UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

LETÍCIA SANCHES LEAL

ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE

CONFECÇÕES DE APUCARANA COM BASE EM UM MODELO DE
REFERÊNCIA

APUCARANA
2021
 LETÍCIA SANCHES LEAL

ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE

CONFECÇÕES DE APUCARANA COM BASE EM UM MODELO DE
REFERÊNCIA

Product development process analysis of Apucarana’s textile industry

based on a reference model

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação

apresentada como requisito para obtenção do título
de Bacharel em Engenharia Têxtil, da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
Orientadora: Prof.ª. Dra. Ariana Martins Vieira
Fagan

APUCARANA
2021

Esta licença permite remixe, adaptação e criação a partir do trabalho,

para fins não comerciais, desde que sejam atribuídos créditos ao(s)
autor(es) e que licenciem as novas criações sob termos idênticos.
Conteúdos elaborados por terceiros, citados e referenciados nesta obra
4.0 Internacional não são cobertos pela licença.
 Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Campus Apucarana
COENT – Coordenação do curso de Engenharia Têxtil

TERMO DE APROVAÇÃO
Título do Trabalho de Conclusão de Curso:

ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE

CONFECÇÕES DE APUCARANA COM BASE EM UM MODELO DE
REFERÊNCIA

Por

Letícia Sanches Leal

Monografia apresentada às 09:00 horas do dia 20 de Agosto de

2021, como requisito parcial, para conclusão do Curso de Engenharia Têxtil da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Apucarana. O(a)
candidato(a) foi arguido(a) pela Banca Examinadora composta pelos professores
abaixo assinados. Após deliberação e conferidas, bem como achadas conforme, as
alterações indicadas pela Banca Examinadora, o trabalho de conclusão de curso foi
considerado APROVADO.

Banca examinadora:

PROFª. DRª ARIANA MARTINS VIEIRA FAGAN - ORIENTADORA

PROFª. MEª. KARLA FABRICIA DE OLIVEIRA PERIOTO - EXAMINADOR(A)

PROFª. DRª. ISABEL CRISTINA MORETTI - EXAMINADOR(A)

 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por toda força e coragem.

Agradeço imensamente à minha mãe, Jussara Aparecida Sanches, mulher
maravilhosa que sempre me apoiou e confiou em mim.
Ao meu namorado Renan Correa de Paula Silva, sem o qual este trabalho não
seria possível.
À minha orientadora, professora Ariana, que com paciência e dedicação fez
com que este trabalho pudesse ser realizado da melhor maneira possível. Exemplo
de mulher, na qual me espelho.
Aos professores que passaram pela minha jornada, em especial às
professoras Karla e Isabel.
 RESUMO

É notório que a indústria têxtil avançou muito nas últimas décadas, tendo surgido
uma infinidade de novos segmentos e produtos de confecção, que vão desde novas
tecnologias de revestimento até novos tecidos para já conhecidos artigos. O
processo de desenvolvimento de produto (PDP) eficiente tornou-se essencial para
que as empresas mantenham-se competitivas e consigam se colocar à frente no
mercado. Neste cenário, faz-se necessário um modelo de referência com etapas
sistematizadas para o processo de desenvolvimento de produto. Partindo dessa
premissa, busca-se analisar o processo de desenvolvimento de produtos de
confecções de Apucarana com base nas fases do modelo de referência de Rozenfeld
et al., (2006). O presente trabalho foi realizado por meio de pesquisa qualitativa com
estudo de casos múltiplos, em que foram coletados dados dessas confecções com
o fim de auxiliar no desenvolvimento de metodologia própria para desenvolvimento
de produtos de confecção.

Palavras-chave: desenvolvimento de produto; confecção industrial; modelo de

referência.
 ABSTRACT

It’s noticeable that the textile industry has advanced a lot during the last decades.
Multiple new segments and different products were created, from new lining
technologies to new types of fabric for well-known articles. An efficient product
development process (PDP) became essential for companies in order to maintain
their competitiveness in a fast-changing market. In this context, it’s necessary to use
a reference model with systematized stages for the product development process.
Therefore, it aims to analyze the product development process from Apucarana’s
textile industries based on the phases of Rozenfeld’s et al., (2006), reference model.
The present paper was done by using a qualitative research method of multiple cases
study wherein were collected data from this Apucarana’s textile industries in order to
contribute with the development of their own textile product development
methodology.

Keywords: product development; clothing industry; reference model.

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................6
1.1 Justificativa ................................................................................................7
1.2 Objetivo geral .............................................................................................8
1.2.1 Objetivos específicos ..................................................................................8
2 REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................9
2.1 Processo de desenvolvimento de produto .............................................9
2.2 Modelo de referência de rozenfeld et al., (2006)....................................11
2.2.1 Macrofase de pré-desenvolvimento...........................................................13
2.2.1.1 Fase de planejamento estratégico de produtos.........................................16
2.2.1.2 Fase de planejamento do projeto...............................................................18
2.2.2 Macrofase de desenvolvimento..................................................................18
2.2.2.1 Fase de projeto informacional………………………………………………...21
2.2.2.2 Fase de projeto conceitual.........................................................................22
2.2.2.3 Fase de projeto detalhado..........................................................................24
2.2.2.4 Fase de preparação do produto.................................................................28
2.2.2.5 Fase de lançamento do produto.................................................................31
2.2.3 Macrofase de pós-desenvolvimento...........................................................32
2.2.3.1 Fase de acompanhamento do produto e processo....................................34
2.2.3.2 Fase de descontinuar o produto………………………………………………35
2.2.3.3 Fase de descontinuar a produção..............................................................36
2.3 Desenvolvimento de produto na indústria de confecção....................35
2.3.1 Etapas do desenvolvimento de produto na confecção...............................37
2.3.2 Etapas para a realização da coleção.........................................................38
3 METODOLOGIA........................................................................................46
3.1 Classificação da pesquisa.......................................................................46
3.2 Sequência metodológica da pesquisa....................................................48
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES...............................................................51
4.1 Macrofase de pré-desenvolvimento........................................................53
4.2 Macrofase de desenvolvimento...............................................................59
4.3 Macrofase de pós-desenvolvimento.......................................................66
4.4 Análise dos resultados.............................................................................69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................75
REFERÊNCIAS..........................................................................................77
APÊNDICE A - Questionário de pesquisa..............................................81
 6

1 INTRODUÇÃO

A atual crise econômica mundial acarretou na ascensão do desemprego, na

redução de faturamento do varejo e na paralisação do crescimento industrial, tendo
impactado acentuadamente todos os tipos de empresas, inclusive as de abrangência
internacional (ABIT, 2020).
Mesmo em meio ao cenário mais adverso possível, algumas empresas têm
conseguido não apenas vencer sobredita crise, como tem demonstrado impactante
elevação de seus faturamentos. Tudo por meio da inovação (ABIT, 2020).
Devido ao crescente aumento do mercado e da necessidade de atender as
expectativas dos consumidores cada vez mais exigentes, as empresas necessitam
investir em algo diferente para sair da crise (ALVARENGA, 2019).
Importante enfatizar que a imensa maioria das empresas têxteis que estão se
destacando neste período de crise o estão fazendo por meio do processo de
desenvolvimento de produto (SANTOS, 2012).
Para manter-se a frente, o competitivo mercado da confecção exige que o
processo de desenvolvimento de produto de uma empresa seja rápido e eficiente.
Neste cenário turbulento e volátil, é questão de subsistência a incansável busca por
vantagem, sendo certo que a agilidade trazida pela adaptação e modernização do
processo de desenvolvimento de produto tem a capacidade de impulsionar a empresa
(COBRA, 2008).
As empresas lançam novos produtos buscando atender continuamente as
mudanças de necessidades dos clientes. Visam-se produtos com maior número de
funcionalidades e que sejam mais atrativos, criando no cliente o desejo de substituir o
produto anterior (ROZENFELD et al., 2006).
A melhoria dos padrões e técnicas de processo de desenvolvimento de produto
faz-se imperiosa tanto para assegurar a satisfação do consumidor, quanto para
melhorar o custo e a eficiência do processo produtivo das empresas do setor. São
muitas as dificuldades para de fato alcançar abrangente evolução do processo de
desenvolvimento de produto da indústria de confecção, sendo que até a
implementação de um modelo de referência esbarra nos aspectos multidisciplinares
das muitas práticas dependentes entre si (MORETTI; CULCHESK; BRAGHINI
JUNIOR, 2012).
 7

Atualmente, diversos modelos teóricos têm sido apresentados na literatura da

área, trazendo fases e atividades vistas como melhorias das práticas (BACK, 1983;
KOTLER; ARMSTRONG, 2007; BOONE; KURTZ, 2009; ROZENFELD et al., 2006).
Os modelos servem para auxiliar o setor de desenvolvimento de produto como ponto
de partida na busca pela melhora do processo.
A partir da análise do processo de desenvolvimento de produto de indústrias
de confecção tendo como referência o modelo de Rozenfeld et al., (2006), que é um
modelo genérico aplicado a produto de bens duráveis – busca-se: comparar a prática
das empresas de confecção com as fases do modelo de Rozenfeld et al., (2006) e
verificar a possibilidade de adaptação do modelo de referência para auxiliar no
desenvolvimento de metodologia própria para desenvolvimento de produtos de
confecção.

1.1 Justificativa

A presente pesquisa tem o objetivo de analisar o processo de desenvolvimento

de produto das empresas de confecção tendo como base o modelo de referência de
Rozenfeld et al., (2006) por ser um modelo completo, estruturado em fases e adaptado
a vários segmentos industriais. A intensão do trabalho é analisar quais são as fases
e atividades aplicadas nas confecções e quais poderiam ser aplicadas como
complementação para o PDP das confecções.
A importância do tema vem do fato de que porcentagem expressiva das
empresas nacionais faz parte do setor têxtil e de confecção. Contando atualmente
com 32 mil empresas, das quais mais de 80% são confecções de pequeno e médio
porte, em todo o território nacional (ABIT, 2020).
A inovação faz-se imperiosa para a continuidade das empresas do ramo, cujos
produtos têm ciclos de vida curtos em sua maioria. Logo, a adaptação do processo de
desenvolvimento de produto do setor de confecção pode significar verdadeiro salto na
competividade e no atendimento às exigências dos consumidores.
Segundo Cunha (1997), parte considerável das empresas do setor de
confecção carece de uma metodologia para o PDP definida, baseando-se
primordialmente em suas experiências práticas. O processo de desenvolvimento de
produto eficiente possibilita a organização das tarefas de criação, a redução de tempo,
 8

de despesas e até de etapas no processo criativo, podendo significar verdadeira

vantagem de mercado.
Porquanto se pretende analisar o processo de desenvolvimento de produto das
empresas estudadas e buscar adaptá-los ao modelo de referência supracitado, este
estudo tem a intenção de contribuir com a melhoria do PDP de confecções.

1.2 Objetivo geral

Analisar o processo de desenvolvimento de produtos em confecções de

Apucarana com base no modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006).

1.2.1 Objetivos específicos

• Realizar um levantamento dos segmentos das indústrias de confecção de

Apucarana;
• Selecionar indústrias dos diversos segmentos para aplicar o diagnóstico;
• Realizar um diagnóstico em confecções de Apucarana quanto a utilização das
fases do PDP do modelo de Rozenfeld et al., (2006);
• Analisar as fases do processo de desenvolvimento de produtos utilizadas nas
confecções.
 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Processo de desenvolvimento de produto

O Desenvolvimento de produto, também chamado de PDP, consiste em

analisar e quantificar o mercado para fornecer inovações e melhorias aos clientes.
Para que haja esse tipo de inovação dentro de uma empresa faz-se necessário não
só a aplicação de conhecimento técnico como também a utilização de uma
metodologia que delimite o escopo do desenvolvimento.
Para Rozenfeld et al., (2006), o desenvolvimento de produtos deve fundar-se
no agrupamento de algumas atividades com o fim de chegar às especificações de
projeto de um produto e de seu processo de produção, de modo a possibilitar sua
produção. A busca por essas especificações de projeto e seu processo de produção
ocorre tendo em conta a tática de competição e a técnica de produto da empresa a
partir das possibilidades e limitações tecnológicas do desenvolvedor e a partir das
exigências do mercado. Compreendido ainda no desenvolvimento de produto a
supervisão dos procedimentos após o lançamento no mercado, definindo a
necessidade de realização de mudanças nessas especificações ou para que ocorra o
planejamento da interrupção do produto no mercado, possibilitando também a
absorção dos conhecimentos adquiridos ao longo do ciclo de vida do produto.
De acordo com Romeiro et al., (2010), o desenvolvimento de produto e do
projeto do produto, de qualquer segmento, é complexo. São atividades muitas vezes
com informações incompletas e mal estruturadas. Apresentando por sua vez alguns
problemas que a equipe de desenvolvimento de produtos tem que encarar quando as
necessidades do mercado consumidor não estão bem determinadas. O
desenvolvimento de produto requer diversas etapas que devem ser planejadas,
implementadas e controladas de forma a minimizar o risco de insucesso.
Segundo Takahashi e Takahashi (2007), o andamento de um novo produto ou
até mesmo o aprimoramento de um produto já existente exige muito pessoal e
demanda muitos recursos. Bem como conhecimentos e setores específicos da
empresa, o que acaba sendo determinante na competitividade dos produtos das
empresas ao longo do tempo.
 10

A crescente internacionalização do mercado e da necessidade de atender as

expectativas dos consumidores cada vez mais exigentes, tornam a realização de
melhoramentos nos produtos já existentes e o lançamento de novos, parte crucial do
PDP, sendo fatores determinantes para a competitividade das empresas (NANTES;
ABREU; LUCENTE, 2006).
Como forma de elevar a competividade, bem como de atender as novas
expectativas dos consumidores, faz-se importante que o setor de desenvolvimento de
produto das empresas aplique um modelo.
Os modelos não servem como regra, mas como ponto de partida na busca pela
melhora do processo, competindo a equipe de desenvolvimento analisar o modelo
mais apropriado ao caso. Em tempo, nada obsta que a empresa adote modelo próprio
com fundamento na bibliografia disponível (ROMEIRO et al., 2010).
Deste modo, conceber um modelo de referência consiste em elaborar a mais
vasta descrição possível de um estipulado processo de negócio de forma a tornar
possível personalizá-lo para diversas situações. Devem estar reunidos no modelo
todos os recursos utilizados, todos os dados colhidos, todos os passos essenciais aos
diferentes estágios do processo e a ordem necessária para que sejam realizados
(BACK et al., 2008).
Ao serem interpretados pelos usuários e aplicados nas empresas, ocorrem as
mais variadas formas de utilizar um mesmo modelo. Usuários distintos enfatizam
características diversas e mais adequadas ao negócio de um mesmo modelo,
utilizando referidas características de diferentes maneiras. Assim, a execução desses
novos modelos pode melhorar a prática do desenvolvimento de produtos. Um modelo
mostra-se facilitador da comunicação e compreensão entre os coordenadores do
projeto do produto, norteador nas decisões quando necessário e auxiliador das
funções de gestão do projeto, tais como organização e planejamento (SALGADO et
al., 2010).
Dentre os vários modelos de desenvolvimento encontrados na literatura, optou-
se por descrever o modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006), por ser
amplamente utilizado, como por abranger o ciclo completo do desenvolvimento de
produto.
 11

2.2 Modelo de referência de rozenfeld et al., (2006)

O modelo referencial de Rozenfeld et al., (2006), retrata o processo de

desenvolvimento de novos produtos e oferece ponto comum de partida para empresas
desenvolverem seus produtos. O modelo referencial divide o PDP em três
macrofases, sendo elas pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-
desenvolvimento. As macrofases subdividem-se em atividades e fases.
O limite de uma fase é determinado pela entrega de um conjunto de resultados.
Juntos, esses resultados estabelecem uma nova etapa de evolução do projeto. Os
chamados Gates são o que possibilitam a decisão acerca da evolução da fase do
projeto. Os Gates permitem concluir se um conjunto de resultados foi bem sucedido
na fase anterior e se chegou o momento de avançar para uma próxima (MORETTI;
CULCHESK; BRAGHINI JUNIOR, 2012).
A seguinte imagem apresenta um diagrama do modelo.

Figura 1 – Modelo de referência para o PDP

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

• Atividades Genéricas

Existem algumas atividades denominadas genéricas, pois se repetem durante

as fases do desenvolvimento do produto, pode-se perceber isso no início de cada fase
em que é realizada a atividade de atualização do projeto. As atividades genéricas são
descritas a seguir:
 12

• Atualizar plano da fase

Definem-se os prazos de início e fim, e são detalhadas atividades mais

específicas. Importante salientar que durante as etapas podem ser alteradas as
condições de acordo com as necessidades.

• Monitorar viabilidade econômico-financeira

Verificar a viabilidade do projeto e certificar-se que os indicadores sejam

mantidos, um projeto com inconsistência financeira pode trazer muitas perdas, sendo
necessário saber ter controle do retorno do investimento, teto de gastos e outros
indicadores financeiros.

• Avaliar fase

É realizada uma auto avaliação para que o projeto seja submetido, vislumbram-
se as atividades e seus resultados, a qualidade dos mesmos, os critérios e a
viabilidade econômica.

• Aprovar fase

É tomada a decisão de aprovação ou não do projeto, comparado com outros

existentes, definindo seu grau de prioridade.

• Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas

São documentados todos os aprendizados gerados no processo para que as

lições aprendidas possam gerar melhorias nos projetos futuros. Essa fase é essencial
para manter a qualidade dos próximos projetos.
Dentro do desenvolvimento de produto, a engenharia simultânea configura-se
em uma filosofia que procura fazer com que todos os envolvidos no processo saibam
e considerem todos os elementos do ciclo de vida do produto. Desde a concepção ao
descarte do produto. Os objetivos da engenharia simultânea constituem-se em
 13

aumentar a qualidade do produto com o resultado esperado pelo cliente, otimizar o

ciclo de vida do produto e diminuir os custos.

As macrofases e suas respectivas fases, segundo o modelo de referência de

Rozenfeld et al., (2006).
• Pré-Desenvolvimento: Planejamento estratégico dos Produtos e
Planejamento de Produto.
• Desenvolvimento: Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto
Detalhado, Preparação da Produção e Lançamento do Produto.
• Pós-desenvolvimento: Acompanhamento do Produto e Processo e
Descontinuação do Produto.

2.2.1 Macrofase de pré-desenvolvimento

Esta etapa tem o propósito de assegurar o encaminhamento estratégico da

empresa, por meio do Planejamento Estratégico da Empresa. As fases de
Planejamento Estratégico de Produtos e de Planejamento do Projeto encontram-se
compreendidas nesta macrofase. A primeira fase tem o intuito de englobar o portfólio
da empresa através do Planejamento Estratégico da Unidade de Negócio. Já na
segunda fase, efetua-se o planejamento macro do desenvolvimento do produto, com
foco em determinar todas as atividades, recursos e a melhor maneira de empreendê-
los, de forma a iniciar a fase de Planejamento do Projeto com o mínimo de incorreções
possível. Esta fase é de suma relevância visto que auxilia com o uso apropriado dos
recursos de desenvolvimento e com a priorização dos projetos, agilizando e tornando
mais eficiente o início do projeto e definindo as especificações para verificação
daqueles em desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006).
A seguir são descritas as atividades das fases de Planejamento Estratégico de
Produtos e de Planejamento do Projeto.

2.2.1.1 Fase de planejamento estratégico de produtos

• Definir escopo da revisão do Planejamento Estratégico de Negócios (PEN)

 14

Define-se aqui quais os esforços e grau de detalhamentos será necessário para

o projeto, avalia-se o nível necessário para planejar as atividades, também é a
primeira etapa realizada pelo comitê de avaliação dos produtos.

• Planejar atividades para a revisão do Planejamento Estratégico de Negócios

(PEN)

Define-se aqui os prazos e recursos que serão utilizados para a implementação

do projeto, sendo comum a utilização de workshops e brainstormings para que o grupo
tome decisões. Organiza-se um calendário definindo datas para tomada
pormenorizada de decisões.

• Consolidar informações sobre tecnologia e Mercado

Faz-se essencial que a empresa se mantenha constantemente atenta às

mudanças tecnológicas e de mercado, não sendo possível traçar uma linha de produto
e determinar uma estratégia sem profundo conhecimento acerca dos competidores,
das preferências do consumidor e das tecnologias disponíveis.

• Revisar o Planejamento Estratégico de Negócios (PEN)

A revisão do PEN realiza-se cumprindo um calendário com muitos encontros,

já definido na atividade de planejamento. Realizam-se quantas reuniões forem
necessárias para a tomada de decisão em consenso.

• Analisar o portfólio de produtos da empresa

O portfólio da empresa consiste no banco de dados de projetos de

desenvolvimento que a empresa oferece. Da análise do portfólio tenta-se extrair ideias
de mudanças e de novos produtos.

• Propor mudanças no portfólio de produtos

 15

De posse das análises de todos os projetos, inicia-se a definição do novo

portfólio de produtos da empresa.

• Verificar a viabilidade do portfólio de produtos

Avalia-se a viabilidade econômica, de recursos e capacitação para a

concretização do portfólio pretendido.

• Decidir o início do planejamento de um dos produtos do portfolio

Essa atividade deve estar prevista no portfólio de projeto, dependendo de

programação expressa.

2.2.1.2 Fase de planejamento do projeto

• Definir interessados do projeto

Tratando-se de um projeto de desenvolvimento de produto clássico, existirão

alguns sujeitos principais e comuns, como os membros da equipe, o gerente ou líder
do projeto, os múltiplos clientes do projeto (produto), a executora e financiadora; os
fornecedores diversos (de serviços para o projeto, e de serviços e componentes para
a manufatura do produto e sua posterior pós-venda).

• Definir escopo do produto

Detalha-se as informações definidas na minuta do projeto, sendo a primeira

atividade de planejamento executada pelo líder do projeto, que deverá estudar e
pormenorizar as definições básicas do produto.

• Definir escopo do projeto

 16

Definido se um ou mais produtos, delimitam-se as características que ditam o

conteúdo do trabalho. Para a definição do escopo do projeto utilizam-se dados do
escopo e da descrição do produto, estabelecendo-se restrições e premissas básicas.

• Detalhar escopo do projeto

Esta atividade objetiva melhorar a precisão da estimativas de custos, definir

padrões mais objetivos para avaliar e controlar o desempenho e uma visão mais
precisa de responsabilidade.

• Adaptar o modelo de referência

Um modelo de referência pode ser adaptado ou basear a criação de novos

modelos ou projetos. Como o modelo de referência é amplo, faz-se necessário
adaptar suas partes para a utilização pelas empresas.

• Definir atividades e sequência

Detalham-se as atividades para execução do projeto. A boa execução das

atividades anteriores facilita expressivamente essa atividade, diminuindo a
probabilidade de erros.

• Preparar cronograma

Nessa atividade são definidas as datas de início e fim das atividades. Nesse
momento também se detalham a quantidade de recursos disponíveis e o esforço
necessário para a realização das mesmas.

• Avaliar riscos

Avalia os riscos do projeto, que costumam ser maiores em projetos com

elevado grau de inovação e em projetos com práticas de gestão ineficientes.
 17

• Preparar orçamento do projeto

Prepara-se o orçamento com base nos projetos de desenvolvimento de

produtos realizados pela empresa e nos dados colhidos nas atividades anteriores.

• Analisar a viabilidade econômica do projeto

Pretende-se com essa etapa presumir o desempenho financeiro do produto,

estando esta atividade intimamente ligada a definição de portfólio, onde são definidos
os produtos que devem ser desenvolvidos.

• Definir indicadores de desempenho

Define-se quais métricas serão necessárias para que a execução do projeto

seja mensurada de forma correta, sendo importante verificar se as atividades estão
sendo cumpridas e as entregas feitas na quantidade e qualidade esperada.

• Definir plano de comunicação

Define-se tudo que possibilitará a adequada geração, coleta, disseminação,

armazenamento e descarte das informações que compreendem o projeto de
desenvolvimento de um produto, abrangendo tudo que toca sua comunicação.
• Planejar e preparar aquisições

Definem-se quais recursos serão aplicados nos componentes e sistemas do

projeto, ponderando-se quais serão contratados de terceiros e em que momento.

• Preparar plano do projeto

Após todas as etapas é gerado o plano do projeto, que consiste em um

documento que servirá como guia na execução do projeto. É importante tanto para a
execução como para documentar as premissas e as ações tomadas no decorrer do
projeto.
 18

2.2.2 Macrofase de desenvolvimento

Estão inseridas nesta macrofase as fases de Projeto Informacional, Projeto

Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação para Produção e Lançamento do Produto.
A macrofase de desenvolvimento aponta conceitos tecnológicos que se referem à
descrição das propriedades dos produtos e seu respectivo processo de produção e
comercialização.
Compreendem o projeto informacional as atividades descritas a seguir.

2.2.2.1 Fase de projeto informacional

• Revisar e atualizar o escopo do produto

Por meio de coleta e análise de informações que auxiliam a equipe de projeto

a entender o real problema da maneira mais abrangente, objetiva-se o estudo do
problema de projeto relacionado ao Escopo do Produto.

• Detalhar ciclo de vida do produto e definir seus clientes

De maneira geral, os modelos do ciclo de vida fornecem uma descrição gráfica

da história do produto, especificando os momentos pelos quais o produto passa. Os
esforços iniciais organizados e planejados marcam o início do ciclo. Diversos produtos
são utilizados por longo período após o encerramento das vendas, sendo que o ciclo
de vida do produto não termina no momento em que sua venda ou produção é
interrompida.
É válido destacar que cada produto possui seu próprio ciclo de vida, que
depende de variados elementos, dentre os quais se destacam: tipo de produto que vai
ser projetado; tipo de projeto a ser executado; escala de produção; características de
funcionamento; características de uso e manuseio; serviços de manutenção e filosofia
de desativação. A visão da relação entre o ciclo de vida do produto e seus clientes é
de grande interesse ao Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), pois
proporciona uma perspectiva mais abrangente de todo o processo, propiciando o
desenvolvimento de soluções específicas para cada um dos clientes. Outra importante
 19

perspectiva advinda do relacionamento entre clientes e ciclo de vida do produto é

originada do marketing.

• Identificar os requisitos dos clientes do produto

A princípio, busca-se fazer um levantamento das necessidades dos clientes de

cada fase do ciclo de vida. Essas necessidades “brutas”, na forma de variáveis
linguísticas, podem ser angariadas com o uso de listas de verificação ou por meio de
observação direta, entrevistas e grupos de foco, ou usando qualquer outro método
para se relacionar com os diferentes clientes. Um processamento dessas
necessidades obtidas a princípio, é necessário, classificando-as, ordenando-as e
agrupando-as.

• Definir os requisitos do produto

Delimitar os requisitos do produto com base nos requisitos dos clientes consiste
na primeira decisão material acerca do produto em planejamento. Essa tomada de
decisão irá definir critérios mensuráveis, associados às características definitivas que
terá o produto, motivo pelo qual essa atividade é de suma importância para todo o
projeto.

• Definir especificações-meta do produto

As especificações-meta de um produto constituem-se em parâmetros

quantitativos e mensuráveis que o produto projetado terá. Assim, além de unidades,
as especificações-meta deverão ter valores-meta, que estabelecem o desempenho
almejado em números.

2.2.2.2 Fase de projeto conceitual

No Projeto Conceitual as atividades têm foco na busca, criação, representação

e na escolha das soluções do projeto, definindo-se neste momento às soluções
tecnológicas, a arquitetura e as funções do produto em desenvolvimento. A tentativa
 20

por soluções pode ser realizada por meio da análise de produtos concorrentes. O
método de criação de soluções é livre de restrições, no entanto, essas soluções
devem ser baseadas nas necessidades, requisitos e especificações dos projetos de
produtos. A escolha de soluções deve ser executada por técnicas adequadas que
supram as necessidades previamente definidas.
O projeto conceitual é composto pelas atividades descritas a seguir.

• Modelar funcionalmente o produto

Modelar funcionalmente o produto ampara o Time de Projeto a delinear os

produtos de maneira abstrata, proporcionando estrutura para o produto sem limitar o
espaço de pesquisa a soluções específicas. O modelo funcional possibilita que o
produto seja representado por suas funcionalidades, ou seja, por suas funções —
tanto as realizadas de maneira externa ao produto em sua relação com o ambiente,
quanto as funções próprias ao produto, realizadas pelas suas partes.

• Desenvolver princípios de solução para as funções

É nesta atividade que se inicia o caminho do abstrato ao concreto, da função a

forma. Podem ser atribuídos um ou mais princípios de solução a cada uma das
funções da estrutura funcional escolhida na atividade anterior.
Para que isso seja possível, é necessário, a partir do correto entendimento da
função, a busca de um efeito físico e de um portador de efeito físico que, por meio de
determinados comportamentos, realizem o objetivo da função em questão.

• Desenvolver as alternativas de solução para o produto

Desenvolvem-se as alternativas de princípios de solução para as várias

funções que compõem a estrutura de funções desenvolvida e selecionada para o
sistema, sendo o próximo passo em direção à elaboração de modelos de concepção
e a combinação dos princípios de solução individuais para formar os princípios de
solução totais para o produto.
 21

• Definir arquitetura

A partir da visão de que o produto é composto de diferentes partes, que estão

relacionadas aos princípios de solução individuais adotados nos princípios de solução
total (alternativas de solução) e com as funções a eles atribuídas. A arquitetura do
produto possibilita o arranjo dos elementos funcionais do produto e observar de que
forma essas partes interagem mediante as interfaces.
As decisões acerca da arquitetura irão influir no gerenciamento e organização
do empenho de desenvolvimento ao passo que irão possibilitar a designação de
atividades de projeto e testes dessas partes para equipes, indivíduos e/ou
fornecedores, de maneira a viabilizar a elaboração de diferentes elementos do produto
em simultâneo.

• Analisar sistemas, subsistemas e componentes (SSC)

Esta atividade consiste numa forma de refinamento da atividade anterior, neste

momento são identificadas e analisadas características críticas do produto
observadas ao longo de seu ciclo de vida, como questões de funcionamento,
fabricação, montagem, desempenho, qualidade, custos, uso, descarte e outros. As
informações levantadas têm importância no estabelecimento de parcerias de co-
desenvolvimento e no reconhecimento dos possíveis processos de montagem do
produto e de fabricação de seus componentes.

• Definir ergonomia e estética do produto

Além de atender as funções técnicas determinadas na estrutura de funções, os

produtos devem ser ergonômica e esteticamente agradáveis para os clientes. Por
despertar o sentido visual e o desejo de compra, a estética é parte essencial dos
produtos, sendo naturalmente o que atrai o consumidor.
 22

• Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento

Envolver os fornecedores no desenvolvimento de produtos pode ser um fator

determinante na melhora da execução deste processo em termos de produtividade,
velocidade e qualidade do produto. Pode-se definir parcerias de co-desenvolvimento
ao longo de toda a fase de Projeto Conceitual.

• Selecionar a concepção do produto

Objetiva-se escolher o melhor conceito dentre as concepções geradas pelas

atividades anteriores, conceito este que será transformado no produto final. A maior
dificuldade desta atividade consiste no principal aspecto da fase de Projeto
Conceitual: informações técnicas ainda limitadas e abstratas. Portanto, necessária a
utilização de métodos ou procedimentos sistematizados, que sejam adequados a
limitação de informações e que auxiliem na tomada de decisão quanto definição da
concepção mais adequada.

• Definir plano macro de processo

Aqui o foco é a identificação de possíveis processos de fabricação dos SScs,

identificando também a ferramenta envolvida nesses processos. Se os fatores
relacionados ao processo de manufatura forem considerados adequadamente no
projeto, pode-se garantir que o projeto seja concretizável e que os processos de
produção sejam elaborados sem perder de vista as necessidades de longo prazo do
produto.

2.2.2.3 Fase de projeto detalhado

A fase de Projeto Detalhado tem como objetivo desenvolver e finalizar as

especificações do produto para que possam ser encaminhadas à manufatura e às
outras fases do desenvolvimento. Essa fase ainda abrange três ciclos: o ciclo de
detalhamento, o ciclo de aquisição e o ciclo de otimização do produto.
 23

As atividades compreendidas na fase de Projeto Detalhado são descritas em

seguida.

• Criar e detalhar SSCs, documentação e configuração

Detalha-se a concepção do produto com a finalidade de criar todos os

Sistemas, Sub-sistemas e Componentes (SSCs) do produto e de produzir as
documentações finais e detalhadas, que compreendem todos os desenhos dos SSCs
com cotas e tolerâncias finais. Produz-se a configuração final do produto, refletida na
Estrutura de Produto na maior parte das vezes.

• Decidir fazer ou comprar SSCs

As empresas estão crescentemente terceirizando suas atividades de negócio e

verticalizando a fabricação de seus produtos, concentrando-se somente na fabricação
dos itens estratégicos e essenciais para manter a qualidade de seus produtos, desde
que o custo de aquisição dos SSCs seja satisfatório. Esse cenário cria espaço para
que outras empresas (seus fornecedores) foquem na fabricação de determinados
itens, proporcionando redução de custa para todos os membros da cadeia de
suprimentos.

• Desenvolver fornecedores

São diversos os tipos de fornecedores e de parceiros de desenvolvimento na

cadeia de suprimentos. Os fornecedores definidos nas fases de planejamento e
projeto conceitual serão mais facilmente obtidos se a empresa estiver bem inserida
dentro de uma cadeia de suprimentos e se não houverem grandes novidades
relacionadas ao produto.
 24

• Planejar processo de fabricação e montagem

Nesta atividade atualiza-se aquele plano macro inicial feito no projeto

conceitual, podendo-se também criar um novo, sempre detalhando suas etapas.
Existem diversas alternativas de documentação detalhada do plano de processo.

• Projetar recursos de fabricação

Nos recursos de fabricação estão compreendidas as máquinas, os

equipamentos, o ferramental e as instalações. Os recursos de fabricação universais
podem ser mais facilmente comprados. Já os recursos de fabricação especiais,
geralmente precisam ser particularmente projetados. Em alguns casos, as empresas
conseguem adquirir também os recursos especiais.

• Avaliar SSCs, configuração e documentação do produto e processo

Esta atividade está contida no ciclo de otimização e acontece conjuntamente a

atividade de constituição e pormenorização dos SSCs, sempre verificando a
existência de algum problema no item, na sua integração com o item-pai
(componentes nos subsistemas, subsistemas nos sistemas e sistemas no produto) ou
na sua aplicação.
• Otimizar produto e processo

Não são todos os casos em que ocorre a otimização. Quando a ponderação

dos SSCs indica um potencial de otimização ou mesmo quando surgem problemas na
análise de tolerâncias, comumente devem-se ajustar os valores das tolerâncias dos
componentes para alcançar as metas estabelecidas para os subsistemas e sistemas.

• Criar material de suporte do produto

As tarefas desta atividade são: criar material de treinamento, criar manual de

operação do produto e criar manual de descontinuidade do produto.
 25

A primeira tarefa consiste na elaboração do material de treinamento de pessoal

na instalação, transporte, assistência técnica e outras atividades que envolvam
aprendizado em relação ao produto. Em seguida, é criado o manual específico para a
operação do produto, contendo regulagens, ajustes, capacidades, limites de
funcionamento, cuidados a serem tomados e outros. A terceira tarefa produz um
manual com instruções para a descontinuidade do produto.
Em relação a descontinuidade do produto, apenas as informações técnicas são
elaboradas neste momento. Sendo que as demais decisões acerca da
descontinuidade do produto serão tomadas na fase de descontinuar o produto
(macrofase de pós desenvolvimento).

• Projetar embalagem

Nesta atividade, trata-se da análise e definição da finalidade da embalagem,

envolvendo classificações como: embalagem de consumo, embalagem expositora,
embalagem de distribuição física, embalagem de transporte e exportação, embalagem
industrial ou de movimentação, e embalagem de armazenagem.
Relativamente às funções, as embalagens podem ser de contenção, proteção,
comunicação e interação com outros materiais e ambientes. A análise de
características como preço, apresentação, resistência, materiais de fabricação e afins,
proporciona dados relevantes para as atividades seguintes.
Em sequência, objetivando adequação e compatibilização do produto com a
embalagem pretendida são identificados os elementos críticos do produto. Pode-se
mencionar como exemplos dos elementos críticos as partes móveis, sensíveis,
restrições de posição, entre outras. As tarefas são desenvolvidas continuamente, com
a confecção de desenhos e realização de outros procedimentos durante ao longo da
atividade. A partir desses passos, obtêm-se as informações necessárias a completar
o projeto da embalagem e seu processo de fabricação.

• Planejar fim de vida do produto

Foram documentadas informações relativas ao fim de vida do produto ao longo

do estudo de portfólio, do levantamento da projeção de vendas, da definição de
 26

estratégia de produto e do desdobramento dos requisitos, como por exemplo, como

descontinuar o produto, data prevista para a descontinuidade, expectativa do
mercado, entre outros. Essas e outras informações são utilizadas na definição do ciclo
de vida do produto, assim como as atividades e custos relacionados foram presumidos
e utilizados no estudo de viabilidade econômico-financeira, que deve ser
constantemente atualizado e monitorado.

• Testar e homologar produto

Esta atividade relaciona-se com a garantia da qualidade do produto, antes da

sua produção. A atividade de testar e homologar complementa a de avaliar. Por serem
sequenciais, as avaliações feitas em uma atividade, não se repetem nas seguintes. A
atividade de avaliar está contida no ciclo de otimização, tem caráter dinámico, e busca
otimizar os SSCs em primeiro plano, alemejando a qualidade do produto. Testar e
homologar possui natureza interna e repetitiva, ocorrendo somente após o
fechamento do ciclo de otimização. Neste momento aprova-se a versão final do
protótipo levando-se em consideração todos os detalhamentos criados. Em muitos
casos, realiza-se sob a supervisão dos clientes, órgãos de controle, homologação ou
de certificação, entre outros.
Quando houver certo grau de certeza sobre o término do ciclo de otimização,
testa-se o protótipo final do produto à exaustão.

• Enviar documentação do produto a parceiros

Os times de desenvolvimento das empresas devem estar em constante

contato. Deve haver uma intensa troca de informações durante todo o processo de
desenvolvimento, não havendo sentido em determinar uma tarefa específica para o
envio da documentação.

2.2.2.4 Fase de preparação do produto

A fabricação do lote piloto e a definição dos processos de manutenção e de

produção compreendem a fase de Preparação do Produto. Isto é, refere-se a todas
 27

as atividades da cadeia de suprimentos da perspectiva de um ângulo interno,

concretizando a concepção do produto. Igualmente, tem como objetivo assegurar que
a empresa seja capaz de produzir produtos na quantidade definida na declaração do
escopo do projeto, com os mesmos atributos do protótipo.
Descrevem-se em seguida as atividades da fase de Preparação do Produto.

• Obter recursos de fabricação

Na fase de projeto detalhado são definidos os subsistemas, os sistemas e os

componentes. Alguns deles serão comprados e outros, produzidos pela própria
empresa. Para os elementos produzidos pela própria empresa confeccionam-se os
planos de processo para a sua fabricação e montagem.

• Planejar produção piloto

A produção do lote piloto abrange o planejamento e controle da produção

(PCP), notadamente a programação das operações de manufatura. Nesta atividade,
existe uma combinação da programação de uma atividade de um projeto com a de
uma operação de produção.

• Receber e instalar recursos

Caso tenham sido obtidos novos recursos ou tenham sido fabricados (pela
própria empresa ou por terceiros), deve-se vistoria-los, instalá-los e aprova-los. Boas
parcerias de recursos tem o condão de otimizar tempo e gastos na vistoria das
remessas. O tratado de parceria incumbe o fornecedor da qualidade e das
especificações dos recursos recebidos, devendo garantir as entregas sem falhas.

• Produzir lote piloto

A atividade de produzir o lote piloto deve estar contida na programação da

produção sempre que os equipamentos, sejam novos ou já existentes, forem
utilizados para a produção dos produtos anteriores da empresa. Isto é, quando a
 28

produção do produto novo comungar os equipamentos com os produtos já em

produção.

• Homologar o processo

Ao passo que a homologação do processo engloba todos os componentes do

produto, a produção dos parceiros da cadeia de suprimentos deve ser igualmente
homologada. As relações de parcerias que exijam certificação dos fornecedores,
obrigarão maior rigor para a homologação dos mesmos.

• Otimizar produção

São dois os tipos de otimização. As que precisam de controle por implicarem

alterações nos padrões do produto e/ou no processo de fabricação e aquelas mais
rasas, que abrangem os meios produtivos. As modificações que necessitam controle
ocorrem no processo de apoio chamado “Gerenciamento de Mudanças de
Engenharia”. As mais simples compreendem a otimização de layout, o ajuste especial
de equipamento ou máquina, o treinamento de pessoal, entre outros.

• Certificar produto

Pode se dar de maneira interna, quando definida a conveniência pela empresa

e também de maneira externa, no caso de o produto estar inserido em um mercado
em que as normas requeiram certificação.

• Desenvolver processo de produção

Como o próprio processo de desenvolvimento de produto, o processo de

produção é um processo de negócio, processo este que começa antes mesmo do
início do projeto, quando da participação dos parceiros estratégicos na delimitação
dos primeiros critérios, no momento da determinação do escopo do projeto (fase de
planejamento do processo na macrofase de pré-desenvolvimento).
 29

• Desenvolver processo de manutenção

Existem três espécies básicas de manutenção. A preventiva consiste em regras

em concordância com a vida útil das diversas partes e subsistemas do equipamento.
A manutenção preditiva corresponde a uma forma avançada de manutenção
preventiva, quando se faz uso de equipamentos de medição para apreciar o estado
do equipamento. Já a manutenção corretiva é realizada quando da quebra ou
funcionamento parcial do equipamento, devendo, por razões óbvias, ser evitada.

• Ensinar pessoal

Neste momento, passa-se ao treinamento e avaliação das pessoas envolvidas

com os processos de manutenção e produtivos. Os treinamentos são necessários
tanto para os que estão incluídos de modo direto nas atividades operacionais, quanto
para os encarregados de atividades de suporte ou de gerenciamento.

2.2.2.5 Fase de lançamento do produto

Ao final da macrofase de desenvolvimento, encontra-se a fase de Lançamento

do Produto, envolvendo os processos de distribuição, venda, atendimento ao
consumidor, campanhas publicitárias e assistência técnica.
Em seguida, serão descritas algumas das atividades da fase de Lançamento
do Produto.

• Planejar lançamento

Atualizam-se as informações determinadas na fase de planejamento do produto

(macrofase de pré-desenvolvimento).
No caso do gerenciamento do lançamento, além dos tradicionais indicadores
de gestão de projetos, existe o acompanhamento de outros indicadores de sucesso e
desempenho do produto no mercado.
 30

• Desenvolver processo de vendas

Grande parte das exigências do processo de vendas foi especificada na fase

de planejamento estratégico do produto (macrofase de pré-desenvolvimento). Em
outras palavras, já foram decididos quais os segmentos de mercado que se pretende
conquistar, os aspectos desses mercados, como vender, entre outros. Caso não
exista um processo de vendas, é naquele momento que começa seu delineamento.
Pode-se mencionar dentre as variáveis a considerar: os canais de venda (se varejo
ou atacado, se venda direta ou indireta), quem são os agentes da venda, quais
recursos serão empregados, entre outros.

• Desenvolver processo de distribuição

O desenvolvimento do processo de distribuição objetiva assegurar um prazo

mínimo de atendimento para qualquer que seja o cliente, não havendo necessidade
de a empresa guardar um estoque de peças ou produtos expressivos. Nesta atividade
também é determinante o estabelecimento da localização geográfica dos
distribuidores no que concerne aos mercados por eles atendidos.

• Desenvolver processo de atendimento ao cliente

A atividade de atendimento ao cliente engloba os canais de comunicação entre

o usuário final do produto e a empresa. Tem como função precípua manter a
satisfação do cliente disponibilizando um canal para dirimir dúvidas e reclamações.

• Desenvolver processo de assistência técnica

A atividade de assistência técnica tem caráter pouco técnico, sendo mais

organizacional e burocrática. Embora exista algum conteúdo técnico na obtenção da
documentação ou dos sistemas de apoio, o destaque da atividade está no processo
de negócio, não em seu conteúdo.
 31

• Promover marketing de lançamento

A atividade de promoção de marketing objetiva impulsionar as vendas no curto

prazo. Ao passo que a publicidade traz à tona o motivo pelo qual o produto deve ser
adquirido, a promoção estimula as compras iniciais. Habitualmente a promoção tem
início logo após o lançamento do produto, quando da abertura das vendas. A
promoção de marketing de lançamento pode conter um desconto, uma série especial
do produto ou o oferecimento de serviços gratuitos.

• Lançar produto

Traduz-se numa atualização do planejamento de lançamento do produto,

devendo conter o evento de lançamento do mesmo. A última tarefa desta atividade
consiste na promoção desse evento, podendo assumir diversos formatos, coo um
show, um jogo esportivo ou outra atividade coletiva.
Em casos específicos, o evento de lançamento pode aproveitar uma feira do
respectivo setor. Todas as atividades anteriores findam no evento de lançamento, uma
vez que os produtos estão entrando no mercado.

• Gerenciar lançamento

Alguns indicadores especiais são gerenciados quando do lançamento, como os

resultados do novo produto, a aceitação inicial e a satisfação do cliente. As tarefas
desta atividade são:

➢ Gerenciar os resultados;
➢ Gerenciar a aceitação inicial;
➢ Gerenciar a satisfação do cliente.

Em paralelo aos resultados do produto, executa-se a medição da aceitação

inicial do produto pelos clientes.
Também é avaliada a satisfação do cliente, visto que ela influenciará
diretamente nos resultados futuros.
 32

• Atualizar plano de fim de vida

Criado durante a fase de projeto detalhado, o plano de fim de vida do produto

vem sendo atualizado durante todo o desenvolvimento. Também será atualizado
durante todo o ciclo de vida. Entretanto, neste momento deve-se paralisar o plano de
fim de vida, porque a partir do lançamento o produto fica sob a guarda de outro
processo de negócio, o processo de produção. Passa-se ao acompanhamento do
produto e a realização de melhorias necessárias (fase de acompanhar produto e
processo da macrofase de pós-desenvolvimento). O plano de fim de vida será
retomado na fase de descontinuar o produto (macrofase de pós-desenvolvimento).

2.2.3 Macrofase de pós-desenvolvimento

Na macrofase de pós-desenvolvimento encontram-se as fases de

Acompanhamento do Produto e Processo e de Descontinuação do Produto. O objetivo
principal da primeira fase é assegurar o desempenho do produto na produção e no
mercado, definindo necessidades e oportunidades de aperfeiçoamento. Já a
autoexplicativa fase de Descontinuação do Produto traduz-se no acompanhamento
da retirada do produto do mercado, seja por não aceitação, seja porque o produto se
tornou ultrapassado.
A seguir, serão descritas algumas das atividades contidas nas duas fases da
macrofase de pós-desenvolvimento.

2.2.3.1 Fase de acompanhamento do produto e processo

• Avaliar satisfação do cliente

Avaliar a satisfação do cliente auxilia não apenas para mensurar quão acuradas
foram as atividades de detalhamento do ciclo de vida do produto, de definição de seus
clientes, mas especialmente na identificação dos requisitos dos clientes de cada fase
do ciclo de vida do produto, todas atividades da fase do Projeto Informacional (primeira
fase da macrofase de desenvolvimento). Além do mais, produz dados valiosos para a
 33

atividade de Monitoramento do Desempenho do Produto, auxiliando na tomada de

decisões acerca das modificações necessárias no produto já em produção.

• Monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, ambiental, de

produção e de serviços)

A verificação contínua do desempenho técnico e de retorno econômico é

necessária durante toda sua produção e comercialização, sendo também necessária
a avaliação da execução dos serviços referentes ao produto.

• Realizar auditoria pós-projeto

A atividade de auditoria pós-projeto possui estreita relacionamento estreito com

o aprimoramento do processo de desenvolvimento, facilitando a aprendizado
organizacional do PDP nas empresas. Igualmente pode proporcionar informações e
indicações de ações para a melhoria do produto.

2.2.3.2 Fase de descontinuar o produto

• Analisar e aprovar descontinuidade do produto

Neste momento é feito novo diagnóstico acerca da descontinuidade do produto,

envolvendo uma ponderação das consequências em termos econômicos, de
fornecimento de peças de reposição, produtos substitutos, imagem da empresa,
impacto no meio ambiente, participação no mercado, entre outras.
A principal informação de entrada nesta atividade é o plano de fim de vida do
produto, estabelecido na fase de Projeto Detalhado (macrofase de desenvolvimento).

• Planejar a descontinuidade do produto

Compreende a elaboração de uma proposta para a execução de todas as

atividades que, uma vez concretizadas, irão garantir que a descontinuidade do produto
ocorra sem pendências, viabilizando o encerramento formal do projeto.
 34

• Preparar o recebimento do produto

Existem casos em que o produto deve ser recolhido pela empresa. As diretrizes
desse recebimento foram traçadas no plano de fim de vida do produto. Em caso de
despojamento simples do produto, a empresa deve se encarregar desse passivo
frente às autoridades necessárias, quando o caso. Se caso de produto que será
desmontado, a linha de desmontagem e a logística de recolhimento serão colocadas
em operação juntamente com eventuais expedientes formais, nos casos em que a
legislação exija. Quando cabível o reaproveitamento de partes do produto, a empresa
deve igualmente prever esta logística nesta atividade.

• Acompanhar o recebimento do produto

Esta atividade se inicia quando da primeira devolução do produto por um

cliente. Já seu término se daria quando do recebimento do último produto em
circulação no mercado. Além de geralmente estar fora do controle da empresa,
costuma não ser possível determinar um tempo para que isso ocorra. Tendo isso em
vista, a empresa pode definir um percentual mínimo de recebimento para que o projeto
possa ser encerrado no âmbito da macrofase de pós-desenvolvimento.

2.2.3.3 Fase de descontinuar a produção

Mantém-se apenas a fabricação de peças de reposição, encerrando a

fabricação do produto. A produção é descontinuada por decisão do Time de
Acompanhamento responsável pelo plano de descontinuidade do produto no
mercado.

• Finalizar suporte ao produto

A manutenção da fabricação das peças de reposição objetiva alimentar a

assistência técnica. Desta forma, a atividade de finalizar o suporte ao produto consiste
 35

em fazer uma análise mais detalhada, pelo Time de Acompanhamento, do que foi
planejado para essa fase para, ao final, descontinuar efetivamente o produto.

2.3 Desenvolvimento de produto na indústria de confecção

Quando iniciada, uma empresa sempre evidencia as características de seu
criador. Muitas das vezes, as semelhanças são constatadas sem qualquer dificuldade
(BARRETO, 1997).
Adequando-se ao mercado, as grandes e médias empresas abandonaram
gradativamente as influências de seus criadores e passaram a focar totalmente na
satisfação do consumidor e em seu público alvo.
A criatividade é fundamental para a competividade da empresa. Atrelada ao
custo e à relação com os clientes e, ainda, a possíveis pesquisas de satisfação para
auxiliar na previsão do comportamento do mercado (MELLO, 2011).
Em um cenário em que os produtos têm ciclo de vida tão curtos, as empresas
de confecção necessitam ser ágeis e eficazes para manterem-se competitivas. O
processo de desenvolvimento de produto pode proporcionar expressiva vantagem
nessa corrida por agilidade e eficiência (MORETTI; CULCHESK; BRAGHINI JUNIOR,
2012).
A organização e disciplina das etapas do desenvolvimento de produto
melhoram o produto e o processo. O PDP organizado proporciona melhor
entendimento das demandas nas fases iniciais do processo de desenvolvimento,
causando diminuição do retrabalho e gerando qualidade e tempo durante o processo
de desenvolvimento (ECHEVESTE; RIBEIRO, 2010).
Barreto (1997) descreve dois grandes segmentos na indústria têxtil no que se
refere ao grau de dificuldade na execução de sua produção. Esses dois segmentos
são a Modinha, em que são inseridos produtos com baixo investimento em
equipamentos e matéria prima em seu desenvolvimento e produção e o outro
segmento seria composto pelo Social, Clássico e o Esportivo, envolvendo produtos
com maior grau de conhecimento técnico, bem como de investimento em
equipamentos e matérias primas em seu desenvolvimento e produção.
Com a modernização da produção e o aumento da competividade, as empresas
passaram a se dedicar a segmentos específicos.
 36

Passa-se a descrição de alguns dos segmentos utilizados pela indústria de

confecção.

• Modinha – Refere-se a roupas femininas, voltadas ao consumo de massa, não

exigindo grande conhecimento técnico. As empresas que trabalham nesse
segmento são bastante competitivas, e necessitam estar sempre lançando
produtos novos. A busca constante por inovação decorrente da alta
competitividade, ocasiona um curto ciclo de vida para o segmento (CALÍOPE;
SILVA FILHO, 2016);

• Moda Praia – Esse segmento da indústria têxtil vem crescendo no Brasil e em

alguns países nos últimos tempos, muito pelo consumo interno brasileiro. O
mercado brasileiro tornou-se potência mundial na produção e utilização deste
segmento. Apresenta as mesmas características de necessidade constante de
desenvolvimento de novos produtos devido a alta competitividade. No tempo
recente, pode-se acrescentar certo grau de inovação e de conhecimento
técnico e tecnológico, citando-se como bom exemplo as roupas de banho com
proteção solar (SANTOS; CARMO; DANTAS, 2017);

• Pijama – Surgido em meados da década de 1970, deixou de apresentar as

características de baixo investimento em equipamentos e matéria prima e foi
absorvido pela indústria como segmento especializado ao longo do tempo,
acrescentando conhecimento técnico e o emprego de matéria prima mais
refinada. Consequentemente, surgiram empresas especializadas neste
segmento. Na última década, vem atualizando seu conceito de produto ao
priorizar o conforto e buscar visual arrojado (BRONNEMANN; OSTETTO;
SCHMITT, 2010);

• Esportiva - A cresceste atenção com os cuidados do corpo impulsiona esse

segmento. Passou a envolver peças com certo grau de conhecimento técnico
e investimento em equipamentos, bem como tecnologias específicas, como
tecidos leves, impermeáveis e/ou que retenham o suor. Com prioridade no
conforto e na praticidade, citando-se a utilização de tecidos impermeáveis e/ou
 37

de rápida secagem e a inserção de recortes para guardar objetos, tais como

chaves e celular (SEBRAE, 2020);

• Uniforme – Não muito mencionado, porém um segmento com forte mercado. O

setor de uniformes tem expressiva vantagem no processo produtivo, ao
contrário do segmento de moda tradicional, primeiro vende-se o modelo ao
cliente para depois realizar a produção. Apesar dessa vantagem na produção,
por razões óbvias, apresenta mercado limitado (TÁTIL, 2020);

• Bonés – De apenas acessório de trabalho a item raro de colecionador, o

segmento dos bonés cresceu de forma a apresentar tanto as características de
baixo investimento e produção em massa, quanto aplicação de conhecimento
técnico e investimento em matéria prima. Existem empresas especializadas em
produzir bonés com alto valor agregado e às vezes até de forma artesanal,
tornando-se itens de colecionador. Ao mesmo tempo, o segmento apresenta
fortes indústrias focadas na produção em massa, inclusive para exportação
(ABIT, 2020).

2.3.1 Etapas do desenvolvimento de produto na confecção

Projetar para cenários altamente diversificados ou nichos de mercados

específicos tornou-se um desafio para designers e empresas do segmento de moda.
Para atender a crescente demanda, tornou-se necessário cada vez mais a utilização
de métodos, técnicas e ferramentas flexíveis, com abordagens transversais capazes
de abarcar a complexidade do projeto de coleção de moda (PIRES, 2008).
Dentro da complexidade de um projeto de coleção, está ainda o
desenvolvimento da própria coleção em si. Diferente de desenvolver apenas uma
peça, desenvolver uma coleção implica criar um mix de itens de vestuário. Além de
levar em conta o plano de mercado da empresa, deve comungar características de
composição entre si (MOZOTA; KLOPSCH; COSTA, 2011).
Os processos são adequados pelas empresas de acordo com o tipo de produto,
com a disposição de espaço e de maquinário industrial para a produção.
 38

As empresas de confecção e vestuário possuem características distintas umas

das outras, sendo impossível estabelecer um padrão que apresente fielmente os
atuais processos. Entretanto, é possível elencar atividades que estão inseridas na
produção industrial de todos os itens de vestuário, seja qual for a capacidade produtiva
da empresa e sua disponibilidade de recursos tecnológicos (GUTIERREZ, 2006).
A integração entra a cadeia do vestuário e a cadeia têxtil é oportuna para o
incremento da inovação nos lançamentos de novos produtos e para o aumento na
qualidade dos produtos já existentes, visto que quem fornece o material essencial para
a confecção é justamente a indústria têxtil (VIEIRA; CARREIRA, 2007).
Para a utilização de metodologias pré-existentes é imperioso entender o
funcionamento das etapas para realização da coleção. Ainda que cada empresa
aplique sua própria metodologia a partir de sua disponibilidade tecnológica e
capacidade produtiva, como mencionado anteriormente, é possível estabelecer os
processos comuns à produção da maioria dos produtos de vestuário (MOZOTA;
KLOPSCH; COSTA, 2011).
O fluxograma das etapas para realização da coleção inicia-se pela etapa de
pesquisa de tendências, quanto do desenvolvimento do processo, passando por todas
as fases até a chegada de distribuições e vendas do produto final ao consumidor.

2.3.2 Etapas para a realização da coleção

A Figura 2 (página seguinte) apresenta as etapas gerais do desenvolvimento

de produto na confecção, havendo variações nas etapas de acordo com o tamanho
da confecção e do número de coleções lançadas por ano. Na Figura 2, são descritas
brevemente as etapas.
 39

Figura 2 – Etapas para realização do PDP na confecção

Análise de  Pesquisa de tendências  Definição do Mix

mercado

Quadro de tendências

Cartela de cores

Definição de Materiais/Aviamentos

Estruturas e Formas

Desenvolvimento de croquis ou fotos
 Definição da quantidade
de
Seleção de croquis ou fotos → produtos da coleção
 
Especificação em ficha técnica Quadro da coleção
 
Modelagens e escolhas das bases Pré-teste

Protótipos  Análise e apuração de
cargas da coleção

Correções

Peça piloto

Aprovação

Mostruário → Divulgação

Ampliações de modelagens
(graduação)

Corte (grade inicial)

Produção da grade inicial

Distribuição / vendas

Acompanhamento das vendas
(sucessos e insucessos)

Fonte: Adaptado de FETAP (2004)

 40

• Pesquisa de tendências

Para a abordagem dos métodos no desenvolvimento do produto, essa etapa

do processo é a mais relevante.
É o momento em que se pesquisam as influências da moda em determinada
estação, segmentando e direcionando as ideias para o mercado da empresa
(CALDAS, 2004).
A pesquisa é realizada com base em informações sobre as tendências de
mercado, o comportamento e as exigências do consumidor, as tecnologias e os
recursos disponíveis pela empresa para a fabricação do produto. Estilistas e designers
devem consultar diversas fontes de informação, como feiras de moda (nacionais ou
internacionais), desfiles de grandes grupos, revistas, palestras e fornecedores de
matéria prima. Tudo para manter-se atualizado no mercado (BIERMANN, 2007).

• Definição do Mix

Mix de produtos é o nome que se dá a variedade de produtos oferecidos por

uma empresa.
Nesta etapa define-se o número de itens ideais para a coleção a ser
desenvolvida. No relatório de pesquisa, também constam informações de vendas das
coleções anteriores (peças que mais tiveram comercialização e aceitação). No
relatório de pesquisa constam os itens relevantes que deverão ser lembrados no
momento da criação do mix (TREPTOW, 2003).

• Quadro de tendências

O quadro pode ser em forma de painel, onde o estilista poderá delinear toda a
coleção de maneira ilustrada (desenhos, fotos, recortes). Podendo-se aplicar formas,
cores, tecidos, texturas e colagens (FETAP, 2004).
 41

• Cartela de cores

A escolha das cores para a coleção deve ser relacionada com o tema da
campanha, fazendo parte do contexto e conceito da coleção a ser lançada. Deverá
haver um equilíbrio entre as cores básicas, neutras e as chamativas, levando-se em
conta as cores em alta no momento. No caso de pequenas confecções há uma
limitação na cartela de cores, condicionada à tendência seguida pelos fornecedores
(TREPTOW, 2003).

• Definição dos materiais e aviamentos

Nesta fase serão escolhidos os tecidos, as malhas e os aviamentos a serem

usados na coleção. Deverão ser solicitadas aos fornecedores as amostras e
pilotagens para os protótipos e possíveis testes. Também deverão ser calculados o
número e a quantidade desses materiais para a produção (ARAÚJO; CASTRO, 2000).

• Estruturas e formas

As estruturas e formas da coleção é a técnica responsável pelo

desenvolvimento das formas da vestimenta, transformando materiais têxteis em
produtos do vestuário. Deverá ser definida nesta fase a definição da modelagem e a
cartela de materiais utilizados, havendo equilíbrio e coordenação prévia desses itens
(FETAP, 2004).

• Desenvolvimento de croquis ou fotos

O desenvolvimento de croquis é o momento em que a coleção começa a tomar

forma, seja ilustrada por desenhos ou por meio de fotos selecionadas. O foco nesta
etapa é a visualização de todas as ideias e detalhes da coleção (TREPTOW, 2003).
 42

• Seleção de croquis ou fotos

A partir de uma seleção dos melhores croquis dentre os muitos desenvolvidos,

escolhem-se quais se transformarão em protótipos (TREPTOW, 2003).

• Definição da quantidade de produtos da coleção

Após a seleção dos croquis, poderá ser definido o número de itens que
compõem a coleção (TREPTOW, 2003).

• Quadro de coleção

No quadro são elaboradas as características da coleção. Podem-se incluir os

custos, categorias dos artigos e as quantidades previstas para a venda. O quadro é
elaborado pelo setor de estilo a partir do plano de coleção, estando nele agrupadas
as diversas características da coleção a serem colocadas no mercado durante a
estação. Assim como o quadro de tendências, pode ser um painel ilustrado com
desenhos e amostras, permitindo a visualização individual e do conjunto de toda a
coleção (FETAP, 2004).

• Pré-teste

O pré-teste é o momento em que as tendências selecionadas são expostas

para um grupo formado pelo empresário, pelo supervisor de vendas, pelos gerentes
de lojas e pelos clientes significativos com o fim de apresentar o direcionamento da
coleção e analisar suas propostas (verificar a aceitação da coleção) (FISCHER, 2010).

• Especificação em ficha-técnica-códigos e desenhos técnicos

A função da ficha técnica é determinar tecnicamente o modelo do produto para

os departamentos de engenharia de produção, pcp, custo e linhas de produção. Na
ficha devem estar contidas todas as informações técnicas concernentes ao processo
de produção, como o nome da empresa, descrição do artigo, referência, coleção,
 43

desenho-técnico, dimensões da peça por tamanhos, consumo de matéria-prima,

sequência operacional e tempo total estimado para a confecção total da peça.
Referidos dados são necessários para que todos os diferentes setores da empresa
(modelagem, graduação, encaixe, corte e produção) possam cumprir com fidelidade
as etapas da produção. A ficha técnica tem importância ímpar por ser um documento
atinente a todos os setores da empresa (FEGHALI, 2008).

• Modelagem e escolha das bases

A modelagem traduz-se na concretização das ideias do estilista em um

protótipo de papel a partir do qual se elabora um molde básico. Criam-se todas as
partes que compõem um protótipo de produto de vestuário. A modelagem pode ser
executada por processo computadorizado ou manualmente (SABRÁ, 2009).

• Protótipos

De posse da ficha técnica com o desenho a ser executado, o modelista irá

confeccionar uma primeira peça. Chamada peça-protótipo, nesta primeira peça são
efetuados tantos testes e mudanças quanto seja necessário sob a supervisão do
modelista. Sempre que definida uma mudança no protótipo, deve-se alterar
imediatamente a modelagem (SILVEIRA, 2002).

• Análise e operação de cargas da coleção

A partir da análise do tempo gasto para a confecção de cada peça e em todos

os processos produtivos, tem-se uma média do tempo necessário para produzir a
coleção. A partir dessa média de tempo poderá ser estipulada a capacidade produtiva
da empresa (FETAP, 2004).
 44

• Correções

Esta etapa consiste na realização de ajustes na peça-protótipo a partir da

análise e operação de cargas da coleção. Realizadas as correções necessárias, a
versão final da peça-protótipo passa a se chamar peça-piloto (SILVEIRA, 2002).

• Peça piloto

A peça piloto servirá de matriz para toda a produção, devendo incorporar todas
as características do produto final em termos de acabamento, qualidade e aviamentos
(BIÉGAS, 2004).

• Aprovação

Após o desenvolvimento de todas as peças piloto da coleção, as mesmas serão

apresentadas para um comitê que analisará todos os aspectos. A análise do comitê
possibilita garantir que as peças correspondam às expectativas do mercado e da
empresa (BIÉGAS, 2004).

• Mostruários

Após o desenvolvimento e aprovação da peça-piloto, todas as alterações

realizadas na peça-protótipo são documentadas em nova ficha técnica, deixando-se
de lado a ficha técnica anterior. Esta nova ficha técnica, com a versão final de cada
peça da coleção, será encaminhada ao setor de Planejamento e Controle da Produção
para seguir com a produção dos mostruários. São produzidos os exemplares de toda
a coleção em quantidades suficientes para apresentação ao cliente. Os exemplares
são acompanhados da cartela de cores e tipos de material (MORETTI; CULCHESK;
BRAGHINI JUNIOR, 2012).
 45

• Ampliações de modelagem (graduação)

Nesta etapa são realizadas as ampliações de todos os modelos da coleção,

inclusive a grade que cada modelo irá ser confeccionado (SABRÁ, 2009).

• Corte (grade inicial)

O Corte não apenas influencia na qualidade final do produto, como também no

custo da produção da própria confecção. A boa execução da etapa de Corte possibilita
evitar o desperdício de tecidos e o menor custo da produção no concernente a
quantidade de material (BIERMANN, 2007).
Com a grade inicial pronta baseada na previsão de vendas são encaminhadas
as ordens de corte e as fichas para a produção (FETAP, 2004).

• Produção da grade inicial

Nesta fase ocorre a produção do número de peças determinado pela previsão

de vendas (FETAP, 2004).

• Distribuição

Com a grade inicial da coleção pronta, são separados os lotes a serem

enviados aos canais de distribuição como, por exemplo, as lojas de pronta entrega.
São também enviadas peças de amostra para os representantes que trabalham com
pedidos (FETAP, 2004).

• Acompanhamento das vendas (sucessos e insucessos)

Para o desempenho competitivo frente ao mercado, as empresas devem ficar

atentas às estatísticas de vendas e devem elaborar questionários de satisfação e de
sugestões de seus produtos. Devem também requisitar relatórios de avaliação dos
vendedores (MORETTI; CULCHESK; BRAGUINI JUNIOR, 2012).
 46

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação da pesquisa

De acordo com (GIL et al., 2002), classificação da pesquisa baseia-se nos

objetivos pretendidos, na obtenção das informações e nos procedimentos utilizados
pelo pesquisador. O presente estudo é classificado em quatro etapas de pesquisas:

• Quanto a sua natureza

Pesquisa aplicada: tem por objetivo produzir conhecimentos para aplicação

prática voltada à resolução de problemas específicos. Compreende contexto e
interesses locais (SILVA; MENEZES, 2001).
Parte considerável das pesquisas é realizada com objetivos que visam sua
utilização prática, a partir das leis e teorias existentes. Uma pesquisa aplicada objetiva
a resolução de problemas reais, focando em soluções rápidas (próximas) e aplicáveis
(SANTOS, 2012).
Com esse estudo busca-se comparar o processo de desenvolvimento de
produto de indústrias de confecção tendo como referência o modelo de Rozenfeld et
al., (2006), comparar a prática das empresas de confecção com as fases do modelo
de Rozenfeld et al., (2006) e verificar a possibilidade de adaptação do modelo de
referência para auxiliar no desenvolvimento de metodologia própria para
desenvolvimento de produtos de confecção.

• Quanto à abordagem do problema

Pesquisa qualitativa: parte da premissa de que existe uma relação dinâmica

entre o mundo fático e o indivíduo, vale dizer, um elo inerente ao mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser representado em dados. São bases no
processo de pesquisa qualitativa a atribuição de significados e a interpretação dos
fenômenos. Não necessita de métodos e técnicas estatísticas. O instrumento-chave é
o pesquisador e a fonte direta para coleta de dados é o ambiente natural. Tem
 47

natureza descritiva. Os dados são analisados pelos pesquisadores de forma indutiva

(SILVA; MENEZES, 2001).
Deste modo, o presente estudo será uma pesquisa qualitativa, pois serão
realizadas coletas de dados e entrevistas.
De acordo com Manning (1979):

O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa supõe um corte

temporal-espacial de determinado fenômeno por parte do pesquisador. Esse
corte define o campo e a dimensão em que o trabalho desenvolver-se-á, isto
é, o território a ser mapeado (Manning, 1979, p. 102).

• Quanto aos objetivos científicos

Pesquisa exploratória: com o fim de tornar o problema explícito ou de construir

hipóteses de solução, busca familiaridade com o problema. Além do levantamento
bibliográfico, envolve entrevistas com pessoas que convivem ou conviveram
empiricamente com o problema pesquisado, bem como coleta e análise de dados para
estímulo da compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas
e Estudos de Caso (GIL et al., 2002). Marconi e Lakatos (2009) complementam:

São estudos que tem por objetivo descrever completamente determinado

fenômeno, como, por exemplo, o estudo de um caso para o qual são
realizadas análises empíricas e teóricas. Podem ser encontradas tanto
descrições quantitativas e/ou qualitativas quanto acumulação de informações
detalhadas obtidas por intermédio de entrevistas (MARCONI; LAKATOS,
2009, p. 70).

Pesquisa descritiva: objetiva descrever as características de determinado

universo (amostra) ou fenômeno e também estabelecer relações entre variáveis.
Compreende a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, questionário
e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento (SILVA;
MENEZES, 2001).

• Quanto aos procedimentos técnicos

Estudo de caso múltiplo: a mesma pesquisa pode conter mais de um caso

único. Nessa hipótese, é necessário utilizar um projeto casos múltiplos. As provas
 48

oriundas de múltiplos casos são tidas como mais convincentes e o estudo global toma
forma mais robusta. Projetos de casos múltiplos seguem um nexo de replicação, não
de amostragem (ALVES-MAZZOTTI, 2006).
Quanto aos procedimentos técnicos, o presente estudo será um estudo de caso
múltiplo, pois serão analisadas mais de uma confecção.

3.2 Sequência metodológica da pesquisa

A sequência metodológica descreve as etapas dos objetivos específicos

contidas no trabalho, sendo crucial para a proposta de análise do PDP de indústrias
de confecção na adaptação do modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006). As
etapas de estudo de caso múltiplo realizadas estão apresentadas no fluxograma da
Figura 3, com o detalhamento de cada etapa.
 49

Figura 3 - Fluxograma da metodologia

Realizar o levantamento de indústrias de diversos

segmentos de confecção de Apucarana

Selecionar indústrias dos diversos segmentos para

aplicar o diagnóstico

Realizar um diagnóstico em confecções de Apucarana

quanto a utilização das fases do PDP do modelo de
Rozenfeld et al., (2006)

Analisar as fases do processo de desenvolvimento de

produtos utilizadas nas confecções.

Fonte: Autoria própria (2021)

• Realizar o levantamento de indústrias de diversos segmentos de

confecção de Apucarana

Foi realizado um levantamento das indústrias de confecção de Apucarana por

meio de acesso ao sítio eletrônico e de contato com o Sindicato das Indústrias do
Vestuário de Apucarana (SIVALE).

• Selecionar indústrias dos diversos segmentos para aplicar o diagnóstico

Nessa etapa foi realizada uma seleção das indústrias por segmentos. A seleção
das empresas será com base no tipo de produto e no porte da empresa.

• Realizar um diagnóstico em confecções de Apucarana quanto a utilização

das fases do PDP do modelo de Rozenfeld et al., (2006)

De forma online, a pesquisa foi realizada tendo como método de coleta de

dados: questionário com perguntas abertas, questionário com perguntas fechadas.
 50

Porém, os dados coletados nesta pesquisa podem ser influenciados por um

tipo de erro: erro de resposta. O erro de resposta ocorre quando os informantes
desconhecem o tema pesquisado ou quando são politicamente corretas em suas
respostas (LEMOS, et al., 2008).
Foi elaborado um questionário para a realização do diagnóstico referido acima,
o qual se encontra no Apêndice.
Questionário aberto: O questionário do tipo aberto é aquele que utiliza
questões de resposta aberta. Proporciona maior liberdade de resposta, podendo ser
redigida pelo próprio sujeito, oferecendo respostas mais aprofundadas. Devido ao
variado tipo de respostas, a interpretação e o resumo deste tipo de questionário
costuma ser mais difícil (CHAER; DINIZ; RIBEIRO, 2012).
Questionário fechado: O questionário do tipo fechado é feito de questões de
respostas prontas, possibilitando uma comparação objetiva entre os dados obtidos.
Requerem menos tempo, exigindo menos esforço do sujeito (CHAER; DINIZ;
RIBEIRO, 2012).

• Analisar as fases do processo de desenvolvimento de produtos utilizadas

nas confecções.

Já nesta etapa foram confrontadas as fases do modelo de Rozenfeld et al.

(2006) com os dados obtidos e analisou-se se, e em qual nível o modelo de referência
é aplicado pelas indústrias selecionadas.
 51

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Nesta etapa da pesquisa foram descritas e analisadas as ações tomadas e os

resultados obtidos de acordo com cada uma das etapas dos objetivos específicos.

• Realizar o levantamento dos segmentos das indústrias de confecção de

Apucarana

Nesta etapa foi realizada uma pesquisa na internet com o fim de localizar
indústrias de confecção de diversos segmentos na cidade de Apucarana. Em contato
com o Sindicato das Indústrias do Vestuário de Apucarana (SIVALE) por meio de
mensagem eletrônica (e-mail) foram angariadas mais indústrias.
Foram levantadas inicialmente 20 empresas que foram inseridas em uma
planilha do Excel.

• Selecionar indústrias dos diversos segmentos para aplicar o diagnóstico

As indústrias foram organizadas na planilha por segmento de atuação. Tendo

como critério de seleção a presença de processos de desenvolvimento de produtos
na atuação das empresas (informação coletada por contato telefônico), foram
selecionadas 10 das 20 indústrias levantadas para envio do questionário e posterior
aplicação do diagnóstico.

• Realizar um diagnóstico em confecções de Apucarana quanto à utilização

das fases do PDP do modelo de Rozenfeld et al. (2006)

Realizado o levantamento e seleção das indústrias, elaborou-se um

questionário no Google formulário com vinte e cinco perguntas. Sendo doze perguntas
abertas e treze perguntas fechadas. As perguntas do questionário de pesquisa
estavam direcionadas para as fases do modelo de Rozenfeld et al. (2006).
 52

O questionário elaborado foi enviado por e-mail para 2 das 10 empresas

selecionadas como teste. A partir das respostas dessas 2 empresas foi verificada a
necessidade de reformular algumas das perguntas.
Reformulado e enviado o questionário, pôde-se notar certa resistência de
algumas das empresas na troca de mensagens eletrônicas, sendo certo que somente
após a intervenção da SIVALE foram obtidas respostas de 8 das 10 empresas
selecionadas.
O questionário de pesquisa aplicado encontra-se no Apêndice.

• Analisar as fases do processo de desenvolvimento de produtos utilizadas

nas confecções

Passa-se a uma análise comparativa entre as respostas obtidas no questionário

e as fases do modelo de referência, de forma a verificar quais fases do modelo e, em
qual profundidade, são utilizadas pelas indústrias.
A primeira pergunta do questionário refere-se ao número de funcionários de
cada empresa. O gráfico abaixo agrupa as empresas por faixa de número de
funcionários de acordo com as respostas obtidas. Uma empresa possui de 100 a 499
funcionários, correspondendo a 12,5% das empresas em análise (cor amarela).
Quatro empresas possuem de 20 a 99 funcionários, sendo 50% das indústrias
analisadas (cor azul). Três empresas possuem até 19 funcionários, totalizando 37,5%
(cor vermelha) das confecções em exame.
 53

Figura 4 - Número de funcionários de cada empresa

Fonte: Autoria própria (2021)

4.1 Macrofase de pré-desenvolvimento

Sendo a primeira das 3 Macrofases do modelo de referência de Rozenfeld et

al. (2006), a Macrofase de Pré-Desenvolvimento é composta pelas fases de
Planejamento Estratégico dos Produtos e Planejamento do Projeto, sendo a segunda
um desdobramento da primeira. Uma das finalidades do Planejamento Estratégico dos
Produtos é gerar informações que orientem o PDP principalmente em suas fases
iniciais, momento em que ocorre a definição do produto, mas também durante todo o
processo de desenvolvimento. Essas duas fases orientam o PDP da empresa em
relação às estratégias tecnológicas e também em relação às estratégias de produto
da empresa.
Nesse momento é definida a política empresarial, são realizadas as pesquisas
e elaborados os relatórios das pesquisas, de forma a possibilitar o desenvolvimento
do mix de produtos e a organização dos cronogramas da coleção.
Ao tratar-se de indústrias de confecção, as fases de Planejamento Estratégico
dos Produtos e Planejamento do Projeto acabam por fundirem-se em uma única fase,
a fase de Planejamento do Projeto da Coleção.
 54

Figura 5 - Planejamento do projeto da coleção

Planejamento estratégico Planejamento do projeto

Planejamento do projeto da coleção

Fonte: Autoria própria (2021)

Os produtos de confecção têm como uma de suas características o ciclo de

vida curto, sendo que as indústrias costumam desenvolver em média pelo menos três
coleções por ano, primavera/verão, outono/inverno e alto verão.
No questionário aplicado às empresas, as questões que envolvem essa fase
são as descritas no quadro a seguir.

Quadro 1 – Questões relacionadas à macrofase de Pré-Desenvolvimento

2 Quais segmentos a empresa atende?

3 A empresa atende o mercado (Local, Regional, Nacional ou Internacional).
4 A empresa trabalha com qual tipo de venda (sob pedido, pronta entrega, ambos).
5 Quais informações do planejamento estratégico da empresa são importantes para o
setor de desenvolvimento de produto?
6 Quais atividades são realizadas no início do desenvolvimento de produtos?
7 Quantas coleções são desenvolvidas e lançadas por ano.
8 Quem participa da equipe de desenvolvimento de produtos e com que frequência?
9 Quais tipos de pesquisas são realizadas?
10 A empresa faz outro tipo de pesquisa que não foi listada na questão anterior? Qual?

Fonte: Autoria própria (2021)

A segunda pergunta do questionário concerne ao segmento de atuação das

empresas. O gráfico abaixo ilustra os segmentos de atuação das empresas
analisadas. Dentre as respostas obtidas, verificou-se que existem diferentes
segmentos para cada uma das empresas, sendo que cada uma delas corresponde a
20,0%.
 55

Figura 6 - Segmentos de atuação das empresas

Fonte: Autoria própria (2021)

A terceira pergunta do questionário refere-se à qual extensão de mercado a

empresa atende, sendo as opções local, regional, nacional ou internacional. Uma das
empresas respondeu que atende ao mercado internacional, correspondendo a 12,5%
das empresas em análise (cor vermelha). Sete empresas responderam que atendem
ao mercado nacional, totalizando 87,5% das indústrias analisadas (cor azul).
Nenhuma das empresas responderam que atendem ao mercado local ou ao mercado
regional.

Figura 7 - Abrangência de atuação

Fonte: Autoria própria (2021)

 56

A quarta questão refere-se à com qual tipo de venda a empresa trabalha.

Quatro empresas trabalham com o tipo de venda “somente sob pedido”,
correspondendo a 50% das empresas. Três empresas trabalham com os tipos de
venda “sob pedido” e “pronta entrega”, totalizando 37,5% por empresas em análise.
Uma empresa trabalha com o tipo de venda “varejo, na loja da fábrica”, representando
12,5% das empresas analisadas.
Na quinta pergunta, foi questionado às empresas “quais informações do
planejamento estratégico da empresa são importantes para o setor de
desenvolvimento de produtos”.
Foram obtidas oito respostas, sendo elas:

Quadro 2 – Respostas obtidas na quinta questão

“Planejamento semanal”
“A empresa não tem esses setores separados”
“Através de reuniões”
“As tendências, modelos, cores, conforto”
“Colaborador capacitado, busca de lançamento de matérias no mercado, pesquisa de tendências,
verificação de artigos produzidos”
“Tendências do mercado, proximidade das matérias primas e força de mão de obra consolidada”
“A relação entre cliente e empresa, preferências, pesquisas com os clientes de como podemos
atender da melhor maneira”
“Seguimento de Mercado que a empresa vai atuar (ex. Agrícola, Motociclismo, materiais de
construção)”.
Fonte: Autoria própria (2021)

Pôde-se concluir que as empresas não aplicam de forma bem definida as fases
de Planejamento Estratégico.
No sexto questionamento foi perguntado quais atividades são realizadas pelas
empresas no início do desenvolvimento de produtos. Seis empresas responderam que
realizam “pesquisas”, representando 75% das respostas obtidas (cor laranja). Uma
empresa respondeu “mix da coleção”, correspondendo à 12,5% (cor azul). Uma
empresa respondeu “cronograma da coleção”, equivalendo a 12,5% (cor vermelha)
das respostas obtidas. Nenhuma empresa respondeu que realiza a atividade “relatório
de pesquisas”.
 57

Figura 8 - Atividades realizadas no início do desenvolvimento de produtos das empresas

Fonte: Autoria própria (2021)

Pôde-se observar que embora 75% das empresas realizem a atividade de

pesquisar o mercado no início do desenvolvimento dos produtos, nenhuma delas
elabora relatório de suas pesquisas. Foi verificado que somente uma (12,5%) das
empresas faz “mix da coleção”. Por fim, observou-se que apenas uma (12,5%) faz
“cronograma da coleção”.
O sétimo questionamento foi sobre a quantidade de coleções lançadas por ano.
O gráfico abaixo ilustra a quantidade de coleções lançadas por ano.

Figura 9 - Coleções lançadas por ano das empresas

Fonte: Autoria própria (2021)

 58

O oitavo questionamento foi acerca de quem e com qual frequência participa

da equipe de desenvolvimento de produtos. Os dados mostraram que a pilotista está
sempre presente em todas as empresas. Seis das empresas anotaram que o estilista,
o modelista e o responsável pela produção estão sempre presentes. Duas
responderam que o estilista está presente às vezes. Cinco empresas responderam
que os fornecedores estão sempre presentes. Duas responderam que os
fornecedores comparecem às vezes. Quatro empresas apontaram que o
representante comercial está sempre presente, duas que eles estão presentes às
vezes. Duas empresas mencionaram que o designer está presente sempre. Três
registraram que o designer está presente às vezes. Duas empresas anotaram que as
pessoas relacionadas ao marketing estão presentes sempre, uma respondeu que às
vezes e uma apontou que nunca. Por fim, uma empresa respondeu que “outras”
pessoas estão sempre presentes e uma que às vezes.
O gráfico abaixo ilustra quem e com qual frequência participa da equipe de
desenvolvimento de produtos das empresas analisadas.

Figura 10 - Equipe que participa do desenvolvimento de produtos

Fonte: Autoria própria (2021)

Até esse momento do questionário pôde-se observar que boa parte das
empresas, com ou sem conhecimento da literatura, acabam por seguir o que preceitua
 59

Rozenfeld et al. (2006) no tocante a composição da equipe de desenvolvimento de

produtos.
Na nona pergunta do questionário, relacionada à Macrofase de Pré-
Desenvolvimento, a pergunta foi acerca de quais tipos de pesquisas são realizadas
pelas empresas. As opções dadas foram pesquisas de comportamento do público
alvo, mercado e concorrentes, as pesquisas de tendências (cores, tecidos,
aviamentos e elementos de estilo), pesquisas tecnológicas (ex. técnicas de
estamparia, tecidos tecnológicos, softwares de modelagem e corte, sistemas
alternativos de produção/maquinários), pesquisa de tema de coleção e pesquisa de
vocações regionais.
Por meio das respostas obtidas pelas empresas notou-se que pesquisa de
tendências é uma das mais utilizadas, sendo que seis das oito empresas a realizam
sempre. Cinco empresas assinalaram que realizam pesquisa de mercado e
concorrentes sempre. Quatro marcaram que realizam pesquisa de comportamento do
público alvo sempre e duas que as realizam às vezes. Quatro anotaram pesquisas
tecnológicas sempre, uma às vezes. Três fazem pesquisa de vocações regionais
sempre, uma às vezes e uma nunca. Duas assinalaram que praticam a pesquisa de
tema de coleção sempre, duas às vezes e duas nunca.
Na décima pergunta e fechando a parte do questionário relacionada à
Macrofase de Pré-desenvolvimento, foi questionado se as empresas utilizam outro
tipo de pesquisa não mencionada na pergunta anterior. Apenas quatro empresas
responderam, sendo que todas não realizam outro tipo de pesquisa.

4.2 Macrofase de desenvolvimento

A Macrofase de Desenvolvimento evidencia questões tecnológicas

correspondentes à definição das características dos produtos e seu processo de
produção e comercialização. Compõem esta Macrofase as fases de Projeto
Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação Para Produção e
Lançamento do Produto.
A partir desse ponto do questionário, três são as perguntas relacionadas a fase
de Projeto Informacional.
 60

O projeto informacional está ligado ao momento de reunir e analisar um

conjunto de informações que especifiquem o produto não apenas para atender os
anseios dos clientes como também para lastrear futuros empreendedores
(ROZENFELD et al., 2006).
As perguntas concernentes à esta fase estão descritas no quadro a seguir.

Quadro 3 – Questões relacionadas à Macrofase de Desenvolvimento (projeto informacional)

11 O desenvolvimento de produtos leva em consideração as necessidades e exigências do público

alvo?
12 Como a equipe coleta as informações de necessidades e exigências do público alvo? Se possível
explicar sua resposta.
13 A equipe utiliza ferramentas/métodos como QFD, FMEA, indicador de desempenho, ciclo de vida,
entre outras, para identificar os requisitos dos clientes e dos produtos? Qual(is) utiliza?

Fonte: Autoria própria (2021)

Todo cliente deseja que os produtos tenham: qualidade, preço baixo de

aquisição e manutenção, eficiência, segurança, durabilidade, confiabilidade, fácil
operação, manutenção e descarte, visual atrativo (estética), tenham últimas
tendências tecnológicas, ecologicamente corretas.
Caso as exigências e necessidades dos clientes não sejam tratados com
prioridade, as vendas podem acabar por ser um fracasso.
A décima primeira pergunta questionou se o setor de desenvolvimento de
produtos das empresas leva em consideração as necessidades e exigências do
público alvo. As empresas afirmaram de forma unânime que sim.
No décimo segundo questionamento foi perguntado de que forma as equipes
de PDP das empresas coletam as informações de necessidades e exigências do
público alvo, dando abertura para explicação dissertativa.
Apenas cinco empresas responderam a este questionamento. Três das
empresas analisadas o fazem por meio de contato direto com os clientes, sendo que
uma delas também o faz por meio de anúncios na internet. Uma delas respondeu que
faz essa coleta de dados esporadicamente, sem especificar os meios. Por fim, uma
delas anotou que coleta esses dados através de observação do comportamento das
pessoas na mídia.
Na décima terceira questão, encerrando o tocante à Fase de Projeto
Informacional, foi perguntado se as empresas utilizavam ferramentas/métodos, como
 61

QFD, FMEA, indicador de desempenho, ciclo de vida do produto, entre outras, para
identificar os requisitos dos clientes. As seis empresas que responderam a esta
pergunta não fazem uso de nenhum dos métodos/ferramentas indicados, sendo que
duas reforçaram que se atentam à pesquisa de satisfação dos clientes e aos relatórios
de erros dos setores.
A satisfação do público alvo, como esperado, mostrou-se de suma importância
para todas as empresas analisadas, demonstrando como as informações
relacionadas à fase de Projeto Informacional de fato norteiam o caminho do
desenvolvimento de produtos das empresas analisadas.
Os próximos quatro questionamentos concernem à Fase de Projeto Conceitual.
No Projeto Conceitual ocorre a concepção do produto, por meio da busca, criação,
representação e seleção de soluções para o problema de projeto. Estabelecendo-se
nesta fase funções do produto, as soluções tecnológicas e a arquitetura do mesmo
(ROZENFELD et al., 2006).
As perguntas que se relacionam com esta Fase estão elencadas no quadro
abaixo:

Quadro 4 – Questões relacionadas à macrofase de Desenvolvimento (projeto conceitual)

14 Os produtos são desenvolvidos levando em consideração as suas funções técnicas

(estruturais, operativas e adicionais) e interativas (ergonômicas e comunicativas)?
15 Se a resposta da questão anterior for sim, explique como ocorre a interação das funções
ao desenvolver os produtos.
16 Como ocorre a escolha de tecidos e aviamentos? Se possível explicar sua resposta.
17 Como ocorre a escolha da modelagem, design e croquis? Se possível explicar sua
resposta.

Fonte: Autoria própria (2021)

Para que seus produtos funcionem bem em suas interações com os seus
usuários ou consumidores, devem possuir algumas qualidades básicas como
qualidade técnica, qualidade ergonômica e qualidade estética. As funções descrevem
as capacidades necessárias que tornarão um produto capaz de desempenhar seus
objetivos e especificações (ROZENFELD et al., 2006).
Considerando a importância das funções técnicas e interativas, foi questionado
na décima quarta pergunta se os produtos são desenvolvidos levando-as em
consideração. Seis empresas anotaram levar em consideração as funções técnicas e
 62

interativas no desenvolvimento de seus produtos e duas empresas responderam não

levar em consideração essas funções.
Complementando a questão anterior, a décima quinta questão perguntou às
empresas que responderam sim na questão anterior de que forma ocorre a interação
das funções ao desenvolver os produtos.
Foram obtidas quatro respostas, sendo elas:

Quadro 5 – Respostas obtidas na décima quinta questão

“Nossa produção, tirando corte e acabamento, é toda terceirizada. Temos que saber direcionar para
melhores profissionais (facções)”.

“Tratando-se de vestuário há experimentação do protótipo, bem como interação com o departamento

comercial e com o próprio cliente”.
“Sempre buscamos atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo junto a eles, evolução dos
materiais, das técnicas de costura, de estampas, bordados e caimento para melhor satisfazer o
usuário.”

“Levamos em consideração as funções mais interativas (ergonômicas como molde e comunicativas,

exemplo: formas de aplicar a marca da empresa).”

Fonte: Autoria própria (2021)

Embora seis das oito empresas analisadas tenham respondido que levam em
consideração as funções técnicas e interativas quando do desenvolvimento de seus
produtos, ao analisar as respostas da questão, foi possível observar que elas
consideram muito mais o gosto dos clientes do que as funções técnicas e interativas
em si.
Além de satisfazer as exigências do consumidor em termos práticos, estéticos
e funcionais, os produtos devem se diferenciar de outros existentes no mercado.
Assim, é necessário que a escolha da matéria-prima e aviamentos esteja bem definida
e concretizada.
O décimo sexto questionamento quis saber como ocorre à escolha de tecidos
e aviamentos. Foram obtidas as respostas a seguir.
 63

Quadro 6 – Respostas obtidas na décima sexta questão

“Após pesquisa e teste”

“Em parceria com os fornecedores”

“Pesquisa e fornecedores”

“Tendo em mãos o modelo da peça, escolhemos o tecido que mais se adapta a ele, fazemos
uma peça piloto para chegar à confirmação se realmente o tecido foi condizente com o modelo.
Se sim concluímos, se não, faremos nova piloto com outro tecido, geralmente já temos em vista
o tecido para e peça. Os aviamentos são escolhidos de forma que fique uma peça agradável
aos olhos do cliente, sem muito exagero nos detalhes. “

“Mediante pesquisas em catálogos, no almoxarifado, na internet e junto ao departamento

comercial”

“Juntamente com os clientes, mas sempre contamos com os melhores tecidos, quer sejam de
fibras naturais, sintéticas ou mistas, assim como os aviamentos e demais que serão empregados
em sua execução”

“Através de fornecedores nos mandam ou vem até nós para nos mostrar qualidades dos tecidos
e aviamentos para melhor escolhermos.“

“De acordo com o gosto e também com o que o mercado oferece de novo”

Fonte: Autoria própria (2021)

As oito empresas responderam a esta pergunta, sendo possível notar que a

maioria faz a escolha por meio de pesquisas com seus clientes e fornecedores.
Apenas uma das empresas especificou que a partir do modelo da peça escolhe um
tecido e elabora uma peça piloto, repetindo o procedimento até encontrar o tecido e
aviamentos mais adequados.
Os croquis são a primeira referência do projeto de uma empresa, pois se define
os materiais, cores e formas. São à base da confecção. A partir dos croquis é possível
visualizar com mais clareza a modelagem, design e caimento das peças visualmente
de forma mais prática para o restante da equipe.
A pergunta de número dezessete foi a respeito de como ocorre à escolha da
modelagem, design e croquis. As oito empresas responderam conforme abaixo:
 64

Quadro 7 – Respostas obtidas na décima sétima questão

“Após pesquisa”

“Escolha final pelo comercial e desenvolvimento”

“Através do croqui e pedido o desenvolvimento da modelagem e depois do piloto pronta é feita a

aprovação da modelagem.”
“Tendo em vista uma tendência, falamos com a estilista que providencia um desenho da peça
solicitada. Através deste desenho se faz o molde, escolhe o tecido, faz uma peça piloto que apos a
lavagem testamos no corpo de uma pessoa e fazem-se os ajustes necessários para que conclua a
peça. Assim pode-se cortar o lote.”

“Todos os modelos já produzidos possuem uma base, assim a escolha da modelagem é indicada a
base tal”

“Sempre contamos com modelistas que nos auxiliam”

“Por apresentação aos donos.”

“De acordo com o mercado que atuamos, exemplo se for para um público mais jovem o boné de aba
reta cores mais chamativas, se for para um público mais conservador o boné de aba curva cores
mais neutras”

Fonte: Autoria própria (2021)

Na indústria de confecção, a definição da modelagem, do design e croquis é

equiparável a atividade de definição da arquitetura, ergonomia e estética da Fase de
Projeto Conceitual de Rozenfeld et al., (2006).
Das oito respostas obtidas nesse questionamento, foi possível observar que as
empresas se baseiam principalmente nas perspectivas dos setores
comerciais/vendas e no gosto do cliente que fez o pedido, visto que boa parte das
empresas analisadas trabalham sob pedido. Ainda, pôde-se notar que duas das
empresas atuam com bases pré-definidas, sendo que uma delas faz a escolha
norteando-se pelo público alvo que pretende atingir. Por fim, embora nem todas as
empresas tenham especificado em suas respostas, mas tomando por base o que foi
respondido na próxima pergunta, foi possível concluir que as empresas idealizam o
design, criam a modelagem a partir dos croquis e concretizam uma peça piloto,
realizando testes até a aprovação do produto em desenvolvimento.
Na Fase do Projeto Detalhado, são desenvolvidas e finalizadas todas as
especificações do produto para então serem encaminhados à manufatura e às outras
fases do desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006).
São dois os questionamentos associados à Fase de Projeto Detalhado,
descritos no quadro a seguir.
 65

Quadro 8 – Questões relacionadas à macrofase de Desenvolvimento (projeto detalhado)

18 É feito peça piloto para teste da coleção?
19 Quais documentos são feitos durante o desenvolvimento da coleção:

Fonte: Autoria própria (2021)

Como mencionado anteriormente, na décima oitava pergunta o

questionamento foi a respeito da realização de peça piloto. Todas as oito empresas
responderam que fazem peça piloto.
A elaboração da peça piloto é equivalente a atividade de criação do protótipo
no modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006).
Nesta fase também são realizadas as documentações finais e o detalhamento
do desenvolvimento da coleção, tendo por finalidade compreender todos os desenhos
dos produtos com cotas e tolerâncias finais, além de criar a configuração final do
produto.
No décimo nono questionamento quais documentos são feitos durante o
desenvolvimento da coleção. Listando como opções ficha técnica, ficha técnica e
custo, ficha de custo, ficha operacional e as três opções (ficha técnica, ficha de custo
e ficha operacional).
Analisando as respostas obtidas, pôde-se notar que apenas uma empresa
respondeu que utiliza os três tipos de ficha. Somente uma empresa utiliza ficha técnica
e de custo. Quatro empresas utilizam apenas a ficha técnica. Duas empresas utilizam
somente a ficha de custo.
Equivalente a atividade de criar e detalhar documentos e configuração do
modelo de referência, elaborar as fichas técnicas, operacional e de custo é relevante
no controle do custo e dos erros da produção, sendo possível observar que poucas
das empresas analisadas atendem a esta atividade com completude.
Após a Fase de Projeto Detalhado, seguimos para a Fase de Preparação para
Produção. Aqui é realizado o lote piloto, definidos os processos produtivos e de
manutenção. Isso é, trata-se de todas as atividades da cadeia de suprimentos do
ponto de vista interno, objetivando a obtenção do produto. Objetiva garantir que a
empresa consiga produzir produtos no volume definido na declaração do escopo do
projeto, com as mesmas qualidades do protótipo (Rozenfeld et al., 2006).
A questão compreendida nesta fase encontra-se descrita no quadro a seguir.
 66

Quadro 9 – Questão relacionada à macrofase de Desenvolvimento (preparação da produção)

20 Há produção de lote piloto para teste da produção da coleção?

Fonte: Autoria própria (2021)

Ao vigésimo questionamento, metade das oito empresas respondeu que produz

lote piloto e metade respondeu que não. Pôde-se notar que somente metade das
empresas analisadas atendem à necessidade de testar as produções de suas
coleções por meio de lotes piloto.

4.3 Macrofase de pós-desenvolvimento

Na Macrofase de Pós-Desenvolvimento encontram-se as fases de acompanhar

produto e processo e descontinuar o produto. Acompanhar produto e processo tem
como principal objetivo o acompanhamento do desempenho do produto na produção
e no mercado, identificando necessidades, oportunidades de melhoria e a retirada do
produto, caso não haja aceitação. Chega a fase de descontinuar o produto a partir do
momento que deixa de apresentar relevância econômica (ROZENFELD et al., 2006).
A fase de acompanhamento do produto e processo é de extrema importância
para as empresas. Deve ser acompanhada de perto, com monitoramento contínuo de
resultados de vendas, audiência, alcance e todas as métricas pertinentes para avaliar
o impacto do novo produto (ROZENFELD et al., 2006).
De igual relevância é avaliar as manifestações nas mídias sociais ou outros
meios digitais.
Com ênfase na Fase de Acompanhar Produto e Processo, realizou-se uma
questão voltada para o acompanhamento dos produtos após o lançamento, descrita
a seguir.

Quadro 9 – Questão relacionada à macrofase de Desenvolvimento (preparação da produção)

21 Como ocorre o acompanhamento dos produtos após o lançamento (feedback)? Se

possível explicar sua resposta.

Fonte: Autoria própria (2021)

Foram obtidas as oito respostas descritas em seguida para a vigésima primeira

pergunta:
 67

Quadro 11 – Respostas obtidas na vigésima primeira questão

“Pesquisa com representantes e clientes”

“Analise ranking de vendas e visita aos lojistas”

“Gerente de processo acompanha e feed Back se necessário passado para o setor de modelagem”

“Nossos representantes tem contato direto com lojistas clientes, que nos dão esse Feedback.”

“Através de pós venda direto com o cliente”

“Não trabalhamos com coleção”

“Colocamos na mídia. Apresentamos direto ao cliente (no nosso caso na loja da fábrica) e também
nas mãos do representante (atacado)”
“Como trabalhamos sob pedido, normalmente confeccionamos vários protótipos e encaminhamos
para o cliente. Ficamos então aguardando o feedback do cliente”

Fonte: Autoria própria (2021)

Foi possível observar que a maioria das empresas analisadas acompanha os

produtos lançados consultando os clientes e representantes comerciais.
A próxima pergunta remete às atividades genéricas do modelo de referência,
vale dizer, as atividades que não pertencem a nenhuma macrofase ou fase
específicas, devendo ser executadas na troca de uma fase para outra. São elas
atualizar plano da fase, monitorar viabilidade econômica, avaliar fase, aprovar fase,
documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas (ROZENFELD et al.,
2006).
Considerando a importância dessas atividades para o desenvolvimento de
produtos, foi elaborado o questionamento a seguir.

Quadro 12 – Questão relacionada às atividades genéricas

22 O setor registra as informações da coleção, as decisões tomadas e as lições
aprendidas? Se sim, de que forma é registrada? Se possível explicar sua resposta.

Fonte: Autoria própria (2021)

Sete das oito empresas analisadas responderam à vigésima segunda pergunta,

sendo que cinco não registram e duas registram fazendo uso das fichas técnicas.
Segundo o modelo de referência, as atividades genéricas realizadas na troca
das fases possibilitam a melhora do desempenho da empresa no alcance dos
resultados esperados, a redução do tempo gasto pela equipe em cada fase do
 68

processo de desenvolvimento, o aumento da interação entre os colaboradores e a

potencialização do resultado esperado com o produto em desenvolvimento.
O fato de boa parte das empresas em exame não tomar anotações detalhadas
das fases do desenvolvimento de seus produtos, certamente impede que seus
processos de criação sejam mais eficientes.
As três últimas perguntas do questionário não são relacionadas às atividades e
fases do modelo de referência, sendo os três questionamentos gerais descritos a
seguir.

Quadro 13 – Questões gerais relacionadas ao desenvolvimento de produto das empresas

23 A empresa investe constantemente em melhorias no setor de desenvolvimento de produtos?

Tais como: novos equipamentos/tecnologias, capacitação da equipe, contratação de mão de obra
especializada, entre outros.
24 Quais são as principais dificuldades, carências ou necessidades do setor? Se possível
explicar sua resposta.
25 O que mudou no processo de desenvolvimento de produtos após a pandemia? Se possível
explicar sua resposta.

Fonte: Autoria própria (2021)

Foi questionado na vigésima terceira pergunta se as empresas investem

constantemente em melhorias no setor de desenvolvimentos de produtos. Sete das
oito empresas responderam que sim. Apenas uma anotou não investir
constantemente.
Constatado que investir no setor de desenvolvimento de produtos gera
benefícios não somente para a empresa, mas também para os clientes, pode-se
considerar satisfatório o resultado obtido nessa pergunta.
A vigésima quarta questão perguntou quais são as principais dificuldades,
carências ou necessidades de seus setores de desenvolvimento de produtos.
As oito responderam, sendo que quatro relataram que suas principais
dificuldades estão relacionadas à mão de obra qualificada, no desenvolvimento e na
produção dos produtos. Uma anotou que sua maior dificuldade é atender aos pedidos
com pouco prazo. Uma respondeu que sua principal dificuldade é levar o conceito da
peça desenvolvida para o setor de produção. Uma relatou que suas dificuldades vêm
da burocracia para importar ou exportar insumos e também para conseguir crédito.
Uma respondeu que não existem dificuldades.
 69

Pôde-se concluir que a falta de mão de obra especializada é um problema

frequente nas indústrias de confecção.
O vigésimo quinto e último questionamento foi a respeito do que mudou no
processo de desenvolvimento de produtos das empresas após a pandemia.
Uma empresa anotou apenas que tudo mudou. Duas responderam que não
mudou muito. Uma relatou que mudou o ajuste no mix de produtos, tendo passado a
trabalhar com coleções menores e intensificando o trabalho de divulgação nas mídias
sociais. Uma empresa respondeu que o cuidado com as peças a serem lançadas
aumentou objetivando aumentar a qualidade dos produtos. Uma empresa respondeu
que o afastamento de alguns funcionários e as dificuldades com a logística de
transporte ocasionaram mudanças. Uma empresa anotou que devido à alta de preços
de todas as matérias primas, passou a ter dificuldades para desenvolver as peças
com o preço solicitado pelos clientes. Por fim, uma das empresas respondeu que
inicialmente migrou para o setor médico, da produção de máscaras faciais e que
houve redução expressiva da demanda.
Constatou-se que a maioria das empresas analisadas sofreram mudanças em
seus processos de desenvolvimento de produtos devido pandemia.

4.4 Análise dos resultados

• MACROFASE DE PRÉ-DESENVOLVIMENTO

Esta macrofase é composta pelas fases de Planejamento Estratégico de Produtos

e Planejamento do Projeto.
A Macrofase de Pré-desenvolvimento é a ponte entre os objetivos da empresa e
os projetos de desenvolvimento.
Pôde-se notar que como a maior parte das empresas em estudo são de pequeno
e médio porte, ainda não tem estrutura organizada no que concerne aos seus setores
de desenvolvimento de produtos. Não contam com especialistas na área de
Planejamento Estratégico, tampouco com Time de Planejamento Estratégico de
Produtos, Time de Desenvolvimento e Time de Avaliação bem definidos.
As empresas estudadas atuam de maneira pragmática, baseando-se
primordialmente em suas experiências práticas de vendas e na satisfação de seus
 70

clientes. Um bom ponto de melhoria nos assuntos relacionados à macrofase de pré-

desenvolvimento, seria o investimento em pessoal especializado no processo de
desenvolvimento de produtos de cada empresa. Com um time bem estruturado e com
funções específicas, bem como tomando anotações das atividades e medidas
realizadas, as empresas conseguiriam manter mais controle dos gastos e dos erros
cometidos. Também tornaria mais tangível prever a viabilidade do produto que
pretendem desenvolver.

• MACROFASE DE DESENVOLVIMENTO

Dentro desta macrofase encontram-se as fases de Projeto Informacional,

Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação Para Produção e Lançamento do
Produto.
A análise das respostas obtidas demonstrou que as informações relacionadas
à fase de Projeto Informacional norteiam o caminho do desenvolvimento de produtos
das empresas.
Embora demonstrem preocupação com a satisfação do público alvo, notou-se
que elas carecem de um método e de meios eficientes para a coleta desses dados.
Seria importante possuírem times especializados em pesquisas de satisfação e de
necessidades dos clientes.
De outro lado, no que concerne às práticas de melhoria das
ferramentas/métodos de QFD, FMEA, de verificação do ciclo de vida dos produtos e
dos indicadores de desempenho, pôde-se observar que, também por não possuírem
equipes específicas de manutenção para implantação do FMEA, as empresas
analisadas ainda não ampliaram seus PDPs a tal ponto. Não trabalham com
prevenção de eventuais problemas ligados à manutenção (FMEA), lidando com as
dificuldades dessa ordem conforme surgem.
Com uma rotina de gestão otimizada, a empresa pode não apenas reduzir
custos, como também melhorar o direcionamento de seus investimentos. Permitindo
ao gestor acompanhar a performance das rotinas, o uso de indicadores de
desempenho pode aprimorar a tomada de decisões, possibilitando uma visão mais
abrangente dos caminhos necessários à obtenção de melhores resultados.
 71

O Quadro a seguir demonstra as atividades da Fase de Projeto Conceitual do

modelo de Rozenfeld et al. (2006) e as atividades correspondentes nas indústrias de
confecção, sendo certo que as empresas as realizam de acordo com suas realidades.
Por não possuírem relação com a indústria de confecção, não estão relacionadas no
Quadro as atividades i) Desenvolver princípios de solução para as funções; ii) Analisar
Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC); iii) Definir plano macro de processo.

Quadro 14 – Atividades da Fase de Projeto Conceitual de Rozenfeld et al. (2006) e atividades

correspondentes nas confecções
Atividades do modelo de Rozenfeld et al. Confecção industrial:
(2006):
Modelar funcionalmente o produto Funções técnicas e interativas
Desenvolver alternativas de solução Seleção de matéria prima e aviamentos
Definir arquitetura, ergonomia e estética Croquis e artes
Selecionar concepções alternativas Reunião de definição
Definir parcerias de co-desenvolvimento Definir processos terceirizados e fornecedores
Fonte: Autoria própria (2021)

Observou-se que as empresas levam em consideração muito mais os gostos e

preferências de seus clientes do que as funções técnicas e interativas dos produtos
propriamente ditas, sendo possível afirmar ainda que dão mais atenção à aceitação
das vendas do que a questões como o conforto das peças ou se elas cumprem suas
finalidades, por exemplo.
Caso já não o façam, a utilização de softwares como o Corel Drawn pode
otimizar seus PDPs. Softwares como o citado podem auxiliar na agilidade e precisão
de criação dos croquis da peça em desenvolvimento, para então partir para a
produção da peça piloto.
Semelhante ao anterior, o Quadro a seguir demonstra as atividades da Fase
de Projeto Detalhado do modelo de Rozenfeld et al. (2006) e as atividades
correspondentes nas indústrias de confecção, sendo também certo que as empresas
as realizam de acordo com suas realidades. Também por não serem praticadas na
confecção industrial, não estão relacionadas no Quadro as atividades i) Decidir fazer
ou comprar SSCs; ii) Desenvolver fornecedores; iii) Planejar processo de fabricação
e montagem; iv) Projetar recursos de fabricação; v) Avaliar SSCs, configuração e
 72

documentação do produto e processo; vi) Otimizar produto e processo; vii) Planejar

fim de vida de produto; viii) Enviar documentação do produto a parceiros.

Quadro 15 – Atividades da Fase de Projeto Detalhado de Rozenfeld et al. (2006) e atividades

correspondentes nas confecções
Atividades do modelo de Rozenfeld et al. Confecção industrial:
(2006):
Protótipo, teste do produto e aprovação Protótipo, testes têxteis e aprovação
Criar e detalhar documentos e configuração Criar ficha técnica, operacional e de custos
Criar material de suporte do produto Criar etiquetas
Projetar embalagem Projetar embalagem
Fonte: Autoria própria (2021)

Com a criação da modelagem a partir dos croquis, concretiza-se uma peça

piloto, realizando-se testes até a aprovação do produto em desenvolvimento. Nesta
Fase também são elaboradas as fichas técnica, operacional e de custos, para então
criar a etiqueta e a embalagem do produto.
A realização de testes até a aprovação do produto final pode levar a custos e
demanda de tempo que poderiam ser reorganizados de forma mais apropriada para
as empresas. Um ponto de melhoria para a organização necessária para um novo
desenvolvimento de produtos seria a engenharia simultânea.

Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o

desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os
processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem
procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento
considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto,
da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos
clientes. (ROZENFELD et al., 2006, p. 63).

Essa aplicação pode tornar um PDP ágil e fortemente organizado com relações
internas e externas.
Pôde-se notar que apenas uma das oito empresas respondeu que utiliza os três
tipos de ficha (ficha técnica, ficha de custo e ficha operacional). Elaborar as fichas
técnica, operacional e de custo é relevante no controle do custo e dos erros da
produção, sendo possível observar que o PDP das empresas analisadas é incipiente
no que concerne a manter registro das tecnicidades que envolvem o desenvolvimento
de seus produtos.
 73

Passando para a Fase de Preparação da Produção, igualmente foi elaborado

um Quadro das atividades presentes no modelo de referência e as atividades
correspondentes na indústria de confecção. Pelas mesmas razões expostas acerca
dos Quadros anteriores, não estão relacionadas no Quadro as atividades i) Planejar
produção piloto; ii) Receber e instalar recursos; iii) Certificar produto; iv) Desenvolver
processo de produção; v) Desenvolver processo de manutenção; vi) Ensinar pessoal.

Quadro 16 – Atividades da Fase de Preparação da Produção de Rozenfeld et al., (2006) e

atividades correspondentes nas confecções
Atividades do modelo de Rozenfeld et al., Confecção industrial:
(2006):
Obter recursos de fabricação Aquisição de matéria prima e aviamentos
Produzir lote piloto Produzir mostruário
Homologar o processo e otimizar a produção Analisar qualidade final
Fonte: Autoria própria (2021)

A partir da coleção aprovada, o setor de compras faz a aquisição da matéria

prima (tecidos) e aviamentos para a produção do mostruário (ou lote piloto),
baseando-se na estimativa de vendas para definição da quantidade necessária.
O lote piloto implica uma avaliação mais criteriosa quanto às características e
à qualidade de um produto. Com a produção do lote piloto é possível realizar a
avaliação das características fundamentais de um produto antes de permitir sua
liberação ao público.
A análise das respostas obtidas demonstrou que apenas metade das oito
empresas produz lote piloto de seus produtos ou coleções em desenvolvimento.
Muitas podem ser as razões para a não produção do lote piloto, podendo-se supor
que duas das principais seriam o custo e o tempo gasto na realização dessa atividade.
A partir dessa perspectiva, pode parecer que a produção do lote piloto não apresenta
uma boa relação de custo-benefício. No entanto, a não realização dessa atividade
impede não somente que as empresas observem se a qualidade do produto será
mantida na produção como também se as máquinas vão lidar bem com o produto.
Seria de extrema importância que as empresas produzissem lote piloto de seus novos
produtos e/ou coleções.
 74

• MACROFASE DE PÓS-DESENVOLVIMENTO

Por fim, a macrofase de pós-desenvolvimento compreende as Fases de

Acompanhar Produto/Processo e de Descontinuar Produto.
Foi possível observar que das atividades elencadas no modelo de referência
para acompanhar o produto, a maioria das empresas analisadas realiza somente a
avaliação da satisfação dos clientes, consultando também os representantes
comerciais. Nenhuma das empresas relatou acompanhar o produto por meio das
atividades de monitoramento de desempenho (técnico, econômico, ambiental, de
produção e de serviços), de auditoria pós-projeto e de registro das lições aprendidas,
sendo novamente certo que as empresas teriam muito a ganhar se tomassem registro
das informações relevantes do desenvolvimento de seus produtos.
 75

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa tem como objetivo geral comparar o processo de

desenvolvimento de produtos de algumas indústrias de confecção de Apucarana com
o modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006).
Para atingir o objetivo geral, inicialmente foi realizado um levantamento das
indústrias de confecção de Apucarana por segmento. Foram levantadas inicialmente
vinte empresas, que foram organizadas em uma planilha do Excel por segmento de
atuação.
Tendo como critério de seleção a presença de processos de desenvolvimento
de produtos na atuação das empresas, chegou-se à seleção de 10 das 20 indústrias
levantadas para envio do questionário e posterior aplicação do diagnóstico.
Com o fim de diagnosticar as empresas selecionadas quanto à utilização das
fases do modelo de referência de Rozenfeld et al., (2006), foi elaborado um
questionário com 25 perguntas direcionadas em sua maioria para as fases do referido
modelo.
Verificada a necessidade de reformulação parcial do questionário após a
realização de um teste com duas das dez indústrias selecionadas, obteve-se o
resultado final de oito respostas das dez empresas selecionadas.
Aplicado o questionário e analisadas as respostas, chegou-se à conclusão que
as empresas carecem de um processo de desenvolvimento de produtos bem
estruturado, com atividades e fases pré-definidas e agrupadas.
Foi possível concluir que a maioria das empresas desconhece muitas das
atividades tidas como essenciais pelo autor utilizado como base comparativa, sendo
que alguns dos questionamentos não foram compreendidos integralmente.
Na primeira parte do questionário, relacionada à Macrofase de Pré-
Desenvolvimento, foi possível observar que a falta de planejamento estratégico é
comum entre a empresas de pequeno e médio porte.
Ainda, foi observada uma carência muito grande no que concerne a manter
registro dos custos, dos erros cometidos e das lições aprendidas durante o
desenvolvimento dos produtos. Observou-se também, que em sua totalidade, as
empresas analisadas não se utilizam de ferramentas/métodos como QFD, FMEA e
outros para identificar os requisitos dos clientes e dos produtos, sendo que certo que
 76

se fizessem uso dessas ferramentas teriam uma visão mais abrangente de seus
PDPs.
Por fim, importante mencionar que metade das empresas tem como principal
dificuldade encontrar mão de obra qualificada não apenas em seus setores de
desenvolvimento de produtos, como também nos setores de produção.
Fica a proposta de que as empresas passem a desenvolver seus produtos com
etapas divididas em atividades e fases pré-definidas, detalhando as informações
obtidas em todos os passos de forma a padronizar seus processos de
desenvolvimento de produtos.
Ao longo da realização da presente pesquisa, foram atingidos os objetivos
propostos.
 77

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 81

APÊNDICE A - Questionário de pesquisa

 82

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SOBRE O SETOR DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS DE CONFECÇÃO INDUSTRIAL

Obrigada por aceitar participar da pesquisa, sou acadêmica do Curso de

Engenharia Têxtil da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, campus
Apucarana. Estou realizando o meu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) com o
tema ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE
CONFECÇÕES DE APUCARANA COM BASE EM UM MODELO DE REFERÊNCIA,
tendo como orientadora a Prof.ª Dra. Ariana Martins Vieira Fagan. O trabalho consiste
em analisar o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) de confecções com
base no Modelo de PDP de Rozenfeld et al., (2006).
O modelo referencial de Rozenfeld et al., (2006), divide o PDP em três
macrofases e nove fases que possuem suas atividades especificas, como mostra a
Figura abaixo:

Elaborei um questionário com perguntas abertas e perguntas de múltipla

escolha sobre o setor de desenvolvimento de produtos. Desde já agradeço, sua
colaboração é importante para o término do TCC.
Atenciosamente, Letícia Sanches Leal.
 83

1 Qual o número de funcionários da empresa?

( ) até 19
( ) de 20 a 99
( ) de 100 a 499
( ) acima de 500

2 Quais segmentos a empresa atende?

3 A empresa atende o mercado:

( ) Local
( ) Regional
( ) Nacional
( ) Internacional

4 A empresa trabalha com qual tipo de venda:

( ) Somente sob pedido
( ) Somente pronta entrega
( ) Sob pedido e pronta entrega
( ) outro: ___________

5 Quais informações do planejamento estratégico da empresa são importantes

para o setor de desenvolvimento de produto?

6 Quais atividades são realizadas no inicio do desenvolvimento de produtos?

( ) Pesquisas
( ) Relatório de pesquisas
( ) Mix da coleção
( ) Cronograma da coleção
( ) outros: ______________________
7 Quantas coleções são desenvolvidas e lançadas por ano:
( ) uma
( ) duas
( ) três
 84

( ) quatro
( ) outro: _____________________

8 Quem participa da equipe de desenvolvimento de produtos e com que

frequência?
( ) designer - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) estilista - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) modelista - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) pilotista - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) fornecedores - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) marketing - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) produção - frequência: ( )sempre ( ) as vezes ( ) nunca
( ) vendas (lojista, representante comercial) - frequência: ( )sempre ( ) as
vezes ( ) nunca
( ) outros: _____________________

9 Quais tipos de pesquisas são realizadas?

( ) pesquisa de comportamento do público alvo
( ) pesquisa de mercado/concorrentes
( ) pesquisa de tendências (cores, tecidos, aviamentos, elementos de estilo,
outros)
( ) pesquisa tecnológica (Ex. técnicas de estamparia, tecidos tecnológicos,
softwares de modelagem e corte, sistemas alternativos de produção/maquinários)
( ) pesquisa de tema de coleção
( ) pesquisa de vocações regionais
( ) outros: _________________________

10 A empresa faz outro tipo de pesquisa que não foi listada na questão anterior?
11 O desenvolvimento de produtos leva em consideração as necessidades e
exigências do público alvo?
( ) sim
( ) não
 85

12 Como a equipe coleta as informações de necessidades e exigências do

público alvo? Se possível explicar sua resposta.

13 A equipe utiliza ferramentas como QFD, FMEA, Indicador de desempenho,

ciclo de vida, entre outras, para identificar os requisitos dos clientes e dos produtos?
( ) sim, qual(is): __________________________
( ) não
( ) utiliza outra ferramenta: __________________________

14 Os produtos são desenvolvidos levando em considerações as suas funções

técnicas (estruturais, operativas e adicionais) e interativas (ergonômicas e
comunicativas)?
( ) sim
( ) não

15 Se a resposta da questão anterior for sim, explique como ocorre a interação

das funções ao desenvolver os produtos.

16 Como ocorrem à escolha de tecidos e aviamentos? Se possível explicar sua

resposta.

17 Como ocorrem à escolha da modelagem, design e croquis? Se possível

explicar sua resposta.

18 São feitos peça piloto para teste da coleção?

( ) sim
( ) não

19 Quais documentos são feitos durante o desenvolvimento da coleção:

( ) ficha técnica (possui as especificações técnicas do produto)
( ) ficha operacional (possui as especificações de operação da produção)
( ) ficha de custo
( ) outro: ___________________
 86

20 Há produção de lote piloto para teste da produção da coleção?

( ) sim
( ) não

21 Como ocorrem o acompanhamento dos produtos após o lançamento

(feedback)? Se possível explicar sua resposta.

22 O setor registra as informações da coleção, as decisões tomadas e as lições

aprendidas?
( ) sim, de que forma é registrada:___________________
( ) não

23 A empresa investe constantemente em melhorias no setor de

desenvolvimento de produtos? Tais como: novos equipamentos/tecnologias,
capacitação da equipe, contratação de mão de obra especializada, entre outros.
( ) sim
( ) não

24 Quais são as principais dificuldades, carências ou necessidades do setor?

Se possível explicar sua resposta.

25 O que mudou no processo de desenvolvimento de produtos após a

pandemia? Se possível explicar sua resposta.