O que é Negociação?

“Negociação é um processo de comunicação de mão dupla cujo objetivo é

chegar a um acordo mútuo sobre necessidades e opiniões divergentes.

Abordagens da Negociação:

● Abordagem Normativa: A abordagem normativa estabelece um

conjunto de princípios, regras e diretrizes que orientam o comportamento
das partes durante a negociação. Ela se baseia na ideia de que as
negociações devem seguir certas normas éticas e práticas.

● Abordagem Descritiva: A abordagem descritiva da negociação

concentra-se em entender como as negociações realmente ocorrem na
prática. Em vez de prescrever regras ou normas a serem seguidas, essa
abordagem observa e analisa o comportamento dos negociadores, as
estratégias utilizadas e os resultados alcançados.

● Abordagem Prescritiva: A abordagem prescritiva fornece orientações e

recomendações sobre como as partes devem negociar. Ela oferece
estratégias e táticas específicas para alcançar os resultados desejados.

Negociação ao longo do tempo:

1. Início da história humana = Foco na sobrevivência
2. Renascimento = Negociação mais consciente e estratégica
3. Revolução Científica e Iluminismo = Abordagem racionalista
4. A partir da Segunda Guerra = Institucionalização e refinamento da
abordagem racionalista
5. Pós-modernidade = Negociação com base psicológica e neurociência
Variáveis Básicas da Negociação - PODER, TEMPO e INFORMAÇÃO

É necessário ter pelo menos 2 dessas variáveis para efetivar a negociação.

PODER:

Thomas Hobbes (filósofo inglês): Segundo ele, as pessoas são egoístas e

buscam a autopreservação, o que os leva a competir por recursos e a exercer
poder sobre os outros. Entende-se que as partes que envolvem uma negociação
em muitos dos casos visam obter ganhos unilaterais, ou seja, em que apenas sua
vontade prevalece.

O poder significa impor uma vontade própria em uma relação social, a qual
influência diretamente no comportamento do outro, mesmo havendo resistência
de uma das partes.

Poderes Pessoais: São habilidades inerentes ao indivíduo, independentes do seu

papel ou conhecimentos. Incluem atributos como moralidade, atitude,
persistência, capacidade persuasiva, aparência, vontade e motivação.

Poderes Circunstanciais: Referem-se a fatores situacionais que influenciam a

negociação, como o tipo de negociação, o momento e o ambiente. Exemplos
incluem a especialização em um assunto, a posição numa organização,
legitimidade, concorrência, investimento, disposição para assumir riscos,
recompensas e punições, barganha e competência.

5 Bases do poder segundo French e Raven:

1. Coercitivo: Impor regras ou penalidades em situações críticas.

 2. Recompensador: Oferecer incentivos e reconhecimento por bom
desempenho.
3. Legítimo: Tomar decisões baseadas na posição hierárquica e autoridade
formal.
4. Referência: Inspirar e motivar outros através de carisma e respeito
pessoal.
5. Especialista (conhecimento): Influenciar decisões com base em
conhecimento e especialização.

TEMPO:
O tempo está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões
estratégicas para: avaliar o prazo limite disponível para si, o prazo a ser
disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as questões
devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998).

INFORMAÇÕES: A informação é o ato de informar-se, de ter um

conhecimento amplo e bem fundamentado, tornando-o primordial ao processo
de negociação (MARTINELLI, 2001). O lado mais informado terá melhor
resultado.

O Processo de Negociação:
Cavalcanti (2006) considera o processo de negociação sistêmico que inclui
input (entradas) e output (saídas). As entradas (ou estímulos) seriam os
impulsos iniciais da negociação, por exemplo: a comunicação entre as partes, o
uso da informação e do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo
seria a transformação desses impulsos citados em resultados, podendo ser
caracterizado como a negociação em si. As saídas seriam o produto final da
negociação, isto é, o acordo, a solução do conflito, as relações duradouras
(CAVALCANTI, 2006, p. 41).

Lewicki, Barry e Saunders (2010) apontam seis características comuns a todas

as situações de negociação, sejam as cotidianas, de paz ou de negócios:
1. Presença de duas ou mais partes: toda negociação envolve múltiplas
partes com interesses distintos.
2. Conflito de necessidades e desejos: negociações surgem de divergências
entre os interesses e desejos das partes.
3. Voluntariedade: As partes escolhem negociar, buscando resultados mais
benéficos do que não negociar.
4. Concessões: O processo de negociação envolve trocas para alcançar um
meio-termo, podendo incluir soluções criativas.
5. Preferência por soluções personalizadas: as partes buscam acordos
adaptados às suas necessidades específicas, em vez de soluções padrão.
6. Gestão dos elementos subjetivos: emoções e valores influenciam a
negociação, sendo fundamental gerenciá-los para o sucesso do processo.

As negociações distributivas, também chamadas de "soma zero", envolvem

uma única questão divisível, como dinheiro. Nesses casos, os interesses das
partes estão em oposição direta: se uma parte ganha, a outra necessariamente
perde, caracterizando um jogo competitivo (PESSOA, 2009). Distribuição de
um ganho cujo total é fixo e limitado.

As negociações integrativas envolvem várias questões com diferentes níveis

de importância para as partes, permitindo ganhos mútuos por meio de
compromissos. Esse tipo de negociação é cooperativo, onde todos os
participantes podem sair ganhando, embora não recebam as mesmas
recompensas (PESSOA, 2009).
Negociação integrativa é aquilo que se observa quando, num processo de
troca, existe a possibilidade concreta de se ampliar o valor para ambos os
lados.

Qual a diferença entre Negociações Integrativas e Distributivas?

A diferença entre a negociação integrativa e a negociação distributiva são seus
objetivos. Enquanto a primeira busca um equilíbrio/meio-termo que beneficie
todos os envolvidos (ganha-ganha), a questão-chave da segunda é obter a maior
vantagem (ganha-perde).

Em uma negociação criativa, os negociadores revelam seus interesses desde o

início, buscando soluções inovadoras que beneficiem todas as partes, indo além
do tradicional "ganha-ganha". Esse tipo de negociação é caracterizado por
diálogo aberto, escuta ativa e a busca por satisfazer todos os envolvidos, sendo
especialmente útil em problemas complexos e relações interpessoais.

Tipos de Negociação segundo os Resultados:

Ganha-Perde = Competição - Altera-se segundo o poder, ou seja, o resultado

da negociação depende do equilíbrio de poder entre as partes. A parte mais forte
(com mais poder ou influência) tende a ganhar, enquanto a mais fraca perde. O
foco está em vencer e impor a própria posição, em vez de buscar soluções
colaborativas.

Perde-Perde = Competição - Divisão Salomônica, ambas as partes perdem um

pouco, pois a solução encontrada divide os benefícios de forma equitativa, mas
nenhuma das partes sai completamente satisfeita.
Ganha-Ganha = Cooperação - Concessão múltipla, nesse tipo de
negociação, ambas as partes fazem concessões e acabam ganhando, resultando
em uma solução que satisfaz os interesses de todos.

Em uma negociação ganha-ganha, todas as partes saem satisfeitas, pois suas

metas foram supridas, pode ocorrer o que Fisher e Ury e Patton (2005) chamam
de BATNA.
Best Alternative To a Negotiated Agreement, que em português significa
Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN).
BATNA é uma estratégia que visa a um acordo que seja benéfico para ambas as
partes, minimizando perdas e impondo limites. É uma técnica que pode ser
utilizada quando a negociação está paralisada ou em impasse. BATNA define
os mínimos e máximos aceitáveis.

Ex.:
Imagine que você quer comprar um carro usado. O vendedor pede R$ 30.000,
mas você tem uma oferta de outro vendedor por R$ 28.000 para um carro
parecido. Seu BATNA é comprar o carro de R$ 28.000 se a negociação com o
primeiro vendedor não funcionar. Isso significa que você não deve pagar mais
de R$ 28.000, porque você já tem uma opção melhor.

3 tipos de negociações que ocorrem dentro das empresas:

1. Negociações comerciais: acordos de negócios focados em preço, prazos
e qualidade, beneficiando ambas as partes.

2. Negociações gerenciais: decisões internas sobre recursos e metas para

melhorar o desempenho da empresa.
 3. Negociações jurídicas: acordos legais que buscam soluções justas
dentro da lei, relacionados a direitos e obrigações.

Estilos de Negociadores:
Entender comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro
negociador faz uma boa diferença. Aquele que conhece o próprio estilo e
respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois pode trabalhar
forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito.

Os estilos de negociadores podem ser agrupados em quatro estilos

básicos, segundo o seu comportamento dominador ou condescendente,
formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico.
1. Catalisador: Orientado para ideias, empreendedor, entusiasmado e
persuasivo. Usa habilidades sociais para atrair pessoas e atingir
objetivos. Pode ser visto como superficial e prometer metas
inalcançáveis.

2. Apoiador: Focado em relacionamentos, amável, compreensivo, bom

ouvinte e leal. Prestativo, trabalha bem em equipe e busca aceitação.
Evita conflitos, têm dificuldade em dizer "não" e pode parecer
dissimulado. Concorda, mas pode não cumprir e mostrar resistência
passiva.
 3. Controlador: Decidido, eficiente e focado em resultados e metas.
Objetivo e assume riscos calculados. Pode ser visto como insensível
e mandão.

4. Analítico: Sério, organizado, paciente e detalhista, com alta

capacidade crítica. Focado em procedimentos, gosta de se
especializar e tomar decisões seguras. Pode ser visto como teimoso,
indeciso e procrastinador.

A tríade tempo, informação e poder é muito importante nas

negociações.

Ex.: Uma empresa que está com um processo seletivo em aberto para
contratação de operador de empilhadeira.

Poder: Se um candidato está desempregado, ele tem menos força para

negociar melhores condições, porque precisa mais do emprego.

Tempo: Se a empresa está com urgência para contratar por conta de alta
demanda, pode apressar o processo seletivo e acabar escolhendo o
profissional errado.

Informação: Se o candidato não pesquisa sobre a empresa e o salário

médio da vaga, pode pedir um valor inadequado, perdendo a oportunidade
de ser contratado.

Zona Possível de Acordo (negociação) - ZOPA

É “a área ou faixa dentro da qual se pode chegar a um consenso que
satisfaça ambas as partes”. Em outras palavras, é o conjunto de acordos
capazes de agradar aos dois lados.

Exemplo 1: Uma pessoa quer vender um carro por no mínimo R$ 20.000,

e o comprador está disposto a pagar até R$ 25.000. A ZOPA aqui seria
entre R$ 20.000 e R$ 25.000. Se o preço negociado cair nesse intervalo,
ambos podem sair satisfeitos.

Exemplo 2: Um trabalhador quer ganhar no mínimo R$ 3.000 por mês, e a

empresa está disposta a pagar no máximo R$ 3.500. A ZOPA seria entre
R$ 3.000 e R$ 3.500. Se chegarem a um valor nesse intervalo, o acordo é
possível.

Se não houver ZOPA, significa que não existe uma área em que as
expectativas das duas partes se cruzam, e, nesse caso, não haverá acordo.

Sobre o BATNA:

BATNA é a melhor alternativa que você tem se a negociação não der

certo. Isso significa que, se não chegar a um acordo, você já sabe qual
outra opção é a mais vantajosa para você.

Exemplo: Imagine que você quer um aumento no trabalho. Se outra

empresa já te ofereceu um salário maior, essa é sua BATNA. Se seu chefe
não aceitar aumentar seu salário, você pode simplesmente aceitar a oferta
da outra empresa.
Cada pessoa ou empresa na negociação tem sua própria BATNA, e isso
influencia a força na negociação. Quem tem uma BATNA melhor (uma
alternativa mais atraente) tem mais poder, porque não depende tanto do
acordo atual.

É importante definir sua BATNA antes de começar a negociar, porque

assim você estará mais preparado e menos influenciado pela pressão do
momento.

SIGLAS:

BATNA- Best Alternative to a Negotiated Agreement = MAANA- Melhor

Alternativa à Negociação de um Acordo.

WATNA- Worst Alternative to a Negotiated Agreement = PANA- Pior

Alternativa ao Acordo Negociado.

MASA- Melhor Alternativa Sem Acordo

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Anotações- Atividade de Aprendizagem

1. Modelar o processo assumindo um comportamento racional dos

negociadores. O foco do estudo normativo é a elaboração de modelos
formais da negociação que, a partir da hipótese de racionalidade dos
negociadores, podem ser usados para facilitar a obtenção de
compromissos estáveis e eficientes.

2. Um dos principais aspectos que caracterizam os conceitos de negociação

de Nierenberg (1981) são:
R- Relacionamento Humano
 3. Os gestores necessitam de saber promover os seus próprios interesses, e
criar valor acrescentado para as suas organizações.
R- Interdependência

4. A segunda fase da Globalização inicia a partir do ano de:

R- 1900

5. Algumas situações elencadas por Nascimento (2008), que podem levar ao

surgimento de conflitos. Marque a alternativa que não apresenta situações
que fazer surgir conflitos?
R- Diferenças de Pessoas

6. Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº

13.140, de junho de:
R-2015

7. As rodadas de negociação promovidas pela _________ buscam promover

o diálogo e o estabelecimento de acordos, contudo, no caso em que tratam
da tributação e regras para o comércio internacional.
R- OMC Organização Mundial de Comércio

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Conflitos:
Trata-se de um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa,
basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou
incompatíveis (BERG, 2012).
Robbins (1978) argumenta que o conflito é um processo que se inicia quando
uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afetá-la negativamente em
assuntos do seu interesse.

Fatores que geram conflitos nas empresas (abordagem estrutural):

● Recursos limitados e escassos: coisas como dinheiro, tempo, ou

equipamentos são finitos, e quando várias pessoas ou setores precisam
desses mesmos recursos, surge a disputa.
● Interdependência: diferentes áreas da empresa dependem umas das
outras. Se uma área atrasa, as outras são afetadas, gerando conflitos.

● Diferenciação: cada setor tem suas próprias metas, prioridades e até

cultura, o que pode causar divergências de opiniões e formas de trabalhar.

Abordagens para resolução de conflitos:

● Abordagem estrutural: conflitos surgem quando os recursos são
limitados, interdependentes e diferentes setores têm prioridades distintas.
Ao lidar com um desses fatores (recursos, interdependência, ou
diferenças), o conflito pode ser controlado mais facilmente.

● Abordagem de Processo: envolve a interação direta entre as partes

envolvidas, ou até mesmo o apoio de uma terceira parte, para tentar
encontrar uma solução. Existem três formas principais de resolver o
problema:
1. Desativação do conflito: uma das partes decide colaborar e
promover um acordo, agindo de forma mais cooperativa, o que
reduz a tensão e facilita a solução
 2. Confronto direto: as partes se reúnem para discutir abertamente os
motivos do conflito, de forma transparente e direta. O objetivo é
entender as causas e encontrar uma solução conversando.
3. Colaboração: após a etapa de confronto, ambas as partes
trabalham juntas para encontrar uma solução que beneficie todos os
envolvidos, garantindo que os interesses de cada lado sejam
considerados.
● Abordagem mista: combina aspectos estruturais e de processo para
resolver conflitos. Ela pode ser feita de duas maneiras:
1. Adoção de regras: criar regulamentos que ajudem a controlar e
orientar o comportamento das pessoas durante conflitos.
2. Papéis integradores: designar pessoas na organização que estejam
sempre disponíveis para mediar e encontrar soluções para os
conflitos.

Robbins (2002) propõe uma sequência de ações, divididas em cinco estágios

para a resolução de conflitos:

● Primeiro e segundo estágios: O conflito é identificado, avaliando suas

causas (motivações) e o grau de discordância entre as partes.
● Terceiro estágio: Compreendem-se as intenções das partes envolvidas no
conflito.
● Quarto estágio: Analisa-se o comportamento dos envolvidos no conflito
e de quem está ao redor.
● Quinto estágio: as consequências do conflito são avaliadas para definir
se ele foi funcional (benéfico) ou disfuncional (prejudicial).

Se tratando de pessoas, é importante compreender que não existe uma

“receita” para administrar conflitos. O que a literatura propõe é de expor
métodos que possam ser apropriados e efetivos dependendo da situação
presenciada, dos personagens e do assunto a ser resolvido.

Modelo de Rahim (1986): podemos pensar em duas dimensões:

preocupação consigo próprio e preocupação com os outros. Ao
combinar as duas dimensões, produzem-se cinco estilos específicos
de gestão de conflito.

(E A D C I)

1. Evitamento: A pessoa tenta evitar o conflito, adiando-o ou se afastando.

Funciona quando o problema não é importante ou quando não há chance
de ganhar, mas pode deixar o conflito sem solução, resultando em uma
situação de "perde-perde".

2. Acomodação: A pessoa cede e foca em manter a paz, satisfazendo os

desejos da outra parte. É útil quando manter a harmonia é mais
importante que vencer o conflito, mas envolve autossacrifício.

3. Dominação: A pessoa impõe sua vontade, ignorando as necessidades da

outra parte. É eficaz em situações urgentes, mas cria uma situação de
"ganha-perde" e pode gerar futuros conflitos.

4. Concessão mútua: ambas as partes cedem em alguns pontos para ganhar

em outros. Nenhuma parte fica completamente satisfeita, e o conflito
pode reaparecer no futuro.
 5. Integração: as partes colaboram para encontrar uma solução que
beneficie ambos, criando uma situação de "ganha-ganha". É o estilo mais
eficaz, pois busca resolver a raiz do conflito de forma criativa.

Método proposto por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann:

(C C A A) = Competição, Colaboração, Afastamento, Acomodação

ASSERTIVIDADE COOPERAÇÃO RESULTADO

(INTERESSES PRÓPRIOS) (INTERESSES DOS OUTROS)

ALTA ALTA COLABORAÇÃO

ALTA BAIXA COMPETIÇÃO

BAIXA ALTA ACOMODAÇÃO

BAIXA BAIXA AFASTAMENTO

- Competir é assertivo e não cooperativo – um indivíduo busca seus

próprios interesses às custas da outra pessoa. Competir significa
“defender seus direitos”, defender uma posição que você acredita ser
correta ou simplesmente tentar vencer.

- Ao acomodar, o indivíduo negligencia suas próprias preocupações para

satisfazer as preocupações da outra pessoa; há um elemento de
auto-sacrifício neste modo.
 - Evitar não é assertivo e não coopera – a pessoa não se preocupa com
suas próprias preocupações nem com as do outro indivíduo. Portanto, ele
não lida com o conflito.
- Colaborar é assertivo e cooperativo – o oposto de evitar. Colaborar
envolve uma tentativa de trabalhar com outras pessoas para encontrar
alguma solução que satisfaça plenamente suas preocupações. Significa
investigar um problema para identificar as necessidades e desejos
subjacentes dos dois indivíduos.
- O comprometimento é um estilo de resolução de conflitos em que ambas
as partes cedem um pouco para chegar a uma solução que seja aceitável
para todos, mesmo que não completamente satisfatória. Ele fica no meio
do caminho entre competir (onde uma pessoa tenta vencer) e acomodar
(onde uma pessoa cede totalmente).

No comprometimento, as duas partes desistem de algo para encontrar um

acordo, mas sem explorar o problema tão a fundo quanto no estilo de
colaboração. É uma solução rápida e prática.

Conciliação:

Abordagem de Ganhos Mútuos (Mutual Gains Approach)-

Professor Lawrence Susskind que foi o criador das quatro etapas: Preparação,
Criação de Valor, Distribuição de Valor e Acompanhamento (MOVIUS;
SUSSKIND, 2010).

De acordo com Duzert, Spinnola e Brandão (2010), o foco central da

abordagem de ganhos mútuos está nos interesses e não nas posições, ou
seja:
Interesses são as necessidades, desejos ou preocupações que motivam uma
pessoa. Por exemplo, em uma negociação de salário, o interesse de um
funcionário pode ser garantir segurança financeira.

Posições são as exigências ou soluções específicas que uma pessoa apresenta.

Por exemplo, a posição do funcionário poderia ser "quero um aumento de 10%".

A diferença entre focar nos interesses e não nas posições é importante porque,
ao entender os interesses subjacentes, as partes podem encontrar soluções
criativas e satisfatórias para ambos, em vez de se prenderem a exigências
específicas que podem levar a impasses.

Em resumo, a abordagem de ganhos mútuos prioriza compreender o que as

pessoas realmente precisam (interesses) para que, juntos, possam encontrar
soluções vantajosas para todos.

As 4 etapas:

Preparação

A preparação é a fase mais importante da negociação, onde se faz uma análise

profunda da situação e se define a estratégia. Nesse estágio, os negociadores
precisam entender seus próprios interesses, identificar os interesses das outras
partes envolvidas e prever possíveis desafios.

● O que fazer nesta etapa:

○ Definir claramente quais são os seus objetivos e limites.
○ Estudar a posição da outra parte e antecipar suas necessidades e
interesses.
○ Pensar em várias soluções possíveis que atendam aos interesses de
ambos.
 ● Exemplo prático: Imagine que você está negociando o aluguel de um
espaço comercial. Na fase de preparação, você define seu orçamento
máximo e os benefícios que deseja (localização, espaço, flexibilidade no
contrato). Também pesquisa o mercado para entender o que o locador
pode estar buscando, como um inquilino estável e de longo prazo.

2. Criação de valor

Nesta fase, a negociação começa, mas o foco não é em "quem ganha", e sim em
explorar formas de criar valor. Isso significa identificar oportunidades para
ambas as partes saírem beneficiadas, buscando uma solução onde os interesses
sejam atendidos. Aqui, o foco é em colaboração e criatividade.

● O que fazer nesta etapa:

○ Compartilhar informações de maneira aberta para construir
confiança.
○ Buscar soluções que tragam mais valor do que simplesmente
dividir os ganhos.
○ Encorajar a outra parte a fazer o mesmo, para descobrir pontos de
sinergia.
● Exemplo prático: Na negociação de aluguel, você poderia sugerir que,
em vez de apenas reduzir o valor do aluguel, o proprietário ofereça
benefícios adicionais, como um período de carência para iniciar os
pagamentos ou a melhoria do imóvel, beneficiando ambas as partes.

3. Distribuição de valor

Nesta fase, os negociadores começam a dividir os ganhos. Após identificar as

opções de ganho mútuo, chega o momento de decidir quem fica com o quê.
Aqui, a negociação pode ser mais competitiva, mas deve continuar a ser justa,
com base nos interesses que foram discutidos.
 ● O que fazer nesta etapa:
○ Proteger seus interesses sem prejudicar a relação.
○ Definir como os benefícios serão divididos de forma justa.
○ Garantir que todas as partes se sintam satisfeitas com o acordo
final.
● Exemplo prático: Depois de criar valor na negociação do aluguel, como
um período de carência ou a melhoria do imóvel, agora é preciso dividir
esses benefícios. Talvez você aceite pagar um pouco mais de aluguel em
troca de mais benefícios, como manutenção regular ou melhorias
estruturais no espaço.

4. Implementação

A fase final envolve garantir que o que foi acordado será de fato implementado
e monitorar o progresso para garantir que tudo esteja funcionando conforme
planejado. Um bom negociador se certifica de que ambas as partes cumpram sua
parte do acordo e monitora a implementação para resolver rapidamente qualquer
problema que surja.

● O que fazer nesta etapa:

○ Estabelecer um plano claro para a implementação do acordo.
○ Monitorar o cumprimento de cada parte e garantir que o que foi
combinado seja feito.
○ Manter a comunicação aberta para ajustar qualquer detalhe ou
resolver problemas que possam surgir.
● Exemplo prático: Depois de assinar o contrato de aluguel, é importante
garantir que o proprietário cumpra com as melhorias prometidas e que
você, como inquilino, respeite os prazos de pagamento e outras cláusulas
do contrato. Se algo não sair conforme o combinado, como uma reforma
atrasada, será necessário renegociar os prazos ou ajustar o acordo.
Resumo das 4 Etapas:

1. Preparação: Estudo profundo dos próprios interesses e da outra parte.

2. Criação de valor: Buscar soluções que beneficiem ambos os lados, com
colaboração.
3. Distribuição de valor: Dividir os ganhos de forma justa, protegendo os
interesses.
4. Implementação: Garantir que o acordo seja cumprido e que tudo corra
bem.

Por que é eficaz?

O método de Susskind é eficaz porque ao criar valor em vez de apenas disputar

os recursos disponíveis, ele abre novas possibilidades para negociações mais
satisfatórias e duradouras.

Mediação:

Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº 13.140,

de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Nela, está escrito que
“considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem
poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula
a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia”
(BRASIL, 2015).
É muito importante ouvir os verdadeiros anseios das partes para assim chegar a
melhor solução.

Arbitragem:
A arbitragem em uma negociação funciona como um método de resolução
de conflitos em que um terceiro neutro, chamado árbitro, é escolhido
para tomar uma decisão final e vinculante para ambas as partes
envolvidas. Essa prática é comum em disputas comerciais, trabalhistas e
até internacionais, onde as partes querem evitar processos judiciais longos
e caros.

Etapas:

1. Escolha do Árbitro: As partes envolvidas na negociação escolhem

um ou mais árbitros, que podem ser especialistas no tema da disputa,
para garantir uma análise justa e informada.

2. Apresentação de Argumentos: Ambas as partes apresentam seus

argumentos, evidências e documentos que comprovem seus pontos
de vista ao árbitro.

3. Audiências e Discussões: Podem ocorrer audiências (presenciais ou

virtuais) onde o árbitro ouve ambas as partes e faz perguntas para
entender os detalhes do conflito.

4. Decisão Final: Após revisar todos os argumentos e evidências, o

árbitro toma uma decisão chamada de "laudo arbitral" ou "sentença
arbitral". Essa decisão é vinculante, ou seja, as partes devem
cumpri-la.

5. Cumprimento da Sentença: Como o laudo arbitral tem poder legal,

o descumprimento pode levar a ações judiciais para forçar seu
cumprimento.
A arbitragem é mais rápida e privada do que um processo judicial, e o
árbitro deve ser imparcial para que o acordo seja respeitado por todos.

Negociação baseada em princípios:

Método de Harvard conhecido como “negociação baseada em princípios”.
Essa metodologia está fundamentada sobre quatro pilares: pessoas,
interesses, opções e critérios. Tais critérios visam o estabelecimento de
negociações com ganhos mútuos, ou seja, baseia-se no conceito do
“ganha-ganha”.
A ideia da Escola de Negociação de Harvard foi justamente conciliar duas
maneiras de negociar: na primeira, os negociadores agem com benevolência,
realizando inúmeras concessões, a fim de evitar o conflito.
A segunda, com rigor e assertividade, que induz um comportamento áspero, de
quem deseja vencer a qualquer custo, sem abrir mão da sua posição.

Pilares:
1. PESSOAS:
- Separe as pessoas do problema.
- Reconheça que todos têm emoções e interesses pessoais que podem
influenciar a negociação.
- Trabalhe para resolver o problema sem atacar a outra pessoa;
concentre-se nos fatos e respeite a perspectiva do outro lado.

2. INTERESSES:
- Concentre-se nos interesses, não nas posições.
 - Em vez de ficar fixo em uma posição ("Eu quero X"), explore os
interesses por trás das posições de cada parte ("Por que eu quero
X?").
- Perguntar sobre os motivos ajuda a encontrar soluções que atendam
aos interesses de todos.

3. OPÇÕES:
- Crie opções de ganho mútuo.
- Pense em alternativas que possam beneficiar ambos os lados e que,
de preferência, aumentem o valor para todos.
- Use a criatividade para encontrar soluções que atendam os
interesses mútuos, e não se limite a apenas uma resposta ou
solução.

4. CRITÉRIOS:
- Use critérios objetivos e justos.
- Baseie a decisão em dados e padrões que sejam neutros e
imparciais, como leis, padrões de mercado ou normas aceitas.
- Evite que a negociação seja uma luta de poder, ao usar critérios de
justiça que ambos concordem como base para o acordo.

Ética:
Mello (2005) identifica três tipos de postura básica em negociações:

A “postura do jogador” em negociações, conforme Mello (2005), é uma

abordagem que vê a negociação como um jogo com suas próprias regras,
independente das normas sociais comuns. Nesse estilo, o negociador pode blefar
ou omitir informações, desde que siga as “regras do jogo”, sem ultrapassar
certos limites.
No entanto, essa abordagem apresenta problemas: nem todos conhecem ou
concordam com essas “regras do jogo”, e a linha entre um blefe e uma fraude
pode ser difícil de determinar. Como resultado, essa postura tende a gerar
insatisfação e pode danificar a reputação dos envolvidos, pois a negociação não
é vista como uma colaboração, mas como uma competição onde um “ganha” e o
outro “perde”.

A "postura idealista" em negociações, segundo Mello (2005), reflete uma

visão que trata a negociação como parte da vida social, onde blefar ou enganar é
visto como errado. Nessa postura, o negociador mantém altos padrões éticos e
valoriza a transparência e a honestidade.

No entanto, essa postura pode trazer desafios quando o outro negociador adota
uma abordagem mais estratégica e menos ética, como a "postura do jogador".
Nesse caso, o idealista pode ser prejudicado, pois sua honestidade pode não ser
correspondida. Além disso, seu compromisso com a ética pode dificultar a
conclusão de um acordo, especialmente se estiver representando uma parte com
comportamento não ético.

A "postura pragmatista" é um estilo de negociação intermediário que

combina características das posturas do "jogador" e do "idealista". O negociador
pragmatista acredita que, embora a ética seja importante, pode haver situações
em que o blefe ou a dissimulação sejam úteis para alcançar um bom resultado.

Essa postura é vista como a mais equilibrada, pois o pragmatista usa a ética
como guia, mas com flexibilidade para se adaptar às circunstâncias. Os
estudiosos valorizam essa postura por considerar que ela une as vantagens das
outras duas abordagens: a prudência do idealista em manter a ética e a
capacidade do jogador de usar estratégias para proteger seus interesses.
Segundo Kelley (1966), existem dois dilemas importantes nas negociações: o
dilema da confiança e o dilema da honestidade.

1. Dilema da Confiança: É sobre o quanto devemos acreditar na outra

parte. Confiar totalmente pode levar a sermos explorados; desconfiar de
tudo dificulta o acordo.

2. Dilema da Honestidade: É sobre o quanto revelamos nossas intenções

reais. Ser totalmente honesto pode limitar os ganhos, mas esconder
informações pode causar impasses.