Plano Estrategico 2020-2023

Plano Estratégico do INCA
2020 | 2023
Conectados podemos ser melhores!
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva (INCA)
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva (INCA)
Plano Estratégico do INCA 2020 | 2023

Conectados podemos ser melhores!
Rio de Janeiro, RJ
INCA
2020
2020 Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva/ Ministério da Saúde.
Esta obra é disponibilizada nos termos da Licença Creative Commons – Atribuição – Não Comercial – Compartilha igual 4.0 Internacional. É permitida a reprodução parcial
ou total desta obra, desde que citada a fonte.
Esta obra pode ser acessada, na íntegra, na Biblioteca Virtual em Saúde Prevenção e Controle de Câncer (http://controlecancer.bvs.br/) e no Portal do INCA (http://www.inca.gov.br).
Tiragem: 70 exemplares
Elaboração, distribuição e informações Assessoria Técnica Edição

MINISTÉRIO DA SAÚDE Carlos Augusto Freitas GABINETE DA DIREÇÃO-GERAL
INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER JOSÉ ALENCAR Serviço de Comunicação Social
GOMES DA SILVA (INCA) Equipe de Elaboração Rua Marquês de Pombal, 125
Direção-Geral Centro – Rio de Janeiro – RJ
Divisão de Planejamento Bruno Alberto Pegado dos Santos
Flávia Mendes de Oliveira Cep 20230-240
Praça Cruz Vermelha, 23 Tel.: (21) 3207-5994
Centro – Rio de Janeiro – RJ Guilherme Augusto Barcello Costa
Cep 20231-130 Leandro da Silva Goulart Rodrigues
Suse Dayse Silva Barbosa Revisão
Tel.: (21) 3207-1843
E-mail: [email protected] Maria Daniella Daher
www.inca.gov.br
Capa, Projeto Gráfico e Diagramação
Carlos Santos de Jesus Júnior
Organizadora
Flávia Mendes de Oliveira Normalização Bibliográfica e Ficha Catalográfica
Juliana Moreira (CRB 7/7019) - Serviço de Educação e Informação Técnico-Científica
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Fox Print
Ficha catalográfica
I59p Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva.

Plano estratégico do INCA 2020-2023 : conectados podemos ser melhores! / Instituto Nacional
de Câncer José Alencar Gomes da Silva. – Rio de Janeiro : INCA, 2020.
40 p. : il. color. Títulos para indexação
Em inglês: INCA Strategic Plan 2020 | 2023

1. Planejamento estratégico. 2. Administração de instituições de saúde. 3. Institutos de
câncer. I. Título. Em espanhol: Plan Estratégico del INCA 2020 | 2023
CDD 352.34
Catalogação na fonte – Serviço de Educação e Informação Técnico-Científica

SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS 6
1 CONTEXTUALIZAÇÃO 7
1.1 Perfil Institucional 7
1.2 Ambientes de Atuação 8
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10
2.1 Missão, Visão e Valores do INCA 10
2.2 Objetivos Estratégicos 12
2.2.1 Diagnóstico Situacional 12
2.2.2 Prospecção dos Cenários Esperados a Curto (2020) e Médio Prazos (2023) 13
2.2.3 Definição dos Objetivos Estratégicos 14
2.2.4 Descritivo dos Objetivos Estratégicos 14
2.3 Indicadores Estratégicos e Metas 16
3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 18
3.1 Oficina de Planejamento Estratégico INCA 2020-2023 18
3.2 Definição das Iniciativas Estratégicas 21
4 CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS 25

5 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO 26
5.1 Detalhamento das Iniciativas 26
6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 27
6.1 Plano de Monitoramento 27
6.2 Avaliação 27
REFERÊNCIAS 29
ANEXO - DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 30
APÊNDICE - PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INCA 42
LISTA DE SIGLAS
Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Enap – Escola Nacional de Administração Pública
CI – Cooperação Internacional ERP – Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Corporativos
COAGE – Coordenação de Administração Geral GP – Gerenciamento de Projetos
COAS – Coordenação de Assistência MS – Ministério da Saúde
COENS – Coordenação de Ensino NATS – Núcleo de Avaliação de Tecnologias em Saúde
COGEP – Coordenação de Gestão de Pessoas ND – Não disponível
Conasems – Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde PNPCC – Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer
Conass – Conselho Nacional de Secretários de Saúde SBCO – Sociedade Brasileira de Cirurgia Oncológica
CONICQ – Comissão Nacional para Implementação da Convenção-Quadro para o Controle do Ta- Sboc – Sociedade Brasileira de Oncologia Clínica
baco
SBHH – Sociedade Brasileira de Hematologia e Hemoterapia
CONPREV – Coordenação de Prevenção e Vigilância
SBNO – Sociedade Brasileira de Nutrição Oncológica
CONSINCA – Conselho Consultivo do INCA
SECIQ – Serviço de Controle Interno e Gestão da Qualidade
COPQ – Coordenação de Pesquisa
SECOMSO – Serviço de Comunicação Social
DE – Diretoria-Executiva
SER – Sistema Estadual de Regulação
DG – Direção-Geral
SES – Secretaria Estadual de Saúde
DIDEPRE – Divisão de Detecção Precoce e Apoio à Organização de Rede
SETI – Serviço de Tecnologia da Informação
DIPLAN – Divisão de Planejamento
SUS – Sistema Único de Saúde
INCA – Instituto Nacional de Câncer
EAP - Estruturas Analíticas de Projeto
6
PLANO ESTRATÉGICO DO INCA 2020-2023
1 CONTEXTUALIZAÇÃO III - Exercer atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento de recursos

humanos, em todos os níveis, na área de cancerologia;
1.1 Perfil Institucional IV - Coordenar, programar e realizar pesquisas clínicas, epidemiológicas e experi-
mentais em cancerologia; e
Em sua trajetória de oito décadas, o Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes
da Silva (INCA) adquiriu grande relevância por seus esforços dedicados ao controle V - Prestar serviços médico-assistenciais aos portadores de neoplasias malignas
do câncer, bem como na formação de profissionais e produção de pesquisas na área ( e afecções correlatas.
www.ccms.saude.gov.br/inca80anos/index.html )
Os recursos utilizados pelo INCA são esquematicamente apresenta-
O INCA é um órgão do Ministério da Saúde (MS), diretamente vinculado à Secretaria de dos abaixo, seguindo o modelo de capitais apresentado pelo International
Atenção Especializada à Saúde (SAES), e sua relevância para o Sistema Único de Saúde Integrated Reporting Council (IIRC), configurando a cadeia de valor presente no
(SUS) está descrita na própria Lei Orgânica do SUS – Lei nº 8.080/1990, art. 41 – que desta- Relatório Gestão 2019 do Instituto, disponível em inca.gov.br/acesso-a-infor-
cou o INCA como “referencial de prestação de serviços, formação de recursos humanos macao/relatorios-gestao
e para transferência de tecnologia” na área de Oncologia.
O INCA é uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT), conforme a Lei

CAPITAL HUMANO
nº 8.691, de 28 de julho de 1993, cujos principais objetivos são a promoção e a realização Composto por nossos CAPITAL FINANCEIRO
da pesquisa e do desenvolvimento científico e tecnológico do País. Constitui-se ainda servidores e colaboradores, Composto por recursos
atuando com capacidade
como um Centro de Assistência em Alta Complexidade em Oncologia (Cacon), confor- técnica, experiência, segu-
financeiros oriundos,
majoritariamente, do
me Portaria SAS/MS nº 140/2014, e atua na formulação da Política Nacional de Preven- rança, ética e responsabi- Ministério da Saúde , além
lidade. de parcerias firmadas.
ção, Diagnóstico e Tratamento do Câncer.
Nessa perspectiva, a atuação do INCA abrange o desenvolvimento e a coordenação de

ações para a prevenção e para o controle do câncer no Brasil, o que inclui a atuação
na produção, normatização e disseminação de conhecimento em áreas estratégicas CAPITAL INTELECTUAL
e geração de informação epidemiológica; a assistência médico-hospitalar; a formação Composto por nossa

reconhecida capacidade
de profissionais especializados; e o desenvolvimento de pesquisas na área oncológica. técnica na assistência, ensino,
pesquisa e na formulação de
ações de promoção da saúde
• O Decreto 9.795, de 17 de maio de 2019, reapresenta as competências regimentais e prevenção do câncer.
do INCA, ratificando a abrangência de atuação do Instituto: CAPITAL MANUFATURADO
Composto pela estrutura
I - Participar da formulação da política nacional de prevenção, diagnóstico e necessária para o alcance
dos nossos objetivos,
tratamento do câncer; CAPITAL SOCIAL E DE RELACIONAMENTO incluindo instalações prediais,
Formado pelo reconhecimento do INCA como insti- equipamentos, insumos e
medicamentos.
II - Planejar, organizar, executar, dirigir, controlar e supervisionar planos, progra- tuição de referência no tratamento do câncer, tanto
para a sociedade quanto para a comunidade científica.
mas, projetos e atividades, em âmbito nacional, relacionados à prevenção, ao Parcerias nacionais e internacionais contribuem para o
fortalecimento da confiança no INCA.
diagnóstico e ao tratamento das neoplasias malignas e das afecções corre-
latas; Fonte: Relatório de Gestão do INCA, 2019
7
CONTEXTUALIZAÇÃO
1.2 Ambientes de Atuação

Com objetivo de referenciar e suportar a tomada de decisão executiva estratégica da organização, é importante conhecer os atores externos que tenham atu-
ação em alguma das cinco competências estabelecidas para o INCA. Com o dinamismo do mercado e segmento de atuação, os atores identificados impactam
de forma direta ou indireta o protagonismo do INCA, considerando os macroprocessos descritos a seguir, reforçando a importância de conhecimento da visão
externa ao Instituto.
Exercer plenamente seu papel governamental como Centro Integrado, de referência nacional e internacional, para o cuidado, ensino e
pesquisa oncológica, com excelência na elaboração de políticas públicas para prevenção e controle do câncer
ASSISTÊNCIA ENSINO PESQUISA PREVENÇÃO E VIGILÂNCIA GESTÃO

Cuidado especializado no Ensino de qualidade em Promoção de pesquisa e Foco nas ações de prevenção Aprimoramento dos processos
controle do câncer Oncologia parcerias interinstitucionais e vigilância para o controle do e instrumentos de gestão
câncer
Desenvolvimento de pesquisa Informação na área de Apoio aos gestores do SUS,

Qualidade e segurança na Ensino lato sensu
oncológica controle do câncer com foco nas ações de
assistência oncológica
controle do câncer
Qualificação dos sistemas de Processos de gestão voltados

Ensino stricto sensu informação e vigilância do para resultados e mecanismos
câncer de monitoramento e avaliação
Mobilização social sobre os

Informação técnico-científica
fatores de risco para o câncer
Fonte: Relatório de Gestão do INCA, 2019
8
Com o intuito de identificar tendências de mercado, inovação no setor e oportunidades estratégicas, foi realizado, junto à Diretoria-Executiva (DE), um mapea-
mento com base no ambiente de atuação do INCA. O resultado apontou os atores mais relevantes (parceiros, influenciadores, concorrentes), reconhecidos por
desempenharem boas práticas no cenário atual.
Competências regimentais do INCA

Atores externos
I II III IV V
Ministério da Saúde – (Secretarias e Departamentos
X X X X X
Especializados)
Fundação Oswaldo Cruz – Fiocruz X X X X X
Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp) X X X X
Hospital do Amor (Barretos) X X X
MD Anderson X X X
AC Camargo Cancer Center X X X
Hospital Israelita Albert Einstein X X X
Instituto COI X X X
Hospital Sírio-Libanês X X X
Associação Brasileira de Registros de Câncer – ABRC X X X
Organização Pan-Americana da Saúde – Opas X X X
Agência Internacional de Pesquisa em Câncer – Iarc X X
National Cancer Institute (NCI/NIH) X X
Sociedades de especialidades (SBCO, Sboc, SBHH, SBNO) X X
Organização Mundial da Saúde – OMS X X
Secretarias estaduais e municipais de Saúde X X
Secretariado da Convenção-Quadro para o Controle do Tabaco
X
da OMS
União Internacional para o Controle do Câncer (UICC) X
Nota 1: Os atores externos foram ordenados na tabela de acordo com o grau de adesão às competências do INCA.
Nota 2: Destaques em verde representam as organizações internacionais.
9
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico INCA 2020-2023 tem como propósito canalizar esforços institucionais no desenvolvimento de estratégias que potencializem os
resultados e qualifiquem suas entregas para a sociedade. Tais estratégias induzem a integração física e funcional das diferentes áreas do Instituto, buscando a
melhoria dos processos de trabalho, o desenvolvimento do capital humano e o fortalecimento da cultura institucional de Ciência e Tecnologia, consolidando o
protagonismo do INCA.
Dentro deste contexto, o Planejamento Estratégico reuniu representantes de todas as macroáreas do INCA, que foram desafiados, de maneira sistematizada, a
contribuírem de forma harmoniosa, coletiva, comprometida e responsável, aportando experiência e inteligência para planejar ações para o futuro da instituição.
Experimentar a reflexão coletiva é um desafio enorme, porém condição essencial para alavancar estrategicamente a Gestão.
2.1 Missão, Visão e Valores do INCA

A cada novo ciclo de Planejamento, o INCA rediscute seus textos de Missão e Visão e constrói os objetivos estratégicos institucionais para o período. São norteadores
desse processo as instâncias de governança e os princípios de eficiência, responsabilidade e transparência, transparência, associados a uma cultura de resultados, que
tem sido consolidada com base no estabelecimento e acompanhamento de indicadores e metas.
O novo Ciclo de Planejamento (2020-2023), que obedece a vigência do Plano Plurianual (PPA), iniciou sua estruturação em maio/2019. Considerando as competências
regimentais, a primeira etapa do Planejamento Estratégico dedicou esforços para discussão da Missão, Visão e valores do INCA que foram revalidados pela DE, instância
máxima de governança da instituição.
10
O INCA tem como Missão Promover o controle do câncer com ações nacionais integradas em prevenção, assistência, ensino e pesquisa. Sua Visão consiste em
Exercer plenamente seu papel governamental como um Centro Integrado, de referência nacional e internacional, para o cuidado, ensino e pesquisa oncológica,
com excelência na elaboração de políticas públicas para a prevenção e controle do câncer, contribuindo para o bem-estar da sociedade. Ambas são apoiadas
nos seguintes valores:
Ética e
Transparência Respeito
Valorização dos Humanização e

profissionais Integralidade
Responsabilidade
social Excelência
e ambiental
Equidade Inovação
11
2.2 Objetivos Estratégicos
2.2.1 Diagnóstico Situacional

A análise situacional do Instituto, elaborada pela Divisão de Planejamento/Direção-Geral (DIPLAN/DG), teve como base o Relatório de Gestão 2018 do INCA, o Re-
latório da Ouvidoria Geral do INCA (jan/2016 - mai/2019) e a análise de respostas ao formulário para apuração dos pontos críticos, submetido aos integrantes da DE.
A construção do diagnóstico situacional permitiu reconhecer o cenário atual do Instituto, identificando os principais desafios que deverão ser enfrentados, e sub-
sidiou a definição dos Objetivos Estratégicos.
Os pontos críticos institucionais identificados foram ordenados pela frequência e categorizados por temas, conforme gráfico a seguir:
Problemas
Insuficiência de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Morosidade nos processos de aquisições
3% Escassez de recursos humanos

5% Baixa percepção do INCA enquanto Instituto
5% Gestão de pessoas Dificuldade para reposição de recursos humanos

Não concretização do projeto do Campus Integrado
5% Processos Práticas inovadoras incipientes
Entraves da administração direta
36%
Cultura organizacional Ausência de Gestão por Competências
10% Falta de padronização/mapeamento dos processos

Infraestrutura Risco de descontinuidade de gestão
Falta de alinhamento institucional entre Pesquisa - Ensino - Assistência
Orçamento
Insuficiência orçamentária
Impacto da judicialização
Ameaça externa
13% Questões culturais que dificultam o desenvolvimento institucional
Modelo jurídico Ineficiência na gestão de recursos materiais

Capacidade instalada insuficiente para as demandas institucionais
administração direta
Falta de alinhamento entre processos realizados e realidade orçamentária
23%
Fraqueza Institucional Subutilização das ferramentas de gestão oficiais
Falta de um sistema integrado de informações gerenciais
Falta do dimensionamento de recursos humanos
12
2.2.2 Prospecção dos Cenários Esperados a Curto (2020) e Médio Prazos (2023)
Considerando o Diagnóstico Situacional e os desafios apontados, além da possível contribuição para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), o pro-
cesso de Planejamento evoluiu para a prospecção dos cenários esperados a curto e médio prazos para o INCA. Por tratar-se da instância máxima de deliberação do Instituto,
cada membro da DE detém representatividade e responsabilidade singular no processo de condução a um horizonte sustentável e inovador. Por este motivo, coube a este
colegiado apoiar a etapa de elaboração dos Objetivos Estratégicos do INCA 2020-2023, respondendo às seguintes indagações:
1. Numa perspectiva de melhoria contínua, como você pensa que o INCA deveria estar ao final de 2020?
2. Na mesma perspectiva do item anterior, como você pensa que o INCA deveria estar posicionado ao final de 2023?
As duas perguntas foram formuladas na perspectiva de responder à necessidade de ações a curto e médio prazos para nortear prioridades institucionais. Para o conjunto de
respostas às perguntas referentes a 2020 e 2023, respectivamente, foram produzidas as seguintes nuvens de palavras, com destaque para os termos mais frequentes:
2020
2023 13
2.2.3 Definição dos Objetivos Estratégicos 2.2.4 Descritivo dos Objetivos Estratégicos
As respostas obtidas no processo de prospecção dos cenários foram analisadas
pela DIPLAN/DG, que propôs a redação de quatro Objetivos Estratégicos sub-
metidos à DE. Levando em consideração a capacidade de implementação do
Instituto, dos quatro objetivos propostos foram eleitos os três a seguir:
1do INCA,Alavancar a integração institucional para potencializar os resultados
com vistas ao fortalecimento do SUS e do protagonismo nacional.
O protagonismo será fortalecido por meio da integração sistêmica entre as áreas
1
e desenvolvimento de soluções estratégicas e pesquisas para os segmentos de
atuação do INCA. A integração institucional proporcionará maior sinergia de es-
forços, desenvolvimento de ações e de iniciativas e cumprimento de resultados.
Alavancar a integração
institucional para potencializar • Desenvolver a integração sistêmica entre as áreas: Prevenção e Vigilância,
Assistência, Ensino e Pesquisa.
os resultados do INCA, com
vistas ao fortalecimento do SUS • Aprimorar a rede de forma multidisciplinar para assegurar a qualidade sis-
têmica de controle do câncer.
e do protagonismo nacional.
2
• Promover a integração institucional.
• Aprimorar ações integradas entre as áreas.

Fortalecer a política de
• Aumentar a produção do conhecimento em Oncologia (produção científica,
desenvolvimento de pessoas políticas de saúde assertivas e formação de profissionais).
com foco na gestão por
• Contribuir para a otimização da rede de controle de câncer.
competência.
• Fortalecer a imagem institucional, por meio de ações integradas do modelo
3
técnico-científico.
• Ratificar o papel do INCA como centro especializado em incorporação tec-

Impulsionar a eficiência nológica em Oncologia para o SUS.
dos processos de trabalho,
contribuindo para o alcance
de uma gestão de excelência
no SUS.
14
2 Fortalecer a política de desenvolvimento de pessoas com foco na

gestão por competência.
A gestão por competências tem como direcionadores:
• Aprimorar a alocação assertiva de servidores, baseada em competências,
em posições aderentes aos seus perfis.
• Elevar a eficiência operacional de processos críticos e de alto impacto para

a operação do INCA.
• Promover capacitação profissional.
• A partir das competências do INCA, realizar mapeamento, desenvolvimento

e distribuição de pessoal (por competências) de maneira equilibrada entre
as áreas.
3 Impulsionar a eficiência dos processos de trabalho, contribuindo para

o alcance de uma gestão de excelência no SUS.
O alcance da excelência em gestão no SUS terá como direcionadores:

• Assegurar a eficiência operacional, por meio de mapeamento, melhoria, ca-
pacitação e sustentação de processos críticos para a operação do INCA.
• Garantir a aplicação eficiente dos recursos institucionais.
15
2.3 Indicadores estratégicos e metas

Para aferição do alcance dos Objetivos Estratégicos, foram elaborados 13 indicadores com suas respectivas metas, validados pela Diretoria-Executiva.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
Alavancar a integração institucional para potencializar os resultados do INCA, com vistas ao fortalecimento do SUS e do protagonismo nacional
Unidade de Fonte de Meta Linha
Indicadores Estratégicos Fórmula Finalidade
Medida dados (até 2023) de base
Processo de licitação para o início
da execução das obras do Campus Unidade COAGE Publicação da Licitação homologada Iniciar a execução da obra do Campus. 1 ND
Integrado homologado
Plataforma Formar pesquisadores altamente qualificados para atividades de pesquisa e ensino em diferentes áreas da
Conceito da Pós-Graduação Conceito obtido por meio dos critérios
Unidade Sucupira, atenção oncológica, com conceito Capes 6 ou 7 de Excelência, mantendo-se como o melhor Programa de Pós- 6 5
atribuído pela Capes estabelecidos pela Capes.
Capes Graduação em Oncologia do País (o único com o selo de excelência da Capes ).
Número de estudos prospectivos
Unidade COPQ Somatório de estudos prospectivos elaborados. Acompanhar a produção de estudos prospectivos dando visibilidade ao Instituto externamente. 4 ND
elaborados
Percentual de elaboração e/ Quantidade de produtos Aferir a contribuição do INCA na elaboração de Pareceres Técnico-científicos (PTC), Protocolos Clínicos
ou atualização das diretrizes e ______________________ x 100 e Diretrizes Terapêuticas (PDCT), Avaliações Econômicas e Publicações Técnico-científicas que
Percentual CONPREV 80% ND
protocolos do SUS para o controle Quantidade de produtos contribuam na disseminação do conhecimento para o controle do câncer, pactuados de acordo com as
do câncer pactuados na DE prioridades institucionais.
Quantidade de indicadores com as
Percentual de metas do Protocolo
metas alcançadas no PCEP
de Cooperação entre Entes
Percentual DIPLAN _______________________________ x 100 Acompanhar a execução das metas pactuadas no PCEP. 100% 100
Públicos atingidas (PCEP -
Quantidade total de indicadores
contratualização Rio de Janeiro)
pactuados no PCEP
Percentual de profissionais de Número de profissinais qualificados até 2023 Aumentar o número total de profissionais de saúde qualificados em Oncologia em todas as modalidades
saúde qualificados para atuação Percentual COENS ______________________________________ x 100 de Ensino ofertadas pelo INCA (Educação profissional e tecnológica, pós-graduação e cursos livres ou 10% 1900
em Oncologia Número de profissinais qualificados em 2019 qualificação profissional)
Fortalecer a política de desenvolvimento de pessoas com foco na gestão por competência
Indicadores Unidade Fonte de Meta Linha de
Fórmula Finalidade
Estratégicos de Medida dados (até 2023) base
Publicação da Política de Dar visibilidade e transparência ao novo modelo de gestão de pessoas, que tem por objetivo a gestão para
Unidade COGEP Política de Gestão por Competência do INCA publicada 1 ND
Gestão por Competência alcance de resultados, com vistas à geração de vantagem competitiva.
Percentual de servidores, Somatório de servidores por matrícula,
por matrícula, capacitados excluindo dupla contagem
Percentual COGEP Manter os servidores capacitados para o desenvolvimento de suas atividades. 48% ND
com base no Programa de ___________________________________ x 100
Capacitação Total de servidores ativos
Percentual de redução Somatório de dias afastados por licença
do número de dias de médica dos servidores
Monitorar a quantidade de dias de afastamento, ocasionado por licença médica, a fim de implementar ações
afastamento por licenças Percentual COGEP _____________________________________ x 100 5% ND
que promovam maior qualidade de vida ao servidor e a não descontinuidade do serviço ao usuário.
médicas nas áreas mais Somatório de dias possíveis de trabalho
prevalentes dos servidores
16
Impulsionar a eficiência dos processos de trabalho, contribuindo para o alcance de uma gestão de excelência no SUS
Indicadores Meta Linha de
Unidade de Medida Fonte de dados Fórmula Finalidade
Estratégicos (até 2023) base
Tempo médio do trâmite dos processos Monitorar a celeridade dos processos de aquisição de
Tempo de finalização de de aquisição finalizados material de consumo, a fim de atuar na redução do tempo
processos de aquisição de Percentual COAGE ____________________________________ x 100 de finalização, garantindo o nível de abastecimento 50% 556 dias
material de consumo Tempo médio dos processos adequado para as atividades que o Instituto realiza (da
finalizados no período de 2016 a 2019 criação do processo à licitação homologada)
Recursos de investimento empenhados
Percentual de recursos de com base no Plano de Uso
Monitorar a aderência da execução do recurso de
investimento empenhados Percentual DIPLAN ____________________________________ x 100 100% ND
investimento ao Plano de Uso.
com base no Plano de Uso Total de recursos de investimento
previsto no Plano de Uso
Total de medicamentos de
Percentual de alto custo rastreados
Rastrear os medicamentos de alto custo, garantindo
medicamentos de alto custo Percentual COAS _____________________________ x 100 100% ND
a eficiência e a devida aplicabilidade.
rastreado Total de medicamentos de
alto custo disponível na grade
Percentual de órteses, Total de OPME rastreado Rastrear as órteses, próteses e materias especiais
próteses e materias Percentual COAS ________________________________ x 100 (OPME), garantindo a eficiência e a devida 100% ND
especiais (OPME) rastreado Total de OPME disponível na grade aplicabilidade.
17
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
3.1 Oficina de Planejamento Estratégico INCA 2020-2023

Nos dias 18 e 19 de setembro de 2019, foi promovida a Oficina de Planejamento Estra-
tégico INCA 2020-2023. A oficina, organizada e facilitada pela equipe da Divisão de
Planejamento, teve como principais objetivos:
• Apresentar a proposta para o processo de construção do Planejamento Estraté-

gico INCA 2020-2023 e as etapas até então realizadas.
• Integrar a força de trabalho a este processo de planejamento.
• Produzir, de maneira coletiva, iniciativas estratégicas a serem executadas a partir

de 2020 com vistas ao alcance dos Objetivos Estratégicos do INCA para o ciclo
sentante do Ministério da Saúde. Os participantes foram acomodados em me-
2020-2023.
sas redondas com até dez componentes, de maneira que a comunicação fosse
O evento contou com a participação de aproximadamente 90 servidores, repre- facilitada.
sentando diversas categorias profissionais de todas as coordenações do insti-
Após a abertura do evento pela diretora-geral e pelo representante do Ministé-
tuto, incluindo os membros da Diretoria-Executiva (o maior colégio deliberativo
rio da Saúde, foi feita uma apresentação descrevendo as etapas que precede-
da instituição) e o Sr. Alberto Tomasi Diniz Tiefensee, diretor do Departamento
ram o evento. A apresentação apontou que o planejamento estratégico do INCA
de Monitoramento e Avaliação do SUS (DEMAS/SE/MS), na qualidade de repre-
partiu de algumas premissas:
Fotos: Acervo da DIPLAN
a) Competências regimentais do Instituto.
b) Missão, Visão e valores do INCA.
c) Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS.
d) Diagnóstico situacional do INCA.
Partindo desses elementos, a Diretoria-Executiva elegeu três novos Objetivos Estra-

tégicos que nortearão o ciclo de Planejamento 2020-2023 e que foram apresentados
aos participantes.
Também foram apresentados alguns conceitos sobre Gestão Estratégica de maneira

a facilitar as discussões que seguiriam.
18
Ao final do primeiro dia de evento, cada grupo havia produzido um painel

correlacionando as iniciativas propostas ao Objetivo Estratégico ao qual es-
tavam ligadas.
O segundo dia de oficina foi marcado por muitos debates em cada grupo. As
iniciativas propostas no dia anterior foram amadurecidas, e o grau de viabilida-
de de cada uma delas foi aferido pelo grupo. Muitas foram descartadas pelos
próprios proponentes, enquanto outras foram agregadas para ganhar robustez.
Quando todos os grupos de trabalho chegaram à crítica final de quais iniciativas
deveriam permanecer, iniciou-se o preenchimento das chamadas one pages.
Estas são formulários de uma página com o descritivo da iniciativa, contendo
o título, a área responsável, o objetivo, a justificativa, o escopo e o custo, entre
outros tópicos.
Ao final da oficina foram elaboradas e descritas 81 iniciativas relacionadas aos

três Objetivos Estratégicos do Instituto.
O papel do grupo foi propor iniciativas estratégicas para o alcance dos objetivos
estratégicos. Para dar voz a um número maior de servidores nesse processo e
inspirar os participantes da oficina, foi produzida previamente, e apresentada
ao longo do evento, uma série de vídeos com depoimentos de servidores das
diferentes áreas do INCA com propostas de ações e iniciativas que poderiam
contribuir para o Instituto.
Foi solicitado que cada participante escrevesse individualmente as iniciati-

vas que julgasse estratégicas. Em seguida, as ideias eram partilhadas com o
grupo que, por consenso, elencava aquelas que seriam propostas pela mesa.
19
Foto: Tatiana Freitas
20
3.2 Definição das Iniciativas Estratégicas punha a construção de centros cirúrgicos ambulatoriais não se mostrou factí-
vel para execução nesse ciclo. É possível consultar o rol detalhado das iniciati-
Nas semanas seguintes à oficina de Planejamento Estratégico INCA 2020-2023, vas estratégicas no anexo constante no final desse documento.
a equipe da DIPLAN/DG procedeu uma intensa discussão com o intuito de apri-
morar e otimizar as iniciativas propostas. O trabalho foi conduzido buscando Por se tratar de um processo dinâmico, anualmente, o Planejamento Es-
similaridades e correlações de dependência entre as propostas. Ao final desse tratégico INCA 2020-2023 prevê a revisão de prioridades e a atualização de
processo as 81 iniciativas propostas foram consolidadas e organizadas em 37, iniciativas.
para posterior validação pela Diretoria-Executiva.
Sendo assim, o produto final desta etapa do Planejamento resultou em 35 ini-
Foto: Acervo da DIPLAN
ciativas, elencadas nas próximas páginas:
Foram adotados os critérios de capacidade de implementação, eficiência ope-

racional, impacto estratégico e inovação para subsidiar os tomadores de deci-
são na priorização das iniciativas. Na apresentação à DE, houve a avaliação de
que, das 37 iniciativas, duas não apresentavam aderência aos critérios elenca-
dos, tendo sido desconsideradas. Das iniciativas desconsideradas, aquela que
fazia referência à criação de um centro de diagnóstico de mama foi incorporada
como tema à iniciativa “Integração com a gestão do SUS”, enquanto a que pro-
21
Conjunto de iniciativas
ESCRITÓRIO DE APOIO À
ELABORAÇÃO DE DIRETRIZES E
PROTOCOLOS
EXPANSÃO DA
CARDIO-ONCOLOGIA INCA & INC
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 1
FORTALECIMENTO DA CULTURA
INSTITUCIONAL COMPATÍVEL COM FORTALECIMENTO DA IMAGEM
UMA INSTITUIÇÃO DE CIÊNCIA E INSTITUCIONAL DO INCA
TECNOLOGIA DO SUS SOLUÇÕES EDUCACIONAIS FOMENTO À CRIAÇÃO DE
INOVADORAS GRUPOS INTERDISCIPLINARES DE
MUITO PRAZER, SOU INCA PESQUISA, ENSINO, PREVENÇÃO E
ASSISTÊNCIA
IMPLEMENTAÇÃO DA ÁREA DE
CIÊNCIA DE DADOS E GESTÃO DO
IMPLEMENTAÇÃO DO NÚCLEO DE
CONHECIMENTO FORTALECIMENTO DO NÚCLEO DE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (NIT)
AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS EM
SAÚDE (NATS)
CAMPUS INTEGRADO DO INCA
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PAINEL PÚBLICO DE
ESTRATÉGICOS DE REPERCUSSÃO
O TEMA DO ANO INDICADORES DO INCA
NACIONAL
PROTAGONISMO NA
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
INTEGRAÇÃO COM A GESTÃO DO SUS QUALIFICAÇÃO DE
INSTITUCIONAL (PDI)
PROFISSIONAIS PARA ATUAÇÃO
EM ONCOLOGIA
22
CAPACITAÇÃO “IN COMPANY”

MODELO DE GESTÃO POR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 2
COMPETÊNCIA
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA
DE TRABALHO PRÊMIO INOVA INCA
PLANO DE TRANSMISSÃO DE
CONHECIMENTO
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA
DE CAPACITAÇÃO E SUCESSÃO
PROGRAMA DE QUALIDADE DE
DE GESTORES
VIDA E BEM-ESTAR PARA O
PROFISSIONAL
23
GESTÃO DE INSUMOS
HOSPITALARES:
RASTREABILIDADE E
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
ASSISTENCIAL
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 3
APRIMORAMENTO DA
INFRAESTRUTURA DE
DESCENTRALIZAÇÃO FÍSICA DA
ARMAZENAMENTO
OUVIDORIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
CRÍTICOS INSTITUCIONAIS
IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DE
GESTÃO DE RISCOS E FORTALECIMENTO
DA POLÍTICA DE QUALIDADE E NÚCLEO INTERNO DE REGULAÇÃO
SEGURANÇA DO PACIENTE (NIR) POR UNIDADE
EXPANSÃO E ATUALIZAÇÃO SISTEMA DE INFORMAÇÃO PROGRAMA DE PREVENÇÃO E

DO PARQUE TECNOLÓGICO E GERENCIAL COMBATE A INCÊNDIO
INFRAESTRUTURA
POTENCIALIZAÇÃO DA MODELO JURÍDICO DO INCA

CAPTAÇÃO DE DOADORES DE
SANGUE
24
4 CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS tivo. O bolsista de Desenvolvimento

Institucional Carlos Augusto Frei-
Em novembro foi promovida, como parte do processo de construção do Planejamen- tas, que tem expertise nesse tema,
to Estratégico INCA 2020-2023, a Capacitação em Gestão de Projetos. O evento, or- foi o condutor das atividades nos
ganizado e facilitado pela equipe da Divisão de Planejamento, teve como principais dois dias da capacitação. O evento
objetivos: contou com momentos alternados
de apreensão de conhecimentos
• Apresentar a evolução do processo de construção do Planejamento Estratégico
teóricos e de atividades práticas de
2020-2023 e as etapas até então realizadas;
fixação do conteúdo. A parte teórica
• Introduzir à força de trabalho os conceitos de Gestão de Projetos e apresentar abordou os seguintes temas:
ferramentas com potencial utilidade na condução das iniciativas a serem imple-
• Um breve cenário do Gerenciamento de Projetos, no mundo e no Brasil;
mentadas no próximo ciclo de planejamento.
• Conceitos e definições do Gerenciamento de Projetos;
Participaram desta capacitação 70 servidores, representantes das diferentes coorde-
nações do Instituto. • Ambiente de projetos;
Considerando que alguns servidores não haviam participado do primeiro evento de • O papel do gerente de projetos;
imersão, a capacitação foi iniciada com uma apresentação da Divisão de Planeja-
mento, para atualizar sobre o andamento da construção do Planejamento Estratégico • Melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.
2020-2023. A explanação abordou brevemente os passos até esta etapa da constru-
ção do plano e permitiu o alinhamento dos participantes com a evolução do processo. Foram realizadas dinâmicas utilizando as iniciativas propostas na Oficina de
Planejamento Estratégico, a fim de auxiliar a fixação do conteúdo teórico.
Tal como ocorreu na oficina de Planejamento Estratégico, os participantes foram aco- Outras ferramentas foram utilizadas para facilitar a compreensão do conteúdo
modados em mesas redondas com dez componentes. Aferimos que esta conforma- teórico, como apresentação de vídeos e um jogo interativo.
ção do espaço favoreceu a comunicação, proporcionando um ambiente mais produ-
25
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
5 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
A partir de janeiro/2020 será iniciada dentro de cada área, junto aos líderes de projetos designados pelos coordenadores, a implementação do Plano Estratégico.
A figura abaixo é uma representação esquemática do Plano Estratégico.
MISSÃO VISÃO VALORES
História do INCA 80 Anos
COMPETÊNCIAS BASE JURÍDICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
Indicadores + Metas Indicadores + Metas Indicadores + Metas

Iniciativas Estratégicas Iniciativas Estratégicas Iniciativas Estratégicas
5.1 Detalhamento das Iniciativas

Inicialmente, a DIPLAN/DG apoiará as áreas na elaboração das Estruturas Analíticas de Projetos (EAPs) associadas a cada uma das iniciativas, que terão por base
as one pages construídas durante a oficina de Planejamento e validadas pela DE. O propósito do detalhamento apresentado nas EAPs é nortear a elaboração do
cronograma físico (atividades) e financeiro (orçamento) para facilitar a execução das iniciativas.
Uma vez que a etapa de elaboração das EAPs tenha sido concluída, compete ao líder de cada iniciativa coordenar a execução da mesma e apresentar os resulta-
dos alcançados nas reuniões periódicas de acompanhamento da implementação estratégica.
À medida que as iniciativas forem implementadas e a necessidade de novas habilidades ou conhecimentos for identificada, a DIPLAN/DG poderá mediar junto à
COGEP a viabilidade de capacitações sob demanda.
26
6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA CICLO 2020-2023
Tanto a realização das iniciativas estratégicas, quanto o aprimoramento dos
produtos das atividades rotineiras/operacionais, contribuirão para o alcance
dos Objetivos Estratégicos. DIRETORIA- Reunião TRIMESTRAL para deliberação, priorização
EXECUTIVA estratégica, prestação de contas e aprovação/
O presente Plano tem como foco o enfrentamento dos desafios identificados na
análise situacional do INCA. Algumas iniciativas estão relacionadas à supera-
(DE) reprovação de mudanças no Plano Estratégico
ção de entraves operacionais que, neste momento, têm sido impactantes para a
rotina do Instituto e, por este motivo, foram consideradas estratégicas. Reunião MENSAL para planejamento, revisão,
COMITÊ
Vencida a primeira etapa de elaboração do Plano, tem-se como desafio a imple- atualização do desenho da estratégia, medição do
GESTÃO
mentação conforme o desenho proposto. A implementação exitosa desse con- avanço físico-financeiro, tratamento de demandas
junto de iniciativas, e daquelas que serão propostas ao longo do ciclo, implicará ESTRATÉGICA
estratégicas, elaboração de relatório status executivo
no alcance dos Objetivos Estratégicos. (DIPLAN)
do Plano Estratégico
6.1 Plano de Monitoramento COMITÊ Reunião MENSAL para planejamento, eliminação de

A governança do Planejamento Estratégico INCA 2020-2023 prevê três ins- ESTRATÉGICO barreiras (execução), medição do avanço físico-
tâncias participantes do processo de monitoramento, do nível operacional à (DIPLAN + financeiro da iniciativa, tratamento de novas ideias,
esfera deliberativa.
Líderes de sugestão de novas iniciativas a serem abordadas no
No quadro a seguir estão sumarizados os ritos processuais para assegurar o Iniciativas) momento de revisão do plano
monitoramento, considerando os papéis a serem desempenhados pelas instân-
cias supracitadas.
6.2 Avaliação
Como a etapa de monitoramento trata do acompanhamento da execução das ini- O processo de avaliação do Plano Estratégico do INCA ciclo 2020-2023 é dinâ-
ciativas estratégicas, de modo a permitir correções ágeis, torna-se imprescindível a mico. A cada período, as iniciativas estratégicas devem ser revisadas e atuali-
adoção de ferramenta que facilite o processo de controle pelo Comitê Estratégico, zadas com base no grau de cumprimento das metas estabelecidas para cada
conforme papel indicado no quadro ao lado. Para tal, está prevista a customiza- indicador. Ao longo do ciclo, novas iniciativas irão surgir, com a finalidade de
ção do Sistema de Planejamento do INCA (SISPLAN), onde será possível efetuar atingir os Objetivos Estratégicos, assim como outras poderão ser descontinua-
o cadastro das iniciativas, com destaque para o cronograma físico-financeiro, das das, por conta de fatores que as tornem inviáveis. Os principais condicionantes
entregas e do responsável pelo gerenciamento da iniciativa. que podem interferir na inclusão ou retirada de iniciativas são:
Além de padronizar a metodologia de acompanhamento, um benefício colateral da • Oportunidades estratégicas

utilização do SISPLAN é o de dar visibilidade à evolução da implementação do Plano
à força de trabalho, por meio da publicização interna do painel de monitoramento. • Diretrizes do MS
27
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
• Condições do ambiente de atuação
• Cenário político-econômico
Em função disso, o desenho da estratégia deve ser atualizado periodicamente

com o propósito de suportar a tomada de decisão e manter o foco na imple-
mentação estratégica, com vistas ao alcance dos objetivos estabelecidos.
PLANO E IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
2020 | 2023
28
REFERÊNCIAS
BRIGHTLINE INICIATIVE. [Philadelphia]: Project Management Institute, [2020?].

Available at: https://www.brightline.org/. Access in: 16 mar. 2020.
FREITAS, C. A. Gestão estratégica por meio de projetos, programas e portfólio.

Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2016.
INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER JOSÉ ALENCAR GOMES DA SILVA. Relatório

de gestão INCA 2018. Rio de Janeiro: INCA, 2018. Disponível em: https://www.
inca.gov.br/sites/ufu.sti.inca.local/files//media/document/relatorio-de-
gestao-2018_0.pdf. Acesso em: 26 jun. 2020.
INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER JOSÉ ALENCAR GOMES DA SILVA. Relatório

de gestão INCA 2019. Rio de Janeiro: INCA, 2019. Disponível em: https://www.
inca.gov.br/sites/ufu.sti.inca.local/files//media/document/relatorio_de_
gestao_2019_digital_0.pdf. Acesso em: 26 jun. 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Philadelphia: PMI, [2020?]. Available at:

https://www.pmi.org/. Access in: 16 mar. 2020.
29
ANEXO - DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Iniciativas Objetivos Estratégicos 1
Pré-requisitos para a Área Área(s)
Título da iniciativa Responsável Justificativa Objetivos Escopo do projeto Pontos críticos/riscos Início
iniciativa responsável envolvida(s)
1) Criação de comissão para discutir e definir fluxos

O novo marco teórico para elaboração de 1) Criar escritório que auxilie
de trabalho;
diretrizes clínicas e protocolos terapêuticos na parte administrativa da 1) Concordância de COAS
Escritório de apoio à 2) Reunião das áreas do INCA envolvidas em 1) Existência de atores
superou o antigo modelo de consenso de elaboração de diretrizes. áreas que coordenam a COENS
elaboração de diretrizes Arn Migowski coordenação de diretrizes (DIDEPRE, NATS, CONPREV, externos que disputam a CONPREV 2020
especialistas. É importante que o INCA 2) Apoiar áreas do INCA elaboração de diretrizes COPQ
e protocolos COAS). liderança nacional na área.
mantenha liderança nacional nessa área, envolvidas na coordenação das no INCA. CONPREV
3) Dimensionamento da equipe necessária /
mas é preciso um planejamento para tal. diretrizes.
contratação de RH (bolsas).
Promover, por meio da

disseminação da informação
1) Organização de oficinas e eventos para a divulgação
e conhecimento, a
dos projetos em andamento e resultados;
O desconhecimento e a falta de integração integração institucional DG
2) Eventos culturais e confraternizações para
entre as áreas repercutem negativamente para o alinhamento dos SECOMSO
promover a integração entre as áreas. 1) Aprovação da DE. 1) Resistência à mudança
nos processos de trabalho, gerando macroprocessos de trabalho COAS
Ana Paula 3) Evento para divulgação "de um balanço anual", 2) Adesão dos servidores. de cultura organizacional.
desperdício de recursos. Sendo assim, há a entre as diferentes áreas do COPQ
Muito prazer, sou INCA Rodrigues de com principais resultados alcançados, obstáculos e 3) Aderência das áreas. 2) Baixa aderência. COGEP 2020
necessidade de integração das diferentes instituto, visando à efetividade COENS
Jesus avanços no período. 4) Plano de comunicação 3) Eficácia das ações ações
áreas para melhor conhecimento dos e economicidade das ações, COGEP
4) Eventos para fomento de novos projetos (Ex. adequado. pro forma.
processos de trabalho e dos resultados das programas e serviços prestados COAGE
Elevator Pitch).
diferentes áreas. à população. CONPREV
5) Sensibilização e valorização da força de trabalho.
Atualizar o Programa “Boas-
6) Criação de estágios entre áreas.
Vindas” para a integração de
novos trabalhadores.
A proposta de definição pelo INCA de
1) Contribuir para o
um tema anual a ser desenvolvido 1) Definição do tema pela DE. 1) Falta de alinhamento
protagonismo do INCA ao DG
conjuntamente por suas áreas contribui para 2) Divulgação interna do tema escolhido. com as atividades a serem
pautar um tema anual que será 1) Aprovação e apoio da DG COAS
fortalecer o protagonismo do Instituto no 3) Apresentação na DE do Plano de Trabalho de cada desenvolvidas.
difundido na sociedade. em prol da ação do tema COPQ
norteamento das políticas de câncer no País. Coordenação em relação ao tema. 2) Falta de alinhamento
O tema do ano Eduardo Franco 2) Integração das diversas anual. GABINETE COENS 2020
A mobilização das áreas, envidando esforços 4) Divulgação na imprensa do tema escolhido. junto ao Ministério da
áreas para oferecer à sociedade 2) Mobilização das COGEP
na mesma direção, permitirá a entrega de 5) Produtos a serem entregues à sociedade (27/11): Saúde.
um produto na data pontual de coordenações. COAGE
um produto para a sociedade, que poderá relatórios, publicações científicas, campanhas e 3) Elencar temas sensíveis
27 novembro que contribua para CONPREV
ser divulgado na comemoração do dia 27 de apresentação de resultados. e não ter estratégias.
o controle do câncer.
novembro.
1) Definição pela DE dos temas de maior interesse DG

A realização de fóruns interdisciplinares
1) Criar novos grupos institucional e os respectivos coordenadores de GABINETE
tem o potencial de promover a integração
Fomento à interdisciplinares para cada grupo; DIPLAN
entre as áreas e aumentar a eficiência da 1) Resistência cultural.
criação de grupos promover a integração entre as 2) Definição dos participantes dos grupos por cada Engajamento das COAS
assistência, fortalecendo a Rede de Atenção 2) Descontinuidade por
interdisciplinares Eduardo Franco áreas e aumentar a eficiência coordenador; coordenações e dos GABINETE COPQ 2020
Oncológica. Esses grupos também podem falta de motivação dos
de pesquisa, ensino, da assistência oncológica 3) Definição das atividades/entregas/cronograma de integrantes dos grupos. COENS
auxiliar na ampliação da produção científica, atores envolvidos.
prevenção e assistência 2) Retomar os Grupos de cada grupo; COGEP
agregando outras visões e conhecimentos no
Tumores 4) Elaboração de relatório quadrimestral de COAGE
campo da oncologia.
monitoramento dos grupos instituídos. CONPREV
30

Expansão da cardio- Ultrapassar as fronteiras do INCA para Expandir a capacitação de 1) Estabelecimento de parceria com o INC.
1) Poucas agendas DG
oncologia INCA e cardio-oncologia, considerando incidência cardio-oncologia por meio de 2) Definição do programa de treinamento dos 1) Aprovação pela DE
Tatiana Abelin ambulatoriais da cardio- COAS COAS 2020
Instituto Nacional de e prevalência de cardiopatia em paciente parceria estabelecida com residentes do INC no ambulatório de cardio-oncologia 2) Apoio da DG e COENS.
oncologia no INCA. COENS
Cardiologia (INC). com câncer. o INC. do INCA.
1) Aumentar produção do
conhecimento em oncologia
DG
(pesquisa, produção científica
1) Publicação da Política de Inovação Tecnológica DIPLAN
para políticas de saúde
do INCA. CONICQ
assertivas).
2) Apoio da Direção-Geral. SECIQ
2) Desenvolver recursos
3) Treinamento da equipe técnica. GABINETE
Criar condições para exercer plenamente o humanos especializados.
4) Reuniões periódicas com participantes de todas 1) Barreiras de cultura SETI
Implementação do papel de Instituição de Ciência e Tecnologia 3) Propor política de inovação 1) Aprovação da DG.
Jane Darley unidades. organizacional. CI
Núcleo de Inovação (ICT), executando pesquisa básica e científica, tecnológica e de 2) Disponibilidade dos COPQ 2020
Vieira 5) Ampla divulgação do NIT. 2) Disponibilidade de SECOMSO
Tecnológica (NIT). aplicada de caráter científico e tecnológico, proteção intelectual (ex.: participantes.
6) Adequação do espaço físico, caso disponível. recursos humanos. COAS
por meio de parcerias públicas e privadas. patentes)
7) Disponibilização Portal do INCA das orientações COPQ
4) Intermediar negociações
para submissão de projetos de pesquisa, das COENS
para parcerias e transferência
pesquisas em andamento e concluídas, além das COGEP
tecnológica
patentes produzidas. COAGE
5) Implementar e gerar capital
CONPREV
para novos projetos de inovação
tecnológica.
DG
1) Criar o Escritório de Projetos 1) Dimensionamento da equipe e infraestrutura DIPLAN
do INCA para acompanhamento (avaliação de maturidade). CONICQ
de inciativas estratégicas para 2) Estabelecimento de papéis e responsabilidades SECIQ
o Instituto. dos integrantes da equipe que irá integrar o Escritório 1) Aprovação em DE. GABINETE
Ter um Escritório de Projetos INCA se 2) Fortalecer o protagonismo do de Projetos. 2) Disponibilidade de 1) Disponibilidade de SETI
Escritório de Projetos
justifica pela necessidade de profissionalizar INCA na Política Nacional para a 3) Benchmarking. infraestrutura. recursos humanos. CI
Estratégicos de Eduardo Franco GABINETE 2020
a gestão dos projetos de interesse Prevenção e Controle do Câncer 4) Mapeamento de Processos de GP 3) Sensibilização das áreas 2) Resistência a mudanças SECOMSO
repercussão nacional.
estratégico desenvolvidos pelo Instituto. (PNPCC). (Ferramentas e técnicas, Sistemas de Informação). para alteração de fluxo e nos processos. COAS
3) Apoiar administrativamente 5) Treinamento dos profissionais em PMO. controles. COPQ
a elaboração de projetos 6) Processos de GP (definição dos fluxos de trabalho). COENS
estratégicos de repercussão 7) Elaboração de portaria oficializando o Escritório COGEP
nacional. de Projetos. COAGE
CONPREV
31

O INCA tem sido protagonista no controle

do câncer e pode desenvolver ações
mais efetivas no cenário nacional. A
1) Fortalecer o papel do INCA
aproximação do INCA dos gestores do SUS
junto à gestão da PNPCC,
nas três esferas de governo (MS, Conass
apoiando ações de assistência,
e Conasems), possibilitará a ampliação de 1) Realização de encontros temáticos com gestores
prevenção, vigilância, ensino e
parcerias para o melhor desenvolvimento SUS das três esferas de governo (incluindo Conass
pesquisa em oncologia.
da atenção oncológica no País, incluindo e Conasems), com pautas prioritárias, como a
2) Estreitar relação colaborativa
o debate sobre a judicialização e a reorganização do fluxo para diagnóstico do câncer de
com o Conass e Conasems.
interferência dos interesses de grupos mama em tempo oportuno .
3) Ampliar e disseminar DG
organizacionais na Política Nacional para a 2) Produção de material técnico-científico. 1) Baixa adesão dos
o conhecimento na área GABINETE
Prevenção e Controle do Câncer (PNPCC). 3) Definição de planos de ação junto aos gestores gestores.
oncológica por meio de DIPLAN
Diversos temas poderão ser abordados para fortalecimento da rede de atenção oncológica, 2) Dificuldade para
Integração com a gestão protocolos e diretrizes, 1) Apoio da Diretoria- CONICQ
Eduardo Franco nessa agenda, com priorização para a pauta com ênfase na dificuldade de realização de realização de viagens GABINETE 2020
do SUS integrando assistência, ensino, Executiva. COAS
relativa ao diagnóstico do câncer de mama, exames diagnósticos em tempo oportuno (média nacionais.
pesquisa e prevenção. COPQ
uma vez que um quantitativo significativo complexidade) 3) Indisponibilidade de
4) Apoiar a organização da COENS
de pacientes chega ao INCA tardiamente, 4) Fortalecimento do CONSINCA frente ao seu papel Recursos Humanos.
Rede de Atenção Oncológica CONPREV
com a doença avançada. apresentando consultivo para aprimoramento da atenção oncológica
no Estado do Rio de Janeiro
estadiamento avançado da doença. Muitas no SUS.
(local onde o INCA é também
vezes esse cenário decorre da dificuldade 5) Agenda com o Poder Judiciário para sensibilização
prestador de serviços).
de acesso aos exames para realização do em relação às questões de judicialização na atenção
5) Redução da judicialização
diagnóstico (gargalo na média complexidade oncológica.
e das interferências externas
da rede de atenção à saúde). Dessa forma,
dos grupos organizacionais nas
o INCA pode contribuir na discussão sobre
políticas de câncer.
a reorganização do fluxo de atendimento
em tempo oportuno, com possibilidades de
ampliação da oferta na rede de atenção.
A cultura organizacional é um dos principais

pilares institucionais e se caracteriza pelo
conjunto de valores, princípios, politicas,
hábitos, crenças, sistemas, normas e rotinas 1) Elaboração do projeto.
comuns ao seu corpo funcional. Quanto 2) Criação de comitê executor.
mais forte for a cultura organizacional do 3) Sensibilização da força de trabalho sobre os
INCA, mais sensibilizados, motivados e princípios e diretrizes do SUS e para fortalecer o
comprometidos estarão os trabalhadores compromisso com os valores, princípios, missão, DG
Implementar ações para toda
com a missão institucional. Para fortalecer objetivos estratégicos e para competências DIPLAN
a força de trabalho, incluindo 1) Aprovação pela Diretoria- 1) Resistência a mudanças.
Fortalecimento da sua cultura organizacional, o INCA necessita regimentais do INCA. SECOMSO
os alunos em treinamento, Executiva. 2) Dispersão física entre as
cultura institucional promover continuamente a integração 4) Realizar pesquisa de clima organizacional COAS
Cassilda dos com a finalidade de propiciar 2) Apoio do Serviço de áreas e unidades do INCA.
compatível com uma de suas áreas de prevenção e vigilância, para medir a satisfação dos diferentes atores COGEP COPQ 2020
Santos Soares uma cultura institucional de Comunicação Social. 3) Déficit de pessoal na
Instituição de Ciência e assistência, ensino, pesquisa e gestão. Esta relacionados ao INCA (trabalhadores, usuários do SUS, COENS
produção de conhecimento 3) Envolvimento dos COGEP especializado
Tecnologia do SUS integração, sempre focada nos valores fornecedores e alunos). COGEP
compatível com uma Instituição coordenadores das áreas. nesta área.
e objetivos estratégicos, potencializa 5) Com base nos resultados da pesquisa de clima COAGE
de Ciência e Tecnologia do SUS.
resultados não só para o fortalecimento da organizacional, planejar e executar ações para a CONPREV
cultura organizacional, mas para melhor construção de um ambiente de trabalho saudável e
interação com outras áreas afins do MS fortalecimento da cultura organizacional.
e demais instâncias do SUS, propiciando 6) Monitoramento e avaliação dos resultados
a consolidação do Instituto como órgão alcançados.
governamental alinhado à Inovação para o
Desenvolvimento Científico e Tecnológico
do SUS.
32

DG
DIPLAN
O fortalecimento do uso de ferramentas
1) Diagnóstico de situação. 1) Resistência cultural. GABINETE
educacionais no INCA (EAD, telessaúde,
2) Benchmarking. 2) Disponibilidade dos STI
simulação realística) irá potencializar a 1) Aprovação da DE.
3) Apresentação de propostas de fortalecimento das recursos humanos CI
produção do conhecimento em oncologia, 2) Aprovação da Comissão
Soluções educacionais Alessandra de Sá Ofertar soluções educacionais ações de educação para a DE. envolvidos. SECOMSO
fortalecer a imagem institucional, contribuir de Orçamento e Gestão. COENS 2020
inovadoras Earp Siqueira inovadoras na instituição. 4) Capacitação das equipes. 3) Aquisição de COAS
para a capacitação dos profissionais da 3) Adequação de
5) Implantação de novas soluções. equipamentos. COPQ
instituição e promover eficiência no uso infraestrutura.
6) Utilização ampla de soluções educacionais 4) Realização de obras, COENS
dos recursos institucionais (economia de
inovadoras. quando necessárias. COGEP
escala).
COAGE
CONPREV
DG
1) Revisão dos indicadores estratégicos das áreas DIPLAN
finalísticas. CONICQ
2) Adoção de indicadores para as áreas da SECIQ
1) Apoio técnico do STI.
Administração e de Gestão de Pessoas. 1) Resistência cultural. GABINETE
A transparência dos processos produzidos Dar publicidade ao painel 2) Envolvimento das
3) Definição do novo painel de indicadores e 2) Alimentação não SETI
agrega valor à instituição e contribui para de indicadores do INCA, em Coordenações.
Painel público de desenvolvimento da ferramenta para publicização. automática de alguns CI
Suse Barbosa que o controle social monitore melhor os alinhamento ao princípio da 3) Registro regular e DIPLAN 2020
indicadores do INCA 4) Validação do painel de indicadores junto à DE. inidicadores. SECOMSO
resultados, reforçando a importância da transparência, fortalecendo o consistente dos dados para
5) Pactuação das metas na Diretoria-Executiva. 3) Publicização de COAS
organização para a sociedade. controle social. geração dos resultados dos
6) Divulgação-piloto dos resultados (rodada interna resultados desfavoráveis. COPQ
indicadores.
de apresentação dos resultados). COENS
7) Publicização do painel de indicadores no Portal COGEP
do INCA. COAGE
CONPREV
1) Reativação da comissão do novo Campus.

O projeto do Campus foi aprovado pelo 2) Atualização e revisão dos projetos básico e executivo.
Governo Federal em 2007 e passou a 3) Desenvolvimento de atividades que promovam a
DG
compor o PPA. A obra chegou a ser iniciada, discussão interna sobre o Campus.
DIPLAN
no entanto, foi paralisada em virtude do 4) Realização de estudo de viabilidade e impacto do
CONICQ
rompimento unilateral pela empresa do projeto. 1) Alto custo da obra.
SECIQ
contrato de execução. Com o propósito 5) Desenvolvimento de ações de mobilização e 2) Complexidade do
1) Aprovação do MS para GABINETE
de retomar a discussão de acordo com a disseminação do projeto junto à sociedade. processo de licitação.
retomada da obra com SETI
necessidade do INCA, faz-se necessário Retomar o projeto para 6) Sensibilização das autoridades competentes, 3) Complexidade/
Campus Integrado previsão orçamentária CI
André Tadeu Sá sensibilizar as autoridades para a execução a construção do Campus por meio da apresentação do estudo de viabilidade magnitude da obra (projeto GABINETE 2020
do INCA garantida. SECOMSO
do projeto. Integrado. e impacto do projeto, com vistas à retomada da de grande vulto)
2) Revisão do projeto COAS
A fragmentação física (18 endereços) contrução do Campus. 4) Mudanças políticas
aprovado pela DE. COPQ
gera desperdícios para o Instituto. A 7) Fomento à interlocução, por meio de grupo de 5) Burocracia para emissão
COENS
nova estrutura proporcionará ganhos em trabalho, para discussão tecnopolítica, com vistas à de licenças
COGEP
eficiência, otimizará custos e disponibilizará aprovação orçamentária do projeto pelo Ministério
COAGE
infraestrutura para aumento da capacidade da Saúde.
CONPREV
produtiva, além da integração da força de 8) Autorização para execução do projeto.
trabalho. 9) Realização da licitação da obra.
10) Início das obras.
33

1) Criação de comissão para definição de critérios

referentes à exposição externa da imagem do INCA.
1) Falta e/ou uso de
O fortalecimento da imagem institucional 2) Compatibilização desses critérios com o
recursos financeiros
diante do público externo é de extrema compliance.
públicos para confecção
relevância para o melhor poscionamento 3) Sensibilização da força de trabalho para a GABINETE
de possíveis itens (ex:
da marca INCA. Nesse sentido, a identidade valorização da imagem institucional. SECOMSO
Fortalecimento da Fortalecer a imagem 1) Aprovação do projeto jaleco) e/ou materiais
Mônica Torres visual configura um importante fator 4) Contratação de empresa especializada para SECOMSO COAS 2020
imagem institucional institucional do INCA. pela DE. promocionais (caneta,
relacionado à imagem institucional desenvolvimento/ fortalecimento da marca INCA COAGE
caneca, etc.)
(elemento do negócio), contribuindo para (criação de conteúdo audiovisual compatível com CONPREV
2) Autopromoção
a valorização do pertencimento e para a diversas plataformas).
profissional em detrimento
melhor divulgação do INCA à sociedade. 5) Padronização da identidade visual.
da imagem institucional.
6) Apresentação da proposta para aprovação da DE.
7) Execução.
O INCA tem como missão primária o

1) Fortalecer o NATS como
controle do câncer como parte do seu papel
núcleo responsável no INCA
governamental como centro de referência
pela geração e incorporação de 1) Dimensionamento de pessoal para o NATS.
em Oncologia. Esta área vem tendo um
novas tecnologias na área do 2) Identificação e alocação de profissionais com
grande avanço de incorporação de novas
controle do câncer, subsidiando expertise para o trabalho no NATS. DG
tecnologias, o que torna o cenário de tomada 1) Garantia da ampliação da
Fortalecimento do a produção de conhecimento 3) Indução de projetos prioritários de pesquisa e DIPLAN
de decisão cada vez mais complexo. A equipe do NATS.
Núcleo de Avaliação de científico para a construção inovação na área da oncologia. 1) Volume de demanda COAS
Renata Leborato Avaliação de Tecnologias em Saúde (ATS) 2) Garantia de recursos para COPQ 2020
Tecnologias em Saúde de um processo decisório mais 4) Captação de recursos financeiros externos para a da área. COPQ
consiste em um conjunto de métodos de realização das pesquisas/
(NATS) eficiente para a utilização de realização de projetos. COENS
pesquisa que avalia as consequências do uso estudos.
tecnologias em saúde. 5) Apoio à Conitec com relação à viabilidade de CONPREV
de uma determinada tecnologia em saúde
2) Estreitar relações com a incorporação tecnológica na área de oncologia no
em comparação a alternativas, tanto em
Conitec para subsidiar estudos SUS.
curto quanto longo prazos, em termos de
e/ou sugerir a incorporação de
segurança, eficácia, efetividade, eficiência e
novas tecnologias.
viabilidade econômica.
O INCA é uma Instituição de Ciência e

Tecnologia (ICT) e como tal desenvolve
projetos relacionados ao controle do câncer
nas suas diversas áreas (Prevenção e 1) Definição do grupo de trabalho para a elaboração DIPLAN
Vigilância, Assistência, Gestão, Pesquisa e do PDI. CI
Promover o desenvolvimento
Ensino). Tais projetos, atrelados aos seus 2) Levantamento de dados/informações. COAS
Plano de institucional, com base no 1) Disponibilidade dos
Alessandra de Sá objetivos estratégicos, são desenvolvidos 3) Definição de indicadores de desempenho 1) Apoio das Coordenações. COPQ
Desenvolvimento marco legal da Ciência e profissionais para COENS 2020
Earp Siqueira com vistas ao cumprimento da Missão e ao institucional. 2) Aprovação da DE. COENS
Institucional (PDI) Tecnologia, consolidando o participar do projeto.
alcance da Visão do Instituto. Para tanto, 4) Elaboração e implementação do PDI. COGEP
protagonismo do INCA
faz-se necessária a elaboração de um 5) Realização de seminários internos para COAGE
Plano de Desenvolvimento Institucional, disseminação de projetos das diversas Coordenações. CONPREV
em consonância com as atuais diretrizes
governamentais da administração pública
federal.
34

1) Identificação das demandas nacionais de
capacitação profissional.
Compete ao INCA formar profissionais para 1) Ameaça externa (outras
2) Promoção de ações educacionais para capacitação
atuação na área de Oncologia. Embora já instituições assumindo a
profissional.
sejam ofertados cursos para diferentes Consolidar o papel liderança na formação de DG
Protagonismo na 3) Formação, com liderança do INCA, de uma rede
níveis de formação (técnico, pós-graduação governamental do INCA 1) Aprovação da DE. profissionais). COAS
qualificação de Mario Jorge nacional integrada interinstitucional.
stricto sensu e lato sensu, residências como referência nacional na 2) Adesão das áreas 2) Redução do corpo COENS COGEP 2020
profissionais para Sobreira da Silva 4) Estabelecimento de diretrizes pedagógicas.
médica, multiprofissional e de física médica, qualificação profissional para envolvidas. funcional da COENS para CONPREV
atuação em Oncologia 5) Promoção de eventos para consolidação da rede
etc.) é necessária a consolidação do INCA atuação na área de oncologia. realização das ações. COPQ
integrada.
como centro formador de referência 3) Limitação de recursos
6) Promoção de ações para atendimento dos critérios
nacional e internacional na área oncológica. financeiros.
estabelecidos pela Capes, com vistas ao aumento do
conceito do INCA (alcance do conceito 6).
DG
DIPLAN
CONICQ
O INCA é produtor de grande volume de 1) Implementação da área de 1) Seleção de servidores.
SECIQ
dados estruturais e não estruturados. A Ciência de Dados e Gestão do 2) Estruturação tecnológica (ex: aquisição/
GABINETE
criação de uma área para análise descritiva Conhecimento para geração implantação do software de Gestão do 1) Indisponibilidade de
Implementação da 1) Aprovação da DE. SETI
e preditiva poderá proporcionar a geração de novos conhecimentos para Conhecimento). recursos humanos.
área de Ciência de Carlos Henrique 2) Comprometimento do CI
de novos conhecimentos para apoio à apoio à tomada de decisão 3) Estruturação física. 2) Resistência à SETI 2020
Dados e Gestão do Martins gestor de conhecimento de SECOMSO
tomada de decisão de gestão. Portanto, institucional. 4) Mapeamento do conhecimento tácito e explícito. implantação da gestão de
Conhecimento cada área envolvida. COAS
há necessidade de mapear, armazenar e 2) Compartilhamento do 5) Capacitação em tecnologias de Big Data/ conhecimento.
COPQ
compartilhar experiências e conhecimento conhecimento porduzido pelo inteligência artificial.
COENS
produzidos pelo Instituto. INCA. 6) Criação de sala de situação.
COGEP
COAGE
CONPREV
35

1) Resistência para
1) Aprovação da verba pelo
A capacitação é ferramenta essencial para 1) Capacitação contínua da 1) Mapeamento das necessidade dos cursos. liberação da força de
Ministério da Saúde.
desenvolvimento da instituição. Portanto, força de trabalho, com menor 2) Fortalecimento da parceria com Enap. trabalho para capacitação DG
2) Participação das
a capacitação in company mostra-se mais custo e maior número de 3) Mapeamentos dos servidores com expertise para decorrente do déficit atual COENS
Natália Machado coordenações do Instituto.
Capacitação in company eficiente por atingir um número maior servidores capacitados. ministrar cursos. de pessoal. COGEP COGEP 2020
Gomes 3) Projeto aprovado pela
de pessoas. Além disso, a utilização da 2) Desenvolver um programa de 4) Avaliação e Contratação de empresas que elaborem 2) Liberação da verba. COAGE
Diretoria Executiva.
expertise dos profissionais diminui custos e capacitação para profissionais cursos in company. 3) Realização do CONPREV
4) Envolvimento dos
contribui para a valorização deste servidor. de todas as áreas do INCA. 5) Produto final: capacitação dos servidores. treinamento dentro do
gestores e coordenadores.
horário de trabalho.
DG
DIPLAN
1) Qualificar o processo 1) Estabelecimento da metodologia a ser utilizada CONICQ
1) Déficit de pessoal na
decisório institucional quanto à para a área de oncologia quando não houver SECIQ
1) Disponibilização da COGEP com conhecimento
Definir quantitativamente e constituição e configuração do parâmetros recomendados pelo MS. GABINETE
metodologia e critérios já técnico nessa área para
qualitativamente, por área e categoria perfil da força de trabalho 2) Coleta e análise de informações relacionadas aos SETI
existentes e recomendados desenvolver o projeto.
Dimensionamento da Raquel de profissional, a real necessidade de 2) Criar e fornecer subsídios processos de trabalho e competências nas diferentes CI
pelo MS. 2) Demanda de capacitação COGEP 2020
força de trabalho Amorim Siqueira pessoal no INCA e promover a melhoria para a área de Gestão de áreas do INCA. SECOMSO
2) Ter os processos de pessoal nas áreas para
dos processos de seleção, alocação e Pessoas para as ações 3) Definição das áreas prioritárias para o COAS
de trabalho das áreas participar da realização do
movimentação de pessoal relacionadas aos processos de dimensionamento de pessoal. COPQ
mapeados. dimensionamento.
seleção, alocação e adequação 4) Compilação de informações COENS
3) Metodologia adequada.
de pessoal por competências 5) Elaboração de relatório a ser apresentado em DE COGEP
COAGE
CONPREV
DG
DIPLAN
1) Indisponibilidade CONICQ
1) Definição da premiação individual/coletiva (Ex:
orçamentária. SECIQ
1) Valorizar individual e elogio no assentamento funcional, prover cursos para
2) Inscrição insuficiente SETI
coletivamente a qualidade o desenvolvimento do profissional, etc.). 1) Recursos financeiros.
Juliana Couto Necessidade de reconhecer as boas práticas de projetos elegíveis à CI
e inovação do trabalho 2) Criação de critérios para a premiação. 2) Publicação da portaria
Prêmio Inova INCA Monteiro de desenvolvidas pelos profissionais do INCA premiação. COGEP SECOMSO 2020
desenvolvido. 3) Desenvolvimento de plataforma de inscrição. com designação da
Barros perante seus pares e gestores. 3) Limitações do modelo COAS
2) Estimular a ocorrência de 4) Designação de comissão para avaliação preliminar comissão.
jurídico da administração COPQ
boas práticas dos projetos.
direta para adoção de COENS
5) Avaliação final pela DE.
determinados incentivos. COGEP
COAGE
CONPREV
36

O excesso de centralização e burocratização
dos processos de trabalho na gestão
impossibilita a construção de uma agenda 1) Capacitar e atualizar o
estratégica das lideranças. Além disso, a corpo de gestores e lideranças DG
1) Reconhecimento das
insegurança jurídica numa gestão em que há institucionais com vistas à DIPLAN
chefias informais como
alto nível de judicialização melhoria das competências 1) Mapeamento dos cargos e funções e definição de CONICQ
1) Convênio com instituições lideranças estratégicas.
fragiliza as decisões a serem tomadas. com foco no na gestão suas competências. SECIQ
de ensino, disponibilidade da 2) Déficit de pessoal
Há, portanto, a necessidade de se construir estratégica. 2) Levantamento de treinamentos disponíveis. GABINETE
equipe para multiplicação na COGEP e pouca
Implementação políticas e diretrizes para a 2) Apoiar e prover os gestores 3) Plano de treinamento (cronograma de execução, SETI
de conhecimento. disponibilidades dos
de programa de Marcia Helena seleção e ocupação de cargos e funções de conhecimento e ferramentas custos, etc.). CI
2) Liberação de carga gestores e lideranças para COGEP 2020
capacitação e sucessão Hens Lima formais ou informais que exerçam o papel para a gestão de conflitos. 4) Aprovação do plano na DE. SECOMSO
horária para capacitação a capacitação.
de gestores de liderança e manter um 3) Reduzir a centralização e 5) Analisar viabilidade de recursos financeiros para COAS
3) Disponibilidade de 3) Possível custo de
programa permanente de capacitação para burocratização dos processos contratação de cursos sedimentados no mercado. COPQ
recursos financeiros. treinamentos.
o desenvolvimento de conhecimento e de Gestão de Pessoas visando 6) Definição das politicas e diretrizes para a seleção e COENS
4) Aprovação da DE. 4) Seleção de gestores
habilidades necessárias para o perfil de levar ao gestor mais poder sucessão de novas gestões e lideranças. COGEP
e lideranças por
lideranças estratégicas. O último decisório para gerir sua equipe, COAGE
competências.
curso nessa temática ocorreu em aumentando a eficiência e CONPREV
2014, e desde então, vários gestores efetividade de resultados.
assumiram a função sem a necessária
capacitação.
1) Estruturar e implantar
um modelo de Gestão por
Competência condizente
com a missão, visão, valores 1) Aprovação pela DE.
e objetivos estratégicos do 2) Sensibilização e
1) Definição, identificação e mapeamento das
INCA, para garantir o contínuo engajamento de todo 1) Disponibilidade de
competências organizacionais, de cada função e dos
desenvolvimento institucional o corpo funcional, orçamento para o projeto
servidores para definir políticas e diretrizes para um
e personalizado de seus atuais principalmente o devido a seu alto custo
Há a necessidade de estruturar e gerenciar modelo de gestão de pessoas inovador. DG
trabalhadores e a integração de comprometimento da e as atuais restrições
um Banco de Talentos Interno, tornando-o 2) Identificar e promover as melhorias a serem DIPLAN
novos talentos. Diretoria-Executiva, para orçamentárias imposta
uma ferramenta estratégica para a implementadas no atual Sistema de Gestão de CONICQ
2) Favorecer o ganho de compreender os benefícios pelo governo.
otimização dos processos para identificar, Pessoas para torná-lo compatível com o modelo de SECIQ
performance da força de deste modelo de gestão 2) Falta de profissionais
atrair, capacitar, motivar, avaliar e reter o gestão por competência. GABINETE
trabalho nas atividades para o desenvolvimento suficientes com
capital humano do INCA. O atual modelo 3) Estruturar e implantar Banco de Talentos Interno SETI
Marisa Martins desempenhadas. individual e institucional conhecimento e
Modelo de Gestão por de Gestão de Pessoas adotado precisa se para otimizar os processos de seleção, alocação, CI
Teixeira de 3) Assegurar avaliação de 3) Clareza e experiência para o COGEP 2020
Competência transformar num Modelo de Gestão por capacitação e retenção de pessoal e economicidade. SECOMSO
Carvalho desempenho mais assertiva. comprometimento de cada desenvolvimento e
Competências, visando promover políticas e 4) Construir metodologia, critérios e indicadores COAS
4) Planejar e executar área sobre as atribuições do implementação do projeto.
diretrizes que garantam ações e condições para o processo de dimensionamento de pessoal, COPQ
programas de capacitação para INCA e sua missão nacional. 3) Dificuldade de
para a valorização de seu capital humano, fundamentado em competências e no planejamento COENS
desenvolver com as lideranças 4) Disponibilidade do SETI envolvimento dos
propiciando uma cultura organizacional estratégico institucional. COGEP
competências individuais, para o desenvolvimento/ servidores frente à atual
voltada para a excelência e efetividade dos 5) Aprovar, junto às instâncias institucionais COAGE
visando maximizar as aquisição de plataforma elevada carga de trabalho.
serviços prestados à população. competentes, o modelo de Gestão por Competências. CONPREV
competências organizacionais. ou estabelecimento de 4) Resistência dos
6) Instituir, por meio de Portaria da Direção-Geral,
5) Instituir o Banco de Talentos. parceria com o Ministério servidores frente às
Grupo de Trabalho integrando todas as áreas do INCA
6) Instituir plano de sucessão da Economia para a mudanças.
para desenvolver o projeto.
organizacional e identificação viabilização do Banco de
de sucessores. Talentos.
7) Planejar e executar
processos seletivos por
competências.
37

As especificidades das atividades do
INCA requerem a elaboração de um Plano
Implementar um Plano de
de Transmissão do Conhecimento tácito DIPLAN
Transmissão de Conhecimento
construído ao longo de décadas e que 1) Instituição de um Grupo de Trabalho multidisciplinar CONICQ
em parceria com o SETI 1) Ausência de uma
caracteriza expertise única na oncologia específico para contribuir na elaboração do Plano de SECIQ
(Iniciativa: Implementação da política institucional para
que tem de ser preservada. Há que se Transmissão de Conhecimento. SETI
área de Ciência de Dados e programas de mentorias
considerar que, a partir de 2012, ocorreu a 2) Identificação das áreas com maior risco de CI
Daniel Gonçalves Gestão do Conhecimento) para em todas as áreas.
Plano de Transmissão de renovação de quase 50% do quadro funcional descontinuidade do trabalho (ex: áreas com maior 1) Aprovação da Diretoria- SECOMSO
Moura de acelerar o compartilhamento 2) Falta de incentivo para COGEP 2020
Conhecimento do Instituto, em virtude da realização de número de servidores em abono permanência) Executiva. COAS
Oliveira do conhecimento e desenvolver os mentores.
concursos públicos. Além disso, em torno 3) Sensibilização da força de trabalho para a COPQ
competências e lideranças 3) Falta de interesse e
de 15% do capital intelectual do INCA estão importância do compartilhamento do conhecimento. COENS
entre os servidores para comprometimento dos
na iminência de aposentadoria, com efeitos 4) Elaboração e implementação do Plano de COGEP
garantir a continuidade da mentorados.
negativos consideráveis para a cultura Transmissão de Conhecimento. COAGE
efetividade dos serviços
organizacional, podendo até ocorrer a CONPREV
prestados.
descontinuidade nos serviços prestados à
população.
DG
O Relatório de Gestão 2018 do INCA aponta
DIPLAN
que a principal causa das licenças médicas 1) Atualização do diagnóstico das principais causas
CONICQ
longas refere-se aos transtornos mentais e de afastamento do trabalho por licença médica
SECIQ
comportamentais. prolongada.
GABINETE
Ações voltadas para a saúde do trabalhador 2) Utilização dos dados de saúde do trabalhador
Implementar o Programa de 1) Incompreensão SETI
Programa de qualidade são extremamente relevantes para garantir associados a incentivos de hábitos de vida saudáveis
Anne Karin da qualidade de vida e bem-estar, 1) Aprovação da Diretoria individual dos riscos CI
de vida e bem-estar a qualidade de vida no trabalho, gerando para promover melhoria na qualidade de vida do COGEP 2020
Mota Borges promovendo um ambiente de Executiva. relacionados aos hábitos SECOMSO
para o profissional boa produtividade e um ambiente saudável. capital humano.
trabalho saudável. de vida não saudáveis. COAS
Sendo assim, o desenvolvimento de práticas/ 3) Desenvolvimento e implementação do plano de
COPQ
ações voltadas à redução dos fatores de ações considerando as especificidades das áreas/
COENS
risco à saúde aliado à promoção dos fatores categorias profissionais.
COGEP
de proteção melhoram a qualidade de vida 4) Realização de estudo de análise de impacto.
COAGE
dos profissionais.
CONPREV
38

A implantação do Núcleo Interno de Regulação 1) Disponibilização da informação sobre a situação
(NIR) visa garantir a promoção da equidade Fortalecer o processo dos leitos.
Implantação de Núcleo 1) Aprovação da Direção- GABINETE
Jorge André do acesso e da integralidade da assistência de regulação, com a 2) Capacitação das equipes à frente desse processo. 1) Espaço físico.
Interno de Regulação Geral. COAS COAS 2020
Marques Bravo e ajustar a oferta às necessidades imediatas implantação de NIR nas 3) Qualificação da informação gerencial intra- 2) Excesso de demanda.
(NIR) por unidade 2) Apoio da DE. COGEP
do paciente de forma equânime, ordenada, unidades hospitalares. hospitalar.
oportuna e racional. 4) Atuação aticulada com as centrais de regulação.
Medicamentos e materiais médicos
hospitalares (mat/med) são importantes itens
1) Falta de adesão das
Gestão de insumos de custeio e de controle devido às exigências 1) Aprovação da DE.
Aprimorar as instalações áreas ao projeto.
hospitalares: sanitárias vigentes e o alto custo envolvido em 1) Criação de GT para elaboração do projeto. 2) Disponibilidade
existentes e expandir o 2) Limitações de estrutura GABINETE
rastreabilidade e suas aquisições. O aprimoramento da estrutura 2) Aprovação em DE. orçamentária.
Elaine Lazzaroni processo de rastreabilidade nas unidades. COAGE COAS 2020
aprimoramento da física nas áreas de armazenamento de material 3) Contratação de empresa especializada. 3) Sensibilização das áreas
dos materiais hospitalares e 3) Mudanças nas normas COAGE
infraestrutura de médico nas unidades, como também o controle 4) Execução. para alteração de fluxo e
medicamentos. para elaboração de Termo
armazenamento operacional e contábil destes insumos, são controles.
de Referência (TR).
essenciais para a garantia da qualidade e do
uso racional.
As informações operacionais do INCA 1) Identificação de todos os sistemas utilizados pelo
encontram-se em diferentes sistemas, INCA (desenvolvimento próprio e os externos de uso
dificultando a tomada de decisão frente aos obrigatório). DG
1) Não governabilidade para
processos críticos de: produção, logística, Otimizar os processos de 2) Mapeamento do potencial de cada sistema do item acima. 1) Aprovação da Direção- SETI
gestão de informações dos
compras, controle de estoque, planejamento, trabalho e minimizar os 3) Criação de grupo de trabalho para a tarefa. Geral e DE. COAS
sistemas externos ao INCA.
Sistema de informação etc., acarretando aumento do tempo de erros na tomada de decisão, 4) Benchmarking em outras instituições e de sistemas 2) Recursos de COPQ
Cezar Cheng 2) Insuficiência de SETI 2020
gerencial operação e possíveis inconsistências. A por meio da implantação integrados (ERP) consagrados no mercado e com desenvolvimento e de TI. COENS
recursos de TI.
integração dos sistemas possibilitará a de um sistema integrado de possibilidade de interfaces. 3) Sensibilização da força COGEP
3) Ausência de informação
unificação de dados, redução do tempo informações. 5) Definição do conjunto de informações que fará de trabalho. COAGE
nos sistemas.
para tomada de decisão mais assertiva e parte do sistema (indicadores institucionais). CONPREV
aumento da confiabilidade do que vem sendo 6) Desenvolvimento do Sistema Integrado ou aquisição
apresentado como resultado. de sistema no mercado para customizá-lo.
1) Mapeamento de riscos de incêndio e outras
DG
situações críticas relacionadas à infraestrutura.
DIPLAN
2) Manutenção predial e de equipamentos.
CONICQ
3) Aquisição de equipamentos para contenção
SECIQ
Os prédios do INCA são antigos e não passaram de incêndio.
GABINETE
por obras recentes em função da expectativa 4) Revisão e aprimoramento da comunicação visual 1) Custo de manutenção de
1) Atuação adequada SETI
de edificação do Campus. de evacuação para casos de emergência e combate equipamentos.
Programa de prevenção Alexandre Cunha em situações críticas 1) Aprovação do projeto pela CI
Mesmo com a manutenção predial adequada, a incêndios. 2) Mobilização de COGEP 2020
e combate a incêndio dos Santos relacionadas à Diretoria-Executiva. SECOMSO
a instituição precisa minimizar os riscos 5) Sensibilização do público interno e externo a servidores voluntários para
infraestrutura predial. COAS
de incêndios e outras situações críticas respeito de rotas de fuga. a ação.
COPQ
relacionadas à infraestrutura. 6) Designação e treinamento de brigadistas.
COENS
7) Elaboração de protocolo de segurança para
COGEP
emergências.
COAGE
8) Aquisição de dispositivos móveis para manutenção
CONPREV
do estado clínico favorável do paciente crítico.
39

1) Retomada da Comissão Permanente de Serviço de DG
Controle Interno e Gestão da Qualidade. DIPLAN
2) Retomada da política de qualidade institucional CONICQ
com vistas a fortalecer a gestão de risco e segurança SECIQ
A Política de Gestão de Riscos do INCA foi Executar as ações de gestão
do paciente; GABINETE
Implementação da publicada no Boletim de Serviços do MS de risco e segurança do
3) Revisão da Comissão Permanente para inclusão da 1) Envolvimento dos SETI
Política de Gestão de (2018), porém, ainda não foi implementada. paciente nas unidades do Envolvimento dos gestores e
área assistencial; gestores. CI
Riscos e fortalecimento Fábio Miranda O escritório da Qualidade, responsável pelo INCA, desde o planejamento demais servidores na gestão SECIQ 2020
4) Construção de fluxos e mapeamento dos processos 2) Capacitação dos SECOMSO
da Política de Qualidade suporte das ações de qualidade e segurança e resolução de situações de de risco.
de gestão de risco. servidores. COAS
e Segurança do Paciente das unidades assistenciais, não está instituído risco até os processos de
5) Envolvimento das Coordenações de cada unidade. COPQ
em todas as unidades. trabalho de todas as áreas.
6) Seleção e capacitação dos agentes de risco/ COENS
validação. COGEP
7) Sensibilização e fortalecimento da cultura COAGE
institucional de segurança do paciente. CONPREV
Ampliar e modernizar o 1) Mapeamento das condições atuais do parque
Dada a atual obsolescência do parque de 1) Alto custo.
parque de equipamentos tecnológico.
equipamentos, à necessidade de renovação e 2) Conflito de interesse
Expansão e atualização tecnológicos (TC, RM, PET- 2) Levantamento da necessidade de aquisição de COAS
expansão do mesmo, de maneira a permitir o (profissional x instituição)
do parque tecnológico e Flávio Guedes CT, robótica, radioterapia), equipamentos para atualização ou incorporação Dotação orçamentária. COAGE COPQ 2020
desenvolvimento da assistência oncológica, da 3) Tempo de tramitação
infraestrutura para otimizar as atividades tecnológica, com apresentação de proposta de COENS
pesquisa e dos programas de ensino, conforme (complexidade
assistencias de pesquisa e substituição programada.
a missão e visão institucionais. administrativa).
ensino com excelência. 3) Processo de aquisição.
1) Identificação e definição dos cinco processos
críticos institucionais a serem mapeado (Aquisição,
DG
Faturamento, Regulação de vagas, Contratação,
DIPLAN
Agendamento de consultas);
CONICQ
2) Nomeação de grupos de trabalho de acordo com o
Sem gestão de processos não há padrão e 1) Aprovação da DE. SECIQ
processo a ser mapeado;
nem controle das tarefas, ocasionando a 2) Sensibilição de gestores. 1) Resistência cultural. GABINETE
3) Capacitação dos grupos de trabalho em
subutilização da capacidade produtiva da Identificar e sanar os pontos 3) Engajamento da força de 2) Postura defensiva SETI
Mapeamento de Mapeamento de processos;
instituição. críticos que comprometem trabalho. (crítica). CI
processos críticos Guilherme Costa 4) Identificação de experiências exitosas de outras DIPLAN 2020
O mapeamento de processos é um elemento a qualidade dos processos 4) Disponibilidade na 3) Limitação imposta por SECOMSO
institucionais instituições públicas ou privadas.
essencial para o aprimoramento das atividades, de trabalho. DIPLAN de um profissional condições externas (ex. Lei COAS
5) Mapeamento dos Processos Críticos, utilizando
uma vez que permite identificar os gargalos com expertise em 8.666/93). COPQ
ferramentas que auxiliem a modelagem (ex: Bizagi);
que comprometem os resultados. mapeamento de processos. COENS
6) Capacitação da força de trabalho para melhor
COGEP
desenvolvimento dos processos mapeados.
COAGE
7) Criação de espaços propositivos para debates
CONPREV
sobre questões críticas relacionadas aos processos
de trabalho.
40

As dificuldades administrativas relacionadas
1) Criação de comitê que represente a força de
aos mecanismos do modelo da administração
trabalho para discussão do tema.
direta têm se tornado pauta frequente nas
2) Contratação de empresa especializada para DG
discussões a respeito do funcionamento
realização do estudo. DIPLAN
do INCA. É necessária, portanto, a análise
3) Apresentação e análise do estudo (conhecer os GABINETE
e discussão sobre outras possibilidades
Realizar estudo sobre a diferentes modelos jurídicos; analisar a adaptabilidade COAS
de modelo que possam diminuir entraves
Modelo jurídico do INCA André Tadeu Sá possibilidade de mudança de diferentes modelos jurídicos ao INCA; apontar qual 1) Aprovação da DE. 1) Resistência à mudança. GABINETE COPQ 2020
administrativos, dando maior agilidade aos
do modelo jurídico do INCA. modelo jurídico traria maior eficiência às atividades COENS
processos e ganho de eficiência às ações
desempenhadas pelo Instituto, potencializando as COGEP
do INCA. Avaliar, por meio de um estudo,
entregas do INCA para a sociedade). COAGE
outras possibilidades de modelo jurídico pode
4) Avaliação da DE sobre o resultado do estudo; CONPREV
contribuir para a busca pela maior eficiência
5) Definição das estratégias a serem adotadas para
e potencializar as entregas do INCA para a
implementação dos apontamentos do estudo.
sociedade.
O INCA é o principal prestador de assistência
1) Mapeamento da produção assistencial (avaliação
oncológica no Estado do Rio, imapctando
dos indicadores de produção das áreas assistenciais).
sobremaneira a rede estadual, principalmente
1) Mapear, revisar, 2) Revisão, por parte das unidades hospitalares, da
em relação aos principais procedimentos para
implementar ações de capacidade instalada do INCA.
o tratamento (QT, RXT e cirurgia).
controle e avaliação nas 3) Realização de reuniões regulares com as áreas do
É imprescindível o INCA estreitar relação
áreas do faturamento das faturamento do INCA. 1) Volume de demandas.
Gerenciamento da com a Regulação da SES/RJ, instância 1) Aprovação da DE.
Flávio Azevedo unidades do INCA. 4) Reuniões com área responsável pela Regulação 2) Atualização dos dados COAS COAS 2020
produção assistencial responsável pela coordenação do acesso à 2) Oferta pactuada.
2) Oferecer a capacidade na SES/RJ. levantados.
Oncologia no estado, e ter o controle da sua
instalada real do INCA para 5) Capacitação das equipes.
capacidade de produção assistencial, de
o Sistema de Regulação do 6) Definição final por COAS do quantitativo de vagas a
acordo com as normas e regulamentações
Estado (SER). serem ofertadas no SER.
vigentes. Isso possibilita melhor planejamento
7) Monitoramento da produção assistencial.
e programação da oferta, garantindo a
8) Reuniões com o SETI.
integralidade e o acesso aos usuários do SUS.
1) Seleção do perfil de ouvidores.
A Ouvidoria foi apontada como um processo Facilitar o acesso dos 1) Dificuldades para
2) Capacitação do servidor.
com grande demanda. Por esse motivo, usuários à Ouvidoria, 1) Aprovação da DE. adequação do espaço GABINETE
Descentralização física Cristiane 3) Adequação de espaços físicos nas unidades
sua descentralização facilitará o acesso, por meio de postos 2) Apoio da Coordenação de físico. GABINETE COAS 2020
da Ouvidoria. Vaucher hospitalares que receberão a Ouvidoria.
proporcionando maior agilidade na resolução descentralizados nas Assistência. 2) Indisponibilidade de COAGE
4) Reorganização do trabalho da Ouvidoria frente à
dos problemas. unidades hospitalares. recursos humanos.
nova estrutura descentralizada.
1) Levantamento da necessidade do INCA de doação de
sangue, utilizando indicadores já disponíveis.
2) Aprimoramento do centro de captação de sangue
do HC I (alocação de servidores de acordo com a
O suporte hemoterápico é fundamental para 1) Falta de estrutura nas
Ampliar a captação de demanda).
o tratamento oncológico. O INCA realiza a 1) Envolvimento do serviço demais unidades para COAS
Potencialização da doadores de sangue, 3) Avaliação da possibilidade de abertura de novos
Iara de Jesus captação de doadores. No entanto, necessita social, comunicação social instalação de postos de COGEP
captação de doadores podendo, eventualmente, pontos de captação de sangue nas outras unidades COAS 2020
Motta de melhor estruturação física e de recursos e áreas de assistência. captação de sangue. COAGE
de sangue colaborar com a hemorrede do INCA.
humanos para a execução desta atividade, que 2) Aprovação da DE. 2) Indisponibilidade de SECOMSO
do Rio de Janeiro. 4) Desenvolvimento de plano de captação de doadores,
encontra-se atualmente concentrada no HC I. recursos humanos.
envolvendo comunicação, serviço social, áreas de
assistência, de forma perene e não somente em
eventos específicos.
5) Treinamento de profissionais para o serviço.
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APÊNDICE - PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INCA
APÊNDICE - PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INCA

COORDENAÇÃO DO TRABALHO DE ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Gutierrez, Flavia Freguglia de Lima, Flavio Guedes, Gélcio Luiz Quintella Mendes, Gilberto Godoy
Carreira, Giovani Alves Cata Preta, Gustavo Francisco de Sousa e Melo, Gustavo Guedes Furtado,
Flávia Mendes de Oliveira - Chefe da Divisão de Planejamento – DIPLAN Helen Paredes de Souza, Iara de Jesus Ferreira Motta, Ingrid Trigueiro do Nascimento, Ingrid
Vanessa Dantas Rodrigues, Jane Darley Martins Vieira, João Luiz Gaspareli Barbosa, João Paulo
ASSESSORIA TÉCNICA de Biaso Viola, João Ricardo Rodrigues Viegas, Juliana Couto Monteiro de Barros, Leandro Sbano
de Oliveira Leal, Leonardo Vianna Salomão, Letícia Casado Costa, Leylane Porto Bittencourt, Lia
Carlos Augusto Freitas Machado Pimentel, Livia de Oliveira Pasqualin, Liz Maria de Almeida, Luan Diorgene de Araújo
Silva Campos, Luciana Aparecida Faria de Oliveira, Luciane Machado Pizetta, Luciano Azevedo
EQUIPE DE ELABORAÇÃO – DIPLAN de Souza, Luis Cláudio Gonzaga Donadio, Luis Felipe Leite Martins, Luiz Augusto Alves Carneiro
Vianna, Luiz Eduardo Chauvet, Luiz Fernando Nunes, Luiza Real de Andrade Amaral, Marcela Roiz
Bruno Alberto Pegado dos Santos Martini, Marcella Martins de Vasconcelos Vaena, Marcelo Adeodato Bello, Marcelo Alves Soares,
Flávia Mendes de Oliveira Marcelo de Almeida Mayernyik, Maria Aparecida Ferreira, Maria Fernanda Barbosa, Maria Raquel
Guilherme Augusto Barcello Costa Fernandes da Silva, Mariana Tavares Biolchini Pereira, Mario Jorge Sobreira da Silva, Marisa
Leandro da Silva Goulart Rodrigues Martins Teixeira Carvalho, Marise Mentzingen Paz, Marise Souto Rebelo, Mauro Lucio Pastor
Suse Dayse Silva Barbosa Carneiro, Michelle Cristina da Silva Vieira dos santos, Mirian Carvalho de Souza, Nivaldo Barroso
Pinho, Nívea Paula Aragão Espada, Odilon Souza Filho, Osny Pereira Filho, Paulo Alexandre Ribeiro
COLABORADORES POR DEPOIMENTO EM VÍDEO – INCA Mora, Paulo Augusto Dias de Oliveira, Paulo de Tarso Ferreira Carvalho, Priscila Helena Marietto
Figueira, Rafael Tavares Jomar, Raquel Célia Vieira Santana, Raquel de Amorim Siqueira, Renata
Alessandro Torres Barbastefano, Ana Lucia Amaral Eisenberg, Andrea Reis Cardoso, Angela Braga, Erthal Knust, Renata Cristina Arthour Pereira, Renata de Freitas, Renata dos Santos Passos,
Bruno do Nascimento Frederico, Cíntia Maria Lanzarini Gouy, Danielle Probstner, Elaine Gomes Ricardo José de Souza, Roberto Luiz Silva dos Santos, Roberto Ribeiro Malveira, Ronaldo Corrêa
Begni, Elaine Lazzaroni Moraes, Flávia Gondim, Flavio Valdomiro de Azevedo, Gilda Parreiras Horta Ferreira da Silva, Rosilene de Lima Pinheiro, Sandra Gonçalves Gomes Lima, Sheila Pereira da
Vieira Leal, Ingrid Vanessa Dantas Rodrigues, Iracema Breves dos Santos, João Ricardo Rodrigues Silva e Souza, Tânia Maria Cavalcante, Ubirani Barros Otero, Vivian Gomes Mazzoni.
Viegas, Liana Dias Martins da Rocha, Lilia Dias Santana de Almeida Pedrada, Liz Maria de Almeida,
Lúcia Cristina Dantas, Lucimere Maria dos Santos, Luiz Cláudio Gonzaga Donádio, Maria Raquel COLABORADORES NA ORGANIZAÇÃO DOS EVENTOS:
Fernandes Silva, Mariana Emereciano Cavalcanti de Sá, Rejane Campos, Ricardo Fernandes,
Roberta Anache de Carvalho, Ronaldo Corrêa Ferreira da Silva, Sheila da Luz Carvalho, Valéria Ana Cleia Pereira Melo, Janaina Siqueira de Barros, Renan da Silva Tavares, Tamires Feitosa Silva,
Marques Longui. Paulo Cesar da Silva.
COLABORADORES PRESENCIAIS - INCA PRODUÇÃO DOS VÍDEOS:
Ailse Rodrigues Bittencourt, Alberto Tomasi (MS), Alessandra Andrade Evangelista, Alessandra de Carlos Eduardo Melo Dias
Sá Earp Siqueira, Alexandre Cunha dos Santos, Ana Cristina da Silva Rangel, Ana Cristina Pinho
Mendes Pereira, André Luiz dos Santos Trajano, Andréa D’Assunção Ferreira Monteso, Andrea
Ramalho Reis Cardoso, Andreia Pires Dantas, Aneli Oliveira da Silva, Angela Coe Camargo da Silva
Lopes, Angela de Salles Rezende, Anne Karin da Mota Borges, Antônio Augusto Gonçalves, Arn
Migowski Rocha dos Santos, Arthur Orlando Correa Schilithz, Camilla Allievi, Carlos Henrique
Fernandes Martins, Cassilda dos Santos Soares, Cecília Maria Valter Costa, Cecília Ferreira da Silva
Borges, Cezar Cheng, Christiane Pereira Sbano, Cristiane Sanchotene Vaucher, Daniel Gonçalves
Moura Silveira, Décio Lerner, Dulce Helena Nunes Couto, Eduardo Barros Franco, Elaine Lazzaroni
Moraes, Elcio Antonio Ali Novaes, Fabiana Tonellotto, Fabio Arnaldo de Souza Aguiar Miranda,
Felipe Lacerda Mendes, Fernando Lopes Tavares de Lima, Fernando Luiz Benevides da Rocha
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Plano Estrategico 2020-2023

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Plano Estratégico do INCA

Conectados podemos ser melhores!

Plano Estratégico do INCA 2020 | 2023

Elaboração, distribuição e informações Assessoria Técnica Edição

Juliana Moreira (CRB 7/7019) - Serviço de Educação e Informação Técnico-Científica

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

I59p Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva.

40 p. : il. color. Títulos para indexação

Em inglês: INCA Strategic Plan 2020 | 2023

Catalogação na fonte – Serviço de Educação e Informação Técnico-Científica

4 CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS 25

CI – Cooperação Internacional ERP – Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Corporativos

COAGE – Coordenação de Administração Geral GP – Gerenciamento de Projetos

COAS – Coordenação de Assistência MS – Ministério da Saúde

COENS – Coordenação de Ensino NATS – Núcleo de Avaliação de Tecnologias em Saúde

COGEP – Coordenação de Gestão de Pessoas ND – Não disponível

EAP - Estruturas Analíticas de Projeto

1 CONTEXTUALIZAÇÃO III - Exercer atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento de recursos

O INCA é uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT), conforme a Lei

Nessa perspectiva, a atuação do INCA abrange o desenvolvimento e a coordenação de

e geração de informação epidemiológica; a assistência médico-hospitalar; a formação Composto por nossa

1.2 Ambientes de Atuação

ASSISTÊNCIA ENSINO PESQUISA PREVENÇÃO E VIGILÂNCIA GESTÃO

Desenvolvimento de pesquisa Informação na área de Apoio aos gestores do SUS,

Qualificação dos sistemas de Processos de gestão voltados

Mobilização social sobre os

Fonte: Relatório de Gestão do INCA, 2019

Competências regimentais do INCA

2.1 Missão, Visão e Valores do INCA

Valorização dos Humanização e

2.2 Objetivos Estratégicos

2.2.1 Diagnóstico Situacional

3% Escassez de recursos humanos

5% Gestão de pessoas Dificuldade para reposição de recursos humanos

10% Falta de padronização/mapeamento dos processos

Modelo jurídico Ineficiência na gestão de recursos materiais

• Aprimorar ações integradas entre as áreas.

• Ratificar o papel do INCA como centro especializado em incorporação tec-

2 Fortalecer a política de desenvolvimento de pessoas com foco na

• Elevar a eficiência operacional de processos críticos e de alto impacto para

• Promover capacitação profissional.

• A partir das competências do INCA, realizar mapeamento, desenvolvimento

3 Impulsionar a eficiência dos processos de trabalho, contribuindo para

O alcance da excelência em gestão no SUS terá como direcionadores:

• Garantir a aplicação eficiente dos recursos institucionais.

2.3 Indicadores estratégicos e metas

3.1 Oficina de Planejamento Estratégico INCA 2020-2023

• Apresentar a proposta para o processo de construção do Planejamento Estraté-

• Integrar a força de trabalho a este processo de planejamento.

• Produzir, de maneira coletiva, iniciativas estratégicas a serem executadas a partir

a) Competências regimentais do Instituto.

b) Missão, Visão e valores do INCA.

c) Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS.

d) Diagnóstico situacional do INCA.

Partindo desses elementos, a Diretoria-Executiva elegeu três novos Objetivos Estra-

Também foram apresentados alguns conceitos sobre Gestão Estratégica de maneira

Ao final do primeiro dia de evento, cada grupo havia produzido um painel

Ao final da oficina foram elaboradas e descritas 81 iniciativas relacionadas aos

Foi solicitado que cada participante escrevesse individualmente as iniciati-

Foto: Tatiana Freitas