CONSTRUÇÃO DE

INDICADORES
AULA 2

Profª Dayse Mendes

 CONVERSA INICIAL

Nesta aula, você perceberá que nem sempre os indicadores auxiliarão a

ter uma gestão organizacional mais eficaz. Há riscos de os indicadores utilizados
pela empresa serem inadequados para o acompanhamento apropriado do
desempenho. Para uma melhor compreensão desse tipo de situação, você
conhecerá o conceito de risco. Esse conhecimento trará a compreensão do risco
como uma incerteza inerente às ações organizacionais, e como algo que precisa
ser gerenciado. Se o risco precisa ser gerenciado, é importante conhecer sobre
gerenciamento de riscos. Para gerenciar riscos, é necessário estabelecer um
processo, que é dinâmico, acerca de como verificar os riscos existentes, para
poder tratá-los. Essa é uma área de estudos ampla e que está dirigida a todo o
tipo de risco organizacional, não somente aos riscos relacionados aos
indicadores. Mas, como o foco aqui é compreender com mais profundidade sobre
os riscos relacionados aos indicadores, você poderá ver que indicadores trazem
riscos quando são mal formulados, mas também quando são utilizados de
maneira incorreta. Assim, com base no gerenciamento de riscos, será possível
compreender como reduzir os riscos relacionados a indicadores. Mitigar esses
riscos fará com que o objetivo para o qual foram criados seja alcançado com
menos danos para as ações organizacionais, bem como para a melhoria na
tomada de decisão baseada nesses indicadores.
Vamos lá!

TEMA 1 – O CONCEITO DE RISCO

Ao gerenciar qualquer processo organizacional, parte-se do pressuposto

que existem objetivos a serem alcançados. Para que os objetivos se concretizem
é necessário planejar ações que conduzam a eles. No entanto, não é possível
ter certeza se o que foi planejado realmente conduzirá ao que foi desejado, pois
o alcance dos objetivos organizacionais é cercado por incertezas. Sempre
podem ocorrer situações que comprometam o que foi estabelecido no
planejamento, sejam elas geradas por forças de origem interna ou externa à
organização. Essas incertezas precisam ser gerenciadas para que se possa
maximizar os aspectos positivos e minimizar os aspectos negativos que possam
vir a acontecer. E, para gerenciar é necessário ter informação. Em especial
informação quanto a riscos. Risco, de acordo com a ABNT (2018, p. 1), é o “efeito

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 da incerteza nos objetivos”. Nesse contexto, se compreende efeito como “um
desvio em relação ao esperado” que “pode ser positivo, negativo ou ambos, e
pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças”.
Ainda conforme a ABNT (2018, p. 2), o risco normalmente será
compreendido a partir de outros termos relevantes, que são as fontes de risco,
os eventos potenciais, suas consequências e suas probabilidades. Como fonte
de risco entende-se o “elemento que, individualmente ou combinado, tem o
potencial para dar origem ao risco”. Já um evento potencial diz respeito à
“ocorrência ou mudança em um conjunto específico de circunstâncias” e, quando
relacionado a riscos, pode ser entendido como uma fonte deles. A consequência,
por sua vez é o “resultado de um evento que afeta os objetivos”. E a
probabilidade diz respeito à “chance de algo acontecer, não importando se
definida, medida ou determinada, ainda que objetiva ou subjetivamente,
qualitativa ou quantitativamente, e se descrita utilizando-se termos gerais ou
matemáticos”.
Pereira (2014, p. 12) ressalta que o conceito de risco estará sempre
atrelado a três componentes que se relacionam entre si: “causa, evento e
impacto”. Ou seja, cada risco possui ao menos um fator impulsionador para que
aconteça, mas “para um risco se materializar, é necessário algum evento
específico que gerará determinada perda ou ganho” para a organização.
A probabilidade de ocorrência e impacto exercido sobre os objetivos
organizacionais é, portanto, o que define um risco. Assim, “quanto maior for a
probabilidade e o impacto, maior será o nível deste risco para a organização”.
Nesse caso, entende-se o impacto como o “efeito que o evento ocorrido exerce
sobre os objetivos, ou seja, a materialização do risco” (Fraporti; Barreto, 2018,
p. 12).

Figura 1 – Riscos

Crédito: Own23/Shutterstock.

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 Os tipos de risco existentes são os mais variados possíveis, tais como
riscos econômicos, operacionais, legais, financeiros, de imagem ou reputação.
Também existem riscos ambientais, sociais, de segurança. Conforme Brasiliano
(2012, p. 59), não existe uma classificação única e que seja de consenso de
todos os estudiosos do assunto. Nesse sentido, o autor sugere que “a
classificação deve ser desenvolvida de acordo com as características de cada
organização, contemplando as particularidades da sua indústria, mercado e
setor de atuação”. Ou seja, é importante estabelecer com clareza qual a natureza
do risco com o qual a organização está lidando para que o gestor possa ter uma
capacidade maior de trabalhar com esse risco.

TEMA 2 – COMO GERENCIAR RISCOS

Riscos fazem parte da rotina organizacional, já que sua natureza é

mutável. Não há como ter absoluta certeza de que tudo o que irá acontecer após
uma tomada de decisão, após uma ação ser colocada em prática. Nesse sentido,
não é possível evitar os riscos, mas é possível determinar como lidar com eles
de forma que não sejam recorrentes nem prejudiciais aos processos da empresa.
Na verdade, ter uma boa compreensão dos riscos pode até auxiliar a
empresa a obter um melhor desempenho, já que quando se consideram os riscos
também se consideram as estratégias alternativas que possam amenizá-los.
Quando os riscos não são conhecidos e nem gerenciados, a possibilidade de um
mau desempenho é maior. Desta forma, a gestão de riscos organiza o trabalho
de enfrentamento das incertezas que podem afetar de forma negativa os projetos
organizacionais, aumentando assim a probabilidade de sucesso no desempenho
organizacional.

Figura 2 – Gerenciamento dos riscos

Crédito: Bleakstar/Shutterstock.

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 Gerenciar riscos deve ser um processo que considera variáveis distintas
e, até mesmo opostas. Nesse sentido devem ser analisados os contextos
externo e interno da organização; os processos formais e o comportamento
humano. Também deve se ter em mente que gerenciar riscos tanto pode ser
uma ação corretiva/preventiva quanto uma ação prospectiva, ou seja, pode-se
reagir a eventos negativos que ameaçam a organização como buscar ou criar
oportunidades a serem aproveitadas.
Mas, para que a gestão de riscos tenha esse objetivo positivo, conforme
Pereira (2014), ela deve fazer parte da cultura organizacional e estar “inserida
em suas práticas e processos”, em conformidade com a filosofia e os princípios
da empresa que norteiam os procedimentos a serem seguidos.
Conceitualmente, a gestão de riscos diz respeito ao processo
estabelecido formalmente na organização, que é projetado para identificar
possíveis eventos que possam afetá-la e para manter os riscos dentro de um
limite razoável, aceito pela empresa, de maneira a fornecer uma segurança
razoável quanto ao alcance dos objetivos da organização (Coso, 2017).

Figura 3 – Processo de gestão de riscos

Fonte: ABNT, 2018, p. 9.

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 Tal processo, conforme se pode visualizar na Figura 3, “envolve a
aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para as atividades
de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação,
tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos” (ABNT,
2018, p. 9).
Cada uma das atividades que compõem o processo de gestão de riscos
é relevante e deve ser estabelecida conforme as necessidades da organização.
Embora elas sejam explicadas de maneira sequencial, na prática elas ocorrem
de maneira iterativa. A atividade de comunicação está relacionada à troca de
informações acerca da natureza dos riscos e de sua gestão. Embora não seja
uma atividade que solucione os problemas, ela é importante para aumentar a
confiança no processo. Já a consulta diz respeito à troca de informações entre
partes interessadas, ou seja, é um tipo de Comunicação específica cujo objetivo
é contribuir para uma tomada de decisão. É a comunicação que torna a gestão
de riscos mais explícita e, portanto, mais eficaz.
As atividades de estabelecimento de escopo, contexto e critérios diz
respeito à necessidade de a empresa definir em que nível a gestão de riscos irá
atuar como, por exemplo, o nível estratégico e/ou o operacional, em programas,
projetos ou em outras atividades organizacionais. Essa definição é chamada de
escopo da gestão de riscos. Também é necessário observar se a empresa
definirá seus riscos no contexto externo e/ou interno da organização. Essa
atividade pede também que a organização estabeleça quantidade e tipo de risco
que ela está confortável em assumir em relação aos objetivos organizacionais.
Todas essas decisões estabelecem com mais precisão como vai se tratar de
risco na rotina da empresa.
Parte-se então para o processo de avaliação dos riscos, no qual se
identifica, analisa e avalia os riscos, já definidos nas atividades anteriores. Para
identificar os riscos é necessário obter informações “pertinentes, apropriadas e
atualizadas”. Após identificados, é necessário que os riscos sejam analisados
para que se compreenda “a natureza do risco e suas características, incluindo o
nível de risco, onde apropriado”. Já a avaliação dos riscos diz respeito “a
comparação dos resultados da análise de riscos com os critérios de risco
estabelecidos para determinar onde é necessária ação adicional”. Seguindo as
etapas do processo de gestão de riscos se busca implementar opções para tratar
os riscos e, após o tratamento, é necessário monitorar todo o processo para

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 “assegurar e melhorar a qualidade e eficácia de sua concepção, implementação
e resultados” (ABNT, 2018, p. 12-13,16).
Esse processo pode ser utilizado para gerenciar qualquer tipo de risco aos
quais a organização está sujeita, desde os mais estratégicos até os operacionais.

TEMA 3 – RISCOS PROVENIENTES DE DEFINIÇÃO INCORRETA DE

INDICADORES

Quando se pretende mensurar o desempenho de uma atividade, de forma

a obter os melhores resultados possíveis, se faz necessário estabelecer
indicadores que auxiliem nesse processo de acompanhamento dos resultados
organizacionais. Desta forma, é comum se imaginar que quanto mais
indicadores forem criados, mais eficaz será esse acompanhamento. Mas essa
ideia é falsa. Também é falsa a ideia de que qualquer indicador será útil para a
organização, já que se medirá alguma coisa.
Na verdade, é fundamental que se faça uma seleção adequada dos
indicadores que se pretende usar quando da análise do desempenho das ações
organizacionais. Barros (2012, p. 35) apoia essa ideia ao afirmar que uma
definição inadequada de indicadores “pode colocar em risco o objetivo de sua
utilização, ou seja, a seleção e quantidade dos indicadores podem acarretar em
resultados e consequências danosas para a empresa”.
Também é possível que, ao fazer a seleção do conjunto de indicadores a
ser utilizado, faltem indicadores que seriam relevantes para o acompanhamento
do desempenho organizacional. Assim, seja pelo excesso, pela falta ou pela
incorreção na escolha, há uma série de riscos que podem ser gerados por essa
gestão inadequada de indicadores.
Dentre esses riscos, é possível apontar que uma seleção incorreta de
indicadores em uma determinada criados para avaliar o desempenho de uma
área ou função poderão, de acordo com Barros (2012, p. 35) “prejudicar o
desempenho de outro setor, área e consequentemente da própria organização”,
visto que poderão levar os gestores a decidir por ações que não seriam
necessárias, impactando todos aqueles processos que estão relacionados ao
processo que sofrerá as mudanças.
O uso de indicadores escolhidos de forma aleatória ou inadequada pode
influenciar o responsável pelo desempenho da área avaliada na busca de formas

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 inadequadas para alcançar a meta proposta pela organização, causando assim
efeitos nocivos, já que o acompanhamento está sendo feito de maneira errada.
Por sua vez, o estabelecimento de uma quantidade exagerada de
indicadores fará com que não haja foco bem definido quanto ao que se quer
acompanhar. Os indicadores devem estar alinhados com os objetivos
organizacionais e devem ser escolhidos com base nessa premissa. Vez ou outra,
por uma questão de modismo, uma empresa pode decidir usar determinados
indicadores somente porque seus concorrentes ou empresas benchmark usam.
Essa é uma forma inadequada de construção do conjunto de indicadores
da empresa e corre-se o risco de acompanhar indicadores que não dizem nada
e acabam gastando tempo dos gestores que precisam fazer seu
acompanhamento, sem trazer as respostas necessárias à organização.

Figura 4 – Definição incorreta de indicadores

Crédito: Eamesbot/Shutterstock.

No outro extremo da situação, pode ocorrer de se montar um conjunto de

indicadores com lacunas. A falta de indicadores também gera riscos importantes
na gestão do desempenho organizacional. Poderá ocorrer uma dificuldade em
observar problemas e dificuldades nos processos. A avaliação de resultados e
de desempenho será ineficaz.
A tomada de decisão será dificultada ou será realizada com base em
informações não fidedignas, que podem conduzir a erros de planejamento no
futuro e ao não alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido há o risco

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 de não visualizar falhas nos processos, perder oportunidades por não estar
ciente das mesmas, desperdiçar recursos importantes para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Vale ressaltar que não existe um número ideal de indicadores para as
organizações. Assim, ao estabelecer as formas de acompanhar o desempenho
organizacional é necessário focar em métricas-chave. Ou seja, naqueles
indicadores que realmente proporcionam a visão sistêmica de desempenho a ser
acompanhada pelo gestor, com base nos objetivos e metas organizacionais.

TEMA 4 – RISCOS PROVENIENTES DE USO INCORRETO DE INDICADORES

Assim como é possível ter eventos negativos na definição dos indicadores

de desempenho de uma atividade, também é possível que se estabeleça esses
indicadores de forma correta, mas que o uso dele seja inadequado ao que se
pretende quanto a esse conjunto de indicadores.
O uso incorreto de indicadores pode acontecer por uma série de
situações. Dentre elas se pode destacar fontes inadequadas de dados e
informações, frequência inadequada de coleta de dados, método de coleta de
dados inadequado, fórmula de cálculo do indicador elaborada de forma incorreta,
falta de capacitação das pessoas que fazem as medições e/ou o
acompanhamento dos resultados.

Figura 5 – Uso incorreto de indicadores

Crédito: Photoschmit/Shutterstock.

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 Muitas organizações erram no uso de indicadores ao acreditar que
somente a mensuração trará respostas às situações em que se deseja observar
o desempenho. É muito simples observar de um ciclo para outro se um indicador
subiu ou desceu. Mas nem sempre é fácil apontar as causas da queda ou do
crescimento. Então, acompanhar um indicador não é somente observá-lo como
quem vê uma partida de tênis, mas sim analisar a causa das variações.
Outro erro comum é utilizar somente indicadores financeiros. Embora
sejam os mais conhecidos, os indicadores financeiros não devem ser os únicos
a serem elaborados e acompanhados. Na verdade, deve-se usar indicadores
das mais diversas naturezas. Uma forma de tratar essa questão ao planejar seus
indicadores, é que a empresa leve em conta as quatros perspectivas propostas
por Kaplan e Norton (1997), elaborando indicadores para a perspectiva
financeira, a perspectiva de clientes, a perspectiva de processos internos e a
perspectiva de aprendizado e crescimento.
Usar somente indicadores de controle específico a cada uma das
áreas/setores da empresa, sem uma visão sistêmica, também é um erro. Para
Moura (2016) esse uso inadequado dos indicadores leva a pelo menos dois
efeitos negativos que são a perda da “visão do fluxo global de trabalho que as
integra” e o cumprimento ou otimização de metas isoladas, que não
necessariamente conduzem aos objetivos mais globais da empresa.
Mais um problema está na situação em que o gestor reage a um resultado
de um indicador, sem considerar variáveis que ele não está enxergando no
momento, decorrido de uma causa esporádica, alheia ao processo. Aplicar uma
ação por conta de uma situação esporádica pode trazer uma série de
consequência negativas, quando não se percebe que essa causa esporádica
não deveria ser considerada para a tomada de decisão.
Não ter os indicadores disponíveis quando se precisa deles é mais um
problema importante a ser observado. Moura (2016) alerta que, em especial em
processos operacionais é fundamental que as informações chave estejam
totalmente disponíveis “à vista do pessoal, para que não tenham que deslocar-
se ou desviar sua atenção da operação”. Já nos processos gerenciais, conforme
o autor a preocupação deve estar em ter uma visão global dos resultados,
portanto “é preciso colocar todos os resultados importantes simultaneamente à
vista, para permitir uma análise sistêmica”.

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 Além do uso inadequado, é natural que um indicador de desempenho, que
durante muito tempo funcionou perfeitamente na avaliação de determinado
processo, venha a ficar desatualizado e perca a sua utilidade. E é comum ocorrer
de os gestores não observarem a obsolescência do indicador, demorando a
retirá-lo do conjunto de indicadores organizacionais (Barros, 2012, p. 36). Nesse
caso podem ocorrer erros de avaliação de desempenho já que o indicador
perdeu sua validade e não consegue mais mensurar de forma eficiente aquela
situação.
Francischini e Francischini (2017) declaram que indicadores apontam,
mas não resolvem um problema. A resolução do problema indicado pelos
indicadores depende da atuação do gestor. Se um indicador sobe e desce e
nenhuma ação é tomada, o indicador não serve. Ou seja, a informação fornecida
apenas gera custos sem promover nenhum benefício para a empresa.
Observando todas essas situações fica claro que nem sempre ao se estar
medindo se está se gerenciando os processos organizacionais. É perfeitamente
plausível que a empresa tenha todo um conjunto de indicadores e que, mesmo
assim, sua gestão não seja eficaz, já que o uso dos indicadores é inadequado e
conduz a tomadas de decisão incorretas.

TEMA 5 – COMO MITIGAR RISCOS DOS INDICADORES ORGANIZACIONAIS

Sabendo que, quando os indicadores não são definidos ou não são

usados de forma correta, uma série de riscos entra em cena e pode não só definir
inadequadamente o desempenho organizacional, como também levar o gestor a
tomar decisões incorretas. É necessário gerenciar esse risco, de maneira a
diminuir sua influência negativa no alcance dos resultados organizacionais.
Assim, é importante que o gestor possa utilizar dos seus conhecimentos
de gestão de risco para garantir, o máximo possível, que seu conjunto de
indicadores meça de forma adequada aquilo que é desejado que se acompanhe
e controle. Recomenda-se em especial seguir o processo de avaliação de riscos,
identificando, analisando e avaliando os riscos referentes ao conjunto de
indicadores que a empresa possui.
Há alguns cuidados, conforme Barros (2012, p. 35-36) para se evitar
maiores problemas quando se gerencia os indicadores organizacionais. Dentre
eles o autor ressalta que

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 • a escolha das medidas de desempenho deve ser coerente com
a estratégia da empresa e dela devem resultar;
• as medidas de desempenho devem ser compreensíveis e
controláveis, em grande proporção, pelos indivíduos que serão
avaliados;
• não deve conter uma quantidade grande de medidas, de forma
que isso poderia levar a falta de foco e muita confusão.

Figura 6 – Como mitigar os riscos?

Crédito: Lecter/Shutterstock.

Fica clara a importância de uma sequência adequada de ações para

diminuir os riscos quanto aos indicadores, na qual primeiro se definem os
objetivos organizacionais, dos objetivos se desdobram metas a serem
alcançadas e, somente então, as metas delimitam os indicadores necessários.
Objetivos e metas devem ser claros e concretos. A busca de avaliação de
desempenho de ações pouco concretas levará as pessoas a terem
entendimentos diferentes do que precisa ser acompanhado e de como fazer isso.
Conforme Moura (2016) os indicadores só são adequados se têm como
propósito “lançar luz sobre o processo de análise, reflexão e tomada de
decisões”.
Você tem certeza de que seus indicadores foram escolhidos de forma
correta e que seu conjunto de indicadores faz sentido em relação à análise de

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 desempenho. No entanto, na hora da coleta das informações que irão gerar os
indicadores, erros podem ser cometidos, levando a coletar as informações em
fontes inadequadas ou com uma periodicidade que não condiz com a
necessidade da empresa.
É necessário validar as fontes de informação, verificando sua integridade,
e decidir qual a melhor frequência para a coleta, analisando de tempos em
tempos se essas práticas continuam adequadas. Em especial quanto à
periodicidade, é importante levar em conta sazonalidades que podem alterar
significativamente os valores coletados e, por consequência, as análises
realizadas.
Outra situação que precisa ser observada é a tendência a se concentrar
nos indicadores que apresentam bons índices, ao invés de se priorizar a análise
dos indicadores que são efetivamente relevantes. A seleção e o foco nos
indicadores significativos farão com que as análises e a posterior tomada de
decisão sejam mais assertivas, menos tendenciosas, reduzindo o risco de uma
visão inadequada do desempenho.
Uma recomendação frequentemente apontada por quem trabalha com
riscos advindos de indicadores é a relacionada à sobrecarga de indicadores. Já
sabemos que há uma tendência em se imaginar que quanto mais indicadores a
empresa possuir, maior controle ela terá sobre seu desempenho organizacional.
Isso não é verdadeiro e acaba por atrapalhar as ações de nível tático e
operacional já que, ao invés de trabalhar, o gestor acaba tendo o tempo dele
tomado pelas tarefas com os indicadores. De acordo com Moura (2016) “uma
unidade de negócios não deveria ter mais do que 10 ou no máximo 20
indicadores globais de desempenho, cobrindo todos os resultados vitais da
organização”.
Finalmente, a fim de evitar possíveis problemas com sua análise de
desempenho, é necessário que o gestor busque, de tempos em tempos, atualizar
seu conjunto de indicadores. As estratégias da empresa mudam, seus objetivos
precisam ser revistos e suas metas atualizadas. Para acompanhar essas
mudanças, tanto de ordem externa quanto de ordem interna à organização, é
necessário revisar os indicadores para que eles continuem adequados à
verificação do desempenho organizacional.

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 FINALIZANDO

Nesta aula, você pode compreender que, embora a intenção de se ter um

conjunto de indicadores que auxilie na análise do desempenho organizacional
seja a de melhorar e facilitar essa análise, é possível que nem sempre esses
indicadores funcionem a contento e tragam os resultados desejados. Existem
riscos associados a seu uso. Assim, para poder perceber essa possibilidade,
você conheceu o conceito de risco como uma incerteza inerente às ações
organizacionais. E, em seguida, aprendeu sobre gerenciamento de riscos como
uma série de ações realizadas por um gestor em uma organização. Ou seja, o
gerenciamento de riscos é um processo cujas atividades envolvem, entre outras
ações, a avaliação, o tratamento, o monitoramento e a análise desses riscos
para que eles possam ser contornados ou tratados. Você pode perceber que
esse tipo de gerenciamento de riscos serve para qualquer tipo de situação de
incerteza que a empresa esteja vivenciando. E também pode observar que uma
dessas situações diz respeito ao uso de indicadores pela empresa. Indicadores
geram uma série de riscos quando são mal formulados ou quando são utilizados
de forma incorreta. Você pode conhecer uma série de situações, tanto na
formulação quanto no uso de indicadores, em que os indicadores geram erros
na avaliação do desempenho e, por consequência, na tomada de decisão e nas
ações geradas pela análise desses indicadores. Desta forma, você observou que
é possível aplicar o gerenciamento de riscos para reduzir esses erros associados
aos indicadores. Viu também a importância de mitigar esses riscos para que o
objetivo para o qual foram criados seja alcançado com menos danos para as
ações organizacionais.

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 REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 31000:2018:

Gestão de riscos – diretrizes. Rio de Janeiro, ABNT, 2018.

BARROS, A. de A. Avaliação de desempenho da área de suprimentos por

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Industrial de Suape. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de
Pernambuco. CCSA. Contábeis, 2012. Disponível em:
<https://repositorio.ufpe.br/bitstream/123456789/5138/1/arquivo9654_1.pdf>.
Acesso em: 30 jul. 2021.

BRASILIANO, A. C. R. Gestão e análise de riscos corporativos: método

brasiliano avançado. 2. ed. São Paulo: Sicurezza, 2012.

COSO. Gerenciamento de riscos corporativos integrado com estratégia e

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FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho:

dos objetivos à ação – métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2017.

FRAPORTI, S.; BARRETO, J. dos S. Gerenciamento de riscos. Porto Alegre:

SAGAH, 2018.

FNQ. Sistema de indicadores. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade,

2014.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard.

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MOURA, E. Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho.

Disponível em: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2016/05/03/os-sete-
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PEREIRA, M. R. O gerenciamento de riscos empresariais como forma de

agregar valor às organizações. UFRJ, Instituto de Economia, 2012. Disponível
em: <https://pantheon.ufrj.br/bitstream/11422/1666/1/MRPereira.pdf>. Acesso
em: 30 jul. 2021.

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