TRANSFORMAÇÃO LEAN

Implantar a filosofia Lean, em qualquer que seja o ambiente, envolve mudanças. Essas mudanças
ocorrem sob várias perspectivas: processos, procedimentos, mudanças físicas, de leiaute, de técnicas
organizacionais e comportamentais. É nesse aspecto que o Lean Manufacturing mais se diferencia do
Lean Office.

GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Quando o homem descobriu o fogo, a nossa forma de relação com o mundo mudou. Deixamos de
ser nômades, nos adaptarmos ao ambiente e passamos a organizá-lo da forma como melhor nos
sentíamos. Hoje, por exemplo, quando nos sentamos em uma mesa de trabalho ou em um
restaurante, organizamos os utensílios e nossas ferramentas da “nossa forma”. Mudar passou a
ser um desafio enorme, porque modifica a forma como as pessoas fazem as coisas no dia a dia.

De maneira geral, o processo de gestão da mudança envolve três grandes fases: descongelamento,
implantação e congelamento. Em cada uma das fases, temos objetivos distintos e emoções envolvidas
específicas. Para conhecer cada uma delas, basta clicar em cada fase:
DESCONGELAMENTO

A fase de descongelamento é a mais importante das fases porque é a partir dela que as
mudanças ocorrem. Essa fase acontece antes da implantação e tem como principal objetivo
atingir o estágio em que as pessoas tenham a convicção de que a “forma como estão trabalhando
não serve mais”.

É nesse momento “descongelado” que as pessoas estão dispostas, de fato, a pensar no novo e
buscar formas diferentes de realizar a sua atividade atual. Com esse comportamento construído,
os planos de mudança são elaborados e comunicados.

IMPLANTAÇÃO
Embora a fase de descongelamento seja a mais importante no processo de mudança, é na implantação
que ocorre a verdadeira geração de valor para organização. Com a fase anterior bem realizada, aumentam
as chances das pessoas iniciarem o processo de implantação, estimuladas à mudança. Os desafios
ocorrem quando os resultados iniciais não se mostram tão “incríveis” quanto se esperava ou quando o
plano original precisa ser adaptado. Nesses períodos, ocorrem as desorientações e ansiedades que
precisam ser geridas através de liderança forte e de empowerment às pessoas que estão participando da
mudança.

CONGELAMENTO
A última fase do processo de mudança é a aceitação ao novo e a estruturação de mecanismos de
consolidação. Nessa fase, ainda existem forças capazes de retroceder ao processo anterior à mudança e,
muitas vezes, isso acontece. Assegurar que os ganhos obtidos serão mantidos, assim como criar
mecanismos estruturais, políticas de recursos humanos, procedimentos operacionais e políticas
institucionais é fundamental para o congelamento adequado.

ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA

As fases de mudança apresentadas aqui são consenso entre os diversos autores. Iremos detalhar
o método de oito passos de John Kotter, um dos autores mais conhecidos e relevantes no mundo
sobre o tema. Clique em cada passo da gestão de mudança para relacioná-lo às fases de
descongelamento, implantação e congelamento.

CONGELAMENTO

1. Estabelecimento de urgência
O primeiro passo no processo de gestão de mudança é conseguir inserir o tema na agenda de
pessoas com poder e credibilidade para liderar a mudança. Quando observamos o dia a dia das
organizações, em geral, as pessoas estão ocupadas com trabalho e a agenda das principais
lideranças é reduzida devido a quantidade de temas relevantes que precisam decidir.

O elemento chave aqui é disponibilizar a agenda de pessoas chaves para pensar, liderar e assegurar
a mudança. Essa estratégia é realizada através do estabelecimento do senso de urgência para que
o tema seja incluído na agenda e receba o tempo e dedicação necessários.

As abordagens para estabelecimento de urgência são diversas e variam de acordo com o contexto
de cada organização. Os três exemplos mais utilizados são: as metas altamente desafiadoras, uma
crise e a exigência de lideranças superiores.
2. A segunda etapa é construir a coalisão entre essas pessoas, pois necessitam concordar com a
abordagem e caminho a ser seguido:

Essa coalisão é fundamental para que os esforços sejam mantidos no futuro e o projeto não pare
com os primeiros obstáculos. Nessa fase, é importante mapear como está o comportamento das
lideranças em relação ao projeto através da ferramenta que apresenta quatro tipos de
comportamentos em relação à mudança.

Bloqueadores:
Pessoas que não concordam com o caminho a ser seguido e se posicionam com energia em
relação ao tema. Quando em posição de poder, podem bloquear o andamento do projeto ou
influenciar negativamente. A melhor estratégia para lidar com pessoas em posição de
Bloqueadores é reduzir sua energia através da redução de informação ou eliminando a sua
participação no projeto

Campeões:
Aquelas pessoas que entendem que o Lean Office é importante, estão comprometidas e dedicam
energia ao tema. Essas pessoas são essenciais e precisam estar à frente do projeto, especialmente
quando possuem influência positiva sob outras pessoas da equipe.

Adormecidos:
São pessoas que ainda não tiveram acesso à informação ou desconhecem a necessidade do
projeto. Comportam-se como se o assunto não fosse relevante o suficiente para se envolverem ou
se posicionarem de forma contrária. A estratégia é despertá-las, apresentando elementos que as
engaje.

Pregadores:
São pessoas que concordam com a mudança, mas não dedicam energia ao tema. Fundamentais
na mudança, mas necessitam ser energizadas constantemente pelos campeões de tal forma que se
mantenham focadas no projeto.

Esse mapeamento de stakeholders, quando realizado com maturidade, permite a adoção de

estratégias assertivas no início de projetos importantes como, por exemplo, na definição de
escopo de projetos pilotos e na definição de táticas de aumento de engajamento.

O cenário ideal do mapeamento é identificar as principais lideranças como campeões e o restante

da equipe entre campeão e pregador. Contudo, esse cenário é muitas vezes utópico no início de
projeto e deve ser perseguido ao longo do projeto.

3 - Desenvolver visão estratégica

Uma vez estabelecida a coalisão, o passo seguinte é desenvolver uma visão única do projeto de tal
forma que as lideranças sejam capazes de comunicar de forma independente a mesma mensagem.
É preciso concordar sobre o estado futuro desejado para que possam sustentar a mudança. Uma
visão estratégica deve possuir as seguintes características:

Ser imaginável: capaz de permitir que as pessoas compreendam e visualizem para onde estão
indo;
Desejável: atraente para o interesse das pessoas e não somente aos próprios interesses;
Viável: ser possível de ser atingida mesmo sendo desafiadora;
Concentrada: estruturada o suficiente de forma que torne claro o que se espera que aconteça;
Flexível: ao mesmo tempo que torna clara a expectativa, é flexível para que as pessoas
contribuam;
Comunicável: de fácil comunicação e compreensão.

4. Comunicar a visão da mudança

O passo quatro é a última etapa do processo de descongelamento, na qual acontece a comunicação da

mudança para a organização. Nesse momento, já há urgência sobre o tema, um grupo de liderança coeso e
uma visão clara para ir. A comunicação nesse momento será capaz de ser sustentada e os pequenos
obstáculos vencidos.
As principais estratégias de comunicação da visão de mudança são: simplicidade para que todos entendam
e participem, vários fóruns e reuniões, repetição, liderança pelo exemplo e comunicação de mão dupla para
avaliar o entendimento da equipe.

5 - Investir no empowerment dos funcionários

É nesta etapa que, de fato, começa a implantação das ações e mudanças efetivas dos processos. O objetivo
é aumentar o empowerment no sentido mais literal da expressão que é ajudar as pessoas a serem mais
capazes de realizar.
Como nessa fase iniciam os maiores obstáculos na mudança - como dificuldades com estruturas formais,
chefias que desencorajam, falta de habilidade e conhecimento e sistema de avaliações desalinhado – é
fundamental que se invista em treinamentos necessários, estruturas de apoio, comunicação, sistema de
informações e se enfrente chefias que atrapalham o andamento do projeto.

6 - Realizar conquistas de curto prazo

Conquistas de curto prazo são importantes para reforçar a importância da mudança e manter o nível de
energia para o projeto. Com as rápidas mudanças no mundo, as pessoas e organizações reduziram seu
nível de tolerância para projetos que trazem resultados a longo prazo e, por consequência, os esforços são
arrefecidos.

Comemorar conquistas fornece provas que o sacrifício vale a pena, reconhece as pessoas que dedicaram
esforços, reforça a visão do projeto e desencoraja possíveis bloqueadores. Uma vitória deve ser reconhecida
quando:
É visível: as pessoas percebem no mundo real e não são questionáveis;
Não é ambígua: os resultados positivos não possuem relevantes efeitos colaterais negativos;
Está relacionada à mudança: não é possível atribuir os resultados a outras ações ou conjunturas externas.

7 - Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

A etapa de consolidação de ganhos é um dos momentos mais relevantes para a construção de

uma novacultura.
O comportamento natural nesse momento é a equipe e lideranças reduzirem a energia, visto que
os esforços para a implantação das primeiras mudanças foram intensos. Ao invés de reduzir a
energia, entretanto, deve-se aumentar a energia e produzir mais mudanças, desenvolver novas
lideranças, mais projetos e envolver mais pessoas. É nesse momento em que, de fato, uma nova
filosofia começa a ser institucionalizada.
O maior obstáculo dessa fase são as interdependências que começam a surgir. Nas primeiras
mudanças, em geral, é possível que muitas ações sejam dependentes de poucas pessoas ou
departamentos. Mas, à medida que se avançam os projetos, as mudanças começam a envolver
mais departamentos e mais pessoas. Nessa fase, as dificuldades burocráticas e redução de
autonomias aumentam significativamente. Como estratégia geral, deve-se eliminar as
dependências desnecessárias e desenvolver mais campeões.
8 - Estabelecer novos métodos na cultura

O pressuposto central do método de John Kotter é que a cultura é consequência do processo de mudança
e não a causa. Sua metodologia considera que, quando há um resultado concreto significativo e as pessoas
relacionam esse resultado com as mudanças implantadas, uma nova cultura começa a ser estabelecida.

Para que isso seja possível, é de extrema relevância que a liderança e pessoas chave reforcem
constantemente essa relação entre os esforços de mudança e os resultados. Além disso, nessa etapa é
possível que seja necessário a rotatividade de algumas pessoas e é fundamental adequar os sistemas de
pessoas para que os novos colaboradores sejam contratados com o novo perfil desejado.

FERRAMENTAS DE APOIO
KAIZEN

Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativa quanto quantitativamente, em um

curto espaço de tempo e a um baixo custo que, consequentemente, aumenta a lucratividade,
apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela
gestão da empresa.

Quando corretamente executado, Kaizen é também um processo que ajuda a:

Humanizar o ambiente de trabalho

Eliminar o trabalho duro

Realizar experimentos no trabalho usando o método científico;

Identificar e eliminar desperdícios nos negócios.

5W2HG

O “5W2HG” deve ser entendido como uma ferramenta de gestão que define a sequência de
atividades a serem executadas para alcance de objetivos almejados por uma organização ou
indivíduo. É baseado em prazos, custos, motivos e responsabilidades com o objetivo de atacar
causas raízes de problemas que estão interrompendo o alcance os melhores resultados. Como
resultado, entende-se o aumento, redução ou manutenção de uma variável metrificável.Para
melhor compreensão do que é “5W2HG”, devemos separar cada um dos termos: 5W / 2H / G.
Vamos entender melhor.
Pode-se perceber que o problema não foi somente anunciado como gap, como também foi informado o
tamanho do gap e com que frequência acontece.

Agora, vamos observar uma definição de meta, seguindo o mesmo exemplo anterior.
Neste segundo exemplo, é possível identificar que foram utilizadas a 6 categorias de causas e que causas
secundárias forma levantadas. Por exemplo: o problema é atraso no trabalho foi identificado que o carro é
uma possível causa relacionada à maquina/equipamento. Com uma análise mais profunda, foi levantado
que o motor é um análise secundária do carro, sendo a provável causa raiz.