GESTÃO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

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Sumário
GESTÃO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................ 1

NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2

1. APRESENTAÇÃO ............................................................................................. 3

2. CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE PROJETOS ................. 4

2.1 O que são projetos? .......................................................................................................... 4

2.2 Qual é a origem dos projetos? .......................................................................................... 6

2.3 O que é um portfólio? ....................................................................................................... 7

3. UM PROJETO RARAMENTE ESTÁ SOZINHO .............................................. 10

4. DEDICAÇÃO AOS PROGRAMAS .................................................................. 10

5. PROCESSOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS .................................... 11

6. ÁREAS DE CONHECIMENTO ........................................................................ 16

7. GRUPO DE PROCESSOS .............................................................................. 19

8. ESCOPO .......................................................................................................... 20

8.1 Entradas .......................................................................................................................... 21

8.2 Ferramentas e Técnicas .................................................................................................. 21

8.3 Saídas .............................................................................................................................. 23

8.4 Exemplo de Escopo de Projeto ....................................................................................... 24

9. TEMPO ............................................................................................................ 27

10. REFERÊNCIA:................................................................................................. 37

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços
educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no
atendimento e valor do serviço oferecido.

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1. APRESENTAÇÃO
Estimado (a) aluno (a), seja bem-vindo (a)!

Este curso foi desenvolvido com o objetivo de proporcionar a você noções

necessárias à gestão de projetos em empresas de características distintas, de acordo
com as melhores práticas descritas no PMBOK.

A gestão de projetos é uma matéria de caráter multidisciplinar, cuja importância

se revela a cada dia. Sua relevância é percebida desde as ideias que surgem no chão
de fábrica das empresas, passando pelas inovações tecnológicas, até o desdobramento
do planejamento estratégico de qualquer organização, afinal, todas essas fontes
precisam da visão de projetos para se transformarem em resultados, pois com a
utilização de uma metodologia para gestão de projetos pudesse trabalhar de maneira
uniforme e gerar indicadores de gestão para facilitar a tomada de decisão.

Boa parte das atividades dessa disciplina é baseada em leituras atuais, portanto,
prepare-se para conhecer as melhores práticas descritas pelo PMI1 (que atualmente é
a maior organização internacional quando se trata de referência na gestão de projetos).
O PMI possui mais de 500 mil associados espalhados em 185 países, sendo que uma
de suas principais publicações é o Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
um guia com mais de 13 traduções oficiais, que contém as melhores práticas de
gerenciamento de projetos. A partir deste momento, veremos juntos os benefícios que a
gestão de projetos pode trazer para condução dos diversos projetos existentes em uma
empresa. Preparado para começar? Então, bom estudo!

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2. CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE
PROJETOS

Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou

inconscientemente, do dia a dia de qualquer organização. A visão da empresa
influenciará sensivelmente no sucesso dos projetos. É importante destacar que todo o
conteúdo que você estudará neste material didático é baseado nos padrões e conceitos
defendidos pelo PMI e aceitos em todo o mundo, sempre ratificados por outros autores,
não menos importantes.

O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional sem fins

lucrativos que congrega profissionais das áreas relacionadas a gerenciamento de
projetos. Foi fundada em 1969, como decorrência natural de um movimento que
impulsionou a visão científica e sistêmica do gerenciamento de projetos no final da
década de 1950, na Filadélfia, Pensilvânia (EUA). Atualmente, é a organização com
maior reconhecimento internacional quando o assunto é projetos.

Uma das publicações do PMI é o Project Management Body of Knowledge

(PMBOK), um guia com mais de 13 traduções oficiais que contém as melhores práticas
de gerenciamento de projetos. Ele foi elaborado e redigido com o apoio de colaboradores
de diversas áreas de especialização espalhados por todos os continentes. O PMI possui
ainda outras publicações que estendem, ampliam e especializam ainda mais o
conhecimento sobre gestão de projetos, destacando-se: a extensão do PMBOK para as
áreas de construção civil e governamental, o Guia de Gerenciamento de Portfólios e o
Guia de Gerenciamento de Programas.

2.1 O que são projetos?

A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já que pode
ser interpretada de diferentes formas dependendo da área de conhecimento. Por
exemplo, é comum ver profissionais de construção civil associando a palavra “projeto”
ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvido pelo arquiteto, e utilizando o termo “obra”
para designar o restante do empreendimento. Já na área de desenvolvimento de

4
produtos da manufatura tradicional, alguns profissionais designam “projeto” como o
desenho feito em uma ferramenta de CAD.

No entanto, essa proposta de trabalho é fiel ao PMI e, segundo o PMBOK,

“um projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto,

serviço ou resultado único.”

Vários outros exemplos semelhantes podem ser citados para ilustrar as diferentes
conotações da palavra “projeto”.

Na literatura, você encontrará várias outras definições, mas independente da

fonte de referência utilizada, algumas características ajudam a determinar um projeto:

Possui um objetivo: todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua
existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na verdade,
o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve à
necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em
resultados.

É temporário: todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante e

diferencia os projetos das atividades rotineiras.

É único: cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável pois tudo
muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, assim como a
tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos ficam em constante
mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora.

É restringido por recursos limitados: seria muito mais simples se, a cada novo
projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos critérios
desejados, mas isso normalmente não acontece, exigindo dos gerentes de projetos um
conjunto de atividades e habilidades para buscar o sucesso do empreendimento. Essa
característica é tão marcante nas empresas atuais que muitas teorias e conceitos foram
desenvolvidos para geri-los de maneira adequada.

É realizado por pessoas: esta é uma característica gratificante e ao mesmo

tempo desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de

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gestão por parte dos gerentes de projetos, podendo ser um fator determinante para uma
gestão bem-sucedida.

Coexiste com outros projetos: tal característica, que é negligenciada em muitas

definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente pelas
pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades técnicas
específicas, também exige habilidade com negociação e comunicação para atingir seus
objetivos. Realmente a vida dos gerentes de projetos seria muito mais simples se cada
um pudesse gerenciar apenas um projeto por vez, porém não é o que acontece. Torna-
se necessária uma visão corporativa que garanta a coexistência pacífica e organizada
entre os diversos projetos das organizações.

Veja alguns exemplos, a seguir:

➢ Desenvolver um novo produto;

➢ Construir uma nova refinaria;
➢ Criar um novo treinamento;
➢ Preparar uma pessoa para assumir a
direção da empresa;
➢ Implantar um sistema de TI;
➢ Desenvolver um canal de vendas na
Argentina;
➢ Desenvolver novos procedimentos para
manusear produtos tóxicos;
➢ Construir uma estrada;
➢ Expandir uma área da fábrica.

2.2 Qual é a origem dos projetos?

Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição legal,
uma evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado, entre
outras. De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma
necessidade, que, por sua vez, provoca ideias.

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 Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase de
origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue sair
desse local enquanto não organizar as ideias, de modo que elas tenham um escopo
mínimo. Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e custos, para
transformar uma ideia em realidade.

É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias são
“formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as
expectativas e as justificativas ficam claras. Uma ordem de grandeza financeira e de
prazos também devem aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão
inicial dos projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de
portfólios, por meio da qual os projetos e programas passam por um processo
sistematizado de classificação, avaliação, priorização e seleção.

Além disso, simulações e macro análises de capacidade garantem às empresas

que somente projetos viáveis e que realmente “valem a pena” sejam iniciados e/ou
permaneçam em execução.

2.3 O que é um portfólio?

Segundo os padrões do PMI, portfólio é uma coleção de projetos, programas e
outras atividades agrupadas para facilitar o gerenciamento eficaz e atingir objetivos
estratégicos do negócio.

Veja, a seguir, um exemplo de estruturação de portfólio:

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 Perceba que é possível ter mais de um portfólio de projetos em uma empresa.
Por exemplo, uma mesma organização pode possuir um portfólio de projetos de TI
(tecnologia da informação) e outro da área de desenvolvimento de produtos, além do
portfólio geral da empresa, do qual os dois anteriores fazem parte.

A gerência de portfólios se refere à classificação, priorização, seleção e suporte

aos investimentos dos projetos e programas. O PMI propõe a organização do
gerenciamento do portfólio em processos, de acordo com a figura a seguir.

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3. UM PROJETO RARAMENTE ESTÁ SOZINHO

Vale ressaltar que muitas empresas vivem de projetos, e estes não passam por
um processo de seleção como acontece em projetos internos. Nesses casos, a
proposta do PMI poderia sofrer algumas adequações, mas, de qualquer forma, mesmo
os projetos para clientes deveriam passar por um processo de classificação e
priorização, para uma gestão mais profissional.

Com esse conjunto de projetos em andamento, torna-se necessário gerencia-

los com práticas mais específicas do que aquelas utilizadas para acompanhar um
único projeto. Muitas decisões importantes para a organização só serão tomadas com
uma visão corporativa dos projetos.

A subcontratação de uma empresa considerada inviável para um projeto

específico pode ser viabilizada, desde que essa necessidade seja compartilhada por
vários projetos. Isso também pode acontecer para tratamento de riscos, processos de
contratação, dentre outros.

A partir dessa realidade, as visões de capacidade e alocação de recursos

devem ser consolidadas com repositórios centralizados de controle e
acompanhamento. Seus gestores terão a necessidade de vislumbrar os vários
projetos da organização por meio de painéis executivos de controle.

4. DEDICAÇÃO AOS PROGRAMAS

A gestão dos programas também tem suas particularidades e merece uma

atenção especial. Não é raro ver um conjunto de projetos bem-sucedidos não garantir
o objetivo do programa no qual está inserido.

Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de uma forma

coordenada, integradas por objetivos em comum. Pode não possuir uma data definida
de término, todavia possui uma meta.

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 O programa Fome Zero, do Governo Federal, ou um conjunto de projetos
orientados para a meta de exportação dos produtos de uma empresa, são bons
exemplos.

Gerenciar um programa significa coordenar centralizadamente o programa para

atingir seus objetivos estratégicos e benefícios. Mas lembre-se sempre da importância
de gerenciar cada projeto individualmente! Afinal, esse é o foco principal deste curso.
Até aqui você entendeu o que são projetos, as origens e que eles não estão sozinhos.
Agora, siga em frente nos estudos e conheça o ciclo de vida de um projeto.

5. PROCESSOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS

Até agora você estudou os conceitos introdutórios para a gestão de projetos e

conheceu o ciclo de vida de um projeto. Você se lembra o que é gerenciar projetos?

Como você já viu, os projetos não são executados exatamente como foram
planejados. Diferentes tipos de mudanças e de situações ocorrem no meio do
processo, e é justamente nesse momento que a presença do gerente de projetos se
faz necessária.

De maneira pejorativa, mas não fora da realidade, é comum ouvir que

“gerenciar projetos é a arte de dar respostas ruins a situações que, se não tiverem um
tratamento adequado, terão respostas ainda piores”.

Estatísticas em todas as partes do mundo mostram que um percentual

representativo dos projetos falha. Os motivos são os mais diversos, e talvez você se
identifique com alguns itens da relação abaixo:

➢ Má definição por parte do cliente;

➢ Definição de requisitos instável;
➢ Falta de controle de mudanças;
➢ Erro no design da solução;
➢ Estimativas imprecisas de recursos e/ou tempo;

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 ➢ Recursos e gerente trabalhando em múltiplos projetos simultaneamente;
➢ Recursos insuficientes ou inadequados;
➢ Solicitações não razoáveis do cliente;
➢ Pressões e/ou falta de apoio da alta administração;
➢ Falta de planejamento;
➢ Metas e objetivos mal definidos;
➢ Imposição de prazos;
➢ Riscos não avaliados;
➢ Projetos sem dono, ou com muitos;
➢ Planejamento pobre – pressão para começar;
➢ Gerente ignora o patrocinador e os envolvidos;
➢ Falta de estratégia e cultura em projetos;
➢ Falta de estrutura, ferramentas e processos;
➢ Equipe despreparada;
➢ Constantes mudanças de escopo.

Esses motivos acabam gerando projetos intermináveis, orçamentos “furados”,

clientes insatisfeitos e retrabalho para a equipe.

Para que o gerenciamento de projetos ganhe uma dimensão profissional e evite

problemas como os que você acabou de conferir, é importante vislumbrá-lo como um
conjunto de processos.

Em vários momentos a visão tradicional de processo será aplicada, conforme

mostra a figura a seguir:

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 Você pode entender “processo” como um conjunto de ações e atividades
interrelacionadas, realizadas para atingir um conjunto predefinido de resultados.

O PMI propõe que os processos de gerenciamento de projetos sejam

organizados em grupos. Esta proposta sofreu a influência dos princípios de Deming,
na área de qualidade, sendo que o resultado final se assemelha muito a um Ciclo
PDCA (Plan – Do – Check – Action).

Observe a figura com os grupos de processos propostos pelo PMI:

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No quadro a seguir, você pode observar os grupos de processos e seus objetivos.

GRUPO DE PROCESSOS OBJETIVO

Iniciação Autorização do projeto ou fase. É nesse

momento que é dado o norte do projeto,
pois, a iniciação envolve diretamente
stakeholders (partes interessadas)
importantes, como o patrocinador e o
cliente. Também é neste momento (ou
antes) que o gerente de projeto deveria ser
nomeado. Esta visão inicial e abrangente do
projeto fica registrada no termo de abertura
do projeto

Definição e refinamento dos objetivos e

seleção das melhores alternativas para
alcança-los. Trata-se do maior grupo de

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Planejamento processos do PMBOK, no qual devem ser
vislumbradas as nove áreas de
conhecimento propostas pelo PMI,
integrando-as, para que os objetivos
definidos na iniciação sejam alcançados.

Onde o trabalho do projeto é realizado, a

coordenação das pessoas e de outros
Execução recursos deve ser da forma coesa, para
realizar o planejamento. Neste grupo de
processos são produzidas as entregas do
projeto, a maior parte do orçamento será
consumida nesse processo.

Monitoramento do andamento do projeto

pela análise, projeções, simulações,
identificando variações e ações corretivas
necessárias para assegurar que os objetivos
sejam atingidos. Mais do que uma visão
reativa contra os problemas que podem
ocorrer nos projetos, o grupo de processos
de controle deve influenciar os fatores que
poderiam impedir o controle integrado de
mudanças, para que somente as mudanças
aprovadas sejam implementadas.

Confirmação de que o trabalho está em

conformidade com os requisitos,
formalização da aceitação do projeto ou
fase, desenvolvimento de lições aprendidas,
Encerramento
encerramento do projeto e liberação dos
recursos envolvidos. Promoção da melhoria
continua através das lições aprendidas.

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Tenha em mente que grandes projetos podem ser quebrados e organizados em fases,
de tal forma que cada fase seja tratada com os grupos de processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento.

Agora que você já conhece os processos de gerenciamento de projetos, é importante

aprender sobre as áreas de conhecimento.

6. ÁREAS DE CONHECIMENTO

As áreas de conhecimento são 9 e possuem os seguintes propósitos.

Escopo: A Gerência de Escopo assegura que o projeto inclua todo o trabalho

necessário, e tão somente o necessário, para complementar de forma bem sucedida
o mesmo. Define e controla o que está e o que não está incluído no projeto. Sua
principal ferramenta é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP (em inglês, WBS – Work
Breakdown Structure), que identifica e decompõe os principais elementos do projeto.

Tempo: Seus processos consideram a definição de atividades e seu

sequenciamento (identificação de relacionamentos de dependência entre elas),
estimativas de recursos e duração, desenvolvimento do cronograma e seu controle.
Os processos da gerência de tempo são executados em paralelo com a gerência de
custos, uma vez que a duração de uma atividade depende diretamente da quantidade
de recursos alocados para a mesma.

Custo: contempla os custos dos recursos necessários a implantação das

atividades. Ela inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado. Seus processos são a estimativa e
orçamento dos custos e seu controle. As principais técnicas e ferramentas utilizadas
são: avaliação especializada de consultores, estimativas por analogia de outros
projetos, estimativas por desagregação de custos (botton-up) ou modelos
paramétricos.

Qualidade: garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais

ele foi empreendido. A preocupação com a qualidade deve ser estendida também para

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os fornecedores de insumos do projeto, ficando claro que as referências de qualidade
da organização devem ser seguidas nos projetos.

Risco: propõe a identificação, análise e resposta aos riscos do projeto,

considerando riscos internos e externos. Os processos contemplam a identificação,
qualificação e quantificação dos riscos, desenvolvimento, controle de respostas, e
monitoramento. A abordagem geralmente utilizada é a análise dos resultados que
devem ser evitados e a monitoração de suas causas por meio do estabelecimento de
gatilhos de aviso.

Comunicação: garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada. Previne interpretações errôneas e garante que a informação correta esteja
disponível para quem dela necessite.

RH: contempla os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das
pessoas envolvidas no projeto. Os principais tópicos a serem destacados são:
liderança, negociação, comunicação, delegação, motivação, formação de equipes,
gerência de conflitos, treinamento, avaliação de desempenho, recrutamento e
manutenção das relações de trabalho.

Aquisição: inclui os processos necessários para a obtenção de bens e serviços

externos a organização executora, para a realização do trabalho. Possui as seguintes
necessidades: preparação das aquisições e contratações, obtenção de propostas,
seleção de fornecedores, administração e encerramento dos contratos.

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 Integração: compreende a coordenação entre os diversos elementos do
projeto, através de processos, ferramentas e técnicas. É executada durante todo o
projeto, paralelamente às demais gerências, integrando seus resultados no Plano do
Projeto.

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7. GRUPO DE PROCESSOS

Trata-se dos macroprocessos existentes durante o ciclo de vida de um projeto

e serve para demonstrar, determinar e atuar sobre documentos, relatórios, atuações,
papéis e fases esperadas para saber como está à situação do projeto e quais esforços
estão consumindo os recursos. Essas fases são:

➢ Iniciação: determina a existência do projeto. São documentos e atividades de

autorização e início. Por exemplo: contrato assinado, designação do gerente
de projeto, termo de abertura do projeto.
➢ Planejamento: cria e depura os objetivos do projeto, cria documentos
estruturados de planejamento de ação necessários para atingir as metas e o
escopo do projeto.
➢ Execução: trata da junção de recursos humanos e materiais para a execução
do projeto, é o fazer, conforme estabelecido na fase de planejamento.
➢ Monitoramento e controle: estabelece medidas para controle de
desempenho e previsão identificando variações contra o plano estabelecido
para que possam ser tomadas medidas proativas e reativas sob as situações
encontradas.
➢ Encerramento: constitui os elementos de finalização do projeto, entre outros a
parte operacional, entregas, termos de aceite, termos de homologação e
também a parte administrativa, como por exemplo, ordem de emissão de nota
fiscal final, encerramento de contrato, entre outros.

Então podemos perceber que cabe ao GP e a equipe determinar quais processos

são os adequados e o grau de exigibilidade de cada um deles.

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8. ESCOPO

Escopo possui os seguintes componentes:

Do produto: é aquilo que vai ser entregue como resultado do projeto, ou seja,
um produto, serviço ou qualquer outro resultado específico.

Do projeto: é o conjunto das atividades que precisam ser realizadas para

entregar o escopo do produto.

Requisitos: representam as características de algo que será entregue ou

executado. Portanto podemos ter, em uma visão macro, requisitos de produto e
requisitos de projeto. Uma das melhores formas de detalhar o escopo do projeto e do
produto é através do detalhamento de requisitos associados. Através deles você
consegue aumentar a precisão em documentar as necessidades e desejos dos
envolvidos (partes interessadas) no projeto. Devem atender as seguintes
características:

• Necessário: ele é essencial para o bom funcionamento da entrega ou do

projeto. Se não estiver presente, caracteriza uma deficiência.
• Completo: não exige complementos para ser atingido ou atendido, ou então
está relacionado a outros requisitos que o complementam, esta relação está
explícita, sendo de conhecimento e aprovada por todos que interessa.

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 • Consistente: não contradiz outros requisitos ou outros aspectos relacionados
ao projeto.
• Não ambíguo: evita interpretação ambígua.
• Conciso: define o que deve ser feito.
• Isento de implementação: define o que deve ser feito ou atendido, e não como
ocorrerá.
• Factível: é passível de ser atingido durante a execução do projeto, por um
custo dentro dos limites orçados, no prazo necessário e com os recursos
disponíveis.
• Verificável: pode ser quantificado de forma a ter o seu atendimento verificado
através de testes ou inspeções.
• Componentes: um documento de escopo bem definido deverá conter em sua
composição pelo menos: Critérios de aceitação, objetivos, premissas e
restrições.

Sua constituição é feita dos seguintes processos e atividades:

8.1 Entradas
Termo de abertura do projeto: fornece a base para iniciar o detalhamento dos
requisitos, pois contém a descrição do produto e alguns requisitos em alto nível.

Registro das partes interessadas: serve de referência para identificar quais as

partes interessadas que poderão fornecer detalhes e definição a respeito dos
requisitos necessários.

8.2 Ferramentas e Técnicas

Entrevistas: utilizam conversas diretas com as partes interessadas, individualmente,
no formato de perguntas e respostas, que deverão ser registradas e aprovadas pelos
entrevistados.

Dinâmicas de grupo: reúnem especialistas e partes interessadas pré-qualificadas,

com o objetivo de levantar expectativas e atitudes relacionadas ao escopo do produto
e/ou escopo do projeto.

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Oficinas: Reúnem partes interessadas de diversas áreas e/ou funções, com o objetivo
de definir rapidamente requisitos que atendam a todos, reconciliando diferenças entre
os diversos requisitos associados. Técnica recomendada para levantamento de
funcionalidades complexas e que envolvem muitos interessados. Exemplos: JAD
(Joint Application Design) e QFD (Desdobramento da Função de Qualidade).

Fluxograma de definição do escopo

➢ Técnicas de criatividade em grupo

Brainstorming: a criatividade não é repreendida, e todos podem sugerir e opinar a

respeito.

Técnica de grupo nominal: amplia a técnica de Brainstorming incluindo um processo

de votação.

A técnica DELPHI: são elaborados questionários que são submetidos, de forma

anônima, a especialista no assunto. Estes deverão responder a um facilitador que
repetirá o envio aos envolvidos, em ciclos de perguntas e respostas, até coletar todos
os requisitos necessários.

Mapas mentais: diagramas com estrutura de itens e subitens, assuntos e descrições,

que denotam linha de raciocínio semelhante ao cérebro humano.

Diagrama de afinidade: organiza grande quantidade de ideias agrupando para

revisão e análise.

➢ Técnicas de tomada de decisão em grupo: avalia múltiplas alternativas com

o objetivo de resolver ações futuras. Gera, classifica e prioriza os requisitos do

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 produto. Inclui os seguintes métodos: unanimidade, maioria, pluralidade e
ditatura.
➢ Questionários e pesquisas: utilizados quando existe um universo muito
grande de candidatos a entrevistas, e não há tempo hábil para conversas
individuais.
➢ Observações: acompanhamento e observação dos profissionais em seu
ambiente de trabalho, onde a probabilidade de esquecimento de requisitos
importantes é minimizada, e o entendimento das necessidades fica facilitado.
➢ Protótipos: validação de modelo funcional do produto anterior à sua
construção. Permite ao cliente visualizar e em algumas situações manipular o
produto de forma simulada.

8.3 Saídas
Documentação dos requisitos: algumas organizações têm ferramentas
específicas que permitem a documentação e o gerenciamento dos requisitos do
projeto e do produto. Descrevendo como os requisitos individuais irão atender às
necessidades de negócio do projeto, e pode ser apresentada em forma de listas
categorizadas, priorizadas e associadas a outras informações importantes e
necessárias para o projeto.

Plano de gerenciamento dos requisitos: define como os requisitos serão

levantados, analisados, documentados e gerenciados durante todo o ciclo de vida do
projeto. Não menospreze a importância deste plano, por ele ser um plano auxiliar.
Sem uma definição consistente relacionada a este assunto, o projeto pode tomar um
rumo de descontrole e falta de objetividade, e as consequências serão imprevisíveis.

Matriz de rastreabilidade dos requisitos: associa os requisitos aos objetivos

de negócio e aos objetivos do projeto. Ainda, consolida os requisitos criando
referência com outros requisitos e com as entregas do projeto.

EAP: trata-se de Estrutura hierárquica que decompõe as entregas do projeto e

os pacotes de trabalho associados. Será utilizada como base para estimar e controlar
escopo, custos e cronograma.

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 Dicionário da EAP: fornece o detalhamento dos componentes da EAP. Poderá
conter as seguintes informações (inclua ou retire aquelas que considerar necessário):

• Código de identificador da conta;

• descrição do trabalho necessário;
• organização ou pessoa responsável pela execução;
• lista de marcos do cronograma;
• Atividades do cronograma associadas;
• recursos necessários;
• estimativa de custos;
• requisitos de qualidade;
• critérios de aceitação (da entrega, que pode conter os critérios dos requisitos
associados, e mais alguma que tenha a ver diretamente com a entrega.
Exemplo: essa entrega deverá ser validada pelo Diretor Fulano de Tal);
• Referência técnica;
• Informações do contrato.

Linha de base do escopo: componente do plano de gerenciamento do projeto

é composta pelos seguintes documentos: declaração de escopo do projeto; EAP;
dicionário da EAP.

8.4 Exemplo de Escopo de Projeto

Para que você consiga montar o seu escopo de projeto sem erros, vamos
mostrar um exemplo de escopo de projeto para implantação de uma universidade
corporativa (UC) em uma empresa!

Justificativa do Projeto

Possuímos hoje na empresa um alto índice de turnover. A constante

rotatividade de colaboradores tem gerado muitos prejuízos para a organização, que
precisa lidar não somente com os custos de demissão, mas também com a perda de
capital intelectual.

Acreditamos que a implantação de uma universidade corporativa (instituição de

ensino situada dentro de uma organização) é a melhor solução neste caso, pois atua

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tanto na capacitação e treinamento dos colaboradores, ajudando-os a executar suas
tarefas e motivando-os, quanto na gestão do conhecimento, descentralizando o
conhecimento dentro da empresa.

Finalidade do Projeto

Implantar uma Universidade Corporativa para reduzir o índice de turnover na

organização.

Objetivo(s) do Projeto

• Identificar as competências que a organização possui e as que precisam ser

desenvolvidas;
• Disponibilizar aprendizagens para treinar e desenvolver as competências
faltantes;
• Criar documentação com os princípios da Universidade Corporativa e suas
formas de controle.

Descrição do Produto

A universidade corporativa será online e, portanto, disponibilizada em uma

plataforma EAD. Cada colaborador terá sua própria trilha de aprendizagem com os
conteúdos focados para promover as competências necessárias ao seu cargo ou
papel.

A princípio, cada colaborador terá acesso a dois conteúdos: um com uma visão
geral da organização (institucional, missão, visão e valores, principais políticas da
empresa etc.) e outro com um curso específico da sua área.

A ideia é que sejam disponibilizadas mais aprendizagens após a conclusão

deste projeto. Elas deverão atender ao que foi proposto em cada um dos mapas de
competências individuais. Todas as aprendizagens serão produzidas internamente.

Stakeholders do Projeto

• Cliente do projeto – Márcia Souza;

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 • Patrocinador – Mário Silveira;
• Gerente de projeto – Fabiana Oliveira;
• Equipe do projeto – Adelaide Schmidt, Carlos Maia, Patrícia Costa, Elizabeth
Grosposvk, Fabrício Cruz, Gabriela Amanda Oliveira, Lucas Vicentino

Entregas do Projeto

• Mapas de Competências (Organizacionais e Individuais);

• Curso Geral – Visão Comum da Organização;
• Cursos Específicos por departamento

Estimativas de Tempo e Custo

• Custos esperados: 10 mil reais;

• Prazo estimado: 3 meses.

Exclusões do Projeto

Não faz parte do projeto: Produção de curso, salvo os elencados anteriormente.

Critérios de Aceitação:

• As aprendizagens deverão seguir as especificações descritas na Política de

Educação Corporativa;
• Os mapas de competências deverão seguir o modelo repassado pela área de
Recursos Humanos;
• A plataforma EAD deverá possibilitar a criação de avaliações de compreensão.

Premissas

• Adesão dos colaboradores à Universidade Corporativa;

• Excelência no serviço do fornecedor da Plataforma EAD.

Restrições

• Orçamento limitado;
• Disponibilidade de recursos humanos.

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Riscos

• Falta de colaboradores para trabalhar na produção dos cursos;

• Disponibilização parcial das aprendizagens;
• Incompatibilidade da Plataforma EAD.

9. TEMPO

O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto.

Processos e atividades necessários para a gestão do tempo no projeto,

incluindo o diagrama de rede e o cálculo do caminho Crítico envolvendo a técnica
CPM – Critical Path Method a saber:

Definir as atividades: trata-se da identificação das ações que precisam ser

feitas para produzir as entregas do projeto. Para tanto precisamos, após identificá-las,
criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto que serve para identificar as entregas no
nível mais baixo da estrutura, a qual chamamos de pacote de trabalho. Uma vez
levantada junto às áreas uma lista de atividades que serão realizadas, passamos a
criação da EAP e inserimos seus tempos. Porém, para iniciarmos, precisamos
conhecer algumas técnicas para definir essas atividades.

Decomposição: trata-se de subdividirmos os pacotes de trabalho em

atividades que são mais gerenciáveis, de forma que o trabalho e as entregas estejam
definidos até o nível de pacote de trabalho. Este nível é o mais baixo na EAP antes
do Deliverable e é onde o custo e o cronograma podem ter uma estimativa mais
confiável. Decompor envolve algumas atividades como:

• Identificar as entregas relacionadas à estruturação e organização da EAP;

• Quebrar os níveis mais elevados da EAP ampliando a granularidade, ou seja,
detalhando para níveis mais baixos;
• Atribuir os códigos de identificação (taxonomia) aos itens da EAP.

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 Lista das atividades: a lista das atividades é bastante abrangente que inclui
todas as atividades necessárias no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do
escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os
membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

Lista dos marcos: os marcos e datas chaves nos projetos servem para
designar ou identificar um evento significativo e importante no projeto. Podendo ser
uma entrega, uma reunião ou uma homologação, início ou encerramento.

Sequenciar as atividades: considera que as principais atividades de um

projeto devem ser executadas levando-se em consideração a ordem e os
desdobramentos das atividades que compõem os pacotes de trabalho e as entregas
da EAP. Sequenciar as atividades “é processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto”. Essas são sequenciadas usando
relações lógicas (atividade predecessora e sucessora). Sequenciamento permite que
todas as partes interessadas no projeto possam visualizar o trabalho a se realizar até
a finalização do projeto. O Gerente de Projetos deverá possuir em suas mãos como
entradas para a execução das atividades de sequenciamento:

• Lista das atividades;

• Atributos das atividades;
• Lista dos marcos;
• Declaração do escopo do projeto;
• Ativos de processos organizacionais.

“Exemplo: Pacote de Trabalho 1.5.1- Configuração do Ambiente.

Id EAP Descrição Atividades
Número de Descrição do Descrição das atividades necessárias para a
referência do Pacote de entrega do Pacote de Trabalho definido na
Pacote de Trabalho EAP
Trabalho (marco)
definido na
EAP
1.5.1 Configuração 1. Configurar servidor de domínio através da do
Ambiente. ferramenta.
2. Criar contas de máquinas (domínios).

3. Ingressar máquinas no domínio.

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 4. Criar compartilhamentos e permissões.

Método do diagrama de precedência (MDP): constrói o diagrama de rede do

projeto através do uso de diversos nós que objetivam representar as atividades, e
setas são utilizadas para que os nós fiquem ligados, mostrando suas dependências.
Esta técnica é chamada de Atividade nos Nós, a maioria dos sistemas que apoiam o
gerenciamento de projetos é baseada nela. Existem quatro tipos de dependências:

Término para Início (TI) - o início da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora.

Término para Término (TT) - o término da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora.

Início para Início (II) - o início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.

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Início para Término (IT) - o término da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.

Exemplo de um diagrama de precedência:

Existem três tipos de determinação que podemos utilizar:

Dependências obrigatórias: são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à

natureza do trabalho. A equipe do projeto define quais dependências são obrigatórias
durante o processo de sequenciamento das atividades. Geralmente envolvem
limitações físicas, tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a
superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num projeto de
componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser
testado.

Dependências arbitradas: normalmente são estabelecidas baseadas no

conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum
aspecto particular do projeto onde uma sequência singular é desejada, mesmo que
haja outras seguimento possíveis ou aceitáveis. Existe a necessidade de
documentação dessa dependência para evitar problemas de comunicação e para
justificativa do caminho escolhido.

Dependências externas: o gerente do projeto ou sua equipe definem quais

dependências são externas durante o processo de sequenciamento das atividades.

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Isso envolve uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao
mesmo.

Aplicação de antecipações e esperas: determina-se que uma antecipação

permita um aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, num projeto para
construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para
começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria
mostrado como um término para início com uma antecipação de duas semanas.

Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora. Por exemplo, uma

equipe de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento
quinze dias após ter começado a escrevê-lo. Isso poderia ser mostrado como um início
para início com uma espera de quinze dias. O uso de antecipações e esperas não
deve substituir a lógica de desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas
premissas relacionadas devem ser documentadas. Uma antecipação permite um
aceleramento da atividade sucessora.

Modelos de diagrama de rede de cronograma: são utilizados para agilizar a

preparação da rede de atividades e normalmente estão em repositórios de
conhecimento nas organizações para esta finalidade. Podem conter todo projeto,
partes ou até mesmo fragmentos. Os modelos de sub-redes são especialmente úteis
quando um projeto inclui várias entregas idênticas ou quase idênticas, tais como
andares num alto prédio de escritórios, testes clínicos num projeto de pesquisa
farmacêutico, módulos de programas de codificação num projeto de software, ou a
fase inicial de um projeto de desenvolvimento.

Estimar os Recursos da atividade: para estimar os recursos de uma atividade

envolvemos os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade da EAP. Estimar os
recursos para uma atividade está intimamente ligado com o processo de estimativa
de custos, sendo que podemos nos apropriar das mesmas técnicas que utilizamos
nessa área da gestão de projetos. Dois exemplos práticos demonstram o grande grau
de sinergia entre esses processos:

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 • Uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as
legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente
disponível em fornecedores locais. Contudo, se o serviço de mão de obra local
carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas,
o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar
o conhecimento das legislações de construção locais.
• Uma equipe de planejamento automotivo precisará estar familiarizada com as
mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento
necessário pode ser obtido através da contratação de um consultor, do envio
de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da
produção como um membro da equipe do projeto.

Estimar a duração das atividades: é o processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas
com os recursos estimados.

A estimativa de durações das atividades utiliza informações sobre as mesmas

em relação ao escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades
estimadas de recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas de
duração da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está
mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica. A estimativa
da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a
disponibilidade dos dados de entrada.

Estimar a duração de uma atividade requer que a quantidade do esforço e

recursos necessários sejam aplicados para finalizar a atividade. Dessa forma, estes
elementos são utilizados para gerar o número de mês/dias/horas de trabalhos
necessários para a finalização da atividade. A duração decorre do esforço requerido
para completar o trabalho relativo a uma atividade do projeto, e ajustar esse esforço
levando em conta com os seguintes fatores:

• A quantidade de recursos que irão realizar o trabalho e o grau de eficiência

desses recursos;
• O calendário de disponibilidade dos recursos (isto é, se eles estão disponíveis
a 100% ou numa outra qualquer porcentagem inferior de tempo);

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 • Os períodos específicos de inatividade (fins de semana, feriados e férias
contratuais);
• Número normal de horas diárias de trabalho.

Desenvolver o Cronograma é:

O processo de análise de sequências das atividades, suas

durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto. A entrada das
atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração
de cronograma gera um cronograma com datas planejadas
para completar as atividades do projeto.

Importante citar no processo de construção do cronograma, tratar-se de um

elemento dinâmico e ativo de forma que a sua revisão e a manutenção são
necessárias para mantê-lo em concordância à realidade e deve ser executada durante
todo o projeto à medida que o trabalho avança, pois o plano de gerenciamento muda
e a natureza dos eventos de riscos, custos e recursos humanos evolui. Para podermos
desenvolver o cronograma, precisamos estar munidos dos seguintes documentos de
projeto, que chamaremos aqui de entradas do processo Desenvolver o Cronograma:

• Lista das atividades;

• Atributos das atividades;
• Diagramas de rede do cronograma do projeto;
• Requisitos dos recursos da atividade;
• Calendários dos recursos;
• Estimativas da duração da atividade;
• Declaração do escopo do projeto;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais.

Análise da rede do cronograma: os diagramas de rede são amostras

esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e as suas relações lógicas,
também chamadas de dependências.

Método do caminho crítico: calcula as datas hipotéticas de início e término

mais cedo e início e término mais tarde, em todas as atividades, sem considerar

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quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de
volta através da rede do cronograma. As datas resultantes de início e término mais
cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto,
mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia
ser agendada, dadas as durações do projeto, relações lógicas, antecipações, esperas
e outras restrições conhecidas.

Os caminhos críticos devem ter uma folga total igual à zero ou negativa e as
atividades do cronograma que estão no caminho crítico são chamadas, atividades
críticas. Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual à
zero no caminho crítico. Redes podem ter múltiplos caminhos quase críticos. Ajustes
às durações da atividade, relações lógicas, antecipações e esperas dentre outras
restrições do cronograma podem ser necessários para produzir caminhos com folga
total zero ou negativa.

Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido calculada, a
folga livre, isto é, a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade imediatamente sucessora
dentro do caminho crítico, pode também ser determinada.

Compressão do Cronograma: serve para encurtar o cronograma do projeto

sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as restrições do cronograma, datas
impostas ou outros objetivos do cronograma, as técnicas de compressão do
cronograma incluem:

• Compressão: exemplos de compressão poderiam incluir a aprovação de horas

extras, recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração da entrega das
atividades no caminho crítico. A compressão funciona somente para as
atividades onde recursos adicionais encurtarão a sua duração. A compressão
nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco e/ou
custo.
• Paralelismo: uma técnica de compressão do cronograma na qual fases ou
atividades normalmente executadas em sequência são executadas em
paralelo. Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que
todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados. O paralelismo pode

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 resultar na repetição de trabalho e aumento de risco. O paralelismo funciona
somente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a duração.

Saídas do processo para criar o cronograma:

Cronograma do projeto: o cronograma do projeto inclui pelo menos uma data

de início e de término planejadas para cada atividade.

Gráficos de marcos: esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras,

porém identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais
importantes e interfaces externas chaves.

Gráfico de barras: esses gráficos, onde as barras representam as atividades,

mostra as datas de início e término da atividade, assim como as durações esperadas.

Diagramas de rede do cronograma do projeto: esses diagramas, com

informações sobre as datas das atividades, normalmente mostra tanto a lógica da rede
do projeto como suas atividades do seu caminho crítico.

Linha de base do cronograma: uma linha de base do cronograma é uma

versão específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da análise de rede
do mesmo.

Dados do cronograma: os dados de apoio do cronograma para compor o

cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos, as atividades, os atributos das
atividades e a documentação de todas a s premissas e restrições identificadas.

Requisitos dos recursos das atividades: o nivelamento dos recursos pode

ter um efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de
recursos necessários. Se a análise do nivelamento de recursos muda os requisitos
dos recursos do projeto, então os mesmos são atualizados.

Atributos das atividades: os atributos das atividades são atualizados para

incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revisões
geradas pelo processo Desenvolver o Cronograma.

Calendário: o calendário para cada projeto pode usar diferentes unidades

como base para Desenvolver o Cronograma do projeto.

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 Registro dos riscos: o registro dos riscos pode precisar ser atualizado para
refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de
agendamento.

Controlar o Cronograma é o processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do cronograma.

O controle do cronograma está relacionado a:

• Determinação da situação atual do cronograma do projeto;

• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
• Determinação de que o cronograma do projeto mudou;
• Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

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10. REFERÊNCIA:

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de

projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management
Professional, Editora Qualitymark.

JOAQUIM DA SILVA, Antônio. Gestão de projetos / Antônio Joaquim da Silva,

Maycon Cim, Florianópolis, 2012.

LEWIS, James P. The Project Manager´s Desk Reference: A comprehensive

guide to project planning, scheduling, evaluation, control & systems, Editora
McGrawHikk.

MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de Projetos, Editora Atlas S.A, São
Paulo.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, sexta edição,
Pennsylvania: PMI, 2017.

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos / 3ª edição, Editora

Campus.

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