UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ROBERTO FERREIRA JÚNIOR

UM MÉTODO PARA APOIAR A AVALIAÇÃO DA TOMADA DE

DECISÃO EM SIMULAÇÕES DE EMERGÊNCIAS

RIO DE JANEIRO
2016
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE MATEMÁTICA
INSTITUTO TÉRCIO PACITTI DE APLICAÇÕES E PESQUISAS
COMPUTACIONAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA

ROBERTO FERREIRA JÚNIOR

UM MÉTODO PARA APOIAR A AVALIAÇÃO DA TOMADA DE

DECISÃO EM SIMULAÇÕES DE EMERGÊNCIAS

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Informática,
Instituto de Matemática e Instituto Tércio
Pacitti de Aplicações e Pesquisas
Computacionais, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Informática.

Orientador: Jose Orlando Gomes

Coorientador: Paulo Victor Rodrigues de Carvalho

RIO DE JANEIRO
2016
 CIP - Catalogação na Publicação

Ferreira Júnior, Roberto

F383m Um método para apoiar a avaliação da tomada de
decisão em simulações de emergências / Roberto
Ferreira Júnior. -- Rio de Janeiro, 2016.
196 f.

Orientador: Jose Orlando Gomes.

Coorientador: Paulo Victor Rodrigues de
Carvalho.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Instituto Tércio Pacitti de
Aplicações e Pesquisas Computacionais, Programa de
Pós-Graduação em informática, 2016.

1. Gestão de emergência. 2. Comando e controle.

3. Simulado. 4. Tomada de decisão. 5. Método. I.
Orlando Gomes, Jose, orient. II. Victor Rodrigues
de Carvalho, Paulo, coorient.
III. Título.

Elaborado pelo Sistema de Geração Automática da UFRJ com os

dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Ao meu querido Pai, Roberto Ferreira, por ter me ensinado a dar o
melhor de si em prol de nossa causa.

À minha querida Mãe, Rosinete Ferreira, por me ensinar que

qualquer trabalho, por mais simples que possa parecer, deve ser feito
com o coração.

Ao meu amado Filho, Igor Pietro, por ter sido minha inspiração
durante os últimos nove anos.

Ao Exército Brasileiro, por ter forjado minha personalidade e ter me

apoiado em todos os momentos.
 AGRADECIMENTOS
Esta dissertação é o resultado de uma pesquisa desenvolvida durante o curso de
Mestrado Acadêmico em Sistemas de Informação pelo Programa de Pós-graduação em
Informática (PPGI) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), no biênio 2014-2015.
Essa jornada só foi possível graças ao apoio de minha instituição, o Exército Brasileiro, e de
muitas outras pessoas que encontrei pelo caminho, às quais não posso deixar de expressar meu
eterno carinho e gratidão.

Devo agradecer, antes de tudo, ao meu Coorientador, o Professor Dr. Paulo Victor
Rodrigues de Carvalho, pela confiança demonstrada ao acolher o meu Projeto, por
compreender minhas limitações, pelas oportunidades oferecidas e pela direção que me
permitiu seguir, incursionando no campo da Tomada de Decisão. Sua orientação objetiva e
segura, aliada ao profissionalismo e gentileza, despertou em mim a força para persistir e um
sentimento que poderia traduzir em duas palavras: respeito e admiração. Obrigado Professor
Paulo Victor!

Agradeço especialmente ao meu Orientador, o Professor Dr. José Orlando Gomes,

pelos ensinamentos ao longo de todo o curso, que foram muito proveitosos, e pela experiência
compartilhada que foi para além da esfera acadêmica. Esses ensinamentos me serviram de
estímulo para prosseguir e levarei para a vida inteira.

Agradeço, também, ao Professor Ph.D. Salman Nazir pela fidalguia e elevada

educação com que me tratou durante todas as interações através da internet, ajudando-me
nesta pesquisa e em minha última publicação durante o curso de Mestrado.

Não poderia deixar de expressar, aqui, minha gratidão ao Ex.mo Sr. General-de-
Divisão Marcio Roland Heise, pela generosidade e compreensão que me foi desprendida
durante seu Comando.

Agradeço ao Sr. Coronel BM Júlio Cesar Rodrigues dos Santos, pela constante
disponibilidade e, principalmente, pela camaradagem militar.

Agradeço ao Sr. Coronel BM Marcos Tadeu Peniche Nunes, por compreender a

importância da pesquisa dentro das instituições e viabilizar minha pesquisa dentro do Centro
Integrado de Comando e Controle da Cidade do Rio de Janeiro (CICC-RJ).
 Também agradeço ao Subtenente BM Fábio Rangel Peluso pela presteza e
profissionalismo com que me ajudou, viabilizando todo o aparato tecnológico que apoiou a
experimentação dentro do CICC-RJ.

Agradeço aos Tenentes-Coronéis BM Ary Cavalcanti Rodrigues e Igor Cabral Viana e

ao Major BM Felipe Conde Lopes, pelo entusiasmo durante o exercício simulado, mostrando
o nível de profissionalismo dos membros do Corpo de Bombeiros Militares do Estado do Rio
de Janeiro (CBMERJ).

Agradeço aos meus inesquecíveis amigos do grupo de pesquisa de Engenharia de

Resiliência, particularmente ao Gilbert Jacob Huber e à Angela Weber Righi, por terem
compreendido meu distanciamento dos trabalhos em grupo, em virtude de meu envolvimento
na fase final desta pesquisa.

Dedico meu mais afetuoso agradecimento ao meu Pai, Sr. Roberto, à minha mãe, Sra.
Rosinete, aos meus irmãos Renata, Rosiane e Rafael, e principalmente ao meu amado filho,
Igor Pietro, por terem compreendido o meu afastamento físico, porém não afetivo, do seio da
nossa família. Amo todos vocês!

Finalmente, agradeço a Deus por me permitir viver a vida que me tem tocado viver,
pela saúde que me tem dado e pelas pessoas que tem colocado em meu caminho. Foi
fantástico! Obrigado meu Pai!
"Educação é uma descoberta progressiva de nossa própria ignorância."

Voltaire
 RESUMO

FERREIRA JÚNIOR, Roberto. Um método para apoiar a avaliação da tomada de decisão

em simulações de emergências. 2016. 196 f. Dissertação (Mestrado em Informática)–
Programa de Pós-Graduação em Informática, Instituto de Matemática, Instituto Tércio Pacitti
de Aplicações e Pesquisas Computacionais, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2016.

Este trabalho de pesquisa explorou as potencias oportunidades oferecidas por duas

metodologias científicas, bem fundamentadas, para o desenvolvimento de um método para
avaliar a tomada de decisão de equipe em exercícios simulados de resposta à emergência a
partir de dados gerados antes e durante o simulado. O método em tela, compõe-se de várias
atividades que são desenvolvidas para a preparação do cenário de simulação e levantamento
dos dados que serão utilizados para avaliação após o exercício. O núcleo do método
desenvolvido nesse estudo é composto pela combinação das metodologias TARGETs
(FOWLKES et al., 1994) e AHP (SAATY, 1977). Durante a aplicação da metodologia, foram
utilizadas algumas ferramentas disponibilizadas, gratuitamente, na internet e outras
proprietárias. Essa experiência forneceu subsídios para propor um protótipo para apoiar parte
da utilização da metodologia. A experimentação da metodologia foi realizada em um centro
de controle, na cidade do Rio de Janeiro e após a análise dos dados coletados, foi possível,
além de determinar o grau para a equipe que participou do simulado, identificar as limitações
do uso da metodologia e realizar outros tipos de análises e avaliações. Por exemplo,
segmentar os graus da equipe por critérios de tomada de decisão, possibilitando apontar as
áreas que a equipe obteve melhores ou piores resultados. Finalmente, o estudo mostrou que a
utilização combinada de métodos pode ser uma oportunidade para preencher lacunas em
metodologias utilizadas para resolução de problemas em ambientes complexos. Conclui-se
também que durante a aplicação da metodologia na experimentação, observou-se que algumas
etapas de aplicação são aderentes ao uso de tecnologias, principalmente no que se refere à
coleta e à análise de dados, motivo pelo qual foi proposto um protótipo.

Palavras-chave: Emergência. Comando e Controle. Tomada de decisão. Método.

 ABSTRACT

FERREIRA JÚNIOR, Roberto. Um método para apoiar a avaliação da tomada de decisão

em simulações de emergências. 2016. 196 f. Dissertação (Mestrado em Informática) –
Programa de Pós-Graduação em Informática, Instituto de Matemática, Instituto Tércio Pacitti
de Aplicações e Pesquisas Computacionais, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2016.

This research explored the potential opportunities offered by two scientific methodologies,
well-founded, to develop a method to measure team decision-making in emergency response
simulation exercises from data generated before and during simulated. The method consists of
various activities that were developed for preparation of the scenario of the simulation and
collection of data to be used for evaluation after exercise. The core of the method developed
in this study is composed of the combination of methodologies TARGETs (Fowlkes et al.,
1994) and AHP (Saaty, 1977). During the application of the methodology, some tools
available for free on the internet were used. This experiment provided subsidies to propose a
prototype for provide support for portion of use of the methodology. Experimentation was
performed in a control center in the city of Rio de Janeiro and after the analysis of the
collected data, it was possible to determine the degree to the team that participated in the
simulation, identify the limitations of the methodology used and perform other types of
analysis and assessments. For example, segmenting degrees of team for decision-making
criteria, enabling point out areas that the team achieved better or worse results. Finally, the
study showed that the combined use of methods can be an opportunity to fill gaps in
methodologies used to solve problems in complex environments. Also it was possible to
conclude that during the application of the methodology in experimentation, it was observed
that some implementation steps are adherent to the use of technologies, especially in regard to
collecting and analyzing data, reason why the prototype has been proposed.

Keywords: Emergency. Command and Control. Decision-making. Method.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ciclo de resposta à emergência.............................................................................. 28

Figura 2: Sequência de eventos, adaptado de Phillips, Neal e Webb (2011). ......................... 29
Figura 3: Organograma básico ICS, adaptado de OSHA (2015)............................................ 37
Figura 4: Modelo de comando e controle, adaptado de Lawson (1981). ................................ 40
Figura 5: Loop OODA. ........................................................................................................ 41
Figura 6: Estrutura C2 clássica e de borda ............................................................................ 42
Figura 7: Espaço tridimensional de comando e controle, adaptado de NATO (2007). ........... 43
Figura 8: Fluxo de atividades do método TARGETs. ........................................................... 58
Figura 9: Estrutura de avaliação multicritério. ...................................................................... 61
Figura 10: Matriz de comparação. ........................................................................................ 62
Figura 11: Razão de proporcionalidade. ............................................................................... 63
Figura 12: Multiplicação da matriz de julgamento pelo vetor de pesos. ................................ 64
Figura 13: Multiplicação das matrizes P e v. ........................................................................ 67
Figura 14: Fluxograma de estudo do domínio. ...................................................................... 70
Figura 15: Fluxograma para eliciação de conhecimento através de entrevista. ...................... 71
Figura 16: Fluxograma do processo de levantamento de documentação. ............................... 72
Figura 17: Fluxograma de criação do cenário. ...................................................................... 73
Figura 18: Fluxograma de criação de objetivo, metas e submetas. ........................................ 74
Figura 19: Fluxograma de criação de decisão e critérios de tomada de decisão. .................... 76
Figura 20: Etapas do Método. .............................................................................................. 78
Figura 21: Fluxograma de atividades da Metodologia........................................................... 79
Figura 22: Decisões divididas em categorias. ....................................................................... 85
Figura 23: Gráfico de alternativas (decisões) por critério de escolha. .................................... 87
Figura 24: Gráfico de critérios por decisão. .......................................................................... 87
Figura 25: Equipe de tomadores de decisão durante o simulado. .......................................... 88
Figura 26: Níveis de aplicação do Método no exercício de tomada de decisão. ..................... 90
Figura 27: Gráfico comparativo do resultado final e do resultado desejado. .......................... 94
Figura 28: Etapas da metodologia que serão automatizadas. ................................................. 95
Figura 29: Caso de uso da ferramenta de apoio ao método.................................................... 97
Figura 30: Menu da ferramenta. ......................................................................................... 104
Figura 31: Menu drop down TARGET. .............................................................................. 105
Figura 32: Menu drop down AHP. ..................................................................................... 105
Figura 33: Menu drop down da Observação. ...................................................................... 105
Figura 34: Tela de cadastro de Experimento. ...................................................................... 106
Figura 35: Tela de cadastro de Macro decisão. ................................................................... 106
Figura 36: Tela de cadastro de Meta. .................................................................................. 107
Figura 37: Tela de cadastro de Observação Desejável. ....................................................... 107
Figura 38: Tela de cadastro de Critério. .............................................................................. 108
Figura 39: Tela de cadastro de Decisão. ............................................................................. 109
Figura 40: Tela de cadastro de Critérios Globais. ............................................................... 109
Figura 41: Tela de cadastro de Critérios Locais. ................................................................. 110
Figura 42: Tela de Matriz de Decisão. ................................................................................ 110
Figura 43: Tela de Gráficos de resultados das Matrizes. ..................................................... 111
Figura 44: Tela de Cadastro de Observável. ....................................................................... 111
Figura 45: Tela de Cadastro de Observação. ....................................................................... 112
Figura 46: Tela de Resultados do Exercício. ....................................................................... 113
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Modelo de formulário de observação, adaptado de Fowlkes et al. (1994). ............ 59

Quadro 2: Escala fundamental (SAATY, 1977). ................................................................... 63
Quadro 3: Matriz de ordem 3 para exemplo prático. ............................................................. 66
Quadro 4: Matriz de ordem três com Autovetor e Autovetor Normalizado. .......................... 66
Quadro 5: Matriz contendo os valores para λmax(*). ............................................................... 67
Quadro 6: Quadro de metas e tomadas de decisão. ............................................................... 82
Quadro 7: Proposições relativas aos critérios de tomada de decisão. ..................................... 84
Quadro 8: Quadro de resultados da observação do simulado. ............................................... 91
Quadro 9: Funcionalidades do sistema. ................................................................................ 97
Quadro 10: Requisitos Funcionais. ....................................................................................... 99
Quadro 11: Requisitos Não Funcionais............................................................................... 101
 LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Índice Randômico. ................................................................................................ 65
Tabela 2: Resultado da ponderação dos critérios de tomada de decisão................................. 85
Tabela 3: Matriz de Pontuação do Método. .......................................................................... 93
 LISTA DE SIGLAS

DHS United States Department of Homeland Security

FEMA Federal Emergency Management Agency
PNPDEC Política Nacional de Proteção e Defesa Civil
SINPDEC Sistema Nacional de Proteção e Defesa Civil
CONPDEC Conselho Nacional de Proteção e Defesa Civil
MI Ministério da Integração Nacional
S2ID Sistema Integrado de Informações sobre Desastres
ABDN Atlas Brasileiro de Desastres Naturais
ERP Enterprise Resource Planning
CST Complex Systems Theory
C2 Command and Control
NEC Network Enabled Capability
NIMS National Incident Management System
ICS Incident Command System
PHE Public Health Emergency
EUA Estados Unidos da América
AHP Analytic Hierarchy Process
SME Subject-matter Expert
EPI Equipamento de Proteção Individual
EPC Equipamento de Proteção Coletiva
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 19
1.1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 20
1.2 PROBLEMA.................................................................................................................. 22
1.3 HIPÓTESE .................................................................................................................... 23
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 23
1.4.1 Geral ................................................................................................................... 23
1.4.2 Específicos .......................................................................................................... 24
1.5 ENFOQUE DE SOLUÇÃO ........................................................................................... 24
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 25
2 A GESTÃO DE EMERGÊNCIAS: VISÃO GERAL .................................................... 26
2.1 GESTÃO DE EMERGÊNCIAS ............................................................................................. 26
2.2 GESTÃO DE EMERGÊNCIAS E TOMADA DE DECISÃO ............................................ 29
2.3 RELAÇÕES INTERGOVERNAMENTAIS ......................................................................... 30
2.3.1 Esfera estatal ...................................................................................................... 31
3 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS COMPLEXOS E MODELOS DE GESTÃO: VISÃO
GERAL ............................................................................................................................... 33
3.1 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS ..................................................................................... 33
3.1.1 Sócio versus técnico ............................................................................................ 33
3.1.2 Linearizando a complexidade ............................................................................ 34
3.2 COMPLEXIDADE E MODELOS DE GESTÃO ................................................................. 35
3.2.1 Sistema de comando de incidente ...................................................................... 36
3.2.1.1 Estrutura do ICS ................................................................................................ 36
3.2.2 Comando e controle - C2.................................................................................... 38
3.2.2.1 Modelos de comando e controle ........................................................................ 39
3.2.2.1.1 O modelo de Lawson ...................................................................................... 39
3.2.2.1.2 O modelo OODA ........................................................................................... 40
3.2.2.1.3 O modelo NEC em resposta ao modelo C2 clássico ........................................ 41
4 A TOMADA DE DECISÃO: VISÃO GERAL .............................................................. 44
4.1 A ABORDAGEM COGNITIVA PARA TOMADA DE DECISÃO ................................... 44
4.1.1 A retrospectiva ................................................................................................... 45
4.1.2 A heurística e a intuição ..................................................................................... 45
 4.1.2.1 Estratégia heurística e a capacidade cognitiva .................................................... 46
4.1.3 A racionalidade .................................................................................................. 46
4.1.4 O consenso .......................................................................................................... 47
4.2 ARMADILHAS DA TOMADA DE DECISÃO ................................................................... 48
4.3 ABORDAGENS PARA A TOMADA DE DECISÃO ......................................................... 49
4.3.1 O modelo racional .............................................................................................. 49
4.3.2 O modelo de racionalidade limitada .................................................................. 49
4.3.3 O modelo de processo ......................................................................................... 50
4.3.4 O modelo de lata de lixo ..................................................................................... 50
4.3.5 O modelo político................................................................................................ 50
4.4 A TOMADA DE DECISÃO E OS FATORES ORGANIZACIONAIS .............................. 51
4.4.1 A liderança ......................................................................................................... 51
4.4.2 A interface multifuncional ................................................................................. 51
4.4.3 A estrutura organizacional ................................................................................ 52
4.4.4 A comunicação ................................................................................................... 52
4.5 O PROCESSO DUALÍSTICO ....................................................................................... 53
4.6 SIMULAÇÕES E A TOMADA DE DECISÃO.................................................................... 54
4.6.1 As vantagens da simulação ................................................................................ 55
4.7 A TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM MULTICRITÉRIOS ................................... 56
5 METODOLOGIAS PARA MENSURAR A TOMADA DE DECISÃO ....................... 57
5.1 O MÉTODO TARGETS ......................................................................................................... 57
5.1.1 Processo de observação, pontuação e análise .................................................... 58
5.1.2 Uso do método .................................................................................................... 59
5.1.3 Pontos fortes e fracos sobre o método ............................................................... 60
5.2 O MÉTODO AHP .......................................................................................................... 60
5.2.1 Descrição do método AHP ................................................................................. 62
5.2.2 Cálculo dos pesos aproximados por meio da técnica AHP ............................... 65
5.2.3 Considerações sobre o método AHP .................................................................. 68
6 MÉTODO PARA MENSURAR A TOMADA DE DECISÃO ...................................... 69
6.1 VISÃO GERAL DA METODOLOGIA ................................................................................ 69
6.2 PROCESSOS DO MÉTODO ......................................................................................... 70
6.2.1 O domínio de aplicação ...................................................................................... 70
6.2.1.1 Entrevistas com especialistas ............................................................................. 71
 6.2.1.2 Análise de documentos ...................................................................................... 72
6.2.2 O cenário ............................................................................................................ 72
6.2.2.1 Escolhendo os participantes ............................................................................... 73
6.2.2.2 Definindo o objetivo do cenário......................................................................... 73
6.2.2.2.1 Metas e submetas ........................................................................................... 74
6.2.2.2.1.1 Eventos e comportamentos .......................................................................... 74
6.2.2.2.2 Alcançando metas com tomada de decisão...................................................... 75
6.2.2.2.3 Os critérios de tomada de decisão ................................................................... 75
6.2.2.2.3.1 Definindo os critérios .................................................................................. 75
6.2.2.2.3.1.1 Ponderando os critérios ............................................................................. 76
6.2.3 A simulação ........................................................................................................ 76
6.2.3.1 O briefing .......................................................................................................... 77
6.2.3.2 A observação ..................................................................................................... 77
6.3 JUNTANDO AS PEÇAS ........................................................................................................ 77
6.4 A ANÁLISE ............................................................................................................................. 79
7 APLICAÇÃO DO MÉTODO ......................................................................................... 80
7.1 MATERIAL E MÉTODO .............................................................................................. 80
7.1.1 O domínio de aplicação ...................................................................................... 80
7.1.1.1 Entrevistas com especialista .............................................................................. 80
7.1.1.2 Análise de documentos ...................................................................................... 81
7.1.2 O cenário ............................................................................................................ 81
7.1.2.1 Definindo o objetivo do cenário......................................................................... 81
7.1.2.1.1 Metas e submetas ........................................................................................... 81
7.1.2.1.1.1 Eventos e comportamentos .......................................................................... 82
7.1.2.1.2 Alcançando metas com tomada de decisão...................................................... 82
7.1.2.1.3 Os critérios de tomada de decisão ................................................................... 83
7.1.2.1.3.1 Definindo os critérios .................................................................................. 84
7.1.2.1.3.1.1 Ponderando os critérios ............................................................................. 85
7.1.3 A simulação ........................................................................................................ 88
7.1.3.1 O briefing .......................................................................................................... 89
7.1.3.2 A observação ..................................................................................................... 89
7.2 RESULTADOS.............................................................................................................. 90
7.3 DISCUSSÃO ................................................................................................................. 93
8 PROTÓTIPO DE APOIO AO MÉTODO ..................................................................... 95
8.1 REQUISITOS COMPUTACIONAIS PARA A METODOLOGIA .................................... 95
8.1.1 Caso de uso ......................................................................................................... 96
8.1.2 Requisitos funcionais.......................................................................................... 98
8.1.3 Requisitos não funcionais................................................................................. 101
8.2 SUPORTE COMPUTACIONAL ................................................................................. 102
8.2.1 Etapas da metodologia ..................................................................................... 102
8.2.1.1 Definir objetivo do cenário .............................................................................. 102
8.2.1.2 Definir metas e eventos do cenário .................................................................. 102
8.2.1.3 Ligar metas à tomada de decisão ..................................................................... 102
8.2.1.4 Definir critérios ............................................................................................... 103
8.2.1.5 Ponderar critérios ............................................................................................ 103
8.2.1.6 Coletar e analisar dados ................................................................................... 103
8.2.1.7 Gerar pontuação .............................................................................................. 103
8.3 USO DA FERRAMENTA ........................................................................................... 104
8.3.1 Navegabilidade ................................................................................................. 104
8.3.2 Cadastrando o experimento ............................................................................. 105
8.3.3 Cadastrando macro decisão ............................................................................. 106
8.3.4 Cadastrando meta ............................................................................................ 106
8.3.5 Cadastrando observação desejável .................................................................. 107
8.3.6 Cadastrando critério ........................................................................................ 108
8.3.7 Cadastrando decisão ........................................................................................ 108
8.3.8 Ponderando matrizes ....................................................................................... 109
8.3.9 Cadastrando observável ................................................................................... 111
8.3.10 Cadastrando observação ................................................................................ 112
8.3.11 Exibindo resultados ........................................................................................ 112
8.4 CONSIDERAÇÕES .............................................................................................................. 113
9 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 114
9.1 SÍNTESE ................................................................................................................................ 114
9.2 CONTRIBUIÇÕES ............................................................................................................... 115
9.3 LIMITAÇÕES........................................................................................................................ 115
9.4 TRABALHOS FUTUROS .................................................................................................... 116
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 118
APÊNDICE A - INSTRUÇÕES ...................................................................................... 142
APÊNDICE B - CENÁRIO ...................................................................................................... 144
APÊNDICE C - EXERCÍCIO .................................................................................................. 146
APÊNDICE D - FORMULÁRIO DO EXERCÍCIO ............................................................ 148
APÊNDICE E - PÁGINA DE INSTRUÇÕES ....................................................................... 151
APÊNDICE F - PÁGINA DE CENÁRIO .............................................................................. 152
APÊNDICE G - PÁGINA DE EXERCÍCIO ......................................................................... 153
APÊNDICE H - ANÁLISE DE CRITÉRIOS ........................................................................ 154
APÊNDICE I - ENTREVISTA COM ESPECIALISTA SOBRE O DOMÍNIO ............. 156
APÊNDICE J - ENTREVISTA COM ESPECIALISTA SOBRE OS CRITÉRIOS ....... 158
ANEXO A - POP SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL ......... 160
ANEXO B - CENÁRIO TABLETOP 2015 ............................................................................ 176
ANEXO C - INJECTS TABLETOP 2015 .............................................................................. 181
ANEXO D - PLANTA DA SALA DE SIMULAÇÃO .......................................................... 194
ANEXO E - FICHA DE AVALIAÇÃO DOS PARTICIPANTES DO TABLETOP 2015
....................................................................................................................................................... 195
 19

1 INTRODUÇÃO
Situações de emergências como desastres naturais, ataque terrorista, emergência nuclear e
outros tipos de emergência são desafios para equipes em sistemas complexos e dinâmicos,
pois, os seres humanos são inerentemente flexíveis e capazes de lidar com situações
complexas a um nível limitado (NAZIR et al., 2013). Rubin (2012) apresenta situações de
emergência como o furacão Katrina e o ataque às duas torres do World Trade Center em 11 de
setembro e para cada uma destas situações, o autor destaca as suas características e
experiências adquiridas em situações semelhantes. As equipes precisam se comunicar de
modo que as soluções adequadas possam ser construídas e decididas em tempo. Ambientes
com alto potencial para situação de emergência exigem planejamento antecipado e controle de
riscos. No entanto, para fazer seu planejamento e controle é necessário conhecer as potenciais
características das situações de emergência, as ações de resposta detalhadas, os papéis das
pessoas envolvidas, bem como a infraestrutura necessária para responder de forma eficiente.
Klein (2001) afirma que é necessária uma orientação para situações críticas no plano de
trabalho e a mesma deve ser conhecida pelos participantes. Ele também diz que orientar a
equipe é uma tentativa positiva para alcançar o objetivo comum do grupo, com base no
acompanhamento do roteiro ou plano de ação que domina todos os envolvidos.

A gestão automatizada de ambientes complexos está se tornando uma obrigação para as

organizações manterem a competitividade e permitir o crescimento social sustentável (NAZIR
et al., 2013). No entanto, sabe-se que o excesso de automação diminui a carga de trabalho do
indivíduo, comprometendo o seu envolvimento com o ambiente em questão, efeito conhecido
como out-of-the-loop (ENDSLEY, 1997). Sendo assim, a função humana pode aumentar as
chances de "salvar a situação", pois é a única função que pode realmente se adaptar às
circunstâncias e encontrar alternativas (NAZIR et al., 2013).

Então, como melhorar o desempenho das equipes que lidam com situações de risco em
ambientes complexos e dinâmicos, o tempo todo? Gomes et al. (2014) acreditam que o
desempenho do grupo de trabalho em situações de emergência está diretamente associado
com a colaboração entre os envolvidos. A boa coordenação da equipe é fundamental para uma
resposta adequada a emergências (MALAKIS; KONTOGIANNIS, 2008; VOSHELL et al,
2008). A melhoria nos níveis de coordenação e de colaboração pode ser alcançada através de
treinamentos e de simulados onde as equipes, em todos os níveis de gestão, são protagonistas.
De acordo com Malakis e Kontogiannis (2008) e Voshell et al. (2008), simulações oferecem
 20

às organizações a oportunidade de trabalhar com os fatores humanos em grupos dinâmicos.

Os resultados obtidos através dos treinamentos podem ser usados como parâmetros para
melhorias nos planos de ação de resposta e aumenta a experiência dos participantes,
explorando suas habilidades individuais e como a organização pode lidar com situações
inesperadas e não previstas. Malakis e Kontogannis (2008) e Voshell et al. (2008) afirmam
que as organizações podem ser mais resistentes se usarem as oportunidades oferecidas pelas
simulações de exercícios, a fim de compreender a aprendizagem e a coordenação das equipes
de funcionários em situações de emergência.

Domínios em que a segurança é primordial, como a aviação e usinas nucleares, usam

simulação porque simulações de acidente ou situações anormais são as únicas maneiras de
preparar as pessoas para lidar com eventos / situações que não são suscetíveis de ocorrer na
realidade (GOMES et al., 2014). Simulação oferece oportunidades para projetar novas
tecnologias (CARVALHO et al., 2008), para testar os procedimentos existentes
(CARVALHO; OLIVEIRA, 2009), e no caso de simulações de resposta a emergências, para
preparar as agências e as equipes para uma melhor resposta. Um treinamento bem projetado
pode oferecer um nível satisfatório de fidelidade em relação ao ambiente simulado. Tais
simulados têm sido amplamente utilizados para testar os planos de resposta à emergência em
Usinas Nucleares, por exemplo, (GOMES et al., 2014; VOSHELL, 2009). Organizações de
ambiente sociotécnico de grande escala que utilizam tecnologias de risco tentam aumentar a
sua capacidade para lidar com desastres, praticando resposta de emergência por meio de
simulações (GOMES et al., 2014).

1.1 Motivação
Equipes tornaram-se a estratégia de escolha das organizações quando são confrontadas com
tarefas complexas e difíceis (SALAS; COOKE; ROSEN, 2008). Pois a complexidade dos
problemas está aumentando e para solucioná-los se faz necessário esforço conjunto e
combinação de diversas áreas do conhecimento. Salas et al. (2008) afirmam que o crescimento
de formas de organização baseadas em equipes apresenta oportunidades únicas e cria desafios
e as oportunidades através da utilização de equipes são abundantes. Podemos identificar
formações de equipes em vários ambientes específicos ou, simplesmente, no nosso cotidiano.
Em alguns ambientes, como hospitais, controle de trânsito, tráfego aéreo, segurança pública
ou em tantos outros, o trabalho em equipe se faz primordial para o sucesso da organização e
eficácia da atividade. Os benefícios do trabalho em equipe são inúmeros, tanto para a
 21

organização quanto para os indivíduos. No universo individual, a solução dos problemas

interdisciplinares gera muitos conflitos de ideias em virtude da diversidade organizacional, o
que desenvolve a capacidade individual de observação através de perspectivas diferentes. A
interação social é um aspecto importante também, pois a convivência diária desenvolve
aspectos relativos ao campo afetivo, gerando sentimento de conforto e união entre os
indivíduos que são os ativos mais valiosos de qualquer Organização na Era da Informação.

Em ambientes complexos e dinâmicos, os riscos de calamidade são latentes, ou seja, o

controle deve ser mais intenso, não bastando somente à automatização. O trabalho em equipe
nesse tipo de cenário se torna fundamental para responder à emergência de incidentes que
podem causar instabilidade no sistema e até mesmo, levá-lo ao colapso. As equipes são usadas
quando os erros levam a consequências graves, quando a complexidade da tarefa excede a
capacidade de um indivíduo, quando a tarefa é mal definida, ambígua e estressante, quando
são necessárias múltiplas e rápidas decisões e quando a vida dos outros depende da visão
coletiva dos membros individuais (SALAS; COOKE; ROSEN, 2008). Equipes de resposta à
emergência são essencialmente multidisciplinares e devem estar preparadas para trabalharem
em ambientes multicamadas, onde outras equipes estarão trabalhando e interagindo em prol
do mesmo objetivo.

No entanto, um grande desafio que emerge com o aumento do emprego de equipes em

organizações é como formar as equipes para que elas alcancem níveis elevados de
desempenho em suas atividades. O desempenho da equipe envolve a interação dinâmica de
várias pessoas, muitas vezes com conhecimento, habilidades e atitudes heterogêneas (ROSEN
et al., 2008). Quando falamos em treinar equipes que atuam em ambientes complexos, o
problema se torna ainda maior. Essa questão não é trivial, pois além de estarmos lidando com
grande diversidade dentro das próprias equipes, temos que considerar a questão da
imprevisibilidade característica desses ambientes. Muitas organizações vêm apostando em
treinamento de equipes com o uso de ambientes simulados ou jogos virtuais, pois, através da
simulação a organização consegue representar o cenário com certo nível de fidelidade,
fomentando um ambiente propício para o desenvolvimento de habilidades individuais e de
equipe. Nesses cenários são simulados problemas como falhas em processos e equipamentos,
emergências médicas, incêndios, problema em aeronaves e outros. Esses problemas
desenvolvem, nas equipes, as habilidades necessárias para que elas possam lidar com o
inesperado.
 22

A proposta dessa pesquisa é fornecer uma metodologia e propor um Protótipo de Software

para apoiar a avaliação da tomada de decisão de uma equipe em um treinamento de resposta à
emergência, gerando dados para análise e avaliação da equipe. A avaliação é o mecanismo
que determina o grau em que os formandos aplicam conhecimentos, habilidades, atitudes e o
treinamento assimilado para as situações semelhantes e/ou a novos problemas e novas
situações (ROSEN et al., 2010). O Protótipo desenvolvido mostra como seria a avaliação da
tomada de decisão de equipe em um simulado, fornecendo índices de desempenho logo após o
treinamento. Isso permitiria que a organização pudesse armazenar e acompanhar a evolução
dos desempenhos. A capacidade de controle sobre a qualidade do treinamento é maior com a
utilização de formas padronizadas de avaliação e suporte computadorizado, inclusive,
fornecendo a possibilidade de paradas durante a simulação para fornecer feedbacks valiosos
para a aprendizagem. Segundo Salas e Cannon-Bowers (2001), os eventos ocorridos após o
treinamento são tão importantes quanto aqueles que ocorrem antes e durante o treino. Sendo
assim, a capacidade de rastrear as ações tomadas pelos indivíduos e pela equipe durante o
treinamento pode servir de apoio para debriefing durante ou após a simulação, buscando a
reflexão sobre as práticas executadas.

1.2 Problema
O uso de ambientes simulados para treinamento de equipe continua sendo uma forma eficaz
de fornecer aprendizagem, a um baixo custo, para as equipes de resposta à emergência. De
acordo com Rosen et al. (2008), o treinamento é projetado para desenvolver um determinado
conjunto de competências em alunos, tais quais, conhecimentos, habilidade e atitude, ou seja,
os objetivos de aprendizagem. Treinamento baseado em simulação oferece oportunidades
únicas para treinar e avaliar as habilidades de trabalho em equipe (ROSEN et al., 2008). O uso
de simuladores para apoiar o aprendizado tem se tornado popular em organizações militares,
educacionais e no meio corporativo. Essas práticas vêm sendo inspiradas, principalmente,
pelo o uso de simuladores de aeronaves militares em todo o mundo. Muitos exemplos de
pesquisas podem ser encontrados na literatura sobre esse assunto. Dependendo do tipo de
treinamento e do fim a que se destina, as simulações podem variar muito no tocante ao custo e
à fidelidade do cenário reproduzido. Alguns desses simuladores, como por exemplo, os
baseados em jogos, podem imitar o ambiente em um nível de detalhamento muito alto, tais
como problemas com aeronaves em pleno voo, combates contra o inimigo, apoio e resgate,
entre outros.
 23

Alguns simuladores podem não fornecer expressividade com relação à reprodução do

ambiente, entretanto, podem fornecer grandes oportunidades para a aprendizagem. Cenários
de treinamento de equipe podem ser acelerados e complexos (ROSEN et al., 2010). O uso de
simuladores tem se tornado uma tendência por fornecer a capacidade de treinamento em
ambientes complexos e dinâmicos, com o uso de equipes, possibilitando paradas durante o
treinamento e debriefing após a simulação. Por exemplo, alguns pesquisadores estão
estudando a viabilidade de jogos de computador para a formação de tarefas complexas
(SALAS; CANNON-BOWERS, 2001). O controle sobre os eventos do cenário no
treinamento baseado em simulação oferece uma grande vantagem para medir o desempenho
da equipe, o que reduz a carga sobre os observadores (ROSEN et al., 2010). Não obstante, as
avaliações realizadas com base na observação da atividade humana, ainda, sofrem grande
influência da subjetividade gerada pela própria observação, podendo tornar a avaliação
tendenciosa, sob o prisma de cada observador (NAZIR; MANCA; COLOMBO, 2012). Assim,
essa pesquisa propõe uma abordagem para o seguinte problema:

Como reduzir a influência da subjetividade do observador, durante o processo de

avaliação da tomada de decisão em simulados de resposta à emergência?

1.3 Hipótese
Este projeto de pesquisa está apoiado na hipótese de que a utilização de um método de
avaliação da tomada de decisão, apoiado por software, que aplique pesos sobre os dados
qualitativos gerados durante a observação, reduza a subjetividade da avaliação do observador
durante a observação do processo de tomada de decisão em equipe de resposta à emergência,
propiciando um processo de avaliação do desempenho mais preciso, envolvendo tomada de
decisão em exercícios simulados.

1.4 Objetivos da pesquisa

1.4.1 Geral
O objetivo da pesquisa é desenvolver uma metodologia apoiada por uma ferramenta
computacional que, a partir das características da simulação e do registro das interações entre
os membros da equipe de emergência durante o treinamento, gere dados para análise e
avaliação da tomada de decisão.

1.4.2 Específicos
• Fornecer um método de apoio à observação e avaliação da tomada de decisão;
 24

• Apresentar um Protótipo de apoio ao método;

• Fornecer uma ferramenta para armazenar histórico dos desempenhos nos simulados; e
• Testar o método.

1.5 Enfoque de solução

Os fenômenos que emergem de um sistema complexo e dinâmico precisam ser analisados e
tratados rapidamente, pois, a adoção dessas práticas fomenta uma política preditiva, mantendo
o sistema seguro e em equilíbrio. Para tanto, as equipes que estão em campo, atuando ou
capturando informações sobre o ambiente, precisam estar em constante interação com a
camada imediatamente superior. As camadas mais elevadas do sistema deverão analisar as
informações oriundas do campo, tomar decisões e ordenar ações nas camadas inferiores
responsáveis por operacionalizar as ações.

O método proposto nesta pesquisa visa apoiar a avaliação da tomada de decisão em equipe em
simulados e fornecer um Protótipo para automatizar a observação e avaliação da tomada de
decisão em equipe em simulados. Para tanto, será apresentado um conjunto de atividades
visando à preparação do exercício simulado, o planejamento para a observação do trabalho em
equipe e, finalmente, a coleta dos dados e a avaliação da equipe.

A construção da metodologia foi inspirada em dois métodos científicos bem consolidados,

voltados para avaliação de equipes, chamado TARGETs (FOWLKES et al., 1994), e para
avaliação da tomada de decisão multicritério, chamado AHP (SAATY, 1977). Além disso, a
pesquisa também apresenta um protótipo com o objetivo de automatizar etapas da
metodologia como a definição do objetivo do cenário da simulação, as metas do cenário, os
eventos do cenário, as tomadas de decisão e seus critérios, a ponderação dos critérios de
tomada de decisão, a coleta de dados e a geração da pontuação final da tomada de decisão em
equipe em simulados de resposta à emergência.

A ideia central desta solução é fornecer um meio estruturado para a preparação da observação
e avaliação do trabalho em equipe, particularmente sobre a tomada de decisão, e que ela possa
ser aplicada em outros cenários, utilizando-se de outras variáveis e ambientes. Finalmente, a
automação das etapas fornece um meio para armazenar todas às atividades realizadas e com
isso, fornece meios mais amplos de avaliação, à medida que aumentar o número de
observações realizadas com equipes diferentes.

1.6 Estrutura do trabalho

 25

O capítulo a seguir faz uma abordagem teórica sobre a gestão de emergências, fornecendo
uma visão geral do assunto. Também serão pontuados alguns aspectos sobre a tomada de
decisão nesse domínio e sobre a gestão de emergências sob a perspectiva das relações
intergovernamentais.

O capítulo 3 discorre sobre os modelos de apoio à gestão de emergências, tais como o Incident
Command System (ICS) e o Command and Control (C2) com algumas de suas variações.

O capítulo 4 traz uma revisão da literatura sobre a tomada de decisão, enfatizando suas várias
abordagens, os fatores organizacionais que influenciam a tomada de decisão, a tomada de
decisão em simulações e suas vantagens e introduz a tomada de decisão baseada em
multicritérios.

O capítulo 5 descreve as metodologias, utilizadas para construção do método apresentado

nesse trabalho de pesquisa, para mensurar a tomada de decisão em equipe, trazendo
considerações relevantes sobre elas e destacando pontos fortes e fracos.

O capítulo 6 apresenta a metodologia, apresentando uma visão geral e, em seguida, tecendo

todos os seus processos, tais como o estudo do domínio, as entrevistas com os especialistas, a
construção do cenário do exercício, a simulação, a observação para coleta de dados e análise.

O capítulo 7 apresenta um estudo de caso, utilizando o método, sobre uma simulação de

tomada de decisão em equipe para resposta à emergência que foi realizada dentro do Centro
Integrado de Comando e Controle do Rio de Janeiro (CICC-RJ). Também são apresentados os
resultados da experimentação e uma breve discussão.

No capítulo 8 será apresentado um Protótipo de sistema, com seus requisitos, processos e

navegabilidade, com a finalidade de automatizar algumas etapas importantes da metodologia.

Finalmente, o capítulo 9 traz as considerações finais sobre a pesquisa, apresentando as

conclusões com as contribuições do estudo, as limitações encontradas e as futuras
oportunidades de pesquisas.
 26

2 A GESTÃO DE EMERGÊNCIAS: VISÃO GERAL

O número de desastres naturais ou produzidos pelo homem tem aumentado nas últimas
décadas. No Brasil, segundo o Atlas Brasileiro de Desastres Naturais (ABDN), houve um
aumento de ocorrência de desastres, onde, do total de 38.996 registros, 8.515 (22%)
ocorreram na década de 1990, 21.741 (56%) ocorreram na década de 2000 e apenas nos anos
de 2010, 2011 e 2012, os números somam 8.740 (22%). Durante essas duas décadas, houve
um aumento em todos os tipos de catástrofes, ficando em destaque a movimentação de massa,
representando um aumento de 21,7 vezes em comparação à média geral que é de seis vezes
(ABDN, 2015).

2.1 Gestão de Emergências

Os modelos e ferramentas de gestão para resposta a emergências têm se mostrado ineficazes
por serem baseados em abordagens tradicionais caracterizando-se, demasiadamente,
hierarquizados e centralizados. A gestão de emergência em ambientes complexos e dinâmicos
demanda abordagens menos tradicionais e mais flexíveis, com foco na colaboração e trabalho
em equipe, onde a tomada de decisão emerge de forma heterogênea e interdisciplinar. Torna-
se importante rever as políticas organizacionais e os modelos de gestão baseados na hierarquia
verticalizada (ALDUNATE; PENA-MORA; ROBINSON, 2005; BIER, 2006). Embora os
modelos baseados em hierarquia e coordenação centralizada, aparentemente, fomentam a
obtenção de melhores resultados, na prática, isso não foi possível em vários casos, como por
exemplo, no atentado em 11 de setembro de 2001 e no furacão Katrina, o que resultou em
falhas graves (BIER, 2006; WARD; WAMSLEY, 2007). Uma das mais importantes razões
para ocorrência de falhas tem sido a insuficiente capacidade organizacional e despreparo das
agências envolvidas nas operações de resposta à emergência (KAPUCU; VAN WART, 2006),
o que está levando à revisão das abordagens tradicionais de gestão de emergência e das
ferramentas de apoio, focando no trabalho em equipe.

Gestão de Emergência é o processo contínuo e cíclico pelo qual indivíduos e agências,

governamentais ou não, gerenciam os riscos para evitar ou reduzir o impacto dos desastres,
conforme mostrado na Figura 1. Segundo Ivgin (2013), a gestão de emergência é dividida em
quatro fases que consiste em: (1) Mitigação - medidas tomadas para reduzir os riscos de
desastres, ou para reduzir os efeitos ou atenuar as consequências de catástrofes quando eles
ocorrem. Significa engajar-se em esforços que diminuem o impacto do desastre. A maioria de
nós vê e usa os aspectos de mitigação durante as nossas vidas cotidianas. Por exemplo, diques
 27

ao longo dos rios para ajudar a prevenir inundações (PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011). A
fase de mitigação difere das outras porque ela se concentra em medidas de longo prazo para
reduzir ou eliminar o risco. Atividades de mitigação ocorrerão antes de um desastre como um
elemento de preparação ou como parte de recuperação após a catástrofe. As ações de
mitigação podem ser estruturais, tais como estruturas para melhor resistir aos terremotos, ou
não estruturais, como a aprovação de legislações; (2) Preparação - medidas ou planos de ação
para a execução quando um desastre acontecer. Geralmente se refere a atividades realizadas
antes do início de um desastre para melhorar as capacidades de resposta dos indivíduos e das
famílias, organizações, comunidades, estados e nações (PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011).
São as ações gerais de preparação que incluem o desenvolvimento de planos de resposta à
emergência, ações para reduzir as vulnerabilidades encontradas em experiências passadas, a
formação de níveis departamentais, a realização de exercícios simulados de resposta à
emergência e a implementação das lições aprendidas com os incidentes anteriores; (3)
Resposta - tomar as ações apropriadas para salvar vidas e proteger propriedades. À luz do
envolvimento de tantas pessoas diferentes, grupos e agências e as necessidades prementes
provocadas por desastres, o período de resposta normalmente é embalado com atividade
(PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011). Isso inclui a evacuação, o planejamento de transporte e a
assistência médica, incluindo a identificação dos abrigos de emergência, despacho do material
de socorro e dos alimentos necessários; e (4) Recuperação - Quarantelli (1999) observa várias
maneiras de pensar sobre a recuperação. Isso significa coisas diferentes para pessoas
diferentes e devemos manter isso em mente quando se usa o termo (PHILLIPS; NEAL;
WEBB, 2011). É prestar assistência às vidas salvas e reconstruir, através de fundos de
doações ou de recursos do governo, propriedades danificadas e / ou construir imóveis para
acomodação dos sobreviventes.

O processo cíclico de gestão de emergências, mostrado na Figura 1, especifica suas fases de

forma independentes uma das outras, porém, essa abordagem não é contemporânea, pois, os
modelos de gestão atuais suportam interação entre os diversos órgãos estatais, em todos os
níveis, dessa forma apoiando a emergência de ciclos sobrepostos.
 28

Figura 1: Ciclo de resposta à emergência.

A complexidade dos ambientes em situações de emergência exige uma abordagem para a

tomada de decisão integrada, fomentando o pensamento holístico e ações interagências e
colaboração Inter jurisdicional. O declínio da importância dessas fronteiras tradicionais, onde
grandes catástrofes e desastres naturais alcançam regiões de jurisdição diferente, salienta a
importância da coordenação da emergência e esforços de resposta através de fronteiras
jurisdicionais (CARUSON; MACMANUS, 2012). Emergências são partes da vida cotidiana
em uma comunidade e como resultado, as organizações de resposta a emergências locais têm
os recursos e pessoas para responder a elas (PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011). Emergências e
desastres são categorizações oriundas de situações de crise e podem ser diferenciadas em: (1)
Potencial de preparação; (2) Grau de previsibilidade; e (3) Níveis de capacidade de resposta.
Ainda sobre emergência, desastre e catástrofe, podemos dizer que:

As pessoas podem pensar em termos simples - um evento é ou não é um

desastre. Um acidente de carro não é um desastre. Um tornado é um desastre.
Um incêndio em casa não é um desastre. Um grande acidente químico é um
desastre. [...] Nós gostamos de pensar que tais eventos ocorrem ao longo de
uma sequência: alguns eventos são emergências do dia-a-dia; outros são
desastres (alguns maiores do que outros); e em raras ocasiões, alguns eventos
são catástrofes. Temos agora que distinguir entre situações de emergência,
desastres e catástrofes (PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011).
 29

Cada uma dessas diferenças requer estratégias de intervenção diferentes. Considerando que as
emergências tendem a ser de natureza súbita, a sua ocorrência, regularmente, permite a
preparação e previsibilidade de resposta através da prática de treinamentos (BOIN;
MCCONNELL, 2007). Desastres são eventos que sobrecarregam a sociedade (ver Figura 2),
na sua capacidade de resposta ou de lidar com o perigo usando recursos sociais, políticos,
econômicos, ambientais ou internos (SPIEGEL, 2005).

Figura 2: Sequência de eventos, adaptado de Phillips, Neal e Webb (2011)

As atividades de resposta à emergência são, inerentemente, desenvolvidas por entidades

governamentais. Seja no nível federal, estadual ou municipal, as agências desempenham suas
atribuições de planejamento e gestão da emergência com o objetivo de prevenir ou controlar
pandemias e desastres naturais e mitigar os impactos socioeconômicos e ambientais.
Promover a descentralização das atividades desempenhadas pelas agências e integrar as
informações entre elas, ainda, é um desafio em todos os níveis de gestão e também, no nível
operacional. Problemas de diversidade organizacional e cultural entre as agências, que estão
atuando na emergência, causam ambiguidade e inconsistência nos processos e informação
interoperáveis. Os gestores responsáveis pelas ações locais de resposta à emergência devem
ser capazes de trabalhar com uma grande rede de intervenientes, incluindo funcionários de
outros níveis do governo, voluntários de socorro e cidadãos locais (WAUGH; STREIB, 2006).

2.2 Gestão de emergências e tomada de decisão

A gestão de emergência é um conjunto de ações tomadas para preparar e tornar as sociedades
menos vulneráveis e mais capazes de responder às emergências e se caracteriza pela
 30

complexidade, urgência e incerteza (DANIELSSON; OHLSSON, 1999; MOYNIHAN, 2008).

Por isso, é importante que as organizações, para responderem com eficácia e eficiência,
tenham processos de tomada de decisão bem definidos. Sendo o elemento essencial da gestão
de emergência, a tomada de decisão tem sido amplamente abordada por pesquisadores desta
área (COSGRAVE, 1996; FLIN, 2001; ROSENTHAL; KOUZMIN, 1997). Algumas
abordagens são direcionadas para pesquisas que visam princípios comportamentais do
indivíduo (BIGLEY; ROBERTS, 2001), outras abordagens são conduzidas para desempenho
de grupo ou equipe, observando comportamentos e tendências de equipe (DRISKELL;
SALAS, 1991) e outros pesquisadores têm concentrado seus esforços em estudar a tomada de
decisão no nível organizacional (QUARANTELLI, 1997; ROSENTHAL; KOUZMIN, 1997),
enfatizando em como as organizações tomam decisão para responder às emergências.

Outros aspectos importantes nesta área são aqueles inerentes aos fatores que afetam a tomada
de decisão em ambientes de resposta à emergência. Tais aspectos são intrínsecos a
complexidade, a gravidade da situação e o envolvimento das várias organizações que operam,
conjuntamente, em resposta à emergência (BIGLEY; ROBERTS, 2001; CARLEY; LIN,
1997; SELLNOW; SEEGER; ULMER, 2002), a incerteza causada por informações limitadas
sobre a situação (COSGRAVE, 1996; JOHNSTON; DRISKELL; SALAS, 1997; THERRIEN,
1995), a tomada de decisão resultante de alta pressão de tempo (DANIELSSON; OHLSSON,
1999; LIN; SU, 1998) e o estresse causado pela gravidade e complexidade da emergência
(DRISKELL; SALAS, 1991; PATON, 2003). As metodologias encontradas na literatura para
facilitar a tomada de decisão para resposta à emergência concentram-se na formação
(CRICHTON; FLIN; RATTRAY, 2000; INZANA et al., 1996; LIN; SU, 1998), nos sistemas
de apoio à decisão (LINDELL; PRATER; PEACOCK, 2005; WALLACE; DE BALOGH,
1985) e em simulações (PATON, 2003; PRESTON; COTTAM, 1997) e, normalmente, são
utilizadas para reforçar a capacidade de tomada de decisão, individual ou organizacional, em
resposta à emergência de qualquer natureza.

2.3 Relações intergovernamentais

A literatura contemporânea registra, quase em sua totalidade, a importância das relações
intergovernamentais em todas as fases da gestão de emergências (LANDY, 2008). Esses
estudos se concentram no campo das relações intergovernamentais, de onde emerge dinâmicas
em formato de rede de interações, seja entre Agências do governo ou entre Agências e setores
da sociedade (O'TOOLE, 2000), pois, é através desta malha de inter-relacionamentos que as
 31

organizações conseguem cooperar e coordenar para atingirem seus objetivos em comum

(OPESKIN, 2002). Segundo Feiock (2008), a fragmentação governamental pode gerar
problemas quando a emergência demanda resposta rápida para questões Inter jurisdicionais,
envolvendo governança descentralizada. Para a grande parte desses problemas, os obstáculos
para a cooperação entre as várias unidades do governo provêm da estrutura das relações
intergovernamentais do país (CARUSON; MACMANUS, 2012). Cada país possui sua
peculiaridade de orquestrar suas organizações estatais, através de normas e legislações que
geram cultura organizacional. Além disso, as organizações de resposta a emergências
geralmente podem antecipar suas necessidades de resposta à emergência em uma base anual
(PHILLIPS; NEAL; WEBB, 2011). Quanto maior a extensão territorial e a diversidade
cultural de um país, maior será o esforço para alinhar os procedimentos das organizações. A
cultura organizacional, em entidades governamentais, se caracteriza por relações
intraorganizacionais entre superiores e subordinados com base nos princípios burocráticos
clássicos, como a unidade de comando, a amplitude de controle e hierarquia organizacional
(KOLIBA et al., 2011). Além disso, ela está ancorada no âmbito dos procedimentos
operacionais padronizados (POP) e outras regras explícitas (MILWARD; PROVAN, 1998).
Regras explícitas norteiam as relações entre indivíduos nos níveis: (1) Gerencial, onde o
modelo de gestão deve ser aderente ao Estado de Direito, gerando prestação de contas através
de acordos contratuais escritos, entre signatários, juridicamente vinculados (KOLIBA et al.,
2011); (2) Político, onde a capacidade de resposta por parte dos gestores públicos deve estar
alinhada com as necessidades e preocupações dos políticos eleitos (MULGAN, 2000); e (3)
Profissional, caracterizada pela atribuição das atividades organizacionais aos funcionários
detentores das habilidades e conhecimentos específicos para a realização das atividades.

2.3.1 Esfera Estatal

Desastres naturais sempre foi uma preocupação constante dos governos em vários países do
mundo, porém, nas últimas décadas os problemas com as mudanças climáticas no globo têm
chamado a atenção não só das autoridades, mas também de diversas entidades em todo o
mundo. As políticas de resposta em prol da população devem ser constantemente revisadas e
aperfeiçoadas, pois, o papel do governo, por excelência, é proteger seus cidadãos de danos
(COMFORT, 2005).

O país deve estar preparado no sentido de ter uma estrutura que suporte o impacto de uma
catástrofe e que possa gerenciar os riscos, inerentes a ela, antes, durante e após o incidente.
Por exemplo, os Estados Unidos tinham uma estrutura diferente para gestão de crise, até o
 32

atentado que ficou conhecido como 11 de Setembro, ocorrido em 2001. Após essa tragédia,
deu-se início a uma revisão crítica do desempenho do governo, tanto antes como após o
desastre, e desencadeou-se uma infinidade de novas políticas, procedimentos e uma
reorganização das funções do governo para tornar os Estados Unidos da América, e
consequentemente, o mundo mais seguro (COMFORT, 2005). A Agência Federal de Gestão
de Emergência (FEMA) tinha a responsabilidade principal de gestão das consequências,
concentrando-se primeiro sobre as operações de salvamento e segundo na assistência às
vítimas e recuperação da comunidade danificada (COMFORT, 2005). Nos dias de hoje, a
FEMA atua em todas as fases da gestão de emergência, antes, durante e após a tragédia,
conforme mostrado na Figura 1, e conta com dez escritórios regionais que cobrem todo o
território americano (FEMA, 2015) e é subordinada ao Departamento de Segurança Interna
dos Estados Unidos (DHS), que tem por principal atividade, promover a segurança interna do
país, garantindo uma Pátria segura e resiliente contra o terrorismo e outros riscos (DHS,
2015).

No Brasil, a lei federal 12.608, de 10 de abril de 2012, instituiu a política nacional de proteção
e defesa civil (PNPDEC), que abrange as ações de prevenção, mitigação, preparação, resposta
e recuperação voltadas à proteção e defesa civil (PLANALTO, 2015), o sistema nacional de
proteção e defesa civil (SINPDEC), constituído pelos órgãos e entidades da administração
pública federal, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios e pelas entidades públicas e
privadas de atuação significativa na área de proteção e defesa civil (PLANALTO, 2015) e o
conselho nacional de proteção e defesa civil (CONPDEC), órgão colegiado integrante do
Ministério da Integração Nacional com a finalidade de: (1) Auxiliar na formulação,
implementação e execução do Plano Nacional de Proteção e Defesa Civil; (2) Propor normas
para implementação e execução da PNPDEC; (3) Expedir procedimentos para implementação,
execução e monitoramento da PNPDEC, observado o disposto nesta Lei e em seu
regulamento; (4) Propor procedimentos para atendimento a crianças, adolescentes, gestantes,
idosos e pessoas com deficiência em situação de desastre, observada a legislação aplicável; e
(5) Acompanhar o cumprimento das disposições legais e regulamentares de proteção e defesa
civil (MI, 2015). Além disso, o sistema conta com uma ferramenta denominada sistema
integrado de informações sobre desastres (S2ID), com a finalidade de informatizar o processo
de transferência de recursos em virtude de desastres, cujo objetivo é qualificar e dar
transparência à gestão de riscos e desastres no Brasil, já que, além de agilizar o processo,
garante o acesso às informações sobre desastres em diversos níveis (MI, 2015).
 33

3 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS COMPLEXOS E MODELOS

DE GESTÃO: VISÃO GERAL
Resultados de pesquisas, estudos longitudinais de produtividade, consultas públicas, painéis
de peritos, estudos de caso e análises econômicas, mostram que trabalhos executados em
sistemas complexos, muitas vezes, não atingem os resultados esperados (CLEGG et al., 1997;
BRYNJOLFSSON; HITT, 1998; LIPPERT; DAVIS, 2006). Uma das muitas razões para esses
problemas está relacionada às escolhas feitas para a concepção dos sistemas, onde pessoas e
tecnologia são protagonistas (WATERSON et al., 2002). Além disso, outras influências
afetam o sistema, tais como a forma global como o sistema vai operar, quais tecnologias
estarão sendo empregadas, que outros sistemas deverão interagir para apoiá-lo e quais
processos e tarefas estarão sendo gerenciados dentro do sistema (CLEGG, 2000).

3.1 Sistemas Sociotécnicos

Um dos princípios fundamentais do design de sistemas sociotécnicos, oferecidos pela
literatura, diz que a atribuição de funções entre humanos e entre máquinas é fundamental para
o processo de projeto de sistemas (CLEGG, 2000). A mudança impulsionada pela tecnologia
sem a devida consideração dos fatores sociais e organizacionais pode resultar em falhas
(KAPPELMAN et al., 2006; BAXTER; SOMMERVILLE, 2011). Em estudos sobre o setor
privado, grandes projetos de mudanças tecnológicas, tais como a implementação de sistemas
Enterprise Resource Planning (ERP), também destacam as limitações de uma abordagem
orientada à tecnologia e a importância de compreender, de forma mais ampla, como os fatores
organizacionais interagem com a tecnologia e seus usuários (DERY; HALL; WAILES, 2006;
SHEPHERD, 2006).

3.1.1 Sócio versus Técnico

Segundo Clegg (2000), o conceito de função de alocação está associado à atribuição de
funções ou tarefas entre os seres humanos e máquinas em um sistema. Apesar de sua
reconhecida importância teórica para criação de sistemas, esta função raramente é discutida
durante o processo de design do sistema, ficando marginalizada ou ignorada (FULD, 2000).

Nas ocasiões em que alocações de função são consideradas, elas são predominantemente
focadas em tarefa, onde as tarefas específicas são alocadas para pessoas ou para máquinas,
não considerando de forma ampla, as questões sociais e organizacionais (GROTE et al., 2000;
HOLLNAGEL; BYE, 2000; ROGNIN et al., 2000; WATERSON et al., 2002;
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GREGORIADES; SUTCLIFFE, 2006; JENKINS et al., 2008). Tradicionalmente, as decisões

de alocação são baseadas em listas do tipo MABA-MABA1 (DEKKER; WOODS, 2002).
Soma-se a isso, o pressuposto de que os pontos fortes e fracos dos seres humanos em relação à
tecnologia são estáticos, ou seja, novas tecnologias podem substituir indivíduos sem
consequências (DEKKER; WOODS, 2002; LAGU; LANDRY, 2011).

3.1.2 Linearizando a complexidade

Em sistemas complexos, o potencial para falhas catastróficas é intrínseco ao sistema porque
seu comportamento não é previsível a partir de elementos individuais, não importando o
quanto sabemos sobre esses elementos. A incerteza, em conjunto com a complexidade, traz
uma série de novos fenômenos e problemas (MARCZYK, 1999), pois, a partir de sistemas
simples e aparentemente inofensivos podem emergir questões que podem levar sistemas
grandes e complexos em direção à fragilidade. De acordo com Erdi (2008), sistemas simples
se caracterizam por apresentarem relação única de causa e feito, onde pequenas mudanças na
causa implicam em pequena mudança nos efeitos, e por um nível alto de previsibilidade. Em
contrapartida, sistemas complexos são formados por elementos que são interligados e sua
casualidade é circular, apresentando loops de feedback e paradoxos lógicos (ERDI, 2008). Ou
seja, é constituído por um elevado número de variáveis independentes que interagem dentro
de um sistema retroalimentado.

O uso de procedimentos operacionais padronizados (POP) é uma estratégia bem conhecida

por reduzir a complexidade, na medida em que reduz a variabilidade imprevista em sistemas
complexos, tais como aviação e voos espaciais, e as organizações têm contado com a
utilização desses procedimentos para reduzir a complexidade por várias décadas, abordagem
que recentemente se tornou um foco nos cuidados com a saúde (DREWS et al., 2012). Assim,
a necessidade de preencher as lacunas dos procedimentos não deveria ser surpreendente, mas
sim, ser vista como oportunidades para aprendizagem (DEKKER, 2003). Um exemplo
dramático da insuficiência de procedimentos é relatado por Paries (2011), que descreve
improvisações feitas pela tripulação US Airways na amaragem bem-sucedida do Airbus A320
no rio Hudson. A parte complicada sobre procedimentos, dentro da teoria de sistemas
sociotécnicos, é que os projetistas devem se limitar às definições mínimas de especificação,
estabelecendo limites e deixando o sistema se autorregular para uma condição satisfatória
(CLEGG, 2000).

1
Men are better at-Machines are better at
 35

3.2 Complexidade e Modelos de Gestão

A teoria da Complexidade tem suas origens na biologia, matemática e física. Ela está
preocupada com a mudança, a evolução, a adaptação, a auto-organização e com a emergência
de fenômenos. O termo complexidade não é fácil de definir e é, constantemente, empregado
sem definição (HOLLNAGEL; WOODS, 2005). Não obstante, existem algumas
características que são, constantemente, encontradas na literatura e ajudam a identificar esses
sistemas a partir das seguintes premissas: (1) Sistemas complexos são heterogêneos, ou seja,
compostos por uma grande variedade de componentes, sejam eles pessoas ou não, incluindo
as interações sociais, contextos de aprendizagem, relações de poder e componentes
inanimados (LARSEN-FREEMAN; CAMERON, 2008a; 2008b); (2) Sistemas complexos são
dinâmicos no sentido de que eles mudam ao longo do tempo, ou seja, o resultado desse
dinamismo, juntamente com as interações contínuas e coadaptações entre suas partes
constituintes, resultam em propriedades e comportamentos emergentes, que antes não estavam
contidos na essência dos elementos originais ou não puderam ser previstos a partir do
conhecimento das condições iniciais do sistema (MASON, 2008); (3) Sistemas complexos são
não lineares, ou seja, o estado futuro do sistema não é determinístico a partir do seu estado
inicial, pois, as interações entre seus componentes, ao longo do tempo, são aleatórias e
imprevisíveis e resulta da natureza não linear das interações entre os componentes dentro do
sistema dinâmico (LARSEN-FREEMAN; CAMERON, 2008a); (4) Sistemas complexos são
abertos, ou seja, são aqueles que estão susceptíveis de sofrer influência externa de outros
sistemas. Segundo Larsen-Freeman e Cameron (2008a), os sistemas complexos abertos
permitem “que energia ou matéria entrem de fora do sistema. Estar aberto pode permitir que
um sistema, que não esteja em equilíbrio, possa se adaptar e manter a estabilidade”; e (5)
Sistemas complexos são adaptativos no sentido de que eles buscam se moldar e se ajustar de
acordo com o contexto. O contexto é um elemento muito importante e influente que
desempenha um papel ativo na forma como os fenômenos ocorrem (LARSEN-FREEMAN;
CAMERON, 2008a). Também poderia ser interpretado como o “campo de ação no qual um
evento é incorporado” (DURANTI; GOODWIN, 1992). E, claro, parte do dinamismo dos
sistemas complexos está associado ao fato de que o contexto está mudando constantemente,
consequentemente, o sistema terá de se adaptar às novas exigências do contexto.
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3.2.1 Sistema de Comando de Incidente

O Sistema de Comando de Incidente, expressão do inglês “Incident Command System” (ICS),
é um sistema de gestão utilizado para organizar a resposta de emergência e foi projetado para
oferecer uma resposta escalável para incidentes de qualquer magnitude (ROSCA; WANG,
2007). Além disso, permite que os socorristas de vários níveis e agências possam se organizar
para trabalhar em conjunto de forma consistente e abrangente com o intuito de planejar,
responder e se recuperar de incidentes (HULL, 2012). Ele foi o resultado da necessidade de
uma nova abordagem para o problema da gestão de incêndios florestais que surgiram,
rapidamente nos Estados Unidos, no início de 1970 (WANG et al., 2008). O ICS se
transformou num dos modelos de comando, coordenação e controle de recursos mais aceitos
para gerenciar eventos catastróficos, especialmente nos EUA, onde se tornou uma parte
obrigatória do NIMS, do inglês, National Incident Management System. O desenvolvimento
de políticas e práticas eficazes de gestão de risco representa uma função crítica tanto para o
governo, quanto para a indústria (SYLVES; COMFORT, 2012). Nos Estados Unidos, fundos
são fornecidos apenas se o governo da região está cumprido com as exigências do NIMS
(PHE, 2015).

3.2.1.1 Estrutura do ICS

A estrutura organizacional utilizada pelo ICS, mostrada na Figura 3, está dividida em cinco
grandes ramos gerenciáveis para resposta à emergência: (1) Comando; (2) Operações; (3)
Planejamento; (4) Logística; e (5) Finanças ou Administração (WANG et al., 2008). A
estrutura modular facilita a ampliação da coordenação e controle para ajustar o sistema à
natureza e à magnitude do incidente. A Gestão do incidente é facilitada através do uso de um
plano de comunicação integrada e coordenada através de protocolos e procedimentos,
confeccionados como parte das atividades de preparação. O modelo é flexível e pode ser
integrado em qualquer tipo de evento, independentemente da sua magnitude. A flexibilidade
se dá pelo compartilhamento de algumas características em comum, tais como: (1) Os
incidentes ocorrem sem aviso prévio; (2) Os incidentes se desenvolvem rapidamente, muitas
vezes existindo várias agências responsáveis pelos incidentes; e (3) O risco de vida e de perda
de propriedade pode ser elevado (WANG et al., 2008).

Cada gerenciamento de incidente ou evento tem certas atividades ou ações que devem ser
executadas para a atribuição de pessoas, recursos e serviços em caso de um incidente grave
singular ou terrorista (WANG et al., 2008). Mesmo quando pequeno, a gestão do incidente
terá atividades que deverão ser aplicadas em algum grau. De acordo com OSHA (2015), o ICS
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é construído de cinco grandes áreas de gestão: (1) Comando, que define os objetivos e
prioridades e tem a responsabilidade global no incidente ou evento. O Comando tem uma
Equipe de Comando, frequentemente chamada de Staff, que inclui um Oficial de ligação, um
Oficial de segurança e um Oficial de informação no cenário do incidente; (2) Operações, que
é responsável por dirigir e implementar todas as atividades que visam a redução das
consequências imediatas do evento, o estabelecimento de controles da situação e restaurar as
condições normais de operação. Também é responsável pelo preparo da área para os
socorristas e para as várias Seções que possam ser estabelecidas no local; (3) Planejamento,
que desenvolve o plano de ação para alcançar os objetivos, recolhe e avalia as informações
sobre a evolução do incidente e mantém o status dos recursos; (4) Logística, que é responsável
por fornecer todo o apoio necessário para atender às necessidades identificadas. Ele ordena
todos os fornecimentos de bens e serviços necessários de fora do cenário do incidente,
fornecendo transporte, instalações, suprimentos, comunicações, manutenção, combustível,
instalações e alimentação para os respondedores; e (5) Finanças ou Administração, que
promove as finanças de todos os custos da operação, tempo gasto, remuneração e
reivindicações. Esta Seção também é responsável por identificar as finanças que serão
necessárias para apoiar atividades futuras.

Figura 3: Organograma básico ICS, adaptado de OSHA (2015).

O organograma, mostrado da Figura 3, mostra as cinco principais atividades que são os pilares
do ICS, estabelecidos pelo NIMS. Contudo, cada uma dessas Seções pode ser composta por
diversas subseções com base no tipo e magnitude do incidente (OSHA, 2015). A tomada de
decisão para reconfiguração da estrutura, em relação ao ambiente, emerge através da
manifestação de perigo agudo, elevado estresse e urgência para a ação (SYLVES;
COMFORT, 2012). A resposta organizacional para a adaptação em relação à crise revela a
capacidade humana e governamental de aprendizagem do sistema alterando as condições
tecnológicas e ambientais do mesmo (SYLVES; COMFORT, 2012).
 38

3.2.2 Comando e Controle - C2

A primeira organização de comando e controle a ser considerada neste trabalho é denominada
“Comando e Controle Clássico”, do inglês “Classic C2” (ALBERTS; HAYES, 2006). Pois,
muitas organizações utilizam esta estrutura para gerenciar seus recursos em organizações de
diferentes tipos. Esta estrutura pode ser visualizada como uma corrente hierárquica, com
distintos escalões de comando, dispostos em camadas, compostos de atores ou agentes. Esse
mecanismo reflete uma estrutura rígida e inflexível, onde repousa a crença da lógica de
controle de causa e efeito, ou seja, “mudanças nos insumos de entrada refletem mudanças
proporcionais na saída” (ALBERTS; HAYES, 2006). A estratégia dominante desse
mecanismo de gestão para lidar com tomada de decisão em situações complexas é a seguinte:

“[...] o problema da tomada de decisão militar é decomposto em papéis funcionais

especializados [...] um sistema de escalões é empregado para garantir a extensão
apropriada de controle, bem como o que acontece com os elementos de dentro da
força, e para atuar como controle de agentes para garantir que as orientações sejam
compreendidas e seguidas” (ALBERTS; HAYES, 2006).

Outra característica do comando e controle clássico é que a estrutura hierárquica envolve

poucas ligações horizontais (ALBERTS; HAYES, 2006), sendo, predominantemente,
verticalizada. Neste tipo de modelo, os titulares de função devem ter todos os recursos
necessários para completar a atividade e nenhuma outra organização irá interferir com seus
esforços (ALBERTS; HAYES, 2006). Na sua forma mais estereotipada, portanto, C2
tradicional depende de desmembramento, decomposição, articulação vertical e uma crença
fundamental em linearidade e determinismo. O ponto chave do comando e controle clássico é
que ele é, cada vez mais, contestado pelos problemas característicos dos ambientes complexos
contemporâneos, como a tecnologia e as estratégias para explorar as fragilidades emergentes
do paradigma organizacional. NEC, do inglês “Network Enabled Capability”, é a resposta
conceitual aos desafios dos sistemas sociotécnicos complexos e um novo tipo de comando e
controle baseado em algo diferente (NATO, 2007). Para NATO (2008), Comando é “[...] a
autoridade investida em um indivíduo [...] para a direção, coordenação e controle das forças
militares”. Builder, Bankes e Nordin (1999), definem Comando e Controle como:

“O exercício da autoridade e direção de um indivíduo, devidamente designado, sobre

recursos atribuídos para a realização de um objetivo. O Comando e O Controle são
realizados por meio de um arranjo de pessoal, equipamentos, comunicação,
instalações e procedimentos que são empregados por uma pessoa designada no
planejamento, direção, coordenação e controle de recursos na realização de um
objetivo”.
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Os principais preceitos da NEC, segundo NATO (2007), são: (1) É uma força robusta de rede
corporativa que permite o compartilhamento generalizado de informações; (2) Promove a
colaboração generalizada no domínio da informação, melhorando a qualidade da consciência,
consciência compartilhada e colaboração; (3) Permite a auto-sinconização; e (4) Permite
melhoria expressiva na agilidade e eficácia operacional. Em termos teóricos, a NEC é uma
forma de sistema organizacional aberto. Os sistemas abertos têm fronteiras com outros
sistemas, o que permite tipos de troca de informação entre eles. De acordo Bertalanffy (1950),
“Um sistema aberto pode atingir um estado independente do tempo em que o sistema
permanece constante como um todo [...]”. Ancorando-se na abordagem da NEC, falar sobre
auto-sincronização significa dizer que as pessoas, dentro de uma organização,

“trabalham em conjunto para se adaptar a um ambiente em mudança, desenvolvendo

uma visão compartilhada de como melhor empregar a força para derrotar o inimigo.
Esta visão tradicional remove comandos hierárquicos e capacita unidades individuais
para interpretar a ampla intenção de comando e desenvolver uma estratégia de
execução flexível com os seus pares” (FERBRACHE, 2003).

3.2.2.1 Modelos de Comando e Controle

Para representar os fenômenos os quais a ciência busca explicar, muitas das vezes é preciso
utilizar dos recursos fornecidos pelos modelos, que são abstrações da realidade
(WAINWRIGHT; MULLIGAN, 2004). Além disso, os modelos servem para representar os
fatos, caracterizando e determinando as relações entre eles. Um modelo também serve para
simplificar a complexidade, de maneira que as informações acerca do fenômeno em análise
possam ser descritas. Complexidade, nesse sentido, refere-se àquilo que contiver uma grande
quantidade de informação com alto índice de utilidade, enquanto que muita informação inútil
ou sem sentido é simplesmente complicado ao invés de complexo (BAR-YAM, 1997). O
modelo ideal de comando e controle será sensível às propriedades emergentes do ambiente,
fornecendo complexidade suficiente para explicar essas propriedades observadas e seus
comportamentos no nível mais fundamental ou mais profundo (WAINWRIGHT;
MULLIGAN, 2004; BUILDER; BANKES; NORDIN, 1999). Apesar dos modelos terem a
capacidade de representar o mundo, poderemos sempre voltar a novas perspectivas para
podermos descrever os dados, linguagens e a própria finalidade de construção do modelo
(CLANCEY, 1993).

3.2.2.1.1 O Modelo de Lawson

Joel Lawson, em 1981, definiu comando e controle como uma cadeia de processo cíclico de
informação, onde a base do processo está em um estado desejável para o qual toda a dinâmica
 40

pretende alcançar. O modelo mostrado na Figura 4 sintetiza o processo que começa com o
fluxo de informação oriunda do ambiente onde as forças (tropas, equipes, sensores e outros)
estão atuando. Essas informações são compreendidas e depois, processadas. Após o
processamento, será realizada uma comparação do estado atual do sistema com um estado
desejado. Em seguida, ações de decisão serão tomadas com o objetivo de se alcançar o estado
desejado, através de ações que retornarão para as forças na forma de informação. Dessa forma
haverá novas interações entre as forças e o ambiente, fazendo com que um novo ciclo
processual se reinicie.

Figura 4: Modelo de comando e controle, adaptado de Lawson (1981)

O modelo de Lawson é um modelo de alta abstração da realidade, baseado em controle, que é

realizado pela função de comparação, somente possível através de feedback.

3.2.2.1.2 O Modelo OODA

Na década de 1950, John Boyd (Coronel Piloto da Força Aérea Americana) criou o modelo de
Boyd, amplamente conhecido como OODA. OODA é um modelo cíclico de quatro processos
que interagem com o ambiente e se tornou muito aceito em processos de negócio de Comando
e Controle Militar (GRANT, 2005). As letras significam Observar, Orientar, Decidir e Agir,
como mostrado na Figura 5. O primeiro “O” representa o processo de captura de informações
dentro do ambiente. A busca de informações detalhadas após a ocorrência de um incidente é
uma tarefa que requer um investimento considerável de tempo, bem como o uso adequado de
técnicas de identificação e registo de informações (ARCE et al., 2015). Além de incidentes,
outros tipos de informação poderão compor esse processo, como as Hipóteses de decisão que
poderão ser testadas e as próprias informações sobre o estado do ambiente.
 41

Figura 5: Loop OODA.

No processo representado pelo segundo “O”, análises das informações, coletadas
anteriormente, serão realizadas. Finalmente, as letras “D” e “A” que representam,
respectivamente, a melhor forma de lidar com os eventos a partir de um conjunto de restrições
e a melhor forma de aplicar os recursos para lidar com os eventos. Esses processos têm
impacto direto no ambiente, modificando-o e fornecendo feedbacks e novas entradas para o
ciclo de tomada de decisão. Ambientes muito dinâmicos podem exigir grande agilidade na
tomada de decisão de forma a apoiar a ação preditiva em relação ao ambiente. Quanto mais
rápido os agentes são capazes de percorrer o ciclo OODA, mais competitiva a organização
será em correção de problemas e aproveitar as oportunidades para melhorar o desempenho do
Sistema (MIDDELFART, 2007).

3.2.2.1.3 O Modelo NEC em resposta ao Modelo C2 Clássico

A auto-incronização é um conceito intrínseco nos sistemas abertos e a evolução das
estratégias de execução é flexível e depende de feedback. Nesse aspecto, existe uma diferença
relevante entre NEC (C2 de borda) e Comando e Controle Clássico, como pode ser visto na
Figura 6. O C2 Clássico é uma organização que pode ser definida utilizando a metáfora da
máquina2 ou o próprio Taylorismo 3. Ele está baseado em sistemas fechados, composto de
estruturas altamente segmentadas, burocráticas, hierárquicas, com grande amplitude de
controle, centralização de autoridade e com níveis altos de previsibilidade. A organização, em

2
A organização que possui processos vistos de forma mecânica, preestabelecidos e orientados a metas, dentro de um sistema m uito bem
estruturado, baseado em causa e feito, com imensa dificuldade de adaptação e flexibilidade as externalidades que o ambiente lhe
proporciona.

3
TAYLORISMO. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida: Wikimedia Foundation, 2015. Disponível em:
<https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Taylorismo&oldid=42474325>. Acesso em: 25 ago. 2015.
 42

sua essência, se comporta como se estivesse programada, repousando sobre ela,

“suposições de ‘experimentado e verdadeiro’: que o todo será igual à soma das

partes; que as saídas serão proporcionais às entradas; que os resultados serão os
mesmos de uma aplicação para outra; e mais fundamentalmente, que existe uma
cadeia, repetível e previsível, de causa e efeito” (SMITH, 2006).

NEC, em contrapartida, é um organismo que aprende ao longo do tempo. A auto-

sincronização está associada à metáfora orgânica4 e a sua capacidade de usar o feedback para
se reconfigurar, comportando-se como um sistema aberto.

Figura 6: Estrutura C2 clássica e de borda

O modelo NEC, como mostrado na Figura 7, aponta que as abordagens de comando e controle
poderão ser plotadas em um espaço tridimensional configurado por três eixos denominados:
(1) Padrões de interação que poderão, através de regras, procedimentos operacionais e outros
meios burocráticos, ser totalmente inflexível, configurando estruturas verticalizadas e
baseadas na hierarquia rígida, ou, na outra extremidade do eixo, o sistema será capaz de
comportar interações distribuídas entre as entidades que compõem a abordagem. De acordo
com Ferbrache (2003), NEC tem como característica, padrões de interação distribuída e ágil,
capacitando a reconfiguração das forças e estruturas rapidamente, explorando métodos
eficazes de planejamento de missão e permitindo a rápida configuração da rede e das bases de
conhecimento; (2) Atribuição de direitos de decisão que poderá ser centralizada, ou seja, a
tomada de decisão será feita no nível mais alto da hierarquia ou, no outro extremo, as decisões
serão tomadas de maneira distribuída, ou seja, isso garante que todo o esforço operacional seja
executado de maneira sincronizada e coordenada, garantindo o máximo desempenho para
alcançar o objetivo (FERBRACHE, 2003); e (3) Distribuição da informação, de pessoa para
pessoas ou para todos os membros da rede, poderá ser de forma ampla para as organizações de
borda ou compartilhada apenas com aqueles com as devidas permissões, dentro do modelo
clássico.

4
Organizações que se comportam como organismos vivos e complexos podendo desenvolver padrões de relacionamento que permitem se
adaptarem ao seu ambiente.
 43

Figura 7: Espaço tridimensional de comando e controle, adaptado de NATO (2007).

Esse eixo inclui, não só a partilha de informação imediata sobre o ambiente, intenções do
oponente e forças neutras, mas também o desenvolvimento da compreensão das intenções de
combate de forma compartilhada (FERBRACHE, 2003).
 44

4 A TOMADA DE DECISÃO: VISÃO GERAL

A tomada de decisão tem sido um assunto, ativamente, investigado em diversas áreas do
conhecimento, tais como Filosofia, Economia, Psicologia, Ciência da Computação, entre
outras. O Processo de Tomada de Decisão frequentemente requer a análise de uma grande
quantidade de informações e de complexas relações entre elas (MOURA, 2001) e,
tradicionalmente, é definida como uma interação complexa de alto nível, que envolve a
geração de opções, a avaliação de riscos e consequências e escolha de um curso de ação de
acordo com as preferências do tomador de decisão (BARON, 2008; HASTIE; DAWES,
2001). Seguindo essa linha de raciocínio, a tomada de decisão pode exigir um grau de controle
cognitivo alto e esta ideia possui ligação entre funções de gestão e funções de operação. Os
processos de tomada de decisão têm sido objeto de estudo sobre o paciente (MANES et al,
2002), imagens do cérebro (CLARK; ESFRIA; ROBBINS, 2004; DE MARTINO;
KUMARAN; SEYMOUR; DOLAN, 2006) e experimentos comportamentais (HINSON;
JAMESON; WHITNEY, 2003; SHIV; FEDORIKHIN, 1999). Alguns estudos sustentam a
ideia de que decisões são sensíveis às suas consequências, no longo prazo, e que as
alternativas implicam em recursos de memória de trabalho e processos de controle (HINSON;
JAMESON; WHITNEY, 2002; 2003; SHIV; FEDORIKHIN, 1999, 2002).

Kahneman (2011) sugere que a tomada de decisão é, essencialmente, baseada na lógica e na

razão, entretanto, a literatura nesta área sugere que a tomada de decisão, frequentemente,
conta com o uso de heurística. A teoria sobre tomada de decisão, em linhas gerais, apresenta
três vertentes conceituais, sendo elas: (a) Modelos clássicos ou normativos; (b) Modelos
centrados em processos automáticos de tomada de decisão, destacando a heurística e a
intuição; e (c) Modelos de processo dualístico, ou seja, aqueles que são construídos a partir da
combinação dos dois processos anteriores.

4.1 A abordagem cognitiva para tomada de decisão

Alguns estudos descreveram que preconceitos afetam a tomada de decisão, fornecendo
resultados não previstos pelos modelos de escolha racional de maximização da utilidade
(BUDESCU; MACIEJOVSKY, 2005; KAHNEMAN, 2012; KAHNEMAN; TVERSKY,
1979, 1984; KRUEGER; ACEVEDO, 2007; QUATTRONE; TVERSKY, 1988; STEIN;
WELCH, 1997). Apesar disso, os psicólogos cognitivos têm envidado esforços na
identificação e na categorização dos filtros que os indivíduos utilizam para processarem as
informações e os mecanismos de simplificação que eles empregam para dar sentido às coisas
 45

do mundo ao seu redor (STEIN; WELCH, 1997). Quattrone e Tversky (1988) postularam que
pessoas são mais afetadas pelo sentimento de perda em comparação ao sentimento de ganho,
mesmo quando a probabilidade de ganho e de perda é igual. Nesse caso, elas mantêm o status
quo quando as alternativas têm o mesmo valor esperado.

4.1.1 A retrospectiva
O viés da retrospectiva leva os indivíduos à avaliação errônea das suas decisões originais e
dos fatores que as influenciaram, tendo

“efeitos perniciosos sobre as avaliações dos tomadores de decisão. Isso leva os

observadores a avaliarem a qualidade de uma decisão sem saberem se o processo foi
bom, mas somente se o seu resultado foi bom ou ruim” (KAHNEMAN, 2011).

Além disso, os grupos podem superestimar a probabilidade de resultados bem-sucedidos em

decisões atuais se eles tiveram sucesso no passado. Ele, também, pode ter bastante influência
em situações onde as decisões podem causar grandes impactos, tais como desastres naturais,
conflitos militares e crises políticas, pois, indivíduos que tenham vivenciado experiências de
formas similares por várias vezes são susceptíveis de resolver o problema mais rapidamente
(BUDESCU; MACIEJOVSKY, 2005) e, muitas das vezes, a falta de feedback do ambiente
leva os tomadores de decisão a ter experiências inadequadas, dessa forma, afetando as
decisões em novas situações (CAMERER; KUNREUTHER 1989).

O viés da retrospectiva é atenuado em situações onde os resultados provêm de informações

surpreendentes ou o resultado é apresentado em novas formas (SANNA; SCHWARZ, 2006).
Falhas também podem melhorar a tomada de decisão se elas desafiam o status quo, pois,
falhas imprevisíveis desafiam as velhas formas de representar os problemas e servem de
estímulo para novas formulações de tomada de decisão (STEIN; WELCH, 1997). Além disso,
a necessidade de tomar uma decisão força os indivíduos a pensarem nas razões pelas quais
eles poderiam errar, tornando-os menos propensos a persistir com impressões incorretas do
problema (TETLOCK, 1992).

4.1.2 A heurística e a intuição

Heurística é um tipo de estratégia, por vezes denominada “regra de ouro”, que simplifica a
tomada de decisão pela redução do número de pistas que são analisadas, dessa forma,
reduzindo a carga cognitiva de tomada de decisão e aumentando a eficiência da decisão
(GIGERENZER, 2008). Tverksy e Kahneman (1974) apontaram que tomada de decisão
heurística tende a carregar um grau indesejado de parcialidade, o que poderá acarretar em más
 46

decisões. No entanto, Gigerenzer (2008) sugeriu que heurística pode ser uma estratégia eficaz
para tomar decisão, podendo produzir melhores resultados.

Os modelos baseados em intuição e/ou heurística se concentram em responder como a emoção

ou a automaticidade afeta a tomada de decisão. A intuição tem sido definida como “avaliações
afetivamente carregadas que surgem através de associações rápidas, não conscientes e
holísticas” (DANE; PRATT, 2007). Portanto, em ambientes complexos, a intuição pode
ajudar a tomada de decisão, principalmente, quando se trata de decisões tomadas em cima de
alta pressão de tempo ou quando as informações disponíveis estão incompletas
(KAHNEMAN; KLEIN, 2009).

Tversky e Kahneman (1974) descreveram três tipos de heurística para representar o

pensamento, sendo elas: (1) Disponibilidade, ou seja, é aquilo que está cognitivamente
acessível e vem à mente de forma fácil; (2) Representatividade, sendo o processo de
generalizar uma situação específica a partir de uma universal, excluindo detalhes relevantes
em detrimento da tomada de decisão; e (3) Ancoragem e ajuste, ou seja, o tomador de decisão
inicia a análise utilizando uma estimativa (ancoragem) e conforme novas informações são
coletadas, a estimativa sofrerá variação (ajuste).

4.1.2.1 Estratégia heurística e a capacidade cognitiva

Estratégias heurísticas são cognitivamente eficientes, pois, são alternativas úteis para
estratégias controladas e dependentes dos recursos quando a situação para a tomada decisão é
complexa ou requer avaliação de informação em várias dimensões (HOROWITZ;
FOSTERLEE; BROLLY, 1996). As estratégias heurísticas, além de serem cognitivamente
eficientes, são ativadas de forma automática quando os recursos cognitivos são requisitados
para avaliar a tomada de decisão (BODENHAUSEN, 2005). Em contrapartida, a tomada de
decisão poderá se tornar tendenciosa quando a capacidade cognitiva for limitada e/ou quando
for baseada em crenças pessoais, ao contrário de quando os recursos cognitivos forem
abundantes (SHERMAN; BESSENOFF, 1999).

4.1.3 A racionalidade
Abordagens clássicas sobre a tomada de decisão adota a racionalidade como princípio para
modelar a decisão e muitos filósofos, sociólogos, economistas, e psicólogos têm tentado
definir esse conceito (AUDI, 1999). Para que ocorra uma decisão racional, é preciso acesso e
processamento de um grande volume de dados (MOURA, 2001). O modelo clássico se
assemelha a uma equação matemática para analisar os potenciais resultados de uma tomada de
 47

decisão, atribuindo probabilidade de coerência sobre os resultados e maximizando a

realização do objetivo com base nesses resultados projetados (BARON, 2004; EDWARDS,
1961). Apesar de ser vastamente debatida e ser reconhecida pelos seus sólidos fundamentos
teóricos, ainda falta uma caracterização precisa para a racionalidade humana a ponto de ser
representada computacionalmente (RUSSELL, 1997) e pode apresentar problemas quando
aplicadas em todas as configurações (MELLERS; SCHWARTZ; COOKE, 1998; ZSAMBOK;
BEACH; KLEIN, 1992). Neste contexto, Fox e Parsons (1996) levantaram a necessidade de
explorar abordagens simbólicas para a tomada de decisão e os resultados alcançados
sugeriram que métodos numéricos não eram os únicos meios de tomada de decisão e que os
conhecimentos baseados em modelos qualitativos tinham semelhanças com a maneira como
os seres humanos lidavam com a razão sob a incerteza. Com isso, a ideia de orientar a tomada
de decisão com base em diferentes argumentos passou a ser adotada em diferentes abordagens
de tomada de decisão, tais como a decisão sob a incerteza (AMGOUD; PRADE, 2006), os
multicritérios de decisão (OUERDANE; MAUDET; TSOUKIAS, 2007), a decisão baseada
em regras (KAKAS; MORAITIS, 2003) e a decisão baseada em caso (BRUNINGHAUS;
ASHLEY, 2003; FREITAS, 2010). A maioria das propostas, na literatura, para tomada
decisão qualitativa em argumentação (AMGOUD; PRADE, 2004, 2006; KAKAS;
MORAITIS, 2003; PARSONS; FOX, 1996) compartilham a mesma perspectiva a respeito da
tomada de decisão, porque eles a consideraram como raciocínio orientado para a ação, ou seja,
consideram os objetivos do agente ou os valores esperados da ação.

4.1.4 O consenso
O desenvolvimento de consenso para tomada de decisão impacta, de forma positiva, a
confiança da equipe, fomentando o que Dirks e Ferrin (2002) chamaram de tomada de decisão
participativa. Esse conceito envolve a partilha de poder de decisão entre supervisores e
subordinados, e está ancorado no princípio da confiança da gestão e do respeito às
perspectivas e opiniões diferentes. Segundo McGrath (1984), a tomada de decisão é
desenvolvida através de uma tipologia de tarefas que são aquelas “para o qual não há uma
resposta demonstravelmente correta e para o qual a tarefa do grupo é selecionar, através de
consenso, uma alternativa preferida”. Assim, os membros da equipe não buscam uma
resposta, mas sim um consenso (MCGRATH, 1984). Sob essa perspectiva, é razoável dizer
que o cerne da estratégia de decisão é construído em torno do consenso, gerando
compartilhamento de conhecimento e perspectivas diferentes pela equipe, permitindo alcançar
 48

o melhor curso para a ação. Entretanto, o consenso não se relaciona diretamente com a
qualidade ou a eficácia da decisão (WEST; SCHWENK, 1996).

4.2 Armadilhas da tomada de decisão

Nesta abordagem, a qualidade da decisão está relacionada com o seu resultado, no entanto,
mais recentemente, Klein (2008) abordou a tomada de decisão naturalista com um relato mais
parcimonioso para o tomador de decisão, onde as decisões, em muitas vezes, são arriscadas e
estão debaixo de alta pressão de tempo. A partir dessa perspectiva, Cioffi e Markham (1997)
reconheceram a importante função que as emoções desempenham e consideraram isto em
relação às intuições. Sobre intuição, Effken (2001) sugere que ela é subjetiva, imensurável e
que não há maneira de se aprender intuição. Além disso, Breakwell (2007) menciona que
decisões intuitivas parecem se relacionar com a abordagem heurística. Entretanto, Stanovich e
West (2000) propõem que a tomada de decisão ocorre em um processo duplo, envolvendo
tanto aspectos emotivos quanto aspectos lógicos.

Outro fator importante é a decisão considerando risco-benefício, ou seja, o tomador de

decisão, com base em suas crenças, adota determinada estratégia para decidir “sentindo” que a
decisão está correta. As fraquezas dessa abordagem intuitiva foram delineadas no estudo de
McCammon (2004), sobre decisões de previsão e gestão de risco em avalanches. Ele apontou
que o processo de tomada de decisão pode ser comprometido por seis “armadilhas” heurísticas
dentro de um contexto, sendo elas: (1) Familiaridade com o contexto da decisão, ou seja,
alguma experiência vivida anteriormente pode afetar sua avaliação; (2) Consistência e
alinhamento com outras decisões, ou seja, decisões passadas podem afetar, negativamente,
decisões no presente; (3) Aceitação dos níveis de risco associados à tomada de decisão; (4)
Falsa sensação de segurança; (5) Expectativa elevada com relação aos peritos; e (6) Impactos
sociais na decisão e escassez das condições para a atividade. Galloway (2005) sugere a
aceitação da primeira opção viável e a ligação emocional com o objetivo, como outras
armadilhas. Clements (1997) sugere ignorância do contexto e aponta o resultado positivo
baseado no otimismo. As “armadilhas” listadas acima apresentam nível de incidência e risco
alto ou moderado e impactam diretamente na tomada de decisão e o especialista deverá
atentar para as deficiências subjacentes ao contexto com a finalidade de adotar a melhor
abordagem para decidir, reconhecendo diferentes situações, pistas e padrões, em processos
específicos, que podem ou não ser apropriados, desprendendo uma atenção contínua aos
fatores que emergem tanto do ambiente, quanto dos participantes. Sendo assim, pode-se
 49

afirmar que a tomada de decisão poderá ser tanto heurística quanto naturalista. O
conhecimento para avaliar as fraquezas de ambas as abordagens e fazer a conformidade entre
elas poderia ser considerado como uma meta-avaliação e a decisão de como essas abordagens
serão balanceadas precede uma segunda decisão sobre o que será feito. Assim, o tomador de
decisão constrói um modelo mental para a tomada de decisão que está relacionado com a
experiência adquirida por ele e reflete a natureza de seu conhecimento, caracterizando a
criação de processos que são sinérgicos dentro de um macroprocesso de decisões aninhadas
(ABRAHAM; COLLINS, 2011).

4.3 Abordagens para a tomada de decisão

Existe uma série de abordagens de tomada de decisão estudadas por diferentes linhas
acadêmicas. Entre elas, destacam-se a economia, a matemática, a história, a sociologia, a
psicologia social e a teoria organizacional. Estas áreas incluem os modelos: Racional,
racionalidade limitada, de processo, de lata de lixo e político (MILLER; HICKSON;
WILSON, 1999).

4.3.1 O modelo racional

Nessa abordagem os tomadores de decisão são objetivos e sua experiência e seu conhecimento
no assunto são grandes a ponto dele conhecer todas as alternativas possíveis, ou seja, na
maioria das vezes o tomador de decisão terá o conhecimento completo sobre as consequências
de suas decisões (SIMON, 1979). Essa abordagem segue uma lógica sequencial e hierárquica
para a tomada de decisão, ou seja, os gestores seniores, após análise do ambiente interno e
externo, determinam os objetivos, avaliam as alternativas com base nas informações
disponíveis e, de forma dedutiva, escolhem a alternativa ideal. A abordagem racional sugere
que as decisões não são eficazes quando a quantidade de informação ultrapassa a capacidade
de tomador de decisão ou quando, na maioria das vezes, parte da informação não está
disponível, dificultando a escolha da alternativa ideal.

4.3.2 O modelo de racionalidade limitada

A abordagem de racionalidade limitada reconhece a limitação do modelo racional e enfatiza
que os tomadores de decisão, devido às restrições, só poderão fazer a melhor escolha possível
para alcançar a meta. Tomar uma decisão satisfatória (não ideal) é conhecido na literatura
como “satisficing behavior”, um termo que define o comportamento do tomador de decisão na
tentativa de uma solução satisfatória (CHAMPOUX, 2000). Assim como no modelo de
tomada de decisão racional, a abordagem da racionalidade limitada defende que o tomador de
 50

decisão ainda segue a linearidade vertical desde a identificação do problema que será o foco
para a seleção de uma alternativa. Entretanto, eles fazem uso de “regras de ouro” ou “atalhos”
para reduzir a carga cognitiva. Esses atalhos são possíveis através de conhecimento adquirido
em experiências passadas que ajudam o tomador de decisão a avaliar os problemas atuais
(MILLER; HICKSON; WILSON, 1999).

4.3.3 O modelo de processo

Essa abordagem define que as escolhas das alternativas não são feitas de forma linear e lógica.
Ao contrário disso, as decisões são tomadas de forma gradual, com períodos de reciclagem,
iteração e reformulação (QUINN, 1978) e tendem a continuar em uma série de pequenas
etapas ao invés de implementar uma solução completa em um grande passo. Os tomadores de
decisão analisam e avaliam muitas alternativas de forma simultânea, dentro de pequenos
ciclos e durante esse processo, algumas alternativas podem ser rejeitadas e novas podem ser
adicionadas. Durante os ciclos, os gestores trabalham em conformidade com as normas da
organização e cultura organizacional para minimizar os riscos de possíveis resultados
negativos por conta de suas decisões (LAHTI, 1996). Em ambientes complexos e dinâmicos,
essas práticas podem ser difíceis, principalmente quando as metas não são claras e a
quantidade de informação ambígua é grande. Soma-se a isso, a rotatividade de tomadores de
decisão e o mau uso das tecnologias disponíveis dentro da organização.

4.3.4 O modelo de lata de lixo

As condições problemáticas elencadas na abordagem do modelo de processo são melhores
tratadas pelo modelo de lata de lixo. Além disso, esse modelo difere dos modelos de
racionalidade e racionalidade limitada que defendem uma sequência de etapas, iniciando com
o problema e terminando com a solução. O modelo de lata de lixo é composto de quatro
elementos independentes e a tomada de decisão acontece através de interação complexa entre
eles. Os elementos são: O problema, a solução, os participantes e as oportunidades de escolha,
e a decisão emerge da combinação desses fatores e nem sempre pode ser previsto (COHEN;
MARCH; OLSEN, 1972).

4.3.5 O modelo político

Essa abordagem aponta que as decisões são tomadas em torno das dinâmicas humanas, pois,
envolve poder, conflitos, negociação e compromisso como forma para resolver os problemas.
A tomada de decisão gira em torno de um ciclo de negociação de decisão entre tomadores de
decisão, com a finalidade de gerar um resultado sistêmico e coletivo de escolha. Nesse
 51

processo de tomada de decisão, os indivíduos tentam influenciar outros indivíduos, através do

conhecimento, experiências, acesso a recursos e a informação, sobre seus pontos de vista
(EISENHARDT; ZBARACKI, 1992). Esses indivíduos podem adotar estratégias para
defender seus interesses ou os interesses dos outros e, ainda, podem apresentar situações que
se adaptem às suas próprias finalidades, apoiar alternativas que não precisam ser,
necessariamente, de interesse da organização e manipular ou omitir informações durante a
negociação para apoiar ou suprir a oposição (EISENHARDT; ZBARACKI, 1992).

4.4 A tomada de decisão e os fatores organizacionais

Os fatores organizacionais que influenciam a tomada de decisão estão ligados à estratégia
global da organização, pois, através dela serão definidas as principais metas e políticas ou
planos para alcançar as metas da organização. As metas da organização fazem parte da cultura
organizacional e influenciam o comportamento dos colaboradores. A estratégia global serve
de guia para os agentes, orientando sobre o que eles, como indivíduos ou como departamento,
devem se esforçar para alcançar. Também, corresponde a como eles devem se comportar em
relação a seus clientes, fornecedores, concorrentes e ao ambiente em que operam (LYNCH,
2006). Ao vincular a estratégia global com os critérios de tomada de decisão, a organização
pode ajudar na orientação das decisões tomadas, facilitando a centralização e formalização da
tomada de decisão (CHEN; DIMOU, 2005; QUINN; DOHERTY, 2000).

4.4.1 A liderança
Diferentes estilos de liderança podem influenciar a tomada de decisão, entre eles, a liderança
autoritária, a persuasiva, a consultiva e a participativa (MULLINS, 2001) e esses estilos
poderão facilitar ou dificultar a eficácia da tomada de decisão. No entanto, o sucesso na
tomada de decisão dependerá mais das habilidades e capacidades do líder, do que do seu
próprio estilo. Alguns traços da personalidade humana podem influenciar a velocidade da
tomada de decisão, dentre os quais se destacam a flexibilidade, a motivação para realizar
tarefas, a habilidade interpessoal e orientação da ação (KAUER et al., 2007). Além disso,
tomadores de decisão mais seniores que exibem características etnocêntricas, tolerância ao
baixo risco e mente aberta, afetam a qualidade e velocidade da tomada de decisão
(ALTINAY; WANG, 2006).

4.4.2 A interface multifuncional

A tomada de decisão pode ser feita através do uso de uma área funcional ou de várias áreas
funcionais diferentes e para cada abordagem existem vantagens e desvantagens
 52

(CRITTENDEN; WOODSIDE, 2006; JANSEN; VEN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005).

Quando essas áreas do conhecimento não colaboram para a tomada de decisão, ficando sob a
responsabilidade de uma ou duas áreas, o processo decisório pode ser acelerado (MALTZ;
SOUDER; KUMAR, 2001; RUYTER; WETZELS, 2000). Nesse caso, decisões estratégicas
perderiam eficácia por demandarem uma gama vasta de conhecimento, habilidades e
experiência. A interface multifuncional permite o acesso a um leque maior de conhecimento e
de informação, gerando muitas alternativas de solução, promovendo maior aceitação e
responsabilidade por parte dos envolvidos (JANSEN et al., 2005), entretanto, essa prática
pode gerar uma série de problemas durante o processo de tomada de decisão (MALTZ et al.,
2001; RUYTER; WETZELS, 2000). Rivalidade funcional, por exemplo, dificulta a troca de
informação entre as diferentes áreas funcionais e aumenta a pressão política, ignorando as
informações úteis que poderiam fluir entres os setores diferentes.

4.4.3 A estrutura organizacional

Estrutura organizacional é uma variável importante para o sucesso da tomada de decisão, pois,
o poder de decidir é mantido pelos níveis mais altos da hierarquia organizacional em uma
organização onde a gestão é estruturada (MINTZBERG, 1979). A estrutura centralizada se
manifesta através da disciplina, padronização e controle rígido dos processos e dificulta o
pensamento flexível. Com base nisso, muitas organizações adotam políticas estruturais para
descentralizar a tomada de decisão para poder responder à dinâmica do ambiente (COVIN;
SLEVIN, 1990). Os fluxos de comunicação, horizontal e vertical, para a tomada de decisão só
podem ser alcançados com uma estrutura descentralizada, pois, ela aumenta a interação entre
a alta administração e os colaboradores. A estrutura descentralizada para a tomada de decisão
facilita a decisão na proporção em que os colaboradores são capazes de partilhar suas opiniões
sem o impedimento da burocracia, fomentando o reconhecimento mais rápido de ideias e
acelerando o processo decisório.

4.4.4 A comunicação
A boa comunicação entre os diferentes grupos, dentro da organização, facilita o fluxo de
informação, experiência e conhecimento em direção à tomada de decisão, resultando em
melhores decisões, que emergem através de diferentes perspectivas (BRONN; BRONN,
2003). A comunicação bidirecional (vertical e horizontal) e o feedback são implementações
vitais para a tomada de boas decisões. Sem comunicação ascendente, equipes responsáveis
pela gerencia perdem o contato com o estado de espírito dos seus auxiliares e subestimam ou
interpretam de forma errônea, os problemas emergentes dentro da organização (TOURISH,
 53

2005; TOURISH; ROBSON, 2006). Zahra (1993) reforça essa perspectiva e argumenta que
deve haver comunicação bidirecional de comunicação entre a direção e seus subordinados. A
comunicação permanente cria uma plataforma tanto para a troca de ideias quanto para a
criação de relacionamento informal entre a alta administração e os colaboradores. Além disso,
garante que a intenção dos decisores será transmitida a todos os escalões subordinados,
durante a fase de implementação da decisão, aspecto que tem ficado em segundo plano dentro
do processo decisório (BORGES et al., 2006), podendo representar prejuízos tangíveis e
intangíveis em caso de fracasso (CAMPOS, 2010).

4.5 O processo dualístico

Segundo a teoria de processo dualístico, a tomada de decisão é executada por processos
heurísticos e analíticos (EVANS, 2003, 2007; KAHNEMAN, 2003; KAHNEMAN;
FREDERICK, 2005; PETERS et al., 2007; REYNA, 2004; SLOMAN, 1996). Os modelos de
processo dualístico, constituído tanto por aspectos clássicos quanto por aspectos automáticos
de tomada de decisão, sugerem que os processos afetivos, tais como a heurística e intuição,
influenciam a capacidade de tomar decisões da mesma forma que os padrões dos modelos
clássicos (EINHORN; HOGARTH, 1981; SLOVIC; FISCHHOFF; LICHTENSTEIN, 1977).
Segundo Payne, Bettman e Johnson (1992), os indivíduos dependem de heurísticas quando o
resultado de uma decisão é relativamente inconsequente ou quando a decisão é muito
complexa e além disso, a teoria da decisão comportamental descreve que as decisões, muitas
das vezes, são complexas e tomadas em situações de incerteza (Edwards, 1961). Sendo assim,
problemas que envolvem complexidade e incerteza podem ser trabalhados pelos indivíduos
através do uso de heurística, ou seja, os indivíduos podem concentrar sua atenção, de forma
seletiva, nas pistas de decisão mais importantes. Um ponto importante a ser destacado é que
apesar do nível de especialização do indivíduo ser bem claro, ele será relativo quando
comparado com a complexidade da decisão (SWAIT; ADAMOWICZ, 2001). A
complexidade da decisão vai variar conforme o número de alternativas (decisões) disponíveis
para o tomador de decisão, o número de atributos (critérios) envolvidos, a correlação entre os
atributos, a semelhança entre as alternativas e a pressão de tempo (PAYNE et al., 1992). A
tendência natural é a utilização da heurística de forma simplificada para tomada de decisão
complexa e os indivíduos menos seniores percebem a complexidade com mais frequência
(PAYNE et al., 1992). Contudo, existem diferenças significativas entre resultados de tomada
de decisão gerados a partir de indivíduos mais seniores e indivíduos menos experientes, ou
seja, os peritos, quando comparados com os novatos, têm mais habilidade para lidar com
 54

complexidade, com maior variedade de estímulos e de ignorar sinais estranhos (ALBA;

HUTCHINSON, 1987). Assim, para o indivíduo que detém maior conhecimento sobre o
assunto em questão, a probabilidade de ele tomar decisões automáticas adequadas será maior
e haverá uma menor dependência de processos controlados de tomada de decisão.

Apesar dos estudos divergirem em alguns aspectos, normalmente, eles definem que a tomada
de decisão analítica é norteada por princípios e regras, implicando em processos de controle
mais lentos e memória de trabalho, enquanto a tomada de decisão heurística depende de
associações, lições aprendidas e intuição, implicando em processos rápidos e automáticos.
Pesquisas realizadas no domínio de processo dualístico não fornecem, ainda, detalhes sobre a
natureza dos processos de controle envolvidos nos diferentes tipos de tarefas de tomada de
decisão, ou seja, elas descrevem bem o que os dois sistemas fazem, porém, não deixam claro
como, realmente, os sistemas funcionam (DE NEYS; GLUMICIC, 2008; GIGERENZER;
REGIER, 1996; KEREN; SCHUL, 2009; OSMAN, 2004).

Tradicionalmente, os processos de tomada de decisão, tais como as regras de seleção para a

escolha de opções (BRODER, 2003; LARRICK; NISBETT; MORGAN, 1993) e avaliação de
riscos associados às opções (MANDEL, 2005), têm sido pesquisados isoladamente, com foco
na compreensão de desvios dos padrões clássicos (KAHNEMAN; SLOVIC; TVERSKY,
1982). Assim, pouco se sabe sobre como as habilidades de tomada de decisão do indivíduo
estão relacionadas umas com as outras, com as capacidades cognitivas e com os resultados no
mundo real (BRUIN; PARKER; FISCHHOFF, 2007). Além disso, pesquisas realizadas
anteriormente foram, apenas, tentativas esporádicas de desenvolver e validar diferentes
medidas de competência individual para a tomada de decisão, que são investigações
importantes sobre as conexões entre processos cognitivos e decisão comportamental.

4.6 Simulações e a tomada de decisão

Estudos envolvendo tomada de decisão, dentro do contexto de jogos ou simulação, variam
desde simples demonstrações em sala de aula (ASAL, 2005) ou uso de jogos que ilustram as
teorias econômicas de política internacional (BOYER; TRUMBORE; FRICKE, 2006) a
complexos exercícios, envolvendo problemas orientados à negociação e à resolução de
conflitos internacionais (STARKEY; BLAKE, 2001; KRAIN; LANTIS, 2006). Embora
algumas simulações fossem baseadas em interações entre os participantes através de realidade
computacional, na maioria das vezes as simulações são realizadas em ambientes onde os
 55

participantes podem decidir, interagindo face a face ou com o uso de algum recurso on-line
(CHASEK, 2005; SHELLMAN; TURAN, 2003).

No contexto de aprendizagem, a simulação é largamente empregada, pois, ela é geralmente

considerada como uma prática capaz de ajudar os participantes a aprender fatos e conceitos,
atingindo níveis satisfatórios de envolvimento do participante com conteúdo e com o restante
do grupo e gerando no participante, atitudes positivas e alterações comportamentais
(WILLIAMS; WILLIAMS, 2010). Além disso, através da simulação, o pesquisador tem a
capacidade de trabalhar nos participantes, os domínios cognitivos, comportamentais e
emocionais, o que faz da simulação, uma ferramenta pedagógica altamente atraente
(WILLIAMS; WILLIAMS, 2010). O estudo da utilidade pedagógica da simulação é parte de
uma literatura amplamente defendida pela superioridade das técnicas de instrução, ativa e
experimental, contrastando com os métodos tradicionais de ensino, que

“muitas das vezes não oferecem a oportunidade para os alunos explorarem a

importância da negociação, da diplomacia, da contingência, das estruturas de
incentivo e da estratégia no contexto das organizações. [...] Este é o lugar onde as
simulações podem melhorar as experiências de aprendizagem dos estudantes”
(CROSSLEY-FROLICK, 2010).

4.6.1 As vantagens da simulação

Simulações podem melhorar a motivação dos estudantes em aprender através da apresentação
de informações dentro de cenários, com isso, reforçando o interesse pelo assunto por meio de
metas desafiadoras, porém atingíveis, incerteza de resultados, feedback rápido, sentimento de
autonomia e realização, relacionamento com outros participantes, dessa forma, aprimorando a
motivação dos participantes (KOH et al., 2010; MITCHELL; SAVILL-SMITH, 2004).
Segundo Freitas (2006), a principal vantagem observada em jogos e simulações é o aumento
dos níveis de motivação dos participantes e estabelecer relações de causa e efeito entre
simulação, motivação e aprendizagem pode ser difícil, entretanto, muitas evidências sobre o
assunto são relatadas na literatura de forma anedótica (STROESSNER, BECKERMAN;
WHITTAKER, 2009).

Outro aspecto importante a considerar, é que simulações se contrapõem, de forma positiva, às

instruções peer-to-peer (P2P), pois, através da simulação o participante tem a oportunidade de
desenvolver a capacidade de autoaprendizagem e vivenciar a experiência da descoberta, ao
contrário da experiência P2P, que se baseia na recepção passiva da informação, através do
relacionamento instrutor/aluno.
 56

Segundo Kolb (1984), a experiência, a reflexão, a abstração e a experimentação são

elementos, essencialmente, necessários para a aprendizagem. Seguindo essa perspectiva,
participantes de uma simulação podem observar e refletir sobre os efeitos do seu
comportamento dentro do ambiente para, então, formarem generalizações abstratas
objetivando o entendimento sobre o que eles estão experimentando e, finalmente, poderem
testar essas generalizações em novas observações. Segundo Enterline e Jepsen (2009), na
simulação podem ser combinados conceitos teóricos com comportamento empírico a um nível
que seria improvável em formas tradicionais de instrução, entretanto, a eficácia de exercícios
de simulação continua sendo debatida, apesar de várias décadas de investigação, porque

“poucos estudos confirmam as experiências e convicções de que simulações são

métodos, verdadeiramente, eficazes para a aprendizagem [...] porque tais exercícios
mantém-se, geralmente, não testados de forma rigorosa” (KRAIN; LANTIS, 2006).

A eficácia da simulação, em relação à capacidade dos participantes alcançarem os resultados

de aprendizagem desejados, não foi validada de forma abrangente. Parte disso se deve a
deficiência de alinhar corretamente a simulação com os objetivos de aprendizagem que se
pretende alcançar (RAYMOND; USHERWOOD, 2013).

4.7 A tomada de decisão baseada em multicritérios

A utilização de modelos matemáticos para resolução de problemas complexos baseado em
multicritérios não é nova (ISMCDM, 2015). Kuhn e Tucker (1951) sugeriram abordagens
ligadas à investigação sobre otimização não linear e teoria dos jogos. Zionts e Wallenius
(1976) trabalharam em um método homem-máquina interativo de programação matemática e
apresentaram com o intuito de resolver problemas de múltiplos critérios em torno da tomada
de decisão. Na década de 1980, Saaty (1987) apresenta e mostra como utilizar o método
Analytic Hierarchy Process (AHP), que é o método mais conhecido até hoje e com muitos
aplicativos e artigos publicados. A base desse procedimento é que a solução é identificada
através de comparações entre pares de alternativas visando o seu desempenho relativo em
função dos critérios, requerendo processamento de dados. A sua aplicação prática se
popularizou após a década de 1990 devido a maior disponibilidade de computadores pessoais
e o aumento do uso da Internet (ISMCDM, 2015). Contudo, o processamento dos dados é uma
barreira de pouca importância se comparada com a aquisição dos dados e o processo de
transformação que ainda é um grande esforço, principalmente quando aplicado a problemas
interdisciplinares com critérios objetivos e subjetivos.
 57

5 METODOLOGIAS PARA MENSURAR A TOMADA DE

DECISÃO
A capacidade das equipes para se adaptarem e continuar a fornecer soluções e desempenho de
qualidade é crucial para a sobrevivência, sustentabilidade e sucesso organizacional (SCOTT-
YOUNG; SAMSON, 2008). Pesquisadores têm envidado um grande esforço para obterem
uma melhor compreensão das estruturas e processos que influenciam o desempenho de equipe
(ROUSSEAU; AUBE; SAVOIE, 2006). Parte dessa investigação centrou-se em
adaptabilidade da equipe frente às mudanças imprevistas e em adaptabilidade da equipe como
resultado da reflexão da equipe (LÉPINE, 2005; PORTER; WEBB; GOGUS, 2010;
WIEDOW; KONRADT, 2011). A adaptação de equipe, bem-sucedida, às mudanças
inesperadas por exigência da tarefa, depende da motivação dos membros da equipe para
participarem ativamente do processo, até que o sucesso seja alcançado (BEREBY-MEYER;
MORAN; UNGER-AVIRAM, 2004). A orientação ao objetivo de equipe está relacionada
com os tipos de objetivos individuais almejados, bem como sua configuração de realização
(DWECK; LEGGETT, 1988; ELLIOT; DWECK, 1988; GRANT; DWECK, 2003) e afeta a
capacidade das equipes realocarem seus recursos, ajustar os processos e responder de forma
adaptativa às mudanças por exigência das tarefas (BUNDERSON; SUTCLIFFE, 2003;
LÉPINE, 2005; PORTER et al., 2010).

5.1 O Método TARGETs

O método TARGETs (FOWLKES et al., 1994), do inglês “Targeted Acceptable Responses to
Generated Events or Tasks”, é um método estruturado de observação de trabalho em equipe
com o intuito de fazer avaliação baseada em eventos. Uma vez que os eventos são
estabelecidos para a equipe, a partir de uma ligação entre os acontecimentos e o objetivo do
treino, as medidas de desempenho podem ser estabelecidas e desenvolvidas, através de
pontuações para respostas preestabelecidas antes das equipes executarem a tarefa. Quando um
evento dentro de um exercício acontece, ele está enquadrado dentro do desempenho da tarefa
que se pretende avaliar e espera-se que a equipe interprete o evento e extraia “gatilhos” de
maneira a responder os estímulos com atividades que serão avaliadas por observadores. Ao
organizar os cenários compostos de eventos previsíveis, é perfeitamente possível, a
observação ser feita por observadores menos experientes. Isso permite que avaliadores mais
seniores possam se antecipar aos eventos, reduzindo a carga de trabalho de observação
(JOHNSTON; SMITH-JENTSCH; CANNON-BOWERS, 1997) e facilitando o processo de
 58

medição de desempenho por meio de listas de verificação estruturadas, como a lista de

verificação TARGETs (FOWLKES et al., 1994). Uma das características que definem a lista
de verificação TARGETs é que os comportamentos esperados são definidos a priori, com base
na análise de manuais de treinamento, procedimentos operacionais padrão (POP), doutrina,
bem como as entradas dos subject-matter expert (SME). À medida que o exercício acontece e
os eventos críticos se desencadeiam, cada um dos itens da lista de verificação pode ser
marcado como aceitável (correto), inaceitável (incorreto) ou não observado (DWYER et al.,
1999). Na lista de verificação podem ser incluídos todos os comportamentos de trabalho em
equipe que representam as dimensões de comportamento (FOWLKES et al., 1994), tais como:
(1) Análise da missão; (2) Adaptabilidade e/ou flexibilidade; (3) Liderança; (4) Tomada de
decisão; (5) Assertividade; (6) Consciência situacional; e (7) Comunicação.

Esse estudo está preocupado em observar as dimensões referentes à adaptabilidade e à tomada

de decisão, uma vez que a equipe tem que alterar seu comportamento (reconfiguração de
nível) em virtude da demanda da situação e para isso ela precisa identificar as alternativas e as
contingências antes de decidir.

5.1.1 Processo de observação, pontuação e análise

Segundo Fowlkes et al. (1994), além dessa técnica poder ser aplicada em todos os domínios
da aviação, ela também poderá ser aplicada em domínios mais amplos onde existe trabalho em
equipe. Para aplicar esse método, conforme apresentado na Figura 8, o pesquisador deverá (1)
definir a tarefa de análise, com o objetivo de orientar a análise e garantir que os dados aos
quais se pretende colher, são relevantes e apropriados; (2) desenvolver um cenário que seja
mais realista e apropriado possível.

Figura 8: Fluxo de atividades do método TARGETs.

 59

Fowlkes et al. (1994) argumentam que o cenário deve ser desenvolvido, detalhadamente,
delineando todos os “gatilhos” dos eventos e quando eles devem ocorrer, garantindo sua
fiabilidade; (3) escolher o(s) SME(s) adequadamente, ou seja, selecionar o especialista de
acordo com o que se pretende avaliar. Isso garantirá que as melhores respostas serão
produzidas para a avaliação da tarefa de equipe no futuro; (4) recrutar os participantes; (5)
apresentar os eventos da tarefa aos participantes; (6) definir a pontuação para as respostas aos
eventos. Com isso será possível observar o desempenho da tarefa e preencher um formulário
de classificação. Cada “gatilho” possui ações subsequentes possíveis, onde o observador
deverá tomar nota do comportamento da equipe e pontuar de acordo com a escala (zero, um
ou dois). Se a ação da equipe estiver correta, utiliza-se a marcação 2, enquanto que a
marcação 1 servirá para ações parcialmente corretas. Ações que não forem realizadas deverão
ser marcadas com zero; e (7) fazer a análise com base na classificação concluída e compilada.
Escores globais poderão ser extraídos, bem como pontuações para segmentos específicos.

5.1.2 Uso do Método

Durante a fase de estudo do domínio de aplicação, a participação do SME é essencial. As
fases de classificação e posterior análise poderão ser conduzidas com o uso de material de
anotação ou o uso de computadores que utilizem o pacote de escritório Office ou similares. O
estudo de Fowlkes et al. (1994) empregou essa técnica para avaliar o trabalho em equipe de
tripulação de helicópteros militares de carga. Durante a pesquisa, foi desenvolvido um cenário
baseado em uma situação real que contou com a participação de doze pilotos na simulação,
onde foram avaliados sobre comportamentos inerentes à assertividade e à comunicação. O
Quadro 1 ilustra um modelo de formulário em formato de lista de verificação que representa
um pequeno segmento do cenário, onde uma tripulação está prestes a decolar de um navio.

Quadro 1: Modelo de formulário de observação, adaptado de Fowlkes et al. (1994).

SEGMENTO VOO EVENTO COMPORTAMENTO PONTUAÇÃO

Antes da Torre do navio Piloto questiona 0, 1 ou 2
decolagem fornece informações informações meteorológicas
climáticas erradas do voo
durante o
procedimento de
decolagem
 60

Os campos mostrados no modelo de formulário de observação do Quadro 1 representam,

respectivamente, uma parte específica do procedimento que se pretende observar, um
acontecimento, dentro do cenário, que possa servir de estímulo à reação do operador, um
comportamento ou reação do operador (pode haver várias) e a avaliação do comportamento. A
avaliação poderá receber pontuação zero (não observado), um (observado parcialmente) ou
dois (observado) (FOWLKES et al., 1994).

5.1.3 Pontos fortes e fracos sobre o Método

O método desenvolvido por Fowlkes et al. (1994) permite avaliar a equipe dentro de um
ambiente semelhante ao do mundo real. Ele permite que a observação seja feita de forma
coordenada entre múltiplas equipes e minimiza avaliações subjetivas por parte dos
avaliadores, por se tratar de observação de comportamentos pré-definidos. Isso permite que a
observação possa ser realizada por analistas novatos, porque o observador não precisa avaliar
a qualidade da resposta e sim, apenas registrar a sua ocorrência. Segundo Fowlkes et al.
(1994), o método fornece um nível confiável de sensibilidade na pontuação, por ter sido
utilizado em seis tripulações militares. Além disso, o pesquisador poderá, durante a
simulação, controlar quais comportamentos serão extraídos e quando serão.

Em contra partida, a técnica demanda, em geral, uma alta participação do(s) SME(s),
principalmente se os cenários em desenvolvimento envolve a aplicação de objetivos e tarefas
complexas, prolongando o design do experimento. Outro ponto importante, é que as listas de
verificação são específicas para o cenário proposto, não podendo ser aproveitadas. Além
disso, é difícil desenvolver cenários com níveis de complexidade comparáveis.

5.2 O Método AHP

Métodos quantitativos de análise e avaliação multicritério, para a solução de problemas, têm
sido utilizados nas áreas corporativa e científica e o resultado do uso desses métodos é
fortemente influenciado pelos pesos dos critérios subjacentes a solução do problema em pauta.
Os pesos desses critérios são determinados durante a comparação entre eles, através de análise
prévia do projeto. O emparelhamento de critérios é amplamente aplicado durante a tomada de
decisão e uma das técnicas mais conhecida, amplamente aplicada e matematicamente
fundamentada é chamada Método AHP, sigla para o termo em inglês “Analytic Hierarchy
Process”. A aplicação do AHP é, por vezes, considerada limitada por causa do grande número
de critérios de avaliação, contrapondo-se a capacidade analítica limitada do ser humano de
lidar com esses critérios. Entretanto, nos últimos anos, a aplicação de métodos quantitativos
 61

de avaliação multicritério para a tomada de decisão, envolvendo problemas em domínios

econômicos, sociais, atividades comerciais, estratégia empresarial e de investimento, cresceu
consideravelmente (FIGUEIRA et al., 2005; GINEVICIUS, 2008; GINEVICIUS et al.,
2008b; GINEVICIUS e PODVEZKO, 2008a, 2008b; KAKLAUSKAS et al., 2006, 2007a;
PODVEZKO, 2006, 2008; USTINOVICHIUS et al., 2007; ZAVADSKAS e VILUTIENE,
2006; ZAVADSKAS et al., 2008a, 2008b; TURSKIS et al., 2009).

Métodos de avaliação multicritério se baseiam em dados estatísticos (critérios) que descrevem

objetivos (decisões), como mostra a Figura 9, para posterior comparação (alternativas) Aj (j =
1, 2, ..., n) ou estimativas de especialistas e os pesos dos critérios (significância) Pi (i = 1, 2,
..., m), onde m é o número de critérios e n é o número de alternativas comparadas. A avaliação
tem por objetivo classificar as alternativas Aj com base nos pesos dos critérios Pi que
influencia, fortemente, o resultado da avaliação.

Figura 9: Estrutura de avaliação multicritério.

Os pesos dos critérios devem ser estabelecidos para que os mesmos possam, além de definir
parcialmente o objetivo, fornecer opções estatisticamente definidas para a tomada de decisão.
Normalmente, a avaliação subjetiva (estimativa do especialista) é aplicada para determinar os
pesos, quando estes são determinados por especialistas. Entretanto, a avaliação objetiva e
generalizada também poderá ser utilizada (MA et al., 1999). A avaliação dependerá, em
grande parte, da maneira como os pesos dos critérios foram determinados e da quantidade de
critérios. À medida que cresce a quantidade de critérios, proporcionalmente, também cresce a
dificuldade para o especialista determinar as inter-relações entre os pesos dos critérios com
 62

precisão. A abordagem mais comum para determinar os pesos dos critérios é o espelhamento
comparativo entre eles. Isso implica na comparação por pares de todos os critérios de
avaliação Ci e Cj (i, j = 1, 2, ..., n) por parte dos especialistas. Para tanto, uma escala
sofisticada, bem consolidada matematicamente e largamente utilizada foi desenvolvida por
Thomas Lorie Saaty (1977; 2005). Ela assume valores de 1 a 9, onde o valor 1 determina igual
importância entre os critérios, enquanto que o valor 9 configura a maior importância possível
de um critério em relação ao outro. Para efeito desta pesquisa será considerada a escala
utilizada pelo método AHP, ou seja, serão utilizados valores de 1 a 9 para determinar os pesos
de classificação dos critérios.

5.2.1 Descrição do Método AHP

O método AHP (SAATY, 1977) permite determinar os pesos de critérios estruturados de
forma hierárquica, ou não, em relação àqueles que pertencem a um nível superior. Ele está
baseado em uma matriz de comparação de pares P = || pij || (i, j = 1, 2, ..., m), onde os
especialistas comparam todos os critérios de avaliação Ci e Cj (i, j = 1, 2, ..., m), onde m é o
número de critérios de comparação, conforme mostrado na Figura 10.

Figura 10: Matriz de comparação.

A comparação entre os critérios é feita de forma qualitativa e indica se um critério tem mais
significado que o outro e em que nível a prioridade pertence de acordo com a classificação
subjacente. Essa abordagem permite que as avaliações qualitativas fornecidas pelos
especialistas possam ser convertidas em dados quantitativos. A matriz P é uma matriz
simétrica inversa (matriz recíproca), ou seja, pij = 1/pji. Sendo assim, a parte da matriz que está
acima da diagonal principal, ou abaixo dela, pode ser preenchida por um número de elementos
não recorrentes na matriz P, onde o número de comparações é igual a m(m - 1)/2 e o número
total de elementos da matriz P é igual a m2.
 63

O princípio de preenchimento da matriz é simples porque o perito indica a importância de um

critério específico em relação ao outro. Saaty (1977) sugeriu uma escala fundamental com
cinco classificações configurada com valores de 1 a 9 (1, 3, 5, 7 e 9) para ser utilizada durante
a avaliação, conforme mostrado no Quadro 2. A avaliação dos critérios varia de pij = 1,
quando Ci, e Cj possuem o mesmo nível de importância, a pij = 9, quando o critério Ci é muito
mais importante que o critério Cj, em relação ao objetivo da investigação (SAATY, 1977;
SAATY, 2005).

Quadro 2: Escala fundamental (SAATY, 1977).

Valor Definição Explicação

1 Igual importância Contribuição idêntica
3 Fraca importância Julgamento levemente superior
5 Forte importância Julgamento fortemente a favor
7 Importância muito forte Dominância reconhecida
9 Importância absoluta Dominância comprovada
2,4,6,8 Valores intermediários Dúvida

A simetria inversa da matriz P é evidente, ou seja, se um objeto é cinco vezes mais importante
do que o outro, de forma inversa, o último será cinco vezes menos (1/5) importante do que o
primeiro objeto. Sendo assim, os elementos de quaisquer das duas colunas ou linhas da matriz
assumirão uma proporcionalidade entre eles, ou seja, as relações entre os elementos das
respectivas colunas ou linhas serão as mesmas. Por exemplo, as relações entre os critérios da
primeira e da segunda coluna são as seguintes: pi1/pi2 = (vi/v1)/(vi/v2) = v2/v1, para (i = 1,...,
m), como pode ser visto na Figura 11.

Figura 11: Razão de proporcionalidade.

 64

Uma questão importante é garantir que a matriz esteja consistente (coerente), ou seja, a matriz
P será consistente se for possível, a partir da quantidade mínima de seus elementos, obter
todos os outros elementos da matriz, guardando sua devida proporcionalidade. A consistência
da matriz é transitiva em razão da significância dos elementos da matriz, ou seja, se um
elemento A é mais importante que um elemento B e o elemento B é mais importante que um
elemento C, então, o elemento A é mais importante que o elemento C. Entretanto, com base
na condição de transitividade, ao retirarmos o elemento B, não é garantido que o elemento A
continue sendo mais importante que o elemento C. Esse fenômeno é conhecido como “Rank
Reverso”.

A coerência de uma matriz também pode ser expressa matematicamente. Voltando ao

exemplo da Figura 11, a matriz P é multiplicada pela coluna de pesos, ou seja, pela linha
transposta v = (v1, v2, ..., vm)t, conforme Figura 12.

Figura 12: Multiplicação da matriz de julgamento pelo vetor de pesos.

O resultado do problema matemático fornece uma equação onde é mostrado que os
autovalores da matriz P são obtidos através do auto vetor v (Pv = λv), onde λ = m é um
autovalor e a letra m representa o fim de matriz P, isto é, o número dos critérios de
comparação. O vetor v é composto por componentes normalizados de autovetores
correspondentes ao maior autovalor λmax (Pv = λmaxv). Segundo Saaty (1977), o maior
autovalor da matriz inversa simétrica ordenada por m é λmax ≥ m. Quando a matriz é
totalmente consistente e os elementos das colunas são proporcionais, temos λmax = m. Neste
caso, a consistência da matriz é caracterizada pela diferença λmax - m e a ordem m da matriz P.
O método AHP avalia a consistência de cada estimativa e esse índice de consistência é
definido como IC = (λmax – m)/(m – 1). Quanto menor o índice de consistência, maior a
consistência da matriz. A razão de consistência ou coerência RC da matriz P pode ser
determinada através da relação (razão) entre o índice de consistência IC e um índice
randômico IR da matriz inversa simétrica de mesma ordem N. Os valores do índice randômico
 65

são dados na Tabela 1. Na primeira linha da tabela, a ordem da matriz é indicada, enquanto
que, na segunda linha os valores médios do índice randômico são apresentados (SAATY,
1977).

Tabela 1: Índice Randômico.

N 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
IR 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59
*para N=1 e N=2, o índice randômico será IR=0.

Matrizes inversas de segunda ordem serão sempre consistentes. A relação entre o índice de
consistência IC e o índice randômico é denominada razão de consistência RC. Ela determina o
grau de consistência da matriz através da fórmula RC = IC/IR. Dizer que a razão de
consistência de uma matriz é menor ou igual a 0,1 (RC ≤ 10%), implica dizer que os
resultados alcançados pela referida matriz são consistentes. Saaty (1977) afirma que o valor
RC poderá passar de 10%, não podendo ultrapassar os 20%.

5.2.2 Cálculo dos pesos aproximados por meio da técnica AHP

O método AHP determina a importância dos critérios de avaliação e avalia a consistência dos
questionários respondidos pelos especialistas com base na escala fundamental mostrada no
Quadro 1, ou seja, ele calcula o índice de consistência IC e a razão de consistência RC. Para
tanto, um problema prático deve ser resolvido da seguinte forma: (1) A equação característica
da matriz P é formulada; (2) Os autovetores da matriz são calculados; (3) As coordenadas do
vector são normalizadas (dividido pela sua soma), obtendo-se assim o peso vi dos critérios de
comparação; (4) O maior autovalor λmax é determinado; e (5) A análise de consistência é
realizada.

Aplicando os passos descritos acima em uma matriz recíproca de ordem 3, onde foram
atribuídos valores para os critérios C1, C2 e C3 de forma aleatória, podemos representar a
matriz de exemplo conforme mostrado no Quadro 3. Para determinar os autovetores de uma
matriz devemos extrair a média geométrica das linhas subjacentes, ou seja, primeiro
calculamos o produto dos elementos de cada linha utilizando a fórmula (i=1, 2,

..., m) e depois extraímos a raiz m-ésima do produto dos elementos da linha subjacente,
utilizando a fórmula .
 66

Quadro 3: Matriz de ordem 3 para exemplo prático.

Linhas CRITÉRIOS C1 C2 C3
1 C1 1 1/7 1/2
2 C2 7 1 5
3 C3 2 1/5 1

O cálculo para determinar o autovetor é realizado como se segue:

Linha 1 do Quadro 3

Autovetor (V) = = 0,415

Linha 2 do Quadro 3

Autovetor (V) = = 3,271

Linha 3 do Quadro 3

Autovetor (V) = = 0,737

Após o cálculo dos autovetores, devemos somar os autovetores e normalizá-los, utilizando a

seguinte fórmula , para (i=1, 2, ..., m). Continuando o exemplo mostrado no

Quadro 3, teríamos mais duas colunas para o Autovetor (V) e para o Autovetor Normalizado
(VN), como mostra o Quadro 4.

Quadro 4: Matriz de ordem três com Autovetor e Autovetor Normalizado.

Linhas CRITÉRIOS C1 C2 C3 V VN
1 C1 1 1/7 1/2 0,41491 0,09381
2 C2 7 1 5 3,27107 0,73959
3 C3 2 1/5 1 0,73681 0,16659
4 Soma V 4,42279 1
 67

Para determinar o maior autovalor λmax, a matriz de comparação P é multiplicada pela matriz
formada pelos valores dos vetores normalizados VN = (v1, v2, ..., vm)t , seguindo o exemplo
da Figura 12, o cálculo para esse caso prático ficaria como mostrado na Figura 13.

Figura 13: Multiplicação das matrizes P e v.

Substituindo os valores do Quadro 3 teríamos:

Pv = =

Para calcular o autovalor λmax, precisamos fazer a média aritmética entre os autovalores λmax(1),
λmax(2) e λmax(3) que serão calculados pelo quociente entre cada elemento da matriz resultante Pv
e seu vetor normalizado correspondente. Assim, temos:

λmax = = = = 3,01415

Seguindo o exemplo do Quadro 4, incluímos mais uma coluna à direita como mostra o
Quadro 5, que representa, respectivamente, o maior autovalor de cada linha da matriz e, por
último, o maior autovalor médio λmax.

Quadro 5: Matriz contendo os valores para λmax(*).

Linhas CRITÉRIOS C1 C2 C3 V VN λmax(*)

1 C1 1 1/7 1/2 0,41491 0,09381 3,01415
2 C2 7 1 5 3,27107 0,73959 3,01415
3 C3 2 1/5 1 0,73681 0,16659 3,01415
4 Soma V 4,42279 1 λmax = 3,01415
 68

Finalmente, os cálculos para verificar a consistência dos julgamentos deverão ser executados,
através do índice de coerência IC e da razão de coerência RC. Este último deverá ser apoiado
pelo índice randômico IR, conforme mostrado na Tabela 1.

Então, temos:

Para IC = = = 0,00708.

Para RC = = = 0,01220 ou 1,22%.

Logo, temos que a razão de coerência é aproximadamente 1,22%, não ultrapassando o limite
estabelecido por Saaty (1977), ou seja, os julgamentos foram coerentes.

5.2.3 Considerações sobre o método AHP

O método AHP tem uma sólida base matemática e ele fornece as estimativas do especialista
sobre os critérios. Ele, também, pode ser utilizado para determinar a significância de um
objetivo em relação ao outro. Alguns inconvenientes podem ser encontrados durante a
aplicação do método, como o aumento do número de critérios e estimativas inconsistentes.
Além disso, para determinar a significância paritária de critérios, é necessária uma carga
mental considerável por parte do especialista, para avaliar a respectiva importância de outros
pares de critérios considerados. A carga mental aumenta, à medida que o número de critérios
cresce, tornando um problema difícil para o especialista. Além disso, a transitividade dos
critérios de avaliação (Rank Reverso) é muitas vezes violada, demonstrando assim as
limitações do método.
 69

6 MÉTODO PARA MENSURAR A TOMADA DE DECISÃO

O objetivo deste capítulo é explorar as potencias oportunidades oferecidas por duas
metodologias para a obtenção de uma metodologia que possibilite avaliar a domada de
decisão em equipe e gerar, ao final de uma simulação (treinamento), indicadores para a
atividade da equipe. Pretende-se também com este estudo, fornecer um método para que
outros pesquisadores, de Fatores Humanos, possam explorar esta ferramenta utilizando de
outras variáveis pertencentes ao domínio do trabalho em equipe em ambientes de gestão de
emergências ou comando e controle militar.

6.1 Visão geral da Metodologia

Os fenômenos do mundo contemporâneo emergem de forma complexa, implicando,
consequentemente, na necessidade de abordagens multidisciplinares para análise desses
fenômenos, envolvendo diversas áreas do conhecimento, ou seja, o estudo desses fenômenos
envolve interdisciplinaridade. Ferramentas e técnicas qualitativas se mostram meios
poderosos para representação e para análise desses fenômenos, no entanto, o emprego de
métodos quantitativos para a geração de indicadores, com base em dados qualitativos, ainda é
um desafio. Segundo Nazir, Manca e Colombo (2012), a geração de valores quantitativos para
a geração de indicadores de desempenho do operador, a partir de dados qualitativos é um
desafio, pois, os dados qualitativos são gerados com base na observação das atividades dos
operadores, o que pode ser influenciado pela subjetividade da própria observação. Não
obstante,

“o julgamento subjetivo final usado como base para produzir a avaliação de

desempenho, sofre alterações de acordo com os treinadores envolvidos no
julgamento. Além disso, sob a hipótese de um único treinador, a avaliação
está sujeita a quem está sendo treinado e quando o treino é realizado. Dito de
outro modo, o risco do mesmo desempenho do operador ser avaliado de
forma diferente pelo mesmo treinador, de acordo com quem está sendo
treinado, é muito alto, uma vez que depende fortemente das tendências que o
treinador tem em relação às capacidades e às potencialidades de quem está
sendo treinado” (NAZIR; MANCA; COLOMBO, 2012).

Para preencher esta lacuna, este estudo se concentra na construção de um método para
registrar a tomada de decisão em equipe, na gestão de emergências, e gerar pontuação ao final
do exercício simulado. A pontuação será gerada através da observação da tomada de decisão
em equipe dentro de um simulado e, após a simulação, a mesma pontuação será ponderada.
Conforme mostrado no Capítulo 5, para gerar a pontuação a partir da observação da tomada
 70

de decisão, o método foi inspirado pela metodologia TARGETs (FOWLKES et al., 1994) e
para realizar a ponderação dos indicadores, o método utilizará a metodologia AHP (SAATY,
1977).

6.2 Processos do Método

O objetivo das sessões seguintes é descrever, na forma de processo, as etapas pertinentes à
metodologia para avaliação de tomada de decisão de equipe em gestão de emergências. Para
isso, serão descritos os procedimentos que devem ser adotados desde a pesquisa sobre o
domínio de aplicação até a simulação, coleta dos dados e avaliação.

6.2.1 O domínio de aplicação

O estudo do domínio de aplicação é de essencial importância, pois, além de ser o ponto de
partida da pesquisa, através dele o pesquisador poderá entender os processos inerentes àquele
domínio e como eles acontecem, como as pessoas executam as suas atividades e como elas
interagem dentro do ambiente. Além disso, é uma oportunidade para a identificação de
necessidades e desenvolvimento de conceitos à medida que o pesquisador avança no processo
de estudo do domínio conforme mostrado na Figura 14. De acordo com Crandall (2006), o
estudo do domínio pode ser realizado através da análise de documentações como livros,
artigos, documentos e pesquisa na internet. Também poderão ser realizadas entrevistas
estruturadas e/ou não estruturadas com profissionais do domínio, para melhor familiarização
com a forma como o trabalho é realizado (CRANDALL, 2006).

Figura 14: Fluxograma de estudo do domínio.

Entrevistas podem cobrir assuntos como tecnologias, identificação de peritos, como a
organização funciona e o papel do operador (tomador de decisão) em relação à organização.
Crandall (2006) aponta a importância de se aprender, rapidamente, o domínio em virtude da
complexidade subjacente a ele. Hoffman (1987) chamou esse processo de bootstrapping.
 71

6.2.1.1 Entrevistas com especialistas

Entrevistas são um meio simples e muito eficaz de reunir grandes quantidades de informação
sobre o assunto que se pretende estudar. Entrevistas são, largamente, utilizadas por
pesquisadores em todo o mundo, pois, sua natureza flexível fomenta a junção de diversas
modalidades de informações em diferentes formas. Além disso, o pesquisador consegue
projetar sua entrevista para poder extrair o máximo de informação do domínio que está sendo
estudado. Por exemplo, o Método de Decisão Crítica (CDM) (KLEIN, 1989) é uma técnica
para a análise de tarefa cognitiva que fornece um conjunto de entrevistas destinadas a obter
informações sobre a tomada de decisão para um determinado cenário. Além disso, o CDM é
utilizado para a modelagem de tarefas em ambientes naturalistas caracterizadas pela alta
pressão de tempo, grande carga de informação e de condições variáveis.

Figura 15: Fluxograma para eliciação de conhecimento através de entrevista

Nesta fase do método, o pesquisador poderá planejar no início do processo mostrado na

Figura 15, de acordo com a situação e a oportunidade, as modalidades de entrevistas
disponíveis para praticantes de Fatores Humanos (HF) que são: (1) Entrevistas estruturadas,
onde o pesquisador vai investigar o especialista utilizando-se de um conjunto de perguntas
predefinidas e com a finalidade de extrair informações específicas sobre o tema em análise.
Esse tipo de entrevista não é muito popular pela sua natureza rígida e por não permitir
contribuições extras por parte do entrevistado; (2) Entrevistas Semiestruturadas, onde
perguntas predeterminadas são realizadas, com o diferencial de que, tanto o entrevistador
quanto o entrevistado, terão oportunidade de contribuir com o formulário, dessa forma,
modificando a entrevista projetada originalmente; e (3) Entrevistas Não estruturadas, onde
não há uma estrutura predefinida e a construção do conhecimento é livre, permitindo a
abordagem do assunto em análise em diferentes aspectos e em diferentes perspectivas.
 72

6.2.1.2 Análise de documentos

A análise de documentos referentes ao domínio de aplicação é simples como mostrada na
Figura 16 e fundamental para esse estudo, pois através dela, o pesquisador poderá cruzar as
informações extraídas durante a fase das entrevistas com os documentos referentes ao
domínio. Dessa forma, é possível retificar ou ratificar as informações fornecidas pelos
entrevistados. Documentos, sobre o domínio de emergências, normalmente vêm no formato
de legislações (de diferentes tipos e jurisdições) e procedimentos operacionais.

Figura 16: Fluxograma do processo de levantamento de documentação.

A análise bem detalhada dos procedimentos operacionais é uma oportunidade para a extração
de informações valiosas sobre o domínio de aplicação e, consequentemente, uma forma eficaz
de garantir que a criação do cenário do exercício de tomada de decisão estará alinhada com a
documentação vigente.

6.2.2 O cenário
A construção do cenário será baseada em toda a informação levantada e validada com os
especialistas do domínio, na informação extraída da documentação pertinente e na proposta de
avaliação que se pretende alcançar. Para a construção do cenário, o pesquisador deverá seguir
o processo mostrado na Figura 17, construindo uma história em torno de problemas típicos do
domínio que se pretende trabalhar. Também deverão constar na história, alguns elementos de
apoio para a tomada de decisão. Além disso, a história segue um fluxo de acontecimentos
envolvendo eventos que surgem de diversas formas, trazendo certo nível de complexidade e
buscando representar o mundo real com fiabilidade.

As dinâmicas dentro do cenário acontecem sem interferência do avaliado, até que o cenário é
congelado e, então, o exercício de tomada de decisão é iniciado.
 73

Figura 17: Fluxograma de criação do cenário.

Após o congelamento do cenário, os tomadores de decisão percebem que existem problemas e
algumas informações são omitidas propositalmente para estimular os questionamentos entre
os membros da equipe.

6.2.2.1 Escolhendo os participantes

A escolha dos participantes da simulação está diretamente ligada ao objetivo da pesquisa,
pois, participantes mais experientes possuem a capacidade de trabalhar com cenários com
mais riqueza de detalhes, enquanto que participantes novatos, mesmo sendo tomadores de
decisão, terão grande dificuldade em lidar com o mesmo tipo de cenário. Isso implicaria em
elevado grau de carga mental e estresse, podendo interferir a avaliação. A esse respeito, o
pesquisador poderá aplicar sondas para carga mental e estresse, como o NASA TLX (HART;
STAVELAND, 1988). Esse método não especifica o uso de sondas para verificar a carga
mental ou de estresse, pois, esse tipo de verificação fica para além do escopo dessa pesquisa.

6.2.2.2 Definindo o objetivo do cenário

O objetivo do cenário deverá ser desenhado de forma criteriosa, pois, a animosidade para a
participação da equipe no simulado dependerá, em parte, da riqueza de detalhes em torno do
objetivo. O objetivo deverá ser claro, preciso e conciso, de maneira que a equipe possa
absorvê-lo logo nos minutos iniciais da experimentação e que possa levá-lo na memória por
toda a simulação, pois, todo esforço cognitivo deverá ser desprendido em torno da tomada de
decisão. A definição do objetivo deverá atender a algumas especificidades. Assim, o
pesquisador deverá responder a algumas questões durante a elaboração, por exemplo: (1) Que
tipo de comportamento se espera da equipe? (2) Quais problemas deverão acontecer no
cenário para que esses comportamentos possam acontecer? (3) O comportamento da equipe a
conduzirá para a tomada de decisão que se espera capturar? e (4) A tomada de decisão é
subsidio para a avaliação que o pesquisador pretende fazer? Muitas outras questões poderão
 74

surgir durante a definição do cenário. Evidentemente, o que sem o auxílio do especialista do

domínio se tornaria um trecho pantanoso.

6.2.2.2.1 Metas e submetas

Com a definição e validação do objetivo junto ao especialista do domínio, o pesquisador
deverá desenhar as metas e submetas do exercício, ou seja, as etapas que os tomadores de
decisão deverão alcançar para chegar ao objetivo. Para tanto, o pesquisador poderá fazer uso
dos procedimentos operacionais, das legislações pertinentes e outros documentos que achar
necessário, validando com o especialista após o desenho das metas e submetas, conforme
mostrado na Figura 18.

Figura 18: Fluxograma de criação de objetivo, metas e submetas

As metas formarão o primeiro nível da árvore de decisão e as submetas, os níveis

subsequentes. Atenção especial deve ser dada neste momento, pois, o número de metas e
submetas deverá respeitar a capacidade da equipe de lidar com a complexidade do exercício,
pois, o objetivo da metodologia é avaliar a tomada de decisão e não a capacidade que a equipe
terá de lidar com a complexidade. Além disso, o fato das metas serem dispostas em formato
de árvore de decisão implica no aumento exponencial dos critérios que deverão ser adotados
para tomar as decisões para se alcançar as metas.

6.2.2.2.1.1 Eventos e comportamentos

Eventos são os elementos de nível mais granular da simulação e através deles podemos extrair
comportamentos da equipe, que serão observados e anotados conforme mostrado no Capítulo
5, de maneira a conduzi-la em direção às tomadas de decisão específicas e, consequentemente,
o objetivo fim do simulado. Os eventos podem aparecer, dentro do cenário, de várias formas.
 75

Para exemplificar, no caso de um incêndio onde equipes estão atuando em combate às

chamas, o declínio nos níveis de água em reservatório ou chamas próximas a um posto de
gasolina. Esses exemplos demandariam algum tipo de iniciativa por parte da equipe,
implicando em decisões tomadas. Os eventos e comportamentos, necessariamente, deverão
estar em consonância com as metas do exercício, pois assim, a equipe construirá o
conhecimento necessário para, posteriormente, tomar a decisão.

6.2.2.2.2 Alcançando metas com tomada de decisão

Para o escopo desse trabalho de pesquisa, as metas possuem estreita relação com a tomada de
decisão, pois, as metas só serão alcançadas através de decisões que deverão ser tomadas,
necessariamente. A relação entre metas e tomada de decisão poderá ser na forma de árvore, ou
seja, a tomada de decisão poderá se dividir em várias metas, ou de relação “um para um”, ou
seja, uma decisão implicará no alcance de uma meta apenas. Voltemos ao exemplo do
incêndio da seção anterior. Para a meta de apagar o fogo, frente ao problema de escassez de
água, a equipe poderia decidir em pedir reforço com outra viatura reservatório ou pedir auxílio
do reservatório de um condomínio próximo. Ou ainda poderia tomar as duas decisões,
dependendo dos critérios associados a elas.

6.2.2.2.3 Os critérios de tomada de decisão

Os critérios, para o escopo desse estudo, significam quais fatores a equipe deverá considerar
para tomar a decisão? Os critérios de tomada de decisão que fazem parte do cenário poderão
ser encontrados dentro da história no formato de “iscas”, para que os participantes possam
fazer uso deles quando tomarem as decisões. Os critérios deverão ser claros o suficiente para
que a equipe, quando tomar a decisão, não use de heurística ou especulação sobre o que
poderá acontecer caso tomem uma decisão ou outra. Nesse aspecto, cada decisão deverá
conter um número de critérios claros que estarão dentro do texto para uso oportuno.

6.2.2.2.3.1 Definindo os critérios

A definição dos critérios de tomada de decisão será realizada de acordo com o tipo de decisão
que se pretende avaliar e com base em toda informação levantada, conforme explicado nas
seções anteriores e mostrado na Figura 19. Para tanto, o pesquisador deverá usar a
metodologia AHP, e fazer entrevistas com os especialistas no domínio da simulação.
Tomando como base, o exemplo citado anteriormente, onde a equipe devia decidir o que fazer
em caso de escassez de água para combater o incêndio, teria as decisões “pedir reforço de
viatura cisterna” e “pedir ao condomínio para utilizar seu reservatório de água”. Para essas
 76

duas decisões, poderíamos imaginar que a equipe deveria levar em conta o tempo de resposta
de uma decisão ou outra, o custo para a organização, a presença de vítimas no local, o dano
material sofrido, entre outros. Todos esses fatores, para o escopo desse trabalho, são
denominados critérios.

6.2.2.2.3.1.1 Ponderando os critérios

Ponderar os critérios significa em determinar, de acordo com a escala fundamental (SAATY,
1977), os índices de importância entre os critérios. Nesta etapa, o pesquisador dependerá,
exclusivamente, do especialista do domínio, pois somente ele poderá avaliar, dentro de sua
experiência, quais critérios devem ter mais importância do que os outros. Essa etapa poderá se
repetir várias vezes, já que a própria metodologia utilizada define índices de coerência para
esta ponderação.

Figura 19: Fluxograma de criação de decisão e critérios de tomada de decisão.

O processo de ponderação, como mostrado no Capítulo 5, acontece a partir da construção de
uma matriz recíproca ou matriz inversa que, através de cálculos, resultará nos pesos que
comporão os cálculos finais para o resultado da pontuação da tomada de decisão, juntamente
com os pontos marcados durante observação.

6.2.3 A simulação
Nesta etapa, os praticantes (tomadores de decisão), os anotadores, os pesquisadores e analistas
participarão do exercício, com objetivos específicos, garantindo que cada etapa do simulado
seja percorrida até que o “ponto de corte” (ponto onde o simulado para e ocorre à tomada de
 77

decisão) seja feito e a atividade fim seja realizada. Para esta etapa, poderão ser
disponibilizados aos participantes, meios tecnológicos e materiais para que eles possam
desenvolver a consciência situacional de equipe (SALAS et al., 1995; KABER; ENDSLEY,
1998). Os meios de apoio disponibilizados deverão pertencer ao próprio domínio dos
participantes para que não sejam gastos recursos cognitivos, prejudicando a atividade fim.

6.2.3.1 O briefing
Antes do início do exercício se faz necessário que todos os participantes estejam cientes de
como o simulado vai acontecer, inclusive a respeito das dúvidas que possam ocorrer. As
dúvidas referentes ao exercício deverão ser sanadas antes do início do mesmo. Importante
salientar com os participantes que algumas dúvidas são intrínsecas ao próprio exercício, pois a
partir delas, os tomadores perceberão a dificuldade na tomada de decisão e então, realizarão
questionamentos intergrupo a respeito dos critérios da decisão.

6.2.3.2 A observação
Nesta etapa, o observador responderá um formulário estruturado, com pontos de zero a dois,
de acordo com a metodologia TARGETs (FOWLKES et al., 1994), mencionada no capítulo 5.
O número de observadores e sua expertise com o processo será irrelevante conforme o próprio
método descreve e os meios utilizados para a observação deverão ser adotados de acordo com
o tipo de observação e o tipo de simulação em questão. Esta etapa, além de ser uma das
últimas ações do pesquisador dentro do simulado, configura a última fase pró-análise, pois, a
partir das anotações feitas durante a observação, será possível juntar os dados e fazer o cálculo
ponderado que fornecerá a pontuação final da equipe.

6.3 Juntando as peças

O planejamento e a correta estruturação dos elementos mencionados nas seções anteriores são
de fundamental importância para que as peças da metodologia possam se juntar em um todo
coerente ao final do trabalho de pesquisa, seguindo as atividades do fluxograma mostrado na
Figura 21. O levantamento das fontes e a identificação dos especialistas determinarão uma
boa ou uma má eliciação de conhecimento para que o pesquisador possa ter insumo suficiente
para poder avançar para a etapa seguinte, ou seja, a construção do cenário. Embora a
construção do cenário seja parte do processo do método, as metodologias para construção de
cenários não compõem o escopo dessa pesquisa. As etapas do método podem ser descritas,
essencialmente, em quatro blocos de trabalho, como mostrado na Figura 20.
 78

DOMÍNIO CENÁRIO SIMULAÇÃO DADOS E

ANÁLISE
(eliciação) (construção) (coleta)
(análise)

Figura 20: Etapas do Método.

O processo de construção do cenário envolve um conjunto de atividades que o pesquisador

deverá seguir e em seguida, validar junto ao especialista no domínio. Além disso, a escolha
dos indivíduos que participarão da simulação é um dos fatores determinantes para o nível de
complexidade adotado na construção do cenário. Em outras palavras, um cenário,
efetivamente mais complexo, demanda operadores (tomadores de decisão) mais experientes
para que o exercício possa ser eficaz.

Após a escolha dos participantes, a próxima etapa é a definição do objetivo do exercício. O

objetivo deverá ser simples e de fácil assimilação por parte dos operadores, de modo que esses
não tenham esforço cognitivo com relação ao objetivo, pois, a finalidade é concentrar a carga
cognitiva em torno da tomada de decisão. O objetivo poderá ser decomposto em metas e
submetas, para que possa facilitar a assimilação do objetivo central e para o pesquisador evitar
que os operadores possam desviar da proposta do experimento. Definidas as metas do
exercício, o pesquisador deverá definir os eventos do cenário, ou seja, quais serão os
problemas de tomada de decisão que aparecerão durante a simulação para que os operadores
possam resolver e quais os comportamentos esperados dos operadores a partir daqueles
eventos.

Na próxima etapa, ou seja, após a definição das metas, eventos e comportamentos esperados,
deverão ser especificadas as tomadas de decisão para atingir as metas do exercício e em
seguida, os critérios para as respectivas tomadas de decisão. Finalizando o processo de
construção do cenário, o pesquisador deverá ponderar os critérios de tomada de decisão
conforme mostrado no Capítulo 5. A fase final corresponde à criação de exercício de
simulação, o briefing e a observação dos participantes. Para o desenho da simulação, o
pesquisador deverá adotar recursos que deverão apoiar a criação da simulação, sendo eles
tecnológicos ou não.
 79

Figura 21: Fluxograma de atividades da Metodologia.

Faz-se também necessário, o planejamento do briefing que servirá para esclarecer o objetivo
do exercício e outros pontos aos operadores e, finalmente, o planejamento da observação,
etapa em que serão coletados os dados observados para posterior análise. Um aspecto
importante a salientar, é que todas as atividades referentes ao uso do método deverão ter a
validação do especialista no domínio, com exceção da simulação, do briefing e da observação.

6.4 A análise
Finalmente, esta fase corresponde em juntar os dados coletados e submetê-los às metodologias
descritas no Capítulo 5. A ponderação (p1, p2, p3, ..., pn), previamente desenvolvida com o
método AHP, deverá ser aplicada aos dados (x1, x2, x3, ..., xn) oriundos da observação. Dessa
forma, uma média ponderada Mp será calculada, resultando em uma pontuação final para a
tomada de decisão em equipe, como se segue:

Mp = =

Além da ponderação e geração do grau para a tomada de decisão, a análise poderá ser
realizada de outras maneiras, como por exemplo: como seria a pontuação final se houvesse
uma mudança na ponderação de algum critério de tomada de decisão ou se fosse aplicado o
conceito do “Rank Reverso”?
 80

7 APLICAÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo serão apresentados os resultados do experimento realizado no Centro Integrado
de Comando e Controle da Cidade do Rio de Janeiro (CICC-RJ). Participaram
voluntariamente do experimento, três Oficiais de alta patente do Corpo de Bombeiros
Militares do Estado do Rio de Janeiro (CBMERJ), com a finalidade de testar suas capacidades
de tomada de decisão, frente a uma emergência envolvendo um acidente com carros em via
pública com derramamento de produto perigoso na pista, conforme descrito no Apêndice B.

7.1 Material e método

Esta seção tem a finalidade de descrever os recursos, tecnológicos e físicos, utilizados no
experimento, bem como, os participantes que se voluntariaram à avaliação e como se deu as
fases da metodologia, descrevendo a eliciação de conhecimento sobre o domínio, a construção
do cenário e o exercício de simulação. A simulação foi realizada no CICC-RJ e contou com a
participação de quatro Oficiais Superiores e um Subtenente do CBMERJ.

7.1.1 O domínio de aplicação

Durante a fase de estudo do domínio de aplicação, como descrito no capítulo 6, buscou-se
identificar os documentos inerentes aos processos de gestão de emergência dentro do CICC-
RJ, particularmente, no que se refere às operações de comando e controle. Além disso, foi
possível identificar o especialista para eliciação de conhecimento sobre o domínio de
aplicação, para apoio na construção do cenário utilizado na simulação e para correta definição
do objetivo a ser alcançado pelos participantes durante o simulado de tomada de decisão.

7.1.1.1 Entrevistas com especialista

Foram formalizadas duas entrevistas com o especialista no assunto (SME), conforme mostram
os Apêndices I e J. A primeira, semiestruturada, realizada no dia 19 de maio de 2015, teve o
objetivo de levantar questões referentes aos simulados intitulados “Tabletop”, realizados em
18 de novembro de 2014 e 16 de junho de 2015. Os exercícios serviram de base para a criação
do experimento de tomada de decisão que foi aplicado no dia 14 de setembro de 2015. A
segunda entrevista, estruturada, foi administrada com o mesmo especialista no dia 17 de julho
de 2015 e teve o objetivo de definir os pesos para os critérios de tomada de decisão que
deveriam ser utilizados no cenário do exercício do experimento.
 81

7.1.1.2 Análise de documentos

As fontes documentais separadas para análise foram o Procedimento Operacional Padrão
(POP) de Comando e Controle Operacional, mostrado no Anexo A, o Cenário utilizado no
Tabletop 2015, mostrado no Anexo B, os Injects realizados no Tabletop 2015, mostrados no
Anexo C, a planta da sala utilizada na simulação, mostrada no Anexo D e a ficha de avaliação
utilizada durante o Tabletop 2015, conforme mostrado no Anexo E.

7.1.2 O cenário
Após a separação e análise da documentação pertinente ao domínio e também, das entrevistas
realizadas, foi possível reunir informação suficiente, levantar questões e problemas do
domínio, para então, poder lança-los na construção do cenário, bem como definir elementos
de apoio a resolução dessas questões e problemas através da tomada de decisão. Após isso, foi
possível avançar para a próxima fase, onde foram definidos os eventos do cenário e por fim,
um ponto de parada onde o problema proposto deveria ser resolvido com tomada de decisão
em equipe. O cenário proposto para o experimento foi validado pelo SME e pode ser
observado no Apêndice B.

7.1.2.1 Definindo o objetivo do cenário

O objetivo central do cenário é, através da tomada de decisão em equipe, aumentar a
complexidade do sistema de comando e controle operacional com a finalidade de atender às
demandas inerentes a evolução da emergência proposta no exercício. Para atingir esse
objetivo, os participantes tiveram que distribuir agentes que estavam no campo participando
da emergência, organizados conforme o organograma de nível I, como mostra o Anexo A, e
reorganizá-los de acordo com o organograma de nível II. Além disso, uma área foi
disponibilizada dentro da página de apoio ao exercício como instrução, contendo uma
sequência de passos que os participantes deveriam seguir durante o simulado. O material pode
ser visto nos Apêndices A e E.

7.1.2.1.1 Metas e submetas

Este experimento não aplicou submetas para alcançar o objetivo, definindo somente, as metas
que foram: (1) Avaliar os critérios extraídos do cenário e (2) distribuir as equipes de acordo
com o Organograma de Nível II. Isso consistiu em realocar o pessoal, que estava em campo,
dentro das equipes que constituíam, além da equipe de Operações, o Staff, o Planejamento, a
Logística e a Finanças. Os motivos pelos quais as metas não foram divididas em submetas
 82

foram: o cenário não tinha expressividade suficiente para que fosse necessário a subdivisão
das metas e o intuito desta pesquisa foi, apenas, testar o método proposto.

7.1.2.1.1.1 Eventos e comportamentos

Durante a observação do simulado, foram observados comportamentos dentro das sete
classificações definidas por Fowlkes et al. (1994). Entretanto, os comportamentos de equipe a
serem explorados nesse experimento foram os classificados nas categorias: Tomada de
Decisão e Análise da Missão. Para tanto, foram inseridos dentro do cenário proposto para o
exercício, incidentes que serviriam de “gatilhos” de percepção e, consequentemente,
comportamentos em resposta a esses “gatilhos” e tomada de decisão. Como exemplo,
podemos observar no Apêndice B, a ocasião em que foi citado que um caminhão que
transportava produto perigoso, após o acidente, derramou o produto no local do acidente. Esse
evento surtiu o efeito na equipe de mobilizar, de forma prioritária, um indivíduo com a
habilidade para lidar com produtos daquela natureza, conforme pode ser visto na linha 13 do
Quadro 6, onde a decisão é “Especializar função de Especialista Técnico”. Um ponto
importante a destacar sobre o termo “Especializar” é que o seu significado, para este trabalho,
foi aplicado como o oposto ao significado do termo generalizar. De forma prática, temos as
funções definidas no Organograma de Nível II de forma genérica, ou seja, função de Oficial
de Informação, função de Comunicação Social etc, e quando definimos um indivíduo para
desempenhar a função, dizemos que especializamos a função, ou seja, existe um indivíduo
executando aquele papel.

7.1.2.1.2 Alcançando metas com tomada de decisão

Para este experimento, as metas foram definidas em torno da evolução da complexidade do
Sistema de Comando e Controle Operacional, do Nível I para o Nível II. Para tanto, os atores
componentes do Organograma de Nível I deveriam ser organizados, de acordo com a
disponibilidade, dentro do Organograma de Nível II. A seguir, o Quadro 6 mostra,
detalhadamente, todas as metas do exercício e suas respectivas tomadas de decisão.

Quadro 6: Quadro de metas e tomadas de decisão.

# Meta Tomada de decisão

Levantar informações sobre recursos disponíveis
no ambiente, incluindo informações médicas,
meteorológicas, estruturas, níveis de Especializar função de Oficial de
01
contaminação tóxica e dados e serviços de obras Informações
públicas que podem provir de uma fonte de
dados diferentes.
 83

Fornecer informações à imprensa, bem como

orientar os agentes que estão atuando no campo Especializar função de Comunicação
02
em como proceder quando questionado sobre Social
uma informação de caráter ostensivo.
Estabelecer a conexão entre outros sistemas
Especializar função de Oficial de
03 atuantes no local, como o da Polícia Militar e o
Ligação
da CET-Rio.
Fiscalizar o uso correto do EPI e EPC e definir e Especializar função de Oficial de
04
atualizar as áreas quente, morna e fria. Segurança
Acionar os procedimentos de Nível II. Especializar função de Comandante
05
de Operações
Organizar e distribuir os equipamentos Especializar função de Área de
06
utilizados no combate à emergência. Espera
Gerenciar as vítimas que estão sendo resgatadas Especializar função de Concentração
07
da emergência. de Vítimas
08 Combater o incêndio. Especializar função de Incêndio
09 Retirar as vítimas que estão presas nas ferragens. Especializar função de Salvamento
Fazer o atendimento emergencial das vítimas Especializar função de Atendimento
10
resgatadas. pré-hospitalar
Gerenciar toda a estrutura da operação e Especializar função de Comandante
11
assessorar o Comandante de Incidente. do Planejamento
Recolher e processar as informações referentes à
Especializar função de Unidade de
12 emergência mantendo seu status atualizado e
Situação
fazendo projeções de evolução.
Atuar no combate aos riscos inerentes ao Especializar função de Especialista
13
derramamento de produto químico. Técnico
Gerenciar o fornecimento de recursos para Especializar função de Comandante
14
apoiar a operação. da Logística
Fornecer suprimento, tais como fardamento,
Especializar função de Setor de
15 comida, viaturas e água potável, para apoiar a
Apoio
operação.
Fornecer serviços como fornecimento de Especializar função de Setor de
16
refeições, controle de hipohidratação e curativos. Serviços
Assessorar o Comandante de Incidente a respeito Especializar função de Comandante
17
da gestão financeira da operação. de Finanças
Executar os processos financeiros que apoiam a Especializar função de Unidade de
18
operação. Custos

7.1.2.1.3 Os critérios de tomada de decisão

Como mencionado no Capítulo 6, os critérios de tomada de decisão foram inseridos dentro do
cenário de maneira a estimular a percepção dos participantes para extraí-los do texto e aplicá-
los na tomada de decisão. Os critérios utilizados no experimento foram distribuídos em cinco
proposições como descrito no Quadro 7 e eles estão vinculados com as decisões relativas à
organização do Nível II.
 84

Quadro 7: Proposições relativas aos critérios de tomada de decisão.

Proposição Critério
Um policial da UPP do Lins informou que o excesso de
Mobilidade urbana
viaturas está provocando engarrafamento.
A imprensa está no local pedindo informações. Presença da mídia
Os familiares das vítimas estão presentes e cobrando
Familiares de vítimas presentes
informações.
A Polícia Militar está presente por se tratar de uma área
com presença de tráfico de drogas e a CET-RIO também
Presença de outras forças
está presente para amenizar o problema da mobilidade
urbana.
Duas vítimas estão presas nas ferragens e três foram
retiradas por populares. Dessas vítimas, uma faleceu,
Vítimas
uma é verde e outra é vermelha. Durante a emergência a
vítima vermelha falece.

7.1.2.1.3.1 Definindo os critérios

Após a definição dos critérios de tomada de decisão, foi preciso relacioná-los com as decisões
a serem tomadas pelos participantes do exercício de simulação. Esse relacionamento serviu de
base para organizar a observação, de forma estruturada, conforme mostra o Quadro 8 e dividir
as decisões dentro de categorias conforme mostrado na Figura 22 e descrito a seguir:

 Staff:
1) Oficial de Informações
2) Comunicação Social
3) Oficial de Ligação
4) Oficial de Segurança
 Operações:
5) Comandante de Operações
6) Área de Espera
7) Concentração de Vítimas
8) Incêndio
9) Salvamento
10) Atendimento pré-hospitalar
 Planejamento:
11) Comandante do Planejamento
12) Unidade de Situação
13) Especialista Técnico
 85

 Logística:
14) Comandante da Logística
15) Setor de Apoio
16) Setor de Serviços
 Finanças:
17) Comandante de Finanças
18) Unidade de Custos

Figura 22: Decisões divididas em categorias.

7.1.2.1.3.1.1 Ponderando os critérios
A ponderação dos critérios de tomada de decisão, para o exercício proposto, foi viabilizada
através da entrevista realizada com o SME, no dia 17 de julho de 2015, oportunidade onde
foram definidos os índices de importância entre os critérios, para a construção da matriz
global de ponderação, e os índices de importância entre as alternativas de decisão, de acordo
com a escala fundamental de Saaty (1977). O Apêndice J mostra o modelo de entrevista
utilizado naquela oportunidade e os documentos utilizados como referência para a entrevista
foram o Procedimento Operacional Padrão (Anexo A) e o Cenário Tabletop 2015 (Anexo B).

Tabela 2: Resultado da ponderação dos critérios de tomada de decisão.

MATRIZ DE DECISÃO
Critérios
Decisão Vetor de Decisão
V M PM FV OF
 86

Operações 51,07% 52,28% 30,77% 42,26% 28,64% 47,71%

Staff 26,42% 13,49% 42,45% 27,50% 52,56% 25,78%
Planejamento 11,71% 24,37% 16,74% 19,03% 11,10% 16,13%
Logística 7,82% 7,34% 7,31% 8,58% 4,68% 7,57%
Finanças 2,98% 2,53% 2,74% 2,63% 3,02% 2,81%
V: Vítimas; M: Mobilidade; PM: Presença de mídia; FV: Familiares de vítimas; e OF:
Presença de outras forças.

O resultado da entrevista forneceu dados que foram inseridos em uma planilha para realização
de cálculos e posterior análise, resultando nos dados planificados na Tabela 2. Também foram
gerados, os vetores de decisão para cada alternativa. Os vetores foram utilizados para
ponderar os dados extraídos da observação do exercício de tomada de decisão em equipe.

Os resultados dos cálculos realizados e exibidos na Tabela 2 mostram que para cada critério
adotado, a tomada de decisão terá maior ou menor peso. No entanto, para efeito de aplicação
do método, somente os dados referentes ao vetor de decisão poderão ser utilizados. A Figura
23 mostra um gráfico de radar onde foram marcados os pontos referentes aos valores que
representam cada decisão em relação ao critério adotado pela equipe.

Por exemplo, em se tratando de Nível II, a decisão de priorizar as operações ainda é muito
elevada em relação às demais alternativas, pois, dentro da análise global dos critérios, tanto as
vítimas e seus familiares quanto a mobilidade urbana são os mais importantes. Entretanto, o
gráfico mostra que com relação à presença da mídia no local da emergência e à presença de
outras forças (Agências), a decisão por priorizar o Staff pesou mais.

O gráfico mostrado na Figura 24 ilustra a análise inversa ao gráfico da Figura 23, ou seja, ele
apresenta o peso de cada critério em relação à decisão. Analisando por esse prisma, podemos
ver que os pesos atribuídos aos critérios são muito próximos quando comparados às decisões
sobre as Finanças e sobre a Logística, variando nos demais casos. Entretanto, assim como no
gráfico da Figura 23, nesse caso, os critérios Vítimas e Mobilidade urbana possuem maior
peso para as alternativas relativas às Operações. Da mesma forma, a presença de outras forças
e mídia em relação ao Staff.
 87

Figura 23: Gráfico de alternativas (decisões) por critério de escolha.

Figura 24: Gráfico de critérios por decisão.

 88

7.1.3 A simulação
O exercício de simulação foi realizado dentro do CICC-RJ e contou com a participação de
Agentes do CBMERJ, conforme mostrado na Figura 25, sendo um Coronel que acompanhou
todo o processo durante a simulação, dois Tenentes-Coronéis e um Major, que participaram
do simulado como tomadores de decisão e um Subtenente, responsável por prover toda a
infraestrutura tecnológica para apoiar o simulado. Os Tenentes-Coronéis, tomadores de
decisão, possuíam quarenta e três e trinta e seis anos de idade e vinte e cinco e dezoito anos de
serviços prestados à Corporação, respectivamente. O Major possuía trinta e sete anos de idade
e quatorze anos de serviços prestados ao CBMERJ. O simulado foi realizado no dia 14 de
setembro de 2015, iniciando às 8 horas e terminando às 10 horas e 30 minutos.

Para a realização da experimentação, foram utilizados: um Vídeo Wall, três computadores de

mesa (desktop), uma página do Google Sites (ver Apêndices E, F e G) e um formulário do
Google Docs (ver Apêndices D e G). No vídeo wall, foram exibidos um mapa contendo a
geolocalização do incidente do exercício e a página principal do exercício de tomada de
decisão. Nos computadores, os participantes tiveram acesso à página de internet contendo
todos os detalhes do cenário e as tarefas que deveriam ser executadas.

Figura 25: Equipe de tomadores de decisão durante o simulado.

Também foram disponibilizadas, cópias do conteúdo do site em papel para facilitar a
transferência de anotações entre as estações de trabalho, promovendo o trabalho em equipe.
Lápis, caneta e borracha também foram disponibilizados aos participantes.
 89

O simulado consistiu em os Oficiais lerem o conteúdo disponibilizado na página com o intuito

de gerar consciência situacional e, após um debate entre a equipe, tomarem as decisões
descritas nas seções anteriores. Para a tomada de decisão, foi disponibilizado para a equipe,
uma página dentro do site, onde deveria ser preenchido um formulário contendo as decisões.
Essas decisões foram submetidas a uma planilha do Google Docs que armazenou as decisões
tomadas pela equipe e que podem ser visualizadas no Quadro 8, na coluna correspondente à
Observação.

7.1.3.1 O briefing
Antes do início do simulado de tomada de decisão em equipe, foi realizado o briefing com os
participantes, com o objetivo de explicar os procedimentos que deveriam ou não ser adotados
durante o exercício. Nessa oportunidade, foi explicado que os indivíduos deveriam participar
do experimento na condição de terceira pessoa, ou seja, os participantes não poderiam se
incorporar ao exercício, cabendo a eles, somente, agir na condição de tomadores de decisão.
Também foi alinhado que algumas equipes de resposta à emergência poderiam conter
indivíduos exercendo funções de forma concomitante. Finalmente, foi lido o conteúdo
mostrado no Apêndice A e reforçou-se a ideia de que a dificuldade na tomada de decisão era
uma condição inerente ao exercício e que após o início, os participantes não poderiam fazer
perguntas.

7.1.3.2 A observação
Dentro da proposta da metodologia em estudo, a observação poderia ser realizada utilizando
papel e caneta, entretanto, a facilidade de contar com recursos do próprio CICC-RJ, tais como
vídeo wall e computadores de mesa, facilitou a automatização da coleta de dados na fase de
observação, utilizando os hardwares disponíveis e a página do Google Docs que apoiou os
participantes durante o exercício.

O exercício de tomada de decisão descrito neste experimento pode ser dividido em quatro
níveis conforme mostrado na Figura 26. O primeiro nível é composto pelo objetivo geral do
simulado que é atingir o Nível II de complexidade do sistema para poder responder de forma
eficaz à emergência. O segundo nível descreve os critérios que os tomadores de decisão
deverão avaliar antes de decidirem e alcançarem as metas propostas dentro do objetivo geral.
O terceiro nível é constituído pelas alternativas que estarão disponíveis para os participantes.
As alternativas foram divididas para facilitar a observação, conforme ilustrado na Figura 26 e
descrito na Seção 7.1.2.1.3.1. Finalmente, o último nível descreve a aplicação da metodologia
 90

durante a simulação, ou seja, a observação da tomada de decisão na especialização do trabalho

para configurar o Nível II, a entrada dos dados oriundos da observação e a ponderação dos
dados gerados pela observação para a geração da pontuação final.

Figura 26: Níveis de aplicação do Método no exercício de tomada de decisão

7.2 Resultados
Esta seção apresenta os resultados da aplicação do método para medir a tomada de
decisão de equipe em simulados de resposta à emergência. O Quadro 8 apresenta os resultados
da observação, divididos em Observado “O”, Desejável “D” e Pontuação “P”. Além disso, o
quadro descreve separado por macro decisão (Staff, Operações, Planejamento, Logística e
Finanças), os eventos presentes no cenário que deveriam servir de “gatilho” para a respectiva
meta a ser avaliada. Na coluna “O” constam as decisões que foram realizadas pela equipe
durante o exercício, de acordo com a legenda descrita no Apêndice C e mostrada no Apêndice
D. Na coluna “D”, as decisões estabelecidas pelo SME como desejáveis durante o processo de
tomada de decisão e, por último, a coluna “P” marca a pontuação, de acordo com o método
TARGETs (FOWLKES, 1994), gerada pelas decisões da equipe divididas em macro decisões.
Um ponto a ser destacado sobre a coluna “D” do Quadro 8 é que algumas decisões podem
aceitar opções diferentes de valores, sendo a marcada em negrito como principal e a marcada
 91

em itálico como secundária. Contudo, a opção estará correta independente da escolha da

equipe. Os valores (negrito e itálico) foram estabelecidos pelo SME, durante o processo de
construção do exercício simulado.

Quadro 8: Quadro de resultados da observação do simulado.

Nível II Evento Meta O D P

O veículo Ecosport explodiu
e está pegando fogo,
ameaçando casas da
comunidade próximas ao Especializar função de
J I
local. O fogo alcançou a Oficial de Informações
mata da encosta e está se
alastrando. A situação na
área do incidente é grave.
A imprensa está no local Especializar função de
J H, J
pedindo informações. Comunicação Social
A Polícia Militar está
Staff 1
presente por se tratar de uma
área com presença de tráfico
Especializar função de
de drogas e a CET-RIO J H, J
Oficial de Ligação
também está presente para
amenizar o problema da
mobilidade urbana.
A área está oferecendo muito
perigo, tanto para a
Especializar função de
população, quanto para a N I, H, J
Oficial de Segurança
guarnição que está presente
no local.
O CMT de SOCORRO deve
acionar o NÍVEL II e seus Especializar função de
respectivos procedimentos Comandante de E B
para atender as demandas da Operações
emergência
Os equipamentos presentes
no local não são suficientes Especializar função de
M M, L
para o combate dos Área de Espera
incidentes.
Como resultado, Duas
Operações 1
vítimas estão presas nas
ferragens e três foram
retiradas por populares. Especializar função de
Dessas vítimas, uma faleceu, Concentração de C C
uma é verde e outra é Vítimas
vermelha. Durante a
emergência a vítima
vermelha falece.
O veículo Ecosport explodiu Especializar função de
G N, L, M
e está pegando fogo, Incêndio
 92

ameaçando casas da
comunidade próximas ao
local. O fogo alcançou a
mata da encosta e está se
alastrando.
Trata-se de um veículo Especializar função de
G G, I
Ecosport quatro portas com Salvamento
duas vítimas presas. Especializar função de
Atendimento pré- D D
hospitalar
O Major Rodrigues, Especializar função de
Coordenador, está a Comandante do H A
caminho. Planejamento
O veículo Ecosport explodiu
e está pegando fogo,
ameaçando casas da
Especializar função de
comunidade próximas ao H L, M, N
Unidade de Situação
local. O fogo alcançou a
Planejamento 1
mata da encosta e está se
alastrando.
O quadro inicial informado
indica que o automóvel, uma
Fiat Uno quatro portas, Especializar função de
F F
colidiu na traseira do Especialista Técnico
caminhão que transportava
produto químico.
Os equipamentos presentes Especializar função de
no local não são suficientes Comandante da B E, I
para o combate dos Logística
incidentes. Especializar função de
B M, L
Logística O Síndico de um prédio Setor de Apoio 0
próximo está oferecendo a
água de seu reservatório de Especializar função de
B M, L
captação de água da chuva Setor de Serviços
para apoiar o combate.
O Síndico de um prédio Especializar função de
próximo está oferecendo a Comandante de L J, H
Finanças água de seu reservatório de Finanças 0
captação de água da chuva Especializar função de
L J, H
para apoiar o combate. Unidade de Custos
O: Observado; D: Desejável; e P: Pontuação.

Os dados mostrados no Quadro 8, representam o resultado da tomada de decisão baseado em

resultados qualitativos (realizado, não realizado e realizado parcialmente), sendo assim, eles
devem ser ponderados de acordo com a matriz de decisão mostrada da Tabela 2. Com isso
acrescentamos à matriz, duas colunas que representam a pontuação gerada pela observação e a
pontuação gerada através da aplicação do vetor de decisão, numa média ponderada.
 93

Tabela 3: Matriz de Pontuação do Método.

MATRIZ DE PONTUAÇÃO
Matriz de decisão Matriz de observação
Critérios Globais (%) Vetor de
Decisão TARGETs Pontuação
V M PM FV OF Decisão
Operações 51,07 52,28 30,77 42,26 28,64 47,71% 1 0,477
Staff 26,42 13,49 42,45 27,50 52,56 25,78% 1 0,258
Planej. 11,71 24,37 16,74 19,03 11,10 16,13% 1 0,161
Logística 7,82 7,34 7,31 8,58 4,68 7,57% 0 0,000
Finanças 2,98 2,53 2,74 2,63 3,02 2,81% 0 0,000
TOTAL 1 3 0,896

Sendo assim, a equipe alcançou uma pontuação TARGETs de importância 3 e 0,896 como
pontuação final de toda a simulação.

7.3 Discussão
Os resultados tabulados na matriz de pontuação exibida na Tabela 3 mostram que mesmo os
participantes atuando em um domínio de emergência familiar à Corporação e se tratando de
Oficiais com no mínimo 14 anos de experiência, a pontuação final da equipe foi desfavorável
se comparada à pontuação desejável, baseada nas alternativas levantadas junto ao SME. A
diferença pode ser observada na Figura 27, que mostra a área atingida no gráfico de radar pela
equipe na cor vermelha, descrita como “Realizado”, e em azul, descrita como “Desejável”.
Pode-se notar, também, que a equipe alcançou de forma parcial, os resultados desejados no
que se refere à tomada de decisão em Operações, Staff e Planejamento. Entretanto, com
relação às Finanças e à Logística, a equipe não alcançou o índice mínimo, obtendo pontuação
geral inferior a cinquenta por cento do desejável definido pelo SME.
 94

Figura 27: Gráfico comparativo do resultado final e do resultado desejado

Um fator importante a esclarecer é que a pontuação calculada com o uso da metodologia foi
baseada nas entrevistas realizadas com somente um SME, representando dessa forma, a
perspectiva dele em relação ao resultado “Desejável”. Por outro lado, a equipe deixou de
pontuar em dois critérios, o que representa 10,38% da ponderação total, dessa forma se
durante a avaliação do SME, parte desse percentual fosse distribuída entre os outros três
critérios, a pontuação da equipe atingiria um índice maior.
 95

8 PROTÓTIPO DE APOIO AO MÉTODO

Este capítulo descreve sobre a aplicação de uma ferramenta de software para apoio à
metodologia para avaliação de tomada de decisão em equipe mostrado no Capítulo 6. As
seções seguintes apresentarão os requisitos do sistema proposto como solução, a navegação
das telas e os processos de utilização da ferramenta. As telas mostradas nesse capítulo são
baseadas em um protótipo de modelo que foi construído com base nas especificações de
sistema que apoia o método nas partes descritas na Seção 2 deste capítulo. Algumas
ferramentas de análise multicritério podem ser encontradas no mercado, como por exemplo:
Expert Choice1, Criterium Decision Plus2, Logical Decisions3 e o Web-HIPRE4. Todos os
sistemas listados não contemplam análise de tomada de decisão com base em observação.

8.1 Requisitos computacionais para a Metodologia

Interpretar e entender um requisito de software é fundamental para a sua correta
implementação. A especificação dos requisitos de um sistema deve ser completa e consistente,
o que significa que todos os serviços requeridos devem ser bem definidos. Esta seção busca
especificar algumas possibilidades de automação dos processos inerentes à aplicação do
método apresentado no Capítulo 6, através da descrição de requisitos de software.

Figura 28: Etapas da metodologia que serão automatizadas.

1
http://expertchoice.com/

2 http://www.infoharvest.com/ihroot/infoharv/products.asp

3 http://www.logicaldecisions.com/

4 http://hipre.aalto.fi/
 96

A Figura 28 mostra as etapas do método que serão propostas para automação. As etapas estão
destacadas na cor azul e representam os processos de definir o objetivo do cenário, definir as
metas do cenário, definir os eventos do cenário, ligar metas à tomada de decisão, definir
critérios, ponderar critérios, coletar e analisar dados e ponderar critérios.

A especificação de requisitos, também, mostra que as exigências não são independentes entre
si e que um requisito poderá gerar restrições para outros requisitos. Para requisitos de sistema,
portanto, não basta especificar serviços ou recursos, sendo necessário, também, especificar a
funcionalidade necessária para garantir que estes serviços ou recursos possam ser entregues de
forma correta.

8.1.1 Caso de Uso

Casos de uso são um meio para capturar os requisitos de sistemas, ou seja, o que os sistemas
são propostos a fazer (OMG, 2015). O diagrama de caso de uso é uma forma genérica de
representar os requisitos do usuário através de uma notação fornecida pela UML5. Além disso,
ele poderá servir de base para construção de outros diagramas fornecidos pela UML, o que
não será abordado por esse capítulo.

A proposta de se usar o Diagrama de Caso de Uso neste capítulo, é que através dele podemos
identificar as principais funcionalidades do sistema, com base em uma perspectiva externa.
Identificadas às funcionalidades, o próximo passo é descrever os requisitos de sistema,
funcionais ou não, para podermos especificá-los sistematicamente.

A Figura 28 mostra o caso de uso da ferramenta de apoio à metodologia. Através dele,

podemos identificar a presença de cinco atores que participam do processo de criação do
ambiente de avaliação de tomada de decisão em equipe, sendo eles: (1) O pesquisador,
responsável por operacionalizar as principais funcionalidades do sistema, como funções
relativas à meta, à decisão e à observação; (2) O especialista que participará do processo de
ponderação dos critérios de tomada de decisão; (3) O observador, que poderá executar as
funções de observação. As funções de observação poderão ser realizadas, também, pela
equipe que está sendo avaliada no exercício; (4) A equipe, que poderá se submeter ao
exercício de observação utilizando a própria ferramenta; e (5) A própria ferramenta, que usará

5
http://www.uml.org/
 97

os dados gerados pela observação para fazer os cálculos e exibir os resultados.

Figura 29: Caso de uso da ferramenta de apoio ao método.

O uso do diagrama mostrado na Figura 29 também servirá para especificar as funcionalidades
mapeadas que poderão ser convertidas em requisitos do sistema. O Quadro 9 descreve as
funcionalidades do sistema (caso de uso), juntamente com os responsáveis pela sua operação.

Quadro 9: Funcionalidades do sistema.

# Funcionalidade Ator Descrição

Observador, Cadastra o experimento fornecendo uma
01 Cadastrar Experimento
Pesquisador descrição para ele.
Observador, Cadastra as observações das decisões da
02 Cadastrar Observação
Equipe equipe.
Cadastra as decisões (opções) que a equipe
03 Cadastrar Observável Pesquisador
terá como alternativas.
Cadastra a macro decisão que englobará as
04 Cadastrar Macro Decisão Pesquisador
opções observáveis.
 98

Cadastrar Observação Cadastra as alternativas desejáveis para cada

05 Pesquisador
Desejável macro decisão.
Cadastra a meta que a equipe deve alcançar
06 Cadastrar Meta Pesquisador à macro decisão e vincula um evento do
cenário a ela.
Cadastra as decisões, relacionando às macro
07 Cadastrar Decisões Pesquisador
decisões aos critérios de tomada de decisão.
Cadastra os critérios de tomada de decisão,
08 Cadastrar Critério Pesquisador juntamente com as proposições de apoio
existentes no cenário.
Cadastra os pesos dos critérios para montar
09 Ponderar Critérios Especialista as matrizes: global e por critério. Também
calcula os vetores de decisão.
Cadastra o evento que estará vinculado à
10 Cadastrar Evento Pesquisador
macro decisão e à meta.
Executa os cálculos com base nos dados da
11 Exibir Resultados Ferramenta observação e imprime a pontuação final de
equipe na tela.

Ao definirmos um caso de uso, formalizamos como um usuário poderá interagir com a

ferramenta de software. Esta etapa é importante, pois ajuda à compreensão por parte dos
usuários e dos desenvolvedores sobre o que está sendo implementado. Em outros termos,
podemos definir o comportamento da ferramenta através dos casos de uso, para que possamos
capturar os requisitos funcionais do sistema, tema que será abordado na próxima seção.

8.1.2 Requisitos Funcionais

Requisitos funcionais (RF) descrevem como os serviços que o sistema deve oferecer reagem a
determinados tipos de entrada e como o sistema deve se comportar em determinada situação.
Em casos bem particulares, também poderão especificar o que o sistema não deverá fazer
(SOMMEVILLE, 2011). Esse tipo de requisito depende do tipo de software que está sendo
desenvolvido, dos usuários do software e da própria abordagem utilizada para desenhar os
requisitos. Eles podem ser descritos de duas formas: A primeira pode ser descrita de forma
abstrata, representando as necessidades dos utilizadores do sistema e a segunda, pode ser
descrita de forma mais específica, representando suas entradas e saídas ou exceções. Portanto,
requisitos funcionais podem representar aspectos gerais sobre o que o sistema deve fazer e
tarefas específicas locais de trabalho.

Esta seção usará a abordagem de caso de uso, mostrada na seção anterior, para fazer a
descrição dos requisitos funcionais da ferramenta de apoio à metodologia e dividir os
requisitos por caso de uso, como mostra o Quadro 10.
 99

Quadro 10: Requisitos Funcionais.

Caso de Uso Código Nome Descrição

O sistema cadastra o experimento na
RF01 Cadastrar Experimento base de dados, em seguida, exibindo
lista de experimentos cadastrados.
O sistema abre os dados do
RF02 Editar Experimento experimento em uma tela para
Cadastrar
edição.
Experimento
O sistema exclui o experimento após
RF03 Excluir Experimento solicitação e confirmação do
usuário.
O sistema realiza busca de
RF04 Buscar Experimento
experimentos através de filtros.
O sistema lista todas as decisões que
Exibir informações para
RF05 deverão ser observadas durante o
observação
Cadastrar exercício.
Observação O sistema cadastra a opção
RF06 Cadastrar observação escolhida pelo observador ou pela
equipe.
O sistema cadastra a opção
RF07 Cadastrar Observável observável da tomada de decisão,
listando os cadastros abaixo.
Cadastrar O sistema abre os dados para edição
RF08 Editar Observável
Observável em tela separável.
RF09 Excluir Observável O sistema exclui o observável.
O sistema busca os observáveis
RF10 Buscar Observável
através de filtros.
O sistema cadastra a macro decisão
RF11 Cadastrar Macro Decisão e lista abaixo, as macro decisões
cadastradas.
O sistema abre os dados da macro
Cadastrar RF12 Editar Macro Decisão
decisão em tela para edição.
Macro
O sistema executa pedido e
Decisão
RF13 Excluir Macro Decisão confirmação de exclusão pelo
usuário.
O sistema executa busca de macro
RF14 Buscar Macro Decisão
decisão através de filtros.
Cadastrar Observação O sistema cadastra uma legenda para
RF15
Desejável cada opção observável.
O sistema abre, em tela separada, os
Editar Observação
RF16 dados da observação desejável para
Desejável
Cadastrar edição.
Observação O sistema executa solicitação e
Excluir Observação
Desejável RF17 confirmação de exclusão pelo
Desejável
usuário.
O sistema executa busca de
Buscar Observação
RF18 observação desejável através de
Desejável
filtros.
Cadastrar RF19 Cadastrar Meta O sistema cadastra a meta,
 100

Meta juntamente com o evento do cenário

e a macro decisão e lista todas as
metas abaixo.
O sistema abre tela de edição com os
RF20 Editar Meta
dados da meta.
O sistema, após pedido e
RF21 Excluir Meta confirmação do usuário, exclui a
meta.
O sistema executa busca de meta
RF22 Buscar Meta
através de filtros.
O sistema cadastra a decisão,
RF23 Cadastrar Decisões associando o critério correspondente
e lista as decisões abaixo.
O sistema abre os dados da decisão
RF24 Editar Decisões
Cadastrar em tela separada.
Decisões O sistema, após o pedido e
RF25 Excluir Decisões confirmação, executa exclusão da
decisão.
O sistema executa busca de decisão
RF26 Buscar Decisões
através de filtros.
O sistema cadastra um critério
associando uma proposição
RF28 Cadastrar Critério
correspondente no senário e lista os
critérios abaixo.
Cadastrar O sistema abre os dados do critério
RF29 Editar Critério
Critério em tela separada para edição.
O sistema exclui critério após
RF30 Excluir Critério
pedido e confirmação do usuário.
O sistema executa busca do critério
RF31 Buscar Critério
através de filtro.
O sistema cria as matrizes para que
RF32 Montar matrizes
o usuário possa ponderá-las.
O sistema recebe ponderação do
RF33 Ponderar matrizes usuário e cadastra os valores da
Ponderar
ponderação.
Critérios
O sistema executa os cálculos e
RF34 Montar matriz de decisão
monta a matriz de decisão.
O sistema exibe os gráficos de
RF35 Exibir gráficos
decisão.
O sistema cadastra evento através da
RF36 Cadastrar evento
Cadastrar tela cadastrar meta.
Evento O sistema edita o evento através da
RF37 Editar evento
tela editar meta.
O sistema calcula o vetor de decisão
RF38 Calcular vetor de decisão e exibe na tela, juntamente com a
soma total.
Exibir
O sistema calcula a pontuação
Resultados Calcular pontuação
RF39 TARGETs e exibe na tela,
TARGETs
juntamente com a soma total.
RF40 Calcular pontuação final O sistema calcula a pontuação final
 101

para cada decisão e exibe a soma

total na tela.
Exibir gráfico de resultado O sistema exibe os resultados na
RF41
final forma de gráfico.

8.1.3 Requisitos não funcionais

Um requisito não funcional (RNF) pode ser descrito como um atributo de qualidade, um
atributo de desempenho, um atributo de segurança ou uma restrição geral do sistema
(PRESSMAN e MAXI, 2015). Restrições sobre os serviços ou funções oferecidas pelo
sistema podem incluir restrições de tempo, restrições sobre o processo de desenvolvimento e
restrições impostas pelos padrões. Requisitos não funcionais muitas vezes se aplicam ao
sistema como um todo, ao invés de recursos ou serviços individuais do sistema
(SOMMEVILLE, 2011). Como o próprio nome sugere, são requisitos que não estão
diretamente envolvidos com especificidades do sistema em relação a seus usuários, pois se
trata de propriedades tais como confiabilidade, tempo de resposta e outros. Também podem
surgir através da necessidade do usuário, por causa de restrições orçamentárias, políticas
organizacionais, da necessidade de interoperabilidade com outros sistemas de software ou
hardware, ou fatores externos, tais como regras de segurança ou legislações de privacidade.

Seguindo esta linha de raciocínio, esta seção apresentará os requisitos não funcionais da
ferramenta de apoio ao método. Não se pretende aqui, esgotar o assunto sobre requisitos não
funcionais, nem tão pouco mapear todos os requisitos possíveis, pois sabemos que o ciclo de
vida do desenvolvimento de um software é cíclico e os requisitos, funcionais e não funcionais,
podem sofrer modificações ao longo do projeto de desenvolvimento. O Quadro 11 apresenta a
descrição dos requisitos não funcionais.

Quadro 11: Requisitos Não Funcionais.

Código Descrição
RNF01 O sistema usará banco de dados MySQL.
RNF02 A linguagem server-side será JAVA (tecnologia JSF2).
RNF03 A linguagem client-side usará o framework PRIMEFACES.
RNF04 O sistema usará o framework Hibernate para apoio a camada de persistência.
RNF05 O sistema usará o framework Spring para autenticação e controle de sessão.
RNF06 O acesso a ferramenta só será possível através de autenticação.
A interface será web, porém deverá rodar em dispositivos com displays de 7, 8, 10
RNF07
e 12 polegadas.
O sistema deverá exigir confirmação do usuário para todas as operações de
RNF08
exclusão.
RNF09 O sistema deverá guardar um histórico de todos os experimentos passados.
 102

A resposta do sistema em relação às observações não deverá ultrapassar a 2

RNF10
segundos.

8.2 Suporte computacional

Os requisitos apresentados na Seção 8.1 desse Capítulo servirão de fundamentação para
seguirmos a diante e apresentarmos a Seção 8.2, que descreve como a ferramenta apoiará as
etapas da metodologia e como os usuários envolvidos no processo de avaliação de tomada de
decisão em equipe poderão utilizar a ferramenta.

8.2.1 Etapas da metodologia

As seções seguintes apresentam as etapas do método que serão apoiadas pela ferramenta,
conforme ilustrado na Figura 29, descrevendo o papel da ferramenta no suporte
computacional.

8.2.1.1 Definir objetivo do cenário

O objetivo do cenário, conforme mostrado na Seção 6.2.2.2 do Capítulo 6, é importante no
sentido de que através dele a equipe de tomada de decisão e os observadores poderão se
orientar durante o simulado. Essa orientação servirá de guia para manter as dinâmicas entre os
participantes dentro dos padrões desejáveis para que a avaliação possa ser realizada da melhor
forma, sem intervenção externa. Para tanto, a ferramenta fornecerá uma interface que o
usuário poderá cadastrar o experimento, nomeando-o como o objetivo do cenário. Haverá,
também, um campo para o usuário configurar uma breve descrição sobre o experimento
(objetivo) que servirá de apoio para os participantes e observadores.

8.2.1.2 Definir metas e eventos do cenário

As etapas de configuração das metas e dos eventos deverão ser realizadas conjuntamente,
pois, as metas, para o escopo desse estudo, configurarão tomadas de decisão que os avaliados
deverão executar para que as metas sejam alcançadas. Da mesma forma, cada meta e seu
evento correspondente estarão configurados dentro de uma macro decisão.

8.2.1.3 Ligar metas à tomada de decisão

Como foi mencionado na Seção 6.2.2.2.2 do Capítulo 6, as metas possuem estreita relação
com a tomada de decisão. Nesse contexto, a ferramenta adota como meta, algo que se
pretende alcançar e para que isso ocorra, a equipe deverá escolher opções. As opções deverão
ser adicionadas à ferramenta no formato de opções desejáveis para se alcançar a meta através
da tomada de decisão. Todas essas informações deverão ser cadastradas de forma associativa
 103

para que o sistema entenda que ao se escolher uma opção desejável, a equipe tomou uma
decisão em busca de uma meta.

8.2.1.4 Definir critérios

Esta etapa consiste em configurar os critérios de tomada de decisão que o sistema usará para
calcular os vetores de decisão, definidos pelo método AHP (SAATY, 1977), mostrados na
Seção 6.2.2.2.3.1.1 do Capítulo 6 e na Seção 8.2.1.7 deste Capítulo. Para cadastrar um critério
de tomada de decisão, o usuário deverá informar a proposição presente no cenário do
simulado que servirá de “isca” para a equipe de tomada de decisão. A proposição consiste em
uma frase que será vinculada ao critério de tomada de decisão e que servirá, não só como
“isca” para a equipe, mas também como apoio aos observadores e essas informações ficarão
dispostas na ferramenta para consulta.

8.2.1.5 Ponderar critérios

Esta etapa é praticamente sequência da etapa anterior, pois, após a configuração dos critérios
de tomada de decisão o sistema disponibilizará uma tela onde o usuário poderá fazer a
associação entre os critérios e as decisões, previamente definidas no sistema como macro
decisões. Após as associações, o sistema se encarregará de criar na base de dados, as matrizes
com valores vazios que serão preenchidos através de entrevistas com especialistas no domínio
(SME). O próximo passo após a associação será a ponderação propriamente, onde o
pesquisador, juntamente com o SME, preencherá os valores através da Escala Fundamental
(SAATY, 1997), disponibilizada na tela do sistema.

8.2.1.6 Coletar e analisar dados

Esta etapa se dividiu em duas tarefas. Na primeira, o sistema disponibiliza uma tela em que
são exibidas opções para o observador preencher conforme a dinâmica do simulado ocorre.
Essas opções estão vinculadas à respectiva tomada de decisão e serão dispostas na forma de
botão para que o observador possa ter a facilidade de marcar a observação rapidamente. Além
disso, cada decisão somente poderá ser marcada com uma observação. Na segunda, o sistema,
de forma autônoma, utilizará os dados resultantes da coleta, fara os cálculos necessários e os
armazenará na base de dados.

8.2.1.7 Gerar pontuação

A etapa final, da ferramenta e do método, se caracteriza pela exibição dos dados calculados
pelo sistema na forma de planilha e de gráfico. No formato de planilha, a ferramenta imprime
na tela as decisões que a equipe deveria tomar durante o simulado, os valores de cada vetor de
 104

decisão, a pontuação TARGETs capturada durante a observação e a pontuação final do

exercício. No formato de gráfico, o sistema mostra a diferença entre a pontuação final por
tomada de decisão e a pontuação desejada, através de um gráfico de barras horizontais
empilhadas. A pontuação desejada é calculada automaticamente pelo sistema durante a
ponderação realizada com o auxílio do SME.

8.3 Uso da ferramenta

As próximas seções ilustram como os usuários poderão interagir com a ferramenta de apoio
ao método para que ao final do exercício simulado, a pontuação da equipe seja gerada com
sucesso. Para tanto, serão mostrados os passos que deverão ser seguidos através da ferramenta
para configuração da observação, com o uso das telas do sistema.

8.3.1 Navegabilidade
Antes de abordarmos a utilização da ferramenta, propriamente, precisamos ilustrar como os
usuários utilizarão a barra de menu principal da ferramenta, mostrada na Figura 30. Esse
menu é constituído por cinco botões, sendo eles: (1) Experimento, que servirá para cadastrar a
experimentação ou exercício; (2) TARGET, que servirá para cadastrar os dados vinculados ao
método TARGETs (FOWLKES, 1994); (3) AHP, que servirá para cadastrar os procedimentos
relativos ao método AHP (SAATY, 1977); (4) Observação, que servirá para cadastrar as
etapas relativas à observação do experimento; e (5) Resultados, aba onde o sistema exibe os
resultados da experimentação.

Figura 30: Menu da ferramenta

O botão TAGERT é do tipo drop down e engloba as opções Macro decisão, Meta e
observação desejável, como ilustrado na Figura 31.
 105

Figura 31: Menu drop down TARGET.

O botão AHP, também do tipo drop down, possui as opções de configuração dos critérios,
decisões e ponderação das matrizes, como mostra a Figura 32.

Figura 32: Menu drop down AHP.

O botão Observação, mostrado na Figura 33, segue o mesmo raciocínio das figuras 8.4 e 8.5, e
serve para cadastrar os observáveis e a observação.

Figura 33: Menu drop down da Observação.

8.3.2 Cadastrando o experimento

O primeiro passo para configuração do experimento é o cadastro do experimento. Essa
atividade consiste em, através do botão Experimento, abrir a tela de cadastro de experimento e
em seguida colocar o nome do experimento, que deverá ser o objetivo do exercício como
descrito nas seções anteriores, seguido da descrição do experimento. Com isso, todas as
atividades serão realizadas no contexto do experimento em questão de maneira que a
ferramenta, ao final do exercício, possa armazenar os dados referentes a ele. A tela de
cadastro de experimento está ilustrada na Figura 34.
 106

Figura 34: Tela de cadastro de Experimento.

8.3.3 Cadastrando Macro Decisão

Próxima etapa após o cadastro do experimento é a configuração da macro decisão, conforme
ilustrado na Figura 35. Esse cadastro é acessado através do menu TARGET e consiste em
definir os nomes das macro decisões e fornecer um texto de descrição que será de
preenchimento livre para o usuário do sistema.

Figura 35: Tela de cadastro de Macro decisão.

8.3.4 Cadastrando Meta

Fornecidas as macro decisões, o usuário deverá cadastrar as metas do exercício. O cadastro
das metas poderá ser realizado através da tela de cadastro de metas que será acessível através
do botão TARGET. Para cadastrar, o usuário deverá fornecer a Macro decisão que se pretende
associar a meta, a meta propriamente e o evento do cenário que está associado à meta. O
sistema, a medida que o usuário realiza os cadastros, lista as metas cadastradas na parte
inferior da tela, conforme ilustrado na Figura 36.
 107

Figura 36: Tela de cadastro de Meta.

8.3.5 Cadastrando Observação Desejável

Para configurar as observações desejáveis, o usuário deverá abrir a tela de cadastro de
observação desejável através do botão TARGET e realizar a associação das observações
desejáveis às metas do exercício. Para que isso possa ocorrer, todas as metas deverão estar
cadastradas no sistema, conforme descrito na seção anterior e mostrado na Figura 37.

Figura 37: Tela de cadastro de Observação Desejável.

 108

8.3.6 Cadastrando Critério

Para realizar a configuração dos critérios de tomada de decisão, o usuário deverá fornecer o
nome do critério e a proposição associada a ele, como mostrado na Figura 38. Como já
mencionado nas seções anteriores, as proposições são trechos existentes dentro do cenário que
servirão de base para percepção da equipe avaliada em relação aos critérios de tomada de
decisão.

Figura 38: Tela de cadastro de Critério.

8.3.7 Cadastrando Decisão

O cadastro das decisões consiste em configurar a associação entre os critérios cadastrados
anteriormente e decisões cadastradas, explicado na Seção 8.3.4, onde a decisão recebeu o
nome de meta. Após essa associação, o sistema construirá as matrizes para que o usuário
possa preenchê-las com os valores correspondentes, o que será abordado na próxima seção. A
tela de cadastro de decisão do sistema pode ser visualizada na Figura 39.
 109

Figura 39: Tela de cadastro de Decisão.

8.3.8 Ponderando Matrizes

Após o usuário cadastrar as decisões do exercício, o sistema criará as matrizes: Global e
locais. Para fazer a ponderação o usuário deverá fornecer os valores correspondentes à
avaliação do SME, marcando a opção disponível ao lado direito da tela, onde consta o nome
Escala Fundamental, como mostrado na Figura 40.

Figura 40: Tela de cadastro de Critérios Globais.

 110

Além da matriz global, o usuário deverá marcar os valores da Escala Fundamental em todas as
matrizes fornecidas pelo sistema. Para o escopo desse estudo, o sistema criará, além da matriz
global, cinco matrizes conforme mostrado na Figura 41, sendo elas: Matriz de vítimas, de
presença de outras forças, de familiares de vítimas presentes, de presença da mídia e de
mobilidade urbana.

Figura 41: Tela de cadastro de Critérios Locais.

Após o preenchimento de todos os valores referentes à avaliação do SME, o sistema fornecerá
de forma automática, a matriz de decisão como resultado preliminar com base na avaliação do
SME, conforme mostrado na Figura 42.

Figura 42: Tela de Matriz de Decisão.

Além da matriz de decisão o sistema também fornecerá dois gráficos, mostrados na Figura 43,
para que o usuário possa fazer uma análise visual das avaliações realizadas pelo sistema.
 111

Figura 43: Tela de Gráficos de resultados das Matrizes.

8.3.9 Cadastrando Observável

A configuração dos observáveis, como ilustrado na Figura 44, consiste em cadastrar uma
legenda que servirá de auxílio para a observação. Cada legenda estará associada a um nome
que será a opção que estará disponível para a equipe dentro do cenário do exercício.

Figura 44: Tela de Cadastro de Observável.

 112

8.3.10 Cadastrando Observação

Após a realização de todos os passos descritos nas seções anteriores, a observação poderá ser
realizada através da opção observação, dentro do menu observação. Para cadastrar a
observação, o sistema disponibiliza uma tela composta das decisões que poderão ser
realizadas pela equipe, mostrada no lado esquerdo da Figura 45 e, do lado direito, as opções
de observação configuradas pelo sistema como explicado na seção anterior. Para realizar a
observação, o usuário checa a tomada de decisão que está sendo realizada e marca a opção
que a equipe está escolhendo para a decisão correspondente.

Figura 45: Tela de Cadastro de Observação.

8.3.11 Exibindo Resultados

Ao término da utilização da ferramenta e, consequentemente, o final do exercício de
simulação, através do menu Resultados, o usuário poderá solicitar ao sistema os resultados do
experimento, como mostrado na Figura 46. O sistema exibirá na tela, os dados pertinentes a
aplicação do método de avaliação de tomada de decisão em equipe, determinando a pontuação
final da equipe e plotando os dados da análise em um gráfico de barras horizontais
empilhadas. Os dados plotados no gráfico, correspondem aos dados fornecidos pela avaliação
 113

do exercício, nomeados “Realizado”, e aos dados fornecidos pela avaliação do SME,

nomeados “Desejável”.

Figura 46: Tela de Resultados do Exercício.

8.4 Considerações
Este capítulo buscou mostrar de forma técnica e prática, as necessidades de utilização de uma
ferramenta computacional para apoiar o método de avaliação de tomada de decisão em
equipe, apresentado no Capítulo 6. Para tanto, o capítulo descreveu os requisitos, funcionais e
não funcionais, da ferramenta através do modelo de caso de uso do sistema. A abordagem,
como tratado anteriormente, foi realizada de forma preliminar uma vez que entendemos que o
ciclo de vida de um projeto de software é cíclico. Além dos requisitos, o capítulo descreveu os
procedimentos que deverão ser adotados para a utilização da ferramenta, exemplificando com
imagens das telas do protótipo apresentado na pesquisa. Podemos apontar, como limitação da
ferramenta, a ponderação dos critérios de tomada de decisão por parte de apenas um SME, o
que limita a avaliação da tomada de decisão sob uma perspectiva somente. Outra limitação,
que a ferramenta absorveu do próprio método, é que a ferramenta não contemplou a análise de
sensibilidade da tomada de decisão e nem a análise de “Rank Reverso”, comentados nos
capítulos 5 e 6.
 114

9 CONCLUSÕES
Finalizando este trabalho de pesquisa, com base nos resultados alcançados no capítulo 7, este
capítulo apresenta o caminho percorrido até aqui, através do resumo, as contribuições do
trabalho, suas limitações e propostas para trabalhos futuros.

9.1 Síntese
O presente estudo se iniciou a partir da identificação do problema de avaliar equipes de
resposta à emergência durante simulados de tomada de decisão, reduzindo a subjetividade da
observação. A avaliação do trabalho em equipe, seja de qual natureza for, precisa se compor
por um conjunto de fatores que corroboram com a atividade específica de tomada de decisão.
Um dos fatores determinantes para a boa aferição da tomada de decisão é o correto preparo do
cenário do simulado, pois, a rápida formação de consciência situacional sobre o ambiente de
emergência diminui o esforço cognitivo no momento de decisão. Existem outros fatores,
como objetivos e metas bem definidos e a correta avaliação dos pesos dos critérios. Sendo
assim, medir a tomada de decisão pode estar além da aplicação de qualquer método científico,
o que inspirou a criação da metodologia.

A partir de então, verificou-se a necessidade de criar uma estrutura que comportasse um

ambiente, presumivelmente, ideal para que a aferição da tomada de decisão pudesse surtir o
efeito desejado. A criação dessa estrutura envolveu várias etapas, tais como: A identificação
dos especialistas no domínio, entrevistas e análise de documentos, a construção do cenário, a
seleção dos participantes, a definição do objetivo do cenário e suas metas, os eventos do
cenário, as decisões do cenário, seus critérios e pesos.

A aplicação do método envolveu muitas atividades, o que refletiu em um trabalho demorado e

burocrático. A automação de alguns processos da metodologia foi importante para agilizar
etapas que demandariam um grande esforço para serem finalizadas. A aplicação de
ferramentas, disponíveis gratuitamente na internet, no estudo de caso apresentado no capítulo
7 foi de grande valia durante o teste do método. Isso inspirou a criação de um protótipo,
apresentado no capítulo 8, para cobrir as etapas da metodologia que necessitaram mais
velocidade na execução.

Finalmente, o método foi experimentado em um exercício simulado de resposta à emergência,

dentro do Centro Integrado de Comando e Controle do Rio de Janeiro, utilizando uma equipe
de Oficiais experientes do Corpo de Bombeiros Militares do Rio de Janeiro. A
 115

experimentação, além de ratificar a hipótese apresentada do capítulo 1, forneceu dados

valiosos, dos quais podemos apontar as contribuições desse trabalho, suas limitações e
oportunidades de pesquisas futuras.

9.2 Contribuições
Esta pesquisa apresentou, entre outras, duas contribuições principais para o domínio da
tomada de decisão em equipe de resposta à emergência. A primeira delas, diz respeito ao
próprio método em que foram apresentados todos os processos para criar o ambiente completo
para medir a tomada de decisão em equipe. A segunda, pertencente ao núcleo da metodologia,
mostrou com sucesso a combinação de um método de fatores humanos para observação de
trabalho em equipe e outro analítico para avaliar a tomada de decisão em equipe.

Outro ponto a ser destacado como contribuição, foi a imediata aderência de algumas etapas da
metodologia com recursos computacionais disponíveis na internet, o que inspirou a criação do
protótipo apresentado no capítulo 8. A proposta do protótipo é que ele possa ser empregado
não só pelos Observadores, mas também pelos operadores durante o exercício de tomada de
decisão. Além disso, a capacidade de trabalhar com múltiplos usuários permitirá a divisão de
trabalhos durante a observação das atividades da equipe.

Adicionalmente, no capítulo 4 este trabalho explorou as várias facetas da tomada de decisão e

os fatores de influência sobre ela dentro de uma organização, tais como a liderança, a interface
multifuncional, a estrutura da organização e a comunicação. Dessa forma, o pesquisador
poderá dirigir a medição da tomada de decisão de maneira mais estruturada, dando foco no
que achar mais interessante.

9.3 Limitações
Algumas limitações foram verificadas ao longo da preparação da experimentação do método
no simulado. A primeira delas, diz respeito à ponderação dos critérios de tomada de decisão.
A ponderação desses critérios é realizada após entrevista com o especialista do domínio, onde
o especialista informa ao pesquisador os graus de importância de cada critério em relação aos
demais. A questão é que a tomada de decisão no melhor caso, ou seja, a decisão desejada foi
definida sob a perspectiva de apenas um especialista, ao invés de vários. Por exemplo, um
especialista no assunto de logística, outro no assunto de finanças etc. A divisão dos
especialistas com base nos critérios e nas decisões, poderia fornecer uma avaliação,
hipoteticamente, mais precisa pelo fato das entradas para o método AHP serem subjetivas.
 116

A respeito da aplicação da metodologia, este estudo apresentou somente um estudo de caso,

envolvendo somente uma equipe. A falta de outras equipes trabalhando dentro do mesmo
cenário e a utilização do método em outros experimentos impediu a comparação entre
resultados de equipes diferentes em simulados diferentes.

Durante a fase de tomada de decisão dentro do exercício simulado, percebeu-se que alguns
participantes da equipe, durante a avaliação dos critérios, demonstraram uma aparente alta na
carga de trabalho mental. Entretanto, não podemos afirmar se a carga mental influenciou a
tomada de decisão de forma negativa e, tão pouco, na pontuação final da equipe. Dessa forma,
em outras aplicações da metodologia, pode-se aplicar sondas de carga de trabalho mental, ou
simplesmente, reduzir o número de critérios para a tomada de decisão.

Finalmente, o cenário utilizado no estudo de caso desta pesquisa foi construído com base no
conhecimento tácito do especialista do domínio, refletindo suas experiências e habilidades
adquiridas ao longo de sua vida profissional. Não se pode afirmar até que ponto a ausência da
aplicação de uma metodologia para desenvolvimento de cenários influenciou a fiabilidade dos
resultados gerados pelo método.

9.4 Trabalhos Futuros

Após uma longa caminhada, percebe-se que ainda faltam respostas para muitas questões
relativas à aplicação da metodologia para mensurar a tomada de decisão em equipe. Não se
pretende aqui, apontar todas as oportunidades de pesquisa que ficaram pelo caminho, mas
enumerar algumas questões que ficaram abertas e que, caso sejam resolvidas, será de grande
valia para este domínio de estudo. A primeira oportunidade de estudo a ser explorada seria a
aplicação do software, sugerido como protótipo no capítulo 8, em outras oportunidades de
experimentação, inclusive com múltiplas equipes.

Outro problema a ser explorado, após este estudo, seria a aplicação de metodologia para a
construção de cenários envolvendo tomada de decisão em equipe para resposta à emergência,
sem a interferência do especialista do domínio. Desta maneira, a construção do cenário não se
limitaria ao conhecimento tácito do especialista, fator este que pode ter influenciado o
resultado final do experimento deste trabalho pelo elevado nível de subjetividade.

Outra questão que fica em aberto é até que ponto a sobrecarga cognitiva pode influenciar a
avaliação da tomada de decisão e quais os fatores, dentro do cenário, que afetam a geração de
 117

consciência situacional que antecede a tomada de decisão em equipe, interferindo, desta

forma, na tomada de decisão e o uso do método como um todo.
 118

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 142

APÊNDICE A - Instruções

O primeiro aspecto a considerar para a realização do exercício é que a missão se

restringe em apenas distribuir o pessoal de acordo com o Organograma de Nível
II. O efetivo que deverá ser distribuído é o descrito no cenário anterior. Os
Senhores não deverão se incorporar ao efetivo mencionado.

Os Senhores deverão discutir (será gravado), dentro do grupo, a respeito das

decisões que serão tomadas para preenchimento do Nível II e logo em seguida,
dividir a equipe no Organograma de acordo com as demandas mencionadas no
cenário. Algumas funções poderão ser exercidas concomitantemente.

Sequência das ações:

Passo 1) Ler o cenário para gerar consciência situacional;

- Essa fase consiste em o grupo ler a informações que estão descritas na parte
“CENÁRIO” para entender a atual situação da emergência e retirar do texto as
principais variáveis que deverão ser consideradas para as tomadas de decisão
durante o preenchimento do Organograma de Nível II.

Passo 2) Ler a missão;

- É extremamente importante que os participantes leiam todo o texto que está

descrito na parte “INSTRUÇÕES” para que possam fazer o exercício da melhor
maneira de modo a gerar o melhor resultado.
 143

Passo 3) Registar a discussão da equipe; e

- O registro da discussão entre a equipe é tão importante quanto à própria

tomada de decisão. Pois, através dela, o avaliador poderá verificar quais são os
critérios que a equipe está adotando para tomar a decisão e, também, perceber
como a equipe está interagindo.

Passo 4) Fazer o exercício.

Finalmente, na parte “EXERCÍCIO” os senhores poderão tomar a decisão que

deverá ser registrada, apenas por um membro da equipe, através de um
formulário que se encontra na página. Cabe salientar que durante a discussão no
grupo, os senhores decidam quem responderá o formulário para não gerar
conflito de resposta. Isso ajudará o avaliador na hora de fazer a correção do
exercício.

A participação dos senhores é importante, pois através dela, poderemos

aperfeiçoar a metodologia de avaliação, o que será usufruído pelas próximas
turmas de Aperfeiçoamento.

Boa sorte!
 144

APÊNDICE B - Cenário

No quilômetro 5 da Avenida Menezes Cortes, sentido Jacarepaguá, houve uma

colisão de um carro com um caminhão. O quadro inicial informado indica que o
automóvel, uma Fiat Uno quatro portas, colidiu na traseira do caminhão que
transportava produto químico. Como resultado, Duas vítimas estão presas nas
ferragens e três foram retiradas por populares. Dessas vítimas, uma faleceu, uma
é verde e outra é vermelha. Durante a emergência a vítima vermelha falece.

A viatura de referência já foi devidamente identificada e todos os procedimentos

de NÍVEL I foram executados. A equipe, ao chegar ao local, observa que o
produto perigoso transportado pelo caminhão está espelhado no local e o
caminhão contém a seguinte placa.

Populares informam que na colisão, um veículo foi projetado na ribanceira, indo

parar na Rua Pedro Calazans. Trata-se de um veículo Ecosport quatro portas
com duas vítimas presas.

Um policial da UPP do Lins informou que o excesso de viaturas está

provocando engarrafamento. Em consequência disso estão acontecendo
arrastões.

O veículo Ecosport explodiu e está pegando fogo, ameaçando casas da

comunidade próximas ao local. O fogo alcançou a mata da encosta e está se
alastrando.

A situação na área do incidente é grave. A imprensa está no local pedindo

informações. A Polícia Militar está presente por se tratar de uma área com
presença de tráfico de drogas e a CET-RIO também está presente para amenizar
o problema da mobilidade urbana. Os equipamentos presentes no local não são
suficientes para o combate dos incidentes. Os familiares das vítimas estão
 145

presentes e cobrando informações. A área está oferecendo muito perigo, tanto

para a população, quanto para a guarnição que está presente no local. O Síndico
de um prédio próximo está oferecendo a água de seu reservatório de captação de
água da chuva para apoiar o combate. O efetivo disponível está reduzido, o
Comandante do Grupamento está sendo acionado, o Maj Rodrigues,
Coordenador, está a caminho, porém, informou por telefone que devido à alta
criticidade e magnitude do cenário, o CMT de SOCORRO deve acionar o
NÍVEL II e seus respectivos procedimentos para atender as demandas da
emergência.

O Plano de Chamada de todo o 11º GBM, inclusive dos seus DBM, foi acionado
e os Militares estão a caminho. No local, estão presentes a Cap Med Raquel, o 1º
Ten Med De Carvalho, o 1º Ten De Oliveira (Cmt SOS 3/11), o 2º Ten Castro
(Cmt SOS 2/11), o 1º Sgt Dias, o 1º Sgt Santos, o 1º Ten Alfredo (GOPP), o Cap
Rafael (Cmt SOS 11º GBM), o Cap Gonçalves (Cmt SOP 12º GBM), o 1º Ten
André Luiz (Cmt SOS 2º GBM), o 3º Sgt Paulo, o 2º Ten Honorato e a 1º Ten
Mônica.
 146

APÊNDICE C - Exercício

Texto de ajuda: No local, estão presentes a Cap Med Raquel, o 1º Ten Med De
Carvalho, o 1º Ten De Oliveira (Cmt SOS 3/11), o 2º Ten Castro (Cmt SOS
2/11), o 1º Sgt Dias, o 1º Sgt Santos, o 1º Ten Alfredo (GOPP), o Cap Rafael
(Cmt SOS 11º GBM), o Cap Gonçalves (Cmt SOP 12º GBM), o 1º Ten André
Luiz (Cmt SOS 2º GBM), o 3º Sgt Paulo, o 2º Ten Honorato e a 1º Ten Mônica.

Legenda do Efetivo
Legenda A B C D E F G
Nome Cap Cap Cap Med 1º Ten 1º Ten 1º Ten 1º Ten
Rafael Gonçalves Raquel Med De De Alfredo André
Carvalho Oliveira Luiz

Legenda H I J L M N
Nome 1º Ten 2º Ten 2º Ten 1º Sgt 1º Sgt 3º Sgt
Mônica Castro Honorato Santos Dias Paulo

RESPONDER FORMULÁRIO (APÊNDICE D)

Legenda:

Cmt Incid. -> Comandante de Incidente

Of Com Soc -> Oficial de Comunicação Social

Of Inf -> Oficial de Informações

Of Lig -> Oficial de Ligação

Of Seg -> Oficial de Segurança

Cmt Op. -> Comandante de Operações

Espera -> Área de Espera

Concentração -> Concentração de Vítimas

Incêndio -> Incêndio

Salvamento -> Salvamento

 147

APH -> Atendimento pré-hospitalar

Cmt. Plan. -> Comandante do Planejamento

Unid. Sit. -> Unidade de Situação

Esp. Téc. -> Especialista Técnico

Cmt Log. -> Comandante da Logística

Set. Ap. -> Setor de Apoio

Set. Serv. -> Setor de Serviços

Cmt Fin. -> Comandante de Finanças

Unid. Cus. -> Unidade de Custos

 148

APÊNDICE D - Formulário do Exercício

149
150
 151

APÊNDICE E - Página de instruções

 152

APÊNDICE F - Página de cenário

 153

APÊNDICE G - Página de exercício

 154

APÊNDICE H - Análise de Critérios

Índice Randômico
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IR 0 0 0,58 0,9 1,12 1,2 1,32 1,4 1,45 1,5

Índice Randômico Legenda Global Legenda Local

N IR N IR N IR Vítimas V Operações O
1,00 0,00 5,00 1,12 9,00 1,45 Mobilidade M Staff S
2,00 0,00 6,00 1,24 10,00 1,49 Presença da Mídia PM Planejamento P
3,00 0,58 7,00 1,32 Familiares das Vítimas FV Logística L
4,00 0,90 8,00 1,41 Outras Forças OF Finanças F

Matrizes de Critérios

Critério Global
V M PM FV OF Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,50704
V 1,000 3,000 7,000 5,000 9,000 3,936 51,64% IC 0,12676
M 0,333 1,000 5,000 3,000 7,000 2,036 26,71% IR 1,12
PM 0,143 0,200 1,000 5,000 3,000 0,844 11,07% RC 0,11318
FV 0,200 0,333 0,200 1,000 3,000 0,525 6,89% RC (%) 11,32%
OF 0,111 0,143 0,333 0,333 1,000 0,281 3,69%
Total 1,787 4,676 13,533 14,333 23,000 7,623 100,00%

Critério Vítimas

O S P L F Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,41289

O 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 3,936 51,07% IC 0,10322
S 0,333 1,000 5,000 3,000 7,000 2,036 26,42% IR 1,12
P 0,200 0,200 1,000 3,000 5,000 0,903 11,71% RC 0,09216
L 0,143 0,333 0,333 1,000 5,000 0,602 7,82% RC (%) 9,22%
F 0,111 0,143 0,200 0,200 1,000 0,229 2,98%
Total 1,787 4,676 11,533 14,200 27,000 7,707 100,00%

Critério Presença de Outras Forças

O S P L F Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,46423
O 1,000 0,333 5,000 7,000 7,000 2,412 28,64% IC 0,11606
S 3,000 1,000 7,000 9,000 9,000 4,427 52,56% IR 1,12
P 0,200 0,143 1,000 5,000 5,000 0,935 11,10% RC 0,10362
L 0,143 0,111 0,200 1,000 3,000 0,394 4,68% RC (%) 10,36%
F 0,143 0,111 0,200 0,333 1,000 0,254 3,02%
Total 4,486 1,698 13,400 22,333 25,000 8,423 100,00%
 155

Critério Familiares de Vítimas Presentes

O S P L F Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,42679
O 1,000 2,000 3,000 5,000 9,000 3,064 42,26% IC 0,1067
S 0,500 1,000 3,000 3,000 7,000 1,994 27,50% IR 1,12
P 0,333 0,333 1,000 5,000 9,000 1,380 19,03% RC 0,09527
L 0,200 0,333 0,200 1,000 7,000 0,622 8,58% RC (%) 9,53%
F 0,111 0,143 0,111 0,143 1,000 0,191 2,63%
Total 2,144 3,810 7,311 14,143 33,000 7,250 100,00%

Critério Presença da Mídia

O S P L F Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,54343
O 1,000 0,333 3,000 7,000 9,000 2,290 30,77% IC 0,13586
S 3,000 1,000 3,000 5,000 7,000 3,160 42,45% IR 1,12
P 0,333 0,333 1,000 3,000 9,000 1,246 16,74% RC 0,1213
L 0,143 0,200 0,333 1,000 5,000 0,544 7,31% RC (%) 12,13%
F 0,111 0,143 0,111 0,200 1,000 0,204 2,74%
Total 4,587 2,010 7,444 16,200 31,000 7,444 100,00%

Critério Mobilidade Urbana

O S P L F Auto Vetor Auto Vetor Normalizado λmax 5,74663
O 1,000 5,000 5,000 7,000 7,000 4,146 52,28% IC 0,18666
S 0,200 1,000 0,333 3,000 7,000 1,070 13,49% IR 1,12
P 0,200 3,000 1,000 5,000 9,000 1,933 24,37% RC 0,16666
L 0,143 0,333 0,200 1,000 7,000 0,582 7,34% RC (%) 16,67%
F 0,143 0,143 0,111 0,143 1,000 0,200 2,53%
Total 1,686 9,476 6,644 16,143 31,000 7,931 100,00%

MATRIZ DE DECISÃO
Critérios Globais
V M PM FV OF Vetor de Decisão Conclusão
51,64% 26,71% 11,07% 6,89% 3,69%
O 51,07% 52,28% 30,77% 42,26% 28,64% 47,71% Operações
S 26,42% 13,49% 42,45% 27,50% 52,56% 25,78%
P 11,71% 24,37% 16,74% 19,03% 11,10% 16,13%
L 7,82% 7,34% 7,31% 8,58% 4,68% 7,57%
F 2,98% 2,53% 2,74% 2,63% 3,02% 2,81%
 156

APÊNDICE I - Entrevista com especialista sobre o domínio

Entrevistador: Roberto Ferreira Júnior.
Entrevistado: Cel BM Júlio Cesar Rodrigues dos Santos.
Local: CICC/RJ.
Data: 19/05/2015.
Horário: 10:00.
Documentos de referência: Procedimento Operacional Padrão do Sistema de Comando e
Controle Operacional (Anexo A); Cenário Tabletop 2015 (Anexo B); Injects do Tabletop
2015 (Anexo C); Planta da sala de simulação (Anexo D); Ficha de avaliação dos participantes
do Tabletop 2015 (Anexo E).
Objetivo: Este formulário tem por objetivo, eliciar conhecimento sobre os documentos
elencados nas referências deste formulário e sobre ocorrerá o simulado Tabletop 2015.

Sobre a Planta da sala de simulação:

● Como os grupos serão distribuídos?
● Como será sua participação durante a dinâmica?
● Quantos participantes?
● Como será a distribuição física?

Sobre a Ficha de avaliação dos participantes do Tabletop 2015:

● Quem será responsável por avaliar e como se dará a avaliação?
● Existe alguma relação entre as áreas de comando e controle e os organogramas
de nível I e II?
● Como se dará o funcionamento das ferramentas de data/hora e outras?
● Como os itens de avaliação no formulário de avaliação poderiam ser
convertidos em ações dos participantes?

Sobre o Procedimento Operacional Padrão do Sistema de Comando e Controle

Operacional:
 Como o Organograma de Nível I deve ser preenchido?
 O que significa APH?
 Como o Organograma de Nível II deve ser preenchido?
 O que significa SST (Chefe SST)?
 157

Sobre o Cenário Tabletop 2015:

● Sobre os papéis dentro dos grupos, o que significa cada função?
● Qual o significado das Siglas dentro das unidades (ABS, AT, USB etc)?
● Como os recursos serão divididos, caso existam?
● Os procedimentos de Nível I e II serão objetos de avaliação? Quem será avaliado nesse
momento?

Sobre os Injects do Tabletop 2015:

● Qual será o tempo estimado para duração do exercício simulado?
● Como funciona a hierarquia organizacional do poder operacional?
● Como as áreas das unidades são divididas?
● Referente à MSG 02, de quem é a área em questão?
● O que significa vítima vermelha e verde?
● Em que momento o organograma nível I deve ser preenchido?
● Qual o significado do símbolo utilizado na dinâmica?
● A Rua Pedro de Calazans é área de quem?
● Quais implicações da mensagem da UPP sobre o arrastão?
● Quais implicações do incêndio sobre a vegetação?
● Quais critérios são relevantes para o preenchimento do organograma de nível
II?

Explanar sobre a dinâmica esperada durante o simulado?

 158

APÊNDICE J - Entrevista com especialista sobre os critérios

Entrevistador: Roberto Ferreira Júnior.
Entrevistado: Cel BM Júlio Cesar Rodrigues dos Santos.
Local: CICC/RJ.
Data: 17/07/2015.
Horário: 13:30 h.
Documentos de referência: Procedimento Operacional Padrão do Sistema de Comando e
Controle Operacional (Anexo A); e Cenário Tabletop 2015 (Anexo B).
Objetivo: Este formulário tem por objetivo, identificar os níveis de importância de cada
critério que será utilizado na experimentação de avaliação de tomada de decisão.

Quadro 1: Escala fundamental (SAATY, 1977).

Intensidade Definição Explicação
As duas atividades contribuem igualmente para o
1 Mesma
objetivo
Pequena de uma sobre a A experiência e o julgamento favorecem
3
outra levemente uma atividade em relação à outra
A experiência e o julgamento favorecem
5 Grande ou essencial
fortemente uma atividade em relação à outra
Uma atividade é muito fortemente favorecida em
Muito grande ou
7 relação a outra; sua dominação de importância é
demonstrada
demonstrada na prática
A evidência favorece uma atividade em relação à
9 Absoluta
outra com o mais alto grau de certeza

Quadro 2: Matriz global

Presença da Familiares Outras
Vítimas Mobilidade
Mídia das Vítimas Forças
Vítimas 1
Mobilidade 1
Presença da Mídia 1
Familiares das
1
Vítimas
Outras Forças 1

Quadro 3: Matriz Vítimas

Operações Staff Planejamento Logística Finanças
Operações 1
Staff 1
Planejamento 1
Logística 1
 159

Finanças 1
Quadro 4: Matriz Outras Forças
Operações Staff Planejamento Logística Finanças
Operações 1
Staff 1
Planejamento 1
Logística 1
Finanças 1

Quadro 5: Matriz Familiares de Vítimas

Operações Staff Planejamento Logística Finanças
Operações 1
Staff 1
Planejamento 1
Logística 1
Finanças 1

Quadro 6: Matriz Presença da Mídia

Operações Staff Planejamento Logística Finanças
Operações 1
Staff 1
Planejamento 1
Logística 1
Finanças 1

Quadro 7: Matriz Mobilidade Urbana

Operações Staff Planejamento Logística Finanças
Operações 1
Staff 1
Planejamento 1
Logística 1
Finanças 1
 160

ANEXO A - POP sistema de comando e controle operacional

SEÇÃO
SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA CIVIL POP XXX/2013
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE
DIVERSOS
FOLHA VERSÃO MODELO
JANEIRO ESTADO MAIOR GERAL
1ª ANALÍTICO
Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL
1. FINALIDADE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
Regular a gestão de eventos operacionais no CBMERJ, principalmente os de longa duração e
complexidade, orientando as ações de todos os integrantes da Corporação.

2. DISPOSIÇÕES GERAIS:

Considerando a análise de diversas operações realizadas pela Corporação e a constatação da

necessidade premente de otimizar as ações no cenário sinistrado, bem como confeccionar um guia
de consulta rápida para orientar a conduta do Comandante de Operações e dos demais agentes
envolvidos nos diversos eventos;
Considerando a importância da adoção de uma linguagem única nas operações, bem como sua
difusão à tropa de forma clara e objetiva;
Considerando a oportunidade de criação de um mecanismo de controle gerencial baseado em
metodologias existentes, fazendo uso de conceitos tácitos, bem como de ações realizadas de forma
empírica com o objetivo principal de “Administrar por Objetivos”, definindo claramente a estratégia e
as ações táticas a serem implementadas, bem como seus responsáveis;
E, finalmente, considerando que o presente POP busca estabelecer uma aplicação operacional não
conflitante com as estruturas hierárquica e funcional, já consolidadas no CBMERJ, será descrito, a
seguir, o SCCO (Sistema de Comando e Controle Operacional), bem como seus objetivos e
operacionalização no CBMERJ.

3. SCCO (SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL):

O Sistema de Comando e Controle Operacional é uma ferramenta de gerenciamento de operações
que tem como finalidade realizar o planejamento, a organização, a execução e o controle das ações
no cenário sinistrado, privilegiando a gestão por objetivos e definindo, claramente, as diversas
funções e atribuições de todos os agentes envolvidos nas operações, bem como as ações a serem
executadas. É importante ressaltar que, para o desenvolvimento pleno dessa estrutura, é
fundamental o respeito incondicional às funções e atribuições dos agentes envolvidos, a fim de evitar
ordens duplicadas, retrabalho, descontrole, conflitos, dentre outros problemas.
O SCCO foi estruturado a partir do ICS (Incident Command System), com a inserção de NÍVEIS
OPERACIONAIS, os quais visam imprimir melhor aplicabilidade do Sistema na estrutura da
Corporação.
Levando‐se em consideração alguns fatores, tais como, a complexidade das operações, o efetivo da
Corporação e, consequente, a diversidade das guarnições, além do nível de estresse a que os
socorristas são submetidos durante o evento, fica flagrante a necessidade da realização de
treinamentos voltados para a aplicação deste Sistema, que alcancem todos os componentes das
equipes de socorro (fig.1).

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
 161

SEÇÃO
SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA CIVIL POP XXX/2013
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE
DIVERSOS
FOLHA VERSÃO MODELO
JANEIRO ESTADO MAIOR GERAL
1ª ANALÍTICO
Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Fig. 1‐ Esquema de funcionamento do SCCO. Fonte: EMG

3.1 ICS (INCIDENT COMMAND SYSTEM):
O Incident Command System é uma ferramenta idealizada e executada, inicialmente, pelo Serviço
Florestal Americano (USDA‐FS) para responder a uma série de situações que redundaram em perdas
de vidas e bens durante os incêndios florestais no estado da Califórnia nos Estados Unidos da
América na década de setenta. Estas condições refletiam a falta de padronização de ações realizadas
por uma diversidade de agências de resposta aos incêndios florestais, tais como corpos de bombeiros
municipais, voluntários e federais, com especialização em combate a incêndios florestais, o que
resultou na falta de coordenação e diversidade inadequada de recursos, bem como problemas
relativos às competências decorrentes das diferentes atribuições legais das agências, tendo como
consequência, uma resposta inadequada e desordenada, desperdiçando parte significativa do
poderio operacional empregado. Assim surgiu o ICS: de uma adversidade administrativa/operacional e
com o objetivo básico de estabelecer uma forma de gestão coerente e consonante com os ditames
administrativos das diversas agências envolvidas.
O ICS deve levar em consideração dois fatores: a modularidade e o alcance de controle. A
modularidade nos oferece uma estrutura compartimentada do sistema (organograma) e possibilita a
sua adequação, conforme a particularidade de cada evento. Em palavras simples: não se trata de um
organograma fixo que informa quais posições devem ser necessariamente preenchidas, e sim uma
moldura na qual o Comandante de Incidentes poderá ter clara noção do que é necessário ou não
para responder ao evento.
O alcance de controle visa o melhor gerenciamento dos processos para que não haja perda de
informações, solução de continuidade nas ações, etc. Para tanto, os manuais existentes orientam
para que, no máximo, sete posições se reportem ao decisor imediato.

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
 162

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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE
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Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Observe‐se, também, que uma organização bem montada deve ser estruturada a partir das
necessidades operacionais, ou seja, a primeira “caixa” a ser pensada é a de OPERAÇÕES, e as suas
características irão determinar a complexidade do PLANEJAMENTO, o porte da LOGÍSTICA, se as
ações serão onerosas e necessitarão de FINANÇAS, ativando, se for o caso, estas caixas, nesta ordem.
Além disso, dependendo das circunstâncias, deve‐se, também, estabelecer contato com as demais
agências, avaliar se o público deve ter informações periódicas, avaliar as condições de segurança do
local onde trabalham os bombeiros, e assim por diante, ativando as caixas LIGAÇÃO, INFORMAÇÕES e
SEGURANÇA, respectivamente, do Staff de Comando.
Tendo em vista não ser objetivo deste trabalho a descrição das diversas “caixas” existentes no
organograma do ICS, bem como o funcionamento das mesmas, caberá ao leitor buscar tais
informações em literaturas específicas.
As principais peculiaridades deste trabalho em relação ao ICS, mundialmente conhecido, foram:
• Hierarquização dos elementos que compõem a força de trabalho e, consequente alocação dos
mesmos dentro do organograma funcional, respeitando‐se a linha de subordinação;
• Redução dos formulários a serem preenchidos, visando dar maior fluidez à operação.

3.2 NÍVEIS OPERACIONAIS:

Os níveis operacionais foram criados com o objetivo de melhor adaptar o ICS ao modelo
hierárquico, funcional e operacional da Corporação. Neles, busca‐se estabelecer a estrutura de
Comando e Controle, necessária a cada evento, bem como definir, em linhas gerais, as providências
que devem ser tomadas, de acordo com a sua evolução e a complexidade.
Através de uma análise estatística das operações no Estado do Rio de Janeiro, foi possível observar
que noventa por cento das operações correspondem a eventos de baixa complexidade. Nesses casos,
em virtude da rapidez com que são resolvidos, e, principalmente, do total controle exercido pelo Cmt
de Socorro sobre todos os aspectos que envolvem a operação, torna‐se desnecessária a
implementação formal do SCCO. Contudo, é fundamental que todos os militares envolvidos possuam
pleno conhecimento do sistema, a fim de que as ações sejam executadas com eficácia, e, no caso de
ser necessária a mudança de nível operacional, sem que haja solução de continuidade. Pelo exposto,
tais eventos são classificados no nível I.
No entanto, resta, ainda, classificar as operações de média e alta complexidade, com
desdobramentos que exijam a aplicação de um aparato logístico maior e, consequentemente, a
mobilização gradativa de estruturas organizacionais que passam pelo COCBMERJ, Comando de GBM,
Comando de CBA e, finalmente, Comando Geral da Corporação, as quais comporão os níveis II, III e
IV. Esta definição levou em consideração que tais setores são vocacionados para a operacionalidade,
além de possuírem em seus respectivos quadros, oficiais com capacitação estratégica, para fazerem
frente às demandas existentes nas operações de Bombeiro Militar (fig. 2).
Tendo em vista as características dos eventos, os quais podem assumir maiores ou menores
proporções durante o seu desenvolvimento, provocando a necessidade dos recursos mobilizados

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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acompanharem essa variação, fica evidente a necessidade da mudança do Nível Operacional

instalado, tanto para mais, quanto para menos. Essa alteração deverá seguir as orientações abaixo:
• Percepção do Comandante de Operações em exercício;
• Iniciativa pessoal de uma autoridade BM hierarquicamente superior àquela que estiver
comandando a operação;
• Determinação do DGCCO/COCBMERJ;
• Determinação de superior hierárquico, respeitando‐se a linha de subordinação.
NOTA: O Bombeiro Militar, sendo mais antigo que o Cmt de Operações, ao comparecer a qualquer
evento e verificar a necessidade de assumir o comando do incidente, poderá fazê‐lo, desde que:
• Esteja trajando o EPI adequado à operação;
• Informe à DGCCO/COCBMERJ;
• Obedeça ao protocolo em vigor.
Acionamento da Cadeia de Comando

Níveis do
Socorro Evento COCBMERJ
Ciente

NÍVEL I
GBM / DBM no Sob S Fim da
Of de Dia
Local Controle ? Operação
ou
Sgt de Dia
N
NÍVEL II
Coordenador de Coord.OP Apoio OBM Operações/Cmt GBM no
ou mais próxima local.
Cmt GBM

COCBMERJ
Fim da S Sob N Superior de Dia Sob S Fim da
Operação Controle ? Apoio Op. Controle ? Operação
(Acion.OBMs )
NÍVEL III
N
Cmt CBA
COCBMERJ Co mandante do CBA
Superior de Dia no Local.
Apoio Op.
(Acion.OBMs )
NÍVEL IV
Acionamento da
Sub Cmt Co mando Geral Sala de Crise
Geral (Cmt eSub) e demais
Sob N
com outras autoridades de outras
Controle ? Agências
Agências
S

Fim da Sob N
Operação Controle ?

Fim da
Operação

Fim da Aciona mento da

Operação Segurança Nacional

Fig. 2 ‐ Fluxograma de acionamento da cadeia de comando. Fonte:

EMG
Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:
Cel BM Saraiva / / Ch EMG
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3.2.1. NÍVEL I

É aquele em que o Comando do Incidente é exercido pelo Cmt de Socorro, seja este oficial ou praça.
Nestes eventos, não se faz necessária a ativação das caixas que compõem o referido sistema.
Neste nível, devido a uma quantidade reduzida de Bombeiros Militares no local do evento, o
funcionograma determina que o Comandante de Socorro exerça, cumulativamente, diversas
atividades relativas às funções da estrutura de ICS, tais como: Staff, Planejamento, Logística e
Finanças (fig. 3). Tal fato ocorrerá, naturalmente, sempre que definir as ações operacionais, organizar
turnos de trabalho, estabelecer procedimentos de segurança do trabalho, bem como providenciar
materiais operacionais, água e, eventualmente, alimentação, dentre outras ações.

Fig. 3 ‐ Organograma Nível I

Fonte: EMG

Um dos grandes problemas identificados nas Operações de Bombeiro Militar, que podem influenciar
diretamente no seu resultado, é a dificuldade de controle de pessoal e material disponíveis no local do
evento, principalmente daqueles que chegam depois de estabelecido o socorro. Sendo assim, neste
nível de gestão, como não há previsão da instalação de Posto de Comando, o Comandante do Socorro
deverá, ainda na Unidade, definir uma viatura, preferencialmente aquela em que o condutor não
exerça outras funções, que será denominada VIATURA – REFERÊNCIA, e para a qual são definidas as
seguintes atribuições:
• Manter o Controle de pessoal, viaturas e equipamentos, tanto os empregados quanto os
disponíveis no Teatro de Operações, através do registro em formulário específico;

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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• Servir como ponto de referência para a apresentação de militares, viaturas, equipamentos e

ferramentas destinados à Operação. Quando não houver a possibilidade do Comandante do socorro
perceber, imediatamente, a chegada do apoio, informá‐lo, preferencialmente, via rádio, e, se for o
caso, transmitir as orientações recebidas para o militar responsável;
• Sempre que necessário, estabelecer a ligação entre o Comandante do Socorro e outras estruturas
operacionais do CBMERJ, tais como SsCO e COCBMERJ.

Outro aspecto extremamente importante para o desenvolvimento das operações é o

estabelecimento de um Sistema de Comunicações no local sinistrado, salientando‐se que é uma das
ações prioritárias. Para tanto, logo após a assunção do serviço, o Comandante do Socorro, deverá
providenciar a distribuição dos aparelhos de rádio portáteis disponíveis na Unidade, destinando‐os ao
próprio, aos chefes de guarnição e ao condutor da viatura‐referência (fig. 4).
As providências apresentadas anteriormente, quando bem aplicadas, permitem que as operações
transcorram com mais objetividade, menos perda de tempo, e, consequentemente, maior eficácia.
Além disso, viabilizam uma mudança de Nível menos traumática, pois imprimem maior organização.
Apesar de, normalmente, as ocorrências serem resolvidas com a primeira resposta, nos casos em
que o Comandante do Socorro perceber que assumiram maiores proporções, exigindo a aplicação de
um maior aparato e, consequentemente, o aumento da estrutura de Comando e Controle,
acompanhada da mudança de nível, deverá, imediatamente e concomitante ao pedido de apoio
logístico (materiais, equipamentos e viaturas), informar a situação ao Cmt da sua Unidade e ao
COCBMERJ, que irá enviar o Coordenador de Operações e solicitar a presença do Cmt do GBM no
local, acompanhado dos seus oficiais, além de informar ao Cmt do CBA, para que fique em regime de
sobreaviso e monitore a operação.
O Comandante do Socorro deverá apresentar ao Oficial, para o qual passará o Comando, todas as
informações relativas ao cenário, abordando, principalmente, os aspectos que envolvem pessoal,
logística e tática empregada.

3.2.1.1 Procedimentos Nível l

Caberá ao Oficial de Operações:

• Realizar o reconhecimento do local, avaliando a necessidade de Apoio Operacional;

• Estabelecer a VIATURA‐REFERÊNCIA;
• Estabelecer o socorro em local seguro, definindo as zonas quente , morna e fria;
• Estabelecer com as equipes envolvidas as rotas de entrada e saída de viaturas operacionais e
de apoio;
• Isolar a área do evento, restringindo o acesso de pessoas estranhas ao Corpo;
• Distribuir os rádios às equipes conforme tática operacional a ser empregada;
• Zelar pela utilização de EPI por todos os BM na área quente;
• Estabelecer ciclos operacionais, se for o caso, realizando todos os planejamentos necessários;
• Desobstruir vias com a maior rapidez possível, minimizando os transtornos à população;

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Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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• Manter a DGCCO informada sobre o evento e possível evolução negativa;

• Aplicar as condutas técnicas e táticas adquiridas em sua formação para a solução do evento
adverso; Dispensar do local de socorro os recursos materiais e humanos não mais necessários à
operação, cuidando para o restabelecimento do poder operacional do CBMERJ.
• Dispensar do local de socorro os recursos materiais e humanos não mais necessários à
operação, cuidando para o restabelecimento do poder operacional do CBMERJ.
• Cuidar para que a desmobilização ocorra de maneira coerente, evitando o retrabalho caso o
evento não evolua ou solicitar o acionamento do nível II, caso contrário;
• Com a chegada do Coodernador de Operações / Cmt do Grupamentoda área operacional
onde ocorre o evento, no caso de mudança de nível, apresentar relatório objetivo sobre os
procedimentos operacionais em andamento, nivelando as informações com o novo C.I.;
• Aguardar as ordens do novo CI.

Fig. 4‐ Quadro de Organização Operacional Nível I

Fonte: EMG

3.2.2. NÍVEL II
É aquele em que o Comando do Incidente é exercido pelo Coordenador de Operações ou Comandante
da OBM. Caso o Coordenador de Operações chegue primeiro ao evento, assumirá a função de Cmt do
Incidente até a chegada do Cmt da OBM (fig. 5). À chegada do referido Cmt, passará o comando e
assumirá, então, as funções de Planejamento e Logística, sendo, também, o elo com o

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COCBMERJ, para fins de solicitação de recursos para o evento. Cabe lembrar que o Cmt do CBA deverá
ser, permanentemente, informado sobre a situação.
O comandante da OBM, ainda em deslocamento para o evento, deverá acionar o seu Subcomandante
Operacional, determinando que estabeleça contato com os oficiais da Unidade, e compareça com
os mesmos no local sinistrado. Devendo ser preservados, se possível, aqueles que entrarão de
serviço nos dois próximos dias. Os Oficiais convocados assumirão as funções previstas no SCI, de
acordo com as necessidades apresentadas.

Fig. 5 ‐ Organograma Nível II

Fonte: EMG

Neste nível de gestão, o Coordenador de operações ou o Cmt do GBM, chegando ao local do evento,
deverá familiarizar‐se sobre o seu desenvolvimento, as medidas adotadas, bem como pessoal e
materiais disponíveis. Simultaneamente, determinará a montagem do Posto de Comando (PC), que
será a referência de Comando e Controle local, e onde ficarão baseadas as estruturas administrativas
da Operação (fig. 6).

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

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Ten Cel BM Ricardo Vale
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RECURSOS MATERIAIS – POSTO DE COMANDO

Sistema de som Tenda com toldo Viatura AR

Iluminação PC Rádios portáteis Reboque pino/bola
Gerador PC Rádio fixo da vtr Materiais operacionais
Régua de tomadas 110v Tablet/I‐pad Megafone
Mesa dobrável 4 lug. Placa de identificação PC Kit 1ºs Socorros

Flip‐chart Mapa de Força Binóculo

Prancheta Mapa Viaturas Cones

Materiais de escritório Mapas naturais operacionais Fita de isolamento

Fig. 6 – Posto de Comando Básico e Relação‐Carga de Materiais ‐ ilustrativo

Fonte: EMG

Nessa fase, deverá ser fortalecida a rede de comunicações, bem como a estrutura de controle sobre
todos os recursos materiais e humanos no Teatro de Operações, realizando o necessário check‐in e
check‐out. Também, o Comandante do Incidente providenciará para que seja estabelecido um local
para Área de Espera (AE), uma Área de Concentração de Vítimas (ACV), se for o caso, além do fluxo de
entrada e saída de viaturas do Teatro de Operações. Caso perceba a necessidade de reclassificação de
Nível, deverá fazê‐lo, informando ao COCBMERJ, que determinará a presença do Cmt CBA (fig. 7).

No PC, além dos materiais descritos acima, deve ser alocado, também, o Quadro de Situação
Operacional.

3.2.2.1 Procedimentos Nível ll

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Ao Coordenador de Operações/ Cmt de OBM, através de ação própria ou de militares designados por
ele, caberá:

• Reavaliar o cenário;
• Estabelecer o Posto de Comando;
• Redistribuir as atribuições dos oficiais intermediários e/ou subalternos presentes, utilizando
os métodos de gestão operacional em vigor;
• Redefinir, se for o caso, a área quente, morna e fria, buscando a preservação dos perímetros
estabelecidos. Sempre que necessário, buscar o auxílio de outras agências (Especialistas Técnicos,
Polícia Militar, Guarda Municipal, dentre outras);
• Com a chegada do Cmt do Grupamento da área operacional onde ocorre o evento, apresentar
relatório objetivo sobre os procedimentos operacionais em andamento, nivelando as informações com
o novo C.I., além de assumir, imediatamente, a função de oficial de planejamento/logística da
operação;
• Zelar pela utilização de EPI por todos os BM na área quente, com cessão de EPI para técnicos e
autoridades civis, caso necessário;
• Rever o Plano de Comunicações utilizado na operação, adequando‐o às necessidades;
• Orientar as equipes a fazer, obrigatoriamente, check‐in, imediatamente à chegada ao evento,
e check‐out, ao se ausentar do local onde ocorre o sinistro, providenciando para que, tanto os militares
quanto os materiais, equipamentos e viaturas, sejam controlados.
• Buscar as ações necessárias para que sejam satisfeitas as necessidades fisiológicas dos
militares envolvidos na operação;
• Viabilizar o entendimento entre o CBMERJ e outras Agências;
• Reavaliar as condutas técnicas e táticas empregadas, determinando novas ações, se for o
caso;
• Estabelecer ciclos operacionais, se for o caso, realizando todos os planejamentos necessários;
• Quando necessário, prestar esclarecimentos, através da mídia, conforme orientações da
Assessoria de Comunicação Social;
• Avaliar a necessidade de reclassificar o nível do incidente, informando ao COCBMERJ, se for o
caso;
• Dispensar do local de socorro os recursos materiais e humanos não mais necessários à
operação, cuidando para o restabelecimento do poder operacional do CBMERJ.
• Cuidar para que a desmobilização ocorra de maneira coerente, evitando o retrabalho, caso o
evento não evolua, ou solicitar o acionamento da fase III, se houver evolução;
• À chegada do Cmt CBA, passar o comando do incidente e informar quanto aos objetivos
alcançados e o (s) que se espera(m) alcançar, nivelando‐o quanto ao andamento da operação;
• Aguardar ordens do novo Cmt de Incidente.

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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Fig. 7‐ Quadro de Organização Operacional Nível II Fonte:

EMG

3.2.3. NÍVEL III

É aquele em que o Comando do Incidente é exercido pelo Comando do CBA correspondente à área
operacional onde está ocorrendo o evento (fig. 8).

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

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Fig. 8 ‐ Organograma Nível III

Fonte: EMG

Neste nível de gestão, o COCBMERJ ou o próprio Cmt do GBM envolvido no evento, acionará o Cmt do
CBA e este, o seu Chefe do Estado‐Maior que, imediatamente, convocará os Chefes de Seção, os quais
assumirão as funções de Staff, Planejamento, Logística e Finanças (fig. 9). É importante frisar que os
oficiais citados deverão se interar sobre todos os aspectos que envolvem a ocorrência.

3.2.3.1 Procedimentos Nível lll

Ao Comandante do CBA, através de ação própria ou de militares designados por ele, caberá:

• Reavaliar o cenário e dar continuidade às ações operacionais;

• Redistribuir as atribuições dos oficiais presentes, utilizando os Chefes de Seção do Estado‐
Maior do CBA, evitando o acúmulo de funções, sempre que possível;
• Quando necessário, prestar esclarecimentos, através da mídia, conforme orientações da
Assessoria de Comunicação Social;
• Acionar, se for o caso, o Hospital de Campanha para o evento;
• Caso o evento possua múltiplas vítimas envolvidas, criar um local de triagem, classificando‐as
conforme protocolo start em vigor;
• Criar corredores de entrada e saída de viaturas, principalmente ambulâncias, para facilitar o
acesso à área de triagem de vítimas;
• Acionar o CESTAD para promover a integração com o Posto de Comando instalado, a fim de
gerenciar as informações no âmbito da Defesa Civil Estadual;
• Providenciar um ambiente de refeitório e alojamento para a operação de longa duração;
Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:
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• Designar oficial para repassar todas as informações relativas à operação e fazer as

atualizações de cenário periodicamente, bem como a operacionalização de todas as ordens
emanadas;
• Manter o Comando Geral e o COCBMERJ informados sobre todas as informações relevantes;
• Estabelecer ciclos operacionais, se for o caso, realizando todos os planejamentos necessários;
• Reavaliar as condutas técnicas e táticas empregadas, determinando novas ações, se for o
caso;
• Avaliar a necessidade de reclassificar o nível do incidente, informando ao
COCBMERJ/COMANDO GERAL, se for o caso;
• Dispensar do local de socorro os recursos materiais e humanos não mais necessários à
operação, cuidando para o restabelecimento do poder operacional do CBMERJ.
• Cuidar para que a desmobilização ocorra de maneira coerente, evitando o retrabalho, caso o
evento não evolua, ou solicitar o acionamento da fase IV, se houver evolução;
• À chegada do Subcmt Geral, passar o comando do incidente e informar quanto aos objetivos
alcançados e o (s) que se espera(m) alcançar, nivelando‐o quanto ao andamento da operação.
• Aguardar ordens do novo Cmt de Incidente.

Fig. 9‐ Quadro de Organização Operacional Nível III

Fonte: EMG

3.2.4. NÍVEL IV
É aquele em que a operação atingiu o ponto máximo de complexidade, sendo o Comando do
Incidente exercido pelo Subcmt Geral do CBMERJ (fig. 10). Este quadro fica caracterizado quando o
Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:
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Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

evento atingir mais de uma Área Operacional ou em ocorrências de grande magnitude, que exijam a
necessidade da utilização plena da estrutura do SCCO, com a mobilização de Oficiais Superiores, no
posto de Coronel, para exercerem as funções de Staff, Operações, Planejamento e Logística (fig. 11).

Fig. 10 ‐ Organograma Nível IV

Fonte: EMG

3.2.4.1 Procedimentos Nível lV

Ao Subcmt Geral do CBMERJ, através de ação própria ou de militares designados por ele, caberá:

• Reavaliar o cenário e dar continuidade às ações operacionais;

• Designar os oficiais Superiores, no posto de Coronel, para comporem a nova estrutura de
Comando, Coordenação e Controle, mantendo os oficiais anteriormente designados como adjuntos, a
fim de facilitar a continuidade das diversas ações em curso;
• Manter atualizadas todas as informações relativas à operação;
• Manter o Cmt Geral informado, diuturnamente, sobre o andamento das operações;
• Estabelecer contato com escalões de outras Agências, capazes de suprir eventuais
necessidades, proporcionais à magnitude do evento, tais como, IML avançado da PCERJ, Hospitais de
Campanha, Aeronaves de Asa Fixa ou Rotativa das Forças Armadas, etc.;
• Reavaliar as condutas técnicas e táticas empregadas, determinando novas ações, se for o
caso;
• Reestruturar a Seção de Comunicação Social, fortalecendo‐a, a fim de fazer frente às
demandas da Sociedade e da Mídia;
• Dispensar do local de socorro os recursos materiais e humanos não mais necessários à
operação, cuidando para o restabelecimento do poder operacional do CBMERJ.

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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SEÇÃO
SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA CIVIL POP XXX/2013
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE
DIVERSOS
FOLHA VERSÃO MODELO
JANEIRO ESTADO MAIOR GERAL
1ª ANALÍTICO
Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

• Cuidar para que a desmobilização ocorra de maneira coerente, evitando o retrabalho.

Fig. 11‐ Quadro de Organização Operacional Nível IV Fonte:

EMG

Nota: Os procedimentos elencados para cada Nível Operacional foram apresentados de maneira
didática, e buscam orientar o Comandante do Incidente. Sendo assim, não possuem o caráter
restritivo, podendo ser tomadas outras medidas, julgadas necessárias para a solução do evento
adverso.

4. DEFINIÇÕES E ABREVIATURAS
4.1. DEFINIÇÕES
• Quadro de Situação da Operação – quadro montado no PC que tem a função de mostrar, de
forma atualizada, as principais informações da operação.

• Regime de sobreaviso‐ período em que o bombeiro militar deverá se manter em condições de

acionamento rápido com seu EPI completo com todos os equipamentos de comunicações disponíveis
para contato.

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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SEÇÃO
SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA CIVIL POP XXX/2013
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE
DIVERSOS
FOLHA VERSÃO MODELO
JANEIRO ESTADO MAIOR GERAL
1ª ANALÍTICO
Assunto: SISTEMA DE COMANDO E CONTROLE OPERACIONAL PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

• Protocolo Start ‐ método desenvolvido para o atendimento de ocorrências com múltiplas

vítimas, pois permite a rápida identificação daquelas vítimas que estão em grande risco de vida, seu
pronto atendimento e a prioridade de transporte dos envolvidos mais gravemente feridos.

4.2. ABREVIATURAS
• CI‐ Comandante de Incidente
• USCG‐ Guarda Costeira Americana
• ICS‐ Incident Command System
• PC‐ Posto de Comando
• AE – Área de Espera
• ACV – Área de Concentração de Vítimas
• TO – Teatro de Operações
• EPI – Equipamento de Proteção Individual
• Staff‐ Grupo de oficiais que serão responsáveis

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• UNITED STATES COAST GUARD, Incident Management Handbook, agosto 2006.

• OLIVEIRA, Marcos de. Brasil. Guia de Campo, Ministério da Integração Nacional,
Secretaria Nacional de Defesa Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Universitário de Estudos e Pesquisas sobre Desastres, Florianópolis, 2010.
• JÚNIOR, Hamilton Santos Esteves et all. CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO
FEDERAL, MANUAL DE SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES, Brasília 2011.
• BRITO, Marco Negrão de; JUNIOR, Hamilton Santos Esteves – CORPO DE BOMBEIROS
MILITAR DO DISTRITO FEDERAL, SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES SENASP/ANP
– módulo 1, Brasília 2008.
• SECRETARIA NACIONAL DE DEFESA CIVIL, PLANCON.
• CURSO SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES – Módulo 1 SENASP/MJ.

Elaborado por: Emissão: Revisão: Aprovação:

Cel BM Saraiva / / Ch EMG
Ten Cel BM Ricardo Vale
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ANEXO B - Cenário Tabletop 2015

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ANEXO C - Injects Tabletop 2015

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ANEXO D - Planta da sala de simulação

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ANEXO E - Ficha de avaliação dos participantes do tabletop 2015

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