PROJETO DE FÁBRICA E

MANUTENÇÃO

Ricardo Jimenez Lopes

1 CONCEITUAÇÃO DE PROJETO DE FÁBRICA

O projeto de fábrica é um complexo estudo, que não só se preocupa com a fábrica

isoladamente, mas com todo o meio exterior que a permeia. Neste bloco, temos a
visão geral desta abordagem de projeto, a partir dos seus conceitos atuais, objetivos e
propostas, bem como uma metodologia para o projeto, visando que a organização
busque ser competitiva junto ao mercado consumidor.

Bons Estudos!

1.1 Conceito de Projeto de Fábrica

Desde o início deste século, podemos notar que as organizações produtivas têm
travado uma forte competição pelo mercado consumidor, e estas empresas
necessitam se tornar muito competitivas, não só para atender as necessidades dos
clientes e exigências do mercado consumidor, mas também por uma questão de
sobrevivência.

Conforme Neumann e Scalice (2015), atualmente desenvolver uma cópia de industriais

que apresentaram sucesso não é suficiente, cada organização necessita trilhar seu
próprio caminho, precisa desenvolver seus projetos e ter o estabelecimento de sua
cultura, tanto em curto como em médio e longo prazo, mais eficiente e mais rápido
que seus concorrentes, criando assim uma vantagem competitiva. Diante disto, as
novas técnicas e conceitos desenvolvidos, devem ser estudados e aprendidos, e
adaptá-los a sua realidade, e se tivermos novas tecnologias no trabalho viáveis
economicamente, estas devem ser implantadas visando o alcance da eficiência
operacional. No entanto, todas estas ações não criam valor ao cliente, pois a maioria
dos fortes concorrentes também irão praticar estas novas tecnologias e boas práticas
operacionais, logo temos que nos preparar para desenvolver um projeto de fábrica
que atenda seu planejamento estratégico, seus objetivos e metas estabelecidos, sem
deixar de pensar na sustentabilidade e no meio ambiente.

2
Neste contexto, fica evidente que desde o projeto da unidade produtiva é necessária
uma conexão entre as tomadas de decisão e a sobrevivência da organização, de forma
a desenvolver o projeto a longo prazo, e somente em seguida tratar os detalhes para o
alcance dos níveis de competitividade desejados.

Garantir que uma ou outra organização terá sucesso nos anos que seguirão é
impossível, mas é certo que as empresas que buscarem ser competitivas farão um
grande esforço com o desenvolvimento e implantação de processos formais e de
outros processos como planejamento, projeto do sistema produtivo e de tomada de
decisão, visando melhorias contínuas de produtividade, o desenvolvimento de
sistemas sustentais e flexíveis, maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos,
bem como redução contínua dos lead times produtivos, e consequente redução de
estoques, atentando para com o objetivo de melhor atender os clientes e viáveis em
termos econômico. Conceitos de produção mais limpa, buscando atender os princípios
de se desenvolver sustentavelmente, e atender as questões ambientais e questões
sociais vigentes, fazem parte de uma proposta de projeto mais adequada para os dias
atuais, e servem de ponto marketing junto aos consumidores exigentes.

Conforme Olivério (1985), podemos entender Projeto de Fábrica (Plant Design) como o
projeto total do empreendimento produtivo, desde a aplicação do capital e
planejamento financeiro, a localização de fábrica, o processo produtivo a ser adotado,
máquinas e equipamentos a serem adquiridos, capacidade produtiva a ser
considerada, e outros estudos e dimensionamentos que envolvem o layout de fábrica
(Plant Layout), que são de suma importância para o sucesso da organização produtiva.

1.2 Objetivos e Metodologia no projeto de fábrica

Os objetivos dos projetos de fábrica podem variar, na visão de autor para autor, porém
existe alguns objetivos que são comuns e que são objetos de estudo e
dimensionamento para sua aplicação adequada e apropriada. Logo, temos que
compreender que o projeto de fábrica não pode se constituir em uma atividade
isolada, mas sim uma atividade que busque otimizar uma sequência de decisões
estruturadas e não estruturadas visando o maior desempenho das operações.

3
O objetivo pode apresentar desde sua estruturação, passando por projeto de fábrica,
layout e edificação até a implementação do projeto fisicamente, ou podemos projetar
parcialmente conforme o objetivo definido pela organização.

Com relação ao projeto de fábrica, segundo Neumann e Scalice (2015), seu

planejamento é muito complexo e se torna impraticável obtermos uma reposta
definitiva e final com base em uma ou outra linha de condução, devido aos muitos
conceitos envolvidos e níveis de decisões. Porém existe uma metodologia, com um
padrão na elaboração, que podemos adotar como um roteiro para o desenvolvimento
de um projeto de fábrica, que é a metodologia PFL (metodologia Projeto de Fábrica e
Layout), evitando que as organizações apresentem deficiências em seus projetos de
unidades produtivas, e que pode ser adaptada a qualquer organização, de maneira
prática e fácil ao desenvolver, e que pode passar por modificações conforme o caso. A
figura 1.1 apresenta um fluxo geral com as fases e etapas que consistem na
metodologia PFL, que apresenta as fases relacionadas com cada nível de decisão, e
cada nível de decisão com suas etapas a serem desenvolvidas. Se observarmos a o
fluxograma correlacionado a figura, temos que cada fase tem influência nos prazos e
custos operacionais de uma unidade produtiva, e também temos o inter-
relacionamento das fases, ao invés de eventos de forma isolada. Esta metodologia
pode ser adotada para o projeto de fábrica de qualquer atividade econômica, e suas
fases apresentam um foco principal voltado para as demandas de mercado.

4
Fonte: Neumann; Scalice, 2015.

Figura 1.1 – Metodologia PFL

5
1.3 Estruturação do Projeto de Fábrica

A estruturação do projeto de fábrica é a fase inicial da metodologia PFL, que

corresponde a um algumas etapas já consolidadas como clássicas na elaboração de um
projeto vinculado a novas organizações, que também podem ser vinculadas a uma
fábrica. A seguir, temos os temas vinculados ao projeto em um sistema de produção, a
partir de uma abordagem sistêmica. As informações como os dados relativos ao
projeto visam efetuar uma análise se a organização possui condições para o alcance de
índices que garantam o sucesso da indústria, como as atividades:

• definição dos objetivos produtivos e suas finalidades;

• definição das bases e princípios que deverão ser seguidos;
• definição do sistema produtivo;
• definição do contexto do projeto de fábrica e layout que será aplicado;
• execução preliminar dos estudos de produtos, materiais e processos;
• execução preliminar de estudos mercadológicos e de volume produtivo;
• execução de estudos de viabilidade econômica, técnica e ambiental.

De acordo com a metodologia PFL, estas atividades podem ser desenvolvidas a partir
da execução das etapas que estão relacionadas a fase de estruturação da metodologia,
que são:

➢ Planejamento estratégico;
➢ Plano de negócios;
➢ Objetivos de desempenho;
➢ Indicadores de desempenho;
➢ Estratégia de produção e operações.

1.3.1 Planejamento Estratégico

Podemos definir estratégia como sendo as decisões e ações que uma organização
toma, em seu mercado de negócio, e que visa o atingimento de seus objetivos a longo
prazo. Podemos dizer que a formulação de estratégias busca o desenvolvimento e

6
estabelecimento das estratégias que estarão presentes no ambiente organizacional no
futuro, definindo seus objetivos e políticas relativas. Portanto, o posicionamento
estratégico de uma organização influência sua capacidade de competição no mercado
consumidor.

No entanto o Planejamento Estratégico, segundo Neumann e Scalice (2015), parte do

processo de gestão global da organização ou fábrica, visando construir seu futuro
conforme desejado, por meio de objetivos realistas e com viabilidade para concretizar.
Este planejamento é de responsabilidade da alta direção da organização, e define a
missão, visão e valores da empresa. A estratégia direciona para objetivos claros,
desdobrados por metas, indicadores e prazos, buscando ser um “norte” para a
organização, visando a obtenção de otimização da fábrica com seu meio ambiente.
Essa otimização envolve programas e planos de ações que levarão a evolução da
empresa, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo.

As organizações, em um cenário globalizado, necessitam se consolidar no mercado

competitivo através de melhores índices de eficiência nos processos e por ações que
proporcionem maior qualidade e confiabilidade em seus produtos. Como
consequência de um bom planejamento estratégico, teremos retorno financeiro que é
primordial para a sobrevivência da organização. No entanto, de acordo com Neumann
e Scalice (2015), não é a falta de visão que as estratégias fracassam, mas sim por não
serem implementadas de acordo. Portanto, as ações necessitam ter planejamento,
execução, monitoramento e serem alinhadas com as estratégias, visando a obtenção
de melhores resultados.

Os elementos principais do Planejamento Estratégico estão apresentados na tabela 1.1

que segue, apresentando uma síntese de seu teor.

7
 Tabela 1.1 – Elementos do Planejamento Estratégico.

ELEMENTOS CONCEITO
Negócio Se refere ao âmbito de atuação da organização.
Representa a intenção de ser da organização, ou seja, seu proposito
Missão
junto ao âmbito do negócio.
Representa a posição que a organização pretende alcançar, em um
Visão
prazo definido.
São as atitudes, comportamentos e resultados que devem estar
Valores e
presentes nos colaboradores da empresa, na relação da com suas
Princípios
partes interessadas.
Situações atuais ou futuras, que se forem
Oportunidades
aproveitadas, podem ser positivas.
Externo Situações atuais ou futuras, que se não
Ameaças minimizadas ou evitadas pela empresa,
podem ser negativas.
Análise do
Características da empresa, tangíveis ou
Ambiente
Forças não, que podem influenciar
positivamente seu desempenho.
Interno
Características da empresa, tangíveis ou
Fraquezas não, que influenciam negativamente seu
desempenho.
Representam os resultados a serem alcançados, resultados
Objetivos
quantitativos e/ou qualitativos que a empresa necessita alcançar, em
Estratégicos
um prazo determinado, visando cumprir sua missão.
É o que a empresa decide fazer em seu ambiente de negócio, visando
Estratégias atingir os objetivos, respeitando seus princípios, e buscando cumprir
sua missão.
Plano
Trata-se das informações consolidadas, que servem de referência
Estratégico
como um guia, para a ação de uma unidade de negócio.
de Negócios
Fonte: adaptado de Neumann; Scalice, 2015.

1.3.2 Plano de Negócios

De forma sucinta, o plano de negócios é o início para o planejamento da organização

por meio dos departamentos que a constituem. É ainda uma intenção, ou seja, uma
direção na qual seus gestores querem que a organização siga, mostrando o ramo do
negócio, as linhas produtivas, mercados de atuação, e demais informações na qual a
organização pretende atuar futuramente.

8
O plano de negócios é constituído de várias etapas, que estão relacionadas para a
compreensão global do negócio. Estas etapas apresentam uma sequência lógica que
permite que se entenda como o empreendimento funciona, e quais são suas propostas
de trabalho. Embora existam várias propostas de condução de um Plano de Negócios
(PN), a figura 1.2 apresenta uma sequência de etapas de um PN específico, que
também alguns enfoques externos ao ambiente de produção.

Fonte: Neumann; Scalice, 2015.

Figura 1.2 – Etapas do Plano de Negócios

1.4 Objetivos e indicadores de desempenho

Para atender as expectativas dos consumidores, se faz necessário a identificação dos

critérios que os clientes utilizam para avaliar produtos e serviços. Portanto, se faz
necessário identificar os pontos que devem ser melhorados visando satisfazer o cliente
e obter um diferencial competitivo, dentro de uma gama de atributos que a
organização proporciona em seus produtos e serviços. Estes critérios devem ser
baseados nos objetivos de desempenho da organização.

9
1.4.1 Objetivos de desempenho

Dentre alguns dos objetivos que uma unidade produtiva pode almejar, poderia:

• obter lucro;
• crescer;
• participar da comunidade;
• fornecer produtos e serviços com qualidade;
• avançar tecnologicamente;
• gerir dividendos à acionistas;
• proporcionar o bem estar aos colaboradores;
• obter prestígio com o desenvolvimento da organização;
• satisfazer as necessidades dos clientes.

No entanto, pode haver distorções entre o que a organização entender como ser
melhor como atributos e o que satisfaz o consumidor na prática. Conforme Slack (1997
apud NEUMANN; SCALICE, 2015), a avaliação da contribuição da FPO (Função
Produção e Operações), pode ser atingida por meio dos cinco objetivos de
desempenho, a seguir:

✓ Objetivo Confiabilidade
✓ Objetivo Flexibilidade
✓ Objetivo Qualidade
✓ Objetivo Velocidade/Rapidez
✓ Objetivo Custos

Vamos a descrição de cada um dos objetivos:

Objetivo Confiabilidade ➔ Busca atributos como: entregar o produto no prazo, nas

quantidades definidas, com durabilidade dentro de um prazo previsto, etc. Este
objetivo se relaciona a realizar tarefas que atendar as “promessas” feita com o cliente.

10
Objetivo Flexibilidade ➔ A flexibilidade está relacionada a capacidade da organização
em modificar sua linha de produção, sua forma de operar ou alteração da produção,
proporcionando maior agilidade na resposta a necessidade do cliente, dentro o prazo
acordado. Este objetivo pode ser atendido com processos, plantas e operadores
flexíveis, e podem atender a quatro tipo de exigências:

✓ Flexibilidade do produto: Capacidade de introduzir novos produtos, ou

modificar.

✓ Flexibilidade do mix: Capacidade em mudar a variedade de produtos.

✓ Flexibilidade de volume: Volumes ou quantidades diferenciadas.

✓ Flexibilidade de entrega: Capacidade de efetuar entregas em tempos

diferentes, ou alteração de datas.

Objetivo Qualidade ➔ Um produto ou serviço prestado isento de não conformidades

é uma das vantagens que a organização busca, evitando retrabalhos e custos, e
atendendo a expectativa do cliente.

Objetivo Velocidade/Rapidez ➔ Executar as tarefas o mais rápido que puder, seja na

execução de produção (produtividade) ou na entrega, são algumas das vantagens que
a organização procura, refletindo na qualidade e pontualidade.

Objetivo Custo ➔ Lucros altos já não são tão fáceis de serem obtidos, portanto, os
custos devem ser diminuídos visando maior competitividade em termos de preço dos
produtos ou serviços. Logo, o objetivo custo é alcançado com o desejo de produção
com os menores custos possíveis. Portanto, o objetivo custo é afetado pelos outros
objetivos de desempenho, devido a operações com maior qualidade, maior rapidez no
atendimento, operações confiáveis e flexíveis.

11
1.4.2 Matriz Importância-Desempenho

A matriz importância-desempenho busca classificar o desempenho da organização

contra o desempenho da concorrência. Dentre os critérios competitivos, proposto por
Slack (2002 apud NEUMANN; SCALICE, 2015), temos uma escala de nove pontos para a
mensuração do nível de importância, conforme apresenta a tabela 1.2 a seguir.

Tabela 1.2 – Quadro de Escala para Matriz de Desempenho.

POSIÇÃO NÍVEL CRITÉRIO

Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso
1
concorrente mais próximo.
Melhor que a Consistente e claramente melhor do que o nosso
2
concorrência concorrente mais próximo.
Consistente e marginalmente melhor do que o nosso
3
concorrente mais próximo.
Com frequência marginalmente melhor do que a maioria
4
dos nossos concorrentes.
Igual à Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos
5
concorrência concorrentes.
Com frequência a uma distância curta atrás dos nossos
6
concorrentes.
Usual e marginalmente pior do que nossos principais
7
concorrentes.
Pior que a Usualmente pior do que a maioria dos nossos
8
concorrência concorrentes.
Consistentemente pior do que a maioria de nossos
9
concorrentes.
Fonte: Slack, 2002 apud Neumann; Scalice, 2015.

Depois que forem feitas as pontuações relativas para cada critério competitivo, todos
os resultados são plotados em uma matriz importância-desempenho. A figura 1.3
apresenta uma matriz importância-desempenho, que apresenta a divisão de quatro
regiões de prioridade do melhoramento.

12
Fonte: Slack, 1993 apud Neumann; Scalice, 2015.

Figura 1.3 – Matriz Importância-Desempenho.

A matriz apresenta quatro zonas, sendo uma apropriada e que não requer
preocupação, e outras que necessitam ações por parte da organização nos critérios de
desempenho. A zona de ações urgentes é a mais crítica, exigindo um plano de
melhorias o mais rápido possível. A zona de melhoria necessita aprimorar para atingir
uma aceitabilidade. E por fim, temos a zona de excesso, cujo desempenho é superior
ao necessário, e pode canalizar os recursos para atender outros critérios piores.

1.4.3 Objetivos de desempenho do processo

Conforme Slack (2013), da mesma forma que temos objetivos de desempenho da

organização no geral, temos os objetivos de desempenho de processos produtivos
visando dar suporte aos demais objetivos gerais. Portanto, os projetos dos processos
produtivos necessitam espelhar as prioridades relativas aos objetivos normais de
desempenho, como: confiabilidade, flexibilidade, qualidade, velocidade e custo.

13
Em um nível mais detalhado, esses processos definem a maneira como as unidades
produtivas fluem suas operações. Dentre os objetivos de cada processo, utilizamos
quatro em comum:

✓ taxa de fluxo (ou processamento);

✓ tempo de processamento;
✓ número de unidades em processamento (quantidade de material);
✓ utilização dos recursos do processo.

1.4.3 Indicadores de Desempenho

De acordo com Neumann e Scalice (2015), os indicadores de desempenho são índices

de monitoramento, que devem ser mensuráveis. E ainda, que os indicadores de
desempenho apresentam a função de indicar se devemos manter, mudar ou abortar o
rumo de tomada de ações relativas a cada desempenho. Em outras palavras, um
indicador sem tomada de ações não é indicador e sim uma informação qualquer.
Podemos apresentar indicadores financeiros, contábeis e de performance de um
determinado processo.

No caso de processos produtivos que apresentam maior competitividade, as medidas

de desempenho traduzem os objetivos definidos em toda a organização, e atenta para
os pontos que são vitais. Esses indicadores devem apresentar metas viáveis, que
buscam atingir os objetivos propostos. As metas permitem um melhor controle dos
resultados, com prazo e responsáveis pelo controle.

Conforme segundo Neumann (2013, apud NEUMANN; SCALICE, 2015), a

competitividade é associada a um conceito holístico, ou seja, uma conceituação da
organização como um todo, em um ambiente externo que apresenta fatores
macroeconômicos e políticas institucionais, sociais, reguladoras e de infraestrutura. E
ainda, no ambiente externo à unidade produtiva temos o indicador de efetividade, e
outros indicadores associados ao âmbito interno, como os indicadores de
lucratividade, produtividade, eficiência e eficácia. A figura 1.4 temos os principais
indicadores de desempenho em uma unidade produtiva.

14
Fonte: Neumann; Scalice, 2015.

Figura 1.4 – Classificação dos indicadores de desempenho.

1.5 Estratégia de Produção e operações

Quando nos referimos a uma seleção de princípios que conduzirão a organização para
um processo de tomada de decisões, estamos então tratando da Estratégia de
Produção e Operações (EPO) na unidade de negócios. Portanto, a EPO se caracteriza
por ser um conjunto focado nas funções de operação e produção, que dão sustentação
a sua posição competitiva.

Resumindo, a EPO consiste em várias formas de organização da produção, visando ao

atendimento de suas demandas objetivando a competitividade da empresa. Como
notamos, a Estratégia de Produção e Operações se caracteriza como parte da
estratégia geral da organização. Temos quatro principais perspectivas a respeito da
EPO, que são:

• Top-Down: Temos a decisão pela direção da organização.

• Bottom-Up: As melhorias advêm das operações, construindo a estratégia da
produção;
• Market-Out: Os requisitos dos mercados promovem a estratégia de produção;
• Product In: A produção é explorada em toda sua capacidade de recursos para
um mercado específico, promovendo a estratégia de produção.

15
Visando que a área de produção apoie a competitividade de atividades de negócio da
organização, se faz necessários que os tenhamos uma sinergia entre os objetivos
estratégicos produtivos e os objetivos estratégicos da organização. Nesse sentido, uma
visão holística das atividades, ou seja, uma visão ampla enfocará as medidas de
desempenho com base em produtividade, lucratividade, eficiência e eficácia. A figura
1.5 representa o desdobramento da Estratégia de Negócios da unidade produtiva, na
qual temos a Estratégia de Produção e Operações (EPO) entre outras.

Fonte: Neumann; Scalice, 2015.

Figura 1.5 – Desdobramento da Estratégia de Negócios.

1.5.1 – Desdobramento da Estratégia de Negócios

O desdobramento da estratégia de negócios é complexo e exige muito planejamento,

pois trata de questões que são de ordem desde a escolha de produtos e serviços a
serem produzidos, passando pela localização da unidade produtiva, a tecnologia a ser
utilizada no processo de transformação, o layout das máquinas e equipamentos de
produção, a seleção de processos de gestão, definição das características e políticas
envolvidas nas áreas de: Recursos Humanos (RH), Qualidade, Suprimentos e
Manutenção, entre outras.

Uma das formas de estudar a estratégia da produção é por intermédio do

planejamento do layout, que auxilia visualmente boa parte da estratégia de produção,
em conjunto com outras técnicas como a simulação de produção, estudos de casos e
exemplos de plantas produtivas, entre outros métodos.

16
O desafio na tomada de todas as decisões que envolvem a estratégia de negócios,
deve estar associada na viabilidade econômica dos processos. Por exemplo, uma linha
produtiva com alta tecnologia e máquinas altamente flexíveis e onerosas, devem
possuir infraestrutura adequada de vários fatores, como mão de obra especializada na
operação e na manutenção, e ainda os produtos ou serviços prestados devem absorver
o custo envolvido em toda a cadeia produtiva. Portanto, deve-se pensar no
desdobramento de forma a ir de encontro com os objetivos da organização, buscando
que se formule o ambiente de produção buscando alternativas que vão otimizar as
atividades.

Resulta então que uma boa Estratégia de Produção e Operações exige similarmente
tanto quanto uma boa estratégia da corporação. Visando uma boa EPO, temos três
objetivos:

Redução de capital: Minimizar ao máximo os investimentos na implantação de fábrica.

Redução de custos: Minimizar ao máximo os custos variáveis nas operações.

Aumento da competitividade: Fortalecer a organização para ser sustentável no

mercado.

REFERÊNCIAS

NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Editora

Elsevier, 2015.

OLIVÉRIO, J. L. Projeto de Fábrica: produtos, processos e instalações industriais. São

Paulo: Editora IBLC, 1985.

SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações de Processos: princípios e práticas de

impacto estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Bookman, 2013.

17