TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO RIO GRANDE DO SUL

ASSESSORIA DE ASSUNTOS ESTRATÉGICOS

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Versão 1 – Agosto/2017

Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul │ Assessoria de Assuntos Estratégicos

Apresentação

Visando à evolução em gerenciamento de projetos, este Manual de Gerenciamento de

Projetos foi elaborado com base nas melhores práticas adotadas em outros tribunais do país e
nas diretrizes e conceitos apresentados pelo Guia PMBOK (5ª edição), sendo este uma versão
resumida e simplificada daqueles. Este manual apresentará os processos para o
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida do projeto. Ou seja, este documento é uma
compilação sistematizada de boas práticas em gerenciamento de projetos, adaptadas à
realidade da gestão pública.

Este manual é direcionado a todos os envolvidos em projetos, mas principalmente, aos

gestores de projetos, sendo uma ferramenta útil para a condução das atividades relacionadas
ao projeto, desde sua concepção até seu encerramento.

Os padrões de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os

tópicos. Este padrão limita-se a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de
projetos amplamente reconhecidos como boa prática. Outros padrões podem ser consultados
para a obtenção de informações adicionais sobre o contexto mais amplo em que os projetos
são realizados.

Este manual pode ser apresentado em duas partes. A primeira parte, composta pelas
seções 1, 2 e 3, apresenta os principais conceitos do Gerenciamento de projetos, incluindo-se
aqui a descrição dos papeis presentes no Gerenciamento de projetos. A segunda parte,
composta a partir da seção 4, apresenta o ciclo de vida dos projetos, descrevendo cada um dos
processos que servem de diretrizes ao Gerenciamento de projetos no âmbito da justiça
estadual gaúcha.

A aplicação deste manual contribui para que as ideias inovadoras de uma unidade
tenham impacto local, regional e/ou institucional, e sejam mais bem traduzidas e factíveis de
implementação. Por essa razão, o gerenciamento de projetos deve ser visto como algo que irá
apoiar o gestor, à medida que sua proposta será apresentada, aprovada, planejada, executada
e controlada visando ao êxito da solução. Dessa forma, atribuir foco meramente burocrático
ao gerenciamento de projetos é desvirtuar a sua finalidade.

Entre os benefícios oferecidos, destacam-se:

Transparência: possibilita a disponibilização de registro padronizado dos fatos.

Reuniões, planejamento de custos, cronogramas, problemas pontuados e propostas de ações
corretivas são exemplos de registros documentados. Para tanto, os Escritórios de Projetos
disponibilizam ferramentas e modelos de documentos.

Aprendizado: o registro e a documentação de todas as fases dos projetos permitem

que, com o passar do tempo, seja formada uma base histórica de dados referentes aos
projetos, que poderá ser consultada para auxiliar no desenvolvimento de projetos futuros.

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 Tempestividade: a gestão de projetos busca garantir que as ações, bem como as
medidas corretivas e preventivas, sejam executadas no tempo oportuno e por isso com uma
maior chance de eficácia.

Controle: o Manual oferece didática de acompanhamento periódico dos projetos, uma

vez que, para cada etapa do processo de gerenciamento, é necessário reportar dados sobre os
produtos e/ou serviços entregues, avaliar a comunicação e as lições aprendidas. O referido
acompanhamento favorece a identificação de situações críticas que necessitam de ações
corretivas a serem tratadas nas reuniões setoriais e nas Reuniões de Análise da Estratégia
(RAE).

Qualidade dos produtos/serviços: com um planejamento bem elaborado e ações de

acompanhamento sugerido pelo Manual, a qualidade do produto/serviço tende a ser
incrementada.

Otimização de recursos: geralmente os projetos envolvem diferentes unidades e

órgãos, num trabalho multidisciplinar. A aplicação do gerenciamento de projetos facilita a
coordenação e otimização de pessoas, equipamentos e outros materiais.

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SUMÁRIO

Apresentação ................................................................................................................................ 2
1. Definições básicas ................................................................................................................. 6
1.1. Projeto ........................................................................................................................... 6
1.2. Projeto estratégico ........................................................................................................ 6
1.2.1. Relacionamento entre gerenciamento de projetos e estratégia organizacional.. 7
1.3. Projeto setorial .............................................................................................................. 7
1.4. Gerenciamento de projetos .......................................................................................... 7
1.5. Gerenciamento da rotina .............................................................................................. 7
1.6. Escritório de Gerenciamento de Projetos ..................................................................... 8
2. O papeis no gerenciamento de projetos ............................................................................... 8
2.1. Gestor do projeto .......................................................................................................... 8
2.2. Gestor do programa ...................................................................................................... 9
2.3. Patrocinador .................................................................................................................. 9
2.4. Equipe do projeto .......................................................................................................... 9
2.5. Partes interessadas ..................................................................................................... 10
3. O ciclo de vida dos projetos ................................................................................................ 10
4. Os processos de gerenciamento de projetos ...................................................................... 10
4.1. Grupo de processos de iniciação................................................................................. 11
4.1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto ..................................................... 12
4.1.2. Identificar partes interessadas ............................................................................ 12
4.2. Grupo de processos de planejamento ........................................................................ 13
4.2.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ........................................... 13
4.2.2. Planejar o gerenciamento do escopo.................................................................. 13
4.2.3. Definir o escopo .................................................................................................. 14
4.2.4. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ........................................................ 14
4.2.5. Planejar o gerenciamento do cronograma ......................................................... 15
4.2.6. Definir as atividades ............................................................................................ 15
4.2.7. Estimar as durações das atividades..................................................................... 16
4.2.8. Desenvolver o cronograma ................................................................................. 17
4.2.9. Planejar o gerenciamento dos custos ................................................................. 17

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 4.2.10. Estimar os custos ................................................................................................. 17
4.2.11. Determinar o orçamento .................................................................................... 18
4.2.12. Planejar o gerenciamento das comunicações ..................................................... 18
4.2.13. Planejar o gerenciamento das partes interessadas ............................................ 20
4.3. Grupo de processos de execução do projeto.............................................................. 20
4.3.1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto......................................................... 21
4.3.2. Gerenciar as comunicações................................................................................. 21
4.3.3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas ............................................. 21
4.4. Grupo de processos de monitoramento e controle .................................................... 22
4.4.1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto ...................................................... 22
4.4.2. Realizar o controle integrado de mudanças........................................................ 23
4.4.3. Validar o escopo .................................................................................................. 23
4.4.4. Controlar o escopo .............................................................................................. 23
4.4.5. Controlar o cronograma ...................................................................................... 24
4.4.6. Controlar os custos.............................................................................................. 24
4.4.7. Controlar as comunicações ................................................................................. 24
4.4.8. Controlar o engajamento das partes interessadas ............................................. 24
4.5. Grupo de processos de encerramento........................................................................ 25
4.5.1. Encerrar o projeto ............................................................................................... 25
5. Fatores críticos de sucesso para o gerenciamento dos projetos ........................................ 25

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 1. Definições básicas

Um vocabulário comum é parte integrante e importante em qualquer atividade

profissional. Ele é responsável pela uniformidade na compreensão dos conceitos relacionados
às atividades. A seguir são apresentados conceitos, conforme definidos no Guia PMBOK.

1.1. Projeto
O Guia PMBOK, referência mundial no assunto, define projeto como:

“Um projeto é um esforço temporário, com início e fim

definidos, cujo objetivo é criar produtos, serviços ou
resultados exclusivos, por meio de atividades
planejadas, executadas e controladas, utilizando
recursos humanos, materiais e financeiros específicos.”

A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
O projeto chega ao fim quando seu objetivo é atingido, quando se verifica a impossibilidade de
se alcançar o objetivo proposto, quando a necessidade do projeto deixar de existir, ou ainda,
quando há decisão por ordem superior pelo seu encerramento. Temporário não significa,
necessariamente, curta duração. Também não se deve confundir e aplicar o termo ao produto
do projeto. O projeto é um esforço temporário, já o resultado desse projeto poderá ser
duradouro.

As atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe de projeto, o
que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina. Além
disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis institucionais. Um projeto pode
envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única instituição ou múltiplas unidades
organizacionais de múltiplas instituições.

1.2. Projeto estratégico

Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente
alcançar os objetivos do planejamento estratégico de uma instituição.

Os Projetos Estratégicos são derivados do Planejamento Estratégico e garantem o alcance

dos objetivos estratégicos estabelecidos. Consequentemente, favorece o cumprimento da
missão e a concretização da visão de futuro do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul.

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Devido à sua característica estratégica, esses projetos possuem alta prioridade em sua
execução.

1.2.1. Relacionamento entre gerenciamento de projetos e

estratégia organizacional
A estratégia organizacional deve orientar e direcionar o gerenciamento de projetos,
especialmente quando se considera que projetos existem para apoiar as estratégias
organizacionais. Se as metas de um projeto estiverem conflitantes com uma estratégia
organizacional estabelecida, cabe ao gestor de projetos documentar e identificar tais conflitos
o mais cedo possível durante o projeto.

1.3. Projeto setorial

Os Projetos Setoriais são aqueles conduzidos internamente nas direções, nos
departamentos, unidades jurisdicionais e outros, sem que o seu objetivo esteja diretamente
vinculado ao Planejamento Estratégico do TJRS. Esses projetos podem ou não contribuir para o
cumprimento do planejamento estratégico setorial.

1.4. Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos cinco grupos de
processos de gerenciamento de projetos. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, e Encerramento.

1.5. Gerenciamento da rotina

O gerenciamento da rotina é um tema que está fora do escopo de gerenciamento formal
de projetos como descrito neste padrão.

A rotina compreende as atividades exercidas por uma unidade organizacional para garantir
o cumprimento de sua função. O gerenciamento da rotina é responsável pela supervisão,
orientação e controle das operações do dia a dia. Porém, como o próprio nome evidencia, esse
esforço é rotineiro e não temporário. Logo, por definição, essas atividades não compõem um
projeto e justamente por isso o assunto está fora do escopo de gerenciamento de projetos e
fora do escopo deste manual.

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 1.6. Escritório de Gerenciamento de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O EGP é responsável pelas funções de
apoio ao gerenciamento de projetos. Os facilitadores do EGP Corporativo desempenham um
papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso às
informações e às lições aprendidas com outros projetos.

2. O papeis no gerenciamento de projetos

É parte do gerenciamento de projetos a criação e manutenção de estrutura organizacional
para tal.

2.1. Gestor do projeto

O gestor do projeto é a pessoa escolhida pelo TJRS para liderar a equipe executora do
projeto. O gestor de projeto reporta o andamento do projeto ao gestor do programa (quando
há um) e ao Comitê Executivo.

De maneira geral, os gestores de projetos são responsáveis pelo atendimento de

necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o
gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gestor de projetos torna-se o
elo entre a estratégia e a equipe.

Uma parte importante da responsabilidade do gestor de projetos é administrar as

expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos
muito diferentes ou conflitantes. Parte da responsabilidade do gestor do projeto é balancear
esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de
maneira profissional e cooperativa.

Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento

geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gestor de projetos
possua as seguintes competências:

•Conhecimento: Refere-se ao que o gestor de projetos sabe sobre gerenciamento de

projetos.

•Desempenho: Refere-se ao que o gestor de projetos é capaz de fazer ou realizar quando

aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

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 •Pessoal: Refere-se ao comportamento do gestor de projetos na execução do projeto ou
atividade relacionada.

2.2. Gestor do programa

Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de
programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. O gestor do
programa é o responsável por essa coordenação. Os programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa. Um projeto pode ou
não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.

2.3. Patrocinador
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto. Ele
promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. No caso das
questões que estão além do controle do gestor do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las
para níveis hierárquicos superiores. Tendo em vista que o projeto envolve muito esforço de
gestão, planejamento e engajamento de áreas, recursos e pessoal, a figura do patrocinador é
fundamental.

No TJRS o patrocinador dos projetos estratégicos é o Comitê Executivo do Planejamento

Estratégico, em conjunto com os líderes de objetivo. O Comitê Executivo do Planejamento tem
as seguintes responsabilidades sobre os projetos estratégicos: aprovar a vinculação de
projetos ao planejamento estratégico, priorizar projetos estratégicos, aprovar o início e o
encerramento dos projetos, intervir nos projetos – quando necessário – a fim de garantir seu
sucesso, autorizar mudanças de escopo, orçamento e cronograma e prestar contas à
Presidência em relação aos projetos estratégicos.

2.4. Equipe do projeto

A equipe do projeto inclui o gestor do projeto e o grupo de indivíduos que atua
conjuntamente na execução do trabalho do projeto para alcançar os seus objetivos. Essa
equipe tende a ser multidisciplinar e sua formação tem vigência limitada à duração do projeto,
característica que a difere de uma equipe funcional, a qual é permanente. Os membros da
equipe de projeto podem realizar suas atividades em regime de dedicação integral, parcial ou
mesmo por tarefa específica. O servidor alocado com dedicação parcial, durante o período do
projeto, terá atribuições compartilhadas entre as atividades relacionadas ao projeto e aquelas
de rotina de sua unidade.

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 2.5. Partes interessadas
Partes interessadas são pessoas, unidades ou instituições que podem afetar, serem
afetadas ou sentirem-se afetadas por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Elas
podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou
negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. As diferentes partes
interessadas podem ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do
projeto. Por isso, cabe ao gestor do projeto identificar e gerenciar suas necessidades, a fim de
assegurar um projeto bem-sucedido. A identificação das partes interessadas é um processo
contínuo em todo o ciclo de vida do projeto. A não identificação e envolvimento das partes
interessadas no projeto em tempo hábil pode acarretar em atrasos, retrabalho e por vezes até
mesmo a inviabilidade do projeto.

3. O ciclo de vida dos projetos

Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao
término. Genericamente, essas fases são:

 Início do projeto,
 Planejamento do projeto,
 Execução do projeto e
 Encerramento do projeto.

Tais fases podem ser sequenciais ou sobrepostas. Elas geralmente têm limitação temporal
e seu término é marcado por uma entrega ou um ponto de controle. O final de cada fase
representa um ponto natural de reavaliação das atividades em andamento e de modificação
ou término do projeto, se necessário.

Cada fase do ciclo de vida do projeto é acompanhada e apoiada por um conjunto de

processos, descritos a seguir.

4. Os processos de gerenciamento de projetos

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. Neste momento, é
importante entender a diferença entre os processos que farão o gerenciamento do projeto e
os processos orientados ao produto (resultado) do projeto.

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 Processos de gerenciamento de projeto: Esses processos garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo da sua existência.

Processos orientados a produtos: Esses processos especificam e criam o produto do

projeto. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como
criar o produto especificado. Esses processos são de conhecimento e domínio das áreas
técnicas envolvidas nos projetos.

Este guia descreve somente os processos de gerenciamento de projeto, que são agrupados
em cinco categorias. São elas:

1. Grupo de processos de iniciação: Os processos executados para definir um novo

projeto e obter autorização para seu início.
2. Grupo de processos de planejamento: Os processos necessários para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado. Ao final dessa fase, o projeto deve estar
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades ou imprevistos.
3. Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do
projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
5. Grupo de processos de encerramento: Os processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto.

4.1. Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir e obter
autorização para um novo projeto. Nos processos de iniciação o escopo é definido, as partes
interessadas são identificadas e o gestor do projeto é selecionado e designado. Estas
informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes
interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado.

O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes

interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e
mostrar como a sua participação no projeto e em suas respectivas fases pode assegurar a
realização das suas expectativas. Estes processos ajudam a estabelecer a visão do projeto. O
envolvimento de patrocinadores e de outras partes interessadas durante a iniciação gera uma
compreensão compartilhada dos critérios para o sucesso e geralmente melhora o nível de
aceitação da entrega, de satisfação do cliente e das outras partes interessadas. Os processos

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neste grupo são: Desenvolver o termo de abertura do projeto e Identificar as partes
interessadas.

4.1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

Este processo contempla o desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza
a existência de um projeto e dá ao gestor do projeto a autoridade necessária para aplicar
recursos às atividades do projeto. O gestor do projeto é identificado e designado o mais cedo
possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre
antes do início do planejamento.

A documentação para a decisão de aprovação do projeto pode conter a declaração inicial

do escopo do projeto, as entregas, a duração do projeto e uma previsão dos recursos
financeiros necessários.

O termo de abertura do projeto é elaborado pelo patrocinador do projeto e, por

recomendação, conta com participação do gestor, para que esse obtenha uma compreensão
mais clara dos requisitos do projeto. Esta compreensão permitirá a designação de recursos
mais eficientes para as atividades do projeto.

4.1.2. Identificar partes interessadas

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes
interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para
entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem,
gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes
interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas
deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

Este primeiro processo tem o objetivo de identificar as partes interessadas. O principal

benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos identifique o
direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas.

É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início

do projeto e analisar seus níveis de interesse, expectativas individuais, assim como sua
importância e influência. A análise inicial deve ser revista e atualizada regularmente. A maioria
dos projetos tem um número variado de partes interessadas, dependendo do seu tamanho
tipo e complexidade. Como o tempo do gestor de projetos é limitado e precisa ser usado com
a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o
seu interesse, influência e engajamento no projeto, levando em consideração o fato de que o
efeito ou influência de uma parte interessada pode não ocorrer ou tornar-se evidente até os

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estágios finais do projeto ou fase. Isso permite que o gestor de projetos se concentre nos
relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto.

4.2. Grupo de processos de planejamento

O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer
o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano
de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil

conquistar a adesão e a participação das partes interessadas. Esses processos expressam como
isto será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo desejado.

O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos como

saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos do escopo,
tempo, comunicações e gerenciamento das partes interessadas.

As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto (geralmente

durante os processos de monitoramento e controle, e especificamente durante o processo de
orientar e gerenciar a execução do projeto) podem influenciar significativamente o plano de
gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. As atualizações nesses documentos
proporcionam maior precisão com respeito ao cronograma, custos e requisitos de recursos
para cumprir o escopo definido para o projeto.

Os processos neste grupo são: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Planejar

o gerenciamento do escopo, Definir o escopo, Criar a estrutura analítica do projeto (EAP),
Planejar o gerenciamento do cronograma, Definir as atividades, Sequenciar as atividades,
Estimar as durações das atividades, Desenvolver o cronograma, Planejar o gerenciamento dos
custos, Estimar os custos, Determinar o orçamento, Planejar o gerenciamento das
comunicações, Planejar o gerenciamento das partes interessadas.

4.2.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Este processo define, prepara e coordena todos os planos subsidiários e integra-os a um
plano de gerenciamento de projeto abrangente. O principal benefício deste processo é um
documento central que define a base de todo trabalho do projeto. Os planos de
gerenciamento subsidiários são explicados mais além neste capítulo.

4.2.2. Planejar o gerenciamento do escopo

É o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta
como tal escopo será definido, validado e controlado. O plano de gerenciamento do escopo é
um componente do plano de gerenciamento do projeto. O escopo é a descrição em alto nível
do projeto a partir do contexto fornecido pelo termo de abertura.

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 O termo escopo pode se referir ao:

 Escopo do produto: As características e funções que caracterizam um produto,

serviço ou resultado; e/ou
 Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O termo
escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.

Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem: o processo de

preparação da especificação detalhada do escopo do projeto; o processo que habilita a criação
da EAP a partir da especificação do escopo do projeto detalhada; o processo que estabelece
como a EAP será mantida e aprovada; o processo que especifica como será obtida a aceitação
formal das entregas do projeto concluídas; e o processo para controlar como as solicitações de
mudança na especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas. Este processo
está diretamente ligado ao processo Executar o controle integrado de mudanças. O plano de
gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente
detalhado, com base nas necessidades do projeto.

4.2.3. Definir o escopo

Este é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto. O principal
benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultados ao
definir quais requisitos devem ser incluídos e quais devem ser excluídos do escopo do projeto.

Resultante desse processo deverá haver uma declaração de escopo, bem como a
declaração de não escopo. Na primeira, constarão as principais entregas do projeto. Já a
segunda declaração é composta pelos itens que não farão parte das entregas do projeto. Por
exemplo, na declaração de escopo de uma obra é importante dizer que será construído um
prédio (escopo), porém sem estacionamento (não escopo). Declarar explicitamente o que está
fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Preferencialmente, devem constar na declaração de escopo os critérios de aceitação das

entregas. As entregas também incluem os resultados auxiliares, tais como relatórios e
documentação de gerenciamento do projeto. Essas entregas podem ser descritas em nível
conciso ou em grande detalhe.

4.2.4. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Este processo faz a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o
fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcançar os objetivos propostos e criar as entregas requeridas. A principal
técnica utilizada na criação da EAP é a decomposição, que é usada para dividir e subdividir o
escopo do projeto e suas entregas em partes menores. Cada nível descendente descreve mais
detalhadamente a entrega. O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de

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controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz. A EAP deve representar todo
produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento. Ela pode ser
estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que
identifique uma decomposição hierárquica.

A EAP é finalizada pela designação de uma conta de controle para cada pacote de trabalho.
Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a
duração podem ser estimados e gerenciados. No contexto da EAP, o trabalho se refere a
produtos ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.

A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo

do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha
de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é
usada como uma base de comparação durante a execução dos processos Validar o escopo e
Controlar o escopo, bem como outros processos de controle.

4.2.5. Planejar o gerenciamento do cronograma

É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do
projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente
detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de
controle apropriados. O plano de gerenciamento do cronograma define como as contingências
do cronograma serão reportadas e avaliadas.

4.2.6. Definir as atividades

Este processo identifica e documenta as ações específicas a serem realizadas para produzir
as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a tradução dos pacotes de
trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar
e controlar os trabalhos. Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das
atividades do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O
processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto
(EAP), o pacote de trabalho. A partir daí eles são decompostos em componentes menores
chamados atividades que representam o esforço de trabalho necessário para completar o
pacote de trabalho.

Como saída (entrega) desse processo temos a lista abrangente que inclui todas as
atividades do cronograma necessárias no projeto. As atividades, diferentemente dos marcos,
têm durações, durante as quais o trabalho daquela atividade é executado, e podem ter
recursos e custos associados àquele trabalho. Os componentes de cada atividade evoluem ao
longo do tempo. Durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da
atividade, o ID da EAP e o nome da atividade e, quando completos, podem incluir as atividades
predecessoras, as atividades sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas, datas
impostas e restrições.

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 Os atributos das atividades são usados para o desenvolvimento do cronograma e para a
seleção, sequenciamento e classificação das atividades planejadas no cronograma.

Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos identifica todos

os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório, tais como os exigidos por contrato, ou
opcional, como os baseados em informação histórica. Os marcos são semelhantes às
atividades normais do cronograma, com a mesma estrutura e atributos, mas têm duração zero
porque eles representam um momento no tempo.

Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos definir as

atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as durações
das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente conectados
que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um
período de tempo relativamente curto. Estes processos são aqui representados como
elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes.

4.2.7. Estimar as durações das atividades

Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas. O principal benefício
deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade, o
que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma.

A estimativa deve ser conduzida pela pessoa ou grupo da equipe do projeto que está mais
familiarizado com a natureza da atividade específica. A estimativa da duração é elaborada
progressivamente, e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de
entrada. Para a execução desse processo é imprescindível a lista de atividades elaborada no
processo Definirem as atividades.

Para esse processo, algumas técnicas possíveis de serem adotadas são:

 Estimativa análoga – usa dados históricos de projetos passados semelhantes para

as estimativas presentes. A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e
consome menos tempo que outras técnicas, mas também é menos precisa.
Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a
segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de
estimativa. A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores
são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, e a equipe do projeto que
prepara as estimativas possui a habilidade técnica necessária.
 Estimativa paramétrica – um algoritmo é usado para calcular o custo e duração
com base em dados históricos. A estimativa paramétrica utiliza uma relação
estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros
quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da
atividade, tais como custo, orçamento e duração.

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 4.2.8. Desenvolver o cronograma
Este processo leva em consideração e compila o resultado dos processos de tempo
explicados anteriormente. Ele é o processo de análise das sequências das atividades e suas
durações visando a criar o modelo do cronograma do projeto.

O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas vezes um processo

iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir as datas planejadas de início e fim das
atividades e marcos do projeto com base na exatidão das entradas. O desenvolvimento do
cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração para criar o modelo
de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o
seu progresso. À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção do modelo de
cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo executadas
durante todo o projeto.

Antecipações e esperas são refinamentos aplicados para produzir um cronograma viável

ajustando o tempo de início das atividades sucessoras. As antecipações são usadas em
circunstâncias limitadas para adiantar uma atividade sucessora em relação a uma atividade
predecessora, e as esperas são usadas em circunstâncias limitadas onde os processos exigem
que um determinado período de tempo entre as atividades predecessoras e sucessoras
transcorra sem que haja impacto no trabalho.

A forma mais rápida de montar o cronograma é utilizando ferramentas automatizadas

para tal, como exemplo, o Clarity. Essas ferramentas contêm o modelo do cronograma e
aceleram o processo de desenvolvimento pela geração de datas de início e término baseadas
nas entradas das atividades. A linha de base do cronograma é a principal saída deste processo.

Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser apresentado em formato tabular,

ele é com mais frequência apresentado graficamente, usando-se um ou mais dos seguintes
formatos, que são classificados como apresentações: Gráfico de barras (ou Gráfico de Gantt),
Gráfico de marcos, Diagrama de rede do cronograma do projeto.

4.2.9. Planejar o gerenciamento dos custos

É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto. O plano de gerenciamento
dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto.

4.2.10. Estimar os custos

Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e orçamento
de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único
que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. Esses
processos estão aqui apresentados como processos distintos, pois as ferramentas e técnicas
para cada um deles são diferentes.

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 Neste processo são estimados os custos necessários para a execução de todo o trabalho
previsto para o projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação
conhecida num determinado momento. Elas incluem a identificação e a consideração das
alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem
ser consideradas, tais como fazer versus comprar, comprar versus alugar, e o
compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto.

Para a estimativa de custos, deve-se considerar o material desenvolvido até então: linha
de base do escopo (incluindo EAP) e cronograma do projeto.

4.2.11. Determinar o orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o
monitoramento e controle do desempenho do projeto. O orçamento do projeto inclui todos os
fundos autorizados para executar o projeto. A linha de base dos custos é a versão aprovada do
orçamento do projeto com fases de tempo, mas exclui as reservas de gerenciamento.

Assim como para as estimativas, é imprescindível a consulta a materiais tais como: linha de
base do escopo, cronograma do projeto e a própria estimativa de custos. Como resultado,
tem-se a linha de base dos custos.

4.2.12. Planejar o gerenciamento das comunicações

Os gestores de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros
da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas
partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais,
diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar
ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente

muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas, incluindo, mas não se limitando a:

 Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,

organizações, o público);
 Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos,
discussões ad hoc);
 Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com
colegas);
 Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações
confidenciais); e
 Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).

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 Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem
apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação
e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. O principal
benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação
mais eficaz e eficiente com as partes interessadas. O planejamento inadequado das
comunicações pode causar problemas, tais como o atraso na entrega e mensagens, a
comunicação de informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as
partes interessadas e a má interpretação das mensagens comunicadas.

Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do

projeto, as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem variar muito.
Além disso, os métodos de armazenamento, recuperação e disposição final das informações
do projeto devem ser considerados e documentados de forma apropriada durante o processo.

Para esse processo, ter o registro das partes interessadas é essencial, pois é para elas que
o projeto deverá ser comunicado. A análise de requisitos das comunicações determina as
necessidades de informações das partes interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos
pela combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma análise do valor
dessas informações. Os recursos do projeto devem ser utilizados apenas na comunicação de
informações que contribuam para o êxito do projeto, ou quando a falta de comunicação pode
ocasionar falhas. O gestor de projetos também deve considerar o número de canais ou
caminhos de comunicação em potencial como um indicador da complexidade de
comunicações do projeto. O número total de canais de comunicação em potencial é n(n – 1)/2,
onde n representa o número de partes interessadas. Por exemplo, um projeto com 10 partes
interessadas tem 10(10 - 1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial. Como resultado, um
componente fundamental do planejamento das comunicações reais do projeto é determinar e
limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações.

Há vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre as partes

interessadas do projeto. Esses métodos podem ser classificados de um modo geral em:

 Comunicação interativa - Entre duas ou mais partes que estão realizando uma
troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um
entendimento comum por todos os participantes sobre tópicos específicos, e inclui
reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, videoconferências, etc.
 Comunicação ativa - Encaminhada para destinatários específicos que precisam
receber as informações. Garante que as informações sejam distribuídas, mas não
que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas pelo público-alvo.
A comunicação ativa inclui cartas, memorandos, relatórios, emails, correio de voz,
blogs, comunicados de imprensa, etc.
 Comunicação passiva - Usada para volumes muito grandes de informações ou para
públicos muito grandes, ela requer que os destinatários acessem o conteúdo da
comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-

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 learning, bancos de dados de lições aprendidas, repositórios de conhecimentos,
etc.

Como resultado das reflexões exigidas por esse processo, há o plano de gerenciamento das
comunicações. O plano contém as seguintes informações:

 Requisitos de comunicações das partes interessadas;

 Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de
detalhes;
 Motivo da distribuição daquelas informações;
 Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias e
recebimento da confirmação ou resposta, se aplicável;
 Pessoa responsável por comunicar as informações;
 Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais;
 Pessoa ou grupos que receberão as informações;
 Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como
memorandos, email e/ou comunicados de imprensa;
 Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com
o progresso e o desenvolvimento do projeto;
 Glossário da terminologia comum;
 Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a
sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões, etc.; e
 Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou regulamentos
específicos, tecnologias, e políticas organizacionais, etc.

4.2.13. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas é o processo de desenvolver estratégias
apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades,
interesses, e impacto potencial no êxito do projeto.

Esse processo gera o plano de gerenciamento das partes interessadas, que contém planos
detalhados de realização eficaz do gerenciamento das partes interessadas. À medida que o
projeto avança, a comunidade das partes interessadas e o nível exigido de envolvimento
podem mudar e, assim sendo, o planejamento do gerenciamento das partes interessadas é um
processo iterativo que é revisto regularmente pelo gerente de projetos.

4.3. Grupo de processos de execução do projeto

O grupo de processos de execução do projeto consiste naqueles executados para concluir
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as suas
especificações. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as

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expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto
em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no

planejamento e mudanças nas linhas de base.

Os processos neste grupo são: Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, Gerenciar as

comunicações, Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

4.3.1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Este é o processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.

O gestor do projeto, juntamente com a equipe do projeto, orienta a execução das

atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem
dentro do projeto. Poderão resultar deste processo as solicitações de mudança. A solicitação
de mudança é uma proposta formal de modificar qualquer documento, entrega ou linha de
base do projeto. Uma solicitação de mudança aprovada substituirá o respectivo documento,
entrega ou linha de base, e pode resultar em uma atualização de outras partes do plano de
gerenciamento do projeto. Quando são encontrados problemas enquanto o trabalho do
projeto está sendo executado, são apresentadas solicitações de mudança que podem
modificar políticas ou procedimentos, escopo, custo ou orçamento, cronograma ou qualidade
do projeto. Também é papel do gestor de projetos gerenciar quaisquer atividades não
planejadas e determinar o curso de ação apropriado.

Outras saídas desse processo são as entregas do projeto, bem como os dados de
desempenho do trabalho.

4.3.2. Gerenciar as comunicações

Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar,
e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de comunicação
eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto.

Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar que
as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam geradas de
forma apropriada, assim como recebidas e compreendidas. Ele também fornece
oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, esclarecimentos e discussões
adicionais.

4.3.3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar
com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as
questões à medida que elas ocorrem, e promover o engajamento apropriado das partes
interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O

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principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o
nível de apoio às partes interessadas e minimize a sua resistência, ampliando de maneira
significativa as chances de êxito do projeto.

4.4. Grupo de processos de monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários
para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas
mudanças. O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do
desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições
excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. O grupo
de processos de monitoramento e controle também envolve:

•Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a

possíveis problemas,

•Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do

projeto e a linha de base de desempenho do mesmo, e

•Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de

gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.

Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a
saúde do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional. O grupo de
processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho sendo
feito dentro do grupo de processos, mas também monitora e controla todo o esforço do
projeto. Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano
de gerenciamento do projeto.

Os processos neste grupo são: Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Realizar o

controle integrado das mudanças, Validar o escopo, Controlar o escopo, Controlar o
cronograma, Controlar os custos, Controlar as comunicações, Controlar o engajamento das
partes interessadas.

4.4.1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

É o processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O principal
benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do
projeto, os passos tomados, e as previsões do orçamento, cronograma e escopo.

O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do

projeto. Ele inclui a coleta, medição e distribuição das informações de desempenho e a

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avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias. O monitoramento contínuo
fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto,
identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial. O controle inclui a
determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento
dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema de
desempenho.

4.4.2. Realizar o controle integrado de mudanças

Este processo revisa todas as solicitações de mudança, aprova as mudanças e gerencia as
mudanças nas entregas, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e
comunica as decisões.

O processo Realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do

projeto, e é de responsabilidade final do gestor de projetos. O plano de gerenciamento do
projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas são mantidos através do
gerenciamento cuidadoso e contínuo das mudanças, através da rejeição ou aprovação dessas,
assegurando assim que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base
revisada. As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no
projeto. Embora possam ser iniciadas verbalmente, tais mudanças devem ser sempre
registradas por escrito. Todas as requisições de mudança documentadas precisam ser
aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa responsável, geralmente o patrocinador ou o gestor
do projeto. A pessoa responsável será identificada no plano de gerenciamento do projeto ou
por procedimentos organizacionais.

4.4.3. Validar o escopo

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do
projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo
de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado,
através da validação de cada entrega.

A validação se dá através da inspeção e tomada de decisão em grupo, resultando em

aceite ou não aceite da entrega. No último caso, deve-se gerar uma solicitação de mudança.

4.4.4. Controlar o escopo

Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e
do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O
principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao
longo de todo o projeto.

O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e
recursos é chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de
processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos. O controle é feito pela
análise de variação entre a linha de base e o desempenho real.

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 4.4.5. Controlar o cronograma
O processo monitora o andamento das atividades do projeto para atualização no seu
progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar
o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o
desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.

A atualização do cronograma requer o conhecimento do desempenho real até a data

presente. Qualquer mudança na linha de base do cronograma somente pode ser aprovada
através do processo Realizar o controle integrado de mudanças.

Além das informações sobre o desempenho do trabalho, são resultantes desse processo:
as previsões de cronograma, solicitações de mudança e atualizações no plano de
gerenciamento do cronograma e outros documentos do projeto.

4.4.6. Controlar os custos

Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação
do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.

A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente
data. Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do
processo Realizar o controle integrado de mudanças.

4.4.7. Controlar as comunicações

Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as comunicações no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação
das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O principal benefício deste processo é a
garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em
qualquer momento.

O processo Controlar as comunicações pode acionar uma iteração dos processos Planejar
o gerenciamento das comunicações e/ou Gerenciar as comunicações. Essa iteração ilustra a
natureza contínua dos processos de Gerenciamento das comunicações do projeto.

4.4.8. Controlar o engajamento das partes interessadas

Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os
relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos
para o engajamento das mesmas. O principal benefício desse processo é a manutenção ou
aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à
medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.

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 4.5. Grupo de processos de encerramento
O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando à
conclusão formal do trabalho.

Há casos em que este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro

do projeto. Os projetos encerrados prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos
abortados, projetos cancelados e projetos em situação crítica.

O processo neste grupo é: Encerrar o projeto.

4.5.1. Encerrar o projeto

Este processo finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto a fim de encerrar formalmente o projeto. O principal benefício
deste processo é o fornecimento de lições aprendidas, a criação de uma base de
conhecimento com dados históricos, e o encerramento formal do trabalho do projeto.

Durante o encerramento do projeto, o gestor do projeto deve revisar todas as informações

prévias, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou
seus objetivos. Já que o escopo do projeto é medido em comparação com o plano de
gerenciamento, o gestor do projeto deve revisar a linha de base do escopo para garantir a
conclusão antes de considerar o projeto encerrado.

O processo Encerrar o projeto também estabelece os procedimentos para investigar e

documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão.
Para o sucesso dessa tarefa, o gestor do projeto precisa envolver todas as partes interessadas.

É resultante deste processo a transição do produto, serviço ou resultado final do projeto à

rotina da instituição. Se o projeto foi encerrado antes da sua conclusão, a documentação
formal indica por que ele foi encerrado e formaliza os procedimentos da transferência das
entregas acabadas e inacabadas do projeto cancelado para outros projetos.

As informações históricas são transferidas para a base de conhecimento de lições

aprendidas para uso por projetos futuros. Isso pode incluir informações a respeito de
problemas e riscos, assim como técnicas que funcionaram bem e que podem ser aplicadas em
outros projetos.

5. Fatores críticos de sucesso para o gerenciamento dos

projetos
Alguns fatores são fundamentais para o sucesso tanto dos projetos estratégicos quanto
dos projetos setoriais. Entre eles, destacam-se:

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 Patrocínio da alta administração – a alta administração, composta pela
Presidência, Direção do Foro, Direção Geral, Direções e titular das unidades
administrativas e judiciárias, deve dar condições aos gestores para a utilização dos
recursos da instituição. Ela pode envolver-se mediante participação nas reuniões
de acompanhamento e encerramento de projetos, nas reuniões de análise da
estratégia, na priorização e aprovação dos projetos nos comitês e na definição de
políticas e diretrizes.

 Comprometimento das unidades gestoras e executoras – quanto maior o

comprometimento e integração das unidades gestoras e executoras no
planejamento e na implantação do projeto, melhor será o resultado final. As
mudanças que ocorrem no curso do projeto devem ser amplamente discutidas e
negociadas para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos sejam
avaliados e decididos.

 Recursos humanos capacitados – para o desenvolvimento adequado de um

projeto, faz-se necessário que a equipe alocada esteja capacitada adequadamente.

 Reuniões de acompanhamento periódicas – são fundamentais as reuniões de

acompanhamento com a participação dos envolvidos no projeto, inclusive do
Escritório de Projetos, visto que propicia a identificação de situações críticas,
avaliação e redução de riscos, promoção de ações corretivas e preventivas.

 Gestão de mudanças – as principais mudanças em projetos são as reduções ou

aumento de escopo, tempo e custo. Se os resultados não ocorrem conforme
planejado ou surge demanda inesperada, é preciso avaliar o curso e o benefício de
alteração do projeto. Assim, havendo desvios no curso do projeto, é fundamental
documentá-los, realizar análise de impacto e buscar aprovação da alta
administração.

 Comunicação - O sucesso do gerenciamento de projetos em uma instituição é

altamente dependente de um estilo de comunicação organizacional eficaz. As
capacidades de comunicação organizacional exercem grande influência em como
os projetos são conduzidos. As partes interessadas e os membros da equipe do
projeto podem usar meios de comunicação eletrônica (incluindo email, mensagens
instantâneas de texto, redes sociais, videoconferência e conferência pela Internet,
e outras formas de mídia eletrônica) para se comunicar formal ou informalmente
com o gestor de projetos. Já na comunicação presencial, como boa prática, as
reuniões devem ser preparadas com uma agenda, um propósito, um objetivo e
duração bem definidos, e devem ser documentadas de forma apropriada através
de atas e itens de ação.

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