
 3. A diferenciação do Di Paolo baseado no comportamento
do consumidor
Figura 4: Pratos

Fonte: dipaolo.com.br

No complexo universo do mercado contemporâneo, compreender o comportamento do

consumidor tornou-se uma peça fundamental para o sucesso de qualquer empresa. No
contexto dinâmico e interconectado em que se vive, as escolhas dos consumidores são
moldadas por uma miríade de fatores, desde influências culturais até as mais recentes
tendências tecnológicas. Explorar e decifrar esses padrões comportamentais é, mais do que
nunca, crucial para as organizações que buscam não apenas atender às expectativas do
público, mas também antecipar e inovar para permanecer à frente em um cenário de constante
evolução.
Esta análise do comportamento do consumidor não se limita apenas a transações
comerciais, é uma incursão nas complexidades da mente humana, na interseção entre
necessidades, desejos, valores e experiências. Ao entender como e por que os consumidores
fazem suas escolhas, as empresas não apenas adaptam suas estratégias de marketing, mas
também aprimoram produtos e serviços, criando conexões mais profundas e duradouras com
o público-alvo.
De acordo com Silva et al. (2010) o comportamento do consumidor é uma lógica muito
complexa e por vezes, de difícil compreensão. Para ele, o comportamento do consumidor
pode ser entendido como um estudo dos processos que se compreende quando os grupos
acabam por selecionar, adquirir ou usar de uma série de produtos, serviços ou até mesmo
ideias para satisfazer as suas necessidades ou desejos.
Lucchese e Ribeiro (2011) conduziram uma pesquisa que enfatiza que o
comportamento do consumidor vai além de ações superficiais; ele permeia os pensamentos
e sentimentos que os indivíduos experimentam durante todo o processo de consumo. Da
mesma forma, Richers (1984) corrobora essa visão, ressaltando que o comportamento do
consumidor é uma expressão intrincada de atividades mentais e emocionais,
desencadeadas desde a fase de seleção até o consumo de produtos ou serviços. Tais
atividades são orquestradas em busca da satisfação de necessidades e desejos, revelando
uma complexidade inerente ao tecido do comportamento do consumidor.
Maslow (1954), renomado psicólogo, elaborou a teoria das necessidades,
destacando a diversidade de motivações que impulsionam as pessoas. Sua teoria propõe
que os fatores que satisfazem o ser humano podem ser categorizados em cinco níveis,
organizados em uma pirâmide. Na perspectiva de Ferreira et al. (2010), a base dessa
pirâmide abarca as necessidades mais fundamentais, como as fisiológicas e de segurança.
No ápice da pirâmide, encontram-se as necessidades mais elevadas, simbolizando a busca
pela singularidade do indivíduo, como as necessidades sociais, de estima e de
autorrealização. Um aspecto fundamental da teoria é que, à medida que uma camada de
necessidade é satisfeita, a próxima adquire predominância, criando uma dinâmica evolutiva
na motivação humana.
A intersecção entre necessidade e desejo emerge como um ponto crucial na jornada
do consumidor em direção ao ato de consumo. Contudo, esse percurso não ocorre em um
vácuo, pois o consumidor é constantemente moldado por influências externas, que podem
variar desde fatores culturais até dinâmicas tecnológicas e grupos de referência. A
compreensão profunda do que os consumidores desejam e das forças que os impulsionam
a adquirir produtos ou serviços torna-se, portanto, essencial. Este conhecimento não
apenas posiciona as organizações estrategicamente no mercado, mas também sinaliza o
caminho para o sucesso em suas respectivas esferas de atuação.
Com base no comportamento do consumidor, as estratégias de marketing vão
acontecendo. Atualmente, marcas estão adotando o Marketing Experiencial como uma
estratégia fundamental para a criação de valor e distinção em meio à concorrência acirrada.
Além de simplesmente comercializar produtos, as marcas estão se voltando para a criação
de experiências, buscando evocar sensações e emoções que, posteriormente, se traduzem
em lembranças e memórias positivas. O Marketing Experiencial emerge como uma
abordagem que vai além da transação comercial, ampliando o grau de envolvimento do
consumidor com a marca. Essa prática não apenas transforma a aquisição de produtos em
momentos marcantes, mas também enriquece a relação entre a marca e o consumidor,
estabelecendo laços mais duradouros e significativos. Não é diferente com o Di Paolo que
após minuciosa análise dos consumidores da marca, começa utilizar a diferenciação como
parte fundamental do seu negócio.
 3.1 Definindo a experiência Di Paolo
Até meados do século passado, a atenção das empresas voltava-se pouco para a
priorização do cliente. Entretanto, a partir desse ponto, observou-se um aumento
significativo no valor atribuído pelo cliente à diferenciação das empresas. As questões
emergentes estavam centradas no aspecto tangível da experiência do cliente, abrangendo
confiança, responsabilidade, qualidade, e outros elementos. Para que uma experiência de
cliente se concretize e conquiste seu público, é imperativo que o conteúdo, a estrutura e o
desempenho estejam estrategicamente internalizados.
Conforme afirmado por Shaw (2005), a "Experiência do Cliente é uma arte e o
designer da experiência do cliente é o artista". Todo artista necessita de ferramentas
específicas; assim como o ator precisa de uma história, suportes e fantasias, e o músico do
seu próprio instrumento, o designer da experiência do cliente precisa de forma, conteúdo,
habilidades de apresentação e técnicas. O que distingue os grandes designers de
experiências do cliente não é apenas o talento inato, mas também a dedicação à sua própria
arte. Esses profissionais estão constantemente imersos na reflexão sobre a experiência do
cliente, evidenciando que esse processo não é apenas uma prática, mas uma verdadeira
expressão artística.
O Di Paolo, ao atentar cuidadosamente para o comportamento dos seus clientes,
adotou uma abordagem estratégica que se revelou distintiva nos dois modelos de negócio
que implementou: o tradicional e o express. Essa atenção às nuances do comportamento do
consumidor foi fundamental para a criação de um elo consistente entre os dois modelos,
transformando um em reforço de marca para o outro.
No modelo tradicional, o Di Paolo reforça sua identidade marcante ao proporcionar
uma experiência gastronômica mais elaborada e imersiva. Ao observar o comportamento
dos clientes nesse contexto, a empresa identificou elementos que se tornaram
fundamentais para gerar valor. Seja na valorização das tradições, na busca por qualidade
excepcional ou na criação de um ambiente que promova momentos memoráveis, a análise
cuidadosa do comportamento dos consumidores permitiu ao Di Paolo aprimorar
continuamente o seu modelo tradicional.
Por sua vez, o modelo express foi moldado para atender às demandas de um estilo
de vida mais dinâmico. Aqui, novamente, a observação atenta do comportamento do cliente
desempenhou um papel crucial. O Di Paolo identificou as necessidades específicas desse
segmento de consumidores, proporcionando conveniência sem comprometer a qualidade.
O modelo express não é apenas uma simplificação do tradicional, mas uma resposta
estratégica às preferências e expectativas de um público que busca experiências
gastronômicas rápidas e igualmente marcantes.
Assim, a abordagem do Di Paolo, fundamentada na observação e compreensão do
comportamento do consumidor, transcende a mera prestação de serviços alimentares. Ela
se torna uma estratégia coesa, onde cada modelo de negócio se complementa, gerando
valor contínuo para o consumidor, independentemente do contexto em que opte por
vivenciar a marca.
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao concluir a presente pesquisa, torna-se evidente que a estratégia adotada pelo Di

Paolo ao integrar os modelos de negócio tradicional e express é uma manifestação engenhosa
e alinhada com as dinâmicas do mercado gastronômico contemporâneo. A análise cuidadosa
revelou que, contrariamente ao que poderia ser antecipado, o custo do prato no modelo
express não apenas se harmoniza com o modelo tradicional, mas potencializa sua presença.
A capacidade de manter a integridade do posicionamento da marca em ambos os
modelos é notável. O Di Paolo demonstra uma habilidade excepcional em garantir que a
experiência gastronômica, independentemente da rapidez ou da complexidade, mantenha-se
fiel à identidade da marca. A coexistência dos dois modelos dentro de um mesmo restaurante
não apenas preserva, mas fortalece a imagem da marca, oferecendo opções que se
complementam e atendem à diversidade de preferências dos consumidores.
A inserção estratégica dos modelos tradicional e express não apenas responde à
dinamicidade do público, mas também realça a entrega de uma diferenciação palpável e um
valor agregado. Ao oferecer a opção express, o Di Paolo não sacrifica a qualidade, mas
adapta-se às expectativas de um público que busca uma experiência mais ágil. Essa
abordagem não só se alinha às tendências contemporâneas de consumo, mas também
posiciona o Di Paolo como uma marca que compreende e antecipa as necessidades do seu
público.
Dessa forma, a coexistência harmônica desses modelos não apenas potencializa o
alcance do Di Paolo no mercado gastronômico, mas também destaca a versatilidade e a
resiliência da marca. A estratégia adotada não é apenas uma resposta eficiente às demandas
dos consumidores, mas uma afirmação de que a inovação, aliada à compreensão profunda do
comportamento do consumidor, é a chave para o sucesso contínuo e sustentável no cenário
competitivo atual.
 REFERÊNCIAS

LUCCHESE, Soraia Maria; Ribeiro, Núbia Braga (2011). Comportamento do consumidor:

aspectos culturais. Consultado em 17 setembro de 2023. Disponível em:
http://goo.gl/qt8O3p
MASLOW, Abraham H. (1954). Motivation and Personality. Consultado em 25 agosto de
2023. Disponível em http://goo.gl/i8BLrQ
RICHERS, Raimar (1984). O enigmático mais indispensável consumidor: teoria e prática. In:
Revista de Administração, v. 19, p. 46-56.
SHAW, Colin (2005). Revolutionize your Customer Experience. Palmgrave Macmillan, New
York.
SHAW, Colin e IVENS, John (2005). Building Great Customer Experiences. Palmgrave
Macmillan, New York.
SILVA, Daiana; Rocha, Elizabete; Bringel, Maria Helena Borges; Filho, Osvaldo (2010).
Comportamento de Compra: principais fatores que influenciam o consumidor. v.3, n. 4, p. 41-
47.
Nossa História. Di Paolo,2021. Disponível em: <https://dipaolo.com.br/di-paolo/>. Acesso
em: 24/11/2023.
 O resultado do programa de endomarketing para colaboradores
da franquia Di Paolo sob o viés da ciência ontopsicológica
Kauan Gonçalves ¹
Maria Clara Mahlke Ranoff ²
Letice dos Santos Flore3

RESUMO

O presente artigo traz a importância do elo entre o endomarketing, a Ontopsicologia e os colaboradores de uma
empresa, no caso da franquia DiPaolo, empresa estudada neste trabalho. Como objetivo geral, existe o intuito de
evidenciar a eficácia do programa de endomarketing da franquia DiPaolo com base na cultura organizacional
transmitida pelo líder e, como objetivos específicos, apresentam-se: a) afirmar a importância do colaborador para o
bom andamento da empresa, b) explicar os pressupostos fundamentais do endomarketing e c) expôr a visão
ontopsicológica acerca do endomarketing e da ação dos colaboradores dentro dos setores, sustentando o problema
estudado do impacto da fundamentação ontopsicológica dentro do sistema de endomarketing da franquia em
questão, levantando a hipótese de como se dá esta influência na relação dos e entre os colaboradores dentro da
organização. Como metodologia utilizada, a pesquisa conta com uma abordagem qualitativa, valendo-se de uma
revisão bibliográfica sobre os principais assuntos da pesquisa, de natureza básica, com caráter exploratório em forma
de estudo de caso, dispondo de uma entrevista com Paulo Geremia, dono da franquia observada, para obtenção dos
dados. Após a análise dos dados obtidos, foi possível concluir que a escola ontopsicológica, por meio dos princípios da
formação de lideranças provenientes desta ciência, se coloca como meio distinto e eficaz na elaboração do plano de
endomarketing, através do direcionamento do líder.

Palavras chaves: Endomarketing; Ontopsicologia; funcionários; liderança.

ABSTRACT
This article highlights the importance of the link between internal marketing, Ontopsychology and a company's
employees, in the case of the DiPaolo franchise, the company studied in this work. As a general objective, there is the
intention of highlighting the effectiveness of the DiPaolo franchise's internal marketing program based on the
organizational culture transmitted by the leader and, as specific objectives, the following are presented: a) affirm the
importance of the employee for the good running of the company, b) explain the fundamental assumptions of internal
marketing and c) expose the ontopsychological vision about internal marketing and the actions of employees within
the sectors, supporting the studied problem of the impact of ontopsychological foundations within the internal
marketing system of the franchise in question, raising the hypothesis of how This influence occurs in the relationship of
and between employees within the organization. As a methodology used, the research has a qualitative approach,
using a bibliographical review on the main subjects of the research, of a basic nature, with an exploratory character in
the form of a case study, featuring an interview with Paulo Geremia, owner of the franchise observed, to obtain the
data. After analyzing the data obtained, it was possible to conclude that the ontopsychological school, through the
principles of leadership training derived from this science, stands as a distinct and effective means in the elaboration of
the internal marketing plan, through the direction of the leader.

Keywords: Endomarketing; Ontopsychology; collaborators;leadership.

1
Graduado em Relações Públicas, graduado em Publicidade e Propaganda. Mestre em Desenvolvimento Regional
pela Universidade Santa Cruz do Sul (PPGDR-UNISC). Professor na Antonio Meneghetti Faculdade nas disciplinas de
Introdução a Marketing e Marketing Digital, Comunicação Integrada e Endomarketing, Marketing Estratégico, entre
outras, Cidade, Restinga Seca. Integrante do grupo de pesquisa do Hard Case. E-mail: [email protected]
2
Bacharel em Ontopsicologia (AMF) e Especializanda em Especialização Latu Sensu em Ontopsicologia (AMF).
Auxiliar de pesquisa científica e grupos de pesquisa. E-mail: mmahlkeranoff@gmail.com.
3
Graduanda em administração na Antonio Meneghetti Faculdade. Email: letice_fl[email protected]
 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a gestão de recursos humanos tem desempenhado um papel cada
vez mais significativo nas organizações, reconhecendo a importância de manter seus
colaboradores motivados e comprometidos. Neste contexto, o endomarketing, é uma
estratégia utilizada que visa promover o engajamento e a satisfação dos funcionários.
endomarketing tem emergido como um componente essencial para alcançar o sucesso
empresarial. Este artigo propõe explorar a aplicação do endomarketing em uma empresa que
está consolidada no mercado a 30 anos, que é a empresa Galeto Di Paolo. Vamos explorar e
examinar como essa estratégia é utilizada para a disseminação da cultura da imigração
italiana no cenário gastronômico do Rio Grande do Sul.
A Galeto Di Paolo, originalmente conhecida como Casa Di Paolo e, anteriormente,
Giuseppe Posto Per Mangiare, é um exemplo de como o endomarketing pode ser adotado e
adaptado ao longo do tempo. Fundada em 1994, a empresa de restaurante se destacou ao
oferecer o autêntico galeto al primo canto, uma iguaria que remete às raízes da imigração
italiana na região. Este prato, preparado com maestria e servido com acompanhamentos
tradicionais, não apenas cativou o paladar dos clientes, mas também capturou o coração de
seus funcionários.
Com um compromisso contínuo com o endomarketing, a Galeto Di Paolo conseguiu
criar um ambiente de trabalho que valoriza e motiva sua equipe. Esse compromisso reflete-se
na qualidade da cozinha, na inovação da receita original e na notável retenção de talentos,
qualidades que a levaram a ser eleita por mais de uma década como o melhor galeto do Brasil
pelo Guia Quatro Rodas. Para entender a magnitude da influência do endomarketing na
empresa, é fundamental analisar a jornada de transformação da Galeto Di Paolo, desde sua
origem como Giuseppe Posto Per Mangiare até a expansão nacional sob a nova marca.
Este artigo busca mergulhar na história e nos princípios fundamentais do
endomarketing, relacionando-os com o sucesso da Galeto Di Paolo como um estudo de caso
inspirador. Além disso, exploraremos como a missão, visão e valores da empresa refletem o
compromisso com a qualidade, a autenticidade e o desenvolvimento humano, elementos
essenciais no cenário do endomarketing. Por fim, pretende-se destacar como a estratégia de
endomarketing da Galeto Di Paolo é um exemplo a ser seguido por outras empresas que
desejam alcançar o sucesso através do comprometimento com seus colaboradores.
 2.0 Fundamentação Teórica
O presente artigo apresenta os principais conceitos teóricos que permeiam os conceitos-
chave do marketing, explorando sua origem e destacando a importância do endomarketing. A
intenção é fornecer uma base para as discussões, especialmente no contexto do estudo de
caso da empresa Galeto Di Paolo. Ao apresentar os pilares essenciais do marketing,
almejamos não apenas enriquecer o entendimento teórico, mas também oferecer uma visão
geral para que possam ser aplicados de maneira prática. Este enfoque estratégico permitirá
uma análise mais abrangente da dinâmica do mercado, especialmente quando
contextualizado no cenário específico da Galeto Di Paolo.

2.1. Conceito de Marketing

Conhecemos e empregamos a palavra “marketing” no dia a dia, uma vez que se trata
de um conceito intrínseco à cultura mundial considerado um dos autores mais importantes e
conhecido da área de marketing, Philip Kotler, conceitua o marketing como “Marketing é o
conjunto de atividades humanas que tem por objetivo a identificação e a satisfação das
necessidades e criação de desejos”, “[...] as atividades humanas que têm por objetivo facilitar
e consumar relações de troca (Kotler, 1981). O marketing é a ciência e a arte de explorar, criar
e entregar valor para satisfazer as necessidades de um mercado alvo com lucro.” (Kotler).
Entre outras palavras, marketing identifica as necessidades e os desejos não
realizados, definindo, medindo e quantificando, a partir daí, o tamanho do mercado
encontrado e o seu potencial lucro. A nomenclatura marketing só foi recebida em 1910, a
palavra marketing deriva do latim Mercari, ou seja, mercado e no inglês, market significa
mercado, e por isso o marketing pode ser compreendido como o cálculo do mercado ou uso do
mercado. Um mercado é o conjunto de todos os indivíduos, efetivos e potenciais, de uma
oferta de mercado (KOTLER, 2000 p. 140).
Diante das definições e conceitos elucidados por Philip Kotler e da origem etimológica
da palavra "marketing", torna-se evidente a abrangência e a importância desse campo na
sociedade contemporânea. Ao identificar e satisfazer necessidades, criar
desejos e facilitar relações de troca, o marketing não apenas impulsiona a economia, mas
também molda as interações sociais e culturais. Sua evolução ao longo dos anos reflete a
dinâmica dos mercados e das demandas humanas, revelando-se uma disciplina complexa
que combina ciência e arte. Assim, compreender e aplicar os princípios do marketing não
apenas proporciona vantagens comerciais, mas também contribui para uma compreensão
mais profunda das interações humanas e das dinâmicas sociais.

2.2. Contexto histórico da origem do marketing

As iniciativas do marketing não são ações totalmente novas, a história do marketing

está vinculada a evolução histórica do homem. A origem do marketing não tem uma data
definida, embora tenha sua existência reconhecida a partir de 1900, o marketing tem relação
com o desenvolvimento do comércio desde a antiguidade até o século XIX. O marketing pode ser
considerado tão velho quanto o comércio (Ambler, 2004), pois com suas origens ligadas à prática
da troca nas civilizações antigas, que é a primeira forma de mercar, Simões (1976 em seu livro
marketing básico, fez um breve traçado histórico do desenvolvimento onde mostra que muitas
civilizações se utilizaram dele, o que contribuiu significativamente para seu progresso ao longo
dos anos.
Ao longo dos séculos, desde os tempos dos Fenícios até o esplendor do Império Romano,
o comércio desempenhou um papel central nas civilizações antigas, moldando economias e
influenciando culturas. Contudo, a ascensão do Islã e suas incursões na Europa no século VIII
trouxeram desafios significativos para as atividades comerciais, levando os europeus a
repensarem suas estratégias econômicas. O impacto dessas mudanças foi sentido de maneira
ampla, resultando na transição para uma ênfase maior na agricultura e na consolidação de
latifúndios, enquanto os mercados externos enfrentavam obstáculos. Essa transformação não
apenas alterou os padrões de comércio, mas também teve repercussões sociais e políticas,
moldando o curso da história europeia.
No século X, no cenário europeu, apareceu uma classe de comerciantes profissionais
constituída em grande parte por “vagabundos”, cavalheiros e ladrões, que colocavam à venda
tudo o que as cidades possuíam (Bartels 1996).
A partir do século XII surgiu uma nova camada social entre os habitantes dos burgos, que
se dedicava ao artesanato: a classe média. No século XIII, conhecido como o período da
“Escolástica”, São Tomás de Aquino e seus seguidores contribuíram para o estudo dos
consumidores, pois desenvolveram o que provavelmente foi a primeira análise
formal das motivações destes (AMBLER, 2004). A escolástica contribuiu para o estudo dos
consumidores, enquanto o século XIV viu a Inglaterra voltada para os mercados, a produção e os
negócios, ainda de pequena montagem, eram organizados pelos regulamentos das
corporações.
No século XVI foi desenvolvida a economia de mercado, caracterizada por
comportamentos humanos no mercado, ou seja, tanto o comprador quanto o vendedor passaram
a ser determinantes nas práticas econômicas e sociais. (BARTELS, 1976). Os séculos XVII e
XVIII foram caracterizados pelo mercantilismo, nas suas mais diversas formas: fiduciária,
comercialista, industrialista, abolicionista e colonialista. Nos sistemas mercantilistas, a principal
figura da atividade econômica era o comerciante, especialmente o exportador.
Na segunda metade do século XVIII ficou marcado pela revolução industrial, que se deu
início na Inglaterra em 1970, se estendendo para outros países europeus a partir de 1830, a
revolução industrial foi um marco importante no desenvolvimento do comércio trouxe mudanças
significativas no setor comercial e agrícola (Bartels 1976).
A ênfase da revolução industrial estava na produção eficiente e de baixo custo com a ideia
de que tudo que produzido seria consumido. Tedlow (1996), aponta um problema que surgiu
durante esse período. A necessidade de coordenação entre a manufatura e o marketing,
referindo-se à gestão das vendas dos produtos fabricados.
No início do século XIX, com base nas teorias de Malthus, Ricardo e Smith, surgiu a
premissa do mercado livre, que se autocontrolava e se distanciava de influências políticas,
 A valorização do consumidor tornou-se central nos tempos contemporâneos, com
produtos sendo desenvolvidos com base nos desejos e necessidades do cliente. Nesse
cenário dinâmico, as empresas perceberam a importância de uma abordagem centrada no
cliente, onde a experiência do consumidor desempenha um papel fundamental. A
personalização de produtos e serviços, aliada ao uso estratégico de dados, tem sido uma
estratégia relevante para construir relacionamentos duradouros e fidelizar os clientes, para
isso o marketing vai sendo cada vez mais utilizado.

O Marketing tem existido desde o início do comércio, sempre pensado, não era
chamado desta forma. Mercadores não simplesmente compravam e vendiam;
eles desenvolviam relacionamentos de longo prazo, o que agora seria chamado
de equidade da marca. Eles podem não ter sido introspectivos sobre seus
métodos de negócios, mas se eles não tivessem conhecimento de como
satisfazer seus consumidores, enquanto faziam lucro para eles mesmos, o
comércio não teria sobrevivido (AMBLER, 2004).

Apenas no século XX que o marketing surgiu como área do conhecimento distinta de

outras atividades comerciais, embora esta forma de conhecimento seja considerada recente,
especialmente quando comparada com outras áreas como matemática, ou química, não
pode se ignorar o fato que desde a sua criação até os dias atuais, ela já sofreu inúmera
mudanças e transformações (Bartels 1976). O marketing desenvolveu-se dentro de um
contexto específico, acompanhando o próprio desenvolvimento do mercado, criando
perspectivas, diferenciando de outras práticas e ainda sendo modificado pelas escolas que
surgiram e se desenvolveram ao longo de sua existência.
O marketing foi identificado como uma função distinta de negócios na década de 1920,
embora uma declaração oficial da American Marketing Association seja de que as atividades
desse negócio não existiam até 1948. Uma nova escola de pensamentos do marketing surgiu
por volta de 1910, a chamada Escola Institucional (MIRANDA; ARRUDA, 2002).
O marketing passou por vários períodos diferentes conforme o passar das décadas,
todos essenciais para ser o que ele é hoje, desde a era de produção que foi caracterizada por
uma demanda maior que a oferta, a era de vendas onde as empresas adotaram técnicas de
vendas mais agressivas para eliminar os produtos acumulados, a ênfase estava na venda,
buscando esgotar estoques, a era do marketing que foi marcada pela percepção da
importância da conquista e manutenção de negócios a longo prazo.
A valorização do consumidor tornou-se central nos tempos contemporâneos, com
produtos sendo desenvolvidos com base nos desejos e necessidades do cliente. Nesse
cenário dinâmico, as empresas perceberam a importância de uma abordagem centrada no
cliente, onde a experiência do consumidor desempenha um papel fundamental. A
personalização de produtos e serviços, aliada ao uso estratégico de dados, tem sido uma
estratégia relevante para construir relacionamentos duradouros e fidelizar os clientes, para
isso o marketing vai sendo cada vez mais utilizado.
 2.3. Marketing nos tempos contemporâneos e o endomarketing

No contexto do marketing nos tempos contemporâneos, a digitalização desempenha

um papel significativo. A ascensão das mídias sociais, o comércio eletrônico e a presença
online das marcas transformaram a maneira como as empresas se envolvem com seu público-
alvo. A conectividade instantânea permite uma comunicação mais direta
e personalizada, abrindo novas oportunidades, mas também desafios, na construção e
gestão da imagem da marca.
Como visto o marketing talvez seja a mais importante função gerencial dentro das
empresas de hoje, deve ter consciência que ele não é uma ciência pura como a matemática,
que é universal em todo mundo, e que as técnicas de marketing devem, ou deveriam, levar em
conta as peculiaridades do tempo, espaço e da cultura onde são aplicadas. As técnicas devem
levar em consideração a história, a cultura, os hábitos, tradições, crenças, medos e as
necessidades do seu público-alvo.

2.3.1. Endomarketing

O marketing é a identificação das necessidades sociais e humanas transformadas em

satisfação, ou seja, transformar essas necessidades, particulares ou sociais, em
oportunidades de lucratividade. Por outro lado, o endomarketing é uma ação institucional
voltada para os colaboradores onde a empresa quer conquistar e fidelizar os clientes internos.
Com o passar do tempo, a organização, independente do ramo em que atua, vem se
moldando e dando mais valia aos recursos humanos, tendo em conta a importância de motivar
o trabalho de seus colaboradores e stakeholders, pertencendo a influência direta de tal prática
na produtividade. Então surge o endomarketing ou marketing interno. A finalidade do
endomarketing é auxiliar as organizações a aprimorarem o modo de abordagem ao se
comunicar com seus colaboradores, fazendo com que, vistam a camisa da instituição, se
aproximem, estreitando vínculos e que a produtividade apresente melhorias, seu foco é atrair e
manter seus clientes internos, para a obtenção de resultados positivos.

2.3.2. Origem e definição

O endomarketing teve suas origens em estudos sobre a gestão de conflitos internos

conduzidos por Saul Fainsgaus Bekin na década de 70. No entanto, apenas em 1990 que o
termo foi patenteado, marcando o reconhecimento formal de sua importância e eficácia na
gestão organizacional. Desde então, o endomarketing tem sido amplamente adotado
como uma estratégia fundamental para promover o engajamento e a satisfação dos
colaboradores, contribuindo para o sucesso e a competitividade das empresas.
Endomarketing são expressões utilizadas com o mesmo sentido. De acordo com Bekin (2004),
a palavra endomarketing surgiu da junção de endo e marketing, “Endo”, do grego “énden” quer
dizer “ação interior” ou “movimento para dentro”, portanto o endomarketing é marketing interno
ou marketing para dentro.
 As definições para o endomarketing são diversas e destacam a importância
fundamental de promover um interno saudável e engajado, refletindo diretamente na
qualidade do relacionamento com o cliente.
Se os empregados não estão convencidos da qualidade dos serviços prestados
por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação, não há nada na
terra que os torne dispostos a vende-los para seus clientes. (Albrecht, 2004)

Dessa forma, o endomarketing, emerge como uma estratégia-chave na gestão de

pessoas em organizações que não almejam sucesso no mercado, mas também almejam a
continuidade da empresa a longo prazo.

2.4 Importância do Endomarketing no contexto empresarial

Em qualquer organização a importância do endomarketing é fixar as ideias de que os

colaboradores são um fator de somatória, sendo peças importantes para a construção,
evolução e reputação da organização. Tendo ciência do propósito da organização, o que ela
quer fazer, como vai ser feito, para quem será e porque será feito, de modo que passam a
fazer parte do processo construtivo de forma participativa.
O endomarketing influencia positivamente na melhoria dos índices de problemas
como: qualidade dos serviços prestados, baixa produtividade, relacionamentos
interpessoais, rotatividade dos colaboradores e até mesmo no resultado. Buscar a
valorização dos colaboradores é buscar diferenciais para se posicionar no mercado. Assim, o
Endomarketing é uma ferramenta que procura capacitar seus colaboradores de forma
democrática, distribuindo responsabilidades, melhorando a comunicação do real objetivo da
organização, construindo relacionamentos internos e desenvolvendo um vínculo de lealdade
entre colaborador e organização, o que resulta no seu fortalecimento, destacando a
organização em relação à concorrência e aumentando seu valor no mercado.

2.5. Implementação do programa de Endomarketing

Ao longo das décadas de 1980 e 1990, empresas despertaram para a importância da
comunicação com o público interno e passaram a realizar campanhas internas. Foi um
período caracterizado pela ação desorganizada, muitas campanhas sem um posicionamento
único, sem conceitos consistentes e, muitas vezes sem alinhamento com os objetivos
estratégicos da empresa (Brum 1998). As empresas desenvolviam esforços em diversas
direções, sem sistemática e integração e sem que houvesse uma preocupação com o
posicionamento interno.
Para obter sucesso com a implementação de um plano de endomarketing é necessário
fazer uma avaliação do ambiente interno primeiro e vai ser nessa avaliação que se pode ter
uma ideia de como funciona a cultura organizacional e o ambiente interno da organização,
com um plano de endomarketing bem realizado pode tornar os funcionários da empresa
comprometidos.
 Brum (1998) Divide a implementação de um plano endomarketing em seis fases:
Pesquisa e diagnóstico, definição de meta global, criação dos ícones de comunicação interna,
divisão do público interno, o programa propriamente dito, a escolha de um momento para o
lançamento do programa.

QUADRO 1: FASES DO ENDOMARKETING

Fases de Implementação Conceituações

O marketing externo e interno desempenha papéis

cruciais na definição do que uma empresa oferece ao
mercado externo é moldado pelas demandas externas, o
marketing interno é influenciado pela percepção e
satisfação dos funcionários. Nesse contexto, a “pesquisa
de clima” surge como uma ferramenta valiosa para
compreender a realidade organizacional. Uma forma de
fazer essa avaliação é a partir de questionários, a
obtenção de um diagnóstico honesto, derivado dessa
pesquisa, é crucial para o sucesso do plano de
endomarketing, pois sem uma compreensão precisa da
Primeira Fase situação, é difícil criar estratégias eficazes.
A garantia do anonimato e sigilo das informações é crucial
para encorajar os funcionários a fornecerem respostas
honestas e abertas nos questionários. Isso cria um
ambiente em que os colaboradores se sintam seguros ao
expressar suas opiniões, o que, por sua vez, facilita a
obtenção de um diagnóstico mais próximo da realidade
da empresa.
No processo de análise das pesquisas de clima
organizacional, é fundamental que a direção da empresa
esteja preparada para enfrentar diferentes tipos de
feedback, incluindo reclamações, críticas e elogios. Além
disso, é importante reconhecer que os funcionários
geralmente criam expectativas de melhorias após
participarem das pesquisas

Na segunda fase do programa aborda a definição de

meta global, representando o propósito central que
guiará todo o trabalho do programa de comunicação
Segunda Fase interna. Essa meta global é fundamental, pois fornece a
base para as estratégias e ações subsequentes. As
metas podem variar consideravelmente, abrangendo
objetivos como aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade do produto, conquistar credibilidade interna,
lançar novos produtos, aprimorar o atendimento ao
público, estabelecer uma nova cultura interna ou mesmo
aumentar os lucros da empresa.
 Na terceira fase a partir da meta global, é
essencial a criação de um slogan impactante que
capte o desafio enfrentado pelo público interno,
passando uma mensagem de compartilhamento de
ideias, de modernidade, de futuro, de algo que seja
novo e bom para todos dentro da organização. O
Terceira Fase objetivo do slogan é que seja utilizado em todas as
ações da empresa. Juntamente com o slogan a
empresa pode desenvolver uma marca ou
personagem, que servirá para representar o
programa de endomarketing. A marca é um símbolo
que deverá fazer alusão a imagem da empresa. Já
que o personagem deve ser alegre e conter algumas
características dos funcionários da empresa.

A quarta fase se trata da divisão do público

interno, de acordo com a autora, todos estão
acostumados a ver a organização como uma pirâmide,
onde a direção da empresa está no topo, no meio as
chefias intermediárias, e a base da pirâmide seria
composta pelos funcionários do chão de fábrica, ou
independentemente de como funciona a empresa. O
Quarta Fase programa de Endomarketing propõe que essa
pirâmide seja vista de forma invertida, evidenciando a
importância do pessoal de base, pois são eles que
atendem diretamente aos clientes. Além disso, em
certos casos, outros segmentos, como franquias e
comunidades locais, também podem ser considerados
parte do público interno. A compreensão abrangente
dessas dinâmicas é essencial para o sucesso de
estratégias de endomarketing.

A fase cinco corresponde ao programa

propriamente dito, onde há um conjunto de ações e
instrumentos destinados a informar, integrar e encantar
o público interno. Esse estágio pode assumir a forma
Quinta Fase de um programa único ou envolver campanhas
internas interligadas por um conceito global. As
primeiras informações que serão divulgadas devem
ser a respeito de metas e valores da empresa. O
objetivo é que os funcionários saibam em que tipo de
organização trabalham, e quais serão os desafios a
serem enfrentados. No transcorrer do programa é
essencial que haja um canal direto de informação.
 E por fim a última fase se trata do momento correto
para o lançamento do programa. Nessa hora é
importante que os colaboradores percebam que
algo dentro da organização esteja mudando. Nesta
fase crucial, é necessário criar um momento
significativo que sinalize uma nova era na empresa,
o lançamento do programa é fundamental para
Última Fase
envolver e motivar o público interno, gerando uma
consciência coletiva sobre os objetivos a serem
alcançados.
A divulgação do programa deve ser feita pela alta
direção da organização e o ambiente deve ser
festivo e alegre. Os primeiros elementos que devem
ser expostos são a marca e o slogan. A ideia global
deve ser lançada juntamente com os objetivos e
metas.
Fonte: Brum (1998, p. 55)

A ONTOPSICOLOGIA

De modo mais sintético, podemos definir a Ontopsicologia de Antonio Meneghetti como

“a abertura a um modelo alternativo ao proceder científico que hoje está presente no mundo"
(MENEGHETTI, 2013b, p. 67). Movida pelo interesse de saber fundamentalmente o homem,
seu objetivo é fazer com o que humano aja a sua essência em sentido ontológico
integralmente em todas as situações da vida.
Meneghetti, o idealizador desta ciência, bebeu das mais diversas fontes para a
fundação da Ontopsicologia, desde os fundamentos de psicologia e filosofia, da economia
global até os preceitos basilares da física quântica, a fim de aprofundar e fornecer uma
resposta completa da incógnita que sempre o acompanhava: a identidade humana. Dada esta
premissa, pelas palavras do autor.

A ocasião da Ontopsicologia nasceu quando eu lera sobre a reunião que, às

próprias custas e sem financiamentos públicos, fizeram em Paris em 1956 os
grandes expoentes da psicologia de então. Rogers, May, Maslow, Sutich, na
crise em que se encontravam, afirmaram que, para resolver os problemas
conexos com a psicologia avançada, era necessário aguardar uma outra
força, a “quarta força”. Eles criaram o nome “Ontopsicologia¹”, mas não
sabiam como deveria ser essa Ontopsicologia. Quando Rollo May tomou
conhecimento da realidade da Ontopsicologia, após ter visto o método,
compreendeu e confirmou que finalmente aquela quarta força havia nascido
(MENEGHETTI, 2013b, p. 14).

¹ Cf. SUTICH, A. The journal of transpersonal psychology. 1969; MASLOW, A. Verso una psicologia dell'essere. Roma:
Astrolabio-Ubaldini, 1971.
 Colocando a Ontopsicologia como a “quarta força” da psicologia, é preciso fazer um
breve aceno sobre os três antecedentes. A psicanálise coloca-se como a primeira força, tendo
como seu principal fundador Sigmund Freud, alavancando a corrente com a descoberta e o
estudo do inconsciente. A seguir, temos a psicologia comportamental ou behaviorista, focada
nas origens e análise do comportamento humano e, por último, a corrente humanista, que surge
em contrapartida às bases da segunda força, trazendo a questão da profundidade do homem
no quesito de não o ver apenas como um aglomerado de reações rasas, mas com a
necessidade de investigar o espectro existencial humano da pessoa.
Partindo do pressuposto da ineficácia da psicologia tradicional em tratar e entender o
humano em essência, a crise desta ciência tornou-se latente, tornando crucial a instauração de
uma quarta força que resolveria o problema. A Ontopsicologia, como proposta para essa quarta
força, traz consigo a importância do protagonismo do homem em relação ao que faz e ao que é,
na integralidade dos seus mais diversos papéis sociais. Este conceito é trazido no sentido de
dirigir sua própria vida com responsabilidade consigo e com os outros, dado que só crescemos
e nos desenvolvemos em contato com outras pessoas e com as dinâmicas da sociedade,
elevado ainda a um caráter psicológico/ontológico. Logo, um comerciante, um governador, um
professor ou até mesmo um psicólogo não podem e não conseguirão resolver os problemas de
outros em verdade se antes não resolveu seus próprios, porque o seu erro existencial reverbera
silenciosamente ou não em todas as atividades, percepções e ações que se propuser a fazer
(MENEGHETTI, 2013b).

A Ontopsicologia é uma ciência que colheu a elementaridade-base, por isso

funciona em qualquer inconsciente, com qualquer povo. Ela se confronta somente
sobre os fatos: o desaparecimento do sintoma, qualquer sintoma que nasce e se
estrutura a partir de pulsões psíquicas. A Ontopsicologia não é a verdade, mas sim
um instrumento exato para chegar aonde cada um de nós é verdadeiro e para
ajudar um ser humano a centrar o seu verdadeiro (MENEGHETTI, 2013b, p. 15).

Podemos sinalizar a importância da exatidão deste conhecimento principalmente no

campo da pesquisa científica, onde podemos enxergar a Ontopsicologia como “uma proposta
prático-intelectiva para agir em modo racional a intervenção segundo a normativa das
interações sócio naturísticas da vida, quando dá preferência ao homem indivíduo e global”
(MENEGHETTI, 2013b, p. 73). É importante salientar que “o pesquisador deve ser livre das
instituições político-democráticas, dos estereótipos, das próprias próteses sócio familísticas.
'Exato' significa: comportar-se por como se é atuado pelo princípio essencial, isto é, ser como a
natureza põe” (MENEGHETTI, 2013b, p. 74). Não apenas direcionado literalmente a
pesquisadores e acadêmicos, mas a todos em que se faz latente a vontade e o desejo profundo
de conhecer a lógica natural da vida, e fazer com que mais pessoas tenham acesso e ajam esta
dialética.
É possível verificar a eficácia da Ontopsicologia em razão de ser uma ciência bem
fundamentada e esquematizada². Dentro da lógica positivista, uma teoria, para ser ciência de

² Para maiores aprofundamentos: MENEGHETTI, Antonio. Manual de Ontopsicologia. 4. ed. Recanto Maestro:
Ontopsicológica Editora Universitária, 2022.
fato, precisa de três pontos claros e bem definidos: um método, um objeto e uma finalidade. Seu
método é biológico, ou seja, conta com uma abordagem indutiva-dedutiva com a novidade das
três descobertas: Campo Semântico³, Em Si ôntico⁴ e Monitor de Deflexão⁵, portanto possibilita
entender uma dinâmica com base no modo racional tradicional com o complemento de três
elementos que permitem uma visão individuada mais precisa da dialética humana.
O objeto de análise desta ciência é a atividade psíquica e o seu movimento entre os
indivíduos. É definida como “a ação-base das modalidades do pensamento e da motivação do
existir homem, até a exteriorização somática (o corpo é palavra, psíquico é sentido)”
(MENEGHETTI, 2012, p. 26), ou seja, é o que faz valência das emoções, da consciência, do
pensamento no sentido de tornar notório a quem pensa ou sente um processo “palpável”.
A finalidade ontopsicológica é a seguinte: reportar a lógica do Eu à lógica do Em Si
ôntico para consentir a realização. Em outras palavras, é fazer com que o homem recupere a
lógica natural de sua vida, sem ter por base estereótipos, filtros e outros constituintes de
personalidade vindos de uma lógica societária que dispõe de diversos componentes
ideológicos.
Por fim, é correto afirmar que a metodologia ontopsicológica é aplicável a todos os
contextos, visto que pretende entender a mente em humana a cada momento, uma vez que, por
trás da maioria das criações sociais, ideológicas, afetivas, organizacionais, de lei etc há uma
mente humana criadora que dá início a tudo, portanto é perfeitamente passível de uso para
entender inúmeras dialéticas, inclusive a empresarial, objeto de estudo deste trabalho.

3.1 O marketing em Ontopsicologia

Após a explanação da Ciência Ontopsicológica, adentramos a temática deste trabalho.

Dentro do contexto administrativo, “o marketing, conforme a definição clássica, é o processo de
gestão responsável por antecipar e satisfazer as exigências do cliente de maneira lucrativa”
(GRAMIGNANO apud MENEGHETTI, 2014, p. 37), dentro do contexto social. Também pode
ser definido como “.... a capacidade de criar uma relação cliente-empresa satisfatória para
ambos. Novamente, o centro não é o produto (todos os encanadores sabem desentupir pias),
mas a relação entre fornecedor e quem usufrui do serviço” (GRAMIGNANO, 2014, p. 39).
Muitas empresas possuem este setor bem estabelecido, e o gerem de forma usual
dentro do seu contexto. Porém, mesmo não possuindo nenhum tipo de impedimento aparente,
não se chega ao resultado pretendido e, quando o problema é examinado, fenomenalmente
não é encontrado nenhum impedimento.
Em todos os momentos do dia, recebemos informações precisas e sutis do que deve
ser feito a cada momento e em todos os aspectos, mas não fomos “treinados” a percebê-las e
obedecê-las. Esta informação é a intuição, que proporciona o como fazer e o que fazer de modo
objetivo e assertivo. A razão de um possível mau andamento em algum setor empresarial ou até mesmo

³ É a informação-base que acontece antes de todos os sentidos, antes de todas as emoções, antes de toda consciência, em
antecipação a qualquer símbolo. MENEGHETTI, 2012, p. 39.
⁴ Princípio ôntico existencial no homem. MENEGHETTI, 2012, p. 84.
⁵ …Estabilizador obsessivo que determina o universal da psicopatologia no interior e no exterior do sujeito. MENEGHETTI,
2012, p. 175.
pessoal, dá-se por conta da não escuta desta informação, em virtude de que “a intuição⁶ não é uma
informação⁷ complementar, mas a essência da informação” (GRAMIGNANO apud MENEGHETTI,
2013a, p. 255), fazendo-se indispensável para o crescimento da organização.
Dada esta prerrogativa, “...o líder deve usar um instrumento para transformar a intuição em
uma mensagem legível para a organização” (GRAMIGNANO apud MENEGHETTI, 2013a, p. 255),
e é possível concretizar esta informação por meio de um plano de marketing, que é o motor de
movimentação do produto ofertado por uma empresa.
O plano de marketing é “...um instrumento para traduzir os elementos-chave da
intuição do líder em atividades específicas, para alinhar as diversas funções empresariais.
[...] É um processo em que o líder, após ter escutado as pessoas-chave que influenciam o seu
business, começa a desenvolver o driver da sua economia. É um documento criado pela
intuição do líder e compartilhado e compreendido pela organização” (GRAMIGNANO apud
MENEGHETTI, 2013a, p. 255).
Este plano “...deve ser utilizado pelo líder para coenvolver: os responsáveis pelas diversas
funções empresariais, os melhores vendedores, os melhores responsáveis do marketing, os
melhores grupos de pesquisa e desenvolvimento, os clientes mais fiéis e os concorrentes,”
(GRAMIGNANO apud MENEGHETTI, 2013a, p. 255). Para a criação deste plano, são destacadas
cinco passagens de desenvolvimento na tabela abaixo:

QUADRO 2: AS CINCO PASSAGENS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING

PASSAGENS FUNDAMENTAIS DO
DESCRIÇÃO DO ESTÁGIO
PLANO DE MARKETING

“O líder escuta as informações mais relevantes para o seu

business, a organização interna, os processos, os produtos, a
Escuta ativa concorrência, o trend do mercado […] resistências
inconscientes, redes semânticas, problemas pessoais que
poderiam bloquear o sucesso da empresa (autossabotagem),
vetores ônticos daqueles que são os drivers do business)

“…segundo os ditames da sua intuição…”

“o líder deve ser 'exato', deve ter completado o training de
autenticação e ser livre de estereótipos, complexos, superego,
Desenvolvimento da estratégia e todos os vínculos psicológicos que bloqueiam a intuição.”
“a estratégia obtida deve ser traduzida em elementos
compreensíveis ao processo racional típico da organização
(sem obviamente modificar as indicações da intuição).”

“...a um grupo restrito da sua organização os elementos da

estratégia em termos de perguntas…”
“O grupo restrito colocará em ação a estratégia sobre a base
Comunicação estratégica
dos comentários do líder e sob a sua supervisão. “
“...o líder deverá estar ao máximo atento para que os
elementos da sua estratégia não sejam diluídos.”

⁶ Lat. intus actionis: o dentro ou íntimo da ação. Saber o íntimo da ação. Ver o fazer. [...] Saber antes dos efeitos. MENEGHETTI,
2012, p. 144.
⁷ Lat. in actio formo, signo: assinalar a ação, dar estrutura à ação. Estabelecer novos módulos de comportamento e de referência
dentro de uma conduta. MENEGHETTI, 2012, p. 137.
 “...o plano deve aderir à estratégia colocá-la em prática,
Desenvolvimento do plano de ação e identificar para cada atividade: responsabilidades,
prazos, recursos alocados, métricas.”

“...deve revisar os planos de ação com frequência mínima

trimestral… verificadas em confronto com as métricas
postas no início do processo. Cada revisão deve, em
Revisões trimestrais
síntese, repropor todas as quatro fases do processo de
marketing. Se necessário, o líder deve poder modificar a
estratégia e os planos de ação.”

Fonte: elaborado pelas autoras. GRAMIGNANO apud MENEGHETTI, 2013a, 256-257.

Dentro deste plano, sabendo da imensa importância do fator humano para o processo
de vendas em totalidade, existem ainda alguns pontos que podem ser explorados para firmar
uma relação benéfica com clientes e fornecedores, os quais “...constituem um holístico
circular no qual cada um deles é ligado e condicionado pelos outros para criar a relação”
(GRAMIGNANO, 2014, p. 39), colocados abaixo:

QUADRO 3: PONTOS DE ESTRATÉGIA DE RELAÇÃO NO PROCESSO DE VENDA

PONTOS DE ESTRATÉGIA DE
RELAÇÃO DESCRIÇÃO DO ESTÁGIO
NO PROCESSO DE VENDA
“...a tratativa comercial [...] entre o fornecedor e quem
usufrui baseia-se em dois parâmetros: características de
produto e preço. Na realidade, existe um terceiro
Identificar as necessidades dos
clientes existentes e potenciais parâmetro, não expresso e muitas vezes não exprimível,
que constitui o verdadeiro driver da escolha. [...]
pressupõe uma capacidade sua de ler (e querer ler) os
meus comportamentos.
“…. dependerá essencialmente da sua capacidade de
satisfazer aquelas necessidades psicoemotivas não
expressas.”

“A estratégia do produto não é algo que se inventa, mas a

arte de vestir da melhor maneira possível aquilo que você
tem em mãos.
Determinar a melhor estratégia de
produto “A estratégia do produto não é algo que se inventa, mas a
arte de vestir da melhor maneira possível aquilo que você
tem em mãos.
 ● qualidade do produto;
● tipologia do produto: …diferenciação entre os
produtos em relação à qualidade é mínima, mas
será muito importante a comunicação, isto é.
aquilo que você cria em torno do produto.
● tipo de empresa: se você tem uma pequena
empresa, não pode aplicar uma estratégia de
comunicação de massa; se tem uma empresa
muito estruturada e sindicalizada, é impensável
que vise flexibilidade.

A estratégia constrói em volta destes três pontos uma

forma que diferencia o relacionamento produto-serviço
em relação à concorrência.

“…processo por meio do qual o produto é levado até o

consumidor. [...] hoje o empreendedor tem infinitos modos
Assegurar uma distribuição eficaz
do produto de distribuir a própria mercadoria, que deve modular em
função da estratégia e do posicionamento do próprio
produto.”

“…o processo que tornará a venda mais ou menos simples

[...] Trata-se de apresentar a estratégia de produto aos
clientes selecionados iniciando a fase de venda. [...] o
melhor modo de se fazer conhecer é o boca-a-boca entre

Informar os clientes da existência os clientes.”

do produto e persuadí-los a “…tudo deve ser organizado de modo a não quebrar a
comprar percepção de unicidade e distinção que se subentende
em qualquer relação cliente-fornecedor.”
“A internet é uma mídia já madura da qual se começa a
entender as vantagens e os limites. [...] uma vitrine
irrenunciável que fornece certo tipo de crédito.”

“O preço é o valor que o cliente está disposto a pagar pelo

serviço.”

Determinar o preço pelo qual o “O marketing ensina-nos que o preço não existe: é pura
produto deve ser vendido ilusão. Existem infinitos exemplos de mercadorias que
têm diversos preços nos diferentes países do mundo. O
vinho nos Estados Unidos tem um preço em média quatro
vezes superior ao da Itália.”
 “O preço é a balança desse valor pessoal. Portanto, não
pode existir um preço único para o produto, mas o preço é
sempre em função de quem compra.”

“O serviço pós-venda para aqueles produtos que

constitucionalmente não o requerem é importante para:
fidelizar o cliente
Assegurar que o serviço pós-venda “...por meio da pós-venda é revigorada a lembrança do
tenha uma qualidade adequada
fornecedor. [...] É claro que é mais fácil que o cliente se
lembre do seu nome quando tiver que indicar um
fornecedor se isso estiver fresco na sua memória.”

Fonte: elaborado pelas autoras. GRAMIGNANO, 2014, pp. 39-46.

Em conclusão, “a Ontopsicologia não influencia o plano de marketing, mas o homem

que o constrói. [...] O sucesso da empresa é outra coisa, não é garantido pelos seis pontos,
mas pela exatidão de quem os elabora. A Ontopsicologia é a técnica que permite essa
perfeição, que revive a intuição que depois se tornará história e lógica nos processos de
gestão, marketing, venda etc.” (GRAMIGNANO, 2014, p. 45-46), com o intuito de fundamentar
coerentemente na história o líder e seu negócio por meio das pessoas que fazem parte deste

3.2 A figura dos colaboradores pela visão ontopsicológica

Dentro do contexto organizacional e de pessoas, “os empresários têm a
responsabilidade de uma atividade que os constringe a delegar. Não se pode fazer tudo
sozinho, ou seja, deve delegar uma parte do próprio projeto a outros operadores que estejam
em uníssono com o seu interesse e o seu projeto” (MENEGHETTI, 2020, 159). O termo
delegar” deriva do verbo delegar, que significa dar algo que legalmente é próprio, algo sobre o
qual se tem autoridade, dar uma tarefa sua para que outra pessoa execute, para realizar um
aspecto de um projeto pessoal” (MENEGHETTI, 2020, 160), portanto, confiar uma parte de
um projeto pessoal seu a cargo de um outro.
É uma decisão importante, pois “é por meio da intuição pessoal que se deve entender
se algo (o negócio, a pessoa etc.) é ou não é para si. O critério que consente entender isso é a
própria identidade” (MENEGHETTI, 2020, 160), dado que o negócio é a extensão do corpo de
seu líder e obedece às suas dinâmicas subjetivas.
Sob esta ótica, uma empresa nada mais é do que “um feixe de delegações,
uniconduzidas pelo empresário, que depois constituem um complexo de relações que
efetuam o resultado desejado, previsto” (MENEGHETTI, 2020, p. 161). Logo, dentro do fator
humano relacional de uma empresa, é preciso “verificar se aquele funcionário estará do lado
do empresário ou então se será um parasita que desorganizará a empresa” (MENEGHETTI,
2020, p. 162), fazendo ruir em seu escopo. De acordo com Meneghetti, a pessoa escolhida
 a) capacidade técnica objetiva da profissão para a qual se apresenta; b)
capacidade de relação. o sujeito que é assumido é pago para manter boas relações
no interior do grupo e deve, portanto, ter um burocrático e racional bom
relacionamento com as pessoas com as quais trabalha; c) ambição de sucesso.
aqueles que querem ganhar, aqueles que servem à empresa pela própria ambição
devem trabalhar bem, uma vez que eles sabem que servindo o empresário e
fazendo-o ter lucros, obterão outras possibilidades: maior remuneração, tornar-se
chefe, ou até mesmo sócio etc. (MENEGHETTI, 2020, p. 163)

Deste modo, é importante esclarecer que “delegar é sempre um fator de economia

para o líder, não um modo de substituí-lo" (MENEGHETTI, 2020, p. 163). De forma mais
evidente, é possível analisar a veracidade da formação do corpo de colaboradores no
quesito eficiência por dois aspectos: a) honestidade profissional ou coerência de
intervenção conforme os pressupostos pré-acordados e b) resultados de realização do
projeto da empresa no tempo aproximadamente previsto ou em tempo útil.
(MENEGHETTI, 2020, p. 164).
Para se fazer uma escolha coerente de colaboradores, existem oito pontos a serem
observados. Um aspecto imprescindível é sua capacidade de liderança que, se polida, se
coloca como figura de absoluta necessidade no meio organizacional. Se a este
colaborador lhe faltam um ou mais critérios, não deve escolhê-la pois não é um funcionário
com capacidade liderística. É importante ressaltar que estes oito pontos têm de ser
exercitados e lapidados pelo próprio colaborador, a fim de aperfeiçoar sua performance
dentro da empresa (MENEGHTTI, 2020), obtendo assim, resultados concretos de forma
integral.

QUADRO 4: PONTOS DE ESCOLHA PARA COLABORADORES

PONTOS PARA ESCOLHA DESCRIÇÃO

A cotação da personalidade que os outros

fazem daquele sujeito. [...] Com esse critério se
Valor social
deve verificar que aquela pessoa não tenha
sombras no plano da socialidade.

O sujeito deve ter ou atitude, que deverá

Valor profissional demonstrar, ou experiência, que deve
demonstrar.

Avaliar quanto aquela pessoa tem ou pode

ganhar, isto é, avaliar a sua renda econômica no
plano material. Pode-se escolher aquele sujeito
Valor econômico que é autossuficiente ou que se está colocando
em uma real autossuficiência.
 O quântico de ambição que aquele sujeito tem.
um homem inteligente sem ambição é
Valor de ambição inteligência sem projeto. Um homem sem
ambição não vale nada, pode ser muito
inteligente, mas deve também ter ambição,
vontade de fazer, força.

O sujeito deve ter um business appeal. [...] Essa

pessoa deve estar bem de saúde, ser uma
Valor biológico
presença que provoca confiança, ter afabilidade,
graça, fascínio e simpatia.

O sujeito não deve ter problemas com a lei e

deve saber como se vive a lei. Esse sujeito deve
ter, perante a lei, uma gestão perspicaz e de
Valor legal
responsável interesse e não deve ser um
passivo, por culpa do qual depois o líder e toda a
e m p r e s a é a t i n g i d a . .

Quanto é o valor de confiança que se pode ter

Valor de confiança daquele sujeito. [...] Deve ser uma pessoa leal e
coerente na relação de trabalho com o líder.

O quântico do seu Em Si ôntico. Que nível tem a

pulsão do seu Em Si ôntico? É normal, é
excepcional, é heroico; nós não temos um Em Si
Valor potencial ou virtual
ôntico igual, então, é preciso escolher aquela
pessoa que possui uma alta virtualidade; hoje
tem dez, mas se continua amanhã terá cem.

Fonte: elaborado pela autora. MENEGHETTI, 2020, p. 108

Após esta exposição, é possível entender que o capital humano é de suma

importância para uma boa performance empresarial, acompanhado de escolhas coerentes ao
projeto, tanto na dimensão colaborativa quanto do líder que os seleciona. Uma empresa ou
organização, no final, é um projeto materializado por pessoas que seguem em uma única
direção, com um único escopo, e que, no final, todos andam em uníssono, em direção à
obtenção de resultados efetivos e crescimento.
 3 RESULTADOS E DISCUSSÕES
No dia 17.04, uma visita foi feita pelos alunos do grupo de pesquisa Hard Cases: Um
encontro entre Administração e Ontopsicologia ao Di Paolo Expresso de Porto Alegre. Os
dados para análise dos objetivos foram retirados de uma exposição que o gerente André
realizou, onde o próprio comentava como se dava a dinâmica dentro da loja situada na capital
gaúcha quando se tratava sobre a importância do endomarketing e quais ações eram feitas
para valorização e reconhecimento do colaborador. A resposta obtida foi a seguinte:

“Tem algumas pequenas ações. No Dia do Trabalhador, uma lembrança, no dia das
mulheres, no Dia das Mães, tudo isso a gente procura sempre dar alguma lembrança,
alguma coisa nesse sentido. Mas, no dia a dia, é muita conversa, a gente tem todo o
treinamento, o trabalho das psicólogas que hoje são duas que atendem nós… A nível
de grupo é a Maria Adamoli, ela está no grupo há mais de 20 anos também, a Sandra
faz acompanhamentos individuais, é mais a questão de gestores, então pega mais os
gerentes de unidades, é um trabalho mais individual. E aí, com a equipe, toda essa
parte de treinamento, de padrão mais de atendimento, forma de se portar, de
impostação, de respeito, até mesmo tentar mediar os conflitos que têm entre equipes,
aí é a Maria que faz. Todos os meses ela faz esse treinamento em todas as casas. No
mínimo uma vez por mês ela passa em todas as casas, faz esse trabalho mais ou
menos de duas a três horas, e se a gente sentir que tem algum colaborador que tenha
necessidade, a Maria também faz esse acompanhamento, então temos essas ações
internas.”

Segundo o que conta, começou a trabalhar no Di Paolo com 12 anos, trabalhou em

outras casas e ficou até os 22 anos na Casa DiPaolo de Bento Gonçalves. Logo em seguida,
adquiriu experiência em fabricação, inaugurou algumas lojas, vendeu a maioria no ano de
2021, ficando com apenas duas em operação. Foi convidado pelo Paulo Geremia, dono da
franquia, para trabalhar na gerência. Também fala sobre a importância de saber todos os
processos da empresa independente do cargo, pois, segundo ele, “para saber ensinar, tem
que saber servir". Existe também o seguinte processo: todos os funcionários contratados
passam pela cozinha para saber o processo de “fabricação”, e estar por dentro do padrão dos
pratos/produtos. Vale ressaltar que todas as ideias e sugestões dos funcionários são bem-
vindas e passadas pela gerência (triagem de ideias/comunicação). O marketing de uma forma
geral fica situado em São Paulo, porém há um funcionário responsável em cada casa para
alguma campanha em específico que seja necessário fazer.
Quando afunilamos para a contratação de novos colaboradores, existe um processo a
ser seguido: quando são contratados, existe uma etapa de estudo da história da empresa junto
com um vídeo institucional, são entregues manuais de conduta onde constam as normas da
casa de forma clara. É feita uma revisão duas vezes ao ano sobre essas questões, pois o líder
não consegue estar em todas as casas. Além disso, são apresentados à logística e
funcionamento da casa, onde os antigos devem passar o exemplo aos novos. Os funcionários
sempre devem estar uniformizados, sem o uso do celular, e, ainda, existe um lugar de
descanso, com chuveiro, sofá e vestiário para os garçons. Como reforço para trabalharem à
vontade, são oferecidos cursos e também planos de saúde para uma maior qualidade de
 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tópico, foi feito o resgate dos objetivos principais do estudo, que são:
evidenciar a eficácia do programa de endomarketing da franquia DiPaolo com base na
cultura organizacional transmitida pelo líder e, seus objetivos específicos que são: a) afirmar
a importância do colaborador para o bom andamento da empresa, b) explicar os
pressupostos fundamentais do endomarketing e c) expôr a visão ontopsicológica acerca do
endomarketing e da ação dos colaboradores dentro dos setores. Como resultados principais,
foram obtidas confirmações acerca dos objetivos e hipótese levantados, afirmando a
importância do fator humano para a performance empresarial. Foi possível perceber um foco
grande no crescimento e reconhecimento do colaborador, como relatado nas descrições
acima, como recordações em datas comemorativas, a presença habitual das duas
psicólogas que frequentemente trabalham os conflitos de equipe e outros pontos principais
que determinam o andamento da organização. Como conclusão, é possível observar que, de
fato, é preciso enxergar o capital humano como um ponto importante para o bom
desenvolvimento de uma empresa, dado que os indivíduos não podem ser encarados como
simples engrenagens que fazem um sistema funcionar. Pessoas são feitas de potenciais, de
virtudes, e se alinhados com os objetivos e propósitos da empresa, junto à treinamentos e
acompanhamentos que qualifiquem essa performance e lapidem a subjetividade de cada
colaborador, a organização se consolidará forte e com um caminho traçado de progresso e
crescimento.

REFERÊNCIAS

MENEGHETTI, Antonio et al. Atos do Congresso Business Intuition. 2. ed. São Paulo: FOIL,
2013a.
MENEGHETTI, Antonio. Genoma ôntico. 3.ed. Recanto Maestro: Ontopsicológica Editora
Universitária, 2013b.
MENEGHETTI, Antonio et al. Psicologia da organização. 2. ed. São Paulo: FOIL, 2014.
MENEGHETTI, Antonio. Dicionário de ontopsicologia. 2. ed. Recanto Maestro: Ontopsicológica
Editora Universitária, 2012.
MENEGHETTI, Antonio et al. Psicologia Empresarial. 2. ed. Recanto Maestro: FOIL, 2020.
MENEGHETTI, Antonio. Manual de ontopsicologia. 4. ed. Recanto Maestro: Ontopsicológica
Editora Universitária, 2022.
O processo de formação de lideranças dentro da empresa Di Paolo
a partir dos conceitos liderísticos da ciência ontopscicológica
Marcelo Tatsch ¹
Maria Clara Mahlke Ranoff ²
Gabriel Brezolin Dutra ³
Mikhael Herberts ⁴

RESUMO
Este trabalho traz o tema de desenvolvimento de lideranças trazendo a seguinte problemática: a eficácia da
metodologia ontopsicológica na formação de lideranças e como pode ser impactada no negócio por meio do
líder. Foi norteada pelo objetivo geral de entender o processo do desenvolvimento de lideranças dentro da
empresa DiPaolo que tem como cultura o desenvolvimento interno de lideranças e relacionar os métodos com
a Ontopsicologia, acompanhado pelos seguintes objetivos específicos: a) compreender a cultura
organizacional da empresa com o suporte da metodologia ontopsicológica e b) consolidar a Ontopsicologia
como uma corrente de formação efetiva de lideranças no ambiente organizacional. O artigo conta com uma
abordagem qualitativa, utilizando, na parte teórica, uma revisão bibliográfica sobre os principais assuntos da
pesquisa, caracterizando-se como natureza básica, de caráter exploratório em forma de estudo de caso,
dispondo de uma entrevista com o dono da franquia em questão Di Paolo, Paulo Geremia, para obtenção dos
dados. Ao final, concluiu-se que a metodologia ontopsicológica, presente na vida do líder da empresa
estudada, de fato contribui para a performance empresarial, colocando a evidência da importância do valor
humano no ambiente organizacional e o quanto a liderança de forma integral deve também ser exercida pelos
colaboradores, a fim de aumentar a performance da empresa.

Palavras-chave: Ontopsicologia; liderança; formação; cultura organizacional.

ABSTRACT

This work brings up the theme of leadership development, raising the following issue: the effectiveness of the
ontopsychological methodology in leadership training and how it can be impacted on the business through the
leader. It was guided by the general objective of understanding the process of leadership development within
the DiPaolo company, which has as its culture the internal development of leadership and relating the methods
to Ontopsychology, accompanied by the following specific objectives: a) understand the company's
organizational culture with the support of the ontopsychological methodology and b) consolidate
Ontopsychology as a current for effective leadership training in the organizational environment. The article has
a qualitative approach, using, in the theoretical part, a bibliographical review on the main subjects of the
research, characterized as basic, exploratory in nature in the form of a case study, featuring an interview with
the owner of the franchise in question Di Paolo, Paulo Geremia, to obtain the data. In the end, it was concluded
that the ontopsychological methodology, present in the life of the leader of the company studied, in fact
contributes to business performance, highlighting the importance of human value in the organizational
environment and how comprehensive leadership must also be exercised by employees in order to increase the
company's performance.

Keywords: Ontopsychology; leadership; formation; organizational culture.

¹ Empresário sócio-proprietário da empresa W H Desenvolvimento Humano e Empresarial Ltda, professor nos Cursos de
Pós-graduação e Graduação da Antonio Meneghetti Faculdade. E-mail: [email protected].
² Bacharel em Ontopsicologia (AMF), Especializanda em Especialização Lato Sensu em Ontopsicologia (AMF). E-mail:
mmahlkeranoff@gmail.com.
³ Bacharelando em Administração (AMF). E-mail: [email protected].
⁴ Bacharelando em Administração (AMF). E-mail: [email protected]
 INTRODUÇÃO

A temática que norteia este trabalho apresenta-se como o desenvolvimento de

lideranças trazendo a seguinte problemática: a eficácia da metodologia ontopsicológica na
formação de lideranças e como pode ser impactada no negócio por meio do líder. A partir da
escolha e explanação do tema, podemos sinalizar a importância tanto social quanto subjetiva
deste trabalho. A ciência ontopsicológica possui o objetivo de fazer com que a lógica natural
individual de cada ser humano seja atuante na história por meio da própria pessoa, e a
liderança pode ser um modo de ensinar esta metodologia e também para que seja aplicada
de forma particular. O tornar-se líder no meio empresarial não se restringe apenas ao
comandar um setor específico e pessoas que trabalham conjuntamente, significa entender
de fato que as pessoas fazem o negócio, que o líder influencia seu negócio de muitas formas,
às vezes até inconscientes, e que o autoconhecimento é uma ferramenta valiosa para o bom
andamento de qualquer tarefa ou atividade, pois é necessário que o líder saiba aflorar a
inteligência de cada um para se tornar uma peça atuante de progresso e crescimento na
sociedade.
Este trabalho impactará e promoverá um novo modo de olhar para o líder e sua
formação e o quanto a ciência ontopsicológica pode ser efetiva no que diz respeito à
funcionalidade do indivíduo para o seu negócio, e o quanto os processos organizacionais e
suas diversas funções podem ser berço de ensino para a vida, utilizando fundamentos de
liderança - dos diversos tipos - e os fundamentos da cultura organizacional da empresa em
questão aplicáveis na vida pessoal de cada colaborador.
O objetivo geral desta pesquisa coloca-se como entender o processo do
desenvolvimento de lideranças dentro da empresa DiPaolo que tem como cultura o
desenvolvimento interno de lideranças e relacionar os métodos com a Ontopsicologia,
acompanhado pelos seguintes objetivos específicos: a) compreender a cultura
organizacional da empresa com o suporte da metodologia ontopsicológica e b) consolidar a
Ontopsicologia como uma corrente de formação efetiva de lideranças no ambiente
organizacional.
A metodologia utilizada conta com uma abordagem qualitativa, utilizando, na parte
teórica, uma revisão bibliográfica sobre os principais assuntos da pesquisa, caracterizando-
se como natureza básica, de caráter exploratório em forma de estudo de caso, dispondo de
uma entrevista com o dono da franquia em questão Di Paolo, Paulo Geremia, para obtenção
dos dados. Como resultados obtidos, foi possível concluir que a metodologia ontopsicológica,
presente na vida do líder da empresa estudada, de fato contribui para a performance
empresarial, colocando a evidência da importância do valor humano no ambiente
organizacional e o quanto a liderança de forma integral deve também ser exercida pelos
colaboradores, a fim de aumentar a performance da empresa.
 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente artigo apresenta o referencial teórico sobre a cultura organizacional, um

dos pilares fundamentais para o sucesso empresarial, desenhando o cenário no qual as
organizações operam. Sua importância transcende as barreiras do superficial, sendo
intrínseca à forma como uma empresa se identifica, toma decisões e se relaciona com seus
colaboradores e clientes. Neste contexto, exploraremos a relevância da cultura
organizacional, examinando como ela influencia o empresarial e molda o ambiente de
trabalho. Para ilustrar esses conceitos, serão apresentados exemplos práticos de empresas
que se destacam por suas culturas distintivas, evidenciando como essas características
culturais impactam diretamente no desempenho e na identidade organizacional.
No âmbito empresarial, a liderança é uma força motriz que orienta e influencia o
caminho da organização. Este tópico propõe desvendar os diferentes estilos de liderança que
permeiam o universo corporativo, examinando suas características, impactos e
aplicabilidade. Aprofundaremos nossa análise nos estilos de liderança de Lewin, abordando
desde a liderança autoritária, que estabelece diretrizes claras e decisões unilaterais, até a
liderança liberal (laissez-faire), que concede maior autonomia aos membros da equipe. Além
disso, exploraremos a liderança democrática, transformacional e, posteriormente,
abordaremos a perspectiva única da liderança a partir da teoria ontopsicológica. Por fim,
destacamos a experiência prática na empresa Di Paolo, contextualizando seu ambiente
organizacional e exemplificando a aplicação efetiva de diferentes estilos de liderança em um
cenário empresarial real.

2.1 Cultura organizacional, importância e exemplos

A cultura organizacional de uma empresa é um elemento vital que influencia

diretamente o desempenho e a produtividade dos colaboradores. Ela exige uma reflexão
cuidadosa a partir de pontos essenciais que servem como alicerce. Estes pontos, que incluem
a missão, os valores e os objetivos da organização, desempenham um papel crucial na
solidificação da cultura empresarial. Eles são a direção que guia as ações e decisões, sendo
um método eficiente para identificar e definir a direção que a empresa pretende seguir.
As principais características a serem consideradas na formação de cultura
organizacional incluem as crenças fundamentais da empresa. Essas crenças são moldadas
pela convivência das pessoas em grupo e refletem a visão coletiva sobre o propósito da
organização. Além disso, os valores organizacionais são delineados com base no peso
atribuído a cada elemento dentro da organização. Eles representam os princípios éticos e
morais que a empresa valoriza e espera que seus colaboradores sigam.
Os costumes e tradições, por sua vez, são a materialização prática dos valores e
crenças. Eles representam a maneira como as diretrizes culturais se manifestam no dia a dia
da empresa. São as práticas habituais que refletem a identidade da organização e que, ao
serem repetidas ao longo do tempo, reforçam a cultura organizacional. As atividades
desempenham um papel dinâmico na cultura organizacional. Eles são desenvolvidos com
frequência com o objetivo de aprimoramento contínuo. Estes ritos podem incluir reuniões
regulares, treinamentos, workshops, entre outros, que visam não apenas melhorar as
habilidades dos colaboradores, mas também fortalecer e mostrar a importância na cultura da
empresa dentro do negócio.
As cerimônias ou eventos, realizadas formal e informalmente pelos membros da
empresa, constituem momentos significativos que solidificam a cultura organizacional. Elas
podem incluir celebrações de conquistas, reconhecimento de desempenho excepcional,
eventos de team building, entre outros. Esses momentos promovem a coesão entre os
colaboradores, fortalecem o sentimento de pertencimento e reforçam a identidade e os
valores da empresa.
A cultura organizacional é um elemento complexo e multifacetado que desempenha um
papel crucial no sucesso de uma empresa. Ela influencia a maneira como os colaboradores
interagem uns com os outros, como se comportam e como percebem a empresa. Portanto, é
essencial que as empresas invistam tempo e recursos para cultivar uma cultura
organizacional forte e positiva.

2.2 Liderança e seus estilos: o papel da liderança no escopo empresarial

O desenvolvimento de grupos e lideranças dentro desses grupos foi um dos fatores

que possibilitou a sobrevivência dos hominídeos ao longo dos milênios da pré-história, de tal
forma a liderança está, segundo Birnbaum (2012) praticamente escrita em nosso DNA por sua
parte primata há mais de 6 milhões de anos e por novas instruções mais recentemente
inscritas em nosso código genético, essas cujas foram responsáveis por possibilitar que os
humanos criassem cultura, moralidade e outras características sociais únicas à nossa
espécie. Juntos, os humanos conseguem alcançar muito mais que sozinhos podendo cumprir
tarefas antes pensadas impossíveis, foi graças ao trabalho em equipe que a maioria dos
grandes feitos realizados pela humanidade foram concebidos.
O conceito de liderança é utilizado por diversos autores ao longo da história, a
capacidade de mover pessoas em prol de um objetivo foi habilidade indispensável para a
construção de grupos sociais e inevitavelmente a sociedade como hoje conhecemos, e seu
papel no desenvolvimento da raça humana não parou por aí, e continuou sendo
importantíssimo em diversos âmbitos sociais, incluindo o empresarial, desta forma o estudo
da liderança continua sendo relevante na contemporaneidade.
Para compreendê-la completamente é necessário entender a base daquilo que ao
longo do tempo se tornou o estudo de lideranças, além da ótica de autores contemporâneos
que construíram sobre essa base uma nova metodologia de como abordar o assunto de
lideranças.
Também é preciso compreender de forma geral como esses conceitos de liderança
podem ser relacionados a estilos de liderança que são descritos hoje em dia para melhor
compreender como utilizar essas diferentes formas na gestão empresarial, assim
entendendo quando é melhor agir de uma forma ou outra, uma vez que, nem todas as formas
de liderança são compatíveis com todos as empresas, ou projetos que possam vir a ser
criados dentro destas.
Dentro deste contexto, os tipos de lideranças descritas foram objeto de estudo de
diversos pesquisadores do assunto, embasando a fundamentação teórica deste trabalho.
Todos os tipos descritos se colocam como base da linha de raciocínio até o ponto central do
estudo, que é a visão e os pilares da liderança para a Ontopsicologia de Antonio Meneghetti e
como podemos percebê-la sendo executada nos processos da empresa Di Paolo por meio do
seu líder Paulo Geremia.

2.2.1 Estilos de Liderança de Lewin

Em uma pesquisa realizada por Lewin (1939) junto à Lippitt e White foram feitas
descobertas que teriam um grande impacto no mundo da psicologia e da liderança, e é
considerado até hoje como um marco na história da compreensão de dinâmicas de grupo. No
estudo intitulado "Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates"
publicado no Journal of Social Psychology Lewin e seus co autores realizaram uma pesquisa
com grupos de crianças de 10 anos de idade estudando as relações estudante-professor
dentro de salas de aula e entrevistando as crianças e seus responsáveis. Durante a pesquisa
os estudantes realizaram tarefas repassadas à eles por seus professores e o estudo foi
centrado em como os professores conduziam as crianças para realizar tais tarefas.
O intuito inicial do estudo era compreender como diferentes formas de lecionar
poderiam influenciar nas dinâmicas de grupo entre os alunos, principalmente quanto à níveis
de agressividade como sugere o título da obra. Porém, sem saber, este estudo foi responsável
por fundamentar grande parte da pesquisa comportamental sobre dinâmicas de grupo e
liderança até hoje. Através da observação das aulas foi possível estabelecer 3 estilos de
liderança utilizados pelos professores em sala de aula: autoritária, democrática e laissez-
faire, assim como quais os prós e contra de cada um dos estilos. Dentro da obra esses 3
estilos são resumidos na seguinte figura 01.
 Fonte: (LEWIN; LIPPITT; WHITE, 1939, p. 273)

Prosseguindo com nossas discussões, cada estilo de liderança será minuciosamente

explorado e apresentado de maneira abrangente. Vamos aprofundar-nos na análise de cada
abordagem, destacando suas características distintivas e compreendendo como elas moldam
a dinâmica e eficácia do papel de liderança.

2.2.2 Liderança autoritária

Para Lewin, Lippitt e White(1939, p. 273) a liderança autoritária é conceituada como uma
forma de liderança em que todas as tarefas a serem realizadas dentro do grupo são ditadas pelo
líder, dando mínima liberdade ao grupo de tomar suas próprias decisões. Todas as etapas são
explicadas pelo líder, assim como quais pessoas irão realizá-las e em quais grupos elas serão
inseridas. Todas as falas de apreço ou crítica eram dirigidas diretamente às pessoas e não ao
grupo, ao invés de delegar funções ele apenas ditava o que cada um fazia e só participava
ativamente quando demonstrava o que deveria ser feito.
Foi notado ao longo do experimento que este estilo de liderança era bom em tarefas
rápidas que não necessitavam de várias etapas e de grande colaboração entre membros do
grupo, porém a partir do momento que a prática se estendia era possível observar um aumento
nos níveis de agressividade entre os estudantes do grupo, agressividade essa que raramente
era direcionada ao professor e normalmente era dirigida para algum membro do grupo como
scapegoat, ou seja, um bode expiatório no qual era focada toda a frustração do grupo.
Em um ambiente de tarefas de baixa complexidade é onde este tipo de liderança brilha
pois gera soluções rápidas e imediatas, porém com a hiper dependência do líder para a tomada
de decisões ela rapidamente se torna caótica e impraticável para tarefas de alta complexidade
que requerem múltiplas etapas.

2.2.3. Liderança Liberal (Laissez-Faire)

Este estilo é nominado a partir da filosofia francês “Deixe Acontecer”, durante essa fase
do experimentos os crianças eram deixadas por si sem qualquer interferência da parte dos
professores, que além de prover informações necessárias para as tarefas quando perguntado,
não possuía mais nenhuma participação dentro das atividades, assim os alunos possuíam total
liberdade de realizar as tarefas da maneira que desejassem.
Durante o experimento realizado deste modelo foi registrado níveis altos de hostilidade
entre participantes perdendo apenas para o modelo autocrático, a falta de uma uma figura clara
de um líder fez com que cada aluno agisse da maneira que quisesse causando enorme atrito
entre os participantes. Mesmo com a possibilidade de perguntar aos professores as
informações que seriam importantes para as atividades a serem realizadas, neste modo de
liderança houve menos que a metade de interações aluno-professor se comparado aos
outros(LEWIN, 1939, p.278)..

2.2.4. Liderança Democrática

A liderança democrática é denominada por Lewin como o tipo de ideal de gestão,

consistindo em uma mistura entre os dois tipos anteriores, ela consistente em um líder que
repassa tarefas ao grupo, mas que tem participação ativa na realização das tarefas propostas,
este líder traz críticas e elogios direcionados a fatos ocorridos dentro da execução das tarefas e
nunca às direciona de forma pessoal aos membros do grupo.
Os estudantes não só tinham voz ativa no preparo das atividades como realizavam
decisões junto aos professores de como prosseguir em cada etapa, sempre esperando um
consenso entre as duas partes antes de executar as tarefas à frente do grupo. Segundo Lewin,
Lippitt e White(1939, p. 273) quando enfrentavam algum obstáculo técnico o líder não só os
auxiliava como dava múltiplas opções de como prosseguir sempre valorizando uma relação de
confiança com os liderados demonstrando sua capacidade técnica. . A formação dos grupos de
trabalho era deixada completamente sob as mãos dos estudantes, os dando liberdade
completa sobre com quem se relacionariam durante os projetos, reduzindo possíveis fricções
causadas por inimizades ou problemas pessoais pré-existentes.
Dessa forma o ambiente de trabalho se tornava mais saudável e os níveis de agressão
diminuíram drasticamente, em geral esse tipo de liderança se demonstrou o melhor à longo
prazo graças à mitigação de atritos e desgastes causados por fatores pessoais dentre membros
do grupo e a construção de processos mais complexos facilitada pela independência do grupo
com o líder no momento de execução de tarefas, isso também significa que os processos eram
consideravelmente mais lentos por falta de decisões prontas dadas pelo líder e pela
necessidade de alcançar consenso entre os membros do grupo antes de executar as tarefas.

2.2.5. Liderança Transformacional

Outra perspectiva interessante de ser estudada é a proposta por James V. Downton e

desenvolvida a fundo por James MacGregor Burns, a liderança transformacional. Dentro deste
modelo de liderança os líderes e liderados se unem e trabalham de maneira simbiótica fazendo
com que ambos se desenvolvam em conjunto, para Burns(2007) as líderes transformacionais
são capazes de aumentar tanto a capacidade dos seus liderados quando a própria e nesse
processo ajudam os liderados a se tornarem líderes futuramente. Como exemplo destes líderes
excepcionais Burns traz exemplos de importantes figuras políticas históricas como George
Washington, uma vez que além de pesquisador também é responsável por obras biográficas
sobre presidentes estadunidenses.

2.2.6 A liderança a partir da teoria ontopsicológica

Quando falamos sobre liderança, é importante ressaltar que não se trata apenas de uma
posição de cunho técnico ou de mera supervisão de setores. A Ontopsicologia, formalizada pelo
Acadêmico Professor Antonio Meneghetti, coloca que existe uma influência grande do aspecto
subjetivo e transcendente em quem é ou deseja ser um líder em uma respectiva área, quase
como a escuta de um apelo metafísico.

O líder, segundo a compreensão ontopsicológica, é um vetor coordenador de um evento

com tríplice aplicação: evolução de investimento, produção e qualidade com proveito,
funcionalidade do contexto social em sentido cívico e humanístico. Cívico em relação à
comunidade local. Humanístico no sentido de um valor superior que, para além das
divergências e dos modos das diversas culturas, apresenta uma entidade que nos
específica similares conjuntamente. O ser, portanto, é sempre positividade e jamais é
dano a outros. (PALUMBO apud MENEGHETTI, 2007, p. 336).

Para além, portanto, de qualquer cultura, idioma ou qualquer aspecto social, o líder é
motor de desenvolvimento e crescimento no ambiente onde está inserido. Podemos enxergá-lo
como:
… o momento providencial do espírito no mundo, como mão de auxílio para muitos [...]
Quando desenvolve os seus negócios, desloca bens, interesses, propicia trabalho a
centenas de pessoas, estimula a sociedade, revitaliza-a, impõe uma dialética que dá
impulso de progresso (MENEGHETTI, 2008, p. 21).

Para atender e exercer esta inquietação existencial, há alguns passos que são dignos
de atenção. existem sete pontos intrínsecos ao líder e que são passíveis de aprimoramento e
evolução. São eles: 1) potencial natural que varia por especificação e intensidade; 2) evolução
técnica racional em iso com o potencial natural; 3) a ambição; 4) o amor pelo próprio trabalho; 5)
o conhecimento superior e específico sobre o seu setor; 6) a transcendência solitária ao
utilitarismo funcional e 7) a racionalidade sobre a intuição (MENEGHETTI, 2008, p. 69-74).
Todos estes 7 pontos estabelecem a perfeita combinação de ausculta ao potencial
intrínseco de liderança com o exercício da práxis necessária no dia a dia, pois esta capacidade
precisa ser exercitada e posta na história para que gere o retorno de desenvolvimento ao líder
dentro de sua área, pois “quando o homem operador intervém, sabe colocar em sinfonia as
presenças distônicas que causavam a impossibilidade econômica. O líder, ao final, é um técnico
da própria intuição” (MENEGHETTI, 2020, p. 265).
Dada esta virtualidade ao indivíduo, ela se manifesta em cinco grandes capacidades
que podemos verificar de forma fenomênica: 1) eficiência para o escopo econômico, 2) relação
específica com a identidade do cliente, 3) ordem funcional e geral, 4) examinar as
psicodinâmicas dos participantes no próprio business e, por fim, 5) prever ou antecipar o
movimento de produção e distribuição Meneghetti (2020, p. 270).
Para estas cinco capacidades serem exercidas com propriedade, coerência e
eficiência pelo líder no seu negócio ou ambiente,

…um indivíduo deve ter uma proporção entre quatro dimensões: 1) a esfera individual
pessoal; 2) a esfera familiar, portanto, afetiva; 3) esfera dos colaboradores e 4) setor
social. A esfera individual pessoal compreende o sujeito em sentido físico, absoluto de
existência. A esfera afetiva é constituída pelo ambiente de referência emotiva, sexual, de
amor: as suas referências de valor absoluto. A esfera dos colaboradores compreende as
pessoas físicas por meio das quais o líder opera: os mediadores de atividade
econômica, legal etc. Enfim, temos a esfera social, da atividade no mundo dos negócios,
do ambiente, da explícita atividade econômica: relações, diplomacia e todo o vasto
mundo que a arte do líder compreende (MENEGHETTI, 2008, p. 39).

Todas as dimensões humanas, desde as de índole técnica até a mais existencial,

influem de modo total uma na outra. É correto afirmar, no âmbito empresarial, que o negócio é a
extensão do corpo do líder, ou seja, indivíduo e negócio estão estritamente ligados, ao passo
que os acontecimentos ocorridos com ambos refletem seu estado existencial de modo
fenomênico.
2.3. A empresa DI Paolo e o contexto da liderança

Galeto Di Paolo, tem uma história rica e interessante. Começou sua trajetória em 1994,
quando foi inaugurado com um nome diferente do que conhecemos hoje, era chamado de
Giuseppe Posto Per Mangiare, foi inaugurado na serra gaúcha na cidade de Garibaldi, pelo
sócio fundador Paulo Jeremias. O nome foi uma homenagem ao seu avô, patriarca da família de
origem italiana. Giuseppe Geremia.
A marca teve o nome alterado para Casa Di Paolo no ano de 2008. E no ano de 2019 ao
completar 25 anos teve seu nome alterado para o que conhecemos hoje, Galeto Di Paolo, isso
para reafirmar a sua autenticidade do seu galeto al primo canto para o Brasil.
O restaurante conhecido pela culinária da serra gaúcha que junta características de
imigrações europeias na região e por sua base a Italiana, o galeto al primo canto, o carro chefe
da casa é a ave jovem de aproximadamente 500 gramas, finamente temperada, e assada em
 sócio fundador Paulo Jeremias. O nome foi uma homenagem ao seu avô, patriarca da
família de origem italiana. Giuseppe Geremia.
A marca teve o nome alterado para Casa Di Paolo no ano de 2008. E no ano de 2019 ao
completar 25 anos teve seu nome alterado para o que conhecemos hoje, Galeto Di Paolo,
isso para reafirmar a sua autenticidade do seu galeto al primo canto para o Brasil.
O restaurante conhecido pela culinária da serra gaúcha que junta características de
imigrações europeias na região e por sua base a Italiana, o galeto al primo canto, o carro
chefe da casa é a ave jovem de aproximadamente 500 gramas, finamente temperada, e
assada em brasa e servida com outros pratos da casa como saladas variadas, massas, pães,
sopas, molhos, polentas fritas e brustoladas entre outros pratos como o delicioso queijo a
dorê que é uma invenção da casa.
Por mais de 10 anos consecutivos pelo Guia Quatro Rodas o Galeto Di Paolo foi eleito
como o melhor galeto em solo brasileiro. A receita original, criada pela família Peccini na
década de 1950, na cidade de Caxias do Sul e após isso foram implementados novos
temperos, criando uma receita única.
Hoje, o negócio se expandiu também a três outros estados (Santa Catarina, Paraná e São
Paulo) e, neste 2022, chega a 18 casas, mais de 500 funcionários e 1 milhão de refeições
vendidas. O negócio se expandiu e também já está em outros estados como (Santa Catarina,
Paraná e São Paulo) e neste 2023 chega a 12 casas.
A missão do negócio é proporcionar uma experiência memorável ao servir, com o mesmo
padrão e a mesma qualidade Di Paolo do primeiro ao último cliente, para que as pessoas
saiam mais felizes das suas casas do que quando entraram. A partir da escolha e explanação
do tema, podemos sinalizar a importância tanto social quanto subjetiva deste trabalho. A
ciência ontopsicológica possui o objetivo de fazer com que a lógica natural individual de cada
ser humano seja atuante na história por meio da própria pessoa, e a liderança pode ser um
modo de ensinar esta metodologia e para que seja aplicada de forma particular.
O tornar-se líder no meio empresarial não se restringe apenas ao comandar um setor
específico e pessoas que trabalham conjuntamente, significa entender de fato que as
pessoas fazem o negócio, que o líder influencia seu negócio de muitas formas, às vezes até
inconscientes, e que o autoconhecimento é uma ferramento valiosa para o bom andamento
de qualquer tarefa ou atividade, pois é necessário que o líder saiba aflorar a inteligência de
cada um para se tornar uma peça atuante de progresso e crescimento na sociedade.
Este trabalho impactará e promoverá um novo modo de olhar para o líder e sua formação
e o quanto a ciência ontopsicológica pode ser efetiva no que diz respeito à funcionalidade do
indivíduo para o seu negócio, e o quanto os processos organizacionais e suas diversas
funções podem ser berço de ensino para a vida, utilizando fundamentos de liderança
aplicáveis na vida pessoal de cada colaborador.
 3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada conta com uma abordagem qualitativa, utilizando, na parte
teórica, uma revisão bibliográfica sobre os principais assuntos da pesquisa, caracterizando-se
como natureza básica, de caráter exploratório em forma de estudo de caso, dispondo de uma
entrevista com o dono da franquia em questão Di Paolo, Paulo Geremia, para obtenção dos
dados. Como resultados obtidos, foi possível concluir que a metodologia ontopsicológica,
presente na vida do líder da empresa estudada, de fato contribui para a performance
empresarial, colocando a evidência da importância do valor humano no ambiente
organizacional e o quanto a liderança de forma integral deve também ser exercida pelos
colaboradores, a fim de aumentar a performance da empresa.
Para o desenvolvimento deste estudo foram utilizadas obras que abordaram os estilos
de liderança pré-existentes até a fundação da Ciência Ontopsicológica, como: os três estilos de
Lewin, que aborda amplas porém precisas categorias nas quais é possível encaixar cada líder
dentro das organizações. Da mesma forma, é trazido o conceito de liderança transformacional
desenvolvida por Burns, chegando ao foco do presente estudo, que são os conceitos de
liderança de Antonio Meneghetti. Para a parte da análise de dados, foram utilizadas perguntas
acerca do impacto da formação de lideranças dentro da Di Paolo conforme os preceitos da
Ontopsicologia. As respostas de Paulo foram a base para a solidificação do trabalho, trazendo a
visão do líder da rede de forma assertiva e prática sobre o assunto.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A partir da fundamentação teórica e metodologia apresentadas, foram direcionadas
algumas perguntas para obtenção de dados ao dono da franquia Di Paolo Paulo Geremia,
acerca da sua visão de formação de lideranças e como a presença dos pressupostos da
Ontopsicologia contribuíram para a boa performance da rede.
A primeira pergunta procurou entender a importância da formação de líderes desde as
funções mais basilares e simples de uma loja e o valor de saber servir e fazer o básico da melhor
forma possível, onde o mesmo diz que:

“A primeira coisa é fazer bem feito, depois a gente vai observando se eles
têm ingredientes de liderança. Se não tiver, tem que ter no mínimo uma
coisa: ambição. Tem que querer crescer melhor e aparecer com
ambição.”

Quando perguntado sobre como a Ontopsicologia lhe auxiliou como líder em sua
formação individual e em detectar este potencial nas pessoas, a resposta foi:

“A Ontopsicologia me proporcionou estudar e entender a mim mesmo

como pessoa, como um potencial de natureza que deve ser historicizado
e colocado a serviço do humano neste planeta. Me auxiliou a
compreender as pessoas, seus anseios, suas motivações e que todos
podem ser estimulados a serem mais e fazerem seu melhor.”
 Para formar pessoas no contexto empresarial, é necessário ser um bom líder e saber
fazer a gestão de todos os processos importantes que englobam este conjunto.
Segundo Geremia,

“Ser um bom líder é fazer com que uma equipe tenha vontade de ser
melhor do que já é. É manter um grupo unido em torno de um objetivo.
Nem sempre um bom líder é um bom gestor, nem sempre um bom gestor
é um bom líder. Ser um bom gestor é gerenciar o processo no qual as
pessoas atuam.”

Ainda nesta seara, foi questionada a possibilidade de utilizar de artifícios ou

comportamentos já internalizados de colaboradores para aprimorar sua eficiência no trabalho.
A resposta obtida foi a seguinte: “Todas as pessoas já chegam com comportamentos
internalizados. Aqueles que são funcionais são estimulados a serem evoluídos e os que não
são funcionais são incentivados a serem corrigidos.”
Se tratando de capital humano, existem obstáculos para um líder ou gestor formar as
pessoas, tanto no trabalho como enquanto pessoa. Geremia conta que: “A única dificuldade é
quando a pessoa não quer. Se a pessoa quer e tem vontade não existe dificuldade em formar
pessoas. É necessário empenho, paciência e dedicação porque cada um tem seu tempo.”
A última pergunta foi feita sobre o incentivo de potencial dos colaboradores, se existia o
mesmo nível de estímulo ou fomento a todos os funcionários acerca da possibilidade de
crescimento dentro da empresa.
Como resposta, Paulo trouxe que: “Todas as pessoas são incentivadas, e aquelas que
têm mais potencial e vontade respondem mais rapidamente.”
Investigando as respostas adquiridas, é possível corroborar a presença de uma visão
extremamente humana no líder da franquia DiPaolo, no sentido de entender que em cada um
existe uma essência particular clamando para ser atuada por nós que somos postos na história.
Existe um tipo de postura a ser adotada por cada um que deseja ser mais a seu modo, se
lançando a desafios com ambição, humildade e ao lado de grandes líderes, afinal a escola de
um líder é sempre um outro líder. Portanto, deve haver uma relação baseada na formação
pessoal do líder com seus colaboradores, com o amparo da dignidade da subjetividade
humana aliada a possibilidade de vazão do potencial do colaborador.
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No universo da formação de lideranças na empresa Di Paolo, alicerçada nos sólidos

conceitos líderísticos da ciência ontopsicológica, emerge uma narrativa de transformação e
excelência. O compromisso da empresa em adotar uma abordagem que transcende o
convencional destaca-se como um catalisador essencial na construção de líderes autênticos
e eficazes. Ao integrar os pilares éticos, humanos e práticos da ontopsicologia, a Di Paolo não
apenas delineia um caminho para a liderança, mas também esculpe um ambiente
organizacional que nutre o crescimento individual e coletivo.
O diferencial desse processo de formação reside na interseção entre a teoria
ontopsicológica e a aplicação prática no contexto empresarial. A ciência ontopsicológica
oferece uma perspectiva holística da liderança, transcendendo a mera gestão para abraçar a
autenticidade, a empatia e a autorreflexão como pilares fundamentais. Na Di Paolo, os líderes
formados não são apenas gestores de tarefas, mas condutores de equipes inspirados por
valores humanos profundos e uma compreensão intrínseca da interconexão entre liderança,
cultura organizacional e sucesso empresarial.
Ao compreender o processo de formação de lideranças na Di Paolo sob a égide da
ontopsicologia, evidencia-se a singularidade dessa abordagem e seus impactos positivos. A
empresa não apenas molda líderes capazes de guiar estrategicamente, mas também cria
uma atmosfera que valoriza a autenticidade, a inovação e a colaboração.
Em última análise, a Di Paolo destaca-se não apenas como uma empresa de
sucesso, mas como um exemplo inspirador de como a ciência ontopsicológica pode
transformar a dinâmica empresarial ao forjar líderes que transcendem as expectativas
convencionais.
 REFERÊNCIAS

BIRNBAUM, Robert. 2012. Genes, Memes, and the Evolution of Human Leadership, in
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 Mudança de posicionamento e direcionamento de branding da
empresa Di Paolo - Um estudo a partir da genialidade do líder

Gustavo Scotta
Junior Steffanello Cocco

RESUMO
O sucesso do negócio Di Paolo, desde sua fundação até os dias atuais, é resultado da liderança visionária de
Paulo Geremia e da capacidade da empresa em se adaptar ao mercado gastronômico brasileiro. Ao longo de sua
trajetória, o Di Paolo manteve um compromisso inabalável com a qualidade de seus produtos, expandindo-se
enquanto preserva sua autenticidade. A estratégia de branding foi crucial para consolidar a marca, adaptando sua
identidade visual e comunicação para refletir sua origem na culinária típica da Serra Gaúcha. Além disso, a
valorização dos colaboradores e a busca por uma comunicação eficaz têm sido fundamentais para construir uma
conexão duradoura com os clientes. Em suma, o sucesso do Di Paolo parte do ponto principal deste presente
estudo: como a visão do líder e estratégias bem definidas podem transformar uma empresa em um ícone no
mercado gastronômico a partir de sua genialidade genuína. Por fim, ressalta-se que a aplicação de
conhecimentos e técnicas de liderança a partir da ciência ontopsicológica, foi fundamental para que Paulo
Geremia atingisse os resultados que hoje apresenta com sua empresa. Destaca-se a relevância do líder em
compreender a dinâmica do ambiente empresarial a qual está inserido e entender o inconsciente humano. Dessa
maneira, os colaboradores sentem-se mais engajados com o propósito da empresa, produzem de forma mais
eficiente e, consequentemente, geram mais resultados para a organização. O Di Paolo é um verdadeiro case de
sucesso que reflete a excelência do seu líder em qualidade, gestão e demais aspectos do negócio.

ABSTRACT
The success of the Di Paolo business, from its foundation to the present day, is the result of Paulo Geremia's
visionary leadership and the company's ability to adapt to the Brazilian gastronomic market. Throughout its
trajectory, Di Paolo has maintained an unwavering commitment to the quality of its products, expanding while
preserving their authenticity. The branding strategy was crucial to consolidate the brand, adapting its visual identity
and communication to reflect its origin in the typical cuisine of Serra Gaúcha. In addition, valuing employees and
striving for effective communication have been key to building a lasting connection with customers. In short, Di
Paolo's success starts from the main point of this present study: how the leader's vision and well-defined strategies
can transform a company into an icon in the gastronomic market based on its genuine genius. Finally, it is
emphasized that the application of knowledge and leadership techniques based on ontopsychological science
was fundamental for Paulo Geremia to achieve the results he presents today with his company. The relevance of
the leader in understanding the dynamics of the business environment in which he is inserted and understanding
the human unconscious is highlighted. In this way, employees feel more engaged with the company's purpose,
produce more efficiently and, consequently, generate more results for the organization. Di Paolo is a true success
story that reflects the excellence of its leader in quality, management and other aspects of the business.

¹⁰ Acadêmico do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de

pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected] .
¹¹ Acadêmico do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected] .
 INTRODUÇÃO
Não é novidade a constante evolução do mercado gastronômico brasileiro. Entretanto, a
capacidade de uma empresa em se adaptar e inovar é frequentemente influenciada pela
genialidade de seu líder. Nesse contexto, a história do Di Paolo se destaca como um exemplo
vívido de como a visão e liderança podem transformar positivamente uma marca. À medida que
o mercado cresce exponencialmente, com uma miríade de opções tentadoras, a capacidade de
Di Paolo de se manter bem-posicionado e atrair cada vez mais adeptos é um testemunho da
genialidade por trás de sua mudança de posicionamento e direcionamento de branding.
O Di Paolo é uma empresa que atravessou diferentes fases em sua trajetória, e muito
desse sucesso é atribuído à figura inspirada que liderou a organização. A presente pesquisa
explorará como a genialidade desse líder, combinada com uma estratégia de branding
meticulosamente planejada, permite que o Di Paolo não apenas sobreviva, mas prospere em
um mercado gastronômico em constante movimento. Busca-se também examinar como a
marca conseguiu passar por mudanças significativas em seu posicionamento e
direcionamento, adaptando-se às necessidades e preferências em constante mutação dos
consumidores.
Para responder tais questionamentos, a presente pesquisa explora em detalhes a
jornada de Di Paolo e como o líder visionário desempenhou um papel crucial na transformação
da marca, garantindo que ela continue a atrair uma base cada vez maior de entusiastas
gastronômicos. O sucesso da empresa Di Paolo é um testemunho do poder da liderança criativa
e de como a capacidade de se adaptar às mudanças do mercado pode levar a resultados
competitivos no cenário da gastronomia brasileira.

1. O GALETO DI PAOLO
No ano de 1994, a cidade de Garibaldi no Rio Grande do Sul foi o município da Serra
Gaúcha responsável por ser o berço do nascimento de uma das maiores redes de restaurantes
italianos do Brasil. Até então, o empreendimento era chamado Giuseppe Posto Per Mangiare,
nome usado para homenagear o patriarca da família Geremia, italiano e avô do fundador, Paulo
Geremia.
Paulo Geremia nasceu em Guaporé, que depois virou município de Dois Lajeados. Teve
sua infância na agricultura ajudando seus pais e estudava no outro período do dia. Aos 18 anos,
Paulo serviu o Quartel Militar na cidade de Bagé. Teve contato com um Tenente onde
questionou que gostaria de fazer um curso de garçom, onde gostaria de se qualificar e aprender
melhor o saber servir.
Após o serviço militar, Paulo morou em Torres, litoral gaúcho, onde conquistou sua
primeira independência financeira. Voltando do litoral, atuou em Caxias do Sul no antigo Pão e
Vinho, onde suas tarefas eram temperar, assar e vender galeto, no qual, foi uma passagem de
muito aprendizado. Após isso, foi sócio da Churrascaria Ipiranga, onde trabalhou por um bom
tempo.
Não muito satisfeito, Paulo viajou para diferentes lugares no mundo, a fim de buscar
novas experiências. Na volta, o empresário queria buscar algo muito maior, queria crescer seu
negócio e empreender muito mais. Paulo ressalta seu sentimento em sua fala:
“Quando voltei me desmotivei do que tinha para me motivar a fazer algo a mais. Uma das
coisas que você deve pensar quando vai abrir um negócio é que o mais importante é
você entender dele, saber servir, ensinar e cobrar se está certo ou não está.”

Diante disso, nasce o empreendimento que até então era uma vontade de Paulo e,
posteriormente, pôde se tornar realidade para ele. Esse momento marca não apenas o início de
uma nova jornada empresarial, mas também representa a concretização de um sonho
acalentado por anos, impulsionado pela determinação e pela visão empreendedora de Paulo. À
medida que o negócio ganha forma e se estabelece, ele se torna não apenas uma fonte de
sustento, mas também um símbolo tangível de perseverança e realização pessoal.

1.1 O início do Di Paolo

Paulo iniciou suas atividades em 1994 juntamente com seu irmão Roberto, e mais seis
funcionários. O restaurante era localizado entre Garibaldi e Bento Gonçalves, ao lado do
Castelo Benvenutti. No início, o empreendimento levava o nome de seu avô, Giuseppe, mas
depois, passou a se chamar Galeto Di Paolo.
No início, ele e seu irmão trabalharam duro e sempre buscaram desenvolver o melhor
produto para servir, entregando capricho, cuidado, sabor e padrão. Logo após abrir a primeira
casa, foram avaliados e ganharam um prêmio como destaque de qualidade da cozinha pelo
Guia Quatro Rodas. Essa premiação foi recebida durante 11 anos, como o melhor galeto do
Brasil, sendo motivo de muito orgulho.

1.2 Expansão
Paulo Geremia ressalta que o processo de expansão do seu negócio aconteceu de uma
maneira muito natural. Com a primeira casa já estabelecida, ele e seu irmão foram convidados a
abrir mais um negócio no Shopping Iguatemi, em Caxias do Sul. Depois disso abriram uma casa
na cidade de Gramado, mais um local em Caxias e, posteriormente, na Quarta Colônia.
Depois disso, Paulo enfatiza que outros dois grandes passos foram a ida até a capital
gaúcha e em Itapema, no estado de Santa Catarina. A partir dessa ida até a capital, o Galeto Di
Paolo teve uma grande visibilidade, onde teve a oportunidade de se expandir até o estado
paulista. Na grande São Paulo, Geremia abriu três casas.
Posteriormente, a casa italiana se expandiu para Curitiba, no Paraná. Paulo enfatiza ter
muita vontade de explorar o interior de São Paulo, como em Sorocaba, São José dos Campos e
Campinas. O empresário também não descarta a possibilidade de expansão para o Rio de
Janeiro, Brasília e Minas Gerais, desde que seja criado um centro de distribuição em São Paulo.
E com essa expansão, o galeto sempre esteve presente em todas as casas, sendo prato típico
do negócio. Paulo Geremia enfatiza a especificidade em produzir o galeto:
“A receita do galeto nasceu de uma família oriunda da imigração italiana na Serra
Gaúcha. É um produto genuíno, que tem toda uma ciência sobre o tamanho correto, o
modo como é temperado de véspera, os temperos que usamos, a maneira exata com
que é assado para manter sempre a mesma textura e o sabor”.
 Dessa maneira, o Galeto Di Paolo consiste não somente em uma empresa qualquer no
ramo alimentício, o Di Paolo consiste em uma verdadeira experiência imersiva nos mais belos
sabores da gastronomia italiana. Portanto, entregar um produto com amor e com qualidade são
pontos fundamentais para Paulo e toda sua equipe.

2. A FIGURA DO LÍDER NA EMPRESA DI PAOLO

Para o crescimento e sucesso de uma empresa é inevitável que o negócio necessite de
uma liderança muito bem-posicionada. Esse posicionamento vai muito além de estar conectado
com os valores e princípios do negócio, mas sim com a imagem do negócio que a figura do líder
quer mostrar. No meio profissional, a empresa só obtém sucesso se o líder é bem-sucedido,
pois entende-se que um negócio é o reflexo da pessoa que lidera ele.
Também é de responsabilidade do líder a criação do negócio, o comando e a execução.
Para o autor Antonio Meneghetti (2020, p. 134) “O líder é aquele que sabe criar as melhores
relações ao seu objeto de venda, de exposição. A pessoa conta mais que o produto. Portanto,
torna-se indispensável um líder que se relaciona com o todo na busca do sucesso empresarial.
Ainda nesse sentido, Meneghetti (2020) entende como função do líder:

É fundamental a capacidade de relação, o entendimento com as pessoas que contam

naquele setor, naquele mercado; os personagens podem ser os mais díspares,
contraditórios, mas nos negócios, no business inteligente, as ideologias não existem,
prevalece a estratégia econômica. Portanto procurar conhecer líderes, porque eles serão
os melhores clientes. (MENEGHETTI, 2020, p.134).

Pode-se destacar também que o colaborador é de suma importância para que o líder
consiga construir o seu projeto. Com uma equipe bem alinhada e com um propósito definido,
existe um ganho não só do líder, mas também do funcionário, onde ambos crescem com o
trabalho de transformar um negócio em um case de sucesso.
Paulo Geremia enfatiza que o segredo do sucesso de um negócio está nas pessoas que
trabalham com ele e demonstra sua importância na participação do negócio. Paulo destaca: “O
funcionário precisa estar bem e feliz aqui e lá fora, bem e feliz na sua vida particular! De certa
forma, o ajudamos a construir isso”.
Portanto, torna-se necessário um conjunto de habilidades de relacionamento a fim de
garantir um grande resultado profissional. Essas habilidades são competências que precisam
ser desenvolvidas e adaptadas pelos líderes na busca de tornar seu negócio um case de
referência para novos e velhos negócios.

3. MERCADO E A ADEQUAÇÃO DA MARCA

Enquanto o mercado evolui constantemente, desafiando empresas a se adaptarem e
inovarem, o Di Paolo não apenas se manteve resiliente, mas floresceu sob a influência
marcante de seu líder inspirador. Para que a resiliência do Di Paolo acontecesse atualmente,
algumas adequações foram feitas ao longo dos anos.
Entende-se que para um negócio obter sucesso na evolução do mercado, torna-se
necessário um acompanhamento junto às tendências que ele passa com o avanço da
tecnologia. Desse modo, o Galeto Di Paolo entende que, com a adequação de sua marca, o
empreendimento continuará evoluindo e trabalhando de maneira competitiva a fim de se
consagrar referência em gastronomia e saber servir. Ser bem-posicionado em algo que faz
garante uma segurança no negócio. Quando uma empresa define quais são seus ideais,
princípios e valores, juntos eles corroboram para que isso possa ser algo seguro e de confiança
para o público, como também para seus clientes que possam vir a consumir ou usufruir de um
produto ou serviço.
De acordo com os autores Stabell e Fjeldstad (1998), as interpretações e ações da
organização se refletem em sua posição estratégica. Esse posicionamento estratégico abarca
a decisão da direção que a organização adota em relação aos seus produtos, mercados e
princípios de negócio. Dessa maneira, um bom posicionamento identifica uma empresa
consolidada e posta no mercado. E essa mudança de posicionamento e criação de uma
identidade para a marca pode ser chamado de branding. De acordo com Kotler e Keller (2006),
branding significa:
Dotar produtos e serviços com o poder de uma marca. Está totalmente relacionado a
criar diferenças. Para colocar uma marca em um produto, é necessário ensinar aos
consumidores quem é o produto - batizando-o e utilizando outros elementos de marca
que ajudem a identificá-lo, bem como a que ele se presta e porque o consumidor deve se
interessar por ele. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 269).

Desse modo, entende-se que a marca é a parte fundamental de uma organização. A

marca não apenas representa a identidade e os valores da empresa, mas também desempenha
um papel relevante na diferenciação e no posicionamento no mercado. É por meio da marca
que uma empresa pode comunicar sua proposta de valor, conquistar a confiança dos clientes e
construir relacionamentos sólidos e duradouros com o público-alvo, através da sua marca, isso
pode ser observado através do autor Gabriel Meneses (2022) onde evidenciam que:

A marca é parte determinante da estratégia de qualquer negócio, grande ou pequeno,

apresentando não somente potencial para sua diferenciação, mas, principalmente, para
a construção de valor e manutenção de relacionamentos que, em última instância,
sustentam a preferência do consumidor e garantem o retorno necessário para sua
sobrevivência e expansão. (MENESES, 2022, p. 66).

Para a mudança de branding, foi contratada a empresa Farné Design que realizou um
estudo criterioso que fomentou a base para reformulações. Os upgrades na identidade foram
pensados para afirmar e valorizar as raízes sulistas da empresa, tencionando para uma estética
mais leve, atual e moderna, afirma Alfredo Farné: “Nossa inspiração foi a busca de uma
personalidade que criasse independência dos logotipos comuns e que caracterizasse em
amplitude a unicidade e o conceito do Di Paolo.”

No início de sua trajetória, em 1994, o empreendimento levava o nome de Giuseppe

Posto Per Mangiare, em homenagem ao patriarca da família. A marca foi substituída por Casa
Di Paolo em 2008. Em 2019, ao comemorar 25 anos, especialmente para reafirmar a
autenticidade do galeto al primo canto, optou-se por denominá-la Galeto Di Paolo, reforçando a
especialidade do restaurante e auxiliando na divulgação da típica culinária italiana da Serra
Gaúcha pelo Brasil.
 As cores da decoração e logo, antes facilmente associadas à bandeira de restaurantes
italianos, foram modificadas para aproximar a marca à gastronomia da Serra Gaúcha. O
vermelho e verde mais forte deram lugar a tons mais harmônicos. Um ramo de sálvia foi
adicionado ao nome em referência ao tempero essencial no preparo do galeto, especialidade
do Di Paolo.

4. ESTRATÉGIA E A GENIALIDADE DO LÍDER

Tendo em vista o conhecimento das ferramentas aplicadas do estudo ontopsicológico,
um indivíduo possui condições de compreender a sua totalidade e a estrutura do próprio
inconsciente. Através da instrumentação ontopsicológica, o líder possui a capacidade de
conhecer sua ordem-base, a dinâmica do inconsciente e do ambiente o qual está inserido
(MENEGHETTI, 2021).
Segundo o professor Antonio Meneghetti (2021), para ser um líder eficiente, o indivíduo
deve ter uma proporção entre quatro dimensões: 1) a esfera individual pessoal; 2) a esfera
familiar, portanto, esfera afetiva; 3) esfera dos colaboradores e 4) setor social.
Além disso, segundo o autor Meneghetti (2021), existe um particular estado de
consciência preliminar a um modo correto de pensar. A seguir, algumas das atitudes funcionais
presentes em cada indivíduo: sensorialidade, emoção, memória e consciência.
A sensorialidade é a percepção experimental dos eventos que acontecem ao nosso
redor, fornecendo a percepção da realidade que pode implicar na variação do comportamento
de ação ou reação. Já a emoção trata-se de qualquer realidade ou pensamento que chega a
atingir o íntimo de um indivíduo, provocando sentimentos variados.
A memória diz respeito a determinado passado que, de forma contínua, é reconfigurado
de alguma maneira. A consciência significa refletir o ocorrido, que pode ser emotivo. É um modo
de reflexo que se dá na memória, quanto a sua percepção.
Essas são atitudes funcionais descobertas por meio da ciência ontopsicológica, estudo
desenvolvido e aplicado por Paulo Geremia em seu negócio e, principalmente, em sua vida.
Geremia, quando questionado sobre seu sucesso com a criação do Galeto Di Paolo, afirma sem
sombra de dúvidas que foi devido a uma “construção”. Além disso, salienta que seu grande
diferencial foi ter aprendido tudo de forma prática.
A seguir, um trecho da fala de Paulo Geremia quando indagado sobre qual conselho
deixa para pessoas que, assim como ele, desejam empreender no ramo da gastronomia:

“O conselho que sempre dou nas minhas palestras é, antes de tudo, aprender a fazer. Não
adianta você se associar com alguém que tem somente recursos, por exemplo, se a
pessoa não sabe fazer. Por isso, é necessária muita prática, muita experiência e muita
vivência. A parte teórica é importante, mas a prática é ainda mais. Depois de dominada
aquela técnica, aquele saber fazer, aí sim a pessoa está pronta para começar. E aí se
começa com um restaurante (se for o caso), depois se tudo vai bem se abre o segundo e
assim sucessivamente”.

Por fim, o criador do Di Paolo afirma a importância de atribuir a atenção devida a seus
colaboradores em determinados momentos. Compreender como funciona o inconsciente dos
indivíduos e a dinâmica do ambiente os quais estão inseridos e expostos, é fundamental para
exercer uma liderança eficiente e produtiva. Segundo ele, o colaborador deve estar sentindo-se
bem e feliz dentro do ambiente organizacional e em sua vida privada. Salienta também que a
empresa ajuda o funcionário nessas duas esferas.

5. A COMUNICAÇÃO DA MARCA
A comunicação da marca é a voz que a empresa utiliza para se conectar com seu
público-alvo, transmitindo sua identidade, valores e mensagem de forma clara e coerente. É
através dessa comunicação que uma marca pode construir relacionamentos sólidos com seus
clientes, gerar engajamento e fidelidade.
Desde a escolha das palavras até a seleção das cores e imagens, cada elemento
comunica algo sobre a marca, criando uma impressão duradoura na mente do consumidor.
Uma comunicação eficaz da marca é aquela que possui personalidade, é autêntica, relevante e
capaz de provocar uma resposta emocional, estabelecendo uma conexão genuína que vai além
do simples consumo de produtos ou serviços.
Segundo o autor Marcondes Neto (2012), a marca é o recurso intangível de maior valor
para as organizações. É nela que as empresas se ancoram e se fundamentam para estabelecer
todas as outras relações, tanto internas quanto externas, dentro da organização. Com isso, a
marca molda sua identidade e influencia diretamente sua reputação e percepção no mercado.
Nesse sentido, o branding tem a função de abranger todo o trabalho estratégico de
comunicação da marca, que visa não apenas promover os valores organizacionais, mas
também estabelecer uma conexão emocional com o público-alvo, com o propósito de atrair,
conquistar e fidelizar clientes ao longo do tempo.
Ao observar a comunicação da marca no negócio Di Paolo, percebe-se que a empresa
vem trabalhando cada vez mais para a criação de uma marca única e com muito identidade. A
rede de galeteria iniciou o ano de 2021 com uma grande remodelação de sua imagem,
buscando traços cada vez mais marcantes. O fundador Paulo Geremia afirma que:

Sabemos que os momentos são desafiadores, 2020 se apresentou como um ano de

dificuldades, mas acreditamos que é justamente agora que precisamos nos fortalecer,
impulsionando a economia e apresentando para o nosso consumidor um serviço ainda
mais específico e de excelência.

O foco na comunicação da marca Di Paolo a partir desse momento é voltado em valorizar

ainda mais sua origem, baseada na tradição da culinária típica da Serra Gaúcha. Essa
valorização destaca não apenas os sabores autênticos e os métodos tradicionais de preparo,
mas também a rica história e o legado cultural que permeiam cada prato servido em seus
estabelecimentos.
De uma maneira mais visual, a transformação da marca se deu através de uma
modificação nas cores do logo, antes remetendo-se à bandeira da Itália, agora passa a ter cores
mais fortes, buscando aprimorar junto a gastronomia da Serra Gaúcha. Também, os ramos de
sálvia na logo fazem uma referência ao tempero essencial no preparo do galeto, a principal
especialidade da casa.
 A reformulação também procurou ajustar o layout interno e externo das três principais
casas: Bandeirantes, Pinheiros e Shopping Lar Center. Essa reformulação não só nas
principais, como também nas demais casas procurou inserir uma uniformidade nas fachadas,
louças, uniformes, serviços e cardápios.
Buscando aprofundar as relações sensoriais, as casas Di Paolo buscaram atualizar todo
o seu menu, oferecendo agora opções à la carte, no intuito de apresentar mais autonomia e
praticidade aos clientes. Também, as casas abordam a filosofia do confort food, estimulando
boas memórias, buscando ingredientes saudáveis e gostosos, trazendo sabores e sensações
da infância. Por fim, Jandir Dalberto, sócio das unidades localizadas em São Paulo enfatiza que:
Sabores são capazes de despertar sensações, lembranças e afetos. Acreditamos que
todos merecem viver uma experiência gastronômica que acolhe e conforta, como aquela
que vivemos em nossas famílias de imigrantes italianos. Uma vivência em que tudo é
feito com carinho, desde o cuidado no preparo e processo até o atendimento perfeito. O
nosso modo único de acolher para que os clientes saiam mais felizes do que entraram,
faz toda a diferença. Nosso principal objetivo é divulgar e manter viva essa tradição
culinária típica da imigração italiana na Serra gaúcha, nos tornando referência nacional e
internacional de qualidade na propagação dela.

A partir da citação é possível ressalta a conexão emocional e cultural que os sabores e

experiências gastronômicas podem evocar. Ela destaca a importância de oferecer uma
experiência que vá além do simples ato de se alimentar, buscando proporcionar aos clientes
uma sensação de acolhimento e conforto semelhante àquela vivenciada nas famílias de
imigrantes italianos. Essa abordagem transcende a mera transação comercial, enfatizando a
importância de cada detalhe, desde o preparo dos pratos até o atendimento ao cliente. Ao
adotar esse "modo único de acolher", a empresa não apenas busca satisfazer as necessidades
dos clientes, mas também se esforça para superar suas expectativas e deixá-los mais felizes do
que quando entraram. A citação revela um compromisso firme em preservar e divulgar a
tradição culinária típica da imigração italiana na Serra gaúcha, visando não apenas manter viva
essa herança cultural, mas também tornar-se uma referência nacional e internacional de
excelência na sua propagação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre a trajetória do Di Paolo, desde sua fundação até os dias atuais, revela
uma história de sucesso ancorada na visão e liderança de seu fundador, Paulo Geremia. A
capacidade de adaptação e inovação da empresa ao longo do tempo, aliada à genialidade de
seu líder, são elementos fundamentais para entender como o Di Paolo se tornou uma referência
no mercado gastronômico brasileiro.
Ao longo dos anos, o Di Paolo passou por diversas fases de expansão. Durante essa
expansão, a galeteria sempre continuou mantendo um compromisso com a qualidade e
autenticidade de seus produtos. Também, durante o processo, a casa prezou em entregar ao
cliente uma experiência única, despertando memórias e sentimentos.
A figura do líder se destaca como um elemento central nesse processo, sendo
responsável por conduzir a empresa rumo ao sucesso através de sua visão empreendedora e
habilidades de liderança. O líder se torna um objeto norteador de ideias e ações a fim de seguir o
escopo de seu projeto, sendo um exemplo para outros novos líderes que possam surgir.
A estratégia de branding desempenhou um papel crucial na consolidação da marca Di
Paolo. A empresa soube adaptar sua identidade visual e comunicação para refletir sua origem
na culinária típica da Serra Gaúcha, destacando seus valores e diferenciais competitivos. Muito
dessas adaptações se deu devido a pandemia, uma vez que a empresa precisava construir um
diferencial e se consolidar no mercado.
Além disso, a análise das estratégias de liderança a partir da ciência ontopsicológica
aplicadas por Paulo Geremia revela a importância de compreender o inconsciente humano e a
dinâmica do ambiente organizacional. A valorização dos colaboradores e o foco na construção
de relacionamentos sólidos são aspectos capazes de garantir o sucesso e a sustentabilidade do
negócio.
Portanto, a comunicação eficaz da marca Di Paolo desempenha um papel fundamental
na construção de sua identidade e no engajamento com o público. A empresa busca transmitir
sua história, valores e compromisso com a excelência gastronômica de forma autêntica e
emocional, estabelecendo uma conexão duradoura com seus clientes. Essa comunicação
busca atingir o público de uma maneira sensorial, fazendo com que seus clientes procurem
suas casas para poder viver uma experiência digna, confortável e saborosa.
Em suma, a história do Di Paolo é um exemplo inspirador de como a visão do líder, a
partir de sua genialidade genuína, como também, estratégias que podem transformar uma
empresa em um verdadeiro ícone no mercado gastronômico. O sucesso da marca reflete não
apenas a qualidade de seus produtos, mas também o compromisso com a tradição, inovação e
excelência em todos os aspectos de seu negócio.

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 Empreendedor como motor do desenvolvimento econômico:
o case da empresa Di Paolo

Vonia Engel¹²
Tifani Corrêa Silva¹³
Rafaela Jappe¹⁴
Lúcia Scota Bernardes¹⁵

RESUMO

Este estudo explora o papel do empreendedorismo na promoção do desenvolvimento econômico, utilizando a

Empresa Di Paolo como caso de estudo, revela uma história marcada pela visão empreendedora de Paulo
Geremia. A trajetória histórica da Di Paolo ilustra como uma iniciativa empreendedora pode florescer e se
transformar em um motor econômico. Desde sua fundação, a empresa tem se mantido fiel à sua missão de
proporcionar uma experiência memorável aos clientes, destacando-se pela qualidade e autenticidade de sua
culinária italiana. Esse compromisso com a excelência e a satisfação do cliente tem sido fundamental para a
consolidação da marca Di Paolo e para sua expansão para novos mercados, um exemplo de como o
empreendedorismo pode ser um impulsionador do crescimento econômico ao criar empregos, estimular o
desenvolvimento local e regional e promover a competitividade. Outro aspecto relevante é o papel do líder na
trajetória da Empresa Di Paolo. Paulo Geremia, como fundador e líder visionário, sua liderança inspiradora e sua
visão estratégica têm sido fundamentais para orientar a empresa em direção aos seus objetivos de longo prazo e
para cultivar uma cultura organizacional que valoriza o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. Em
suma, a história da Empresa Di Paolo oferece uma visão valiosos sobre como o empreendedorismo pode
impulsionar o desenvolvimento econômico, não apenas por meio da geração de lucro, mas também pela criação
de valor para a comunidade, pelo desenvolvimento de talentos e pela promoção de uma cultura empresarial
centrada na excelência e na inovação.

Palavras-chave: Empresário, Empreendedor, Desenvolvimento Econômico, Di Paolo.

1.INTRODUÇÃO
O empreendedorismo tem sido reconhecido como um fator-chave no desenvolvimento
econômico de uma nação. Empreendedores visionários não apenas criam negócios bem-
sucedidos, mas também geram empregos, impulsionam a inovação e contribuem para a
prosperidade geral. A história da empresa Di Paolo é um exemplo inspirador de como o
empreendedorismo pode ser o motor do desenvolvimento econômico. Neste artigo,
examinaremos os elementos que transformaram a Di Paolo em um case de sucesso e
exploraremos como suas práticas podem ser aplicadas em outros contextos.
A partir do exposto, tem-se como objeto de pesquisa analisar o papel do

¹² Economista, Especialista em Gestão Empresarial. Mestre em Desenvolvimento Regional, Doutora em

Desenvolvimento Regional - Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. Coordenadora do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. Professora da Antônio Meneghetti
Faculdade. E-mail: [email protected] .
¹³ Técnica em Administração - Instituto Federal Farroupilha campus São Vicente do Sul (IFFar). Acadêmica do
Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de pesquisa Hard
Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected]
¹⁴ Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected] .
¹⁵ Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo
de pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail:
[email protected] .
empreendedorismo na promoção do desenvolvimento econômico, utilizando o caso da
Empresa Di Paolo como um estudo. Diante da relevância do líder em frente a um negócio de
sucesso fixou-se o seguinte problema de pesquisa: De que forma o empreendedorismo,
exemplificado pelo caso da empresa Di Paolo, atua como motor do desenvolvimento
econômico?
Baseado no problema de pesquisa exposto, este artigo propõe analisar as estratégias e
ações adotadas pela empresa Di Paolo durante sua trajetória. Desse modo, elencaram-se,
especificamente, os seguintes objetivos: A) Apresentar a trajetória histórica da empresa Di
Paolo; B) Identificar o contexto de empreendedorismo da empresa Di Paolo; C) Descrever o
papel do líder na trajetória da Empresa Di Paolo.
Com o intuito de alcançar os objetivos propostos, optou-se por uma pesquisa do tipo
descritiva que segundo Vergara (2000, p.47), a pesquisa descritiva expõe as características de
determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua
natureza. Somado ao uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e
observação sistemática”. Desse modo, a estratégia adotada para a coleta de dados foi a
análise de documentos institucionais disponibilizados pela empresa e entrevista com o
fundador e os colaboradores da sede de Bento Gonçalves.
Este estudo está embasado com as seguintes discussões: Desenvolvimento
econômico através do empreendedorismo; Contexto histórico da empresa Di Paolo; O papel do
líder no desenvolvimento do negócio; Estratégias empreendedoras da Di Paolo; Lições para o
desenvolvimento econômico. Fechando as discussões, apresentam-se os resultados sob o
viés da Administração relacionando com conceitos trazidos pela perspectiva Ontopsicológica.

2. Desenvolvimento econômico através do empreendedorismo

A palavra empreendedor origina-se do termo francês “entrepreneur” que significa
“aquele que está entre ou intermediário” (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). Nesse
sentido, o ser empreendedor é aquele com capacidade de aplicar ações de mudança de forma
criativa, reformulando e recriando produtos e ambientes, buscando oportunidades
diferenciadas e assumindo os riscos, ele se mantém atento, preparado e informado. Dessa
forma, segundo Drucker (2016) o empreendedor busca a mudança e a exploração de
oportunidade e, é capaz de agregar valor a produtos e serviços, estando continuamente atento
ao gerenciamento do capital. Para Campos (2021), o empreendedorismo é uma tentativa de
provocar o surgimento de novos meios econômicos, sociais, institucionais e culturais,
decorrente de uma ação coletiva ou individual, que está diretamente relacionada com um
objetivo de subsistência e desenvolvimento.
Para Adam Smith e David Ricardo o empreendedorismo é relevante para a criação da
riqueza e do crescimento econômico. Eles argumentaram que os empreendedores
desempenham um papel fundamental ao investir capital, inovar e criar empregos, estimulando,
assim, o desenvolvimento econômico. De acordo com o argumento de Smith, ao buscar seu
próprio interesse econômico, os empreendedores e indivíduos acabam contribuindo para o
bem-estar geral da sociedade. Isso ocorre porque, ao buscar lucro, os empreendedores
investem em produção, inovação e criação de empregos, o que, por sua vez, estimula o
crescimento econômico. Já na concepção de Ricardo, os empreendedores desempenham um
papel-chave ao investir capital em indústrias produtivas e ao buscar oportunidades de lucro,
isso contribui para o crescimento econômico.
Ferreira, Pugas e Da Silva (2016), afirmam que empreender se trata de inovação, nesse
sentido afirmam que a inovação é algo abrangente, estando além da novidade ou da invenção.
A inovação está dividida em fases, sendo a primeira fase, a da invenção, presente desde o
início da civilização, a segunda do plágio ou disseminação, comum nos mercados globalizados
e, ainda, uma terceira fase, advinda da estratégia para sustentabilidade econômica das
organizações, instigada pelo conhecimento emergente após globalização da economia e
alternativa para acompanhar a velocidade de demanda por novos produtos.
Segundo Beni (2006) o empreendedorismo no Brasil ganhou força na década de 1920,
com a implantação e o desenvolvimento de mais de 4.000 indústrias que eram subsidiadas e
protegidas possuindo autorização do governo. Com a abertura da economia brasileira na
década de 1990 o empreendedorismo ganha destaque com a criação do Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), tornando-se cada vez mais efetivo e
alavancando o desenvolvimento empresarial do país.
Em conformidade, ressalta-se que de acordo com a Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), principal pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, que apresenta a evolução do
empreendedorismo em dezenas de países, o Brasil em 2022 era a nação com a maior taxa de
empreendedorismo, quando comparado a países que compõem o BRICS, ficando quase oito
pontos percentuais à frente da China, com uma taxa de 26,7%”, a Índia tendo uma taxa de
empreendedorismo de 10,2%, a África do Sul de 9,6% e a Rússia de 8,6%. O número de
brasileiros que já têm uma empresa, ou que estão envolvidas na criação de uma, é superior,
também, a países como Estados Unidos 20%, Reino Unido 17%, Japão 10,5%, Itália 8,6% e
França 8,1% (2023).
 2.1. Empreendedorismo no ramo gastronômico
Historicamente os primeiros negócios gastronômicos, segundo Braga (2012) datam da
antiguidade, quando já se tinha a necessidade de se comer fora do lar, surgindo aí as cozinhas
de ruas, que ainda hoje fazem parte do contexto de várias culturas. Para este autor, a partir do
final século XVIII, surgiram os restaurantes, onde se vendiam caldos, que se popularizaram
como “lugares em que se serviam alimentos a pessoas que partilhavam o momento da refeição
sem se conhecerem entre si” (BRAGA, p.18, 2012).
Com a industrialização e o surgimento de novas tecnologias muito presentes a partir da
segunda metade do século XX, modificou-se os hábitos das pessoas, com novas formas de
comercialização de alimentos, restaurantes mais modernos e com a expansão dos fast-food,
além do aumento do consumo de alimentos congelados. Novos conceitos surgem, as cozinhas
se preenchem de diversidade cultural, a figura do chef se populariza por meio das mídias, a
gastronomia deixa de ser apenas uma experiência voltada para poucos e se difunde entre uma
maior parcela da sociedade brasileira e mundial (BUENO, 2016)
Nesse cenário cada vez mais competitivo a diferenciação do produto e a experiência do
cliente se tornam essenciais para o negócio. Uma experiência ocorre quando a empresa utiliza
serviços e bens, fazendo com que o primeiro seja seu palco de atuação e o segundo seu
suporte, criando nesse conjunto um evento positivamente memorável para seu consumidor. A
experiência deve ser entendida como uma oferta real, assim como é um serviço ou um bem
qualquer (PINE E GILMORE, 1998). Nesse sentido, alguns fatores tornam-se fundamentais
como por exemplo a cultura.
É importante salientar que a gastronomia apresenta estreito relacionamento com a
cultura. Nesse sentido, buscou-se entender o conceito de cultura que para Pereiro e Fernandes
(2018) compreende diferentes formas de expressão do ser humano: sentimentos, ações,
pensamentos, além das relações sociais com o ambiente em que estão inseridos. As práticas e
valores, bem como crenças e costumes de uma sociedade estão intrinsecamente associadas
às questões culturais.
A gastronomia apresenta estreito relacionamento com o empreendedorismo cultural e o
turismo, sendo fonte de renda e de subsistência para a sociedade que busca na culinária sua
representação cultural como bem imaterial (MORATO, 2023). Dessa forma, entende-se que a
cultura pode fomentar a atividade empreendedora relacionada ao caráter simbólico dos
saberes e produtos, o que gera uma associação harmoniosa entre empreendedorismo e
cultura, gerando subsídios para a alcunha de empreendedorismo cultural (GUERRA, 2015).

2.2. Impactos do empreendedorismo no desenvolvimento econômico

Os empreendedores frequentemente são os principais criadores de empregos em uma
economia, impulsionando a redução do desemprego e o aumento da renda disponível.
Empreendedores inovadores introduzem novos produtos, serviços e processos que podem
melhorar a eficiência econômica e a competitividade global de uma nação. Aumento da
presença de empreendedores e empresas inovadoras torna a economia mais competitiva,
estimulando a concorrência e impulsionando a produtividade. Dessa maneira Kirzner (1979)
afirma que o empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e
atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidades de negócios.
Para Fritsch e Mueller (2004), destacam a importância da presença do
empreendedorismo local na promoção da inovação e no crescimento econômico regional.
Para os autores é relevante compreender o empreendedorismo não apenas a nível nacional,
mas também em escalas regionais, principalmente para a auxiliar na formulação de políticas
eficazes que visem fortalecer o papel do empreendedor como motor do desenvolvimento
econômico. O empreendedorismo pode diversificar a estrutura econômica de uma região,
reduzindo a dependência de setores específicos e tornando a economia mais resistente a
choques externos. O desenvolvimento econômico resultante do empreendedorismo pode
melhorar a qualidade de vida das pessoas, proporcionando acesso a melhores serviços,
educação e oportunidades.
Nesse contexto, ressaltamos o Case da empresa Galeto Di Paolo, a qual carrega na
essência da marca, a autenticidade e a originalidade da iguaria típica da imigração italiana na
região da serra Gaúcha. Dessa forma, cada experiência torna-se única para o cliente, fazendo
com que retorne mais vezes à Galeteria, esse é um aspecto empreendedor presente no senhor
Paulo Geremia, sócio fundador da empresa, que durante muitos anos de sua vida dedicou-se a
estudar e ter experiências nas quais se aperfeiçoa-se e desenvolve-se para aplicar em seu
negócio.
Esta seção aborda a relação intrínseca entre empreendedorismo e desenvolvimento
econômico. Discute como os empreendedores identificam oportunidades, enfrentam desafios
e criam valor agregado. Além disso, explora o impacto dos empreendedores na geração de
empregos, na promoção da inovação e na expansão dos mercados. Além de salientar a
importância do Líder para manutenção e desenvolvimento do negócio.

3. CONTEXTO HISTÓRICO DA EMPRESA DI PAOLO

No ano de 1994 dá-se início a trajetória histórica do restaurante Giuseppe Posto Per
Mangiare, em Garibaldi, na Serra gaúcha, pelo seu sócio fundador Paulo Geremia, a escolha
do nome foi em homenagem ao avô de Paulo, que veio da Itália para o Brasil. Contudo, no ano
de 2008 houve a primeira atualização no nome do restaurante, que passou a se chamar Casa
Di Paolo com o intuito de passar um ar mais moderno e coerente com o perfil que a empresa
gostaria de transmitir ao seu público. Em 2019, ano marcado pela comemoração de 25 anos, o
restaurante passou a se chamar Galeto Di Paolo, o ajuste teve como objetivo destacar na
marca o carro-chefe da casa: o galeto.
Destaca-se que na essência da marca, Paulo Geremia que com 18 anos, após terminar
seus estudos, migrou para a cidade de Bagé/RS para se alistar no serviço militar, onde ele
aprendeu os pilares da profissão de garçom, porém, foi após encerrar o serviço militar, que
Paulo em viagem na cidade de Torres/RS viu uma oportunidade de trabalho ao analisar o
crescente número de turistas que visitavam a região devido a suas belezas naturais e seus
pontos turístico históricos. Entretanto, Paulo não tinha dinheiro para comprar a roupa de
garçom, felizmente um amigo lhe emprestou cerca de R$300,00 e assim pode iniciar a atuar no
restaurante Pão e Vinho na Serra Gaúcha (local onde atualmente fica localizada a sede do
Galeto Di Paolo em Bento Gonçalves/RS).
Durante o período em que trabalhou como garçom, Paulo aprendeu basicamente tudo
sobre galeto, prato que viria a se tornar seu carro-chefe, desde a como temperar, assar, servir,
além de entender as atividades básicas de funcionamento de um restaurante, como caixa,
compras, atendimento, dentre outras. Somado a isso, também foi sócio em outros negócios na
área gastronômica, que resultaram em um vasto conhecimento, que se fez essencial para o
desenvolvimento da marca Di Paolo. Alinhado a isso, afirma Meneghetti (2008, p. 16), “o líder é
aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar, que sabe construir a harmonia das relações
entre todos para que exista o máximo nível de produção de valores e de coisas”.
A empresa possui como missão “Proporcionar uma experiência memorável ao servir,
com o mesmo padrão e a mesma qualidade Di Paolo do primeiro ao último cliente, para que as
pessoas saiam mais felizes das nossas casas do que quando entraram”. Alinhado a isso,
entende-se que a galeto Di Paolo, vende mais que pratos da culinária típica italiana da Serra
Gaúcha, ela oferece uma experiência aos seus clientes. Para Bernardi (2004, p. 266) “o
consumidor compra valor, imagem, atendimento, produtos e serviços que reconhece, estima e
aprecia, o que é muito mais amplo que o preço. Preço é o que se pretende cobrar e valor é o
quanto o consumidor acredita que vale a pena pagar”. Nesse sentido, em entrevista realizada
no dia 21 de novembro de 2023, com o sócio fundador da empresa Galeto Di Paolo, o Sr. Paulo
Geremia afirma:

Eu digo que a primeira casa nos deu muita base de produto e de atendimento, sempre
buscamos que os garçons não fossem invasivos na mesa, ele fosse servir não entregar.
Existe o servir que é com amor, delicadeza, alegria e um sorriso de alma e o entregar
que isso é o que as transportadoras fazem (Geremia, 2023)

Com o intuito de sempre desenvolver sua equipe para proporcionar a melhor

experiência a seus clientes, Paulo formou e desenvolveu grandes talentos que passaram de
sócios a gerentes e mais tarde a sócios do negócio, mantendo cada vez mais viva a visão da
empresa que é “Ser a marca líder nacional, reconhecida pela qualidade da autêntica culinária
típica italiana da Serra Gaúcha, em especial do galeto al primo canto, com um projeto
humanista que estimula o crescimento das pessoas pelo mérito”. Em conformidade Meneghetti
(2020) afirma:

A melhor escola do mundo para uma líder é a empresa; no início é necessário estar sob
um patrão para aprender a operação real que os bem-sucedidos fazem. É a escola
 objetiva da vida. Depois podemos nos colocar em primeira pessoa, com uma
inteligência superior, por que do erro ou da qualidade dos outros aprende-se a
unicidade para si mesmo (Meneghetti, 2020, p.90).

É importante que a empresa seja a escola, onde os colaboradores aprendam, se

desenvolvam e consiga sentir que são donos do negócio, mas para isso é importante que a
empresa tenha seus valores claros e alinhados com sua missão e visão. Na empresa Galeto Di
Paolo, os valores são: Melhorar sempre; Ser verdadeiro e transparente (ferramentas de
transparência); Valorizar o bem-estar e a evolução do ser humano; Cultivar a ética e a
elegância em todas as decisões, ações e relacionamentos.
Tendo por base os ensinamentos do Acadêmico Antonio Meneghetti e a Teoria
Ontopsicológica, Paulo estabelece com essência da empresa junto a seus colaboradores 4
pontos: Ser simples e eficaz; Saber fazer e querer fazer; Saber servir e saber ensinar; garantir
qualidade em tudo que fazemos. Em conformidade, o Sr. Paulo Geremia afirma, em entrevista
realizada no dia 21 de novembro de 2023, que:

Aqui nós temos todo o processo de treinar os novos funcionários, porque aqui é tudo
certinho desde o preparo dos temperos de um dia para outro para o preparo do galeto, a
forma de assar, a forma de servir por que só tem uma chance ser bem cuidado e bem
feito e a gente tem que ensinar o outro fazer o padrão e a qualidade, essa parte do
treinamento entra dentro do Saber servir e saber ensinar, temos dentro da rede Di Paolo
os Multiplicadores, que são os que melhores sabem fazer, um churrasqueiro e um
garçom e colocamos do lado dele um iniciante, ele tem um período que ela vai ter que
forma-lo igual a ele, mesmo padrão e mesma qualidade aí ele já se credita a um cargo
superior, de garçom para mestre de mestre para gerente de atendimento, por que ele
provou que sabe ensinar e se tu sabe fazer, sabe ensinar tu vai saber cobrar depois
(Geremia, 2023).

Perante ao exposto, a empresa se desenvolveu e alcançou mercados além da Serra

Gaúcha, atualmente são 20 restaurantes localizados em 4 estados do país, sendo eles Rio
Grande do Sul; Santa Catarina; Paraná e São Paulo, contando com mais 600 colaboradores
alocados nas cidades de: Garibaldi em 1994; Villagio em 1997; Bento em 1999; Gramado em
2003; Lourdes em 2007; Villagio em 2010; San Pelegrino em 2011; Laçador em 2014; Recanto
Maestro em 2015; Itapema em 2015; Vila Olímpia em 2017; Wallig em 2017; Pinheiros em
2019; Lar Center em 2020; Expresso Laçador em 2021; Curitiba em 2021; Novo Hamburgo em
2022; São José dos Campos em 2022; Protásio Alves em 2023; Sorocaba em 2023 e em breve
terá a nova sede em Esteio que está em construção. Dessa forma, em entrevista realizada no
dia 21 de novembro de 2023, o Sr. Paulo Geremia ressalta a importância de manter a qualidade
e estar em melhoria contínua de todas as sedes de negócio.

É importante manter, ou melhor não descuidar de nenhum dos centros que já foram
construídos, de uma maneira que não tenha desgastes, pois tu não pode perder o que já
construiu só melhorar! Isso é importante para crescer, não abriu um aqui fechar outra lá,
esse é o grande desafio do crescimento manter o que já foi construído e melhorar
sempre (Geremia, 2023).
 De forma, percebe-se que a manutenção contínua, a excelência e qualidade da
empresa Galeto Di Paolo vem sendo reconhecida ao longo dos anos as premiações que se
destacam são: Melhor Galeto do Brasil (Guia 4 Rodas – 25 anos em 2021); Restaurateur do
Ano – Paulo Geremia (Guia 4 Rodas); Destaque da Cozinha (Guia 4 Rodas); Divina Cozinha
Top (2011 a 2013 – Voto popular); 100 melhores restaurantes do Brasil (2013 – Fispal); Troféu
Três Porteiras (2015 – Federasul); Marcas de Quem Decide (entre as 5 marcas mais lembradas
e preferidas de total de 140 – 2016); Prêmio Líderes e Vencedores ALRS e Federasul (2016);
Marcas de Quem Decide (2019 a 2021 – Restaurante mais lembrado do RS); Prêmio Top
Consumidor (2019); Marcas de Quem Decide (2022 – Restaurante mais lembrado e preferido
dos líderes do RS).
Devido ao sucesso e qualidade dos pratos servidos nos restaurantes, o público
começou a procurar os produtos Di Paolo para levar para suas casas, analisando essa
demanda por parte dos consumidores a empresa lançou a Di Paolo Alimentos uma unidade
fabril, especializada em produtos voltados para o varejo. Com foco em qualidade, inovação e
tradição, a empresa oferece massas frescas, caldos para sopa, molhos e pizzas de longa
maturação. Em 2022, a Di Paolo Alimentos alcançou um faturamento superior a R$100
milhões.
A Di Paolo atualmente tem três modelos de negócios, sendo elas a sequência na qual o
cliente paga um valor fixo e vai recebendo os pratos na mesa, com reposição livre, tendo
disponível no cardápio: sopa, polenta, queijo, radicci, sete tipos de massas e, claro, o galeto al
primo canto. Há também uma versão expressa, com pratos executivos que é personalizado
pelo cliente e há os produtos congelados, feitos para serem consumidos em casa e
comercializados nas lojas da Di Paolo e em redes de varejo. Para manutenção, gestão e
desenvolvimento do negócio, a empresa conta com uma equipe qualificada e principalmente
com seu líder, o Sr. Paulo Geremia.

4. O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO

O papel do líder no desenvolvimento de um negócio é essencial para o sucesso e o
crescimento da empresa. Em primeiro lugar, o líder desempenha um papel crucial na definição
da visão e da estratégia da organização. Ele é responsável por estabelecer metas claras e
direcionar a empresa na direção desejada, criando um roteiro para o futuro. O líder é o tomador
de decisões estratégicas, segundo Sanmartin e Abrantes (2017), o sucesso de
empreendedores e gerentes é a capacidade de tomar decisões de forma intuitiva, pois os
líderes frequentemente são chamados a tomar grandes decisões com base em dados
incompletos. Suas escolhas impactam diretamente a alocação de recursos, os investimentos,
a estrutura organizacional e as estratégias de mercado.
Um líder eficaz também promove a inovação e a adaptabilidade dentro da organização.
Segundo Drucker (1985), defende que é necessário criar uma sociedade empreendedorista,
na qual empreendedorismo e inovação sejam elementos chaves. Em conformidade, Orofino
(2021, p, 151) afirma: “A liderança inovadora é capaz de envolver os colaboradores em um
nível mais profundo, humanista e apaixonado”. O líder cria uma cultura que valoriza novas
ideias e abraça mudanças, essenciais para manter a empresa competitiva em um ambiente de
negócios em constante evolução. A gestão de pessoas é outra responsabilidade-chave do
líder, ele é responsável por montar equipes competentes, desenvolvê-las e motivá-las a
alcançar os objetivos da empresa. Uma equipe engajada e alinhada é um recurso valioso para
o desenvolvimento do negócio. Em conformidade, Meneghetti (2019), afirma que:
O líder é a pessoa que sabe realizar o crescimento pessoal e social em função do
crescimento global do conjunto, portanto é uma inteligência de alguém capaz que sabe
servir e resolver a funcionalidade dos outros, do contexto de grupo, de modo integral e
não em um aspecto ideológico, partidário, racista. O líder é um homem integral para um
mundo integral. (Meneghetti, 2019)

A comunicação eficaz também está entre as habilidades do líder. Ele é o elo entre a
visão da empresa e sua equipe, transmitindo com clareza os valores e objetivos. Isso mantém
todos os membros da equipe alinhados com a missão da empresa. Além disso, o líder é
responsável por gerenciar os recursos financeiros da empresa, controlando orçamentos,
alocando recursos de forma eficiente e buscando financiamento quando necessário. Drucker
(2001), define a tomada de decisão como o desenvolvimento do raciocínio com foco em
diferentes escolhas na qual, raramente, existe o certo e o errado.
A líder monitora o progresso da organização, estabelecendo métricas e indicadores de
desempenho para avaliar o sucesso e fazendo ajustes conforme necessário para alcançar os
objetivos. Ele também avalia e assume riscos calculados, impulsionando a inovação e o
crescimento. Geremia (2023), em sua entrevista relata a importância do treinamento para os
funcionários para manter a qualidade do atendimento em seu negócio. A construção de
relacionamentos e parcerias estratégicas é outra dimensão importante do papel do líder.
O líder promove uma cultura ética e de responsabilidade social, estabelece padrões
éticos elevados e garante que a empresa atue de forma responsável, o que é cada vez mais
valorizado pelos consumidores e investidores. Em suma, o líder desempenha um papel
multifacetado e crítico no desenvolvimento do negócio, influenciando diretamente seu
sucesso, crescimento e capacidade de se adaptar ao ambiente de negócios em constante
mudança. Paulo Geremia (2023), em sua entrevista fala o quanto é importante o líder saber
investir uma parte de seu lucro dentro do negócio, ele destaca a importância de reservar pelo
menos 50% de seu lucro para investir em melhorias e inovação dentro de seu negócio.
Segundo Meneghetti (2022), O líder é aquele que possui a intuição de eficiência para o
escopo do negócio. Paulo Geremia, sempre foi um exemplo de Líder, onde sempre buscou o
Saber Fazer das coisas para assim se aperfeiçoar no Saber Servir. Ele reforça um dos
ensinamentos principais do Di Paolo " Saber Fazer para Saber Ensinar", o qual faz parte da
essência da marca e descreve sobre o jeito de ser único do Di Paolo. Desde então ele sempre
deixou claro que a melhor forma de aprender algo é na prática, sempre buscou se desenvolver,
buscar conhecimentos sobre os seus produtos, sendo ele um líder que sempre está presente
no desenvolvimento do negócio.
 4.1. A tragetória do empresário e líder Paulo Geremia
O empreendedor Paulo Geremia nasceu na cidade de Guaporé, posteriormente virou
município de Dois Lajeados. Sua origem rural e sua grande família de 15 irmãos
proporcionaram uma infância e adolescência marcadas pela agricultura e pelo trabalho em
conjunto com seus pais. Essa vivência no campo não apenas moldou seu caráter, mas também
lhe conferiu habilidades práticas valiosas, permitindo-lhe aprender diversas tarefas. Na
juventude, o empreendedor dividia seu tempo entre os estudos em meio período e o trabalho
na agricultura no restante do dia. Esse equilíbrio entre educação e trabalho proporcionou um
conjunto único de habilidades, uma base sólida que mais tarde seria essencial em sua carreira
como empreendedor gastronômico.
Aos 18 anos, o empreendedor ingressou no serviço militar em Bagé e após algum tempo
ele foi designado para atender os oficiais. Uma decisão importante durante esse período foi a
sua iniciativa de procurar qualificação e aprendizagem adicionais, no qual ele procurou o
Tenente Mauro Renner com o pedido de realização de um curso de garçom, com o objetivo de
se aprimorar, se qualificar, prestar um melhor serviço. Essa busca por aperfeiçoamento
demonstra a determinação e a vontade de aprender que caracterizam empreendedores de
sucesso. Após regressar ao serviço militar, o empreendedor iniciou a sua carreira na área da
gastronomia em Torres, onde conquistou a sua primeira independência financeira. Ele
trabalhou arduamente e continuamente para aprimorar suas habilidades, tornando-se um
profissional respeitado no setor.
Ao retornar do litoral, Paulo Geremia atuou no antigo Pão e Vinho, no local ele preparava
todo o galeto, temperava, assava e vendia, ele passou por vários setores dentro da empresa
como na cozinha, no caixa, no setor de compras, além de atuar frente aos clientes com garçom,
caixa e recepcionista, com a prática e com o tempo de atuação na casa foi convidado a fazer
parte do grupo societário. Nesse sentido, Meneghetti (2022) afirma: “Um verdadeiro
empresário, inicialmente, deve ter decidido fazer parte da vida. Compreendendo-a como
oportunidade de protagonismo. O líder é aquele que deixa de chorar e de criticar, arregaça as
mangas e constrói”.
Paulo Geremia com todo o conhecimento adquirido ao longo de sua trajetória no ramo
de restaurantes, decidiu abrir seu próprio negócio, localizado entre Bento Gonçalves e
Garibaldi em 1994, como todo bom empreendedor determinado, enfrentou desafios no início
de seu negócio, porém foram fundamentais para alcançar o sucesso. De acordo com Sebrae
(2014), são características do empreendedor de sucesso a iniciativa, capacidade de assumir
riscos calculados, persistência, foco em resultados, planejar antes de executar, ter metas
claras, ter uma significativa rede de contatos e assumir a responsabilidade diante dos
resultados.
Atualmente o resultado dessa jornada empreendedora da Di Paolo é notável, pois são
20 restaurantes localizados em 4 estados do país, com diversos prêmios de reconhecimento. O
reconhecimento da qualidade e excelência dos restaurantes Di Paolo, está sempre presente
nos prêmios que o restaurante vem recebendo ao longo do tempo. Esses prêmios não apenas
validam a dedicação de Paulo Geremia à excelência gastronômica, mas também solidificam a
reputação da Di Paolo como uma referência de restaurantes, destacando-se pela qualidade de
seus serviços e pela experiência culinária única oferecida aos clientes.

5. ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS DA DI PAOLO

A empresa Galeto Di Paolo, sempre preza pela experiência memorável que o cliente terá
ao ir ao restaurante, fazendo com que todos que entrem e vivam a experiência de estar na Casa
Di Paolo, saiam mais felizes do que quando entraram, e recomendem o restaurante para
amigos e familiares. Segundo Bogmann (2002), fidelização é o processo pelo qual um cliente
se torna fiel. A Galeteria Di Paolo demonstra a preocupação que tem com o atendimento ao
cliente, desde a recepção, interação com os profissionais até o momento de ir embora, fazendo
com que esse cliente volte mais vezes para o restaurante.
A Galeteria é conhecida pela alta qualidade de seus pratos, em especial o galeto, que é
preparado com maestria. Segundo Kotler e Keller (2012), os clientes estão buscando maior
qualidade e melhores serviços, na qual passa a ser um dos pontos que as empresas devem
estar atentas para obter sucesso, e no Galeto Di Paolo trazer qualidade em seus serviços é um
dos pontos principais que prezam. A qualidade dos seus produtos se dá desde a preparação,
usando ingredientes de alta qualidade, 100% artesanais e frescos, atenção à apresentação e
sabor de seu prato. A sequência é servida em porções pequenas, para os pratos não esfriarem
a mesa, e para não ter excesso de comida, transmitindo uma aparência desagradável e para
reduzir o desperdício de alimentos.
Ao preservar a essência de sua proposta culinária única, o Di Paolo não apenas
transcendeu as barreiras geográficas, mas também se destacou como um embaixador da
riqueza da gastronomia italiana. A expansão do Di Paolo reflete não apenas a qualidade de sua
oferta, mas também a capacidade da marca de se adaptar e cativar novos públicos, mantendo-
se fiel às suas raízes. Em entrevista realizada no dia 21 de novembro de 2023, o Sr. Paulo
Geremia ressalta a importância de manter a qualidade e estar em melhoria contínua de todas
as sedes de negócio.

Eu acredito que teria países que iriam gostar do Di Paolo…mas acho que ele tem muito
para crescer no Brasil ainda. Eu sempre digo qualquer lugar que tiver Di Paolo, iria dar
bastante movimento se tu tiver padrão, qualidade, e uma equipe de atendimento, tu não
tem erro…tanto aqui no Brasil como lá fora - exterior (GEREMIA, 2023).

A expansão de negócios do Di Paolo não apenas solidifica a posição do restaurante

como uma referência no cenário gastronômico brasileiro, mas também destaca a importância
de preservar a autenticidade em meio à expansão, proporcionando aos clientes uma
experiência verdadeiramente enriquecedora e memorável. Para Lovelock (1994), define a
experiência do consumidor como todas aquelas interações realizadas com a empresa
prestadora, incluindo os clientes do estabelecimento, o cenário de serviços e os funcionários.
Geremia em sua entrevista ressalta o porquê de o Brasil ser um bom lugar de oportunidades e
de expansão de negócios.

Em oportunidades o Brasil é melhor, mão de obra melhor que lá fora e matéria prima
também. Temos esses 3 pontos que é certo que aqui tem, e é muito bom…vamos
valorizar o Brasil como uma grande oportunidade. (GEREMIA, 2023)

O restaurante sempre busca trazer a excelência, como citado anteriormente por

Geremia em sua entrevista o seu atendimento é um deles, pois todos os garçons vestem-se
bem, conhecem todas as características dos pratos, percebe-se que foram muito bem
treinados e explicam sempre da melhor forma e faz com que os clientes se sintam à vontade
dentro do restaurante. Segundo Meneghetti (2008), “Não é importante ter a melhor mercadoria,
mas ter garbo e refinamento ao servir o cliente: deve-se honrar a pessoa que vem comprar”. A
busca pela excelência não se limita apenas ao serviço ao cliente, mas permanece em todas as
áreas da operação.
O comprometimento com a inovação e excelência, aliado à preservação dos valores que
alicerçam a identidade da Di Paolo, destaca-se como uma fórmula de sucesso no cenário
empresarial. Essas estratégias empreendedoras da Di Paolo não apenas proporcionam
experiências memoráveis e autênticas, mas enriquecem a experiência do cliente e fortalecem
sua posição como referência no setor gastronômico. A Di Paolo é um exemplo inspirador de
como a inovação e a tradição podem estar juntas para criar um empreendimento duradouro e
de sucesso.

6. LIÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

O estudo do caso da empresa Di Paolo revela valiosas lições para o desenvolvimento

econômico, destacando a centralidade do empreendedor como impulsionador desse
progresso. A capacidade de inovação demonstrada pela Di Paolo não apenas fortaleceu sua
posição no mercado, mas também gerou impactos positivos no ecossistema empresarial local.
A empresa, ao enfrentar desafios e buscar constantemente oportunidades de crescimento,
ilustra a importância da mentalidade empreendedora do líder na criação de um ambiente
propício ao desenvolvimento econômico sustentável.
O caso Di Paolo ressalta a relevância da liderança empreendedora na condução de uma
organização rumo ao sucesso econômico. O papel do líder em articular uma visão clara,
promover a inovação e inspirar colaboradores revela-se fundamental. A empresa não apenas
seguiu as tendências do mercado, mas antecipou-se a elas, evidenciando que uma liderança
empreendedora proativa pode ser um catalisador para a adaptação positiva e contínua no
cenário econômico.
As estratégias adotadas pela Di Paolo oferecem exemplos valiosos para formuladores
de políticas e outros empreendedores. A promoção ativa do desenvolvimento econômico local
e regional, bem como o estímulo ao empreendedorismo, emergem como pilares fundamentais.
As experiências da empresa sugerem que investir em iniciativas que fomentem
empreendedores locais e incentivem parcerias estratégicas pode criar um ciclo virtuoso de
crescimento econômico. Assim, as lições extraídas do caso Di Paolo não são apenas
relevantes para a empresa em questão, mas fornecem um modelo inspirador para aqueles
comprometidos com o impulsionamento do desenvolvimento econômico em diversas escalas.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve como objetivo analisar o papel do empreendedorismo na
promoção do desenvolvimento econômico, utilizando o caso da Empresa Di Paolo como base
de estudo. Para tanto, fixaram-se os objetivos específicos: A) Apresentar a trajetória histórica
da empresa Di Paolo; B) Identificar o contexto de empreendedorismo da empresa Di Paolo; C)
Descrever o papel do líder na trajetória da Empresa Di Paolo.
Considerando o objetivo específico de “Apresentar a trajetória histórica da empresa Di
Paolo”, conclui-se que a empresa foi fundada em 1994, na Serra gaúcha, por Paulo Geremia,
atualmente dispõe de 20 sedes localizadas em 4 estados brasileiros, contando com mais de
600 colaboradores, apresenta como missão “Proporcionar uma experiência memorável ao
servir, com o mesmo padrão e a mesma qualidade Di Paolo do primeiro ao último cliente, para
que as pessoas saiam mais felizes das nossas casas do que quando entraram” e tem como
visão “Ser a marca líder nacional, reconhecida pela qualidade da autêntica culinária típica
italiana da Serra Gaúcha, em especial do galeto al primo canto, com um projeto humanista que
estimula o crescimento das pessoas pelo mérito”.
Ademais, ressalta-se a gestão e formação da equipe, nesse sentido destacam-se os
valores da empresa: Melhorar sempre; Ser verdadeiro e transparente (ferramentas de
transparência); Valorizar o bem-estar e a evolução do ser humano; Cultivar a ética e a
elegância em todas as decisões, ações e relacionamentos e os 4 postos estabelecidos por
Paulo Geremia junto de sua equipe: Ser simples e eficaz; Saber fazer e querer fazer; Saber
servir e saber ensinar; Garantir qualidade em tudo que fazemos. Em consequência, a empresa
Galeto Di Paolo vem sendo reconhecida ao longo dos anos e premiadas.
Considerando o objetivo específico de “Identificar o contexto de empreendedorismo da
empresa Di Paolo”, conclui-se que em termos gerais o empreendedor é aquele com
capacidade criativa e coragem de se arriscar criando um produto/ serviço diferenciado para
mercado, além disso, frequentemente os empreendedores são os principais criadores de
empregos. nesse sentido, a empresa Galeto Di Paolo se destaca por carregar na essência da
sua marca, a autenticidade e a originalidade da iguaria típica da imigração italiana na região da
serra Gaúcha além de ser uma escola viva, formando e desenvolvendo seus colaboradores.
Na perspectiva empreendedora se destaca a figura do senhor Paulo Geremia, sócio fundador
da empresa, que durante muitos anos de sua vida dedicou-se a estudar e ter experiências nas
quais se aperfeiçoa-se e desenvolve-se para aplicar em seu negócio.
Considerando o objetivo específico de “Descrever o papel do líder na trajetória da
Empresa Di Paolo”, conclui-se que o líder é essencial para o sucesso e o crescimento da
empresa, visto que o líder desempenha um papel crucial na definição da visão e das
estratégias organizacionais; tomar decisões; avaliar e assumir riscos; motivar e desenvolver
sua equipe. Em suma, o líder desempenha um papel multifacetado e crítico no
desenvolvimento do negócio, influenciando diretamente seu sucesso, crescimento e
capacidade de se adaptar ao ambiente de negócios em constante mudança.
As limitações da pesquisa, devem-se ao fato do curto período definido para o
desenvolvimento do trabalho, que por consequência, levou a uma pesquisa mais enxuta.
Desse modo, com um período maior, os pontos do estudo poderiam ser mais aprofundados e
explorados dentro do tema proposto, além disso, como uma forma de ampliação do estudo,
poderiam ter sido realizadas análises comparativas com empresas do mesmo segmento com o
intuito de observar, sob a mesma perspectiva, os resultados que cada empresa alcançou e
suas estratégias utilizadas.
Com essa análise, novas possibilidades de pesquisas podem ser desenvolvidas
futuramente uma análise mais profunda na empresa objeto desse estudo, de modo a observar
outros setores da empresa Di Paolo, sob uma ótica diferente desta que foi trabalhada na
presente pesquisa. Adicionalmente, sugere-se também como pesquisa futura a realização de
outros estudos com empresas do ramo gastronômicos a fim de construir comparações em
relação às estratégias adotadas e serviços oferecidos de modo a avaliar os resultados que
cada uma das empresas obteve.

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 Logística de produção: o fatto à mano na empresa Di Paolo
Vonia Engel¹⁶
Ana Carolina Marzzari¹⁷
Patrícia Panziera¹⁸

RESUMO

O fatto à mano, ou feito à mão, está ganhando destaque na logística de produção da empresa Di Paolo. Este
conceito reflete a valorização do trabalho artesanal e da singularidade na fabricação dos produtos da empresa.
Nesse contexto, o objetivo é apresentar a implementação do conceito fatto à mano e como é a logística de produção
da empresa Di Paolo, buscando compreender como isso ocorre nas operações, na qualidade dos produtos e na
satisfação do cliente, bem como sua contribuição para a promoção da experiência do consumidor. A logística de
produção da Di Paolo agora incorpora processos que priorizam a autenticidade, a qualidade e a conexão com a
origem de seus produtos, alinhando-se com a tendência global de consumo consciente. Isso não apenas enriquece
a experiência do cliente, mas também fortalece o compromisso da empresa com práticas sustentáveis e
comunitárias. A introdução do fatto à mano na logística de produção da Di Paolo reflete não apenas uma
abordagem econômica, mas também uma filosofia de negócios que celebra a autenticidade e a conexão humana
na cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos, produção artesanal, fatto à mano, autenticidade.

Abstract: Facto à mano, or handmade, is gaining prominence in the production logistics of the Di Paolo company.
This concept reflects the appreciation of artisanal work and uniqueness in the manufacture of the company's
products. In this context, the objective is to present the implementation of the fatto à mano concept and what the
production logistics of the company Di Paolo is like, seeking to understand how this occurs in operations, product
quality and customer satisfaction, as well as its contribution to promote the consumer experience. Di Paolo's
production logistics now incorporate processes that prioritize authenticity, quality and connection with the origin of
its products, aligning with the global trend of conscious consumption. This not only enriches the customer
experience, but also strengthens the company's commitment to sustainable and community-based practices. The
introduction of fatto à mano into Di Paolo's production logistics reflects not only a cost-effective approach, but also a
business philosophy that celebrates authenticity and human connection in the supply chain.

1. INTRODUÇÃO

Em um cenário onde a industrialização avança de forma ininterrupta no mercado

alimentício, as empresas que optam por uma produção mais artesanal emergem como
diferenciais significativos. Esta tendência é alimentada pela crescente demanda de
consumidores preocupados não apenas com o sabor, mas também com o bem-estar e a saúde.
Diante desse contexto, o Galeto Di Paolo surge como um caso emblemático nesta pesquisa.
Fundado em 1994 por Paulo Geremia, o Giuseppe Posto Per Mangiare, em Garibaldi, na Serra

¹⁶Economista, Especialista em Gestão Empresarial. Mestre em Desenvolvimento Regional, Doutora em

Desenvolvimento Regional - Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. Coordenadora do grupo de pesquisa
Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. Professora da Antônio Meneghetti Faculdade. E-
mail: [email protected] .
¹⁷Graduada no curso de Direito pela Faculdade Antonio Meneghetti (AMF). Acadêmica do Bacharelado em
Ontopsicologia na Faculdade Antonio Meneghetti (AMF). Participa do Grupo de Estudos e Iniciação Científica:
introdução à Filosofia e Ontopsicologia. Integrou o projeto de pesquisa Diálogos sobre hard cases: o encontro entre
o Direito e a Ontopsicologia. Participa do Grupo de Estudos sobre o Em Si do Homem. Integrante do projeto de
pesquisa Núcleo de Estudos e Pesquisas em Ontopsicologia, Psicologia Positiva e abordagem Humanista-
Existencial. Integrante do projeto de pesquisa Diálogos sobre hard cases: o encontro entre a Administração e a
Ontopsicologia.
¹⁸Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected] .
gaúcha, é um marco na oferta de culinária típica italiana na região, destacando-se pela
qualidade e cuidado em cada etapa da produção.
Com uma cadeia logística meticulosamente estruturada, o Galeto Di Paolo se apoia em
uma rede de fornecedores parceiros para manter a qualidade padronizada em todas as suas
franquias. Um exemplo notável é a estufa de produção de radicci, localizada em Caxias do Sul,
que abastece não apenas as unidades do Rio Grande do Sul, mas também estende seu alcance
até São Paulo. Esse cuidado na seleção de fornecedores e na gestão da cadeia de suprimentos
evidencia o compromisso da empresa em preservar o sabor autêntico da culinária tradicional da
Serra Gaúcha, aliando-o ao conceito do fatto à mano.
Diante desse cenário intrigante, surge a indagação central: Como se desdobra a cadeia de
suprimentos em uma logística que almeja manter a essência da culinária tradicional da Serra
Gaúcha e a integridade do fatto à mano? Para responder a essa questão crucial, recorremos
não apenas aos documentos internos da empresa, que registram suas práticas e ações, mas
também à literatura acadêmica pertinente ao tema. Adicionalmente, buscamos correlacionar
conceitos teóricos da Administração com a prática vivenciada ao longo da trajetória da empresa,
proporcionando uma visão abrangente e aprofundada da pesquisa em questão.
A discussão em torno da cadeia de suprimentos do Galeto Di Paolo não se restringe
apenas à seleção de fornecedores e à gestão logística, mas também se estende à preservação
da autenticidade e tradição gastronômica. A empresa não apenas busca ingredientes de alta
qualidade, mas também mantém um compromisso com a origem e a cultura dos alimentos. Isso
implica em parcerias com produtores locais, valorizando a agricultura familiar e promovendo a
sustentabilidade econômica das comunidades onde está inserida.
A ênfase na produção artesanal e na qualidade dos produtos tem implicações profundas
na experiência do cliente. A percepção do consumidor sobre a marca vai além do simples
consumo alimentar; ele busca uma conexão emocional e sensorial com os alimentos que
consome. Nesse sentido, a abordagem do feito à mão não apenas agrega valor ao produto, mas
também constrói uma narrativa que ressoa com os valores e expectativas dos clientes,
reforçando sua fidelidade e engajamento com a marca.
Por fim, a integração entre os conceitos teóricos de administração e as práticas observadas no
Galeto Di Paolo revela insights valiosos para outras empresas do setor alimentício.
A abordagem centrada na qualidade, autenticidade e conexão com a comunidade não é
apenas uma estratégia de negócios isolada, mas sim um modelo que pode ser replicado e
adaptado em diferentes contextos. A experiência da empresa serve como um caso exemplar de
como é possível conciliar tradição e inovação, criando valor não apenas para os acionistas, mas
também para os clientes, fornecedores e comunidades envolvidas.
 1.1O. sabor inconfundível do Di Paolo

O sabor inconfundível do Di Paolo é um verdadeiro deleite para os amantes da culinária

italiana. Este restaurante, que tem suas raízes na região da Serra Gaúcha, no sul do Brasil, é
conhecido por oferecer uma experiência gastronômica única e autêntica. O segredo por trás
desse sabor inigualável reside na combinação cuidadosa de ingredientes frescos, receitas
tradicionais italianas e um toque de paixão pela gastronomia que é a marca registrada do Di
Paolo.
Uma das características que tornam o Di Paolo inconfundível é o seu compromisso com a
tradição. As receitas que são preparadas diariamente nas cozinhas deste restaurante refletem o
legado das famílias italianas que se estabeleceram na região há décadas. Os pratos são
preparados com cuidado e amor, preservando os sabores autênticos da Itália. Cada mordida
transporta o consumidor para uma jornada através das colinas da Toscana ou das ruas de
Roma, proporcionando uma experiência sensorial única.
A interação entre o que é oferecido e as diversas perspectivas do consumidor gera a
necessidade de interpretar a experiência de compra (BOUCHET, 2004). É crucial não apenas
compreender o processo de criação de uma experiência, mas também entender profundamente
o que faz com que uma experiência seja considerada extraordinária pelo consumidor, o que o Di
Paolo faz com excelência. Observar o cliente e ofertar sempre a melhor experiência, é o que faz
com que o Di Paolo seja referência na arte de servir. Deve-se levar em conta que uma
experiência ocorre quando o consumidor tem sensações ou adquire conhecimento resultantes
de interações com diferentes elementos de um contexto criado pelo provedor de serviços
(GUPTA; VAJIC, 2000), e uma 'experiência extraordinária' é caracterizada por um alto nível de
intensidade emocional, sendo identificada como um evento fora do comum (ARNOULD; PRICE,
1993).
Como forma de agraciar o consumidor, o cliente, o Di Paolo tem uma característica
peculiar que é de receber o seu cliente como se fosse de casa, como se ele estivesse em um
lugar que lhe acolhe, como a sua própria casa, o que é possível graças ao serviço dos garçons e
da equipe de interagir com o cliente e servi-lo da melhor forma como se o mesmo fosse antigo
conhecido. Essa relação afetiva gera certo bucolismo e afeto o que pode ser considerada uma
experiência extraordinária, gerando memórias e fazendo com que o cliente volte a consumir no
restaurante.
Além disso, o ambiente acolhedor e a hospitalidade calorosa dos funcionários do Di
Paolo contribuem para a atmosfera especial que torna este restaurante um lugar onde as
memórias gastronômicas são criadas. O sabor inconfundível do Di Paolo não é apenas uma
questão de ingredientes e técnicas culinárias, mas também uma celebração da cultura italiana e
da paixão pela boa comida compartilhada entre amigos e familiares.
 1.2. O fatto à mano e a economia do terceiro milênio

O fatto à mano, ou feito à mão, ganha cada vez mais destaque na economia do terceiro
milênio. Este conceito representa um retorno à autenticidade, à apreciação do trabalho
artesanal e ao valor da singularidade em um mundo cada vez mais impulsionado pela produção
em massa. À medida que avançamos no terceiro milênio, testemunhamos um movimento em
direção ao consumo consciente, onde os consumidores buscam produtos que contam histórias
e carregam a marca das mãos habilidosas que os criaram.
Nesse contexto, o fatto à mano não é apenas uma tendência, mas uma resposta ao
desejo de conexão com a origem dos produtos que utilizamos. Artesãos e pequenos produtores
são valorizados por suas habilidades únicas e pelo tempo e dedicação que investem em cada
criação. Além disso, essa abordagem alinha-se com preocupações ambientais, uma vez que
muitos produtos artesanais são produzidos de forma sustentável, utilizando materiais locais e
práticas que respeitam o meio ambiente.
A economia do terceiro milênio é moldada por consumidores que valorizam não apenas o
produto, mas também a história por trás dele. O fatto à mano não apenas resgata tradições
culturais e artesanais, mas também proporciona uma experiência enriquecedora para os
consumidores, que podem apreciar a singularidade de cada peça e o impacto positivo que a
compra de produtos artesanais tem nas comunidades locais. Portanto, o fatto à mano não é
apenas uma tendência passageira, mas uma parte essencial da economia do terceiro milênio
que celebra a autenticidade, a qualidade e a conexão humana.
Ao observar o mercado atual, frente a uma economia globalizada, onde os produtos
muitas vezes atravessam fronteiras e passam por várias etapas de produção e distribuição, a
falta de transparência pode ser especialmente problemática. Os consumidores muitas vezes se
deparam com produtos cuja origem e processo de produção são obscuros, o que dificulta a
tomada de decisão informada.
No entanto, à medida que os consumidores se tornam mais conscientes sobre questões
de sustentabilidade, ética e qualidade dos produtos, há um aumento no desejo por produtos
autênticos e rastreáveis. Eles buscam entender de onde vêm os produtos que consomem, como
foram produzidos e quais impactos ambientais e sociais estão associados a eles.
A teoria da assimetria de informação, iniciada por Akerlof (1970), Spence (1973) e
Rothschild e Stiglitz (1976), analisa como agentes com diferentes níveis de informação afetam
as transações de mercado. Eles demonstraram que os mercados são imperfeitos devido à
disparidade na capacidade dos agentes de processar informações. Estudos posteriores
exploraram como essa teoria se aplica em mercados competitivos, onde os consumidores têm
dificuldade em avaliar a qualidade dos produtos, e examinaram mecanismos para melhorar a
informação dos consumidores.
Essa demanda crescente por transparência e autenticidade está diretamente ligada às
preocupações levantadas, principalmente, por Stiglitz. Ela reflete uma tentativa dos
consumidores de nivelar o campo de jogo, buscando informações mais completas e precisas
sobre os produtos que consomem.
Daniel Kahneman e Amos Tversky (1979), notadamente sua investigação sobre os
vieses cognitivos e heurísticas, oferecem insights cruciais sobre como os seres humanos
frequentemente tomam decisões influenciadas por fatores emocionais e psicológicos. Esses
estudos mostram que as decisões racionais nem sempre são a norma, e que muitas vezes as
pessoas recorrem a atalhos mentais e são influenciadas por emoções ao tomar decisões.
Esses princípios podem ser aplicados para explicar por que os consumidores estão
dispostos a pagar mais por produtos que evocam sentimentos de autenticidade e conexão com
o artesão. Quando os produtos são percebidos como autênticos e têm uma narrativa de
artesanato por trás deles, isso pode desencadear respostas emocionais positivas nos
consumidores. Eles podem associar esses produtos a qualidade, exclusividade e valores
tradicionais, o que os torna mais desejáveis.
Além disso, a psicologia do consumidor sugere que as pessoas muitas vezes buscam
formas de expressar sua identidade e valores por meio das escolhas de consumo. Produtos que
são percebidos como autênticos e ligados a um artesão podem ser vistos como uma extensão
desses valores pessoais, o que aumenta sua atratividade aos olhos dos consumidores.
Nos últimos anos, constatou-se um aumento considerável no número de consumidores
que buscam produtos artesanais, como uma forma de reação àqueles padronizados,
produzidos em massa (CAMPBELL, 2005). Os empreendedores desse setor atuam como
agentes capazes de resgatar as tradições que foram deixadas de lado pelas grandes indústrias.
Conhecer o comportamento do consumidor está se tornando cada vez mais relevante no
cenário atual, em que produtos e serviços tornaram-se commodities e a vantagem competitiva
está em customizar a experiência do cliente (CERETTA et al., 2021).
O sucesso da culinária artesanal tem sido notável, tanto no Brasil quanto no resto do
mundo. Isso fez com que muitas redes de restaurantes e lanchonetes apostassem em linhas
artesanais, pois elas captam a atenção dos consumidores, que tendem a preferir alimentos
artesanais ao fast food tradicional. No que tange ao sabor, observa-se um interesse por
alimentos diferentes, mas com uma conexão a sabores já conhecidos. Uma pesquisa apontou
que 87% dos consumidores gostam de sabores tradicionais, enquanto 79% preferem
elementos familiares ao experimentar comidas novas de acordo com a Associação Brasileira de
Embalagem (2024).
A gastronomia artesanal costuma apresentar maior qualidade, além de ser mais
saudável que alimentos processados, os quais são extremamente comuns atualmente. Além
disso, ao vender produtos que evocam lembranças e a sensação de comer um alimento como
se fosse preparado em casa, as empresas conseguem ter um relacionamento mais próximo
com os clientes. Os produtos, nesse caso, têm maior valor para o consumidor, que tende a se
preocupar menos com o preço.
 2. A CADEIA DE SUPRIMENTOS DO DI PAOLO

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management), segundo

Ballou (2006), é a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e
táticas ao longo dessas funções no âmbito de uma empresa. Nessa perspectiva, o autor define a
cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades funcionais que se repetem inúmeras
vezes ao longo do canal de distribuição, pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados que geram valor para o consumidor.
A logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo de
mercadorias, serviços e informações desde a origem até o destino. Dessa forma, a gestão da
logística empresarial e a gestão da cadeia de suprimentos têm o mesmo objetivo: atender às
exigências dos clientes, colocando produtos e serviços no local e momento certo, melhorando o
desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um
todo (BALLOU, 2006). Nesse contexto, o autor destaca a importância dos transportes para criar
um alto nível de atividade econômica, constatando o papel fundamental da logística no
desenvolvimento de uma nação.
A logística normalmente representa uma parcela significativa dos custos de várias
empresas, mas, com melhoramentos, pode-se otimizar a cadeia de suprimentos e reduzir
custos, a fim de manter preços competitivos em locais mais distantes. Para isso, também é
necessário ter conhecimento de toda a cadeia produtiva e fazer esforços em conjunto com os
fornecedores para agregar valor ao produto. Nesse sentido, o Di Paolo, juntamente com seus
fornecedores, desenvolveu máquinas para produzir as massas e assar o galeto que até então
não existiam no mercado, aperfeiçoando o processo produtivo. Desse modo, os fornecedores
cresceram junto com a empresa.
Ademais, produtos perecíveis, como as saladas e carnes que fazem parte dos pratos do
Di Paolo, exigem que o transporte seja eficaz, a fim de manter a qualidade dos produtos. A
produção do radicci, por exemplo, demanda esforços para que haja uma padronização devido à
grande quantidade necessária. Para atender à demanda de todas as casas Di Paolo, foram
feitos investimentos para garantir que a fazenda onde o vegetal é produzido tivesse essa
capacidade de fornecimento. Portanto, uma cadeia logística eficiente possibilita muita liberdade
geográfica, pois os alimentos congelados e vegetais são produzidos em determinados locais,
mas são distribuídos para as casas Di Paolo em várias regiões com a mesma qualidade.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A incorporação do conceito fatto à mano na logística de produção da empresa Di Paolo

transcende os limites de uma mera estratégia operacional, manifestando-se como um
compromisso arraigado com a preservação da autenticidade, excelência na qualidade e
estabelecimento de vínculos humanos profundos em todas as etapas do processo de
fabricação. Este compromisso se traduz em uma abordagem que vai além da simples transação
comercial, abraçando uma visão holística que reconhece o valor intrínseco de cada produto e a
importância das relações humanas envolvidas na sua criação. A busca incessante pela
autenticidade não se restringe apenas à seleção dos ingredientes e métodos de produção, mas
permeia toda a filosofia da empresa. Desde a escolha dos fornecedores até a interação com os
clientes, a Di Paolo se esforça para manter a integridade e a originalidade em cada aspecto de
sua operação. Essa autenticidade não apenas eleva a experiência do cliente a um nível mais
significativo, mas também fortalece os laços comunitários ao celebrar a herança cultural e
promover o apoio a produtores locais e tradicionais.
Ao adotar processos que valorizam o trabalho artesanal e a singularidade, a Di Paolo não
está apenas atendendo a uma demanda crescente por produtos autênticos, mas também está
criando um diferencial competitivo significativo. A empresa não só oferece produtos de alta
qualidade, mas também compartilha uma história e um propósito que ressoam com os
consumidores em um nível emocional. Através da incorporação do conceito fatto à mano em sua
logística de produção, a Di Paolo consegue se destacar em um mercado cada vez mais
saturado, onde a diferenciação muitas vezes se torna desafiadora. Essa abordagem não
apenas atrai novos clientes em busca de experiências gastronômicas autênticas, mas também
cria uma base de clientes fiéis, que se identificam com os valores e a missão da empresa. Assim,
ao investir na valorização do trabalho artesanal e na singularidade de seus produtos, a Di Paolo
consolida sua posição como líder no mercado, estabelecendo-se não apenas como uma
escolha de consumo, mas como uma marca que inspira lealdade e confiança em seus clientes.
A implementação do fatto à mano não é apenas uma questão de eficiência operacional,
mas reflete uma filosofia de negócios que reconhece a importância da conexão humana e do
respeito pela tradição. Ao alinhar-se com a tendência global de consumo consciente, a Di Paolo
reafirma seu compromisso com valores éticos e sustentáveis, construindo uma relação de
confiança e lealdade com seus clientes. Além disso, ao integrar o fatto à mano em sua cadeia de
suprimentos, a empresa estabelece uma conexão direta entre seus valores e suas práticas
operacionais, garantindo que cada etapa do processo de produção seja guiada por princípios de
autenticidade e qualidade. Em suma, o fatto à mano na logística de produção da Di Paolo não
apenas impulsiona o sucesso comercial da empresa, mas também representa uma jornada em
direção a uma experiência do consumidor mais autêntica, significativa e gratificante.

REFERÊNCIAS

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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMBALAGEM. O futuro da alimentação. Disponível em:

https://www.abre.org.br/inovacao/o-futuro-da-alimentacao/. Acesso em: 27 abril 2024.
Decisões de investimento: uma análise de dois modelos de
negócio da empresa Di Paolo

Vonia Engel¹⁹
Alerhandra Cunha Pentiado²⁰
Bruno Flores Martins²¹
Mateus Sulzbacher Toller²²

RESUMO
No atual contexto em que os negócios do ramo alimentício se desenvolvem, percebe-se a necessidade de
decisões de investimento de forma ágil e estruturada. Frente a esse propósito, as empresas que pretendem
permanecer no mercado oferecendo seus serviços, necessitam estar cientes das melhores formas de entregar o
que é previsto ao seu público de interesse. Desse modo, no presente artigo é contextualizado o Restaurante Di
Paolo, o qual viu a necessidade de se desenvolver no mercado, trazendo mais de um tipo de modelo de negócio
ao público, podendo assim, atender duas frentes e entregando o mesmo valor ao cliente. O qual, é viabilizado o
histórico da empresa, as decisões de investimento no ramo alimentício, crescimento e desenvolvimento dos
modelos de negócios e o planejamento de expansão da empresa.

Palavras-chave: Investimento; Decisões; Modelos de negócio.

1. INTRODUÇÃO
O investimento apresenta riscos, do menor ao mais elevado, o qual pode conceder
rendimentos e ser útil para proteger e multiplicar seu patrimônio. Segundo Mattedi (2022), a
maioria dos investidores não conhecem o seu perfil até viver uma crise econômica de grandes
proporções. Deste modo, é importante que o investidor compreenda se está preparado para
manter sua carteira de investimentos durante os ciclos de crescimento ou aperto econômico,
se equilibrando de forma conservadora. Onde, deve se ter em mente que a atratividade dos
ativos muda de acordo com os ciclos econômicos e que na maioria das vezes, não é possível
antecipar-se a estes movimentos.
Ademais, tomar decisões de investimentos é essencial para alcançar os objetivos
financeiros almejados. Pois, efetuar as escolhas certas requer análise e preparo adequado,
as quais, constam com várias opções no mercado sendo fundamentais para obter
informações para uma decisão assertiva e estratégica. O que torna esse tipo de decisão tão
crucial, não é o fato de projetar o retorno do investimento, mas sim, em cada suposição que

¹⁹Economista, Especialista em Gestão Empresarial. Mestre em Desenvolvimento Regional, Doutora em

Desenvolvimento Regional - Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. Coordenadora do grupo de pesquisa
Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. Professora da Antônio Meneghetti Faculdade. E-
mail: [email protected] .
²⁰Acadêmica do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail: [email protected]
²¹Acadêmico do Bacharelado em administração- Antônio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante do grupo de
pesquisa hard case encontro entre a administração e a Ontopsivologia. E-mail:
brunofl[email protected] .
²²Empresário, acadêmico do Bacharelado em Administração - Antonio Meneghetti Faculdade (AMF). Integrante
do grupo de pesquisa Hard Case encontro entre a Administração e a Ontopsicologia. E-mail:
[email protected]
envolve seu próprio grau de incerteza, como por exemplo, o risco.
Conforme Pratus (2023), a análise de investimento tem como princípio a rentabilidade
do capital como medida da taxa de retorno que se espera receber em algum período futuro. A
averiguação de um investimento é definida como o processo de avaliação de um investimento
quanto à lucratividade e risco. A qual consiste na aplicação de técnicas financeiras e
contábeis para determinar qual investimento é mais favorável para um investidor levando em
conta um tipo de negócio estável, tendo em vista um cenário empreendedor.
A elaboração de um investimento em um negócio, consiste em ter como primeiro
passo, entender de maneira visual e simples o contexto geral de uma empresa, assim como
os fatores relevantes para a sua aplicabilidade. Além disso, é fundamental identificar o
Modelo de Negócio, o qual dará forma ao que a empresa fará e a partir dele que todas as
principais ações do negócio serão observadas e documentadas. O mesmo, ajuda a entender
os principais aspectos do negócio e garante que todos eles estão alinhados a executar da
melhor maneira possível todas as tarefas. Para Meneghetti:

É a centralidade que motiva o interesse, a ação, a técnica e a racionalidade da

empresa. É o ponto de interesse, de valor, o ponto que motiva e que dá problema,
amor, paixão e convicção. Portanto é o ponto que especifica a ambição do
empresário, o específico que motiva toda a operação managerial (Meneghetti, 2013,
p. 456).

Neste contexto, o modelo de negócios é a forma como uma empresa gera e entrega
valor para os clientes. Ou seja, é a estruturação dos elementos e etapas que compõem a
forma com que a empresa faz o que faz. Para Bolina (2016), é fundamental que se tenha uma
visão macro da empresa, a qual é essencial para avaliar de maneira estratégica como
entregar ao cliente o melhor produto ou serviço da maneira mais prática e lucrativa, a curto,
médio e longo prazo.
A partir do exposto, tem-se como objeto de pesquisa a empresa Di Paolo, a qual
atualmente possui 19 casas distribuídas entre os estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná e São Paulo. Considerada referência nacional da culinária típica italiana da
Serra Gaúcha, adentrou na área de investimentos em um novo modelo de negócio com o
projeto de revitalização da marca. Tendo assim, dois modelos: Galeto Di Paolo e Expresso Di
Paolo. Os quais levam ao seguinte problema de pesquisa: A partir das decisões de
investimento tomadas pela empresa Di Paolo, quais fatores influenciaram para esses dois
modelos de negócios?
Baseado no problema de pesquisa exposto, este artigo propõe analisar as decisões de
investimentos em modelos de negócios distintos em uma mesma rede de restaurantes. Tendo
assim, como foco abordar os seguintes objetivos: a) Apresentar o contexto histórico da
empresa Di Paolo; b) Compreender as decisões de investimento no ramo alimentício; c)
Descrever o crescimento e desenvolvimento dos modelos de negócios; d) Identificar como é
estipulado o planejamento de expansão da empresa Di Paolo.
 2. CONTEXTO HISTÓRICO DA EMPRESA DI PAOLO

A empresa Di Paolo foi fundada em Garibaldi no ano de 1994. De acordo com Geremia
(2023), o primeiro restaurante chamava-se Giuseppe Posto Per Mangiare, que fazia
homenagem ao seu avô imigrante italiano Giuseppe Geremia. O restaurante teve sua marca
trocada após 14 anos dando início a Casa Di Paolo em 2008, aproveitando para renovar e
ampliar a sua imagem, mantendo a proposta e autenticidade construída pelo sócio fundador
ao longo do tempo.
Deste modo, é importante ressaltar, que por trás desta grande marca, Paulo Geremia
dedicou-se muito trabalho e entrega para conseguir oportunidades de crescimento. Assim,
conforme Meneghetti (2010, p. 21), a forma mentis, ou saber servir, traz à tona que o indivíduo
deve ser criativamente propositivo, em suma, proativo, onde tangencia-se a realização, a
atitude individualizada que cada um tem, que os diferencia dos demais, uma vez que é
servindo que se ganha capacitação.
Para mais, segundo Geremia (2023), o mesmo, passou sua infância na roça e saiu da
casa de seus pais com 18 anos de idade, para cumprir o serviço militar obrigatório. Paulo
Geremia teve suas primeiras experiências com a cozinha nos cassinos dos oficiais. Além
disso, trabalhou em alguns lugares, até receber a oportunidade de trabalhar em um
restaurante que morou no mesmo por 2 anos de sua vida. Após ter aprendido a temperar,
assar e servir clientes levando na bagagem a experiências de outros negócios, foi em umas
de suas viagens que Paulo Geremia decidiu que deveria fazer algo diferente, algo com
ambiente temático próximo a natureza, de fácil acessibilidade próximo a estradas, tendo um
produto bem definido. Assim, abriu seu primeiro restaurante ofertando culinária típica da
imigração italiana.
Para Souza (2019), o alimento que hoje servido pelos restaurantes que se denominam
produzir a culinária típica da imigração italiana não oferecem a comida italiana propriamente
dita, isso porque o galeto surgiu das caças de aves pelos imigrantes aqui no brasil. Com o
decorrer do tempo as aves começaram a ser abatidas após 25 dias, sendo uma ave pequena
com aproximadamente meio quilo denominando o galeto al primo canto. O Galeto traz em sua
essência a cultura e a história de dificuldades que os imigrantes passaram ao chegar no Brasil
que buscaram nos alimentos, suprir os laços familiares, as memórias e costumes deixados
para trás.
Em conformidade com Rossetti (2019) a empresa ganhou por 13 anos consecutivos o
prêmio de melhor galeto do brasil, pela revista quatro rodas. Além disso, por 3 anos também
foi vencedor por voto popular na cidade de Caxias do sul e Serra, o prêmio Divina Cozinha
Top, títulos que demonstram a tamanha importância do restaurante. É evidente que a rede
leva seus princípios muito a sério, pois se manter no topo requer muita gestão. Dessa forma,
uns dos valores da empresa é a preocupação com as pessoas, sabendo que somente
funcionários felizes fazem clientes felizes.
 A rede de restaurantes leva muito a sério a criação de equipes, para Geremia (2023), é
nas mãos de colaboradores comprometidos que o futuro do Di Paolo está. Do mesmo modo,
dando oportunidades de crescimento e procurando colaboradores ambiciosos. Tendo como
exemplo o primeiro garçom do restaurante da rede, hoje é o sócio que administra um dos
restaurantes de uma das cidades mais turísticas do Brasil, Gramado - RS. Dessa maneira,
abrindo restaurantes ano após ano é necessário expandir sem deixar de cuidar do que já foi
construído, como também nunca diminuindo seu potencial, fazendo menos do que se sabe.
Conforme Giussani (2023), após 2017 a empresa recebe Jandir Dalberto, ele entra
para a rede com o objetivo de cruzar as fronteiras do sul do país. Dalberto teve uma carreira de
26 anos dentro do restaurante que nasceu no estado Rio Grande do Sul, fogo de chão.
Começando como garçom e ganhando novas responsabilidades dentro da rede, chega ao Di
Paolo com o desafio de gerenciar os restaurantes na região sudeste do país, em especial São
Paulo, estado que já tem cinco unidades levando a cultura da serra gaúcha. Desse modo,
Meneghetti (2010, p. 20), destaca que saber fazer, está diretamente ligado a saber resolver as
problemáticas proporcionadas, ou seja, o indivíduo ser competente e ter capacidade de
realizar determinada atividade a ele direcionada, de modos operandi efetivo.
Condizente com Geremia (2023), no ano de 2019 ocorreu mais mudanças
significativas na marca, por meio de comentários e informações recolhidas pela equipe,
clientes e pesquisas feitas a marca começa seu plano de reposicionamento, com ambientes
mais modernos e acolhedores sem deixar a essência da marca fugir, a rede altera seu nome
para Di Paolo Galeto, deixando mais jovial e mais explícito seu produto principal, para aqueles
que querem uma experiência com sequência de galeto. Além disso, a marca trouxe a carne
bovina para dentro de alguns restaurantes não localizados em áreas turísticas, denominado
Di Paolo Grill, procurando deixar a refeição de seus clientes ainda mais completa.
Também para Geremia (2023) é necessário democratizar a cultura da imigração
italiana para todo o país tornando o galeto acessível a todos. No ano de 2010 foi visto uma
necessidade de ter pratos com o mesmo sabor e qualidade ofertados de uma forma mais
prática. Assim nasceu seu segundo modelo de negócio, Di Paolo Expresso, que tem por
objetivo suprir uma demanda de uma refeição rápida dentro da correria do dia-dia,
saboreando o galeto al primo canto por um preço mais acessível do que a sequência. Estes
são mais encontrados em shoppings, a rede contém cerca de 8 restaurantes nesse modelo
que cresce a cada ano.
Mantendo viva as suas raízes Geremia, nunca deixou de trabalhar com a família Bellé,
sendo uns dos seus fornecedores desde 1994, o capeletti que eram produzidos
artesanalmente pelas mãos do casal Lourdes e Luiz Bellé que passaram a responsabilidade
em 2007 para a próxima geração da família (Geremia, 2023). No ano de 2015 o grupo decide
inovar novamente aumentando o espaço de sua fábrica para 1400 m², mantendo os cuidados
nas mãos dos filhos do casal Bellé. Após serem desenvolvidos uma série de equipamentos
que mantêm o padrão dos produtos ofertados pelos restaurantes em larga escala, o grupo
busca levar para a mesa das casas de seus clientes a marca Di Paolo.
 Vendo a possibilidade de grande capacidade de produção de sua nova fábrica, surgiu
o Di Paolo Alimentos. Conforme Sampaio (2023), o grupo enfrenta a dificuldade de entregar
uma experiência mais saborosa e completa, com grandes marcas do novo ramo. Ademais, se
contém a produção das massas, caldos, molhos e pizzas, entregando de uma certa forma
para ser finalizado na casa do cliente. Logo é visto os padrões que a marca conquistou ao
longo dos anos.

3. DECISÕES DE INVESTIMENTO NO RAMO ALIMENTÍCIO

Investir na indústria alimentar pode ser uma escolha atraente por diversas razões.
Substancialmente, no mundo hodierno do poder, onde o dinheiro é tido como demonstração
prática da capacidade, o indivíduo deve saber fazer melhor que os outros para poder se
sobressair.
O gênio que vence certamente surge de uma capacidade e sensibilidade natural, mas
sobretudo de um contínuo sacrifício para adquirir competência sobre aquilo que quer
fazer, iniciando do próprio pequeno espaço, para depois aumentar sempre mais. É
aquele que sabe servir qualidade a todos melhor que os outros... vende qualidade,
personalidade, ou seja, vende valores (MENEGHETTI, 2016, p. 77).

A competência é uma qualidade, uma capacidade de saber, conhecer e fazer. A

Competitividade, tangencia a capacidade de superar e ser o melhor no mercado sobre as
coisas do próprio ambiente. No entanto, é importante destacar que o sucesso nesse setor
depende de uma combinação de fatores, incluindo planejamento, pesquisa de mercado e
gerenciamento de equipe para entrega de resultados, tendo em vista a necessidade de
aumentar a margem e evitar os desperdícios.
De tal maneira, é interessante investir no ramo, devido a alguns fatores. Dentre eles, o
fato de que a alimentação é uma necessidade básica da vida, o que significa que sempre há
uma demanda constante por alimentos, a qual as pessoas precisam comer,
independentemente das condições sociais ou econômicas. Como apontado por Braudel
(1998), a história econômica revela que desde os primórdios, se a realeza quisesse comer
algo melhor, ou os próprios comerciantes buscarem mais bem comidas para ofertar, deveriam
ir atrás em viagens longas, o que de certa forma fazia com que a economia estivesse em
movimento constante. O que pode reforçar a “máxima” de que sempre houve mercado para
os produtos alimentícios.
Os restaurantes têm uma longa história que remete a várias civilizações antigas, mas a
suas formas e funções evoluíram ao longo do tempo, criando-se a gastronomia por
experiência. Em suas origens antigas, os primeiros estabelecimentos onde as pessoas
podiam comprar e consumir alimentos fora de casa datam da Grécia e Roma antigas. Eram
tavernas e estalagens que ofereciam refeições aos viajantes e público local.
Na China, durante a Dinastia Song (960-1279 dC), surgiram casas de chá que servem
chás e refeições mais leves, como lanches simples, como mencionado por Martins e Neto
(2018), em suas explorações sobre restaurantes. No entanto, seguindo a lista de
necessidades para potencialização e resultado do negócio, citando então os processos da
cozinha que vão da preparação de alimentos, que podem aumentar a produtividade,
organização da cozinha, o uso eficiente de equipamentos e a padronização de receitas.
Para Michael E. Porter, em suas obras sobre estratégias competitivas, onde aborda as
5 forças de Porter, reforça o fato da importância de como as empresas devem se posicionar de
forma eficaz no mercado, para que consigam sobreviver e além disto ter controle e vantagens
perante o mercado em geral. A qualidade dos alimentos e serviço mantém a consistência, já o
atendimento ao cliente gera fidelidade, fazendo com que os clientes retornem para uma
experiência, trazendo amigos, colegas ou parceiros. Desta forma, torna-se importante colher
o feedback dos mesmos e, se de fato forem verídicos, adaptar o necessário.
Nesse sentido, a Casa Di Paolo, em espelho ao seu fundador Paulo Geremia, busca a
melhor experiência do cliente ao consumir seus produtos e ter uma excepcional experiência
culinária, em conformidade com um atendimento de qualidade. Assim, para Meneghetti
(2016, p. 83), essa espécie de vocação a qual o sujeito sente o prazer e responsabilidade de
uma bela entrega ao cliente, é constituída de capacidade, primado e prazer: o líder – quando
se ativa, move, trabalha – sabe fazer, quer o primado no seu setor que lhe agrada.
Atualmente, o público busca não só um almoço ou um jantar, mas sim cada vez mais
intensifica a busca por experiência. Com isso, o modelo de negócio é a forma como a empresa
entrega valor ao seu cliente, proporcionando então uma experiência que gera valor.

O Modelo de Negócio ou Canvas, como também é conhecido, é um instrumento que

ajuda a iniciar bem um empreendimento. Foi desenvolvido pelo suiço Alex
Osterwalder para facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o
modelo tem o objetivo de descrever todos os elementos e fases que compõem um
empreendimento, proporcionando a integração da organização. De acordo com o
criador da ferramenta, os componentes centrais de um empreendimento são:
segmento de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com
clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, principais parcerias
e custos (Sebrae,2022).

A Casa Di Paolo, conta com dois modelos de negócio, sendo que o primeiro modelo
busca recepcionar o cliente de forma imersiva na cultura italiana, tendo em vista o aspecto
dos lugares, com decoração e organização voltada à mesma. Assim como no outro modelo de
negócio, prezando por qualidade, sabor e memórias através da alta culinária. Já no segundo
modelo de negócio e mais novo, onde o senhor Paulo Geremia inovou, tendo observado uma
demanda de mercado em aberto, e a capacidade produtiva desse novo modelo, deu o então
início ao Di Paolo Express, que nada mais é que gastronomia italiana em "Delivery" através de
estudo de mercado e implementação em uma das cidades que mais consome de tal forma,
Porto Alegre - RS.
O formato Di Paolo Express, trata-se de um modelo de negócio estilo Fast Food,
comida rápida, mas trazendo o saber da alta gastronomia Italiana, através de pratos prontos e
é focado no público mais empresarial que tem um curto espaço de tempo para fazer sua
refeição do dia no intervalo do trabalho. Mercado este, de consumo de fast foods ou comidas
rápidas que tem crescido exponencialmente segundo pesquisas da empresa Kantar, cujo
crescimento chega aos 38% em relação ao ano de 2021.

4. CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS DE NEGÓCIOS

O crescimento e desenvolvimento de modelos de negócios são essenciais para a
sobrevivência e prosperidade das empresas em um ambiente empresarial em constante
evolução. Segundo Lezana et al. (2017), à medida que as demandas dos consumidores
mudam, a tecnologia avança, novos concorrentes entram no mercado e as empresas
precisam se adaptar e inovar seus modelos de negócios para permanecerem competitivas.
Isso envolve a identificação de novas oportunidades de mercado e a criação de propostas de
valor atraentes.
Ainda em conformidade com Lezana et al. (2017), um dos principais desafios na
gestão de modelos de negócios é a necessidade de equilibrar a inovação com a estabilidade.
Embora a inovação seja essencial para se manter relevante, as empresas também devem
manter um núcleo sólido e confiável para fornecer consistência aos clientes. Isso requer uma
abordagem estratégica que permita a exploração de novas oportunidades sem comprometer
a integridade do modelo de negócios existente.
Para Sanches (2018), visando um futuro promissor, empreendedores da atualidade
estão buscando melhor adaptar os seus empreendimentos conforme o seu ramo, dando
importância para cada detalhe que torna a empresa única. Dessa forma adaptando um
modelo de negócio que melhor corresponde com seu cliente, conseguindo ser mais assertivo
na entrega do seu produto, que adquirem propriedades consequentemente entregando mais
valor e qualidade no seu produto.
Com um olhar cirúrgico voltado para a empresa torna mais fácil o seu crescimento e
desenvolvimento, levando em conta princípios básicos como criação, entrega e a captura de
valor, necessidades que todo negócio deve se preocupar para se desenvolver e prosperar. De
acordo com Pereira (2023), levando em conta a franchising modelo de negócio que está em
constante desenvolvimento no Brasil de acordo com ABF (Associação Brasileira de
Franchising) o setor cresceu 14,3% de 2022 a 2021, resultados obtidos por meio de um
modelo de negócio que necessita padronização na criação das empresas, entregando os
mesmos produtos com suas mesmas qualidades, exigindo muito treinamento e alinhamento.
Percebe-se na empresa estudada, a qual traz em sua autenticidade a preocupação
com a evolução de seus restaurantes. Conforme o site oficial da empresa Di Paolo (2023), a
organização teve início em 1994 na cidade de Garibaldi, serra gaúcha, que começa a tomar
forma com um modelo de negócio conhecido como galeteria Di Paolo, um grupo que procura
trazer para dentro de seus restaurantes a autenticidade da cultura italiana tornando uma
simples refeição uma experiência extraordinária.
Ainda em acordo com o site oficial, a empresa está sempre procurando melhorar e
melhor servir seus clientes investindo muito dinheiro em pesquisas que apontam qual
direcionamento deve seguir. Após 24 anos de mercado e muita bagagem, o grupo Di Paolo se
posiciona novamente, procurando trazer para o dia-dia dos clientes que já sabem da
qualidade das refeições que são oferecidas pelas galeterias, nasce o Di Paolo Expresso.
Em concordância com Sfreddo (2023), o grupo traz os mesmos padrões oferecidos
nas galeterias, valorizando as raízes italianas, os temperos e sabores inigualáveis num
modelo de negócio que tem como objetivo principal, suprir a correria do dia-dia com
qualidade. Dessa forma, se desafiando a entregar com qualidade e experiência um almoço
em apenas 15 minutos, é o que a Di Paolo expresso oferece em suas franquias, que por sinal
estão cumprindo muito bem.
Também para Sfreddo (2023), o grupo Di Paolo está em constante crescimento, após o
reposicionamento da marca, a empresa cresceu 18% a mais em comparação do ano de 2021
para o ano de 2023 e pretende fechar seus dados com 8% a mais que o ano de 2022. Esse
crescimento trabalhando intensamente é resultado das escolhas assertivas que o grupo
tomou, coragem de encarar outro setor alimentício que requer muito treinamento e entrega de
seus colaboradores para manter os padrões da marca.
Visando prosperar cada vez mais, em acordo com o site oficial da empresa Di Paolo
(2023), o grupo conta com aproximadamente 20 restaurantes espalhados pelos estados do
Rio Grande do Sul, São Paulo, Paraná e Santa Catarina sob o comando dos três sócios Paulo
Geremia, sócio fundador, Jandir Dalberto e Vandomar da Silva Borges. Desta maneira, a
empresa consta com um planejamento de expansão, o qual será tratado no tópico a seguir.

5. PLANEJAMENTO E EXPANSÃO DA EMPRESA DI PAOLO

Di Paolo é uma marca da culinária italiana que tradicionalmente serve sequência de
pratos e que vem da Serra Gaúcha, presente inicialmente em Garibaldi, Bento Gonçalves,
Caxias do Sul, Gramado, Porto Alegre, Novo Hamburgo e Recanto Maestro na Quarta
Colônia. Cidades estas que possuem traços da cultura italiana e roteiros de visitação para
aqueles que buscam uma boa gastronomia aliada a cultura do local, aspectos que formam a
experiência completa de familiaridade, alegria e bons momentos, estimados pelos clientes.
Atualmente, além das cidades gaúchas, também há casas Di Paolo em Itapema - SC, Curitiba
- PR, e em Pinheiros, Vila Olímpia e Shopping Lar Center - SP.
As casas Di Paolo têm uma forte marca cultural italiana na empresa, porém observou-
se uma nova oportunidade de modelo de negócio, o Expresso Di Paolo. Um modelo que
apresente uma funcionalidade em pratos rápidos e delivery, mantendo a qualidade Di Paolo
em empratados que facilitam o dia a dia, o objetivo é atender de modo versátil e prático as
pessoas que se alimentam diariamente fora de casa, com pratos de qualidade, preços
acessíveis e de acordo com o apetite e preferência do cliente.
Em Porto Alegre e Caxias do Sul pode-se encontrar unidades do modelo Expresso Di
Paolo. Ademais no distrito Recanto Maestro também se observa esta modalidade de pratos
mais práticos. Entre os projetos de expansão, está a construção de um “expresso” na cidade
de Esteio, segundo o próprio sócio fundador. Geremia também relata:

Sempre existe possibilidade, mas tem que ter convergência de local, de ambiente, de
trabalho e passagem de pessoas. É uma oportunidade em que se poderia enquadrar o
sistema expresso, onde são pratos rápidos, que tem o mesmo padrão e a mesma
qualidade. Além disso, são mais econômicos, pois são refeições do dia a dia. Isso
atenderia muito bem a demanda do local e teria um custo operacional com mais
sustentabilidade (Geremia, 2023).

A implementação de um novo produto, um novo modelo de gestão, um negócio

secundário ou novos canais de venda são exemplos de modelos de expansão de negócios.
Este modelo de expansão a ser adotado irá depender dos objetivos da empresa, o plano de
expansão é constituído por uma nova ideia como um negócio independente do previamente
estabelecido, como o Di Paolo Express em comparação aos tradicionais.
Todo modelo de expansão de negócio exige um planejamento, ou seja, um plano de
expansão. Esse plano se baseia em um diagnóstico da momentânea situação da empresa e
do mercado e análises dos dados. Dentre os aspectos avaliados estão: diagnóstico atual da
empresa, análises da concorrência, eficiência da gestão empresarial, rigorosa gestão
financeira, a capacitação de todos envolvidos no negócio, o marketing como meio de captar o
novo público e manter se inovando.
Em conformidade com a Serasa Experian, antes de executar o planejamento de
expansão deve-se fazer um diagnóstico atualizado, isto é, levantar quais são os pontos fortes
e fracos da empresa, analisando os processos de produção, das vendas, dos canais de
atendimento e comercialização, das habilidades e das capacidades já inseridas na empresa.
Incluindo também, análises da evolução do faturamento, o nível de tecnologia adotado, a
curva de crescimento, a capacidade produtiva, os diferenciais competitivos, a estrutura e os
processos que sustentam o negócio.
De tal maneira, pode-se dizer que se deve aplicar uma análise SWOT, para avaliação
de implementação de um novo modelo de negócio. A Análise Swot segundo Volpato (2022), é
um método de planejamento estratégico que auxilia na composição de dados para tomada de
decisão. Foi criada na década de 60, em Stanford (EUA), por Albert Humphrey e aplicada
inicialmente em 500 das maiores empresas da época, listadas na revista Fortune. A análise
Swot, ou traduzida ao português, FOFA, é um método eficaz de coletar dados e desenhar as
forças e fraquezas de nossas empresas.
Analisar a concorrência é outro aspecto importante, pois entendido o modo como o
concorrente se comporta, auxilia na definição de estratégias de superação e de possíveis
enfrentamentos de dificuldades, segundo Kotler e Keller (2015, p. 70), devemos analisar o
concorrente observando onde há falhas, para então supri-las e conquistar os clientes para si.
Ao analisar a gestão empresarial, busca-se identificar: se possui integração entre os setores,
se os dados são compartilhados por todos os envolvidos; se a comunicação flui bem, se os
feedbacks dos clientes retroalimentam as estratégias; se a cultura interna permite que todos
se dediquem aos mesmos objetivos.
 Tratando-se de comunicação não se pode deixar de fora o termo “endomarketing", que
segundo Onimaru (2022), é o conjunto de feitos realizados pela empresa voltados para o
fortalecimento do ambiente empresarial. O endomarketing, ou o marketing interno, a
comunicação deve ser feita de forma clara e é ela que irá determinar o sucesso ou não de toda
e qualquer ação que a empresa realizar.
Considerando que expandir envolve investimentos, logo é fundamental manter o
equilíbrio das contas e controlar a situação financeira antes e durante o processo de
expansão. Outro aspecto é a capacitação de todos envolvidos na empresa, o pleno
conhecimento e devida execução dos processos envolvidos no funcionamento da empresa.
Se um novo produto ou serviço será lançado, entra em ação fortemente o marketing,
pois é provável que um novo público seja atingido, logo é importante entender o perfil do novo
cliente e quais ações de marketing fazem sentido para esse público. E sempre buscar inovar,
pois o mercado é dinâmico e a satisfação dos consumidores é fundamental, como por
exemplo, inovações em canais de venda e na forma de atendimento.
Diante do apresentado, a empresa Di Paolo, na figura de seu sócio Fundador Paulo
Geremia, vem fazendo a cada passo de expansão, a aplicação de treinamentos, reforço de
marca, endomarketing, acompanhamento, processo de qualidade bem estipulado e
trabalhando em um formato de gestão diferenciado, que trata de ter sócio administradores.
Isto é, tornar o melhor funcionário de cada casa, seu sócio operante, aquele que está à frente
daquele negócio, tomando decisões e o movimentando, tendo o fundador como base sólida
para o apoio das tomadas de decisão maiores e organização, acompanhamento geral do
negócio.
A expansão é decidida perante a visão do fundador, que viaja e acompanha de perto os
mercados que estão em aberto, avalia as possibilidades e verifica o quanto se pode dedicar
aquele lugar a ponto de abrir um novo negócio. Com isto, junto a uma equipe, ele realiza
estudos de viabilidade, público, faz projeções e decide como fará ou se deve fazer ou não.

Ao compreender as nuances entre o sócio administrador e o sócio quotista, os

empreendedores podem tomar decisões mais embasadas ao configurar a estrutura
societária de sua empresa. A escolha de um sócio administrador ativo e outro apenas
investidor pode ser a chave para o sucesso e a sustentabilidade do negócio (Barbosa,
2017).

Em conformidade com a colocação do Sebrae, aponta-se a importância de formar

muito bem as sociedades empresariais, e com isto ter a certeza da posição de cada sócio,
tendo em vista as responsabilidades e implicações que tais papéis trazem. De fato, este é um
tema que o senhor Paulo Geremia domina, e deste modo aposta com força total trazendo a
inovação e o crescimento exponencial de seu negócio, que hoje é referência no ramo da
gastronomia Italiana.
 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa dispôs como objetivo analisar as decisões de investimentos em
modelos de negócios distintos em uma mesma rede de restaurantes. Para tal objetivo,
fixaram-se os objetivos específicos: a) Apresentar o contexto histórico da empresa Di Paolo;
b) Compreender as decisões de investimento no ramo alimentício; c) Descrever o
crescimento e desenvolvimento dos modelos de negócios; d) Identificar como é estipulado o
planejamento de expansão da empresa Di Paolo.
Considerando o objetivo específico de “Apresentar o contexto histórico da empresa Di
Paolo”, conclui-se que a empresa Di Paolo foi fundada em Garibaldi no ano de 1994 por Paulo
Geremia. Possui 19 casas distribuídas entre os estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná e São Paulo, sendo referência nacional da culinária típica italiana da Serra
Gaúcha. Contém como uns dos valores a preocupação com as pessoas, sabendo que
somente funcionários felizes fazem clientes felizes. A marca conteve um reposicionamento ao
longo dos anos, com ambientes mais modernos e acolhedores sem deixar a essência da
marca fugir, alterando seu nome para Di Paolo Galeto, deixando mais jovial e mais explícito
seu produto principal, para aqueles que querem uma experiência com sequência de galeto.
Além disso, a marca trouxe a carne bovina para dentro de alguns restaurantes não
localizados em áreas turísticas, denominado Di Paolo Grill, procurando deixar a refeição de
seus clientes ainda mais completa. Visto uma necessidade de ter pratos com o mesmo sabor
e qualidade ofertados de uma forma mais prática, nasceu Di Paolo Expresso seu segundo
modelo de negócio. Ademais, vendo a grande capacidade de produção surgiu o Di Paolo
Alimentos. Logo, é visto os padrões que a marca conquistou ao longo dos anos.
Considerando o objetivo específico de “Compreender as decisões de investimento no
ramo alimentício”, conclui-se que investir na indústria alimentar pode ser uma escolha
atraente por diversas razões. Todavia, o sucesso nesse setor depende de uma combinação
de fatores, incluindo planejamento, pesquisa de mercado e gerenciamento de equipe para
entrega de resultados. Tendo isso em vista, a Casa Di Paolo busca a melhor experiência do
cliente ao consumir seus produtos e ter uma excepcional experiência culinária, em
conformidade com um atendimento de qualidade.
Assim, conta com dois modelos de negócio, sendo que o primeiro modelo busca
recepcionar o cliente de forma imersiva na cultura italiana, tendo em vista o aspecto dos
lugares, com decoração e organização voltada à mesma. Já no segundo modelo de negócio e
mais novo, com a demanda de mercado em aberto, criou-se o Di Paolo Express, trata-se de
um modelo de negócio estilo Fast Food, comida rápida, mas trazendo o saber da alta
gastronomia Italiana, através de pratos prontos e é focado no público mais empresarial que
tem um curto espaço de tempo para fazer sua refeição.
Considerando o objetivo específico de “Descrever o crescimento e desenvolvimento
dos modelos de negócios”, conclui-se que o crescimento e desenvolvimento de modelos de
negócios são essenciais para a sobrevivência e prosperidade das empresas em um ambiente
empresarial em constante evolução. Para a empresa Di Paolo, a qual procura trazer para
dentro de seus restaurantes a autenticidade da cultura italiana tornando uma simples refeição
uma experiência extraordinária, a empresa está sempre procurando melhorar e melhor servir
seus clientes investindo muito dinheiro em pesquisas que apontam qual direcionamento deve
seguir.
Nesse formato, os dois modelos de negócios crescem em conjunto, valorizando as
raízes italianas, os temperos e sabores inigualáveis como objetivo principal. Sendo um
modelo em um formato tradicional e o outro trazendo os mesmos padrões oferecidos nas
galeterias, porém suprindo a correria do dia-dia com qualidade. Ademais, após o
reposicionamento da marca, a empresa cresceu 18% a mais em comparação ao ano de 2021.
Considerando o objetivo específico de “Identificar como é estipulado o planejamento
de expansão da empresa Di Paolo”, conclui-se que a implementação de um novo produto, um
novo modelo de gestão, um negócio secundário ou novos canais de venda são exemplos de
modelos de expansão de negócios. Considerando que expandir envolve investimentos, logo
é fundamental manter o equilíbrio das contas e controlar a situação financeira antes e durante
o processo de expansão. Outro aspecto é a capacitação de todos envolvidos na empresa, o
pleno conhecimento e devida execução dos processos envolvidos no funcionamento da
empresa.
Todavia, Di Paolo vem fazendo a cada passo de expansão, a aplicação de
treinamentos, reforço de marca, endomarketing, acompanhamento, processo de qualidade
bem estipulado e trabalhando em um formato de gestão diferenciado. Tornando o melhor
funcionário de cada casa, seu sócio operante, aquele que está à frente daquele negócio,
tomando decisões e o movimentando, tendo o fundador como base sólida para o apoio das
tomadas de decisão maiores e organização, acompanhamento geral do negócio. Com isto,
junto a uma equipe, ele realiza estudos de viabilidade, público, faz projeções e decide como
fará ou se deve fazer ou não.
Com esse estudo, novas pesquisas podem ser construídas futuramente, como uma
análise mais aprofundada na empresa objeto desse estudo, de modo a observar outros
setores da empresa Di Paolo, sob uma visão diversa da que foi trabalhada na presente
pesquisa. Ademais, sugere-se também como pesquisa futura a realização de outros estudos
com empresas no ramo da gastronomia a fim de montar comparações em relação às
estratégias adotadas e serviços oferecidos, podendo validar os resultados que cada uma das
empresas obteve.

REFERÊNCIAS

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TERRA. O consumo de Fast-Food e de alimentos saudáveis cresce no país. 2023.

Disponível em: <https://www.terra.com.br/noticias/consumo-de-fast-food-e-de-alimentos-
saudaveis-cresce-no-pais,f1929045bc1652e41712abeaa2828f8byalm3x16.htm>. Acesso
em: 10 de jan. 2024.
 Sobre os organizadores

Vonia Engel: Graduada em Ciências Economista, Especialista em Comunicação Empresarial,

Doutora e Mestra em Desenvolvimento Regional pela Universidade Santa Cruz do Sul
(PPGDR-UNISC) com doutorado sanduíche pela Universidade do Algarve UALG/Portugal.
Professora na Antonio Meneghetti Faculdade nas disciplinas de Estatística Aplicada,
Macroeconomia, Direito Financeiro, entre outras, Cidade, Restinga Seca, Brasil. Pesquisadora,
atuando com os seguintes temas: inovação tecnológica, desenvolvimento regional,
desenvolvimento econômico, agricultura familiar, meio ambiente, inovação tecnológica e a
cultura no processo tecnológico, Ontopsicologia, Liderança, bilinguismo em inglês, entre outros.
Cursando o MBA Identidade Empresarial pela Antonio Meneghetti Faculdade – AMF. Cursando
o Pós Doc na Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC.
E-mail: [email protected]
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/6427454253190349
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-3226-7629

Marcelo Tatsch: Graduado em Administração pelo Centro Universitário Franciscano

(UNIFRA), mestre em Engenharia de Produção e doutor em Engenharia Agrícola pela
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), MBA Identidade Empresarial pela Antonio
Meneghetti Faculdade (AMF) e Especialista em Ontopsicologia Antônio Meneghetti Faculdade
(AMF). Mais de 25 anos de experiência profissional na iniciativa privada como gestor e
empreendedor, com ênfase em Gestão de Negócios (estratégias, processos e vendas) e na
formação e treinamento de lideranças e desenvolvimento de pessoas. Atua como docente no
ensino superior desde 2008 tendo passagem por Instituições de Ensino Superior como a
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), Faculdade Metodista de Santa Maria (FAMES),
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Sociedade Brasileira para o Ensino e Pesquisa,
e hoje vinculado à Antonio Meneghetti Faculdade (AMF) como docente em nível de graduação e
pós-graduação. Possui expertise atuando em Conselhos de Administração, Cursos de
Graduação e Pós-graduação (CEPE), conferencista convidado em MBA Executivo em
Finanças e Banking, professor convidado em cursos de especialização e pós-graduação da
FEMA, UFN e URI, URCAMP, desempenhou a função de editor-chefe da Revista Científica
Saber Humano (ISSN 2446 6298), atua como professor no Projeto Escola de Negócios (AMF),
membro do Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos da Antonio Meneghetti
Faculdade (CEPSH/AMF), Coordenador do Laboratório de Hard Cases (AMF), sócio
proprietário da empresa W2H-Desenvolvimento Humano e Empresarial que atua com
consultoria e assessoria empresarial, capacitação e desenvolvimento de pessoas.
E-mail: [email protected]
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/1911347589005687
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0880-7733
Kauan Gonçalves: Graduado em Relações Públicas pelas Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), graduado em Publicidade e Propaganda pela Universidade Franciscana (UFN),
MBA em Gestão de Equipes e Marketing pela Faculdade Metropolitana do Vale do Aço
(FAMEV), Especialista em Comunicação e Marketing pela Faculdade Metropolitana do Vale do
Aço (FAMEV) e Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Santa Cruz do Sul
(PPGDR-UNISC). Professor na Antonio Meneghetti Faculdade nas disciplinas de Introdução a
Marketing e Marketing Digital, Comunicação Integrada e Endomarketing, Marketing
Estratégico, entre outras, Cidade, Restinga Seca, Brasil. Pesquisador, atuando com os
seguintes temas: marketing, posicionamento, desenvolvimento regional, brand, comunicação e
planejamento estratégico.
E-mail: [email protected]
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/6299142451157040
Orcid: https://orcid.org/0009-0001-9546-189

Clarissa Miranda: Possui graduação em Jornalismo pela Universidade Federal de Santa

Catarina (2005), mestrado em Comunicação pela Universidade Federal de Santa Maria (2012)
e doutorado em Letras pela Universidade Federal de Santa Maria (2018). Concluiu também
MBA em Marketing pela FGV (2010); Especialização em Gestão do Conhecimento e o
Paradigma Ontopsicológico pela Antonio Meneghetti Faculdade (2014) e Especialização em
Ontopsicologia pela Universidade Estatal de São Petersburgo (2014). Em 2023, completou o
Máster en Creación de Guiones Audiovisuales pela The Core Enterteinment School (Madri,
Espanha) e completou o Certificate in Filmmaking pela National Film TV School (Inglaterra). É
professora de graduação da Antonio Meneghetti Faculdade nos cursos de Administração,
Direito e Bacharelado em Ontopsicologia. Atua como gestora de projetos da Associação
OntoArte; coordenadora executiva e de comunicação da Orquestra Jovem Recanto Maestro;
assessora de relações internacionais e de relações públicas da Fundação Antonio Meneghetti e
repórter da revista Performance Líder. É uma das representantes indicadas da Fundação
Antonio Meneghetti junto ao Conselho Econômico e Social da ONU. É uma das Coordenadoras
do Núcleo de Excelência em Linguagem (NEL). Membro da Screenwriting Research Network (e
membro do Conselho Executivo da entidade como Early Career Representative), membro da
Association of Adaptation Studies, membro da Sociedade Brasileira de Estudos de Cinema e
Audiovisual, e membro da Associação Brasileira de Autores Roteiristas. Na AMF, é membro da
Linha de Pesquisa em Gestão de Negócios, Cultura Humanista e Intuição e é membro dos
grupos de pesquisas Hard Cases em Direito e Administração. Como pesquisadora, desenvolve
estudos na área de Cinema, Comunicação Empresarial, Jornalismo, Adaptação
cinematográfica, Sustentabilidade, Ontopsicologia, OntoArte e Empreendedorismo. Áreas de
interesse: comunicação; comunicação empresarial; responsabilidade social; sustentabilidade;
roteiro cinematográfico; literatura; jornalismo; ontopsicologia e ontoarte.
E-mail: [email protected]
Currículo lattes: https://lattes.cnpq.br/6533515749396635
Orcid: https://orcid.org/0000-0003-2323-112X
RESPONSÁVEL PELO PREFÁCIO

Profa. Dra. Josirene Candido Londero

Josirene Candido Londero, Doutora em Desenvolvimento Regional pela Universidade de
Santa Cruz do Sul (UNISC/RS); Mestre em Direito (Instituições de Direito do Estado) pela
Pontifícia Universidade Católica do RS (PUC/RS), Especialista em OPEAD pela
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS), Graduada em Direito pela
Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (UNIJUÍ/RS). Advogada militante desde
2000. Docente do Ensino Superior Jurídico desde 2000 nas disciplinas Direito Constitucional,
Direito Civil (Obrigações, Contratos, Família e Sucessões) e Direito Ambiental. Experiência
em Autorizações, Reconhecimentos e Renovações de reconhecimentos de instituições de
ensino superior junto ao Ministério da Educação. Coordenadora de cursos de Direito no RS e
MG. Autora de diversas obras com temáticas jurídicas e de desenvolvimento regional.
Membro da Academia Brasileira Rotária de Letras – (ABROL/MT) e da Academia Luverdense
de Letras Jurídicas (ALEJUR/MT).
E-mail: [email protected]
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/0374960875663217

RESPONSÁVEL PELA CORREÇÃO EDITORAÇÃO

Augusto Henrique Turcatto

Formado em Letras Português e Literaturas e Pós Graduado em Metodologia de Ensino da
Lingua Portuguesa e Inglesa. Trabalha como Professor de Português, Literatura e Inglês.
Atua como tradutor, revisor e diagramador. Possui experiência na área da comunicação
trabalhando em Sites de notícias, Emissoras de TV, Jornais e revistas.
E-mail: [email protected]
 APÊNDICE
APRESENTAÇÃO DO PROJETO

LABORATÓRIO DE HARD CASES: O ENCONTRO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E

ONTOPSICOLOGIA

1. Identificação da proposta

Proposta vinculada ao Bacharelado em Administração, na linha de pesquisa Estratégias e

Organizações.

Título do Projeto: Laboratório de Hard Cases: o encontro entre a Administração e a

Ontopsicologia
Período de execução: fluxo contínuo
Coordenadores da equipe: Professora Vonia Engel e Professor Marcelo Tatsch
Professores membros da equipe:
Clarissa Miranda
Kauan Gonçalves
Ricardo Schaefer

Carga-horária semanal: 4 horas

2. Justificativa do projeto

O Bacharelado em Administração da Antonio Meneghetti Faculdade volta-se à

formação de lideranças, baseada nos valores humanistas. Propõe que os estudantes
desenvolvam determinadas competências, fundamentadas em conhecimentos teóricos e
enriquecidas pela prática do empreendedorismo, que é estimulada em projetos desde o
primeiro semestre do curso. Busca-se que os estudantes desenvolvam capacidade de solução
de problemas, de maneira socialmente responsável, voltada à inovação e à formação
contínua. No decorrer do curso, esse desenvolvimento é estimulado por diferentes estratégias
de ensino-aprendizagem e projetos multidisciplinares, entre os quais, está o Laboratório de
Hard Cases, o encontro entre a Administração e a Ontopsicologia, que visa promover o
levantamento e o estudo de casos complexos de gestão.
O estudo de Ontopsicologia já faz parte da formação do administrador da AMF, que, ao
longo de sua formação, tem contato com oito disciplinas voltadas à aquisição desses
conhecimentos. As atividades do Laboratório Hard Cases não apenas articulam as duas
áreas, mas, a partir da interação entre professores e alunos, permitem novos olhares sobre a
gestão de empresas que se diferenciam em suas formas organizacionais e posicionamentos
de mercado. A análise dos casos é ancorada na literatura atinente à Ontopsicologia e em
publicações acerca da Administração em suas mais diversas áreas – Finanças, Cultura,
Marketing, Logística e Cadeia de Suprimentos, Produção, Gestão de Pessoas e Planejamento
Estratégico -.
 O Laboratório de Hard Cases foi inicialmente criado pelo curso de Direito da AMF.
Devido aos bons resultados alcançados, foi estendido ao Bacharelado em Administração,
sendo adaptado para atender às necessidades de formação dos estudantes. Ao todo, 15
alunos de Administração e 5 de Ontopsicologia participam do Laboratório, bem como alunos
egressos do curso de Administração que têm, nessas atividades, uma oportunidade de
reaproximação com a instituição, bem como de formação continuada. Tanto quanto no curso
de Direito, busca-se, com o Laboratório Hard Cases em Administração, a prática de uma nova
pedagogia, que contribua para a formação de profissionais éticos, dentro de valores
humanistas e com as competências necessárias para atuarem como transformadores da
realidade.

3 Metodologia e formatação da proposta

O Laboratório Hard Cases será realizado sob orientação de professores do

bacharelado em Administração e do bacharelado em Ontopsicologia, tendo como escopo a
articulação entre tópicos relacionados aos dois cursos. As atividades serão realizadas a partir
do levantamento e análise de casos em empresas que atuem segundo as novas formas
organizacionais.
Os casos a serem analisados serão selecionados por complexidade. Já no levamento
de caso, a empresa será escolhida de acordo com as práticas de gestão e de inovação que a
caracterizam. Serão priorizadas empresas cujos modelos de gestão permitam aprofundar
conhecimentos em Administração, relacionando práticas com os conteúdos de
Ontopsicologia. As análises dos casos e a produção de textos delas decorrentes exigirão
argumentação técnica e crítica, voltada à compreensão da organização em análise de forma
holística, considerando os aspectos humanistas desenvolvidos pelo professor Antonio
Meneghetti.
As atividades serão realizadas em fluxo contínuo, com dois momentos de seleção de
alunos a cada ano, sob orientação de professores que serão escolhidos segundo sua
formação técnica e perfil alinhado com o escopo do Laboratório. A análise ou o levantamento
de cada caso demandará leituras prévias, que serão determinadas pelos professores, a partir
das características de cada organização em análise e das articulações possíveis entre as
disciplinas envolvidas.
Os estudantes serão selecionados após publicação de edital, com um grupo formado a
cada semestre, sendo composto por 15 estudantes de Administração, 5 de Ontopsicologia e
egressos da AMF. Os encontros devem ocorrer quinzenalmente, em horário a ser acordado
entre os participantes, de forma que não coincida com os horários de aulas regulares.
Os primeiros três encontros serão voltados à preparação do grupo para coleta e análise dos
dados quando for proposto o levantamento de caso ou para a preparação das atividades de
análise de casos já elaborados. Esses encontros contemplarão nivelamento de conteúdos e
ajustes nos instrumentos de coleta, se for o caso. A partir do quarto encontro, iniciam-se as
atividades de apresentação dos dados coletados e das análises realizadas, visando a
elaboração de um case ou a ampliação do case em análise. Além disso, os estudantes serão
orientados a produzir artigos científicos que serão submetidos a eventos ou a publicações,
aproximando os participantes dos contextos de desenvolvimento de pesquisas científicas,
especialmente em Administração.
Ao final das atividades semestrais, os alunos participação de um evento de divulgação
dos resultados alcançados para os demais alunos da Antonio Meneghetti Faculdade. Esses
eventos podem contar com a participação dos gestores das empresas em análise.

4 Objetivos

4.1 Objetivo geral:

Contribuir com a formação dos acadêmicos do bacharelado em Administração da
Antonio Meneghetti Faculdade, a partir da análise de cases empresariais e levantamento de
cases em organizações, favorecendo o desenvolvimento integral do acadêmico, sustentado
na integração entre a Administração e a Ontopsicologia.

4.2 Objetivos específicos:

4.2.1. Desenvolver habilidade crítica para empregar os conceitos trabalhados em
Ontopsicologia na Administração.
4.2.2 Identificar, a partir da análise dos casos selecionados, as intersecções e conexões entre
Administração e Ontopsicologia, voltados à estratégia em organizações segundo uma
perspectiva humanista.
4.2.3 Proporcionar formação diferenciada aos estudantes do Bacharelado em Administração
da Antonio Meneghetti Faculdade, instrumentalizando-os à atuação centrada em valores
socialmente responsáveis, o que será possível a partir de abordagem multidisciplinar e que
permita o diálogo entre a Administração e a Ontopsicologia.
4.2.4 Proporcionar a alunos e professores o estudo aplicado da Ontopsicologia à
Administração.

5 Descrição das metas e da produção intelectual

• Organização de eventos para a comunidade acadêmica, um a cada semestre, com os

participantes do projeto apresentando os casos analisados e/ou levantados, bem como a
análise teórica a partir da literatura atinente a Administração e a Ontopsicologia.

• Publicação online da síntese dos dois eventos.

• Produção de artigos científicos e envio para revistas avaliadas com qualis pela Capes.

• Publicar o case analisado ao final de cada módulo.

6 Critério de seleção dos acadêmicos pesquisadores:

• Serão selecionados 15 acadêmicos do bacharelado em Administração para participar

do projeto, tendo como requisito mínimo já ter cursado, com bom rendimento, alguma
 disciplina FOIL.
• Participação em eventos, grau obtido nas disciplinas (notas) e realização de atividades
complementares também serão considerados como critérios de seleção.

Caso haja número de inscritos superior ao número de vagas, serão analisados para fins de
seleção:
a) Currículo do(a) acadêmico(a), preferindo-se aqueles que já tenham participado de
eventos científicos na condição de ouvintes e/ou apresentadores de trabalhos, critério
cuja análise será combinada com o rendimento escolar;
b) Disponibilidade de tempo para dedicar-se às leituras preliminares, participar das
reuniões e preparar os materiais e a produção bibliográfica referente ao projeto.