Aula 18

Listas de Questões
1. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Aracaju - SE – 2021
A ação pública desenvolve-se por intermédio de políticas, programas, projetos e atividades.
Os projetos são:
A) incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;
B) atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;
C) finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;
D) esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;
E) parte da atividade operacional de uma organização.
2. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA – 2018.
Leia o fragmento a seguir.
__________ é um esforço __________ empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

__________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
A) Projeto – único – temporário;
B) Processo – contínuo – exclusivo;
C) Processo – temporário – repetitivo;
D) Processo – operacional – eficaz;
E) Projeto – temporário – exclusivo.
3. Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG– 2023.
Acerca de aspectos da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas organizacionais para

tarefas recorrentes na organização.
4. Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR– 2024.
Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.

Os projetos são executados sempre de forma linear, seguindo uma sequência fixa de etapas.
5. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI – 2022
O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) de controle tem como função desempenhar um

papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a
informações e lições aprendidas com outros projetos.
6. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX – 2021
De acordo com o PMBOK 6.ª edição, o escritório de gerenciamento de projetos que realiza a
designação dos gerentes de projetos e é responsável pelo controle dos projetos é do tipo
A) controle.
B) repositório.
C) diretivo.
D) suporte.
7. Banca: FGV - Órgão: FunSaúde CE– 2021
Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe sobre gestão de projetos, o Escritório de
Gerenciamento de Projetos é a estrutura responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões
na execução de projetos no ambiente organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle
e influência.
Caso um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça

modelos e informações sobre melhores práticas, será considerado do tipo
A) diretivo.
B) de controle.
C) de suporte.
D) democrático.
E) deliberativo.
8. Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023
O PMBOK 6ª edição define alguns ciclos de desenvolvimento de projeto, sendo correto que o ciclo
de vida
A) incremental apresenta uma única entrega de produto ao final do prazo estabelecido para o
projeto.
B) incremental tem as entregas geradas em iterações que adicionam funcionalidade ao produto em

prazos predeterminados.
C) híbrido combina elementos dos ciclos de vida incremental e preditivo.
D0 adaptativo também é conhecido como ciclo de vida em cascata.
E) preditivo tem as entregas geradas em iterações, cuja ideia é agregar novas funcionalidades ao
produto.
9. Banca: VUNESP - Órgão: DPE-SP– 2023
O ciclo de projetos possui 4 fases pelas quais o projeto passa, estas são:
A) iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.
B) introdução, desenvolvimento, maturidade, declínio.
C) início, priorização, desenvolvimento, avaliação.
D) priorização, introdução, desenvolvimento, encerramento (fechamento).
E) normalização, estruturação, organização, execução e avaliação.
10. Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP 2014
Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a

estrutura do ciclo de vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas
características.
I – Início do Projeto
II – Execução do trabalho do projeto
III – Encerramento do projeto
P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.
Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.
R – Os níveis de custo e de pessoal caem.
S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.
As associações corretas são:
a) I – P, II – Q, III – S
b) I – Q, II – P, III – R
c) I – Q, II – R, III – P
d) I – R, II – P, III – S
e) I – S, II – R, III – Q
11. Banca: FGV - Órgão: Banco do Brasil- 2023
Dado o caráter temporário de um projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico,
dividindo em fases, as quais podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.
Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK,
assinale a opção que compreende adequadamente cada uma dessas fases.
A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.
B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.
C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.
D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.
E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.
12. Banca: FCC - Órgão: TRT 19ª Região- 2022
A estrutura do PMBoK 6ª edição contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento,

de execução, de encerramento e de
A) monitoramento e controle.
B) gestão do conhecimento.
C) monitoramento e gestão.
D) gerenciamento e controle.
E) gerenciamento de recursos humanos.
13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS - 2018
As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um projeto
contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso, estão associadas à gerência de
A) avaliação do projeto
B) escopo do projeto
C) integração do projeto
D) monitoramento do projeto
E) qualidade do projeto
14. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO - 2013
Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.
O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de

projetos quanto à integração desses processos com as atividades e suas entregas.
15. Banca: CONSUPLAN - Órgão: MPO - 2023
Julgue os itens a seguir em V para verdadeiro e F para falso:
(__) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar
que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
concluí-lo de maneira bem-sucedida.
(__) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de
projetos.
(__) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens
e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de
suprimentos ou contratos.
A) V-F-V.
B) V-F-F.
C) F-F-V.
D) F-V-V.
16. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021
O gerenciamento de custos do projeto é dividido nas fases de:
A) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e gestão de riscos
B) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle
C) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e comunicação
D) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e aquisições
17. Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE – 2019

Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.
Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo

controlar custos, que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.
18. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2011
O gerenciamento das aquisições de projeto consiste nos processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe de projeto, formando um importante item
do gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa
ser planejado para identificar as necessidades que podem ou devem ser melhor atendidas com a
aquisição externa dos itens mencionados.
Entre as entradas necessárias para o planejamento das aquisições do projeto NÃO se

inclui(incluem)
A) a declaração de escopo do projeto
B) a relação dos riscos identificados
C) a estrutura analítica do projeto
D) o diagrama de rede do projeto
E) os ativos de processos organizacionais
19. Banca: CEBRASPE - Órgão: SUFRAMA – 2014
As partes interessadas devem ser envolvidas em todo o projeto, sendo suas expectativas e
necessidades levadas em consideração ao se planejar o projeto, ao se criar o plano das
comunicações, ao se identificar e gerenciar os riscos, bem como ao se criar o próprio plano de
gerenciamento das partes interessadas.
20. Banca: VUNESP - Órgão: TCM- SP – 2023
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) constitui-se em uma importante ferramenta para o

desenvolvimento de projetos. Assinale a alternativa que representa uma característica dessa
estrutura.
A) Seu nível mais baixo representa um pacote de trabalho, com um identificador único.
B) Uma conta de controle representa uma parte de um pacote de trabalho.
C) Cada pacote de trabalho pode ser associado a várias contas de controle.
D) Uma conta de controle pode incluir um único pacote de planejamento.
E) O dicionário da EAP contém apenas o nome do projeto e sua descrição.

21. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2012
Um gerente de projetos precisa estimar o custo da colocação de um piso em uma residência de 100
m2 e ele tem como referência que o custo para a colocação do piso é de R$ 20,00 por m2 . O
gerente de projetos utiliza esses dados e, portanto, estima gastar R$ 2.000,00 para colocação do
piso.
Que tipo de estimativa o gerente de projetos utilizou nesse caso?
A) Paramétrica
B) De dois pontos
C) De três pontos
D) Top-down
E) Bottom-up
22. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUNPRESP-EXE – 2022
A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo como referência o
PMBOK.
Na estimativa de três pontos do custo de um projeto, são consideradas as estimativas mais

provável, otimista e pessimista, com base na análise da atividade a ser desenvolvida.
23. Banca: FGV - Órgão: TCE-ES – 2023
Os termos PERT e CPM são respectivamente acrônimos de Program Evaluation and Review
Technique e Critical Path Method. Em conjunto, utilizam os conceitos de redes (grafos) para auxiliar
no planejamento e coordenação das atividades de um projeto.
Em relação às referidas metodologias, é correto afirmar que:
A) o CPM analisa três possíveis situações e utiliza a probabilidade para estimar a duração das
atividades;
B) o método PERT foca no caminho crítico do projeto por meio de uma sequência de processos de
duração determinada;
C) para atividades não críticas o tempo inicial necessariamente é igual ao tempo final de sua
atividade precedente;
D) o caminho com menor duração temporal é considerado o caminho crítico;
E) no PERT, a fim de se obter um planejamento mais confiável, faz-se necessário considerar no

modelo incertezas sobre a duração de cada atividade.
24. Banca: CESGRANRIO - Órgão: AFERIO – 2023

Diretores de uma empresa de software perceberam como era difícil planejar todo o desenvolvimento
do projeto antes de iniciá-lo e decidiram adotar métodos de gestão de projetos que enfatizam o
desenvolvimento e a entrega do produto. Dessa forma, os membros do time passaram a deixar de
lado documentação e planejamento do projeto e passaram a se preocupar em manter uma
comunicação constante da equipe com clientes e gestores, sempre com o foco na entrega do
produto esperado.
Os métodos de gestão de projeto adotados nesse caso são classificados como
a) métodos ágeis
b) métodos kanban
c) métodos preditivos
d) métodos sobrepostos
e) métodos experimentais
25. Banca: CESGRANRIO – Órgão: PGM Niterói– 2023
A tabela abaixo apresenta as etapas de um pequeno projeto com 7 atividades, suas durações
estimadas e as respectivas atividades precedentes.
Considerando a rede PERT desse projeto, é correto afirmar que:
A) o caminho crítico é formado pelas atividades C, D, E, F e G;
B) a duração do caminho crítico é de 12 dias;
C) a duração do caminho crítico é de 15 dias;
D) a folga livre do caminho crítico é de 2 dias;
E) a atividade D não faz parte do caminho crítico.
Gabarito
1 C.
2 E.
3 Errado.
4 Errado.
5 Errado.
6 C.
7 C.
8 B.
9 A.
10 B.
11 C.
12 A.
13 B.
14 Certo.
15 D.
16 B.
17 Errado.
18 D.
19 Certo.
20 A.
21 A.
22 Certo.
23 E.
Questões comentadas
1. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Aracaju - SE – 2021
A ação pública desenvolve-se por intermédio de políticas, programas, projetos e atividades.
Os projetos são:
A) incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;
B) atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;
C) finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;

D) esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;
E) parte da atividade operacional de uma organização.
Comentário:
A) Errado. Os projetos geralmente não são incorporados à rotina regular das organizações,
pois são esforços únicos e temporários. Eles podem ou não exigir modelos gerenciais
hierarquizados, dependendo do contexto e da complexidade do projeto.
B) Errado. Projetos de fato têm datas de início e término, mas geralmente têm restrições de
tempo e custo. A ausência dessas restrições não é típica de projetos.
C) Certo. Finitos no tempo é uma característica fundamental dos projetos. Diferentemente das
operações contínuas de uma organização, um projeto tem um início e um fim claros. O tempo
é um elemento definidor; um projeto é concebido para alcançar seus objetivos dentro de um
período específico. Após a conclusão do projeto, ele é considerado encerrado. Por exemplo, o
desenvolvimento de um novo software é um projeto com um cronograma definido, ao contrário
do suporte contínuo ou da manutenção desse software, que são operações. Cada projeto é
único. Mesmo que dois projetos pareçam semelhantes, eles diferirão em elementos como
equipe, recursos, condições de mercado, entre outros. O projeto é desenhado para entregar
um resultado, produto ou serviço que é distinto e não uma repetição contínua de algo já
existente. Esta expressão refere-se à necessidade de flexibilidade e adaptabilidade na gestão
de projetos. Ao contrário de modelos gerenciais mais tradicionais e hierarquizados, que podem
ser rígidos e bem estruturados, a gestão de projetos frequentemente requer abordagens mais
dinâmicas e adaptáveis. Isso é devido à natureza dos projetos, que podem enfrentar mudanças
inesperadas, desafios únicos e variáveis incertas. Um modelo gerencial orgânico permite uma
resposta rápida a essas mudanças, promovendo a inovação e a adaptabilidade. Assim, a
característica dos projetos de serem finitos no tempo, esforços singulares e exigirem modelos
gerenciais orgânicos destaca a natureza especial e desafiadora da gestão de projetos em
comparação com a gestão de operações rotineiras. Esta abordagem enfatiza a necessidade de
habilidades específicas de gestão de projetos, como planejamento detalhado, gestão de riscos,
comunicação eficaz e flexibilidade para adaptar-se às mudanças.
D) Errado. A característica de ser "permanente" contradiz o conceito fundamental de projeto,

que é ser temporário.
E) Errado. Embora projetos possam estar alinhados com as operações de uma organização,
eles não são considerados parte das atividades operacionais regulares, que são contínuas e
rotineiras.
Gabarito: “C”.
2. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA – 2018.
Leia o fragmento a seguir.

__________ é um esforço __________ empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
__________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
A) Projeto – único – temporário;
B) Processo – contínuo – exclusivo;
C) Processo – temporário – repetitivo;
D) Processo – operacional – eficaz;
E) Projeto – temporário – exclusivo.
Comentário:
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento é a E) Projeto – temporário –

exclusivo. Vamos analisar por que esta é a resposta correta:
Projeto: Segundo o PMBOK e outras metodologias de gestão de projetos, um projeto é um esforço

empreendido para alcançar um objetivo específico.
Temporário: Uma das características definidoras de um projeto é que ele tem um início e um fim
determinados. Ele não é contínuo ou indefinido, mas sim limitado a um período específico durante o
qual objetivos específicos devem ser alcançados.
Exclusivo: O resultado de um projeto é único. Mesmo que dois projetos possam ter elementos em
comum, cada um terá suas próprias características específicas, requisitos e desafios, tornando o
produto, serviço ou resultado final exclusivo para cada projeto.
Portanto, o fragmento completo seria: "Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo."
Gabarito: “E”.
3. Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG– 2023.
Acerca de aspectos da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas organizacionais para

tarefas recorrentes na organização.
Comentário:
Os projetos são esforços temporários empreendidos para criar um produto, serviço ou

resultado único. Eles são definidos por sua singularidade e temporalidade, não se destinando
a tarefas rotineiras ou recorrentes. A gestão de projetos foca na realização de objetivos
específicos dentro de um período determinado e orçamento estabelecido, enfrentando
desafios únicos e gerenciando incertezas. Ela envolve planejamento detalhado, execução e
monitoramento de tarefas específicas do projeto, buscando alcançar um resultado único e bem
definido. A gestão operacional, por outro lado, trata da condução das operações contínuas de
uma organização. Ela está focada em eficiência, estabilidade e consistência, envolvendo
tarefas repetitivas e rotineiras. A gestão operacional estabelece e mantém padrões, rotinas e
normas para garantir a continuidade e eficiência das operações diárias. Enquanto a gestão de
projetos muitas vezes requer adaptação e flexibilidade devido à natureza única e temporária
dos projetos, a gestão operacional tende a enfatizar a padronização e a repetibilidade para
otimizar processos e garantir a qualidade e a eficiência contínuas. Portanto, afirmar que a
gestão de projetos busca estabelecer padrões e rotinas para tarefas recorrentes confunde
essencialmente o papel e o foco da gestão de projetos com os da gestão operacional. A gestão
de projetos lida com a singularidade e a temporalidade, enquanto a gestão operacional lida
com a continuidade e a rotina.
Gabarito: Errado.
4. Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR– 2024.
Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.
Os projetos são executados sempre de forma linear, seguindo uma sequência fixa de etapas.
Comentário:
Existem várias abordagens para a gestão de projetos, cada uma adequada a diferentes tipos
de projetos e contextos organizacionais. Por exemplo, o modelo tradicional ou cascata
(waterfall) segue uma abordagem linear e sequencial, mas outras metodologias, como as ágeis
(por exemplo, Scrum, Kanban), são iterativas e adaptativas.
Modelo Cascata: Neste modelo, o projeto progride em etapas sequenciais, como concepção,
iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento. Uma etapa começa
somente após a conclusão da anterior. Este modelo é frequentemente utilizado em projetos onde os
requisitos são bem entendidos e pouco prováveis de mudar.
Modelos Ágeis: Em contraste, as metodologias ágeis permitem flexibilidade e adaptabilidade. Elas

são caracterizadas por ciclos iterativos e incrementais de planejamento e desenvolvimento,
permitindo respostas rápidas às mudanças e evoluindo os requisitos. Tais métodos são
particularmente úteis em projetos com alta incerteza ou onde os requisitos podem evoluir durante o
projeto.
Projetos muitas vezes lidam com complexidades e incertezas que tornam uma abordagem linear
inadequada. Em ambientes dinâmicos, os requisitos e objetivos do projeto podem mudar, exigindo
uma abordagem mais flexível e adaptativa. A natureza única de cada projeto pode exigir diferentes
abordagens. Alguns projetos podem se beneficiar de uma abordagem linear, enquanto outros podem
necessitar de uma abordagem mais iterativa e adaptativa para lidar com mudanças e incertezas.
Portanto, dizer que todos os projetos são sempre executados de forma linear e seguem uma
sequência fixa de etapas não reconhece a diversidade de abordagens disponíveis na gestão de
projetos e a necessidade de adaptar a metodologia ao contexto específico do projeto.
Gabarito: Errado.
5. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI – 2022

O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) de controle tem como função desempenhar um
papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a
informações e lições aprendidas com outros projetos.
Comentário:
A questão incorre em ERRO ao afirmar que o EGP de CONTROLE, tendo em vista que NÃO é
controle; mas DE SUPORTE. O PMO de suporte oferece um papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições
aprendidas de outros projetos. Este tipo de PMO age mais como um repositório de
conhecimento e recursos, e seu nível de controle sobre os projetos é baixo. A função principal
é apoiar os gerentes de projetos e as equipes, fornecendo ferramentas e informações que
podem ajudar no sucesso dos projetos, sem exercer controle direto sobre eles.
Vejamos o que ensina o PMBOK 6ª edição (2017),
“DE SUPORTE. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a
informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua
como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é
baixo”.
Por outro lado, um PMO de controle tem um nível mais elevado de intervenção. Ele não apenas
fornece suporte e diretrizes, mas também monitora a conformidade com essas diretrizes e pode
intervir em projetos para garantir que eles estejam seguindo os processos estabelecidos pela
organização. O nível de controle exercido por um PMO de controle é, portanto, médio.
Gabarito: Errado.
6. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX – 2021
De acordo com o PMBOK 6.ª edição, o escritório de gerenciamento de projetos que realiza a
designação dos gerentes de projetos e é responsável pelo controle dos projetos é do tipo
A) controle.
B) repositório.
C) diretivo.
D) suporte.
Comentário:
A) Errado. Este tipo de PMO também exerce um nível significativo de controle, mas mais no
sentido de garantir conformidade com os padrões e processos da organização, sem assumir a
gestão direta dos projetos.
B) Errado. Não é um tipo de PMO.

C) Certo. Em um PMO Diretivo, há uma intervenção direta e ativa na gestão dos projetos. Este
tipo de PMO vai além do fornecimento de políticas, metodologias, ferramentas e orientações.
Ele efetivamente assume a responsabilidade pela gestão dos projetos, incluindo a designação
dos gerentes de projetos e o controle direto sobre o andamento dos projetos. Este alto nível de
envolvimento e controle é característico do PMO Diretivo.
D) Errado. O PMO de Suporte oferece apoio e recursos para os gerentes de projeto, mas com
um nível de controle ainda mais baixo, focando mais em orientação e assistência.
Gabarito: “C”.
7. Banca: FGV - Órgão: FunSaúde CE– 2021
Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe sobre gestão de projetos, o Escritório de
Gerenciamento de Projetos é a estrutura responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões
na execução de projetos no ambiente organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle
e influência.
Caso um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça

modelos e informações sobre melhores práticas, será considerado do tipo
A) diretivo.
B) de controle.
C) de suporte.
D) democrático.
E) deliberativo.
Comentário:
A) Errado. Este tipo de PMO exerce um alto nível de controle, incluindo a designação de
gerentes de projetos e a gestão direta dos projetos.
B) Errado. Um PMO de controle exerce um controle médio, enfocando a conformidade com

processos e padrões estabelecidos, mas não gerencia diretamente os projetos.
C) Certo. Um PMO de suporte é caracterizado por seu papel consultivo, oferecendo

orientação, recursos, e melhores práticas para os gerentes de projeto, mas sem exercer um
controle direto ou autoridade sobre os projetos em si. Ele age mais como um facilitador e um
recurso de suporte, ajudando os projetos a alcançarem sucesso através da disponibilização de
conhecimento e ferramentas úteis.
D) Errado. Não é um tipo de EGP.
E) Errado. Não é um tipo de EGP.
Gabarito: “C”.
8. Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023
O PMBOK 6ª edição define alguns ciclos de desenvolvimento de projeto, sendo correto que o ciclo
de vida
A) incremental apresenta uma única entrega de produto ao final do prazo estabelecido para o
projeto.
B) incremental tem as entregas geradas em iterações que adicionam funcionalidade ao produto em

prazos predeterminados.
C) híbrido combina elementos dos ciclos de vida incremental e preditivo.
D0 adaptativo também é conhecido como ciclo de vida em cascata.
E) preditivo tem as entregas geradas em iterações, cuja ideia é agregar novas funcionalidades ao
produto.
Comentário:
A) Errado. Esta descrição é incorreta para o modelo incremental. A descrição se encaixa

melhor no modelo preditivo, onde há uma única entrega no final.
B) Certo. Em um ciclo de vida incremental, o projeto é dividido em várias partes ou

incrementos. Cada incremento envolve uma série de atividades de planejamento, execução e
entrega. O aspecto essencial é que cada incremento adiciona funcionalidades ao produto, e
cada entrega parcial é funcional por si só. Assim, o projeto progride por meio de uma série de
"mini projetos", cada um resultando em uma entrega que se acumula às entregas anteriores.
Este modelo é particularmente útil em projetos onde não é possível ou desejável entregar todo
o produto de uma vez. Ele permite que os stakeholders vejam progresso tangível e obtenham
valor ao longo do tempo, mesmo antes da conclusão do projeto inteiro.
C) Errado. O ciclo de vida híbrido integra aspectos tanto do ciclo de vida adaptativo (ou ágil) quanto
do ciclo de vida preditivo (ou tradicional). Esta abordagem busca combinar a flexibilidade e a
capacidade de resposta rápida às mudanças, características dos métodos ágeis, com o
planejamento detalhado e a estrutura do ciclo de vida preditivo.
D) Errado. O ciclo de vida adaptativo se refere a abordagens ágeis, que são flexíveis e
responsivas às mudanças, enquanto o ciclo de vida em cascata é um modelo preditivo e linear.
E) Errado. Em um ciclo de vida preditivo, o projeto é planejado com antecedência, e a entrega

geralmente ocorre de uma só vez no final do projeto. O que a descrição explica é mais
característico do modelo incremental ou ágil.
Gabarito: “B”.
9. Banca: VUNESP - Órgão: DPE-SP– 2023
O ciclo de projetos possui 4 fases pelas quais o projeto passa, estas são:
A) iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.
B) introdução, desenvolvimento, maturidade, declínio.
C) início, priorização, desenvolvimento, avaliação.
D) priorização, introdução, desenvolvimento, encerramento (fechamento).
E) normalização, estruturação, organização, execução e avaliação.
Comentário:
As quatro fases do ciclo de vida de um projeto, conforme descrito pelo PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), são: iniciação, planejamento, execução e encerramento. Dentre
as opções que você listou, a mais próxima desta descrição seria: Iniciação, organização e
preparação, implementação (execução), encerramento.
Iniciação: Esta fase envolve a definição do projeto em alto nível e a obtenção da

autorização necessária para prosseguir. Aqui, os objetivos principais são identificados
juntamente com as necessidades de alto nível do projeto.
Organização e Preparação/Planejamento: Esta fase é dedicada ao detalhamento do

plano do projeto. Envolve a definição de escopo, cronograma, custos, recursos, gestão de
riscos e outros elementos necessários para a execução bem-sucedida do projeto.
Implementação/Execução: Durante esta fase, as atividades do projeto são executadas

conforme o planejado. É o momento em que o trabalho do projeto é realizado, e os
objetivos do projeto começam a ser atingidos.
Encerramento: Esta fase marca a conclusão do projeto. Inclui atividades como a entrega
final do produto do projeto, a liberação de recursos, a confirmação de que todos os
aspectos do projeto foram satisfatoriamente concluídos e a documentação das lições
aprendidas.
Gabarito: “A”.
10. Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP 2014
Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a

estrutura do ciclo de vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas
características.
I – Início do Projeto
II – Execução do trabalho do projeto
III – Encerramento do projeto
P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.
Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.
R – Os níveis de custo e de pessoal caem.
S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.

As associações corretas são:
a) I – P, II – Q, III – S
b) I – Q, II – P, III – R
c) I – Q, II – R, III – P
d) I – R, II – P, III – S
e) I – S, II – R, III – Q
Comentário:
Para associar as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas características
relacionadas aos níveis de custo e de pessoal, é importante entender como esses fatores variam ao
longo das diferentes fases do projeto. Vamos analisar cada etapa:
I – Início do Projeto: Esta é a fase de planejamento e definição do projeto. Geralmente, os

níveis de custo e de pessoal são baixos porque o trabalho ainda está em fase de estruturação
e não há muita atividade prática sendo realizada. Portanto, o início do projeto corresponde a Q.
II – Execução do trabalho do projeto: É a fase em que o projeto realmente acontece, com a

execução das atividades planejadas. Aqui, os níveis de custo e de pessoal atingem um valor
máximo, já que a maioria dos recursos (humanos e financeiros) é utilizada para realizar o
trabalho do projeto. Portanto, a execução do trabalho do projeto corresponde a P.
III – Encerramento do projeto: Nesta fase, o projeto está sendo finalizado. As atividades estão
sendo concluídas e os recursos estão sendo liberados. Os níveis de custo e de pessoal caem,
já que o projeto está terminando e a necessidade de recursos diminui. Portanto, o
encerramento do projeto corresponde a R.
Com base nessa análise, as associações corretas são: I – Q, II – P, III – R
I (Início do Projeto) corresponde a Q (Os níveis de custo e de pessoal são baixos).
II (Execução do trabalho do projeto) corresponde a P (Os níveis de custo e de pessoal atingem um

valor máximo).
III (Encerramento do projeto) corresponde a R (Os níveis de custo e de pessoal caem).
Gabarito: “B”.
11. Banca: FGV - Órgão: Banco do Brasil- 2023
Dado o caráter temporário de um projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico,
dividindo em fases, as quais podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.
Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK,
assinale a opção que compreende adequadamente cada uma dessas fases.
A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.

B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.
C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.
D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.
E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.
Comentário:
De acordo com o Guia PMBOK, o ciclo de vida de um projeto é geralmente dividido em fases
específicas. Essas fases facilitam o gerenciamento do projeto e o alinhamento com os processos de
negócios relacionados. As fases do ciclo de vida de um projeto, conforme estabelecido pelo PMBOK,
são:
Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Planejamento: Estabelece o escopo do projeto, refina os objetivos e define o curso de

ação necessário para alcançar esses objetivos.
Execução: Realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para

satisfazer as especificações do projeto.
Monitoramento e Controle: Acompanha, revisa e regula o progresso e o desempenho do

projeto, identifica mudanças necessárias e inicia as mudanças correspondentes.
Encerramento: Finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para

encerrar formalmente o projeto ou uma fase.
A alternativa C corresponde de perto às fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento

do ciclo de vida do projeto. A "organização e preparação" podem ser consideradas como partes do
processo de planejamento. No entanto, é importante notar que o Monitoramento e Controle ocorre
em paralelo com todas essas fases e não é explicitamente mencionado nesta opção.
Gabarito: “C”.
12. Banca: FCC - Órgão: TRT 19ª Região- 2022
A estrutura do PMBoK 6ª edição contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento,

de execução, de encerramento e de
A) monitoramento e controle.
B) gestão do conhecimento.
C) monitoramento e gestão.
D) gerenciamento e controle.
E) gerenciamento de recursos humanos.
Comentário:
A 6ª edição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) define os seguintes grupos de

processos:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
O grupo de processo Monitoramento e Controle envolve acompanhar, revisar e regular o

andamento do projeto; identificar quaisquer áreas em que uma mudança no plano seja
necessária; e iniciar as alterações correspondentes. É uma parte fundamental da gestão de
projetos, pois garante que o projeto permaneça alinhado com os seus objetivos e dentro do
escopo, tempo e custo planejados.
Gabarito: ”A”.
13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS - 2018
As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um projeto
contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso, estão associadas à gerência de
A) avaliação do projeto
B) escopo do projeto
C) integração do projeto
D) monitoramento do projeto
E) qualidade do projeto
Comentário:
As funções descritas na questão estão diretamente relacionadas ao gerenciamento do escopo do

projeto. O gerenciamento do escopo do projeto é fundamental para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso.
Ele envolve assegurar que o projeto não desvie do que foi originalmente planejado, evitando
tanto o excesso quanto a falta de trabalho. As atividades chave nesta área incluem a definição
clara do escopo, o controle das mudanças no escopo e a garantia de que todas as entregas e
trabalhos do projeto estejam alinhados com os objetivos definidos.
Gabarito: “B”.
14. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO - 2013
Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.

O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de
projetos quanto à integração desses processos com as atividades e suas entregas.
Comentário:
O gerenciamento de integração assegura que os diversos processos de gerenciamento de

projetos estejam alinhados e sincronizados. Isso é importante porque um projeto geralmente
envolve múltiplos processos, como planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Cada um destes processos tem suas próprias atividades, recursos, entradas e
saídas. O gerenciamento de integração garante que todas essas peças se encaixem
harmoniosamente, criando um fluxo de trabalho coeso e evitando conflitos ou redundâncias.
Além de integrar os processos entre si, o gerenciamento de integração também se preocupa
em alinhar estes processos com as atividades reais do projeto e suas entregas. Isso significa
garantir que os planos e ações definidos nos processos de gerenciamento de projetos estejam
efetivamente conduzindo ao progresso e à conclusão das atividades do projeto, e que as
entregas atendam aos requisitos e objetivos estabelecidos. Assim, o gerenciamento de
integração atua como uma cola que mantém todas as partes do projeto unidas, assegurando
que as decisões tomadas em um processo estejam em sintonia com os outros e que o projeto
como um todo avance de maneira eficiente e eficaz. Essa integração é essencial para o
sucesso geral do projeto, pois ajuda a manter o foco nos objetivos finais, ao mesmo tempo
em que gerencia as complexidades e interdependências dos diversos elementos do projeto.
Gabarito: Certo.
Julgue os itens a seguir em V para verdadeiro e F para falso:
(__) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar
que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
concluí-lo de maneira bem-sucedida.
(__) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a
projetos.
(__) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens
e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de
A) V-F-V.
B) V-F-F.
C) F-F-V.
D) F-V-V.
Comentário:
(F) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar que,
no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo
de maneira bem-sucedida.
Errado. O Gerenciamento de Integração do Projeto não é especificamente sobre incluir todo o

trabalho requerido, mas sim sobre assegurar que todos os componentes do projeto sejam
adequadamente coordenados e unificados. A descrição dada se encaixa mais precisamente
no Gerenciamento do Escopo do Projeto.
(V) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a
projetos.
Certo. O Gerenciamento do Tempo do Projeto (também conhecido como Gerenciamento do

Cronograma em edições mais recentes do PMBOK) é responsável por processos que garantem que
o projeto seja concluído dentro do prazo estipulado.
(V) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e
serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de
Certo. Esta área de conhecimento do PMBOK abrange os processos e atividades envolvidos na

compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da equipe do projeto. O
gerenciamento eficaz das aquisições é essencial para muitos projetos, especialmente aqueles em
que a organização promotora não possui internamente todos os recursos ou capacidades
necessários.
Planejamento das Aquisições: Envolve a decisão de quais necessidades do projeto

serão atendidas por fornecedores externos. Este processo inclui a documentação dos
requisitos de produtos ou serviços e a preparação dos documentos necessários para
convidar potenciais fornecedores a fazer propostas ou licitações.
Seleção de Fornecedores: Após receber as propostas ou licitações, o próximo passo é

avaliar as ofertas e selecionar o fornecedor. Isso pode envolver negociação de contratos,
termos e condições.
Administração de Contratos: Uma vez que o contrato é assinado, este processo

gerencia a relação com o fornecedor, assegurando que ambos os lados cumpram suas
obrigações contratuais. Isso pode incluir monitorar o desempenho do fornecedor, fazer
mudanças e atualizações no contrato, e resolver disputas que possam surgir.
Encerramento de Contratos: No final do projeto, ou após a conclusão do trabalho do

fornecedor, este processo envolve finalizar e fechar o contrato. Isso pode incluir a
confirmação de que todo o trabalho foi concluído satisfatoriamente e resolver quaisquer
questões pendentes.
Gabarito: “D”.
16. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021
O gerenciamento de custos do projeto é dividido nas fases de:
A) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e gestão de riscos
B) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle
C) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e comunicação
D) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e aquisições

Comentário:
O Gerenciamento de Custos do Projeto, conforme estruturado no PMBOK (Project Management

Body of Knowledge), é dividido nas seguintes fases:
Planejamento: Estabelece o processo e os procedimentos para gerenciar os custos do projeto.

Inclui a definição de como os custos serão estimados, orçamentados e controlados.
Estimativa: Envolve a previsão dos custos dos recursos necessários para completar as atividades
do projeto. Esta fase é fundamental para formar uma base para o orçamento do projeto.
Determinação do Orçamento: Agrega os custos estimados individuais para estabelecer uma linha
de base de custos autorizada para o projeto. Isso inclui a consolidação de todos os custos
estimados em um orçamento total.
Controle: Envolve o monitoramento do status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar

mudanças na linha de base de custos. Este processo inclui comparar os custos reais com o
orçamento e tomar ações corretivas conforme necessário.
Dessa forma, a alternativa correta é: B) Planejamento, estimativa, determinação do orçamento e

controle.
Gabarito: “ B”.
17. Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE – 2019
Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.
Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo

controlar custos, que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.
Comentário:
No PMBOK, o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento de custos são tratados como

áreas de conhecimento distintas. Cada uma tem seus próprios processos e objetivos
específicos. O gerenciamento da qualidade foca em assegurar que os requisitos do projeto
sejam atendidos e que um nível de qualidade aceitável seja mantido. Por outro lado, o
gerenciamento de custos está concentrado em planejar, estimar, orçamentar e controlar os
custos para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. O processo de
controlar custos, que faz parte da área de gerenciamento de custos, tem como objetivo medir o
progresso financeiro do projeto e gerenciar mudanças na linha de base de custos. Por outro
lado, os processos dentro do gerenciamento da qualidade, como planejar a qualidade,
gerenciar a qualidade e controlar a qualidade, são focados na garantia de que o projeto e
suas entregas atendam aos padrões de qualidade estabelecidos. Embora o controle dos
custos envolva a medição do progresso financeiro do projeto e sua comparação com o
planejamento, o gerenciamento da qualidade se concentra em medidas de qualidade, como
desempenho de processo, conformidade com padrões e satisfação dos requisitos do cliente.
Portanto, a afirmação é incorreta porque mistura conceitos e processos de duas áreas de
conhecimento distintas do PMBOK, atribuindo um objetivo específico do gerenciamento de
custos (controlar custos) à área de gerenciamento da qualidade, o que não é consistente com
as definições e práticas estabelecidas no guia PMBOK.
Gabarito: Errado.
18. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2011
O gerenciamento das aquisições de projeto consiste nos processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe de projeto, formando um importante item
do gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa
ser planejado para identificar as necessidades que podem ou devem ser melhor atendidas com a
aquisição externa dos itens mencionados.
Entre as entradas necessárias para o planejamento das aquisições do projeto NÃO se

inclui(incluem)
A) a declaração de escopo do projeto
B) a relação dos riscos identificados
C) a estrutura analítica do projeto
D) o diagrama de rede do projeto
E) os ativos de processos organizacionais
Comentário:
Para determinar quais entradas NÃO se incluem no planejamento das aquisições do projeto, é
importante compreender o que geralmente é necessário para planejar aquisições
eficientemente. As entradas típicas para o planejamento das aquisições incluem:
Declaração de Escopo do Projeto: Fornece uma compreensão do que o projeto deve

realizar, o que pode indicar necessidades de aquisição.
Relação dos Riscos Identificados: Ajuda a entender os riscos associados às aquisições,

incluindo dependências de fornecedores externos.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Fornece uma decomposição detalhada do trabalho

a ser realizado, ajudando a identificar quais componentes podem precisar ser adquiridos
externamente.
Ativos de Processos Organizacionais: Incluem políticas, procedimentos e registros

históricos que podem influenciar o planejamento das aquisições.
A opção que não é, portanto, tipicamente uma entrada necessária para o planejamento das
aquisições é: O Diagrama de Rede do Projeto. Este diagrama é mais utilizado no
gerenciamento de cronogramas para visualizar as sequências de atividades, suas
dependências e o caminho crítico do projeto. Embora possa ser útil para entender a
programação e as dependências temporais, não é uma entrada primária para o planejamento
das aquisições.
Gabarito: “D”.
19. Banca: CEBRASPE - Órgão: SUFRAMA – 2014
As partes interessadas devem ser envolvidas em todo o projeto, sendo suas expectativas e
necessidades levadas em consideração ao se planejar o projeto, ao se criar o plano das
comunicações, ao se identificar e gerenciar os riscos, bem como ao se criar o próprio plano de
gerenciamento das partes interessadas.
Comentário:
Envolver as partes interessadas desde o início do projeto ajuda na identificação precisa de suas
necessidades e expectativas. Isso assegura que o projeto seja planejado e executado de
maneira a atender ou superar tais expectativas. Além disso, o envolvimento precoce e
contínuo promove um maior comprometimento das partes interessadas com o sucesso do
projeto. Ao considerar as expectativas e necessidades das partes interessadas no
planejamento do projeto, aumenta-se a probabilidade de que o projeto entregue resultados que
sejam aceitáveis e valiosos para esses stakeholders. Isso pode incluir ajustar o escopo do
projeto, definir objetivos claros e realistas e alocar recursos adequadamente. O
desenvolvimento de um plano de comunicações eficaz é essencial para manter todas as partes
interessadas informadas e envolvidas. Entender quem são os stakeholders e quais
informações eles precisam (e quando precisam) permite que a comunicação seja direcionada e
eficaz, minimizando mal-entendidos e aumentando a transparência. As partes interessadas
podem oferecer insights valiosos sobre potenciais riscos do projeto, devido a sua variedade de
perspectivas e experiências. Portanto, incluí-las no processo de identificação e gerenciamento
de riscos ajuda a criar uma avaliação mais completa dos riscos e a desenvolver estratégias de
mitigação mais eficazes. Criar um plano específico para gerenciar as partes interessadas é
essencial para garantir que suas necessidades e expectativas sejam continuamente
monitoradas e atendidas ao longo do projeto. Este plano deve incluir estratégias para engajar
efetivamente os stakeholders e lidar com as questões que surgem. Logo, o envolvimento
contínuo e a consideração das partes interessadas em todas as fases do projeto são
fundamentais para o seu sucesso. Isso ajuda a garantir que o projeto esteja alinhado com as
necessidades e expectativas das partes interessadas, aumenta a aceitação do projeto, reduz
resistências e contribui para um resultado final mais satisfatório.
Gabarito: Certo.
20. Banca: VUNESP - Órgão: TCM- SP – 2023
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) constitui-se em uma importante ferramenta para o

desenvolvimento de projetos. Assinale a alternativa que representa uma característica dessa
estrutura.
A) Seu nível mais baixo representa um pacote de trabalho, com um identificador único.
B) Uma conta de controle representa uma parte de um pacote de trabalho.

C) Cada pacote de trabalho pode ser associado a várias contas de controle.
D) Uma conta de controle pode incluir um único pacote de planejamento.
E) O dicionário da EAP contém apenas o nome do projeto e sua descrição.
Comentário:
A) Certo. Na EAP, um pacote de trabalho representa a menor subdivisão do projeto. É um

componente fundamental que descreve uma parte específica do trabalho a ser realizado.
Cada pacote de trabalho tem um escopo claramente definido. Isso significa que ele detalha
especificamente o que precisa ser feito para completar aquela parte do projeto. O escopo é
detalhado o suficiente para que a equipe entenda o que é esperado sem ambiguidade. Cada
pacote de trabalho na EAP é atribuído um identificador único. Este código ou número serve como
um ponto de referência que permite aos membros da equipe, gerentes e partes interessadas
identificar e discutir partes específicas do projeto de forma clara e concisa. O uso de identificadores
únicos melhora a rastreabilidade e o controle do projeto. Isso facilita a atribuição de recursos, o
acompanhamento do progresso e a gestão financeira, pois cada pacote pode ser monitorado e
controlado individualmente. A definição clara dos pacotes de trabalho permite a atribuição
eficiente de responsabilidades às equipes ou indivíduos. Isso ajuda na organização do
trabalho e assegura que todos saibam o que é esperado deles. Com pacotes de trabalho
claramente definidos e identificáveis, o monitoramento do progresso e o controle de custos
tornam-se mais gerenciáveis. Os gerentes podem avaliar facilmente o progresso em relação ao
plano e tomar decisões informadas sobre a necessidade de ajustes.
B) Errado. Uma conta de controle não é uma parte de um pacote de trabalho; ao contrário, ela
é usada para acumular e relatar os custos de um pacote de trabalho ou de um conjunto de
pacotes de trabalho relacionados.
C) Errado. Normalmente, um pacote de trabalho é associado a uma única conta de controle,

não várias. Isso é feito para manter a clareza na atribuição de custos e responsabilidades.
D) Errado. Uma conta de controle pode incluir vários pacotes de trabalho, não apenas um. A
ideia é que a conta de controle possa ser usada para monitorar e gerenciar os aspectos
financeiros de partes relacionadas do projeto.
E) Errado. O dicionário da EAP é muito mais detalhado do que apenas o nome e a descrição
do projeto. Ele inclui informações detalhadas sobre cada elemento da EAP, incluindo
descrições dos pacotes de trabalho, responsabilidades, recursos necessários, critérios de
aceitação, estimativas de custo e duração, entre outros.
Gabarito: “A”.
21. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2012
Um gerente de projetos precisa estimar o custo da colocação de um piso em uma residência de 100
m2 e ele tem como referência que o custo para a colocação do piso é de R$ 20,00 por m2 . O
gerente de projetos utiliza esses dados e, portanto, estima gastar R$ 2.000,00 para colocação do
piso.
Que tipo de estimativa o gerente de projetos utilizou nesse caso?
A) Paramétrica
B) De dois pontos
C) De três pontos
D) Top-down
E) Bottom-up
Comentário:
A) Certo. Paramétrica é tipo de estimativa utiliza uma relação estatística entre dados
históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa. No exemplo dado, o gerente de
projetos usa o custo conhecido por metro quadrado (R$ 20,00) e aplica esse valor para a área
total a ser coberta (100 m²), resultando em uma estimativa de custo total (R$ 2.000,00). Esta é
uma abordagem típica da estimativa paramétrica, onde um parâmetro conhecido (custo por
unidade) é multiplicado por uma quantidade medida (área em metros quadrados) para obter a
estimativa total.
B) Errado. Dois pontos NÃO é um método de estimativa.
C) Errado. De três pontos três estimativas - otimista, mais provável e pessimista - para definir
uma faixa para o custo ou a duração de uma atividade. Não é o método usado neste caso.
D) Errado. No método de estimativa Top-down, o custo é estimado no nível mais alto do projeto
e depois distribuído para as partes menores do projeto. Não se baseia em uma unidade de
medida específica como no exemplo.
E) Errado. Bottom-up envolve a estimativa detalhada de cada componente ou atividade do

projeto e a soma dessas estimativas para chegar ao custo total. Também não se aplica a este
exemplo.
Gabarito: “A”.
22. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUNPRESP-EXE – 2022
A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo como referência o
PMBOK.
Na estimativa de três pontos do custo de um projeto, são consideradas as estimativas mais

provável, otimista e pessimista, com base na análise da atividade a ser desenvolvida.
Comentário:
A estimativa de três pontos para o custo de um projeto é uma técnica eficaz e reconhecida dentro do
gerenciamento de projetos, especialmente no âmbito do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). A inclusão das estimativas mais provável, otimista e pessimista permite uma
análise mais realista e abrangente dos custos potenciais. Cada estimativa oferece uma
perspectiva diferente, abordando a incerteza e a variabilidade inerentes a qualquer projeto.
Mais Provável: Esta é a estimativa que considera as condições normais, recursos e

interrupções esperadas. Ela representa a expectativa mais realista do custo, assumindo
que tudo ocorre conforme o planejado.
Otimista: Esta estimativa considera o melhor cenário possível, onde todos os fatores são
favoráveis. Isso inclui menos interrupções, melhor eficiência e custos mais baixos. Ela
serve para entender o limite inferior do custo do projeto.
Pessimista: Por outro lado, a estimativa pessimista contempla o pior cenário, levando em
conta possíveis atrasos, problemas e interrupções inesperadas. Esta estimativa ajuda a
entender o limite superior do custo do projeto.
Ao analisar esses três cenários, os gerentes de projetos podem preparar planos de

contingência mais eficazes, alocar recursos de maneira mais eficiente e estabelecer reservas
de contingência mais precisas para lidar com incertezas. Portanto, a estimativa de três pontos
oferece uma abordagem mais detalhada e matizada para a previsão de custos em projetos,
permitindo que os gerentes de projetos preparem melhor suas equipes e recursos para
enfrentar a volatilidade e incertezas inerentes ao gerenciamento de projetos. Isso está alinhado
com as melhores práticas de gestão de projetos, fornecendo uma base sólida para tomadas de
decisão mais informadas e realistas.
Gabarito: Certo.
23. Banca: FGV - Órgão: TCE-ES – 2023
Os termos PERT e CPM são respectivamente acrônimos de Program Evaluation and Review
Technique e Critical Path Method. Em conjunto, utilizam os conceitos de redes (grafos) para auxiliar
no planejamento e coordenação das atividades de um projeto.
Em relação às referidas metodologias, é correto afirmar que:
A) o CPM analisa três possíveis situações e utiliza a probabilidade para estimar a duração das
atividades;
B) o método PERT foca no caminho crítico do projeto por meio de uma sequência de processos de
duração determinada;
C) para atividades não críticas o tempo inicial necessariamente é igual ao tempo final de sua
atividade precedente;
D) o caminho com menor duração temporal é considerado o caminho crítico;
E) no PERT, a fim de se obter um planejamento mais confiável, faz-se necessário considerar no

modelo incertezas sobre a duração de cada atividade.
Comentário:
A) Errado. É o PERT que analisa três possíveis situações (otimista, mais provável e
pessimista) e utiliza a probabilidade para estimar a duração das atividades. O CPM geralmente
utiliza estimativas de duração fixas.
B) Errado. O método PERT também foca no caminho crítico, mas a principal característica do
PERT é o uso de estimativas probabilísticas para a duração das atividades, diferentemente do
CPM que utiliza durações determinadas.
C) Errado. Para atividades não críticas, o tempo inicial pode ser diferente do tempo final da
atividade precedente. Isso ocorre devido à existência de folgas nas atividades não críticas,
permitindo algum atraso sem afetar o cronograma geral.
D) Errado. O caminho crítico é o caminho mais longo através da rede de projeto, e não o mais curto.
Ele determina a menor duração possível para a conclusão do projeto.
E) Certo. No PERT, de fato, é necessário considerar incertezas sobre a duração de cada

atividade. Isso é feito através de estimativas de duração probabilísticas, que proporcionam um
planejamento mais realista e abrangente.
Gabarito: “E”.
24. Banca: CESGRANRIO - Órgão: AFERIO – 2023
Diretores de uma empresa de software perceberam como era difícil planejar todo o desenvolvimento
do projeto antes de iniciá-lo e decidiram adotar métodos de gestão de projetos que enfatizam o
desenvolvimento e a entrega do produto. Dessa forma, os membros do time passaram a deixar de
lado documentação e planejamento do projeto e passaram a se preocupar em manter uma
comunicação constante da equipe com clientes e gestores, sempre com o foco na entrega do
produto esperado.
Os métodos de gestão de projeto adotados nesse caso são classificados como
a) métodos ágeis
b) métodos kanban
c) métodos preditivos
d) métodos sobrepostos
e) métodos experimentais
Comentário:
A) Certo. Os métodos ágeis enfatizam o desenvolvimento rápido e iterativo, a colaboração

estreita entre a equipe de desenvolvimento e os stakeholders, e a capacidade de se adaptar a
mudanças rapidamente. Eles se afastam de processos de planejamento e documentação
extensivos, concentrando-se mais na entrega contínua de partes funcionais do produto. A
descrição de se concentrar na comunicação constante com clientes e gestores e na entrega do
produto alinha-se perfeitamente com os princípios fundamentais dos métodos ágeis.
B) Errado. Kanban é um tipo de metodologia ágil que utiliza um sistema visual para gerenciar o
trabalho à medida que ele passa por diversos estágios de um processo. O objetivo é identificar
possíveis gargalos no processo e permitir ajustes rápidos. Kanban é menos prescritivo e mais
focado no fluxo de trabalho contínuo, comparado a outros métodos ágeis como Scrum.
C) Errado. Também conhecidos como métodos tradicionais ou em cascata, os métodos preditivos

baseiam-se em planejamento extenso e numa sequência linear de etapas. Tudo é planejado no
início do projeto, e as mudanças são difíceis de implementar uma vez que o projeto está em
andamento. Este método é mais adequado para projetos onde os requisitos são bem entendidos e
não se espera que mudem significativamente.
D) Errado. Esta opção parece ser menos comum e pode não se referir a um método específico
de gestão de projetos. Em alguns contextos, pode ser interpretada como uma abordagem
híbrida, combinando elementos de métodos ágeis e preditivos, mas não é um termo padrão na
gestão de projetos.
E) Errado. Esta abordagem foca em explorar soluções inovadoras e testar hipóteses em

condições incertas. Embora possa ter sobreposições com os métodos ágeis, particularmente
na sua disposição para adaptar-se e evoluir, é mais característico de ambientes de pesquisa e
desenvolvimento, onde o resultado final é menos certo e o processo é orientado para a
descoberta e inovação.
Gabarito: “A”.
25. Banca: CESGRANRIO – Órgão: PGM Niterói– 2023
A tabela abaixo apresenta as etapas de um pequeno projeto com 7 atividades, suas durações
estimadas e as respectivas atividades precedentes.
Considerando a rede PERT desse projeto, é correto afirmar que:
A) o caminho crítico é formado pelas atividades C, D, E, F e G;
B) a duração do caminho crítico é de 12 dias;
C) a duração do caminho crítico é de 15 dias;
D) a folga livre do caminho crítico é de 2 dias;

E) a atividade D não faz parte do caminho crítico.
Comentário:
Para determinar o caminho crítico e sua duração em uma rede PERT, precisamos primeiro traçar a
sequência das atividades e calcular as durações totais dos diferentes caminhos possíveis no projeto.
Vamos analisar cada caminho:
Caminho A-B-C-F-G:
Para chegar no caminho A → B → C → F → G e calcular sua duração total de 18 dias, considerei as

dependências entre as atividades e suas respectivas durações. Aqui está o detalhamento de como
isso foi feito:
Atividade A tem duração de 2 dias e não possui dependências, o que significa que ela pode ser
iniciada imediatamente.
Atividade B tem duração de 1 dia e depende da conclusão de A. Portanto, B só pode começar após
A ser concluída. A duração acumulada até o final de B é:
2 dias (A) + 1 dia (B) = 3 dias
Atividade C tem duração de 5 dias e depende da conclusão de B. C só pode começar após B ser
concluída. A duração acumulada até o final de C é:
3 dias (até o final de B) + 5 dias (C) = 8 dias
Atividade F tem duração de 5 dias e depende da conclusão de C. F só pode começar após C ser
concluída. A duração acumulada até o final de F é:
8 dias (até o final de C) + 5 dias (F) = 13 dias
Atividade G tem duração de 5 dias e depende da conclusão tanto de E quanto de F. Porém, E não é
considerada no cálculo desse caminho porque estamos focando em F. G só pode começar após a
última das suas atividades precedentes ser concluída. Como F termina em 13 dias e isso é depois
do término de E no caminho alternativo, G pode começar logo após F. A duração acumulada até o
final de G é:
13 dias (até o final de F) + 5 dias (G) = 18 dias
Portanto, a soma das durações das atividades ao longo do caminho A → B → C → F → G totaliza 18

dias. Este caminho é mais longo que o caminho A → B → D → E → G, que totaliza 15 dias, fazendo
A → B → C → F → G o caminho crítico, baseado nessa análise.
Caminho A-B-D-E-G:
A (2 dias) -> B (1 dia) -> D (3 dias) -> E (4 dias) -> G (5 dias)
Duração Total: 2 + 1 + 3 + 4 + 5 = 15 dias
Comparando os caminhos:
Caminho A-B-C-F-G tem a maior duração com 18 dias.
Caminho A-B-D-E-G tem uma duração total de 15 dias.
Portanto, o caminho crítico é A-B-C-F-G com uma duração de 18 dias.

Agora, vamos avaliar as opções:
A) Errado - O caminho crítico é A-B-C-F-G, não C-D-E-F-G.
B) Errado - A duração do caminho crítico é de 18 dias, não 12 dias.
C) Errado - A duração do caminho crítico é de 18 dias, não 15 dias.
D) Errado - A folga livre do caminho crítico é sempre 0 dias, pois qualquer atraso em uma
atividade do caminho crítico atrasará todo o projeto.
E) Certo - A atividade D não faz parte do caminho crítico (que é A-B-C-F-G).
Gabarito: “E”.
Espero que estejam todos com energia e foco em seus estudos. Sei que o caminho até a aprovação
em um concurso pode parecer longo e cheio de desafios, mas quero lembrá-los do poder incrível da
persistência e da prática constante.
Resolver questões é uma das ferramentas mais eficazes na preparação para qualquer concurso.
Cada questão que vocês enfrentam não é apenas um teste, mas uma oportunidade de aprender
algo novo ou de reforçar um conhecimento já adquirido. É o momento de transformar erros em
degraus para o sucesso.
Lembrem-se: cada questão é um passo a mais na direção da sua vaga tão sonhada. Com cada
questão, vocês estão um pouco mais perto de alcançar seus objetivos. Não se desanimem com os
obstáculos, pois eles são apenas sinais de que vocês estão avançando em direção ao sucesso.
A caminhada pode ser desafiadora, mas a recompensa no final é imensurável. A vaga no concurso
não é apenas um trabalho, é a realização de um sonho, a prova de que a dedicação e o esforço
compensam.
Então, mantenham o ritmo, não percam o foco e continuem praticando. Acreditem em si mesmos,
porque eu acredito em cada um de vocês e no potencial que têm para superar qualquer desafio.
Vamos juntos nessa jornada, apoiando uns aos outros, e lembrem-se: cada questão resolvida hoje é
um passo a menos até a linha de chegada. A vitória está à espera daqueles que não desistem!
Gestão de Projetos
1. Banca: CEBRASPE - Órgão: CNJ – 2024
Julgue o item a seguir, relativos a gerenciamento de projetos de acordo com o PMBOK 7.ª edição.
Portfólios, programas, projetos, produtos e operações podem fazer parte do sistema de entrega de
valor de uma organização.
Comentário
No conjunto, portfólios, programas, projetos, produtos e operações formam um sistema
interconectado que garante que a organização esteja não apenas cumprindo seus objetivos
estratégicos, mas também gerando e entregando valor de forma eficaz e sustentável ao longo
do tempo. Todos esses elementos são geridos de forma coordenada para maximizar os
benefícios e otimizar o uso de recursos, garantindo que a organização seja capaz de entregar
valor aos seus stakeholders de maneira eficiente.
Portfólios: Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e operações geridos de forma

centralizada para alcançar os objetivos estratégicos da organização. Ele ajuda a alinhar os
recursos e investimentos com as metas estratégicas, otimizando a entrega de valor ao
selecionar e priorizar os projetos e programas mais adequados.
Programas: Um programa é um grupo de projetos relacionados que são geridos de

maneira coordenada para alcançar benefícios e controle que não seriam obtidos se os
projetos fossem geridos individualmente. Um programa contribui para o sistema de
entrega de valor ao integrar vários projetos para alcançar um objetivo estratégico maior,
que gera mais valor do que a soma das partes.
Projetos: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado único. Os projetos estão diretamente ligados à criação de valor, uma vez que
produzem entregas que atendem a necessidades específicas da organização ou dos seus
clientes.
Produtos: Os produtos são o resultado final de projetos ou operações, e representam o

valor que a organização entrega aos clientes. Eles estão diretamente ligados à satisfação
do cliente e à geração de receita, sendo, portanto, uma parte fundamental do sistema de
entrega de valor.
Operações: As operações são atividades contínuas e repetitivas realizadas pela

organização para manter o funcionamento do negócio e entregar valor de forma
sustentada. Diferente dos projetos, que são temporários, as operações são permanentes e
garantem a continuidade dos serviços ou produtos, sendo essenciais para a entrega de
valor contínuo.
Gabarito: Certo.
É tendência atual que os escritórios de projetos desempenhem cada vez menos o papel de
articuladores junto a líderes, unidades de negócios e proprietários de produtos e passem a focar
cada vez mais o desenvolvimento e a entrega de valor e excelência em projetos junto às equipes
especializadas.
Comentário
A afirmação é incorreta porque, ao contrário do que é sugerido, os escritórios de projetos (PMOs)

não estão diminuindo sua função como articuladores junto a líderes, unidades de negócios e
proprietários de produtos. Pelo contrário, o papel de articulação estratégica do PMO tem se
tornado cada vez mais importante nas organizações modernas. Uma das principais funções
de um PMO é garantir que os projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da
organização. Para isso, o PMO desempenha o papel fundamental de articulação com líderes
executivos, unidades de negócios e proprietários de produtos. A capacidade de criar essa
ponte entre a estratégia da organização e a execução dos projetos é crucial para garantir que
os recursos sejam alocados de maneira eficiente e que os projetos estejam contribuindo
diretamente para as metas estratégicas. Os projetos muitas vezes envolvem várias áreas da
organização, e o PMO age como um facilitador para coordenar a colaboração entre diferentes
unidades de negócios e equipes especializadas. O PMO ajuda a superar barreiras
organizacionais e promove a comunicação entre departamentos, algo que seria dificultado se
sua função de articulação fosse diminuída. O PMO frequentemente é responsável pela
governança de projetos, garantindo que as decisões sejam tomadas com base em dados
consistentes e que as prioridades estejam em alinhamento com os objetivos organizacionais.
Isso envolve trabalhar diretamente com líderes e outros stakeholders estratégicos, além de
fornecer informações cruciais para apoiar a tomada de decisões no nível executivo. A entrega
de valor e a excelência em projetos não são mutuamente exclusivas com a função de articulação
estratégica do PMO. Na verdade, ambos são complementares. Para garantir a entrega de valor, o
PMO precisa estar em constante comunicação com todas as partes interessadas, incluindo
líderes de negócios e proprietários de produtos, garantindo que as expectativas e
necessidades sejam atendidas ao longo do ciclo de vida dos projetos. Com a tendência de
Agile e Lean dentro das organizações, os PMOs têm evoluído para suportar metodologias mais
flexíveis, ao mesmo tempo em que mantêm seu papel estratégico. Eles não apenas se
concentram na entrega de valor, mas também ajudam a transformar a cultura organizacional,
atuando como facilitadores da mudança ao articular entre equipes operacionais e a liderança
estratégica.
Gabarito: Errado.
3. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEPLAG-CE – 2024
Em relação a processos de gerenciamento de projetos e a risco de auditoria, julgue o item que se

segue.
O uso de indicadores para monitoramento de projetos é tarefa fundamental para a análise de

progresso do projeto.
Comentário:
O uso de indicadores para monitoramento de projetos é fundamental para a análise de progresso,

pois oferece uma forma objetiva de medir o desempenho em relação a prazos, custos,
qualidade e outros critérios definidos. Esses indicadores permitem o acompanhamento
contínuo do projeto, identificando tendências e antecipando problemas, o que possibilita a
adoção de medidas corretivas em tempo hábil. Além disso, eles garantem transparência e
clareza na comunicação com todas as partes interessadas, facilitando a tomada de decisões
informadas e baseadas em dados reais. Indicadores também ajudam no controle de qualidade,
assegurando que os entregáveis atendam aos padrões exigidos, e no acompanhamento de
riscos, permitindo uma gestão proativa. Em suma, a utilização de indicadores é essencial para
garantir que o projeto atinja seus objetivos dentro dos parâmetros estabelecidos e se mantenha
alinhado à estratégia organizacional.
Gabarito: Certo.

segue.
Estimar os recursos das atividades é um dos processos da área de gerenciamento do tempo de

projetos.
Comentário:
A afirmação é incorreta porque "Estimar os recursos das atividades" não pertence à área de
gerenciamento do tempo no contexto do PMBOK (Guia de boas práticas em gerenciamento de
projetos). Esse processo, na verdade, faz parte da área de gerenciamento dos recursos do
projeto. No PMBOK, a área de gerenciamento do tempo (ou cronograma, conforme a 6ª edição,
onde a área foi renomeada para "Gerenciamento do Cronograma") trata de processos relacionados
ao planejamento e controle das durações das atividades e à criação e monitoramento do
cronograma do projeto. Esses processos incluem a definição de atividades, sequenciamento,
estimativa de durações, desenvolvimento e controle do cronograma. Já o processo Estimar os
recursos das atividades está relacionado à identificação e quantificação dos recursos (como mão de
obra, equipamentos, materiais) necessários para realizar as atividades do projeto, sendo parte da
área de gerenciamento dos recursos. Esse processo tem como objetivo garantir que os recursos
necessários sejam alocados de forma adequada para atender às demandas do projeto, sem entrar
na estimativa de tempo.
Gabarito: Errado.

segue.
Desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP), documento que formaliza o início do projeto, é
um processo da área de integração de projetos, segundo o PMBok.
Comentário:
A EAP, ou Work Breakdown Structure (WBS), é uma ferramenta utilizada para decompor o
escopo do projeto em entregas menores e mais gerenciáveis. Este processo está situado
dentro da área de conhecimento do Gerenciamento do Escopo do Projeto, que é responsável
por garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário,
para completar o projeto com sucesso. Por outro lado, a área de Gerenciamento da Integração
do Projeto envolve processos que identificam, definem, combinam, unificam e coordenam os
vários processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos. Processos importantes na área de integração incluem o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e o encerramento do projeto, entre outros. A integração assegura
que os aspectos do projeto estejam devidamente coordenados. Portanto, o processo de
desenvolvimento da EAP está mais alinhado ao gerenciamento de escopo, uma vez que ajuda
a organizar e definir o trabalho total necessário para o projeto, e não está diretamente
relacionado aos processos de integração que visam harmonizar e alinhar os esforços do
projeto de uma forma mais ampla.
Gabarito: Errado.
Acerca do gerenciamento de projetos de TIC, julgue o próximo item.
No PMBok 7.ª edição, as partes interessadas e as equipes de projeto fazem parte do domínio de
desempenho do projeto.
Comentário:
No PMBOK 7ª edição, a afirmação de que as partes interessadas e as equipes de projeto fazem

parte do domínio de desempenho do projeto é correta porque, nesta edição, o Project Management
Institute (PMI) introduziu uma nova estrutura organizada em torno de oito domínios de desempenho
que descrevem aspectos diferentes, mas inter-relacionados, da gestão de projetos. Estes domínios
são:
· Partes Interessadas (Stakeholders)
· Equipe (Team)
· Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida
· Planejamento
· Trabalho do Projeto
· Entrega
· Medição
· Incerteza
Dentro desta estrutura, "Partes Interessadas" e "Equipe" são explicitamente reconhecidos como
domínios de desempenho individuais:
Partes Interessadas: Este domínio aborda a importância de envolver ativamente as

partes interessadas no projeto, garantindo que suas necessidades e expectativas sejam
entendidas e gerenciadas. O envolvimento eficaz das partes interessadas é crucial
para o sucesso do projeto, influenciando positivamente sua aceitação e apoio.
Equipe: O domínio da equipe foca na formação, desenvolvimento e gerenciamento das

equipes de projeto. Reconhece que o desempenho e a colaboração da equipe são
essenciais para alcançar os objetivos do projeto. A liderança, o desenvolvimento de
habilidades e a manutenção de um ambiente de trabalho positivo são fundamentais
neste domínio para facilitar a entrega eficiente do projeto.
Portanto, é correto afirmar que, de acordo com o PMBOK 7ª edição, as partes interessadas e as
equipes de projeto são consideradas domínios centrais de desempenho, refletindo a importância
desses grupos no sucesso do gerenciamento e na execução de projetos.
Gabarito: Certo.
7. Banca: CEBRASPE - Órgão: Câmara de Maceió - AL – 2024
No que se refere aos projetos e a suas etapas, à gestão de qualidade, à análise, padronização e
melhoria de processos e ao ciclo PDCA, julgue o item subsequente.
O custo das mudanças é elevado na fase do planejamento básico do projeto e regride à medida que
o projeto progride.
Comentário:
É incorreto afirmar que o custo das mudanças é elevado na fase do planejamento básico do
projeto e regride à medida que o projeto progride devido à natureza do processo de
desenvolvimento e implementação de projetos. Na realidade, o custo das mudanças tende a
aumentar conforme o projeto avança. Durante as etapas iniciais de um projeto, quando o
planejamento básico está sendo realizado, os custos associados às mudanças geralmente são
menores. Isso ocorre porque menos recursos foram investidos, e menos componentes ou
processos estão solidificados. As decisões ainda podem ser alteradas com relativamente
pouca repercussão em termos de tempo, custo e recursos. À medida que um projeto progride,
mais decisões são tomadas, mais recursos são comprometidos, e mais partes do projeto
tornam-se interdependentes. Assim, fazer mudanças se torna mais complexo e,
frequentemente, mais dispendioso. Mudar uma especificação de design, por exemplo, pode
exigir revisões em cadeia que afetam o desenvolvimento, a produção e até a entrega. Nas
fases posteriores do projeto, as mudanças tendem a ser mais custosas porque alterar algo que
já foi parcial ou totalmente implementado exige retrabalho. Isso não apenas envolve custos
diretos de mudança, mas também pode causar atrasos no cronograma, o que pode levar a
custos indiretos, como perda de receitas esperadas ou penalidades por atraso. Quanto mais
avançado o estágio do projeto, maior o comprometimento com fornecedores, tecnologias, e
outros recursos. Desfazer esses compromissos ou alterá-los pode ser logisticamente
desafiador e caro. Portanto, é estrategicamente e financeiramente mais eficiente realizar uma
análise profunda e detalhada durante a fase de planejamento básico, e ser o mais assertivo
possível na tomada de decisões nessa fase, para evitar custos elevados de mudanças em
estágios mais avançados do projeto.
Gabarito: Errado.

No que diz respeito à gestão contemporânea nas organizações, julgue o item seguinte.
A gestão de projetos que se caracteriza pelo uso de métodos preditivos baseia-se no planejamento e
na definição dos itens entregáveis a priori.
Comentário:
É correto afirmar que a gestão de projetos caracterizada pelo uso de métodos preditivos
baseia-se no planejamento e na definição dos itens entregáveis a priori devido às seguintes
razões principais associadas à natureza desses métodos: Métodos preditivos, também
conhecidos como tradicionais ou em cascata, dependem de um planejamento extenso e
detalhado no início do projeto. Este planejamento inclui a definição clara de escopo,
cronograma, orçamento e recursos. A ideia é mapear todas as etapas necessárias para a
conclusão do projeto antes de iniciar qualquer trabalho efetivo. Em métodos preditivos, os itens
entregáveis são especificados com detalhes no início do projeto. Isso significa que cada fase,
tarefa e resultado esperado é definido antecipadamente. A equipe do projeto e os stakeholders
têm uma visão clara do que será entregue, quando e como, facilitando a gestão de
expectativas e o alinhamento entre as partes interessadas. A gestão de projetos preditiva
permite um alto nível de controle e monitoramento, pois todos os parâmetros do projeto são
definidos antecipadamente. Isso possibilita uma vigilância rigorosa do progresso em relação
ao plano inicial, e qualquer desvio pode ser rapidamente identificado e corrigido. Ao definir
todos os componentes do projeto de antemão, os métodos preditivos buscam minimizar
surpresas e mudanças durante a execução do projeto. Isso é particularmente vantajoso em
ambientes e projetos onde as mudanças são indesejáveis ou muito custosas, como em
projetos de construção ou em indústrias reguladas. Os métodos preditivos são preferidos em
cenários onde a estabilidade e a previsibilidade são críticas. Eles são ideais para projetos que
têm requisitos bem entendidos e pouco propensos a mudanças, permitindo que a gestão se
concentre no cumprimento rigoroso do plano estabelecido.
Gabarito: Certo.
Os métodos ágeis aplicados à gestão de projetos priorizam a documentação e o registro de todas as

etapas do projeto, sendo a entrega de produtos considerada um desdobramento de uma dessas
etapas.
Comentário:
É incorreto afirmar que os métodos ágeis aplicados à gestão de projetos priorizam a

documentação e o registro de todas as etapas do projeto, sendo a entrega de produtos
considerada um desdobramento de uma dessas etapas, pois esse entendimento contraria
princípios fundamentais da metodologia ágil. De acordo com o Manifesto Ágil, que foi criado
para orientar práticas de desenvolvimento de software e pode ser aplicado à gestão de
projetos de forma mais ampla, os seguintes pontos são destacados:
A metodologia ágil valoriza mais a capacidade de as pessoas trabalharem juntas eficazmente do que
a aderência estrita a processos formais e ferramentas de gerenciamento.
No contexto de gestão de projetos, isso é interpretado como valorizar a entrega de resultados

tangíveis e funcionais (ou produtos) mais do que a produção de documentação extensiva. Embora a
documentação não seja desconsiderada, ela não é o foco principal; o objetivo é criar algo que
funcione e entregue valor rapidamente.
Os métodos ágeis enfatizam a importância de trabalhar de perto com os clientes para entender suas
necessidades e ajustar o projeto conforme necessário ao longo do seu desenvolvimento, em vez de
seguir rigidamente o que foi estipulado inicialmente em contratos.
A capacidade de adaptar-se a mudanças é considerada mais importante do que seguir um plano

predeterminado. Métodos ágeis são iterativos e adaptativos, permitindo ajustes frequentes para
melhor atender às necessidades emergentes e aos desafios do projeto.
Portanto, a metodologia ágil prioriza a entrega contínua de valor através de incrementos

funcionais, com menos ênfase em documentação abrangente e mais foco em adaptação e
resposta rápida às mudanças. Dizer que a metodologia ágil prioriza a documentação de todas
as etapas e vê a entrega do produto como um mero desdobramento vai contra esses princípios
fundamentais, e tal afirmação não reflete a natureza ou as práticas da gestão ágil de projetos.
Gabarito: Errado.
10. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO – 2024
No que se refere aos métodos ágeis para o gerenciamento de projetos, julgue o item subsequente.
Para o sucesso da aplicação de métodos ágeis no serviço público, recomenda-se a adoção de

práticas integradas com aquelas adotadas na cultura da organização, para diminuir a resistência dos
usuários.
Comentário:
É correto afirmar que, para o sucesso da aplicação de métodos ágeis no serviço público, é
recomendável adotar práticas que se integrem à cultura organizacional existente para diminuir a
resistência dos usuários. As organizações do setor público frequentemente possuem culturas
bem estabelecidas que são mais resistentes a mudanças rápidas e radicais. Introduzir
práticas ágeis, conhecidas por sua flexibilidade e necessidade de adaptação contínua, pode
ser percebido como disruptivo. Integrar essas práticas de forma que respeitem e se alinhem
aos valores e às normas existentes pode facilitar a aceitação e a implementação eficaz. A
resistência à mudança é uma resposta natural em qualquer organização, especialmente em
setores onde as práticas tradicionais estão profundamente enraizadas. Ao adaptar métodos
ágeis para complementar e enriquecer as práticas existentes, ao invés de tentar substituí-las
completamente de imediato, é possível minimizar essa resistência. Isso facilita um maior
engajamento e uma transição mais suave para novas maneiras de trabalhar. A implementação
de métodos ágeis pode ser desafiadora se a equipe não compreender seu valor ou como eles
se aplicam ao contexto específico do serviço público. Ao integrar essas práticas de forma
gradual e alinhada com a cultura organizacional, os membros da equipe podem ser melhor
capacitados e, consequentemente, mais propensos a adotar as novas práticas de forma
efetiva. Métodos ágeis, como Scrum, Kanban e Agile Lean, são inerentemente flexíveis e
podem ser adaptados para se adequar a diferentes contextos. No serviço público, isso pode
significar ajustar os métodos para se alinhar com regulamentações específicas, ciclos
orçamentários ou outras características institucionais. Essa customização ajuda a garantir que
os métodos ágeis não apenas melhoram a eficiência e a resposta às mudanças, mas também
se encaixam dentro das estruturas legais e operacionais existentes. Integrando métodos ágeis
de forma que respeitem a cultura organizacional, o serviço público pode alcançar benefícios
substanciais a longo prazo, como maior agilidade na entrega de serviços, melhor resposta às
necessidades dos cidadãos e maior satisfação no trabalho por parte dos funcionários. Esta
abordagem também pode levar a uma cultura de melhoria contínua, onde a inovação se torna
parte do modo operacional padrão. Em conclusão, ao adotar práticas ágeis de uma maneira
que seja congruente com a cultura organizacional existente, as organizações do setor público
podem facilitar uma transição mais eficaz e eficiente, maximizando os benefícios dos métodos
ágeis enquanto minimizam as dificuldades de implementação e resistência dos usuários.
Gabarito: Certo.
Com relação ao arcabouço de gerenciamento de projetos, julgue o item que se segue.
Envolvimento das partes interessadas, ambiente colaborativo, enfoque no valor e tailoring são
alguns dos princípios do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK7.
Comentário:
É correto afirmar que o envolvimento das partes interessadas, o ambiente colaborativo, o enfoque
no valor e o tailoring (personalização) são alguns dos princípios do gerenciamento de projetos
segundo o PMBOK 7ª edição por causa das novas diretrizes e abordagens apresentadas nesta
versão do guia. A 7ª edição do PMBOK faz uma mudança significativa em relação às edições
anteriores ao apresentar uma abordagem mais baseada em princípios, em vez de uma
estrutura rígida de processos.
Envolvimento das partes interessadas: Este princípio destaca a importância de

envolver ativamente todas as partes interessadas no projeto durante todo o seu ciclo de
vida. O PMBOK 7 reconhece que manter as partes interessadas engajadas e informadas
aumenta as chances de sucesso do projeto, pois facilita a comunicação efetiva, o
entendimento claro dos objetivos do projeto e o alinhamento das expectativas.
Ambiente colaborativo: Promover um ambiente colaborativo é essencial para a

realização eficaz de um projeto. Este princípio é refletido na ênfase que o PMBOK 7
coloca na colaboração entre os membros da equipe e outras partes interessadas. Um
ambiente colaborativo apoia a solução de problemas conjunta, a inovação e a melhoria
contínua, elementos vitais para o sucesso do projeto.
Enfoque no valor: O foco no valor é um princípio chave no PMBOK 7, enfatizando a
necessidade de entregar resultados que gerem valor genuíno para o cliente e outras
partes interessadas. Isto significa compreender profundamente o que é valorizado pelo
cliente e pelo negócio e assegurar que o projeto contribua positivamente para esses
objetivos.
Tailoring (Personalização): O PMBOK 7 reconhece que cada projeto é único e que as

práticas de gestão de projetos devem ser adaptadas para se ajustar ao contexto e às
necessidades específicas do projeto. A personalização envolve ajustar métodos,
processos e práticas para melhor atender às características do projeto, incluindo tamanho,
complexidade, riscos, e requisitos específicos do setor.
Esses princípios são fundamentais no PMBOK 7 porque eles oferecem uma abordagem mais
flexível e adaptativa à gestão de projetos, permitindo que os profissionais de projeto ajustem
suas práticas para melhor se alinhar às necessidades do projeto e às mudanças nas
condições do ambiente. A inclusão desses princípios mostra a evolução do guia para uma
metodologia que enfatiza a adaptabilidade, o valor e a colaboração sobre a prescrição rígida de
processos.
Gabarito: Certo.
Projeto é um esforço para se atingir o sucesso, independentemente do custo e do prazo para

alcançá-lo.
Comentário:
Um projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é definido como "um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único". Os elementos
centrais de um projeto são o escopo, o tempo (prazo) e o custo, com qualidade sendo um fator
crítico que permeia todas essas áreas. Esses três elementos formam o triângulo do projeto, e o
sucesso do projeto depende do equilíbrio entre eles. Se o custo e o prazo não forem
controlados, o projeto pode resultar em desperdício de recursos e comprometer sua viabilidade
e sucesso. Em outras palavras:
Custo: Exceder o orçamento pode inviabilizar o projeto, mesmo que ele alcance seus
objetivos técnicos.
Prazo: Atrasos podem tornar o projeto obsoleto ou perder oportunidades de mercado.
Escopo: Focar apenas no sucesso sem respeitar o escopo definido pode resultar em um
produto que não atende às necessidades ou aos requisitos iniciais.
A gestão de projetos envolve planejamento e controle rigoroso para garantir que os objetivos sejam
atingidos dentro dos limites aceitáveis de custo e tempo, respeitando os recursos disponíveis.
Gabarito: Errado.
A teoria da tripla restrição no gerenciamento de projetos refere-se aos limitadores de áreas de

conhecimento, processos e artefatos.
Comentário:
É incorreto dizer que a teoria da tripla restrição no gerenciamento de projetos refere-se aos
limitadores de áreas de conhecimento, processos e artefatos porque essa interpretação não reflete a
verdadeira essência da tripla restrição. A teoria da tripla restrição, também conhecida como o
triângulo de gerenciamento de projetos, tradicionalmente se concentra em três elementos
principais: escopo, tempo e custo. Esses três fatores são considerados as principais restrições
que afetam o desempenho de um projeto. Aqui está uma explicação mais detalhada sobre
cada uma delas:
Escopo: Refere-se à totalidade dos trabalhos e tarefas que devem ser realizados para
completar um projeto. O escopo define o que deve ser entregue no final do projeto,
incluindo todos os produtos ou resultados esperados.
Tempo: Relaciona-se ao prazo dentro do qual o projeto precisa ser concluído. Inclui o
planejamento, a programação e a execução de todas as atividades dentro do tempo
estipulado.
Custo: Engloba o orçamento disponível para executar o projeto, incluindo recursos

materiais, humanos e financeiros. O gerenciamento eficaz dos custos é crucial para
assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado.
Essas três restrições estão interrelacionadas, de modo que qualquer alteração em uma delas
provavelmente impactará as outras duas. Por exemplo, um aumento no escopo do projeto
geralmente resultará em mais tempo e custos necessários para a realização desse escopo adicional.
Em contraste, a referência a "áreas de conhecimento, processos e artefatos" não se enquadra
diretamente no conceito de tripla restrição:
Áreas de conhecimento se referem a categorias ou campos que um gerente de projetos

deve compreender e gerenciar eficazmente, como integração, escopo, cronograma,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes
interessadas.
Processos são as etapas metodológicas na gestão de projetos que ajudam os gerentes a

aplicar conhecimentos e técnicas para atingir os objetivos do projeto.
Artefatos são documentos ou entregáveis que são produzidos durante o ciclo de vida do
projeto.
Portanto, ao focar na tripla restrição, estamos nos concentrando em como escopo, tempo e custo
limitam as opções e influenciam o sucesso de um projeto, ao invés de abordar a estrutura
metodológica ou os entregáveis específicos envolvidos no gerenciamento do projeto.
Gabarito: Errado.

A respeito da gestão de projetos e produtos de software, julgue o item a seguir.
A fase do gerenciamento de projetos constitui-se de um conjunto de processos que não gera

produtos.
Comentário:
É incorreto afirmar que a fase do gerenciamento de projetos é constituída por um conjunto de

processos que não gera produtos, porque um dos principais objetivos do gerenciamento de projetos
é justamente entregar produtos, serviços ou resultados específicos que atendam às necessidades
ou expectativas das partes interessadas. No contexto de gerenciamento de projetos, um
"produto" pode ser um componente físico, uma solução de software, uma alteração estrutural
em uma organização, ou qualquer outro resultado tangível ou intangível projetado para
atender a um objetivo específico.
Fases do Gerenciamento de Projetos e Geração de Produtos
Iniciação: Esta fase envolve a definição inicial do projeto e a autorização para começá-lo.
O principal produto gerado aqui é o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que
formaliza a existência do projeto e dá ao gerente de projetos a autoridade para utilizar
recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Planejamento: Nesta fase, são criados planos detalhados para orientar a execução do
projeto. Os produtos típicos incluem o plano de gerenciamento do projeto, o escopo do
projeto detalhado, cronogramas, orçamentos, e planos para áreas como qualidade,
aquisições e riscos.
Execução: É a fase onde o trabalho do projeto é realizado conforme o plano de

gerenciamento para produzir os entregáveis do projeto. Estes entregáveis são os produtos
ou serviços que o projeto foi empreendido para criar.
Monitoramento e Controle: Embora esta fase seja frequentemente vista como

reguladora, ela também produz produtos importantes, como relatórios de desempenho e
registros de mudanças, que são essenciais para garantir que o projeto permaneça
alinhado com seus objetivos.
Encerramento: A fase final confirma que todos os trabalhos foram completados conforme
as especificações e formaliza a aceitação dos entregáveis do projeto pelo cliente ou
patrocinador. O produto desta fase é a documentação de encerramento do projeto, que
inclui lições aprendidas e a liberação de recursos.
Cada uma dessas fases gera produtos específicos que são essenciais para o sucesso do projeto.
Esses produtos não apenas contribuem diretamente para o resultado final do projeto, mas também
suportam a governança do projeto, fornecem informações para a tomada de decisão, e garantem
que o projeto progrida de forma controlada e previsível. Portanto, afirmar que o gerenciamento de
projetos não gera produtos é um entendimento errado do processo e subestima a importância de
cada fase na criação de resultados valiosos e concretos.
Gabarito: Errado.
Julgue o item a seguir, relativo ao gerenciamento de projetos.

As demandas e tendências atuais do gerenciamento de projetos ocasionaram as seguintes
mudanças: a transição de um padrão embasado em processos para um padrão embasado em
princípios; a adoção de uma visão de sistemas de gerenciamento de projetos; o reconhecimento da
relevância contínua do Guia PMBOK®; e a necessidade de um profissional com perfil menos
descritivo e mais pautado em princípios.
Comentário:
A afirmação é correta porque reflete as tendências contemporâneas no gerenciamento de projetos,

que têm sido impulsionadas pela complexidade crescente dos ambientes de negócios e pela
necessidade de maior flexibilidade e adaptação. Tradicionalmente, o gerenciamento de projetos
se concentrava em processos estruturados e definidos, como os descritos no PMBOK® (Guia
de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). No entanto, as demandas modernas
requerem maior agilidade, adaptabilidade e flexibilidade para lidar com mudanças constantes.
Um padrão embasado em princípios permite que os profissionais de projetos adaptem suas
abordagens a diferentes contextos e desafios, mantendo uma visão ampla e estratégica, ao
invés de seguir processos rígidos. O gerenciamento de projetos não é mais visto de forma
isolada, mas como parte de um sistema interligado que envolve diferentes áreas da
organização. A abordagem sistêmica reconhece que os projetos estão conectados a
estratégias, operações e objetivos organizacionais maiores. Esse reconhecimento leva a uma
visão integrada, onde os projetos contribuem diretamente para o sucesso global da
organização, e decisões em um projeto podem afetar outras áreas. Embora as práticas estejam
evoluindo, o Guia PMBOK® continua relevante como uma base para o gerenciamento de
projetos. Ele fornece uma estrutura sólida e princípios fundamentais que podem ser aplicados
em diversos contextos. Ao reconhecer essa relevância, profissionais de projetos ainda podem
usar o PMBOK® como uma referência confiável, adaptando-o conforme necessário para
atender às exigências modernas de flexibilidade e inovação. Profissionais de projetos hoje
precisam de habilidades que vão além da aplicação mecânica de processos descritos em
guias. Um perfil mais pautado em princípios sugere que os gestores de projetos devem ter
capacidade crítica para adaptar práticas aos cenários variáveis e complexos dos projetos
atuais. Eles devem ser capazes de tomar decisões com base em princípios fundamentais,
como entrega de valor, flexibilidade e inovação, em vez de seguir roteiros fixos. Essas
mudanças refletem a adaptação do gerenciamento de projetos às exigências de um ambiente
de negócios cada vez mais dinâmico e incerto, onde a flexibilidade, a adaptabilidade e a visão
sistêmica são cruciais para o sucesso.
Gabarito: Certo.
Gabarito
1 Certo.
2 Errado.
3 Certo.
4 Errado.
5 Errado.
6 Certo.
7 Errado.
8 Certo.
9 Errado.
10 Certo.
11 Certo.
12 Errado.
13 Errado.
14 Errado.
15 Certo.
Listas de Questões
Portfólios, programas, projetos, produtos e operações podem fazer parte do sistema de entrega de
valor de uma organização.
É tendência atual que os escritórios de projetos desempenhem cada vez menos o papel de
articuladores junto a líderes, unidades de negócios e proprietários de produtos e passem a focar
cada vez mais o desenvolvimento e a entrega de valor e excelência em projetos junto às equipes
especializadas.

segue.
O uso de indicadores para monitoramento de projetos é tarefa fundamental para a análise de

progresso do projeto.

segue.
Estimar os recursos das atividades é um dos processos da área de gerenciamento do tempo de

projetos.

segue.
Desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP), documento que formaliza o início do projeto, é
um processo da área de integração de projetos, segundo o PMBok.
Acerca do gerenciamento de projetos de TIC, julgue o próximo item.
No PMBok 7.ª edição, as partes interessadas e as equipes de projeto fazem parte do domínio de
desempenho do projeto.
No que se refere aos projetos e a suas etapas, à gestão de qualidade, à análise, padronização e
melhoria de processos e ao ciclo PDCA, julgue o item subsequente.
O custo das mudanças é elevado na fase do planejamento básico do projeto e regride à medida que
o projeto progride.
A gestão de projetos que se caracteriza pelo uso de métodos preditivos baseia-se no planejamento e
na definição dos itens entregáveis a priori.
Os métodos ágeis aplicados à gestão de projetos priorizam a documentação e o registro de todas as

etapas do projeto, sendo a entrega de produtos considerada um desdobramento de uma dessas
etapas.
No que se refere aos métodos ágeis para o gerenciamento de projetos, julgue o item subsequente.
Para o sucesso da aplicação de métodos ágeis no serviço público, recomenda-se a adoção de

práticas integradas com aquelas adotadas na cultura da organização, para diminuir a resistência dos
usuários.
Envolvimento das partes interessadas, ambiente colaborativo, enfoque no valor e tailoring são
alguns dos princípios do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK7.
Projeto é um esforço para se atingir o sucesso, independentemente do custo e do prazo para

alcançá-lo.
A teoria da tripla restrição no gerenciamento de projetos refere-se aos limitadores de áreas de

conhecimento, processos e artefatos.
A respeito da gestão de projetos e produtos de software, julgue o item a seguir.
A fase do gerenciamento de projetos constitui-se de um conjunto de processos que não gera

produtos.
Julgue o item a seguir, relativo ao gerenciamento de projetos.

As demandas e tendências atuais do gerenciamento de projetos ocasionaram as seguintes
mudanças: a transição de um padrão embasado em processos para um padrão embasado em
princípios; a adoção de uma visão de sistemas de gerenciamento de projetos; o reconhecimento da
relevância contínua do Guia PMBOK®; e a necessidade de um profissional com perfil menos
descritivo e mais pautado em princípios.

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Listas de Questões

1. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Aracaju - SE – 2021

A ação pública desenvolve-se por intermédio de políticas, programas, projetos e atividades.

A) incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;

C) finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;

D) esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;

E) parte da atividade operacional de uma organização.

2. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA – 2018.

Leia o fragmento a seguir.

__________ é um esforço __________ empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:

A) Projeto – único – temporário;

B) Processo – contínuo – exclusivo;

C) Processo – temporário – repetitivo;

D) Processo – operacional – eficaz;

E) Projeto – temporário – exclusivo.

3. Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG– 2023.

Acerca de aspectos da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.

A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas organizacionais para

4. Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR– 2024.

Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.

5. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI – 2022

O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) de controle tem como função desempenhar um

6. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX – 2021

7. Banca: FGV - Órgão: FunSaúde CE– 2021

Caso um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça

8. Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023

B) incremental tem as entregas geradas em iterações que adicionam funcionalidade ao produto em

C) híbrido combina elementos dos ciclos de vida incremental e preditivo.

D0 adaptativo também é conhecido como ciclo de vida em cascata.

9. Banca: VUNESP - Órgão: DPE-SP– 2023

A) iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.

B) introdução, desenvolvimento, maturidade, declínio.

C) início, priorização, desenvolvimento, avaliação.

D) priorização, introdução, desenvolvimento, encerramento (fechamento).

E) normalização, estruturação, organização, execução e avaliação.

10. Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP 2014

Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a

II – Execução do trabalho do projeto

III – Encerramento do projeto

P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.

Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.

R – Os níveis de custo e de pessoal caem.

S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.

As associações corretas são:

11. Banca: FGV - Órgão: Banco do Brasil- 2023

A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.

B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.

C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.

D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.

E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.

12. Banca: FCC - Órgão: TRT 19ª Região- 2022

A estrutura do PMBoK 6ª edição contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento,

E) gerenciamento de recursos humanos.

13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS - 2018

14. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO - 2013

Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.

O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de

15. Banca: CONSUPLAN - Órgão: MPO - 2023

Julgue os itens a seguir em V para verdadeiro e F para falso:

é um esforço empreendido para criar um produto, serviço ou resultado