ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO
E OPERAÇÕES II
PROFESSOR DOUTOR EDSON RODRIGUES DE ARO –
E - M A I L : E D S O N . A R O @ U F M T. B R
LIVRO: GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES E PROCESSOS –
SLACK; CHAMBERS & JOHNSTON
 CAPÍTULO 8
GERENCIAMENTO DA
CAPACIDADE
 INTRODUÇÃO
• Fornecer a capacidade para satisfazer a demanda atual e futura
é uma responsabilidade fundamental do gerenciamento das
operações.

• O gerenciamento da capacidade está no cerne das

compensações entre serviço ao cliente e custos.

• A capacidade insuficiente deixa os clientes sem atendimento e

o excesso de capacidade incorre no aumento de custos.

• A essência do gerenciamento da capacidade a médio prazo é

reconciliar, em termos gerais, o suprimento da capacidade
agregada com o nível da demanda agregada.
O QUE ESTAMOS ESTUDANDO?
O que é o gerenciamento da capacidade?
• Capacidade é a produção que uma operação (ou um
único processo) pode entregar numa unidade de
tempo definida.
• Ela reflete uma habilidade para suprir, no sentido
quantitativo.
• O gerenciamento da capacidade é a atividade que
lida com o descompasso entre a demanda sobre
uma operação e sua habilidade para suprir.
• Demanda é a quantidade de produtos ou serviços
que os clientes requerem de uma operação ou
processo a qualquer momento.
• Uma diferença entre a demanda e a capacidade
pode ocorrer porque a demanda flutua com o tempo
ou a capacidade flutua com o tempo, ou ambos.
O que é o gerenciamento da capacidade?
• Assim, por exemplo, a capacidade de um fabricante
de sorvete é uma função não só de quanto sorvete
suas fábricas podem produzir num determinado
momento, mas também de quanto material de
embalagem, de maté-rias-primas, e assim por diante,
seus fornecedores podem fornecer. Ele pode ter a
capacidade de fazer 10.000 quilos de sorvete num
dia, mas se seus fornecedores de laticínios puderem
suprir somente 7.000 quilos por dia, então a
capacidade efetiva (em termos de habilidade para
suprir) será somente 7.000 quilos por dia.
O que é o gerenciamento da capacidade?
• É claro, se a demanda permanece regular, qualquer
operação tentará certificar-se de que a capacidade
de suprimentos não limita sua própria capacidade
de fornecimento.
• Mas o gerenciamento da capacidade está
relacionado com as flutuações da demanda e de
suprimentos.
• Ele lida com as dinâmicas de entrega de produtos e
serviços para os clientes. Equilibrar as capacidades
individuais de cada parte da rede é, portanto, uma
tarefa difícil e contínua.
 NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA
CAPACIDADE
A atividade de resolver o descompasso entre
capacidade e demanda lida com várias escalas
de tempo. A longo prazo, a capacidade física
necessita ser ajustada para refletir o crescimento
ou declínio da demanda a longo prazo.

Essa tarefa implica em agrupar ou fechar

unidades de capacidade física relativamente
grandes por um período de tempo,
possivelmente continuando por anos.
 NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA
CAPACIDADE
Além disso, e dentro das restrições físicas
impostas pela capacidade a longo prazo, a
maioria das operações necessitará lidar com o
descompasso da capacidade e demanda a médio
prazo, em que o médio prazo pode significar
qualquer coisa de um dia até um ano.

A curto prazo, os processos individuais precisam

lidar com o descompasso entre capacidade e
demanda no dia a dia ou mesmo minuto a
minuto. Essa é uma questão para o planejamento
e controle de recursos (MRP).
 CASE:
O PENANG MUTIARA
MADAME TUSSAUD DE AMSTERDAM
P. 275 E 276 LIVRO BIBLIOTECA DIGITAL
O que esses dois exemplos têm em comum?
QUAL É A CAPACIDADE ATUAL DA OPERAÇÃO?

Todas as operações e processos precisam

conhecer sua capacidade porque, se eles têm
p ouc a c ap ac i da de , n ã o po de m a t e nde r a
demanda e, se têm muita, estão pagando pelo
seu excesso.
Assim, o primeiro passo no gerenciamento da
capacidade é ser capaz de medir a capacidade
atual.
Isso parece simples, mas frequentemente não é.
QUAL É A CAPACIDADE ATUAL DA OPERAÇÃO?
Na verdade, somente quando a operação é
relativamente padronizada e repetitiva é fácil
definir a capacidade de modo claro.
Qualquer medição da capacidade conterá
suposições, podendo s er neces sário uma
estimativa de cada uma delas, mas cada uma
oculta algum aspecto da realidade.
Novamente, tomando a capacidade como a
habilidade para suprir, essas suposições estão
relacionadas ao mix de produtos ou serviços
fornecidos, ao tempo no qual eles são fornecidos
e à especificação do que é fornecido.
 CAPACIDADE DEPENDE DO MIX DE PRODUTO
OU SERVIÇO
A capacidade de uma operação depende do que é
requisitado. Por exemplo, para um hospital é um
problema medir sua capacidade, em parte porque
não existe um relacionamento claro entre sua
escala (em termos do número de leitos que ele
tem) e o número de pacientes que ele trata.
Avaliar a capacidade agregada.
A CAPACIDADE DEPENDE DO PERÍODO DE TEMPO
EM QUE O PRODUÇÃO É REQUERIDA
• Capacidade é a produção que uma operação pode
entregar numa unidade de tempo definida.
• O nível de atividade e produção que pode ser feita
em curtos períodos de tempo não é o mesmo que
capacidade, que é sustentável regularmente.
A CAPACIDADE DEPENDE DO PERÍODO DE TEMPO
EM QUE O PRODUÇÃO É REQUERIDA
• Por exemplo, um escritório que processa imposto
de renda, durante seus períodos de pico no final
(ou início) do ano financeiro, pode ser capaz de
processar 120.000 solicitações por semana,
estendendo as horas de trabalho da equipe,
desencorajando a equipe de tirar férias durante
esse período, evitando qualquer ruptura potencial
de seus sistemas de TI (não permitindo
atualizações durante esse período, etc.) e, talvez,
com trabalho árduo e intensivo.
A CAPACIDADE DEPENDE DO PERÍODO DE TEMPO
EM QUE O PRODUÇÃO É REQUERIDA
• Contudo, a equipe realmente necessita de férias,
nem pode trabalhar longas horas continuamente e,
cedo ou tarde, o sistema de informações terá de
ser atualizado. A capacidade em tempos de pico
não é sustentável durante longos períodos.
Frequentemente, capacidade é interpretada como
o nível de atividade ou produção que pode ser
sustentado durante um extenso período de tempo.
A CAPACIDADE DEPENDE DA ESPECIFICAÇÃO DA
PRODUÇÃO
• Algumas operações podem aumentar sua produção
mudando a especificação do produto ou serviço
(embora isto seja mais aplicável a um serviço).
• Por exemplo, um serviço postal pode, efetivamente,
reduzir sua confiabilidade na entrega em tempos de
pico. Assim, durante o período movimentado de Natal,
o número de cartas entregues no dia posterior ao que
foram postadas pode cair de 95% para 85%.
• Isto nem sempre incomoda o cliente, que entende que o
serviço postal está especialmente sobrecarregado nesta
época.
A CAPACIDADE DEPENDE DA ESPECIFICAÇÃO DA
PRODUÇÃO
• Da mesma forma, empresas de contabilidade evitam
longas reuniões para desenvolver o relacionamento
com clientes durante os períodos movimentados.
Embora sejam importantes, elas em geral podem ser
adiadas para momentos de menor movimento.
• O importante é distinguir entre os elementos do serviço
que se “deve fazer” – que não deveria ser sacrificado –
e as partes do serviço que “é bom fazer” – que podem
ser omi tida s ou atrasadas a fi m de aum ent ar a
capacidade.
 A PERDA DA CAPACIDADE

• Mesmo depois de incluir todas as dificuldades

inerentes à medição da capacidade, a capacidade
teórica de um processo (a capacidade que foi projetada)
não é sempre alcançada na prática.
• Algumas razões para isso são, até certo ponto,
previsíveis. Diferentes produtos ou serviços podem ter
diferentes necessidades, de forma que o processo
precisará parar enquanto é substituído.
• A manutenção precisará ser feita. Dificuldades de
programação podem significar perda de temp o
adicional.
 A PERDA DA CAPACIDADE

• Nem todas essas perdas são necessariamente evitáveis;

elas podem ocorrer por causa das demandas técnica e
de mercado sobre o processo.
• Contudo, alguma redução na capacidade pode ser o
resultado de menos eventos previsíveis.
• Por exemplo, faltas ao trabalho , problem as de
qualidade, atrasos na entrega dos produtos e serviços
comprados, e paradas de máquina ou do sistema podem
reduzir a capacidade.
• Essa redução na capacidade é, às vezes, chamada de
perda de capacidade.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
A medida da Eficiência Global dos
• Equipamentos (OEE – Overall Equipment
Efficiency) é um método popular de avaliação
da eficácia da capacidade que incorpora o
conceito de perda de capacidade. É baseado em
três aspectos de desempenho:

• o tempo no qual o equipamento está

disponível para operação;
• a velocidade, ou taxa de processamento, do
equipamento;
• a qualidade do produto ou serviço que
produz.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
A Eficiência Global dos Equipamentos é
• calculada multiplicando uma taxa de
disponibilidade por uma taxa de desempenho
(ou velocidade) multiplicado por uma taxa de
qualidade.
Alguma redução na capacidade disponível de
uma parte do equipamento (ou qualquer
processo) é causada pelas perdas de tempo,
perdas na preparação e substituição (quando o
equipamento ou processo está sendo preparado
para sua próxima atividade) e falhas de quebra
(quando a máquina está sendo consertada).
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Certa capacidade é perdida pelas perdas de
• velocidade, quando o equipamento está ocioso
(por exemplo, quando ele está temporariamente
esperando por trabalho de um outro processo) e
quando o equipamento está sendo processado
abaixo de sua taxa normal de trabalho. Por fim,
o que é processado pelo equipamento não está
livre de erros, de forma que certa capacidade é
perdida pelas perdas de qualidade.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Adotando a notação na Figura 8.3:
• OEE = a × p × q
Para que o equipamento opere de forma eficaz, ele precisa
alcançar altos níveis de desempenho nessas três dimensões.
Vistos isoladamente, esses indicadores individuais são medições
importantes do desempenho da planta, mas não fornecem uma
imagem completa da eficácia global da máquina. Isso somente
pode ser entendido olhando o efeito combinado das três medidas
calculado pela multi-plicação dos três indicadores individuais.
Todas essas perdas para o desempenho da OEE podem ser
expressas em termos de unidades de tempo – o tempo de ciclo
projetado para produzir uma boa peça. Assim, uma rejeição de
uma peça equivale a uma perda de tempo. Com efeito, isto
significa que uma OEE representa o tempo útil de operação
como uma porcentagem da capacidade projetada.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Adotando a notação na Figura 8.3:
• OEE = a × p × q
A OEE pode ser usada para processos e operações de
serviço, mas é difícil fazê-lo. Dos três fatores (tempo,
velocidade e qualidade) somente o tempo é facilmente
aplicável. Não existe equivalente direto da veloci-dade
ou taxa de processamento que seja fácil de medir de
forma objetiva. Da mesma forma, medir a qualida-de
de produção é mais fácil, mas fatores intangíveis,
como “relacionamento”, podem ser importantes, mas
são mais difíceis de serem medidos. Apesar disso,
dado um fator qualquer, pode-se aceitar um grau de
apro-ximação; portanto, não existe uma razão teórica
que justifique que a OEE não possa ser usada para
serviços.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Adotando a notação na Figura 8.3:
• OEE = a × p × q
Num período normal de 7 dias, o departamento de
planejamento programa uma máquina específica para
t r a b a l h a r p or 15 0 ho ra s , s e u t e m po de c a rg a.
Substituições e preparações levam uma média de 10
horas, e as paradas por falhas em média 5 horas nos 7
dias. O tempo que a máquina não pode trabalhar
porque está esperando pelo material a ser entregue de
outras partes do processo é de 5 horas em média, e
durante o processamento, em média, produz a 90% de
sua taxa de velocidade. Três por cento das peças
p ro c e s s a d a s p e l a m á qu i na s ub s eq u e n t e m e nt e
apresentam algum defeito.
 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Adotando a notação na Figura 8.3:
• OEE = a × p × q
Tempo máximo disponível = 7 × 24 horas = 168 horas
Tempo de carga = 150 horas
Perdas de disponibilidade = 10 horas (preparação) + 5
horas (paradas) = 15 horas
Portanto,
Te m p o t o t a l d e o p e r a ç ã o = t e m p o d e c a rg a –
disponibilidade = 150 horas – 15 horas = 135 horas
Perdas de velocidade enquanto processa são de 10%
(0,1) da taxa de velocidade, então
Total de perdas de velocidade = 5 horas (ocioso) +
((135 – 5) x 0,1) horas (processando) = 18 horas

Portanto,
Tempo líquido de operação = tempo total de operação –
perdas de velocidade = 135 – 18 = 117 horas
Perdas de qualidade = 117 (tempo de líquido de
operação) x 0,03 (taxa de erro) = 3,51 horas
Assim,
Tempo útil de operação = tempo de líquido de operação
– perdas de qualidade = 117 – 3,51 = 113,49 horas
EXERCÍCIOS OEE
O DESCOMPASSO ENTRE CAPACIDADE E
DEMANDA É ENTENDIDO?
• Entender a natureza dos descompassos potenciais entre
a d e m a n d a e a ca p a ci d a d e é n e c e s s á r i o pa r a o
gerenciamento eficaz da capacidade. Para a maioria das
empresas, isso é igual a entender como a demanda
poderá variar (embora a mesma lógica se aplique à
variação na capacidade). Em particular, o equilíbrio
entre a variação previsível e a imprevisível da demanda
afeta a natureza do gerenciamento da capacidade.
Quando a demanda é previsível (normalmente sob
condições de demanda dependente, a capacidade pode
necessitar de ajuste, mas o ajuste pode ser planejado de
maneira antecipada, preferivelmente para minimizar os
custos da mudança.
O DESCOMPASSO ENTRE CAPACIDADE E
DEMANDA É ENTENDIDO?
• Com a variação imprevisível da demanda (em geral sob
condições de demanda independente), caso uma
operação deva reagir à variação, pelo menos, ela deve
fazê-lo muito rapidamente; de outra forma, a mudança
na capacidade terá pouco efeito sobre a habilidade da
operação lidar com a demanda modificada.
O CONHECIMENTO MELHORADO DO
MER CA DO T OR NA O PL A NEJA MENT O DA
CAPACIDADE MAIS FÁCIL
O planejamento da capacidade deve lidar com o descompasso
entre a capacidade e a demanda. Portanto, entender
profundamente as forças do mercado que irão gerar a demanda é,
se não um pré-requisito absoluto, particularmente importante.
Isto vai além da ideia da previsão como o prognóstico de eventos
incontroláveis. O conhecimento melhorado do mercado é um
conceito mais geral. Quando a principal característica da
diferença entre suprimento e demanda é a variação imprevisível,
então a previsão no seu sentido convencional é importante, pois
converte a variação imprevisível em variação previsível. Porém,
quando o principal gerenciamento da capacidade é a variação
previsível, então uma melhor previsão tem pouco valor, porque o
descompasso entre suprimento e demanda é, por definição, já
conhecido.
TORNANDO ÚTEIS AS PREVISÕES PARA O
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Sem entender as flutuações do suprimento e da demanda futura,
não é possível planejar de modo efetivo os eventos futuros,
somente reagir a eles. Por isso, é importante entender como as
previsões são feitas. Contudo, além da exatidão, existem várias
questões adicionais que tornam as previsões mais (ou menos)
úteis como uma entrada para o planejamento da capacidade. As
previsões podem não ser exatas o tempo todo. Contudo, algumas
vezes, os erros de previsão são mais prejudiciais que em outras.

Por exemplo, se um processo está operando num nível próximo

da sua capacidade máxima, previsões superotimistas poderiam
levar o processo a se comprometer com gastos de capital
desnecessários para aumentar sua capacidade.
MELHOR PREVISÃO OU MELHOR
ADAPTABILIDADE DE OPERAÇÕES?
As operações devem achar um equilíbrio entre ter melhores
previsões e ser capaz de lidar sem previsões perfeitas.
Tentar obter previsões corretas tem um valor peculiar onde a
operação acha difícil ou impossível reagir a flutuações
inesperadas da demanda a curto prazo.
Exemplo: Varejistas baseados na Internet, durante as festas
de final de ano, por exemplo, acham difícil flexibilizar a
quantidade de bens que eles têm no estoque a curto prazo.
Os clientes possivelmente não querem esperar. Por outro
lado, outros tipos de operação trabalhando em mercados
intrinsecamente incertos podem desenvolver processos
rápidos e flexíveis para compensar a dificuldade de obter
previsões exatas.
MELHOR PREVISÃO OU MELHOR
ADAPTABILIDADE DE OPERAÇÕES?
Por exemplo, fabricantes de roupas da moda tentam
superar a incerteza em seu mercado reduzindo seu
tempo de resposta às novas ideias da moda (tempo da
passarela para o cabide) e o tempo para repor estoques
nas lojas (tempo de reposi-ção). Da mesma forma,
quando o custo de não atender a demanda é muito alto,
os processos também têm de confiar em sua
adaptabilidade em vez de em previsões exatas. Por
exemplo, departamentos de acidentes e emergências no
hospital devem ser adaptáveis, mesmo se isto significa
às vezes subutilizar os recursos
QUAL DEVERIA SER A CAPACIDADE BÁSICA
DA OPERAÇÃO?
A forma mais comum de planejar a capacidade é decidir
sobre um “nível básico” de capacidade e então ajustá-lo
periodicamente para cima ou para baixo para refletir as
flutuações na demanda. Na verdade, o conceito de
capacidade “básica” não é comum porque, embora seja
o nível de capacidade nominal em relação ao qual
aumentos e reduções são planejados, em mercados
muitos instáveis, onde as flutuações são significativas,
ele possivelmente não vai ocorrer. Além disso, essas
duas decisões de “qual deveria ser o nível básico da
capacidade?” e “como ajustamos a capacidade em torno
dessa base para refletir a demanda?” estão inter-
relacionadas.
QUAL DEVERIA SER A CAPACIDADE BÁSICA
DA OPERAÇÃO?
O nível básico de capacidade em qualquer operação é
influenciado por muitos fatores, mas deveria estar
claramente relacionado a três fatores em particular:

• a importância relativa dos objetivos de

desempenho da operação (Qualidade, Velocidade,
Confiabilidade, Flexibilidade e Custo);

• a perecibilidade da produção da operação;

• o g ra u d e v ari ab il id ad e da demanda ou d o
suprimento.
COMO O DESCOMPASSO ENTRE CAPACIDADE E
DEMANDA PODE SER GERENCIADO?
Quase todas as operações têm de lidar com a demanda
ou suprimento variável; portanto, elas necessitarão fazer
ajustes na capacidade em torno de seu nível básico.
Existem três planos “puros” disponíveis para tratar tal
variação, embora, na prática, a maioria das
organizações use uma combinação de todos eles,
mesmo se um plano prevalecer.
• ignore as flutuações da demanda e mantenha os
níveis de capacidade nominal constantes (plano de
nivelamento da capacidade);
• ajuste a capacidade para refletir as flutuações na
demanda (plano de acompanhamento da demanda);
• tente mudar a demanda (gerenciamen to da
demanda).
PLANO DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA
O objetivo do gerenciamento da demanda é mudar o
padrão da demanda para trazê-la para mais perto da
capacidade disponível, normalmente transferindo a
demanda do cliente dos períodos de pico para períodos
mais calmos.
Existem alguns métodos para realizar isto.

• Restringir o acesso do cliente – permitir aos clientes

acessarem somente os produtos e serviços da operação
em momentos particulares; por exemplo, sistemas de
reserva e marcação de consultas nos hospitais.
PLANO DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA
• Preços diferenciais – ajustar o preço para refletir a
demanda. Isto é, aumentar os preços durante períodos de
alta demanda e reduzi-los durante períodos de baixa
demanda.
• Programar promoções – variar o grau de estímulo ao
mercado por meio de promoções e propagandas a fim de
encorajar a demanda durante os períodos de demanda
normalmente baixa.
• Serviços diferenciais – permitir níveis de serviço para
refletir a demanda (implícita ou explicitamente), permitindo
ao serviço deteriorar em períodos de alta demanda e
aumentar em períodos de baixa demanda. Se esta estratégia
for usada explicitamente, os clientes serão educados para
esperar níveis variados de serviço e preferencialmente
mudarem para períodos de demanda mais baixa.
GERENCIAMENTO DA OFERTA
• Em operações que têm capacidades relativamente fixas,
tais como companhias aéreas e hotéis, é importante usar a
capacidade da operação para gerar todo seu potencial de
receitas. Uma abordagem usada por tais operações é
chamada gerenciamento da oferta.
Trata-se, na verdade, de um conjunto de métodos, que
podem ser usados para assegurar que uma operação
maximiza seu potencial de geração de lucro.

O gerenciamento da oferta é especialmente útil onde:

GERENCIAMENTO DA OFERTA
• a capacidade é relativamente fixa;

• o mercado pode ser segmentado de forma

razoavelmente clara;

• o serviço não pode ser armazenado de nenhuma

forma;

• os serviços são vendidos antecipadamente;

• o custo marginal de se fazer uma venda é

relativamente baixo
COMO A CAPACIDADE PODE SER CONTROLADA?
Planejar antecipadamente os níveis de capacidade e
planejar como responder a mudanças inesperadas na
demanda é uma parte importante do gerenciamento da
capacidade, porém não reflete totalmente a natureza
dinâmica da atividade. O gerenciamento da capacidade
deve reagir à demanda real à medida que ela ocorre e
com a capacidade real.

Período a período, o gerenciamento de operações

considera suas previsões de demanda, seu entendimento
da capacidade atual e, se a produção pode ser estocada,
quanto estoque foi transferido para o período seguinte.
Baseado em todas essas informações, ele faz planos
para a capacidade do período seguinte.