ANLISE DA EFICCIA DA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S: UM ESTUDO DE CASOS EM UMA INDSTRIA MOVELEIRA.

Magno da Silva Mendona Graduando em Engenharia de Produo/ISECENSA [email protected] Slvia Sardinha Pinheiro Graduando em Engenharia de Produo/ISECENSA [email protected] Henrique Rego Monteiro da Hora Mestre em Engenharia de Produo/UENF [email protected]

Resumo: A gesto da qualidade deixou de ser apenas um diferencial competitivo nas empresas, para se tornar uma obrigatoriedade para a sobrevivncia das empresas no mercado de hoje, uma vez que os consumidores esto cada vez mais exigentes e necessitam de eficincia nos produtos e servios. E uma das maiores dificuldades que as empresas encontram para a implantao da gesto da qualidade total a mudana de cultura em todos os seus nveis hierrquicos, ponto fundamental para a busca da excelncia dos seus processos. Conclui-se ento que a qualidade comear pelas pessoas, como prope o programa 5S. Esse Programa consiste em cinco sensos: de organizao (utilizao, seleo, classificao e descarte), de ordenao (sistematizao, arrumao e organizao), de limpeza (inspeo e zelo), de asseio (padronizao, sade, aperfeioamento e higiene) e de autodisciplina (autocontrole, educao e harmonia) e o incio da qualidade em qualquer empresa, alm de ser um programa de baixo custo, dependendo mais da motivao das pessoas que investimentos monetrios. Essa pesquisa restringe apenas a anlise da eficcia do programa em uma indstria moveleira do plo de Ub-MG e espera-se com isso verificar o quanto o 5S foi vlido para o alcance da qualidade e se o programa teve continuidade e sucesso aps a implantao. Ser verificada essa eficcia pelo mtodo de questionrios, entrevista e levantamentos documentais, e analisado numa abordagem qualitativa e quantitativa. Esse estudo cientfico ir mostrar os benefcios do programa e as principais dificuldades em implantar e principalmente em manter, uma vez que o programa depende principalmente das pessoas.

Palavras chave: Gesto da Qualidade; 5S; Setor Moveleiro

Abstract: The management of the quality left of being only one competitive differential in the companies, to become obrigatoriness for the survival of the companies in the market of today, a time that the more demanding consumers are each time and need efficiency in the products and services. And one of the biggest difficulties that the companies find for the implantation of the management of the total quality is the change of culture in all its hierarchic levels, basic point for the search of the excellency of its processes. The quality is concluded then that to start for the people, as it considers the program 5S. This Program consists of five senses: of organization (use, selection, classification and discarding), of ordinance (systematization, stowage and organization), of cleanness (inspection and zeal), of cleanliness (standardization, health, improvement and hygiene) and of self-discipline (self-control, education and harmony) and it is the beginning of the quality in any company, beyond being a program of low cost, depending more than the motivation on the people who monetary investments. This research restricts only the analysis of the effectiveness of the program in a furniture industry of the polar region of Ub-MG and expects with this to verify how much 5S was valid for

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the reach of the quality and if the program had continuity and success after the implantation. It will be verified this documentary effectiveness for the method of questionnaires, interview and surveys, and analyzed in a qualitative and quantitative boarding. This scientific study it will go to show to the benefits of the program and the main difficulties in implanting mainly and in keeping, a time that the program depends mainly on the people.

Words key: Management of the Quality; 5S; Furniture sector

INTRODUO

Introduzir programas de qualidade passou a ser a estratgia de muitas empresas na busca de se diferenciar, ou seja, agregar valor nos produtos atravs da qualidade deles a fim de se buscar vantagens competitivas. Segundo Marshall Junior et al (2006), qualidade um termo que passou a fazer parte do jargo das organizaes, independentemente do ramo de atividade e abrangncia de atuao pblica ou privada. Esse cenrio de constantes mudanas, alta competitividade e a necessidade de atender ao consumidor de maneira adequada, com produtos e servios tem sido fatores fundamentais para a insero de programas de qualidade. Os programas de gesto de qualidade total surgem com o objetivo de garantir a satisfao do cliente de um determinado bem ou servio, envolvendo dessa forma no s os clientes, mas tambm os funcionrios da instituio. Dessa forma, as unidades de informao no podem ficar margem deste contexto e necessitam ficar atentos s novas formas de gerenciamento. A Gesto da Qualidade Total deixou de ser encarada como um modismo e passou a ser vista como o caminho para garantir o sucesso das organizaes, sendo associado a aes internas e ao aumento da eficincia e da produtividade. O programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, considerado o passo inicial para a implantao de programas de qualidade (CAMPOS, 1996). Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, pois proporciona vrios benefcios para o setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. No Japo, algumas empresas utilizam o 5S como uma ferramenta indispensvel para a implementao e a consolidao do GQT. Os efeitos do 5S so to abrangentes que os tornam uma prtica fundamental para a formao de um ambiente adequado s atividades da Qualidade Total (RIBEIRO, 1994). A grande virtude do programa, alm de ser uma introduo para outros programas de qualidade, est na mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos, a busca de um ambiente de trabalho agradvel e mais organizado. Sendo assim, as empresas tm visto no programa uma forma de integrao dos funcionrios e padronizao das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido (OSADA, 1992). A indstria de mveis no Brasil est em constante crescimento, graas ao crescimento econmico do pas e a fabricao de produtos cada vez mais eficientes, ou seja, de qualidade. Isso deixa o mercado cada vez mais competitivo e a busca por controle de qualidade vira um diferencial competitivo nesse cenrio. O estudo de caso desse trabalho para verificar se a ferramenta de qualidade adotada pela empresa em questo foi eficiente, e como aconteceu esse processo pela busca da qualidade. O estmulo para o desenvolvimento deste trabalho voltado para uma empresa do plo moveleiro surge quando, durante uma visita tcnica, percebeu-se uma considervel desorganizao do cho de fbrica, onde se optou por implantar um modelo de Programa 5S. Essa empresa do ramo de fabricao de mveis

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situada em uns dos principais plos moveleiros do pas, o Plo Moveleiro de Ub, em Minas Gerais. Esse estudo prope responder a seguinte questo: Ser que o programa 5S realmente eficaz para alcanar a melhoria da qualidade? Para tanto, pretende atingir os seguintes objetivos geral e especficos: Objetivo Geral Analisar os resultados da implantao do Programa 5S em uma empresa do setor moveleiro para se verificar a eficcia do mesmo. Objetivos Especficos Descrever os fundamentos bsicos do programa 5S discutidos pelos estudiosos da rea; Avaliar o desempenho da implantao; Comparar o antes e o depois da implantao o desenvolvimento do programa; Analisar a importncia atribuda pelos funcionrios da fbrica ao programa; Realizar um diagnstico sobre a implantao do programa 5S na empresa; Identificar as dificuldades e limites do Programa; Identificar a contribuio do Programa para a melhoria da qualidade.

Reviso de Literatura Para Marshall Jr (2007) que cita Garvin (2002), h varias classificaes para os diversos perodos ou eras da qualidade onde cada uma das classificaes tem suas peculiaridades e aqui so adotadas como referencial para descrio da historia e evoluo da qualidade. So elas: Inspeo - At meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, a quantidade produzida era pequena e os trabalhadores participavam de quase todas as fases do processo. A inspeo era feita segundo critrios especificados pelo prprio arteso e sua equipe de colaboradores. A inspeo formal s passou a ser necessria com o inicio da produo em massa e necessidade de peas intercambiveis e o controle da qualidade limitava-se a inspeo e as atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. Controle Estatstico da Qualidade Nessa era encontram-se os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na produo e em todos os seus estgios, onde verificado o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos como: controle do processo fundamentado para o desenvolvimento das tcnicas para controle estatstico da qualidade e amostragem, utilizada quando a realizao de inspees completas em todos os produtos for impraticvel. Garantia da qualidade Onde feita uma abordagem desde a fase de desenvolvimento do projeto at sua finalizao a fim de manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes. quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: quantificao dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito (Garvin, 2002). Gesto estratgica da qualidade Os princpios da gesto pela qualidade total (GQT) a partir da dcada de 50 foram assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a fazer parte da agenda

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estratgica de negcios e o mercado passou a valorizar mais quem a possua e punir as organizaes que estavam com seu foco voltado s para os processos clssicos de qualidade. Segundo Marshall Jr et al (2007), em face do processo de globalizao, abertura de novos mercados e da conseqente competio entre as organizaes, a gesto da qualidade assume um papel decisivo na crescente busca de competitividade. Os processos e modelos que fazem parte do universo da gesto da qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas sistemticas e procedimentos na tentativa de obter maiores nveis de competitividade. A constante presso competitiva para melhorar cada vez mais produtos e processos, tem impulsionado as empresas modernas a adotar modelos de gesto que possibilitem caminhar em direo a to sonhada qualidade total. De fato, a Gesto pela Qualidade Total (TQM) tem seu foco na aplicao pratica de tecnologias de gesto que visem incrementar a competitividade das empresas (SHIBA, GRAHAN e WALDEN, 1997) apud Canto et al (2006, p. 57). Sousa e Voss (2002 apud CANTO 2006) afirmam que, Apesar da gesto da qualidade total est amplamente difundida nas empresas, o processo de implementao de programas de qualidade ainda seja uma grande dificuldade para as empresas e constitui uma linha de pesquisa continua sendo bastante atual no meio acadmico. De acordo com Marshall Jr et al (2007), h uma variedade de conceitos e definies de qualidade, dos quais vale a pena ressaltar as principais linhas de pensamentos dos considerados gurus da qualidade. Juran e Deming foram os dois principais responsveis pelo movimento da qualidade no Japo, todavia seria injusto associar o movimento a apenas esses dois autores, pois Philip Crosby contribuiu com sua teoria de defeito zero, Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total e Ishikawa foi o responsvel pela adaptao dancultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, criando tambm as sete ferramentas do controle estatstico da qualidade. Marshall Jr et al (2007) afirma que Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total, onde de acordo com sua abordagem, qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Vergueiro (2002) afirma que, da filosofia administrativa de Deming importante destacar os seus 14 pontos para a qualidade, que se resume em uma lista de propostas administrativas com a representao dos pontos necessrios para se garantir a implementao da qualidade total e a constante melhoria da produtividade, com o qual ele ir mostrar a necessidade de comprometimento total da cpula da empresa para com o programa de qualidade, onde com isso ele afirma que a qualidade uma obrigao de todos, no estando vinculada a apenas hierarquias superiores. Segundo Marshall Jr et al (2007), Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade estratgia empresarial, ao invs de meramente associ-la a estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade. Conforme Marshall Jr et al (2007), Crosby est associado aos conceitos de zero defeito e de fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa conformidade com requisitos, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades dos clientes, e quando todos os critrios estiverem definidos e explicados ser possvel e praticvel a mensurao da qualidade. De acordo com Marshall Jr et al (2007), Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC japons, enfatizou os aspectos humanos e a implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) na indstria japonesa, uma prtica depois utilizada no mundo inteiro, quase uma marca registrada das propostas de gesto da qualidade. Grifo (1998), diz que na inteno de o quadro do Japo no ps guerra, os japoneses comearam a

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investir em Programas de Qualidade, onde consultores como Deming e Juran foram levados ao pas para disseminar conceitos atualizados e gesto de empresas. Aps algum tempo essa nao no s conseguiu se igualar a seus concorrentes como tambm super-los em muitas reas definindo assim que qualidade no se implementa com programas de inicio, meio e fim, e sim, com um processo de gesto com durao indefinida e processo permanente. Grifo (1998), afirma tambm que, os japoneses implementaram seus processos de gesto da qualidade comeando pelo Programa 5S, que no se trata de um programa da qualidade e sim de uma ferramenta a mais para se atingir o nvel de qualidade, dentro de um esforo de educao das pessoas na busca por um ambiente sadio e de educao continuada. De acordo com Marshall Jr et al (2007), o Programa 5S nasceu no ps-guerra do Japo, no final da dcada de 1960, como parte do esforo empreendido para reconstruir o pas, e muito contribuiu, em conjunto com outros mtodos e tcnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrio made in Japan. Segundo Ribeiro (1994), algumas empresas do Japo utilizam o 5S como uma ferramenta indispensvel para a implementao e consolidao da GQT. Os resultados do programa 5S so bastante abrangentes que os tornam uma prtica fundamental para a formao de um ambiente adequado as atividades da Qualidade Total. De acordo com Grifo (1998, p. 67), O nome 5S provm da primeira letra de cinco palavras em japons: Seiri, seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Esses termos podem ser traduzidos como: utilizao (ou descarte), arrumao, limpeza, padronizao (ou higiene) e autodisciplina. Basicamente o 5S consiste na determinao das pessoas em organizar o local de trabalho por meio da manuteno apenas do necessrio, da limpeza, da padronizao e da disciplina requerida para a execuo dos trabalhos, com o mnimo de superviso possvel. A seguir, o significado de cada senso detalhado segundo Ribeiro (1994): Seiri senso de organizao, onde organizar nada mais do que separar o que necessrio do que desnecessrio, dando um destino ao material considerado desnecessrio naquele momento. Seiton senso de ordenao, onde feito o agrupamento do material necessrio, de acordo com a facilidade de acess-las, levando-se em conta a freqncia lgica j praticada ou de fcil assimilao. Seiso senso de limpeza, no qual feita a eliminao da sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de reconhecimento do ambiente. Seiketsu senso de asseio, onde fazer o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao, ordem e limpeza j alcanados no retrocedam. Isto executado atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos. Shitsuke senso de autodisciplina, onde ser disciplinado significa cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo. O programa de Gesto da Qualidade Total, 55, um processo educacional e que segundo Ribeiro (1994, p.19), "[...] difcil de limitar os seus benefcios". As mudanas e os benefcios so obtidos gradativamente e a compreenso desse programa ser apreendida devidamente pelos indivduos que adotam esse processo em seu ambiente de trabalho.

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Grifo (1998, p. 72) relata que: Dentre os resultados obtidos na implementao do 5S, pode-se destacar: melhoria das condies e ambiente de trabalho, reduo do ndice de acidentes, melhoria do moral dos trabalhadores, melhoria da produtividade, reduo de custos, incentivo a criatividade e exerccio da administrao participativa. Para Marshall Jr et all (2007), os principais resultados esperados no programa 5S so: Eliminao de estoques intermedirios; Eliminao de documentos sem utilizao; Melhoria nas comunicaes internas; Melhoria nos controles e na organizao de documentos; Maior aproveitamento dos espaos; Melhoria do layout; Maior conforto e comodidade; Melhoria do espao visual das reas; Mais limpeza em todos os ambientes; Padronizao dos procedimentos; Maior participao dos colaboradores; Maior envolvimento e empowerment; Economia de tempo e esforo; Melhoria geral do ambiente de trabalho.

A indstria moveleira surgia agregada ao primeiro estagio de desenvolvimento da industria em So Paulo, com a maior parte de sua produo voltada para o mercado popular em formao, SILVA (2003). Segundo Schneider (2003 apud ABIMVEL), houve um considervel aumento nas exportaes do setor moveleiro brasileiro em funo do desenvolvimento da capacidade de produo e melhoria na qualidade dos produtos. Segundo a INTERSID (2009), Em 2006, a exportao de mveis respondeu por 43% de todos os produtos exportados pela regio do APL de Ub e por 31% das exportaes de mveis no estado de Minas Gerais, sendo exportado mais de US$ 6,3 milhes. J em 2007 o crescimento das exportaes, comparando-se com 2006, foram de 17,3%, sendo exportado mais de US$ 7,6 milhes criando um saldo positivo de US$ 1,1 milho. Segundo a Abimvel (2009), Parte significativa das empresas produtoras de mveis est concentrada nos chamados plos moveleiros. O maior de todos fica na cidade de Bento Gonalves, no Rio Grande do Sul, com um total de 370 empresas. Em seguida est Ub (MG), 310 empresas; Votuporanga (SP) e So Bento do Sul (SC), ambas com 210 empresas; Arapongas (PR), 145 empresas; Linhares (ES), 130; e Mirassol, com 85 empresas. S a regio metropolitana de So Paulo rene 3.000 empresas. Segundo o Intersid, o Plo Moveleiro de Ub o primeiro Plo Moveleiro de Minas Gerais; est localizado na Zona da Mata Mineira; constitudo de oito cidades (Ub, Guidoval, Piraba, Rio Pomba, Rodeiro, So Geraldo, Tocantins e Visconde do Rio Branco); renem 310 indstrias de mveis, com predominncia em mveis de madeira residenciais e 132 empresas fornecedoras; composto basicamente de Micro e Pequenas Empresas, que representam 95% deste total; essas indstrias geram aproximadamente 7.000 postos de trabalhos diretos e 20.000 indiretos na regio; os principais destinos da produo so para as Regies Sudeste e Nordeste e 17 Empresas do Plo j esto exportando e outras em processo de capacitao e planejamento para exportao.

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A produo de mveis de Ub e seu entorno possui destino intra e inter-regional. Minas Gerais concretiza-se como principal receptor dos produtos fabricados, proporcionando elevados efeitos multiplicadores intra-regionais de produto, emprego e renda. Grande parte das indstrias indica o Rio de Janeiro como grande comprador de mveis da regio de Ub. Outros estados vizinhos tambm so compradores em potencial (INTERSID). Durante uma visita ao plo moveleiro de Ub tive a oportunidade de visitar uma indstria de mveis onde me mostram todo o funcionamento do cho de fbrica, desde a matria prima ate o produto embalado e estocado, assim sendo tive interesse em fazer um estudo de casos sobre essa empresa. A Indstria de mveis Rufato fundada em 1993 na cidade mineira de Rodeiro, fabricando inicialmente roupeiro utilizando pinus como matria prima. Hoje ela se expandiu formando um grupo de empresas que chamada de Grupo Rufato. O complexo industrial tem mais de 1,5 mil metros quadrados de rea construda, tendo tecnologia necessria para manter sua produo e demanda. Trabalham nesse complexo 103 funcionrios ao todo, sendo 26 nos setores de transporte e administrao e 77 no cho de fbrica sendo: 34 no setor de corte e usinagem; 21 no setor de acabamento; 7 no setor de pintura; 10 no setor de embalagem e 5 no setor de expedio.

MATERIAIS E MTODOS 1. Classificao Segundo Silva e Menezes (2001) pelo ponto de vista da sua natureza, essa pesquisa classificada como aplicada, uma vez que envolve verdades e interesses locais, numa abordagem qualitativa e quantitativa, com objetivo descritivo-exploratrio. Essa pesquisa um estudo de caso, em uma indstria moveleira do plo de Ub-MG, feito com levantamento de dados, pesquisa documental e bibliogrfica. Segundo Yin (2005) para se definir uma unidade de anlise preciso est relacionado com o objeto de estudo, como o caso da Indstria de mveis Rufato, que implantou o programa 5S. Por esse motivo que est sendo a unidade de anlise utilizada nessa pesquisa. 2. Procedimentos Para descrever os fundamentos bsicos do programa feita uma pesquisa bibliogrfica tendo como base livros e artigos cientficos, confrontando definies e explicaes de autores cientficos. So aplicados dois questionrios, com o setor operacional, que so adaptados do Diagnstico do SEBRAE, mudando a linguagem para uma linguagem mais coloquial. Os questionrios so divididos em dois, pois um para verificar como foi antes da implantao do 5S e o outro para verificar aps a implantao. Esse procedimento importante para saber como era e como est o funcionamento do 5S na empresa. Alm do questionrio, h uma entrevista para que pudesse conhecer com mais detalhes todo o processo do programa na empresa. O guia de entrevista adaptado de Vivan (1994), com modificaes para contemplar o objetivo da pesquisa.

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 fotografado o cho de fbrica na busca de verificar visualmente a eficcia do programa. Alm disso, solicitado ao diretor fotos e documentos do antes e depois do programa. Com isso, possvel verificar se realmente houve melhorias na qualidade aps a implantao e se hoje mantm a filosofia do programa. 3. Populao e Amostra O questionrio utilizado nesse estudo de casos aplicado com o setor operacional da empresa, separado em dois grupos: funcionrios que foram admitidos antes da implantao e funcionrios que foram admitidos antes ou depois da implantao. Alm disso, aplicado o questionrio com um funcionrio de cada setor operacional, tendo o ponto de vista de cada setor. J a entrevista aplicada ao Diretor da empresa, o Sr. Joo Bosco. escolhido o diretor, pois ele tem a viso mais ampla da empresa e pode me falar com mais detalhes como funcionou o programa e como est a empresa agora, alm de ter partido dele mesmo a iniciativa de implantar o 5S na empresa.

4. Anlise dos dados Os dados obtidos com os questionrios so analisados quantitativamente, onde ser extrai uma mdia de notas (1, 2, 3 ou 4) dadas a cada item do questionrio, com essa media pode-se concluir a eficcia da implantao. J a entrevista utilizou-se do mtodo qualitativo, uma vez que uma entrevista descritiva, onde o entrevistado descreve o que o entrevistador esta perguntando. Esse mtodo me mostra como funcionou o processo de implantao, alm de conhecer as dificuldades e limites do programa, e o conhecimento de gesto da qualidade pela alta gerencia da empresa. Aps fazer esses questionrios, entrevista, fotos e pesquisas documentais, pode-se concluir se houve ou no melhoria da qualidade aps o programa 5S, e se o programa continua ou foi esquecido pela organizao. 5. Limitaes A primeira limitao que se pode citar a distncia do plo moveleiro, onde sedia a empresa, da cidade onde moro, que cerca de 250 km de distancia, tendo que ser um projeto praticamente a distancia, porm os colaboradores do projeto, o diretor e gerente da empresa, tiveram muita dedicao ao projeto, no negando informaes alguma. Outra limitao que encontrado nesse projeto a ausncia de ttulos (livros, artigos, documentos) especializados no 5S. Esse tema geralmente encontrado em livros sobre qualidade total, porm h poucos autores que se aprofundam nesse tema. Alm dessas limitaes, a ausncia de fotos e documentos fornecidos pelos responsveis pela empresa foi uma das grandes limitaes, pois eles no tinham documento que mostrassem a evoluo do programa 5S na empresa. Segundo o coordenador do projeto, no foram aplicado questionrios antes da implantao do 5S aos funcionrios pelo receio de que interpretassem a inteno desse mtodo de forma errada. J as fotos o diretor da empresa afirmar que tem as fotos em seu poder, porm inmeras vezes foram pedidas, mas no teve o retorno esperado.

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RESULTADOS Pela tica do Diretor Segundo o diretor, a idia da implantao do programa 5S na empresa Rufato partiu dele mesmo, pois o mesmo j tinha conhecimento dos benficos que esse programa pode trazer para uma empresa. Como ele j tinha sido professor universitrio e, alm disso, era consultor do SEBRAE, ele mesmo teve a idia e implantou com auxilio da metodologia do De Olho na Qualidade do SEBRAE. Poucos funcionrios fizeram o curso ministrado pelo SEBRAE, foram apenas cinco funcionrios da parte gerencial da empresa, tendo o objetivo de transmitir aps o curso os conhecimentos e as tcnicas para os demais funcionrios. Um funcionrio do setor de recursos humanos era o coordenador do projeto, ficando com ele a responsabilidade de implantar o 5S. Ele executou todas as etapas para preparar o ambiente para a implantao como fotografar o ambiente antes da implantao, sensibilizar o pessoal, anunciar em forma de cartazes, palestras e conversas, treinar o pessoal e proporcionar os materiais necessrios para executarem os sensos. O objetivo principal a ser alcanado pela empresa era a buscar por um ambiente mais organizado, reduo de desperdcios, padronizao, aumento da produtividade e do lucro. Durante a implantao do primeiro Senso, o de Utilizao, houve muita dificuldade durante o descarte, houve quebra de paradigmas daquilo que era realmente necessrio na empresa. Os funcionrios no foram bem orientados para o descarte, ficaram confusos, sem saber o q realmente podia servir e o que no servia mais. J durante a implantao do segundo Senso, o de Ordenao, ouve um investimento por parte da empresa, fornecendo nos locais de trabalho armrios, gaveteiros, recipientes entre outros materiais para a organizao do ambiente, como mostra a figura 1. Essa organizao trouxe, alm de um local mais organizado, economia para a empresa, pois diminuiu a perca, a danificao e ajudou a identificar mais rapidamente os equipamentos, peas, ferramentas, ferragens e moldes que so utilizados durante a produo.

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Figura 1: Armrio para guardar as ferramentas. Fonte: Os Autores Esse senso alm de ajudar o setor operacional, ajudou muito tambm no setor administrativo da empresa. Esse setor era muito fragmentado, os setores financeiro, logstica, faturamento, comercial, PCP, assistncia tcnica e diretoria eram separados, aps uma reestruturao da empresa, que aconteceu durante o projeto, esses setores se juntaram, ficando prximos um do outro, isso contribuiu para melhorar a comunicao da empresa e a diminuio de falhas. Alm disso, nesse setor administrativo, com a implantao do senso de utilizao e de ordenao, ficou mais organizado, limpo e agradvel, como mostra na figura 2. O volume de papeis, documentos e arquivos diminuram depois que foi implantado um sistema de informao onde integra toda a empresa, desde a produo at a logstica, diminuindo as falhas e aumentando a produtividade.

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Figura 2: Fotos do setor administrativo da Rufato. Fonte: Os autores O terceiro senso, o senso de limpeza, foi outro senso de muita importncia na empresa, pois o ambiente produtivo tem muitos resduos de madeira no ar em forma de p. Esses resduos so difceis de conter uma vez que so resduos da principal matria prima da produo e de difcil eliminao, pois fica pairando no ar, como mostra a figura 3. Para amenizar essa situao, a direo teve que investir em equipamentos de segurana, como mascaras, culos e protetores de ouvido, construir um sistema de

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ventilao que eliminasse essa poeira, e, principalmente, conscientizar o pessoal a deixar seu setor sempre arrumado e limpo. Para incentivar essa limpeza, a direo teve que usar de um mtodo de bonificao salarial, chamado por eles de Bnus, se os ndices produtivos aumentassem e o ambiente do setor estivesse sempre organizado e limpo recebia um Bnus na folha de pagamento.

Figura 3: Foto do almoxarifado (os pontos brancos so poeiras que ficam no ar). Fonte: Os Autores Segundo o Diretor, a empresa est sempre preocupada com a motivao dos funcionrios, tendo um pensamento de Um funcionrio desmotivado um funcionrio improdutivo. Para que no acontea esse tipo de situao, a empresa d benefcios aos empregados, como Cesta Bsica, Plano de Sade, Seguro de Vida e gratificaes financeiras por desempenho. Outra maneira de motivar o pessoal esta sempre a tento questo do plano de cargos e funes. Os resultados dessa motivao foram a diminuio de faltas de funcionrios e o aumento da produtividade. A comunicao entre gerencia e subordinados melhorou muito aps a implantao, a empresa ficou mais aberta e diplomtica. Apesar de que a direo que toma as decises, os funcionrios tm maior liberdade para dar sua opinio para os assuntos da empresa. Faltava, segundo o diretor, que o dialogo fosse processado de forma pro ativa e produtiva e mecanismos de gesto de processo que pudesse colher os frutos desse dialogo aberto. Hoje h a participao dos colaboradores (funcionrios) via pessoas chaves (geralmente gerentes de produo) para intervir no processo produtivo. Para preservar a sade e o bem estar dos funcionrios, a empresa conta com um tcnico de Segurana do Trabalho para fiscalizar e regulamentar as normas que assistem os funcionrios. So exigidas, mscaras, culos, protetores de ouvido e luvas. Essa exigncia pela proteo dos funcionrios surgiu com maior fora durante a implantao, mesmo porque o coordenador do projeto era Tcnico de Segurana do Trabalho, e compreendia a importncia do bem estar dos funcionrios para a melhoria da qualidade. O programa perdeu um pouco o foco durante esse ano quando ocorreu a separao das empresas que faziam parte do Grupo Rufato. A filosofia foi um pouco esquecida e ficando apenas alguns resqucios do

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programa, como a limpeza diria feita pelos funcionrios de cada setor, os armrios etiquetados para facilitar durante o servio e a no utilizao de materiais inteis. Outra justificativa para o abandono do programa foi pelos proprietrios, pois eles no queriam mais investir nesse programa, acharam que eram custos desnecessrios, e pelo coordenado do projeto que saiu da empresa, perdendo ainda mais a continuao do programa. O diretor pretende, depois dessa mudana estrutural que est acontecendo no momento, construir um setor na empresa responsvel pela qualidade total e refazer o programa, de forma mais estruturada e eficaz. Pela tica dos Funcionrios Como se pode ver no figura 4, pela tica dos funcionrios do setor operacional, houve melhorias no ambiente de trabalho, comparando como era antes da implantao do programa 5S na empresa, principalmente na organizao do cho de fbrica, onde teve maior ndice de melhoria.

GRFICO COMPARATIVO DO PROGRAMA 5S NA INDUSTRIA RUFATO

ANTES DEPOIS

HIGIENE

LIMPEZA

Figura 4: Comparativo do programa 5S na Industria Rufato. Fonte: Os Autores A melhoria na organizao do cho de fbrica visvel e isso facilita o dia a dia dos funcionrios desse setor. Como se pode ver na figura 5 os funcionrios tem a preocupao em deixar os matrias e ferramentas sempre nos mesmos lugares e de formas etiquetadas para facilitar a procura.

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Figura 5: Foto dos armrios para guardar ferramentas. Fonte: Os autores. notrio, pelo grfico apresentado, que o ultimo senso, o de Ordem Mantida, ou Autodisciplina, no evoluiu to significativamente como os demais sensos. Pode-se concluir ento que a filosofia do programa 5S foi um pouco esquecida pela organizao, uma vez que, esse senso, demonstra a continuidade

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da cultura 5S no ambiente de trabalho.

CONCLUSO Os resultados obtidos pela pesquisa contriburam, principalmente, para contatar a dificuldade de implantao de processo de qualidade, principalmente o 5S, por ser um processo que lida principalmente com o ser humano. O objetivo principal do programa promover uma conscientizao de todo o pessoal para a melhoria da qualidade, e para isso preciso promover essa implantao de uma forma muito bem estruturada para alcanar a plenitude dos resultados. A implantao trouxe muitas mudanas para a empresa, como uma melhor organizao do cho de fbrica, organizao dos materiais necessrios para fabricao, limpeza do espao, melhor comunicao entre setores e hierarquias, e mais ateno ao uso de equipamentos de segurana. Essas mudanas trouxeram para a empresa benefcios produtivos e econmicos, como: Diminuio de tempo gasto na procura de materiais, como ferramentas, moldes e equipamentos; Diminuio de ndices de acidente de trabalho; Diminuio de erros na produo, uma vez que o setor est todo preparado, como os materiais necessrios e ordenados; Reduo de custos com materiais, uma vez que diminui as percas e danos e; Motivao dos funcionrios, diminuindo o nmero de faltas e aumentando a produtividade.

O programa 5S, como o passar do tempo, perdeu fora dentro da organizao, isso se deu pelos funcionrios e principalmente pelos proprietrios, que preferiram no investir mais em programas de qualidade. Como podemos ver na anlise dos dados obtidos durante a pesquisa, foi constatado que o Senso de Autodisciplina no teve aumento significativo comparado com os demais Sensos, isso demonstra que a filosofia do programa no est presente no dia a dia da empresa. Esse senso um dos mais importantes por ser determinante para a continuidade da filosofia 5S. Foi constatado durante a visita que h ainda muitas mudanas para a plenitude dos benefcios do programa de qualidade 5S. Para reverter esse quadro, a empresa deveria implantar novamente o programa de uma forma mais estruturada, tendo o auxilio de alguma consultoria, como o do SEBRAE, seguindo recomendaes como: Obter um estudo aprofundado de layout da empresa para definir a melhor posio dos maquinrios, luminosidade adequada, local mais arejado, em fim, um ambiente mais adequado aos funcionrios; Dar oportunidade aos funcionrios de se aperfeioarem com auxilio de cursos, para promover um programa de cargos e salrios para promover a motivao dos colaboradores; Conscientizar os proprietrios para a importncia de investir em programas de qualidade; Construir um setor na empresa responsvel pelo CQT, para que qualidade se mantenha com o passar do tempo.

Conclui-se ento que o programa foi vlido para a melhoria da qualidade, porm falhou no ponto crtico do programa, a Autodisciplina, pela a empresa deixar de lado o programa, ficando no esquecimento toda a filosofia que ele prope.

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