Implementação de Estratégias

Colocar em prática as estratégias formuladas.

Não possui literatura tão desenvolvida quanto a

formulação de estratégias, porém o sucesso da
organização depende da implementação efetiva
das estratégias

Fonte: Cap. 3: Certo et.al. Administração Estratégica

 Relação formulação & implementação

Influenciam-se mutuamente e evoluem juntas

Devem ser bem pensadas para que o processo

estratégico se efetive com sucesso.

Tanto a formulação quanto a implementação

devem buscar o máximo de efetividade.
 Formulação X Implementação

Para melhor verificação, Bonoma (1985)

criou um diagnóstico dos problemas
ocorridas na formulação e implementação
da estratégia:

• Sucesso
• Roleta russa
• Problema
• fracasso
• Sucesso – é o provável resultado obtido por uma
organização quando ela tem uma boa estratégia e a
implementa bem.
• Roleta-russa – situações em que uma estratégia mal
formulada é bem implementada.
– A boa implementação pode contornar a estratégia mal formulada ou
orientar para sua correção/substituição
– A boa implementação pode precipitar o fracasso da estratégia ruim(
rápida produção e comercialização de um produto novo mas falho)

• Problema – situações em que uma estratégia bem

formulada é mal implementada. Concentra-se na
estratégia e não em sua implantação

• Fracasso – estratégia mal formulada e não

implementada de forma correta
 Formulação X Implementação
Essa análise esclarece que:
• a implementação da estratégia é tão importante
quanto a sua formulação;
• a avaliação de sua qualidade será possível se sua
implementação ocorrer de forma efetiva.

Obs.: Diagnosticar por que uma estratégia falhou

nas células roleta-russa, problemas e fracasso
para descobrir como remediar as dificuldades
exige que se analisem tanto a formulação quanto
a implementação.
 Tarefas de Implementação
Estratégica
• Analisar mudanças provocadas pelas
estratégias;
• Analisar a estrutura organizacional;
• Analisar a cultura organizacional;
• Selecionar uma abordagem de
implementação;
• Implementar e avaliar a estratégia.
 Análise das mudanças estratégicas
• Estratégia de continuação – é aquela na qual se repete a
mesma estratégia usada no período anterior. Sua
efetivação com sucesso é em grande parte, uma questão
de monitorar as atividades para que sejam executadas
conforme o planejado.
• Estratégia de mudança de rotina – implica mudanças nos
apelos normalmente usados para atrair consumidores. Ex:
preços, campanhas publicitárias, mudança de
distribuidores, etc.
• Estratégia de mudança limitada – implica na oferta de
novos produtos em novos mercados dentro da mesma
classe de produtos. Existem diversas variações nesse
nível de mudança porque os produtos podem ser novos
de muitas maneiras. Ex: Tylenol extraforte
• Estratégia de mudança radical – abrange uma reorganização
maior dentro da empresa. É um tipo de mudança comum
quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas de um
mesmo setor. Ex. Nestlé/Garoto e Perdigão/Sadia(recente).
Essa tipo de estratégia ocorre também com compras e vendas
de subsidiárias causando grandes mudanças organizacionais e
que pode evoluir para um redirecionamento organizacional.

• Redirecionamento organizacional – envolve fusões e

aquisições de empresas de indústrias diferentes. O grau da
mudança está diretamente ligado ao grau de diferenças das
atividades de cada indústria.
Análise da estrutura organizacional
Tipos básicos: formal e informal.

Formal: representa o relacionamento

hierárquico entre diversos níveis de cargos e
funções.(organograma)
Informal: representa o relacionamento social
baseado nas amizades e interesses comum
dos membros da organização(“rádio peão”)
 Preocupações em conhecer a
estrutura organizacional
• Facilitar a implementação da estratégia
(redução de níveis hierárquicos);
• Conhecer o nível dos administradores e
pessoas envolvidas na
implementação(mudanças radical de estratégia
e redirecionamento-presidência, outras podem
ser por níveis intermediários);
• Utilizar a estrutura informal para facilitar o
sucesso da implementação. (comunicação
informal facilitada);
 5 estruturas organizacionais mais
comuns
• Estrutura organizacional simples
• Estrutura organizacional funcional
• Estrutura organizacional divisional
• Estrutura de unidades estratégicas de
negócios
• Estrutura organizacional matricial
 Estrutura organizacional simples
• Possui somente dois níveis: proprietário e
funcionários.
Típico de pequenas empresas, facilitador
nas mudanças porém muito dependente
do proprietário/administrador para
formular e implementar as estratégias.
Organizações com pouco tempo de vida
 Estrutura organizacional funcional
• Promove a divisão organizacional em
departamento proporcionando uma maior
especialização em cada departamento. Ex.:
operações, marketing, P&D, RH entre outros.

Pode gerar dificuldades na implementação de

estratégias pela dificuldade de coordenação
dos departamentos
 Estrutura organizacional divisional
• Utilizada pelas organizações atuantes em indústrias
diferentes.
• Cada divisão opera de modo autônomo, implementa
suas próprias estratégias com a aprovação do
presidente.(as divisões são auxiliadas pela
organização global na alocação de recursos);
• Pode gerar competição por recursos e conflitos
diversos.
 Estrutura de unidades estratégicas
de negócios
• Essa estrutura agrupa diversas divisões entre si
com base no critério da similaridade de linhas de
produtos ou de mercados.
Controladas geralmente por diretores executivos,
podem apresentar oportunidades estratégicas e
problemas similares, facilitando implantação de
nova estratégia, porém com o complicador de ter
mais um nível hierárquico envolvido.
 Estrutura organizacional matricial
• É usada para facilitar o desenvolvimento e
a execução de diversos programas ou
projetos onde os diretores de
departamentos são responsáveis por
vários projetos, enquanto cada
administrador se responsabiliza pelo
término do projeto e a implementação da
estratégia.
 Analisar a cultura organizacional
• Definição – conjunto de valores e crenças compartilhados
que influencia a efetividade da formulação e da
implementação da estratégia.

• Motiva os funcionários a atingir e por vezes ate ultrapassar os

objetivos organizacionais.

• Shein sugere mecanismo para reforçar e desenvolver a

cultura organizacional: principais e os secundários.
• PRINCIPAIS:
• Aquilo que os líderes prestam atenção e o que medem e
controlam (os líderes reforçam o assunto em todas as
oportunidades para reforçar isso nos funcionários).
Mecanismos sugeridos para desenvolver e
reforçar culturas
• Reações dos lideres a incidentes críticos e crises
organizacionais (a maneira com que os lideres lidam
com as crises pode criar novas crenças e valores.
Enfrentar crises sem demissões passa uma
mensagem de cultura organizacional “familiar”.
• Papel deliberado na modelagem, ensino e condução
(reflexo do modelo de trabalho influencia os demais)
• Critérios par a alocação de recompensas e cargos.
(recompensar os funcionários por um resultado
difícil)
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e
aposentadoria de funcionários (fazer perceber a
possibilidade de crescimento na organização)
• Mecanismos secundários:
• Desenho e estrutura da organização (oferece a
oportunidade dos líderes de manifestar a capacidade de
seus administradores subordinados;
• Sistemas e procedimentos organizacionais
(procedimentos rotineiros que demonstram a
preocupação da organização com seus funcionários. Ex.
relatório para avaliação dos administradores);
• Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios (poucas
barreiras ou áreas privativas ao fluxo);
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e
pessoas importantes;
• Declarações formais da filosofia, crenças e privilégios
organizacionais. (declarações explícitas de líderes de
organizações sobre seus valores são uma forma efetiva
de moldar a cultura organizacional).
 Selecionar uma abordagem de
implementação
• Abordagem comandante
• Abordagem da mudança organizacional
• Abordagem colaborativa
• Abordagem cultural
• Abordagem da base ao topo
 Abordagem comandante
• A estratégia é formulada pelo administrador e
imposta aos subordinados para que a realizem.
Fatores para o sucesso:
- ter poder suficiente para comandar a
implementação (desde que a nova estratégia não
coloque em risco os funcionários);
- disponibilizar informações precisas e atuais com
ambiente razoavelmente estável;
- o administrador que formula a estratégia deve ficar
isolado de tendências pessoais e influências
políticas.
 Abordagem da mudança
organizacional
• Aposta na utilização de poderosas
ferramentas comportamentais que
promovem profundas mudanças no
âmbito organizacional. Comumente
utilizada por grande organizações que
geralmente implementam estratégias mais
complexas e de maior impacto.
• Difícil de ser alterada com rapidez.
 Abordagem colaborativa
• O administrador responsável utiliza-se da sua
equipe de administradores para implementar a
estratégia, buscando aproveitar a participação
de cada um, de modo que todos possam
contribuir com suas experiências e
questionamentos sobre a nova estratégia.
• Não consiste em uma tomada de decisão
coletiva, pois o controle ainda é mantido pelos
altos administradores.
 Abordagem cultural
• Aposta na participação efetiva de todos os
níveis organizacionais onde o administrador
responsável assume o papel de orientador,
comunicando e propondo seu ponto de vista
sobre a missão global da organização, porém
permitindo que os funcionários desenvolvam
suas atividades de acordo com essa missão.
• Aposta no fortalecimento da cultura
organizacional por meio de hinos, símbolos,
crenças, etc.
 Abordagem da base ao topo
• O administrador aposta em incentivar os
subordinados a desenvolver, defender e implementar
suas próprias estratégias, que deixam de ser
impostas de forma vertical descendente, passando
assim a serem trabalhadas de vertical ascendente.
• A estratégia se torna uma soma de propostas
individuais sugeridas por um período
• A alta administração molda as premissas dos
funcionários
• A cúpula organizacional faz papel de juiz e não de
estrategista-chefe.
Implementar e avaliar a estratégia
Nesse momento o administrador já sabe
com clareza o nível de mudança deve ser
implementado com base na análise
estrutural e cultural da organização.

Quatro tipos básicos de habilidade de

execução são exigidos para uma eficaz
implementação:
• Habilidade de interação – expressa pelo
gerenciamento do próprio comportamento e do
comportamento de terceiros para atingir um objetivo
(necessidade de influenciar e motivar pessoas dentro
e fora da organização)
• Habilidade de alocação – decorre da capacidade dos
administradores de planejar tarefas e cronogramas,
dimensionar recursos financeiros e outros recursos de
orçamento de modo eficiente.
• Habilidade de monitoração – uso eficiente de
informações cuja finalidade é corrigir quaisquer
desvios que surjam no processo de implementação
• Habilidade de organização – capacidade de criar
novas organizações informais para auxiliar a detectar
desvios na implementação