Lean - 2020 Impo

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
MAYANA CHAGAS CARVALHO
MATURIDADE DE CONCEITOS GREEN, LEAN E BIM NA

CONSTRUÇÃO CIVIL: PROPOSIÇÃO DE MATRIZ
MULTIDIMENSIONAL
São Cristóvão/SE
2020
MAYANA CHAGAS CARVALHO
MATURIDADE DE CONCEITOS GREEN, LEAN E BIM NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

PROPOSIÇÃO DE MATRIZ MULTIDIMENSIONAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal de Sergipe como
requisito parcial de título de mestre em
Engenharia Civil.
Orientadora: Profª. Drª. Débora de Gois Santos
São Cristóvão-SE
2020
Engenharia civil é sobre utilizar a criatividade
para resolver, não para sonhar.
(Charles Chaplin).
À minha família,
aos meus amigos e
aos meus professores.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, que sempre me iluminou, dando-me força e persistência para

alcançar meus objetivos, principalmente nos momentos mais difíceis.
À minha família, em especial minha mãe Acácia Carvalho, minha madrinha Solange
Brito e a minha avó Maria da Conceição Chagas, que sempre desejaram o meu crescimento
pessoal e profissional e o meu sucesso.
Aos professores e colaboradores do Departamento de Engenharia Civil (DEC), do
Programa de Pós-graduação de Engenharia Civil (PROEC) e do Programa de Pós-Graduação
em Administração (PROADM) da Universidade Federal de Sergipe (UFS), em especial a
minha orientadora Prof. Débora Santos, a Prof. Veruschka Franca ao Prof. Marco Brasiel, que
dotados de uma riqueza de conhecimentos e de compreensão, me deram o privilégio de
desfrutar dos seus ensinamentos, sempre me motivando a enfrentar as dificuldades
encontradas durante o processo de desenvolvimento da pesquisa.
Aos meus amigos do Grupo de Pesquisa em Construção Civil da UFS, que me deram
oportunidade de aprender e de compartilhar conhecimentos.
Aos meus amigos da graduação e do mestrado, que sempre me incentivaram e me
assistiram nos momentos de dificuldades encontradas, o apoio de vocês fez uma grande
diferença.
Aos meus amigos da vida, em especial a Camila Pithon, que sempre estiveram ao meu
lado, mesmo estando geograficamente distantes.
A todos que diretamente ou indiretamente estiveram comigo e me incentivaram a
superar todos os obstáculos encontrados, confesso que o caminho até aqui não foi fácil.
Muito Obrigada por tudo!

A vocês minha eterna gratidão!
CARVALHO, Mayana chagas. Maturidade de conceitos Green, Lean e BIM na
construção civil: proposição de matriz multidimensional. 2020. 169f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal de Sergipe, Departamento De
Engenharia Civil, São Cristóvão/SE, 2020.
Orientadora: Professora Doutora Débora de Gois Santos.
RESUMO
Diante das mudanças no mercado brasileiro decorrentes, principalmente, das incertezas

provocadas pelo cenário político-econômico, dos grandes problemas ambientais e das
instabilidades inerentes ao processo de globalização, cresce o interesse por melhorias de
processo como estratégia competitiva entre diversos setores da economia. Neste sentido, para
auxiliar a mensuração e o controle dos processos organizacionais, muitos modelos de
maturidade (MM) foram desenvolvidos e aplicados como ferramenta de gestão, inclusive na
Indústria de Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC). Na literatura, alguns dos modelos
para a indústria da construção já analisam o Green, o Lean Construction (LC) e o Building
Information Model (BIM) separadamente ou dois a dois, mas há poucos estudos que
relacionam os três conceitos. O objetivo desta pesquisa foi propor um modelo para
mensuração da maturidade organizacional para empresas de AEC no que compete a princípios
desses conceitos na fase de projeto. Em termos de método, primeiramente foi realizada uma
revisão bibliográfica e sistemática da literatura sobre os conceitos de Green, Lean e BIM e
matriz de maturidade, buscando-se investigar a aplicação desses conceitos à fase de projetos,
quais os modelos existentes, suas características e aplicações. Em seguida, com base no
Construction Industry Macro Maturity Model (CIM3), desenvolvido por Willis e Rankin
(2012), elaborou-se a estrutura principal da matriz proposta, composta por dois questionários,
que após validação, foram aplicados com os especialistas das áreas e profissionais
representantes das empresas credenciadas ao Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat (PBQP-H) que atuam em Sergipe. Os resultados encontrados
demonstraram que, de forma geral, a matriz proposta mostrou-se eficaz e de fácil aplicação,
porém com a necessidade de ajustes para retratar melhor a maturidade da fase de projeto.
Como resultado da aplicação da matriz, concluiu-se que a maioria das empresas estudadas se
encontra no estágio de transição com uma variação de 50% a 75% do nível de maturidade, e
que a etapa de planejamento e de retrofit e desconstrução foram as que apresentaram menores
índices.
Palavras-chave: Projeto; Matriz de Maturidade; Green; Lean e BIM.

ABSTRACT
In view of the changes in the Brazilian market resulting mainly from the uncertainties caused
by the political-economic scenario, the great environmental problems and the instabilities
inherent to the globalization process, the interest in process improvements as a competitive
strategy among several sectors of the economy grows. In this sense, to assist the measurement
and control of organizational processes, many maturity models (MM) have been developed
and applied as a management tool, including in the Architecture, Engineering and
Construction Industry (AEC). In the literature, some of the models for the construction
industry already analyze Green, Lean Construction (LC) and the Building Information Model
(BIM) separately or two by two, but there are few studies that relate the three concepts. The
objective of this research was to propose a model for measuring organizational maturity for
AEC companies that includes principles of these concepts in the design phase. In terms of
method, a bibliographic and systematic review of the literature was first carried out on the
concepts of Green, Lean and BIM and maturity matrix, seeking to investigate the application
of these concepts to the design phase, which models exist, their characteristics and
applications. Then, based on the Construction Industry Macro Maturity Model (CIM3),
developed by Willis and Rankin in 2012, the main structure of the proposed matrix was
elaborated, composed of two questionnaires, which after validation, were applied with
specialists in the areas and professionals representing companies accredited to the Brazilian
Habitat Quality and Productivity Program (PBQP-H) who work in Sergipe. The results found
showed that, in general, the proposed matrix proved to be effective and easy to apply, but with
the need for adjustments to better portray the maturity of the design phase. As a result of the
application of the matrix, it was concluded that most of the companies studied are in the
transition stage with a variation of 50% to 75% of the maturity level, and that the planning
and retrofit and deconstruction steps were the ones that presented lower indexes.
Keywords: Project; Maturity model; Lean; BIM; Green.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 15
1.1 Justificativa ...................................................................................................................... 17
1.2 Problema de pesquisa ...................................................................................................... 17
1.3 Pressuposto....................................................................................................................... 17
1.4 Objetivos........................................................................................................................... 18
1.4.1 Objetivo geral.................................................................................................................. 18
1.4.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 18
1.5 Limitações ........................................................................................................................ 18
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 19
2.1 O estudo do ciclo de vida de um empreendimento ....................................................... 19
2.2 A gestão do processo de projeto ..................................................................................... 22
2.3 Descrição dos conceitos ................................................................................................... 27
2.3.1 Princípios Green (Sustentabilidade) ............................................................................... 27
2.3.2 Princípios Lean Construction ......................................................................................... 30
2.3.3 Diretrizes/Conceito BIM ................................................................................................. 32
2.4 Matriz de Maturidade ..................................................................................................... 34
2.4.1 Matriz de Maturidade aplicada ao Green ...................................................................... 39
2.4.2 Matriz de Maturidade aplicada ao Lean ........................................................................ 40
2.4.3 Matriz de Maturidade aplicada ao BIM ......................................................................... 43
2.4.4 Matriz de Maturidade envolvendo a combinação dos conceitos .................................... 47
2.5 O estudo da sinergia entre os três conceitos .................................................................. 48
3 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................. 53
3.1 Enquadramento metodológico ....................................................................................... 53
3.2 Delineamento da pesquisa............................................................................................... 54
3.3 Descrição das fases da pesquisa ..................................................................................... 56
3.3.1 Pesquisa bibliográfica .................................................................................................... 56
a) MSL sobre matriz de maturidade Green, Lean e BIM .................................................... 57
b) MSL sobre aplicação de conceitos Green, Lean e BIM à fase de projeto ...................... 62
3.3.2 Proposição da matriz de maturidade .............................................................................. 65
a) Construção da matriz de maturidade (Framework) ............................................................ 65
b) Elaboração dos questionários.............................................................................................. 69
c) Aplicação da matriz em múltiplos estudos de casos ............................................................ 72
d) Análise e discussão dos resultados ...................................................................................... 73
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................. 74
4.1 Caracterização Geral ...................................................................................................... 74
4.1.1 Caracterização dos especialistas .................................................................................... 74
a) Identificação ......................................................................................................................... 74
b) Conhecimento prévio............................................................................................................ 74
4.1.2 Caracterização dos estudos de casos .............................................................................. 77
a) Identificação e dados gerais ................................................................................................ 77
b) Conhecimento prévio............................................................................................................ 79
c) Informações sobre o setor de projetos ................................................................................. 82
4.2 Análise do grau de maturidade ...................................................................................... 85
4.2.1 Análise por empresa ........................................................................................................ 85
4.2.2 Análise comparativa entre as empresas ........................................................................ 102
5 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 121
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 124
APÊNDICE A – RELAÇÃO FINAL DOS ARTIGOS SELECIONADOS NO
PRIMEIRO MAPEAMENTO............................................................................................. 133
APÊNDICE B – RELAÇÃO FINAL DE TESES E DISSERTAÇÕES SELECIONADAS
NO SEGUNDO MAPEAMENTO....................................................................................... 138
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO A: ESPECIALISTAS .............................................. 145
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO B: ORGANIZAÇÕES ............................................. 149
APÊNDICE E – RESULTADOS DAS PRÁTICAS-CHAVES POR EMPRESA .......... 161
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Exemplo 1 do ciclo de vida típico da construção civil ............................................ 19

Figura 2. Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento ao longo de suas
fases .......................................................................................................................................... 20
Figura 3. Avanço do empreendimento versus à chance de reduzir o custo de falhas do edifício
.................................................................................................................................................. 21
Figura 4. Problemas relacionados à gestão do fluxo de informações...................................... 24
Figura 5. Fases dos projetos arquitetônicos e complementares da edificação ........................ 25
Figura 6. Estrutura conceitual da gestão do processo de projeto colaborativo com o uso do
BIM ........................................................................................................................................... 26
Figura 7. Dimensões do BIM .................................................................................................. 33
Figura 8. Visão geral do CIM3 ................................................................................................ 37
Figura 9. Lógica básica que relaciona à prática-chave ao desempenho .................................. 37
Figura 10. Capacidade de uma indústria com relação a uma prática-chave ............................ 38
Figura 11. Níveis de Maturidade ............................................................................................. 38
Figura 12. Campos de atividades BIM .................................................................................... 44
Figura 13. Estágios da maturidade BIM .................................................................................. 45
Figura 14. Mapa conceitual dos conjuntos de competências .................................................. 46
Figura 15. Diagrama de fluxo de trabalho de capacidade e de maturidade e avaliação de BIM
.................................................................................................................................................. 46
Figura 16. Estrutura conceitual baseada em BIM para a integração do Lean e do Green ...... 49
Figura 17. Elementos BIM que levam ao lean e green ........................................................... 50
Figura 18. Campos de conexões predominantes ..................................................................... 51
Figura 19. Rede de integração conceitual e associações predominantes................................. 51
Figura 20. Esquema dos elementos centrais da pesquisa contemplando o paradigma
construtivista............................................................................................................................. 54
Figura 21. Estruturação da pesquisa ........................................................................................ 56
Figura 22. Etapas da pesquisa ................................................................................................. 57
Figura 23. Combinações de palavras-chave ............................................................................ 58
Figura 24. Número de publicações iniciais ............................................................................. 59
Figura 25. Evolução do número de publicações ...................................................................... 59
Figura 26. Intensidade do número de publicações por países ................................................. 61
Figura 27. Evolução do número de publicações ...................................................................... 63
Figura 28. Número de publicações por instituição .................................................................. 64
Figura 29. Esquema geral do modelo de maturidade proposto ............................................... 65
Figura 30. Etapas-chave da fase de projeto ............................................................................. 66
Figura 31. Esquema para aplicação de pesos e notas .............................................................. 67
Figura 32. Níveis de maturidade ............................................................................................. 69
Figura 33. Seções dos questionários........................................................................................ 69
Figura 34. Grau de conhecimento em relação aos três conceitos ............................................ 75
Figura 35. Principais palavras-chaves envolvendo os três conceitos ...................................... 76
Figura 36. Caracterização dos profissionais ............................................................................ 77
Figura 37. Grau de conhecimento em relação aos três conceitos ............................................ 80
Figura 38. Principais palavras-chaves envolvendo os três conceitos ...................................... 82
Figura 39. Formas frequentes de desenvolvimento do projeto................................................ 83
Figura 40. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa A .................................... 89
Figura 41. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa A ........... 90
Figura 42. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa B .................................... 91
Figura 43. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa B ............ 92
Figura 44. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa C .................................... 93
Figura 45. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa C ............ 94
Figura 46. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa D .................................... 95
Figura 47. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa D ........... 96
Figura 48. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa E .................................... 97
Figura 49. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa E ............ 98
Figura 50. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa F..................................... 99
Figura 51. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa F .......... 100
Figura 52. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa G .................................. 101
Figura 53. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa G ......... 102
Figura 54. Gráfico comparativo do nível de maturidade ....................................................... 102
Figura 55. Gráfico comparativo referente às médias das etapas-chaves ............................... 104
Figura 56. Gráfico comparativo dos resultados das etapas-chave na EC4.1 ......................... 104
Figura 57. Gráfico comparativo dos resultados das práticas-chave na EC4.1 ...................... 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor .................... 23

Quadro 2. Aspectos relevantes da construção sustentável ...................................................... 29
Quadro 3. Principais benefícios da aplicação da matriz.......................................................... 36
Quadro 4. Modelos de Maturidade Green ............................................................................... 39
Quadro 5. Modelos de Maturidade Lean ................................................................................. 41
Quadro 6. Modelos de Maturidade BIM ................................................................................. 43
Quadro 7. Matriz de Maturidade Lean-BIM ........................................................................... 47
Quadro 8. Síntese das atividades metodológicas .................................................................... 55
Quadro 9. Critérios de pesquisa por base ................................................................................ 58
Quadro 10. Número de publicações por meio ......................................................................... 60
Quadro 11. Número de publicações por instituição ................................................................ 60
Quadro 12. Número de publicações por autor ........................................................................ 61
Quadro 13. Categorias da pesquisa........................................................................................... 64
Quadro 14. Equivalência de pesos e notas da escala Likert .................................................... 67
Quadro 15. Agrupamento das etapas-chave de projeto ........................................................... 70
Quadro 16. Principais categorias das práticas-chave .............................................................. 71
Quadro 17. Trecho das práticas-chave da etapa-chave de planejamento estratégico.............. 71
Quadro 18. Caracterização dos especialistas........................................................................... 74
Quadro 19. Funções e principais áreas de experiência profissional ........................................ 78
Quadro 20. Caracterização das empresas ................................................................................ 79
Quadro 21. Características administrativas da empresa .......................................................... 79
Quadro 22. Formas frequentes de desenvolvimento do projeto por empresa ......................... 83
Quadro 23. Pesos aplicados às etapas-chave........................................................................... 86
Quadro 24. Notas das práticas-chave – Empresa A ................................................................ 86
Quadro 25. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa B .............................. 90
Quadro 26. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa C .............................. 92
Quadro 27. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa D ............................. 94
Quadro 28. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa E .............................. 96
Quadro 29. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa F .............................. 98
Quadro 30. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa G ........................... 100
Quadro 31. Resumo das ECs e PCs com os maiores resultados ........................................... 119
Quadro 32. Resumo das ECs e PCs com os menores resultados .......................................... 119
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AEC Arquitetura, Engenharia e Construção
APO Avaliação Pós-Ocupação
AQUA Alta Qualidade Ambiental
ARCOM Association of Researchers in Construction Management
BIM Building Information Modelling
BREEAM Building Establishment Environmental Assessment Method
CAD Computer Aided Design
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CC Construção Civil
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
CIM3 Construction Industry Macro Maturity Model
CMM Capability Maturity Model
EC Etapa-Chave
EcoM2 Ecodesign Maturity Model
EQM Ecological Quality Management
FC Fase-Chave
GB Green Building
GP Grupo de Pesquisa
HALMAT Highways Agency Lean Maturity Assessment Toolkit
iBIM Integrated BIM
ICCREM International Conference on Construction and Real Estate Management
IGLC International Group for Lean Construction
IMEAT Information Maturity Evaluation Assessment Tool
JIT Just in Time
LC Lean Construction
LCMM Lean Construction Maturity Model
LEED Leadership in Energy and Environmental Design
LESAT Lean Enterprise Self-Assessment Tool
MBA Master’s in business administration
MDR Ministério do Desenvolvimento Regional
MFC Macro fases-chave
MM Modelo de Maturidade
MSL Mapeamento Sistemático da Literatura
ND Níveis de Desenvolvimento
NBR Norma Brasileira Registrada
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PC Prática-Chave
RSL Revisão Sistemática da Literatura
SCCMM Strategic Collaboration in Construction Maturity Model
SGC Sistema de Gestão de Conhecimento
SGI Sistema de Gestão de Conhecimento
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
STP Sistema Toyota de Produção
TQC Total Quality Control
UFS Universidade Federal de Sergipe
1 INTRODUÇÃO
Diante das mudanças no mercado brasileiro, decorrentes, principalmente, das

incertezas provocadas pelo cenário político-econômico, dos grandes problemas ambientais e
das instabilidades inerentes ao processo de globalização, cresce o interesse por melhorias de
processo como estratégia competitiva entre diversos setores da economia, dentre eles, o setor
de construção civil (CC). Para Paim et al. (2009), o processo envolve em sua definição a
cooperação de atividades distintas visando à realização do objetivo global.
Do ponto de vista gerencial, existem inúmeras ferramentas que podem auxiliar a
mensuração e a gestão dos processos organizacionais. Entre estas, tem-se a matriz de
maturidade, que, segundo o Office of Government Commerce (2010 apud Nesensohn et al.,
2013), fornece às organizações benefícios ao auxiliar na implementação de uma estratégia de
mudança ou melhoria. Alguns dos modelos de maturidade propostos para a Indústria da
Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC) já analisam conceitos do Green, Lean
Construction (LC) e Building Information Model (BIM) separadamente ou dois a dois, porém
existem poucos estudos que relacionem os três conceitos.
As premissas do Green estão associadas à preocupação com o desempenho e ao
impacto ambiental, econômico e social das edificações, principalmente a partir da década de
1980, com a difusão do conceito de desenvolvimento sustentável (KIBERT, 1994). Para a
Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), esses impactos no âmbito da cadeia
produtiva da construção são difusos e de longo prazo (TELLO, 2012). Desta forma, existe a
necessidade de serem identificados, mensurados e controlados.
Nesse sentido, foram desenvolvidos, por muitos países, métodos de avaliação e de
certificação ambiental para edificações que estabeleceram parâmetros e metas, de modo a
facilitar a verificação do atendimento às questões de sustentabilidade (GRÜNBERG;
MEDEIROS; TAVARES, 2014). Assim, sob um ponto de vista macro, a aplicação dos
conceitos do Green na Construção Civil (CC) busca a integração de iniciativas de construção
sustentável em todo o ciclo de vida do empreendimento, ou seja, envolve todo o processo, da
concepção à desconstrução.
É com foco na otimização do processo, que Koskela (1992) desenvolve, a partir dos
princípios do Sistema Toyota de Produção (STP), as bases do Lean Construction (LC),
envolvendo onze princípios que podem ser aplicados à realidade da construção civil. Oposta
ao modelo tradicional, a LC é uma nova filosofia de construção em que se estimula a busca
pela melhoria contínua, de modo a reduzir perdas e improvisos durante as atividades de
16
conversão e de fluxo, visando maximizar as atividades que agregam valor para seus clientes
internos e/ou externos (KOSKELA, 1992).
Para Nesensohn (2017), a incorporação desses princípios em uma organização é um
desafio e que, diante das transformações, cada vez mais aceleradas, é importante avaliar o
estado atual do processo de aquisição de maturidade para orientar e dar suporte à
implementação de estratégia de mudanças. Koskela (1992) orienta que a melhoria básica seja
a partir do estudo de aspectos relevantes para a gestão da produção, de modo a definir os
processos, medi-los, localizá-los e priorizar o potencial dessa melhoria para que a mesma seja
implantada e tenha seu progresso monitorado.
Por sua vez, a utilização do Building Information Model (BIM) tanto permite a
realização quanto facilita a visualização desse monitoramento do processo. Além disso, é um
facilitador para a integração entre as premissas Green e os princípios do LC (AHUJA;
SAWHNEY; ARIF, 2010). Dentre as definições difundidas, o BIM pode ser entendido como
um conjunto de políticas, processos e tecnologias que geram um procedimento metodológico
para gerenciar de forma integrada e digital o projeto de construção e seus dados em todo o
ciclo de vida do edifício (PENTTILÄ, 2006;SUCCAR; SHER; WILLIAMS, 2012).
Conforme Eastman et al. (2014), o BIM é uma tecnologia de modelagem e envolve
um conjunto de processos associados com a finalidade de produzir, comunicar e analisar
modelos voltados para a construção. Quando esse entendimento está associado à matriz de
maturidade, consiste em uma ferramenta de conhecimento abrangente que permite auxiliar
indivíduos, organizações e outros arranjos no planejamento, realização e avaliação de etapas
de desempenho do BIM (SUCCAR, 2016).
Separadamente, estas são filosofias ou tecnologias para auxiliar a gestão de processos
e/ou de produtos, constituindo-se em áreas acadêmicas investigadas por diversos
pesquisadores. Saieg et al. (2018) defendem que o BIM e a LC, quando utilizados de forma
sistêmica e integrada, contribuem para minimizar possíveis impactos ambientais que o
produto a ser elaborado pode causar à sustentabilidade do ambiente e melhorar a
produtividade das equipes de produção. Desta forma, a presente pesquisa propôs uma matriz
de maturidade que contempla o Green, o LC e o BIM, a partir da revisão da literatura e de um
mapeamento sistemático dos principais aspectos relacionados aos temas pesquisados e da
relação entre os conceitos abordados.
17
1.1 Justificativa
Tendo em vista a dificuldade de identificar e quantificar os problemas e as lacunas

existentes nos processos organizacionais dentro de empresas de construção civil, a matriz de
maturidade se apresenta como uma ferramenta de gestão amplamente utilizada na
administração de empresas. Sabendo-se que a interação entre os conceitos de Green, Lean
Construction e Building Information Model está sendo discutida em congressos internacionais
e nacionais voltados para a Indústria AEC, bem como nos periódicos da área, buscou-se
relacionar esses conceitos à matriz de maturidade para identificar processos com potenciais
índices de melhoramento.
1.2 Problema de pesquisa
O problema de pesquisa surge da necessidade de gerenciar as mudanças e os requisitos

de um empreendimento em todo seu ciclo de vida, iniciando-se pela fase de projeto, a fim de
maximizar seus processos. Nesse sentido, a integração dos conceitos Green, Lean
Construction e Building Information Model permite a construção de uma visão sistêmica
avaliada por meio de matriz de maturidade dentro do contexto da Indústria da AEC.
Assim, a pesquisa pretende responder ao seguinte problema: Como propor uma matriz
de maturidade que permita uma autoavaliação de empresas de AEC em relação à aplicação
dos conceitos Green, Lean e BIM na fase de projeto? Deste modo, a pesquisa busca preencher
uma lacuna de conhecimento teórica – ao propor e aplicar uma matriz de maturidade, segundo
a temática abordada – e prática ao permitir que empresas construtoras identifiquem seu grau
de maturidade e verifiquem onde podem evoluir.
1.3 Pressuposto
O pressuposto do presente trabalho é que existe sinergia entre os conceitos de Green,

Lean Construction e Building Information Model, uma vez que os temas tratam de melhorias
no processo e na produção, conceituais ou práticas, que impactam na tomada de decisão,
conforme já apontado por diversos autores (FERNÁNDEZ-SOLÍS; MULTI, 2010; ENACHE-
POMMER et al., 2010; GONG; FONG; CHEN, 2016; SAIEG et al., 2018).
18
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa consiste em propor um modelo para mensuração da

maturidade organizacional para empresas de AEC no que compete a princípios do Green,
Lean Construction e Building Information Model na fase de projeto.
1.4.2 Objetivos específicos
Quanto aos objetivos específicos, consistem em:
• Identificar na literatura modelos de Matriz de Maturidade Green, Lean Construction e

Building Information Modeling.
• Desenvolver um método para avaliação da maturidade contemplando os três conceitos.
• Verificar a aplicabilidade da matriz de maturidade proposta em empresas de AEC.
1.5 Limitações
Com base nas fases do ciclo de vida do empreendimento, esta pesquisa limitou-se: ao
detalhamento da fase de projeto na etapa de pré-obra e sua aplicação e do nível 3 da matriz
proposta; e a empresas credenciadas ao Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no
Habitat (PBQP-H) que atuam em Sergipe. O tamanho da amostra pesquisada também se
tornou uma limitação para a validação estatística.
Além disso, dentro de um cenário com constantes mudanças tecnológicas e
organizacionais e por se tratar de uma ferramenta de gestão, a estrutura da matriz pode e deve
passar por readequações e/ou atualizações periodicamente.
É importante destacar que a revisão bibliográfica foi proposta na forma de uma revisão
sistemática da literatura (RSL), conforme a prática desse tipo de revisão na área de gestão e
economia da construção, incorporando as referências identificadas na pesquisa bibliométrica
realizada e que compuseram o portfólio com o mapeamento sistemático da literatura (MSL)
para os temas pesquisados.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O estudo do ciclo de vida de um empreendimento
Adaptado da Biologia, o termo ciclo de vida remete ao conjunto de fases ou

transformações que ocorrem a um organismo durante seu período de vida e vem sendo
aplicado por administradores, por exemplo, para compreender as dinâmicas do produto ao
longo de sua vida útil1 (LYRIO FILHO; AMORIM, 2006). Para a CBIC (2016), o ciclo de
vida de um empreendimento está relacionado às fases de pré-obra ao pós-obra de uma
edificação (Figura 1) ou a de um novo período após o término de sua vida útil, como em
situações de reforma ou demolição completa.
Figura 1. Exemplo 1 do ciclo de vida típico da construção civil
Fonte: Adaptado CBIC (2016).
1
Período de tempo efetivo em que um edifício e/ou seus sistemas atendem aos requisitos de desempenho para os
quais foram projetados e construídos, considerando a realização do processo de manutenção periódica (ABNT,
2013).
20
A fase de pré-obra compreende as etapas que precedem a execução da obra, como

concepção, conceituação, verificação de viabilidade e licitação e contratação da construção. Já
a fase de obra envolve toda a etapa de construção e a de pós-obra, as etapas de
comissionamento, uso e operação, manutenção e monitoramento e descomissionamento
(CBIC, 2016).
Para o desenvolvimento do trabalho, foi adotada a etapa de projeto, embora represente
apenas uma das etapas a serem analisadas no ciclo de vida do empreendimento. Na literatura
muitos estudos evidenciam a importância em valorizar a gestão nessa etapa, pois contribuem
para a redução custos, seja pela racionalização dos projetos, minimização de erros, aumento
da qualidade na construção, melhoria de desempenho, dentre outros (MELHADO, 1994;
RODRIGUEZ; HEINECK, 2003).
De acordo com o Construction Management Committe (1991) as decisões de
construção devem ser incorporadas ao projeto desde sua fase inicial. Pode-se observar na
Figura 2, que as etapas de estudo de viabilidade e de projeto possuem maior potencial de
influência no custo do empreendimento.
Figura 2. Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento ao longo de suas fases
Fonte: Adaptado Management Committe (1991).
Hammarlud e Josephson (1992 apud Melhado, 1994, p.70) corroboram com essas
antecipações das decisões, pois contribuem para a redução de falhas na edificação (Figura 3).
Assim, apesar de possuir um custo acumulado de produção baixo, as etapas iniciais possuem
um menor custo associados às alterações quando comparada com as fases de obra e pós-obra.
21
Figura 3. Avanço do empreendimento versus à chance de reduzir o custo de falhas do edifício
Fonte: Hammarlund e Josephson (1992, apud Melhado, 1994).
Para Knotten et al. (2015), parte do declínio experimentado na indústria da AEC

possui relação com as deficiências no projeto de construção, o que evidência um grande
desafio do gerenciamento da etapa de projeto para conseguir equilibrar a criatividade com um
projeto que atenda às necessidades do cliente. Além disso, as soluções adotadas durante essa
etapa exercem grande influência no processo de execução, pois pode dificultar ou facilitar a
execução (RAUBER; RIZZATTI; CAVALHEIRO, 2005). Esse é o principal aspecto que
envolve o conceito de construtibilidade.
Segundo Griffith e Sidwell (1995), a construtibilidade do projeto é definida como:
A consideração detalhada dos elementos de projeto para atender aos

requisitos técnicos e financeiros do empreendimento, levando-se em
consideração, quando viável, a interrelação entre projeto e construção, a fim
de melhorar a eficácia do projeto e, assim, subsidiar o processo de
construção no canteiro (GRIFFITH; SIDWELL, 1995).
Para Rodriguez e Heineck (2003), refere-se à aplicação do conhecimento e da

experiência técnica de forma adequada e abrangente com o objetivo de promover a
racionalização do processo executivo. A falta da interrelação entre a etapa de projeto e a etapa
de construção pode provocar inúmeros problemas, como desperdícios, patologias, retrabalhos
e alterações improvisadas (ARROTÉIA; AMARAL; MELHADO, 2014). Deste modo,
ressalta-se a importância de melhorar a gestão do processo de projeto para minimizar os
custos decorrentes de problemas não resolvidos na fase de projeto (BALLARD; KOSKELA,
1998; EL REIFI; EMMITT, 2013).
22
2.2 A gestão do processo de projeto
Para compreender a gestão do processo de projeto, é necessário entender o conceito de

processos. Assim, de acordo com a ISO 9000 (ABNT, 2015, p. 17), processo é “um conjunto
de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um
resultado pretendido”. Para Davenport (1994), consiste em um conjunto de atividades
estruturadas, ou seja, com sequência específica, e medidas que resultam em um
produto/serviço para um determinado cliente ou mercado.
Já a gestão de processos, segundo Santos, Schuster e Pradella (2013, p. 53), pode ser
entendida como “uma metodologia projetada para organizar, gerenciar e medir a organização
com bases nas suas necessidades centrais”. Para Rados et al. (2004, p. 4), é “uma metodologia
empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias nos desempenhos de processos da
empresa”.
Assim, dentre os principais objetivos de gestão de processos, segundo Laurindo e
Rotondaro (2006 apud Santos; Schuster; Pradella, 2013), encontram-se: agregar valor do
produto e/ou serviço ao cliente; aumentar a competitividade; atuar segundo as estratégias
competitivas consideradas mais relevantes; maximizar a produtividade com eficiência e
eficácia; e simplificar os processos, reduzindo as atividades que não acrescentem valor ao
cliente.
Dessa forma, a gestão do processo de projeto pode ser definida como uma
metodologia aplicada à padronização, análise, gerenciamento e medição das atividades que
envolvem o processo de projeto. Para Ballard e Koskela (1998), é necessário que haja uma
compreensão da gestão de projeto sob a perspectiva da engenharia simultânea, considerando
as atividades de conversão, fluxo e geração de valor.
Segundo Koskela (1992), o termo engenharia simultânea remete ao processo de
projeto mais elaborado caracterizado por uma análise de requisitos sistematizada que
considera as restrições das fases predecessoras e um maior controle das mudanças no final do
processo. Em outras palavras, trata-se de abordagem sistêmica que permite o desenvolvimento
simultâneo e integrado do projeto.
Em relação à análise do projeto como atividades de conversão, fluxo e geração de
valor, Tzortzopoulos (1999) realizou uma comparação, com base em Koskela e Huovila,
(1997), e sintetizou que: cada atividade representa uma conversão de informações em
requisitos do projeto e uma parte do fluxo total que agrega parte do valor necessário ao
23
produto, mas impacta sobre o tempo total despendido no projeto e na sua qualidade, que se
estiver de acordo, gera valor ao satisfazer as necessidades do cliente (Quadro 1).
Quadro 1. Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor

Projeto como Projeto como Projeto como
Conversão Fluxo Geração de valor
Processo onde o valor ao
Fluxo de informações
Conversão de requisitos cliente é criado através da
Conceituação composto por conversão,
no projeto de um produto satisfação de suas
inspeção, movimento e espera
necessidades
Decomposição Diminuição da diferença
Eliminação de perdas
hierárquica; controle de entre o valor atingido e o
Princípios (atividades desnecessárias);
melhoria das atividades melhor valor possível
redução de tempo
decompostas
Controlar para que os
Controlar a minimização das
Contribuição Controlar as atividades a requisitos dos clientes
atividades essencialmente
prática serem desenvolvidas sejam atingidos da melhor
desnecessárias
maneira.
Exemplo de Desdobramentto da função
Matriz de estrutura de projeto
ferramenta de Fluxogramas qualidade (QFD)
(Design Struture Matriz)
modelagem
Fonte: Tzortzopoulos (1999).
Além disso, Silva e Souza (2003) ressaltam a necessidade de aliar o entendimento a

visão da qualidade nos processos de desenvolvimento do projeto, de modo a garantir o
atendimento às expectativas dos clientes internos. Tendo em vista que alguns desses
processos podem ser terceirizados2, Luo, Mallick e Schroeder (2010) também destacam a
importância da aproximação das empresas com seus parceiros externos com o objetivo de
integrar esses processos. Souza e Melhado (2003) defendem, ainda, que sejam realizados
investimentos na gestão e nos processos administrativos dessas empresas, pois, segundo
Sedayu et al. (2020), o gerenciamento do projeto deve ser eficaz, para evitar conflitos e
problemas entre o construtor, os usuários e o meio ambiente.
No estudo realizado por Filippi e Melhado (2015), em que abordam as principais
causas que afetam as obras fora do Brasil, no grupo referente ao processo de projeto
destacaram-se: erros e discrepâncias nos projetos; detalhes pouco claros e inadequados;
complexidade do projeto, dentre outros. Manzione (2013) afirma que muitos desses
problemas estão relacionados com a gestão do fluxo de informações como falhas na visão
2
A terceirização consiste na contratação de pessoas físicas ou jurídicas para a execução de partes, etapas ou
sistemas perfeitamente definidos (SERRA; FRANCO, 2001).
24
sistêmica dos profissionais de projetos, de disponibilidade de informações, de distorção e

interpretação das informações (Figura 4).
Figura 4. Problemas relacionados à gestão do fluxo de informações
Fonte: Manzione (2013)
É nesse sentido que a utilização das ferramentas BIM, desde o início da concepção do
projeto, vem auxiliar a gestão desse processo, pois possibilita o trabalho colaborativo, a
associação de informações ao modelo, a realização de simulações e análises prévias à
execução da construção, potencializando a minimização de retrabalhos, desperdícios e custo,
além de facilitar o planejamento, controle e acompanhamento, tanto na fase de projeto quanto
na fase de execução (EASTMAN et al., 2014).
Na literatura, não existe um consenso em relação às etapas que compõe a fase de
projeto. Para Silva e Souza (2003), esta fase é composta por oito etapas: planejamento do
empreendimento a ser desenvolvido; concepção do produto; desenvolvimento do produto;
entrega final de projeto; acompanhamento técnico da obra; coleta de dados e elaboração do
projeto de as built3; elaboração de documentos do manual de uso e manutenção; e avaliação
da satisfação do cliente final e de pós-ocupação.
Já a Norma Brasileira Registrada (NBR) 16636-2, da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) (2017), divide em duas fases: preparação, que contempla as etapas de
levantamento das informações preliminares (LV-PRE), programa geral de necessidades
(PGN), estudo de viabilidade do empreendimento (EVE) e levantamento de informações
técnicas específicas (LVIT-ARQ); e a etapa de elaboração, compreendendo o estudo de
viabilidade de arquitetura (EV-ARQ), o estudo preliminar arquitetônico (AP-ARQ),
3
Termo utilizado para se referir a um projeto como construído.
25
anteprojeto arquitetônico (AP-ARQ), estudo preliminar dos projetos complementares (EP-

COMP), projeto para licenciamentos (PL-ARQ), anteprojetos complementares (AP-COMP),
projeto executivo arquitetônico (PE-ARQ), projetos executivos complementares (PE-COMP),
projeto completo de edificação (PECE) e documentação conforme construído (as built)
(Figura 5).
Figura 5. Fases dos projetos arquitetônicos e complementares da edificação
Fonte: NBR 16636-2 (ABNT, 2017).
Cada etapa que compõe a fase de projeto envolve um conjunto de informações e

atividades. No intuito de promover a gestão desse fluxo de informações e de atividades,
Manzione (2013) propôs uma estrutura conceitual do processo colaborativo de projeto com a
utilização do BIM. Essa estrutura foi adaptada para contemplar as etapas adotadas nesta
pesquisa, porém mantendo a mesma ideia geral (Figura 6).
Manzione (2013) buscou interligar o processo do empreendimento, a gestão do
processo de projeto e a gestão da modelagem da informação com o ciclo de vida da edificação
e seus estágios de evolução.
26
Figura 6. Estrutura conceitual da gestão do processo de projeto colaborativo com o uso do BIM
Fonte: Adaptado Manzione (2013).

27
Além da adaptação em relação à nomenclatura das etapas, acrescentou-se na estrutura:

responsabilidades ao longo do ciclo de vida; a informação das três fases que envolve o ciclo
de vida do empreendimento (pré-obra, obra e pós-obra), das etapas de planejamento
estratégico e de reforma, retrofit ou desconstrução na gestão do empreendimento e do
processo de projeto; e com relação à gestão da modelagem, as principais documentações
envolvidas (plano de implantação, plano de execução e mandate) e dimensões e usos do BIM.
Ao longo do processo, Manzione (2013) também propôs pontos de controle
estratégicos: para a tomada de decisão com base na utilização de indicadores-chaves de
desempenho (1); para a análise crítica das etapas visando à verificação do atendimento aos
requisitos de projeto e validação da etapa (2); e a retroalimentação do processo (3). À medida
que o processo evolui, o nível desenvolvimento e de informações do modelo se torna mais
detalhado, crescendo a necessidade de adotar um sistema de gestão de informações eficiente.
Para aprofundar nesse estudo da gestão processo de projeto, em termos de matriz de
maturidade, é necessário definir os conceitos e os princípios envolvidos, em termos de Green,
Lean e BIM.
2.3 Descrição dos conceitos
2.3.1 Princípios Green (Sustentabilidade)
Desde o final da década de 1980, cresce o interesse e a preocupação com os impactos

ambientais que são causados e/ou potencializados por intervenções humanas, principalmente
em prol do desenvolvimento socioeconômico das grandes cidades pós-industrialização. Foi
diante dessa necessidade de aliar a questão ambiental com a econômica e social que emergiu,
em 1987, com a publicação do Relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, o conceito de desenvolvimento sustentável, tonando-se difundido como “o
desenvolvimento que encontra as necessidades atuais sem comprometer a habilidade das
futuras gerações de atender suas próprias necessidades” (ONU-BR, 2018, p. 1).
Desse modo, passou-se a discutir a adoção de tecnologias que aliassem a questão
ambiental, política e social entre os diversos setores, com destaque para o setor da CC, pois é
um dos grandes responsáveis pelo consumo de energia e recursos naturais, emissão de gases
poluentes e produção de resíduos (SOARES et al., 2006). Assim, da associação do conceito
de desenvolvimento sustentável com a CC surgem teorias e soluções que buscam reduzir o
impacto do setor através da promoção da construção sustentável ou Green Building (GB).
28
A construção sustentável pode ser definida como uma edificação projetada, construída
e usufruída com base em uma gestão responsável de todo o ciclo de vida e que leva em
consideração, principalmente, o uso eficiente dos recursos, a degradação ambiental e a criação
de ambientes saudáveis (KIBERT, 1994; PINHEIRO, 2006). Kibert (1994) defende que estes
critérios sustentáveis sejam adicionados aos critérios tradicionais de construção, como
desempenho, qualidade e custo. Desta forma, segundo o autor, seis princípios devem nortear a
construção sustentável, sendo:
• Minimização do consumo de recursos;

• Maximização da reutilização de recursos;
• Utilização de recursos renováveis ou recicláveis;
• Proteção do ambiente natural;
• Criação de um ambiente saudável e não tóxico;
• Manutenção da qualidade na criação do ambiente construído.
Além disso, observou-se uma ampla difusão do desenvolvimento de sistemas de

classificação GB, como as certificações Building Establishment Environmental Assessment
Method (BREEAM), Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) e Démarche
Haute Qualité Environnementale (HQE), dentre outras, que permitem sistematização de
requisitos de projeto de diversas especialidades para avaliar o desempenho projeto e
construção de edifícios (WONG; KUAN, 2014; DANTAS FILHO; CÂNDIDO; BARROS
NETO, 2016).
Outra técnica bastante utilizada foi a Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) para a análise
das edificações (VASCONCELOS, 2015; REIS, 2015; HONDA, 2016). Segundo a NBR ISO
14040 (ABNT, 2009), a ACV consiste em uma metodologia para avaliar aspectos ambientais
e impactos potenciais associados a um produto e estruturada em quatro fases: definição de
objetivo e escopo; análise de inventário; ampliação de impacto; e interpretação. Os resultados
de sua aplicação podem auxiliar, por exemplo, a identificação de oportunidades de melhorias
do desempenho ambiental do produto (ABNT, 2009).
Pinheiro (2006), buscando identificar os aspectos relevantes da construção sustentável,
apresentou uma relação das principais questões e consequências envolvidas distribuídas em
cinco áreas: ocupação do solo, energia, água, materiais e outros (Quadro 2). É importante
29
observar que a maioria dos aspectos relacionados, está associada às decisões tomadas nas
fases iniciais do ciclo de vida de uma edificação, o que engloba a fase de projeto.
Quadro 2. Aspectos relevantes da construção sustentável

Área Questões Principais Consequências
Uso eficiente do solo • Edifícios multifuncionais
• Projetos com Flexibilidade / adaptabilidade
• Projetos com desempenho de elevada qualidade durante o
ciclo de vida
Durabilidade dos
• Uso de técnicas para ACV (Life Cycle Assessment e Life
edifícios
Cycle Cost)
• Compreensão das necessidades e requisitos futuros dos
Ocupação usuários
do solo
• Consideração do contexto local (clima, topografia, impacte
Escolha do local
visual, ruído, economia local)
Aproveitamento dos
• Aumento das atividades de reabilitação e recuperação
edifícios existentes
Proteção da natureza • Proteção da flora e vida selvagem
Minimizar o uso
• Educação dos ocupantes dos edifícios
transportes privados
Edifícios • Projeto integrado para a eficiência energética
energeticamente • Utilização de fontes de energia renovável
eficientes • Garantia da qualidade do ambiente interior
Otimização de
aquecimento / • Iluminação natural / iluminação passiva
arrefecimento / • Aquecimento / arrefecimento passivo
Energia
iluminação
Locais de construção
energeticamente • Diminuição das necessidades do transporte para o local
eficientes
Otimização do consumo
• Utilização de sistemas de gestão energética
de energia
Poupança de água
• Tratamento e reutilização das águas de lavagem
potável
Água
Otimização do consumo • Utilização de sistemas de gestão da água
de água • Aproveitamento de água da chuva
• Sistemas integrados de coleta de resíduos
Gestão de resíduos
• Gestão local dos resíduos de construção
Materiais não tóxicos e • Maior consideração da toxicidade ambiental e ocupacional
controlo climático dos materiais
Edifícios recicláveis e
• Projeto e construção com consideração do destino final
reutilizáveis
Materiais • Uso de materiais locais e técnicas de construção
tradicionais
Utilização eficiente de
• Aumento da utilização de materiais renováveis
matérias-primas
• Uso de técnicas de desconstrução e desmantelamento
seletivo, de forma a otimizar a reciclagem
Aumento da vida útil • Adaptação dos edifícios às necessidades futuras dos seus
dos edifícios ocupantes
Otimização do processo • Aumento das parcerias entre projetistas, fabricantes,
Outros
do edifício construtores etc.
Fonte: Pinheiro (2006, p.116).
30
Além disso, percebe-se que alguns desses aspectos considerados também possuem
relação com outros temas, como: arquitetura bioclimática, que considera premissas e soluções
projetuais respeitando, por exemplo, as condições climáticas locais, a relação com o entorno,
os recursos disponíveis na natureza, a eficiência energética da edificação e o atendimento aos
níveis de conforto para os usuários utilizando técnicas passivas; NBR 15575 (ABNT, 2013),
quando aborda a questão do atendimento mínimo aos requisitos de durabilidade,
manutenibilidade, adequações ambientais, conforto térmico, acústico, lumínico, dentre outros;
e do Lean Construction, que busca o aumento da geração de valor através do atendimento às
necessidades dos clientes, a redução de perdas e desperdícios através da otimização do
processo e uso eficiente dos recursos, entre outras relações. Este último tema será mais
aprofundado a seguir.
2.3.2 Princípios Lean Construction
Desenvolvida por um processo de tentativa e erro, as bases para a formulação da

filosofia LC foram originadas na década de 1950, no Japão, a partir do Sistema Toyota de
Produção (STP), cuja ideia básica consistia em buscar a eliminação de estoques e das perdas,
redução dos lotes e tempos de montagem, autonomação4, aproximação com fornecedores e
controle da qualidade (SHINGO, 1984; OHNO, 1988; KOSKELA, 1992).
Segundo Ohno (1997) e Koskela (2004), as perdas são atividades que não agregam
valor ao produto e podem ser classificadas em oito tipos:
• Superprodução.
• Transporte.
• Processamento em si.
• Movimentação.
• Estoque.
• Defeitos.
• Espera.
• Making-do.5
4
Automação com um toque humano (SHINGO, 1984).
5
São perdas relacionadas ao improviso, na qual a atividade é iniciada ou continuada, mesmo sem ter todos os
recursos necessários para sua execução (KOSKELA, 2004).
31
Dentre as ideias principais que envolve o LC, destacam-se: o Just in time (JIT),
baseado no método de controle da produção puxada, busca a redução e/ou eliminação de
estoques e perdas através da melhoria contínua das operações, equipamentos e processos; e o
Total Quality Control (TQC), que surge da necessidade de controlar a qualidade dos
processos e operações em todos os setores da empresa, visando agregar valor aos clientes
internos e externos (KOSKELA, 1992). Bugdol et al. (2020), em seus estudos, confirmaram a
premissa de que o sistema de gestão da qualidade pode auxiliar o processo de implementação
do Lean.
Idealizada por Koskela (1992), a filosofia do LC é formada por onze princípios, sendo:
• Redução da parcela de atividades que não agregam valor ao processo.

• Aumento do valor do produto ou serviço a partir das considerações dos clientes
externos e/ou internos.
• Redução da variabilidade.
• Redução do tempo de ciclo.
• Minimização do número de passos e partes, em outras palavras, simplificar e
reduzir o número de atividades.
• Aumento da flexibilidade de saída.
• Aumento da transparência do processo.
• Foco do controle no processo global.
• Introdução de melhorias contínuas no processo.
• Equilíbrio de melhorias de fluxo e conversão.
• Benchmarking6..
Para Naney, Goser e Azambuja (2012), a adoção da filosofia Lean fomenta a

observação de tarefas específicas dentro de um sistema de produção para que sejam
identificadas as possibilidades de melhorias desse sistema. Uma das formas de melhorar o
sistema é a interação com outras teorias e/ou modelos conceituais, a exemplo do Building
Information Modeling (BIM). O BIM é conhecido pelos softwares que fazem a interligação
entre outras teorias e o produto concebido, tem uma vasta literatura descritiva e que mostra os
6
Para Santos, Powell e Hinks (2001), é um processo de transmissão de conhecimento baseado em práticas
produtivas do mercado.
32
caminhos de interação com as teorias, ou seja, antes de ser meio (ferramenta) é também uma
teoria.
Para Hamdi e Leite (2012), a integração do Lean com BIM apresenta oportunidades de
melhoria, porém traz muitos desafios para a implementação. Além disso, os autores defendem
que mesmo o BIM sendo uma ferramenta de suporte e o Lean processos gerenciais, as
interações são bidirecionais. Mollasalehi et al. (2018) acreditam que aplicação de novas
abordagens inovadoras e tecnológicas, como a interação desses dois conceitos, tem
contribuído para melhorar a produtividade do projeto e o desempenho da indústria da
construção.
2.3.3 Diretrizes/Conceito BIM
Building Information Modeling (BIM), também conhecido como Modelagem da

Informação da Construção, é considerado um modelo virtual composto por um banco de
dados que permite visualizar e agregar informações ao espaço projetado, aumentando a
produtividade e a racionalização do processo (CRESPO; RUSCHEL, 2007, p. 2). Para
Eastman et al. (2014, p. 13), é “uma tecnologia de modelagem e um conjunto associado de
processos para produzir, comunicar e analisar modelos de construção”.
Azevedo (2009) destaca que esse conceito envolve a modelagem virtual e integrada de
informações do edifício em todas as disciplinas de projetos e abrange todo o ciclo de vida da
edificação. Assim, além de fomentar o trabalho colaborativo entre essas diversas
especialidades envolvidas durante todo o processo, do início ao fim, trata-se de um processo
fundamentado na modelagem paramétrica da edificação que visa à integração de profissionais
e sistemas com interoperabilidade de dados, principais características de um software BIM
(CAMPESTRINI, 2015).
Segundo Eastman et al. (2014), a modelagem paramétrica consiste na modelagem de
objetos com a inserção de parâmetros e regras relacionados à geometria e/ou de propriedades
e características não geométricas, o que permite que esses objetos se atualizem
automaticamente, e a aplicação de diversos usos. Quanto à interoperabilidade, para os autores
é definido como a capacidade de realizar um intercâmbio de dados entre diferentes softwares
sem perdas utilizando o formato Industry Foundation Classes (IFC).
De acordo com a teoria desenvolvida por Arnal (2018), o BIM abrange 10 dimensões:
1D, referente à implantação de protocolos BIM; 2D, fluxos de trabalho colaborativo e
contratações; 3D, à modelagem digital; 4D, ao planejamento; 5D, à orçamentação; 6D, à
33
sustentabilidade; 7D, à operação e manutenção; 8D, à segurança; 9D, à construção enxuta; e

10D, à industrialização da construção (Figura 7).
Figura 7. Dimensões do BIM
Fonte: Arnal (2018)
Muitas dessas dimensões estão associadas a usos específicos. Dentre os principais usos
do BIM para a fase de projeto pode-se destacar: análise do terreno, através da realização de
estudos de massa; projetos de autoria; revisão de projeto; análise estrutural, de iluminação,
energética, dentre outras; avaliação de sustentabilidade; verificação de normas e legislação; e
coordenação 3D (PEN STATE, 2019). A aplicação desses usos varia conforme a necessidade
da empresa e requer processos e fluxos de trabalhos bem definidos, trazendo muitos
benefícios.
De modo geral, a adoção do BIM se apresenta como ganho na realização não só de
projetos idealizados da fase inicial, mas para todo o ciclo da edificação, onde a análise de
todos os dados existentes e fatores de determinada importância devem ser considerados. Para
Pereira e Amorim (2016), o BIM facilita a compreensão da edificação e fornecem dados, de
modo a evitar equívocos e retrabalhos.
Além disso, seus benefícios e usos podem ser potencializados com a associação de
novas ferramentas e tecnologias, como realidade aumentada (RA), realidade virtual (RV),
laser scannig, Internet of Things (IoT), blockchains, big data, inteligência artificial, dentre
outras. Worawan e Motamedi (2019), por exemplo, propuseram um método para integrar a
visualização automatizada de dados ambientais (temperatura do ar interno, umidade e nível de
luz) referentes às condições do ambiente interno através da utilização de sensores com um
sistema de RV.
É notório que o BIM acelera os processos de decisões que precisam ser tomadas, não
apenas relacionadas aos detalhes construtivos e especificações de um determinado projeto,
mas também sobre os métodos construtivos que serão utilizados (CBIC, 2016; PEREIRA;
AMORIM, 2016). Sendo assim, apesar de não ser uma prática comumente adotada entre
34
empreendedores, investimentos no desenvolvimento dos projetos são necessários, mesmo que

impliquem em um aumento de custo inicial e do prazo relacionados aos projetos
(MELHADO, 1994).
Contudo, faz-se necessário que o coordenador ateste as informações para formatação,
pois este modelo servirá como base sólida para possíveis soluções projetuais (CATELANI,
2016). Existem dois tipos de informações essenciais em um modelo: o Level of Develpment
(LOD) que remete ao nível de desenvolvimento do modelo; e em Level of Information (LOI),
ao nível de detalhamento das informações do modelo (ASBEA, 2015).
A implantação7 e a implementação8 do BIM em uma organização é um processo
complexo e que envolve muitos desafios. Santos (2018) realizou uma pesquisa com 10
construtoras em Sergipe e as grandes dificuldades encontradas estavam relacionadas ao alto
custos para implantação, à baixa utilização no mercado local, à pouca oferta de profissionais
capacitados para trabalhar com o BIM e ao alto tempo de aprendizagem, praticamente os
mesmos resultados encontrados por Maciel (2014).
Já Zeglin, Reis e Vergara (2018) buscaram relacionar os desafios ao fator humano, à
gestão, à política e mercado e à tecnologia e dentre os principais resultados encontrados
dentro do contexto brasileiro observou-se, respectivamente, a necessidade de: contratação de
profissionais qualificados; mudança na cultura de processo e gestão do projeto; um protocolo
BIM; e alto investimento na tecnologia. Nesse sentido, existem muitas ferramentas que
podem contribuir e auxiliar nesse processo de implantação ou implementação, principalmente
para direcionar as ações da alta direção, e uma delas é a matriz de maturidade.
2.4 Matriz de Maturidade
As pesquisas sobre o desenvolvimento e crescimento das organizações teorizaram a

dinâmica do amadurecimento das empresas ao longo do tempo, na tentativa de identificar
padrões ou aspectos-chave acerca das mudanças ocorridas e presentes no comportamento e na
estrutura organizacional (SILVEIRA; MAESTRO FILHO; DIAS, 2007; SILVEIRA, 2009).
Isso contribuiu para a criação de modelos multiníveis, baseados em estágios sucessivos de
maturidade, que a partir da identificação desses aspectos, procuraram especificar e descrever
conjuntos de características para fases distintas das organizações, visando nortear a ação
7
A implantação remete ao processo inicial de adoção do BIM.
8
A implementação se refere a continuidade do processo de adoção do BIM.
35
gerencial e antecipar mudanças ou desafios futuros (SILVEIRA; MAESTRO FILHO; DIAS,

2007).
Para Smith, Mitchell e Summer (1985), dentre os trabalhos publicados, destacaram-se
o de Haire em 1959, sendo um dos primeiros autores a propor essa teoria de que o
desenvolvimento das organizações pudesse seguir um padrão, e o de Chandler em 1962, que
observou as mudanças de cada etapa ao introduzir os estágios em modelos, estratégias e
estruturas das empresas. Assim, foi a partir do final da década de 1960 que esses modelos
começaram a se disseminar na literatura (SMITH; MITCHELL; SUMMER, 1985;
SILVEIRA, 2009).
Outros autores afirmam que os modelos de maturidade tiveram início com o Aferidor
de Maturidade de Gestão da Qualidade, desenvolvido por Crosby em 1979, cujo objetivo
consistiu em criar uma metodologia de avaliação aplicada à gestão dos diversos processos de
qualidade (NASCIMENTO et al., 2016). Para Silveira (2009, p. 230), os modelos de estágios
de maturidade aplicados às organizações partem da premissa de que “os processos de trabalho
podem ser estruturados pelas empresas a partir de estágios ou níveis de evolução, sendo
claramente definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo”. Ressalta-se que cada
nível de maturidade representa uma medida de efetividade, capacidade ou desempenho em
qualquer processo específico (SILVEIRA; MAESTRO FILHO; DIAS, 2007).
Desta forma, a matriz de maturidade pode ser definida como um método lógico para
identificar o nível de maturidade de uma organização (CROSBY, 1979). Segundo Lima
(2008), representa uma forma de mensurar a habilidade das organizações para desenvolver
seu processo de desenvolvimento. De acordo com a NBR 9004 (ABNT, 2010), esses modelos
consistem em ferramentas de autoavaliação que, além de ajudar a identificar áreas de
melhoria e/ou inovação, fornecem um panorama do desempenho organizacional e do nível de
maturidade do sistema de gestão.
Nesensohn et al. (2014) destacaram diversos benefícios resultantes da aplicação da
matriz, como a questão da geração da autoconsciência em relação ao estado em que se
encontra, do estabelecimento de uma linguagem unificada, do desenvolvimento de uma
cultura empresarial consolidada, dentre outros (Quadro 3). Diante desses benefícios, alguns
modelos passaram a ser adaptados para a Construção Civil (CC).
36
Quadro 3. Principais benefícios da aplicação da matriz

Benefícios
Gerar consciência e importância do estado atual, para identificar a complexidade potencial e os
requisitos para melhoria (Wendler, 2012);
Oferecer orientações e informações de modo a priorizar ações de melhoria e iniciar uma mudança
cultural (Pennypacker, 2005);
Fornecer informações cruciais sobre os pontos fortes e fracos, objetivando planejar e direcionar
transformações contínuas (Perkins et al., 2010a, Perkins et al., 2010b);
Servir como referência para implementar uma abordagem de mudança ou melhoria de forma
sistemática e bem direcionada (Cooke-Davies, 2007);
Estabelecer uma linguagem comum e compartilhada (Klimko, 2001);
Proporcionar a capacidade de desenvolver uma cultura de excelência dentro de uma organização
(Equipe do Produto CMMI, 2010);
Permitir uma incorporação sustentada de processos de negócios (Eadie et al., 2011).
Fonte: Nesensohn et al. (2014).
Quando comparada com outros setores industriais, observa-se que a CC não evoluiu
com a mesma velocidade e que ainda existem muitos erros de qualidade levando à retrabalhos
(KNOTTEN et al., 2015). Além disso, a CC é dotada de características peculiares, em que
muitos de seus problemas podem estar associados à má gestão da fase de projetos, falta de
planejamento e investimento em seus processos construtivos, de profissionais qualificados,
conservadorismo do setor (BALLARD; KOSKELA, 1998).
Nesse contexto, pesquisadores e profissionais da indústria há muito tempo se esforçam
para encontrar maneiras de medir e melhorar o desempenho na construção, onde a maioria das
iniciativas levou ao desenvolvimento e uso de estruturas e modelos de medição com foco nos
níveis organizacional e de projeto (WILLIS; RANKIN, 2012). Verifica-se que essas maneiras
de medir ou melhorar o desempenho recebem diversas denominações, como framework,
matriz, modelo, ferramenta, instrumentos, dentre outros (CARVALHO; SANTOS, 2019).
Willis e Rankin (2012) desenvolveram o Construction Industry Macro Maturity Model
(CIM3), um modelo de maturidade voltado para a CC. Para esses autores, os principais
objetivos desse modelo consistiram na modelagem da maturidade do setor em um nível macro
para fornecer indicadores de desempenho, no fornecimento de um contexto no qual interpretar
o desempenho do projeto, na possibilidade de realizar comparações entre diferentes
localidades e no direcionamento em relação às iniciativas de melhoria no setor (WILLIS;
RANKIN, 2012).
Para conseguir alcançar esses objetivos, o CIM3 determina a capacidade da indústria
com relação a um conjunto de práticas-chave (KC). O modelo agrupa as principais KC
encontradas de acordo com as principais áreas de atuação (KPA) que estão relacionadas com
as metas de desempenho do setor, determina a importância relativa percebida das principais
37
práticas em relação ao desempenho de seus KPAs e, por fim, determina a importância relativa
percebida dos KPAs em relação ao desempenho geral do setor (WILLIS; RANKIN, 2012). A
visão geral do modelo é apresentada na Figura 8.
Figura 8. Visão geral do CIM3
Fonte: Adaptado Willis e Rankin. (2012).
Segundo Willis e Rankin (2012), a lógica básica utilizada para entender a maturidade
parte do princípio de que a prática-chave é uma forma ou abordagem utilizada para alcançar
um objetivo específico, que por vez, é avaliada para determinar a capacidade em relação a ela
mesma e, em seguida, é transformada em um nível de maturidade (Figura 9).
Figura 9. Lógica básica que relaciona à prática-chave ao desempenho
Essas práticas-chaves estão associadas a três níveis de capacidades que refletem uma
progressão em relação ao seu nível de uso (Figura 10). A presença de uma capacidade é
determinada com base na existência de indicadores e cada capacidade pode ser vista como um
“limite de uso”.
38
Figura 10. Capacidade de uma indústria com relação a uma prática-chave
A capacidade 1 reflete o uso de uma prática-chave inconsistente e representa o nível

“imaturo”; a capacidade 2, ao uso pela maioria dos projetos e das organizações (padronizado)
e representa o “maduro transicional”; e, por sua vez, a capacidade 3, o uso da prática-chave se
torna eficaz com a utilização de medição de desempenho e representa o nível maduro (Figura
10 e Figura 11). Cada nível de maturidade recebe uma pontuação numérica conhecida como
score de capacidade que é de respectivamente, 1/3, 2/3 e 3/3. Quando o score é zero, significa
que a prática-chave não é utilizada ou inexistente.
Figura 11. Níveis de Maturidade
A seguir, encontra-se uma revisão das matrizes aplicadas aos conceitos utilizados
neste trabalho.
39
2.4.1 Matriz de Maturidade aplicada ao Green
Em termos de maturidade aplicação ao Green, na literatura, as aplicações da matriz de

maturidade Green na CC normalmente estão associadas a outros termos, como eficiência
energética, projetos, sustentabilidade organizacional, inovação etc. A partir do mapeamento
sistemático da literatura (MSL) realizado em relação ao tema, foram identificados quatro
modelos (Quadro 4).
Quadro 4. Modelos de Maturidade Green

Modelos Aplicação Níveis Autores
Maturity Model for
Avaliar a maturidade da
Construction Project Zang e Lin
qualidade de projeto para 5 níveis
Ecological Quality (2009)
construção ecológica
Management (EQM)
1 Incompleto
Avaliar os benefícios potenciais 2 Inicial
Ecodesign Maturity Pigosso et al.
do ecodesign e testar múltiplos 3 Formalizado
Model (EcoM2) (2013)
cenários 4 Controlado
5 Melhorado
Avaliação eficiência energética
em edifícios nas fases de 0 Ignorância Stenqvist,
Energy Efﬁciency orientação, planejamento e 1 Despertar Nielsen e
Maturity Matrix implementação, operação e 2 Bem-informado Bengtsson
supervisão, desempenho e 3 Profissional (2018)
demonstração
1 Muito baixo
Strategic Collaboration Avaliação da Colaboração 2 Baixo Johansen, Jensen
in Construction Maturity estratégica na retrofit 3 Moderado e Thuesen
Model (SCCMM) sustentável do edifício 4 Alto (2017)
5 Muito Alto
Fonte: Autora (2019).
Zang e Lin (2009), por exemplo, construíram um modelo de maturidade para

gerenciamento da Qualidade de Projetos Ecológicos (EQM) com base no modelo de
maturidade de gerenciamento de projeto, a fim de fornecer uma estrutura e processo
operacional para organização de modo a melhorar a capacidade de EQM do projeto.
Ao analisar a interação, em termos de maturidade, com outros conceitos, Campos et
al. (2012) analisaram a relação entre LC e Green, pelo uso de ferramentas de avaliação que
mostram indicadores de maturidade em empresas que envolvem ambas as abordagens. Para os
autores, as filosofias Lean e o Green são práticas estratégicas e buscam reduzir a perda devido
à ineficiência organizacional, porém, suas aplicações exigem a realização de investimentos
nas empresas, sendo necessário medir essas perdas de forma contínua.
40
Johansen, Jensen e Thuesen (2017), por sua vez, propuseram um modelo de

maturidade para avaliação da colaboração estratégica de prestadores de serviços na retrofit
sustentável do edifício. Diante da realidade europeia de envelhecimento do parque
imobiliário, os autores buscaram estabelecer parâmetros como preço, valor para o dinheiro,
desenvolvimento, parceiro estratégico e colaboração estratégica, para facilitar o
relacionamento cliente e prestador de serviços, execução de obras de retrofit e o atendimento
dos requisitos do projeto, bem como aumentar a eficiência do retrofit e assertividade do
orçamento.
Stenqvist, Nielsen e Engtsson (2018) desenvolveram uma matriz de maturidade de
eficiência energética para edifícios com o objetivo de servir de suporte para os processos
renovação e manutenção de edifícios sustentáveis. Verifica-se, então, que diversos autores
estudaram a interação matriz de maturidade e o conceito Green, sendo que em um dos
trabalhos foi verificada a interação desses com Lean.
2.4.2 Matriz de Maturidade aplicada ao Lean
Com foco na implementação de melhoria de processo pela engenharia e organizações

da construção através da aplicação dos princípios Lean, teorias e modelos de maturidade
também foram desenvolvidos. Observa-se que a maioria desses modelos são voltados para
avaliar o grau de maturidade da utilização de princípios e práticas lean em empresas e
envolvem uma escala de cinco níveis de maturidade. Desses, dois são voltados
especificamente para a CC, como o Lean Construction Maturity Model e o Lean Construction
Maturity (Quadro 5).
Chesworth, London e Gajendran (2010), a seu modo, desenvolveram um modelo
teórico de maturidade da cultura Lean, pois acreditavam que os problemas relacionados com a
baixa produtividade, perda de eficiência e geração de resíduos em campo estão relacionados
com os comportamentos dos indivíduos nas organizações. Através da lente da teoria da
difusão, os autores defendem que a cultura organizacional é uma construção dinâmica, em que
a cultura durante o processo de implementação pode ser interpretada de forma positiva e
negativa.
Naney, Goser e Azambuja (2012), por sua vez, discutiram a utilização do ciclo de
inovação publicitária de Gartner, definindo-o como uma representação gráfica da maturidade,
adoção e aplicação social de tecnologias específicas, e as curvas de adoção de tecnologia,
afirmando que sempre existe uma pausa durante a adoção de qualquer nova tecnologia ou
41
processo. De acordo com os autores, isso acontece quando a inovação é descontínua, caso da
LC, pois exige uma mudança no comportamento e nem sempre essa mudança é simples.
Porém, embora existam dificuldades durante esse processo de adoção, deve-se buscar
compreendê-las, a fim de desenvolver estratégias para removê-las.
Quadro 5. Modelos de Maturidade Lean

Modelos Aplicação Níveis Autores
1 Consciência/
Esporádico
Avaliar o grau de
Lean Enterprise 2 Consciência geral/
maturidade do uso de Nightingale e
Self-Assessment Informal
princípios e práticas Lean Mize (2002)
Tool (LESAT) 3 Abordagem sistêmica
em empresas
4 Refinamento contínuo
5 Excepcional/ Inovativa
Avaliar o grau de
Chesworth,
Lean Cultural maturidade do uso de
- London e
Maturity Model princípios e práticas Lean
Gajendran (2010)
em empresas
Avaliar o nível de adoção de
Gartner’s Hype Naney, Goser e
inovações relacionando-as -
Cycle model Azambuja (2012)
com Lean
1 Incerteza
Avaliar o grau de
Lean Construction 2 Despertar
maturidade do uso de Nesensohn et al.
Maturity Model 3 Esclarecimento
princípios e práticas Lean (2014)
(LCMM) 4 Sabedoria
em empresas
5 Certeza
Highways Agency Avaliar o grau de
Department of
Lean Maturity maturidade do uso de
- Transport,
Assessment Toolkit princípios e práticas Lean
UK
– HALMAT em empresas
Lean
Avaliar o desempenho de
Manufacturing
empresas de manufatura - Donovan (2015)
Performance
quanto a aplicação do Lean
Evaluation Audit
Avaliar o grau de 1 Manifestação Física
Sainath, Varghese
Lean Construction maturidade do uso de 2 Manifestação
e Raghavan
Maturity princípios e práticas Lean Comportamental
(2018)
em empresas 3 Manifestação Estratégica
Legenda: Não identificado pela pesquisadora (-)
Em termos organizacionais, Testani e Ramakrishnan (2013) adaptaram a ferramenta

hoshin kanri9 para uma metodologia denominada de planejamento hoshin10 centrado no líder,
9
Como nos certificamos de que estamos no caminho certo.
10
Busca do apoio prévio e do consentimento informal das pessoas envolvidas antes que uma decisão formal seja
tomada.
42
que combina a avaliação de maturidade de capacidade Lean com Lean nemawashi11 entre
líderes corporativos para determinar os objetivos estratégicos para a implantação do Lean na
organização. Assim, na visão dos autores, para que as organizações consigam adotar o Lean
de forma eficiente, é necessário ter um processo de priorização e planejamento objetivos para
direcionar a atuação dos líderes. Conforme citado anteriormente, a matriz de maturidade pode
ser apresentada na forma de níveis. Deste modo, as fases componentes de um processo podem
ser priorizadas segundo níveis hierárquicos.
Nessa temática, Nesensohn et al. (2013) realizaram um levantamento de dados com 11
(onze) especialistas distribuídos em seis países, buscando explorar os benefícios de associar o
Lean com Modelos de Maturidade (MM). Dentre os resultados, os autores identificaram que
alguns entrevistados já utilizavam MM e introduziram uma estrutura de atributos para a
maturidade LC. Com esses resultados, Nesensohn et al. (2014, 2015a e 2016) construíram
uma metodologia para o desenvolvimento teórico de um modelo de maturidade para a
construção enxuta (LCMM).
Em outra pesquisa, Nesensohn et al. (2015b) realizaram dois mapeamentos
sistemáticos utilizando maturidade como palavra-chave e, em ambos, os resultados
apresentaram um crescimento em relação ao número de publicações. Porém, ao realizarem um
terceiro mapeamento utilizando como palavras-chave construção e gerenciamento,
constataram que o crescimento de publicações em construção não acompanhou o de
gerenciamento.
Ainda nesse contexto de hierarquização, Sainath, Varghese e Raghavan (2018)
propuseram em seu artigo uma estrutura para avaliar a maturidade das organizações em
relação ao LC, através da aplicação de uma matriz multidimensional. Sendo assim, baseado
nos modelos de maturidade desenvolvidos por Nesensohn et al. (2014, 2015 e 2017),
Donovan (2015), e o Departamento de Transporte do Reino Unido, os autores delimitaram
que o conceito de gestão do LC deve abranger a manifestação física (baseada na atividade),
comportamental (baseada na cultura) e estratégica (a longo prazo).
Torna-se importante também relatar exemplos de aplicações de matriz de maturidade
com o BIM.
11
Construção do consenso.
43
2.4.3 Matriz de Maturidade aplicada ao BIM
Quanto à maturidade na aplicação do BIM, é importante salientar que na literatura

inúmeros modelos têm sido desenvolvidos com diversos tipos de aplicações, buscando a
integração do BIM em empresas (Quadro 6).
Quadro 6. Modelos de Maturidade BIM

Modelos Aplicação Níveis Autor
Gestão de projetos e contratos na
Integrated BIM Bew, Underwood,
indústria da construção no Reino -
(iBIM) Wix, Storer (2008)
Unido
1 Inicial
2 Definido
BIM Maturity Avaliar o grau de maturidade do
3 Gerenciado Succar (2009)
Stages Model uso do BIM em organizações
4 Integrado
5 Otimizado
National Building
Nbims Capability
Avaliar o grau de maturidade BIM Information
Maturity Model -
em organizações Modeling Standard
(CMM)
(NBIMS, 2007)
Instrumento de bechmarking
Organização e Gerenciamento,
BIM QuickScan - TNO (2010)
mentalidade e cultura, estrutura e
fluxo da informação
Information
Maturity
Zou, Tang e Goh
Evaluation Identificação da maturidade da
- (2013)
Assessment Tool informação no uso do BIM
(IMEAT)
1 Baixo padrão
2 Certificado BIM
BIM proficiency Usado para avaliar a habilidade de
3 Prata IU (2019b)
matrix profissional com o BIM
4 Ouro
5 Ideal
Succar (2009) é um dos principais autores que são referenciados em relação ao tema.
O autor desenvolveu o BIM framework, um dos primeiros quadros conceituais que contempla
maturidade BIM. Para entender seus estágios, é importante ter uma visão geral da estrutura,
composta por um modelo tri-axial que abrange: campos de identificação de atividades
dominantes, estágios de maturidade e lentes.
No primeiro eixo, campos de identificação de atividades dominantes, seus campos de
atividades envolvem: tecnologia, que agrupa um grupo de profissionais responsáveis pela
44
aplicação de conhecimentos científicos para fins práticos; processos, pela ordenação

específica das atividades de trabalho, como aquisição, projeto, construção, fabricação, uso,
gestão e manutenção, em um determinado tempo e lugar, com início e fim, entradas e saídas
definidas; e política, pela gestão de princípios ou regras que orientam a tomada de decisão por
escrito (Figura 12).
Figura 12. Campos de atividades BIM
Fonte: Adaptado de Succar (2009).
Em relação aos estágios de maturidade BIM, segundo eixo, estabeleceu-se um ponto

de partida, que se refere ao status antes da implementação do BIM, com três estágios fixos e
um ponto final variável, de modo a contemplar futuros avanços da tecnologia (Figura 13).
45
Figura 13. Estágios da maturidade BIM
Fonte: Traduzido por Manzzione (2016).
Conforme Succar (2009), a maturidade BIM dentro das organizações envolve uma
série de estágios, formados por passos, que devem ser implementados de forma gradual e
consecutiva pelos stakeholders. O que difere os estágios dos passos são os tipos de mudanças;
no primeiro estas são consideradas transformacionais ou radicais e no segundo, incrementais.
Assim, diante dessas interações, o autor dividiu o ciclo de vida do projeto em três fases:
projeto, construção e operação.
No terceiro eixo, são abordadas as lentes que correspondem às camadas de análises ou
visualizações do conhecimento, podendo ser classificadas em: disciplinares, que são utilizadas
para identificar as competências individuais, mesurar o desempenho e classificar os sistemas;
de escopo, para definir escalas organizacionais e os níveis de avaliação; e conceituais, para
definir as relações entre conceitos. Desta forma, Succar (2009) construiu um mapa conceitual
dos conjuntos de competências interligando esses três eixos (Figura 14).
46
Figura 14. Mapa conceitual dos conjuntos de competências
Fonte: Adaptado Succar, Sher; Williams (2012)
Além disso, o autor construiu um diagrama de fluxo de trabalho, em que estabelece as

interligações entre as escalas organizacionais, os níveis de competências, os estágios de
capacidade e o nível de maturidade para obter uma avaliação BIM (Figura 15).
Figura 15. Diagrama de fluxo de trabalho de capacidade e de maturidade e avaliação de BIM
Fonte: Adaptado Succar, Sher; Williams (2012).

47
Succar (2010) recomenda ainda que a aplicação da matriz seja: liderada por alguém
dentro da empresa com maior experiência nas ferramentas BIM, conhecimento dos fluxos e
procedimentos de trabalho e com visão dos sistemas e da cultura da organização; uma
atividade em grupo; e com o tempo aproximado de 60 a 90 minutos.
2.4.4 Matriz de Maturidade envolvendo a combinação dos conceitos
Nos artigos analisados no MSL não foram encontrados modelos de maturidade Lean-
Green. Quanto ao que relacionam o Green e o BIM observou-se que as matrizes pesquisadas,
em sua maioria, inserem a visão da sustentabilidade nos modelos de maturidade BIM.
Em se tratando dos modelos de maturidade Lean-BIM, estes buscam incorporar os
princípios Lean com a utilização do BIM (Quadro 7).
Quadro 7. Matriz de Maturidade Lean-BIM

Modelos Aplicação Níveis Autor
1 Inicial
2 Definido
Maturity Model Integração entre o BIM e Matriz de Mollasalehi et al.
3 Dirigido
“IDEAL” Maturidade Lean (2018)
4 Integrado
5 Otimizado
Model Maturity Maturidade para fluxos de trabalho
Noklebye et al.
Index baseados em BIM de acordo com os -
(2018)
princípios Lean
Mollasalehi et al. (2018) desenvolveram um modelo teórico chamado Integrated BIM

and Lean Maturity Model (IDEAL), a partir do estudo de cinco modelos existentes composto,
composto por cinco níveis em que avalia a integração do Lean e BIM. Nøklebye et al. (2018)
propuseram em seu artigo o Model Maturity Index (MMI), um modelo de maturidade voltado
para o gerenciamento das tarefas e fluxos de trabalho no BIM com a utilização Sistema Last
Planner (LPS).
Bolpagni, Burdi e Ciribini (2017) realizaram a aplicação da matriz de maturidade
desenvolvida por Succar (2010) em um estudo de caso. Embora a matriz seja voltada para o
BIM, na visão dos autores é um suporte válido, pois considera os três campos do BIM e
subcategorias em que os princípios Lean podem contribuir. Primeiro, os autores buscaram
identificar os requisitos do cliente, para forçar a entrega de informações exatas ou evitar a
falta de dados, e em seguida desenvolveram o BIM Execute Plan (BEP) em conjunto com os
48
stakeholders para definir os usos do BIM e as ferramentas lean. Como resultados, perceberam
que há uma necessidade de mudança interna na organização; a condução do processo precisa
ser maximizada; e os contratos existentes precisam ser adaptados para oferecer suporte ao
BIM e Lean.
Já Hamdi e Leite (2012) buscaram identificar os aspectos que relacione os dois
conceitos na fase de construção e sob a visão do contratante através da aplicação da matriz
proposta por Sacks et al. (2010), que aborda as interações Lean e BIM, e do National
Building Information Modeling Standard (NBIMS) (2007), voltada para o BIM, em um
estudo de caso. Inicialmente, os autores identificaram as áreas de melhorias, com base na
primeira matriz de interação, e em seguida, mediram o nível de maturidade BIM, com a
segunda matriz. Como conclusões, observou-se que o nível de maturidade do BIM influencia
o resultado da implantação dos processos Lean e as habilidades e o nível de especialização
dos envolvidos são essenciais para otimizar o uso das funcionalidades BIM que atendem aos
princípios Lean.
2.5 O estudo da sinergia entre os três conceitos
Após a pesquisa de matrizes de maturidade para os temas abordados separadamente ou

combinados, verifica-se que, nos últimos anos, os estudos foram realizados visando identificar
a sinergia par a par entre os conceitos. Estudos mais recentes, porém, já contemplam essa
análise da sinergia, porém envolvendo os três conceitos (DANTAS FILHO; CÂNDIDO;
BARROS NETO, 2016; SAIEG et al., 2018; MELLADO; LOU, 2020).
Para Ahuja, Sawhney e Arif (2010), o BIM atua como um catalisador para
desenvolver sinergias entre o Lean e o Green. Dentre as ferramentas BIM que permitem essa
interação, os autores destacaram: verificação de conflitos, rastreamentos de modelos, extração
de quantitativos, simulação da construção, registro de modelos e gestão de facilities. Desta
forma, os autores desenvolveram um mapa conceitual, para mostrar a interligação destes
conceitos em cada etapa do empreendimento (Figura 16), onde é possível observar a sinergia
dos três nas etapas de projeto e construção.
49
Figura 16. Estrutura conceitual baseada em BIM para a integração do Lean e do Green
Fonte: Adaptado de Ahuja, Sawhney e Arif (2010).
Assim, para sintetizar seus resultados, os autores destacaram as três ferramentas BIM
que permitem estabelecer uma sinergia com o Lean e o Green, sendo estas: simulação 4D,
análise estrutural e opções de projeto (Figura 17).
50
Figura 17. Elementos BIM que levam ao lean e green
Fonte: Adaptado de Ahuja, Sawhney e Arif (2010).
Para Fernandez-Solís e Mutis (2010), a associação BIM, Lean e Green permite uma
prototipagem rápida do projeto e da construção, integrando desenhos, especificações e
fabricação em um ambiente que emprega o benchmarking entre as melhores práticas
sustentáveis e princípios enxutos.
Dantas Filho, Cândido e Barros Neto (2016) afirmam ter realizado uma revisão
sistemática da literatura (RLS) envolvendo os três conceitos. Como resultado, os autores
apresentaram uma versão contraída de um framework (Figura 18) relacionando os campos
BIM propostos por Succar (2012).
51
Figura 18. Campos de conexões predominantes
Fonte: Dantas Filho, Cândido e Barros Neto (2016).
Além disso, Dantas Filho, Cândido e Barros Neto (2016) construíram uma rede de
integração conceitual com as associações predominantes, em que quatro categorias estão
associadas ao LC e BIM e duas, ao BIM (Figura 19).
Figura 19. Rede de integração conceitual e associações predominantes
Fonte: Dantas Filho, Cândido e Barros Neto (2016).
Saieg et al. (2018), após análise de pesquisas que buscam essa sinergia dos conceitos,
concluíram que a aplicação sistemática e integrada do BIM e LC, além de melhorar a
produtividade, potencializam o alívio de pressões por práticas sustentáveis. Entretanto, os
52
autores acreditam que, para a indústria da construção conseguir alcançar patamares elevados,
é necessário investir na gestão do conhecimento através de uma educação holística,
envolvendo treinamento, pesquisa e inovação, de modo a construir ou aperfeiçoar as
habilidades técnicas, tecnológicas e soft.
Desta forma, dentre outras recomendações de trabalhos futuros, Saieg et al. (2018)
percebem a necessidade de analisar as interações desses conceitos, visando a implementação
de um sistema expansível baseado em indicadores para apoiar a tomada de decisões de projeto
e a entrada de ponderações pelo usuário, considerando o que agrega valor ao cliente. É nesse
sentido que a matriz de maturidade se encaixa como uma ferramenta de autoavaliação e
gestão das etapas que compõem o ciclo de vida do empreendimento.
53
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Enquadramento metodológico
Neste tópico de enquadramento metodológico da investigação, são descritas as opções

de métodos, técnicas e procedimentos aplicados na presente pesquisa. Deste modo, segundo
sua finalidade, a presente pesquisa trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva a geração
de conhecimento para a resolução de um problema prático, identificado no âmbito da
sociedade (GIL, 2010; PRODANOV, 2013). Quanto aos seus objetivos, é considerada de
natureza exploratória, pois busca um maior entendimento do problema de modo a facilitar a
delimitação do tema da pesquisa, e descritiva, uma vez que seus procedimentos consistem na
descrição das características específicas de um fenômeno ou população, ou pelo
estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2010; PRODANOV, 2013).
Já em relação aos métodos empregados, é uma pesquisa bibliográfica e estudos de
casos múltiplos, pois, respectivamente, parte de um material já consolidado para uma
investigação empírica de um determinado indivíduo, grupo ou comunidade dentro de seu
contexto (YIN, 2001; GIL, 2010). Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa quali-
quantitaiva, pois considera que existe uma relação dinâmica entre a objetividade e a
subjetividade, complementada por uma análise de resultados quantificáveis, onde há a busca
pela compreensão de determinado fenômeno (SILVEIRA; GERHARDT, 2009;
PRODANOV, 2013).
Do ponto de vista dos paradigmas de investigação, segundo a classificação de Guba e
Lincoln (1994), trata-se de uma pesquisa construtivista. Para Lukka (2003), dentre outros
aspectos, é uma pesquisa que visa solucionar um problema enfrentado no mundo real e fazer
contribuições à teoria em que está sendo aplicada (Figura 20). Para este último autor, esse tipo
de abordagem exige algumas características, como:
• Centra-se em problemas do mundo real que sejam relevantes para serem

solucionados na prática;
• Produz uma construção inovadora destinada a resolver o problema inicial do mundo
real;
• Inclui uma tentativa de implementação da construção desenvolvida e, assim, um
teste para sua aplicabilidade prática;
54
• Implica um envolvimento e cooperação entre o pesquisador e os praticantes como

uma equipe, onde se espera que a aprendizagem experimental ocorra;
• Está explicitamente ligado ao conhecimento teórico prévio.
Presta especial atenção para refletir os resultados empíricos para a teoria. Baseado
nessas características, tem-se, na Figura 20, um esquema dos elementos centrais da pesquisa.
Figura 20. Esquema dos elementos centrais da pesquisa contemplando o paradigma construtivista
Fonte: Adaptado Lukka (2003).
3.2 Delineamento da pesquisa
Após explicitar o enquadramento metodológico desta pesquisa, parte-se para o

delineamento da mesma, com um resumo das características da investigação. Por definição, o
delineamento abrange o planejamento da pesquisa de forma ampla, tratando das
considerações relacionadas aos métodos e aos meios técnicos utilizados para investigação
(GIL, 2010). De forma resumida, a pesquisa deste trabalho foi delineada a partir de um estudo
teórico, visando a construção de uma ferramenta de aplicação prática validada através da
realização de múltiplos estudos de casos.
Assim, o Quadro 8 mostra uma síntese das atividades metodológicas utilizadas para o
delineamento da pesquisa, identificando o contexto, o problema, os objetivos, as questões de
pesquisa, o método, os instrumentos e os resultados esperados.
55
Quadro 8. Síntese das atividades metodológicas
OBJETIVO OBJETIVOS QUESTÕES DE
CONTEXTO PROBLEMA MÉTODO INSTRUMENTO RESULTADOS
PRINCIPAL ESPECÍFICOS PESQUISA
Quais os tópicos de pesquisas
Crise econômica
que relacionam a matriz de
no setor da Lista de artigos para
Identificar na maturidade com os conceitos
construção auxiliar na Revisão
literatura modelos Green, Lean e BIM?
de Literatura
Impacto do setor de Matriz de
Necessidade de Quais os modelos existentes,
da construção nas Maturidade Realizar uma Lista de modelos de
gerenciar as suas características e aplicações
questões Green, Lean pesquisa maturidade que
mudanças Propor uma matriz na construção civil?
econômicas, Construction e bibliográfica contemplem os
organizacionais, para mensuração
sociais e Building Como os conceitos Green, Lean conceitos
para: obter um da maturidade
ambientais Information e BIM estão sendo trabalhados Realizar um
diferencial organizacional Observação direta Características dos
Model. nas pesquisas desenvolvidas mapeamento
Dificuldade de estratégico de para empresas de modelos
pelos programas de pós- sistemático da
identificar e sobrevivência no AEC que
graduação no Brasil? literatura
mensurar os mercado; contemple
problemas maximizar os princípios do
Desenvolver um
processos; facilitar Green, Lean Metodologia de
método para
Variabilidade dos a tomada de Construction e construção da matriz
avaliação da Como construir uma matriz de
processos decisão; Building
maturidade maturidade? Definição da
construtivos reduzir/evitar Information Model
contemplando os estrutura da matriz
perdas e na fase de projeto
Influências três conceitos.
desperdícios;
externas e internas dentre outros. Verificar a Identificação da
Norma de aplicabilidade da Aplicar a matriz aplicabilidade da
Observação direta
desempenho matriz de A matriz proposta atende às proposta em duas matriz
Aplicação de
maturidade em necessidades das empresas? empresas de Identificar o nível de
questionários
empresas de construção maturidade das
construção civil. empresas
Fonte: Autora (2020)
.
56
Desta forma, visando atingir os objetivos e os resultados esperados (Quadro 8), o

desenvolvimento da pesquisa foi conduzido seguindo as premissas do Design Science
Research definidas por Takeda et al. (1990), conforme Figura 21.
Figura 21. Estruturação da pesquisa
3.3 Descrição das fases da pesquisa
3.3.1 Pesquisa bibliográfica
Além da revisão bibliográfica a partir de livros, artigos científicos, teses, dissertações,

dentre outros, foi realizada uma revisão sistemática da literatura (RSL) baseada em dois
mapeamentos sistemáticos da literatura (MSL) (Apêndices A e B). Para Cavalcante et al.
(2016), o MSL consiste em um estudo secundário baseado em evidências, onde é definido um
procedimento sistemático para sintetizar trabalhos existentes da literatura. Dentre seus
objetivos, o MSL busca fornecer tanto uma visão geral em áreas específicas quanto permite a
identificação de lacunas existentes e tendências de pesquisas (KITCHENHAM; BUNDGEN;
PEARL BRERETON, 2011).
Para a elaboração do MSL, adotou-se uma simplificação do processo proposto por
Ruiz e Granja (2013) e Melo et al. (2013), no qual foram adotadas 5 (cinco) etapas
esquematizadas na Figura 22 e detalhadas a seguir segundo duas temáticas.
57
Figura 22. Etapas da pesquisa
Fonte: Adaptado de Ruiz e Granja (2013) e Melo et al. (2013).
a) MSL sobre matriz de maturidade Green, Lean e BIM
Neste primeiro MSL realizado (Apêndice A), buscou-se responder às seguintes

questões: Quais os tópicos de pesquisas que relacionam a matriz de maturidade com os
conceitos Green, Lean e BIM? Quais os modelos existentes, suas características e aplicações
na construção civil?
Desta forma, inicialmente foram identificadas e definidas as palavras-chave: (A)
maturity matrix, (B) maturity model, (C) maturity, (D) lean, (E) lean construction, (F)
building information model, (G) BIM, (H) green e (I) Sustainable. Para restringir a busca ao
campo da construção civil, acrescentou-se os termos (J) construction e (L) build. Todos os
termos dos conjuntos foram utilizados somente em inglês, principal idioma das publicações
nas bases indexadas (LIMA; SANTOS, 2018).
Assim, a partir das pesquisas realizadas e das bases de dados disponibilizadas no
Portal de Periódicos Capes®, foram selecionadas as bases Compendex™, da Scopus® e Web
of Science™, pois possuem ferramentas que personalizam a formulação de strings de busca
mais complexos e permitem avaliar o desempenho das pesquisas com base em indicadores
(LIMA; SANTOS, 2018; SIBiUSP, 2019). Além disso, a Scopus® indexa artigos do
International Group for Lean Construction (IGLC), um dos principais eventos relacionados
ao tema.
As buscas foram agrupadas em três níveis de combinações que resultaram na formação
de sete grupos de pesquisa (GP). Em seguida, formaram-se as strings, baseadas em conjuntos
de termos (Figura 23), sendo:
• (1) “maturity matrix” OR “maturity model” OR "maturity” AND “construction”

OR build*
• (2) “green” OR sustentab*
• (3) “lean” OR “lean construction”
• (4) “building information model” OR “BIM”.
58
Figura 23. Combinações de palavras-chave
Fonte: Carvalho e Santos (2019).
Além disso, respeitando-se as limitações de cada base, também foram aplicados

critérios de busca de acordo com a localização dos termos, do tipo de documento e período,
optando-se por não aplicar o critério referente à área de pesquisa (Quadro 9). Vale salientar,
que as buscas foram atualizadas para 2020.
Quadro 9. Critérios de pesquisa por base

Base de Período
Localização dos termos Tipo de documento
Dados
Corference article or Jounal
Compendex™ Subject, Abstract and Title
article or Article in Press
Article title, Abstract and
Scopus® Article or Conference Paper 2008 a 2020
Keywords
Web of Topic (Article title, Abstract,
Article or Meeting
Science™ Keywords and Keywords Plus)
Da aplicação dos critérios de pesquisa apoiado nos grupos de palavras-chave por base
de dados, a busca inicial resultou em um total de 948 artigos (Figura 24). Assim, identificadas
as publicações, todos os dados foram exportados do software EndNote® para o Excel®, onde
foram codificadas, para extração e análise de informações, como: ano de publicação, meio de
publicação, autor(es), país da instituição que representa(m) e categorias da pesquisa.
Para a seleção dos artigos, foram realizadas três triagens: a primeira, com o auxílio do
software EndNote®, em que se verificou quais os artigos estavam duplicados por grupo; a
segunda, consistiu na verificação da duplicidade entre grupos; e a terceira, uma leitura
dinâmica dos títulos, resumos, palavras-chave e, em alguns casos, publicações completas,
para categorizar e excluir os artigos sem relação direta com o tema (Figura 24).
59
Figura 24. Número de publicações iniciais
A seleção final resultou em 123 trabalhos relevantes relacionados aos dois primeiros
níveis de combinações, não sendo encontrados trabalhos que abordassem modelos de
maturidade relacionando os três temas. Desse total, N1 (GP1, GP2 e GP3) e N2 (GP4, GP5 e
GP6) apresentaram, respectivamente, 101 e 12 trabalhos. Assim, um dos primeiros pontos a
serem analisados consistiu na evolução temporal das publicações. Conforme exposto na
Figura 25, é possível notar que durante o período de 2008 a 2020, houve um crescimento do
número de publicações na área, considerando o ano de 2020 ainda não concluído e com
buscas até novembro de 2020.
Figura 25. Evolução do número de publicações
Dentre os meios mais utilizados, destacaram-se IGLC, ICCREM e Journal of

Construction Engineering and Management, com quase 24,1% das publicações (Quadro 10),
sendo o IGLC e ICCREM responsáveis pela promoção de conferências internacionais anuais.
60
Quadro 10. Número de publicações por meio

Meios de publicação Tipo Ocorrência %
International Group for Lean Construction
Proceedings 15 13,9%
(IGLC)
International Conference on Construction and
Proceedings 7 6,5%
Real Estate Management (ICCREM)
Journal of Construction Engineering and
Proceedings 4 3,7%
Management
Outros - 82 75,9
Em relação às instituições, no total foram levantadas aproximadamente 149. Três

dessas se destacaram, sendo uma nos Estados Unidos, Reino Unido e Austrália (Quadro 11).
Dentre as instituições brasileiras, oito realizaram uma publicação cada.
Quadro 11. Número de publicações por instituição

Instituições Localização Ocorrências
Purdue University Estados Unidos 12
University of Salford Reino Unido 8
Hohai University China 7
Universiti Teknologi Malaysia Malásia 6
University of Newcastle Austrália 5
Loughborough University Reino Unido 5
Hong Kong University of Science and Technology Hong Kong 4
…. .... ....
Faculdade Anhanguera de Rondonópolis Brasil 1
Universidade Paulista - UNIP Brasil 1
UESC Brasil 1
Universidade de São Paulo Brasil 1
Universidade Estadual de Santa Cruz Brasil 1
Universidade Federal da Grande Dourados Brasil 1
Pontifical University Catholic of Paraná Brasil 1
Universidade Federal de São Carlos Brasil 1
Quanto aos autores com maior número de publicação (Quadro 12), destacaram-se:
Chen, Cox, Nesenshon, Bryde e Succar. Sob o ponto de vista das linhas de pesquisa
desenvolvidas por estes autores, Chen, Cox e Succar publicam muitas pesquisas relacionadas
ao BIM, e Nesenshon e Bryde, ao Lean, entretanto, todos fazem alguma associação em
diferentes estágios, com o Green.
61
Quadro 12. Número de publicações por autor

Autores Localização Ocorrência
Chen, Y. Estados Unidos 7
Cox, R.F. Estados Unidos 7
Nesensohn, C. Reino Unido 6
Bryde, D. Reino Unido 5
Succar, B. Autrália 4
Na Figura 26, foram identificados os países com maior número de publicações, de

acordo com a origem institucional dos autores.
Figura 26. Intensidade do número de publicações por países
Em relação às categorias que compõem o MSL desse tópico, as publicações foram

divididas em: teóricas, onde as abordagens das publicações tratavam apenas da descrição dos
modelos propostos ou análises teóricas, totalizando 72 artigos; e teórica e aplicada, onde,
além da descrição, o(s) autor(es) relatava(m) estudos de casos aplicados ou exemplos de
aplicação, totalizando 51 publicações.
62
b) MSL sobre aplicação de conceitos Green, Lean e BIM à fase de projeto
Neste segundo MSL realizado (Apêndice B), buscou-se responder às seguintes

questões: Como os conceitos Green, Lean e BIM estão sendo aplicados à fase de projeto nas
pesquisas desenvolvidas pelos programas de pós-graduação no Brasil?
Assim, foram identificadas e definidas as palavras-chave: (A) lean, (B) lean
construction, (C) construção enxuta, (D) mentalidade enxuta, (E) pensamento enxuto, (F)
building information model, (G) building information modeling, (H) modelagem da
informação da construção, (I) green, (J) sustentabilidade e (K) sustentável. Para restringir a
busca à fase de projeto, acrescentou-se o termo (L) projeto. Foram utilizados termos em inglês
e em português.
O sistema de busca bibliográfica utilizado foi o Catálogo de Teses e Dissertações da
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), que contempla
registros desde 1987 (BRASIL, 2017). Quanto às strings utilizadas, baseiam-se em conjuntos
de termos, sendo:
• (1) “projeto”;
• (2) “lean” OR “lean construction” OR “pensamento enxuto” OR “mentalidade
enxuta” OR “construção enxuta”;
• (3) “building information model” OR “building information modelling” OR
“modelagem da informação da construção” e
• (4) “green” OR “sustentabilidade” OR “sustentável”.
Em cada string foi utilizado o termo (1) com o conectivo “AND” e um dos outros três
conjuntos de termos. Diferente do primeiro mapeamento, não houve combinação em pares
entre os termos e foram acrescentadas palavras-chave que remetem ao tema de pesquisa,
resultado do efeito aprendizado e visando ampliar os resultados. Além disso, também não se
utilizou o termo BIM, pois como a base de dados não permite estabelecer critérios, observou-
se que a busca remetia a um repositório institucional.
Ressalta-se que foram aplicados critérios de restrições associados à área de
conhecimento de Arquitetura e Urbanismo, Tecnologia da Arquitetura e Urbanismo,
Engenharia Civil e Construção Civil e ao período de 2015 a 2020. Entretanto, observou-se
63
que não havia teses e dissertações cadastradas referentes a 2020. Da aplicação dos critérios de
pesquisa, a busca inicial resultou em um total de 851 teses e dissertações.
Para o armazenamento dos dados utilizou-se o Excel®, pois a plataforma ainda não
permite a exportação dos dados e nem todas as teses e dissertações possuíam os arquivos
digitais disponíveis dentro da plataforma, motivo pelo qual se consultou os repertórios da
universidade ou faculdade a que se remetia. A seleção das teses e dissertações foi realizada a
partir uma leitura dinâmica dos títulos, resumos, palavras-chave e em caso de dúvida, da
introdução e conclusão do documento, para categorizar e excluir os trabalhos sem relação
direta com o tema.
O principal parâmetro utilizado para estabelecer a aderência foi a aplicação de
qualquer um dos termos ao projeto de edificações, independentemente do tipo, ou ao processo
de projeto. Por fim, buscou-se extrair das publicações identificadas informações relacionadas
ao ano de publicação, instituições de ensino, programas de pós-graduação (mestrado e
doutorado) e categorias da pesquisa.
Do total de 851 teses e dissertações, foram selecionados 117 trabalhos. Com base na
Figura 5, 2016 foi o ano com maior número de publicações (36) e 2019 o menor (12). Além
disso, 64% foram desenvolvidas em programas de mestrado, 22% de mestrado profissional e
14% de doutorados. Em relação às áreas dos programas, 26% são de arquitetura e urbanismo,
23% de engenharia civil, 7% de dinâmica do espaço habitado, 6% habitação: planejamento e
tecnologia, 5% de arquitetura, 4% de ambiente construído e 29% de outras áreas.
Figura 27. Evolução do número de publicações

64
Quanto às instituições, cinco se destacaram: a Universidade de São Paulo com 16

publicações (14%); a Universidade Federal de Alagoas com 8 (7%); o Instituto de Pesquisas
Tecnológicas do Estado de São Paulo e a Universidade Federal do Rio de Janeiro com 7
publicações cada (6%); e a Universidade Estadual de Campinas com 6 (Figura 28).
Figura 28. Número de publicações por instituição
Fonte: Autores (2020).
Dentre os principais temas encontrados, destacou-se: o de “Diretrizes - Green”, com

43 (37%) publicações, e o de “Diretrizes - Projeto”, com 34 (29%) publicações (Quadro 13).
Quadro 13. Categorias da pesquisa

Temas dominantes Trabalhos Identificados
Diretrizes - Projeto (Geral) 34
Diretrizes - Green 43
Diretrizes - Lean 3
Diretrizes - BIM 27
Diretrizes - Green e BIM 9
Diretrizes - Green, Lean e BIM 1
Total 117
65
3.3.2 Proposição da matriz de maturidade
Concluída a etapa de construção dos MSLs, partiu-se para a proposição de uma matriz
de maturidade. Assim, para melhor detalhamento da formulação e a construção da matriz de
maturidade, esta etapa da pesquisa foi subdividida em duas fases: a primeira referente à
construção da matriz de maturidade (framework) e elaboração dos questionários; e a segunda,
à aplicação dos questionários, análise e discussão dos resultados.
a) Construção da matriz de maturidade (Framework)
A estrutura principal da proposta tem como base a metodologia adotada pelo CIM3,
desenvolvido por Willis e Rankin (2012), porém, contempla a inserção de novos parâmetros
voltados para as fases que envolvem o ciclo de vida do empreendimento. Para o Guia CBIC
(2016), esse ciclo de vida é composto pelas etapas de pré-obra, obra e pós-obra, que juntas são
subdivididas em aproximadamente 14 atividades.
Neste trabalho, essas etapas e atividades foram denominadas, respectivamente, de
macro fases-chave (MFCs) e fases-chave (FCs), conforme Figura 19. Para cada uma dessas
FCs, estabeleceu-se um conjunto de etapas-chaves (ECs) que contém práticas-chave (PCs)
específicas. As PCs é um conjunto de boas práticas e atividades podem ser utilizadas pelas
empresas de AEC para atingir vários objetivos específicos, pois refletem a forma como essas
empresas buscam atingir o desempenho relacionado às ECs.
Figura 29. Esquema geral do modelo de maturidade proposto
Fonte: adaptado Weber et al. (2019).

66
Sendo assim, optou-se por detalhar a fase de projeto, uma vez que representa uma fase
com maiores chances de redução de custo (MELHADO et al., 2005). Desta forma, com base
nas etapas definidas por Silva e Souza (2003) e Manzione (2013), estabeleceu-se nove etapas-
chave (ECs), sendo estas: planejamento estratégico; planejamento (preparação); concepção
(estudo preliminar); definição e documentação legal (anteprojeto e projeto legal);
desenvolvimento e documentação executiva (projeto executivo e de produção); entrega final
do projeto; acompanhamento técnico da obra e elaboração do as built; acompanhamento
técnico no uso, operação e manutenção e avaliação pós-ocupação (APO); e retrofit ou
desconstrução (Figura 30).
Figura 30. Etapas-chave da fase de projeto

67
Assim, com base na aplicação dos questionários, foram atribuídos os pesos (P) e as
notas (N) que serviram de parâmetro para determinar o grau de maturidade (Figura 20). Como
esta pesquisa limitou-se apenas ao Nível 3 da matriz, não foram desenvolvidos os
questionários que estabelecem os pesos da FC em relação à MF e da MF (Nível 2) em relação
à Maturidade Final (Nível 1).
Figura 31. Esquema para aplicação de pesos e notas
O cálculo dos pesos de cada EC e das notas da PC, foram convertidos conforme a base
equivalência da escala Likert identificadas no Quadro 14. É através da determinação dos
pesos que é possível estabelecer o grau de importância da EC dentro da FC, ou seja, quanto
maior o peso mais importante é a EC na perspectiva dos especialistas (Questionário A)
(Apêndice C). Além disso, embora as escalas tenham sido diferentes, utilizou-se a mesma
base de equivalência, pois, da avaliação dos especialistas, buscou-se saber a importância das
ECs e da equipe técnica, bem como a frequência de utilização das PCs.
Quadro 14. Equivalência de pesos e notas da escala Likert

Equivalência 0 1 2 3 4
Escala Likert das
1 - Sem 2 - Pouco 4 - Muito 5 - Extremamente
Etapas-chave 3 - Importante
importância importante importante importante
(Questionário A)
Escala Likert das
2 - Pouca 4 - Muita
Práticas-chave 1 - Nunca 3 - Frequente 5 - Sempre
frequência frequência
(Questionário B)
68
Assim, com a determinação dos pesos e as notas, a análise da maturidade foi realizada
seguindo as seguintes equações (1, 2 e 3):
∑𝑛
𝑥=𝑖 𝑁𝑥
𝑃𝐶 = (1)
4.𝑛
𝐸𝐶 = 𝑃𝐶𝑖 × 𝑃𝑖 (2)
MFC = ∑𝑛𝑖=1 𝐸𝐶𝑖 (3)
∑𝑛
𝑖=1 𝐹𝐶𝑖 ×𝑃𝑖
MMF = ∑𝑛
(4)
𝑖=1 𝑃𝑖
∑𝑛
𝑖=1 𝑀𝑀𝐹𝑖 ×𝑃𝑖
MM = ∑𝑛
(5)
𝑖=1 𝑃𝑖
onde, MM = maturidade do ciclo de vida;

MMF = maturidade da macro fase-chave;
MFC = maturidade da fase-chave;
EC = resultado da etapa-chave;
PC = prática-chave;
P = peso;
N = Média aritmética das notas.
Com o resultado de M, observa-se em valores percentuais o nível da classificação de

maturidade. Foram estabelecidos cinco níveis de maturidade associada a cada etapa-chave
(Figura 32), que se dividem em:
• Imaturo (0% ≤ M< 25%), quando não existe aplicações de PCs ou são muito pouco
utilizadas;
• Imaturo (25% ≤ M < 50%), quando as PCs são muito pouco utilizadas, mas já
existe um despertar de consciência para sua aplicação, embora pouco frequente;
• Transição para maduro (50% ≤ M < 75%), quando já existe um esclarecimento

maior e uma utilização frequente das PCs;
• Transição para maduro (75% ≤ M < 100%), as PCs já são utilizadas com sabedoria
e de forma muito frequente; e
• Maduro (M = 100%), as utilizações das PCs são gerenciadas de forma proativa.

69
Figura 32. Níveis de maturidade
Fonte: adaptado Willis e Rankin (2012).
b) Elaboração dos questionários
Elaborou-se dois tipos de questionários, o primeiro para ser aplicado aos especialistas
na área (Apêndice C – Questionário A) e o segundo, à equipe técnica de gestão de projetos de
empresas de AEC (Apêndice D – Questionário B). Ambos foram estruturados com questões
abertas, para que os entrevistados pudessem responder livremente às perguntas, e questões
fechadas, que envolveram opções de resposta “sim” ou “não” ou em escada de Likert de 1 a 5,
distribuídas em diferentes seções (Figura 33).
Figura 33. Seções dos questionários
No questionário A, buscou-se identificar os especialistas, seu conhecimento prévio

acerca do assunto e os pesos referentes às ECs. Conforme dito anteriormente, a FC de projeto
envolveu nove ECs (Quadro 15).
70
Quadro 15. Agrupamento das etapas-chave de projeto

Etapas-chave Descrição resumida das práticas-chave
Estabelecer um planejamento estratégico; Definir os papéis e
responsabilidades; contratar consultorias técnicas e/ou jurídicas;
definir e controlar os processos de colaboração, coordenação e
EC 4.1 - Planejamento
retroalimentação; realizar treinamentos; envolver os stakeholders e
estratégico
registrar formalmente as tomadas de decisões; definir requisitos de
infraestrutura, as metas, os entregáveis (produtos e padronização das
informações) e uma estrutura para validação (requisitos e métricas).
Levantar as informações preliminares e técnicas específicas; elaborar o
programa geral de necessidades; definir o conjunto de diretrizes
EC 4.2 - Planejamento
básicas do projeto; analisar terrenos com base em critérios de busca;
(preparação)
realizar o estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial; e
analisar criticamente o processo.
Desenvolver o estudo preliminar de arquitetura envolvendo o
detalhamento do programa de necessidades, seleção tecnológica,
EC 4.3 - Concepção (estudo
diretrizes de concepção da estrutura e de disciplinas complementares;
preliminar)
validar o estudo preliminar e de viabilidade; e analisar criticamente o
processo.
Desenvolver e definir o anteprojeto de arquitetura, estrutura e
EC 4.4 - Definição e
complementares buscando aliando aos requisitos construtivos; validar
documentação legal
o anteprojeto e elaborar o projeto legal para aprovação nos órgãos
(anteprojeto e projeto legal)
competentes.
EC 4.5 - Desenvolvimento e Detalhar aos projetos executivos e de produção envolvendo a
documentação executiva participação dos envolvidos; analisar criticamente o projeto e
(projeto executivo e de retroalimentar o processo.
produção)
Entregar e apresentar os projetos executivos e de produção
EC 4.6 - Entrega final do
disponibilizando o caderno de especificações; analisar criticamente o
projeto
projeto e retroalimentar o processo.
Realizar o acompanhamento técnico durante a execução da obra
EC 4.7 - Acompanhamento
através de visitas técnicas, reuniões e indicadores de projetos; elaborar
técnico da obra / Elaboração
o as built e os manuais dos proprietários/síndicos; analisar
do as built
criticamente o projeto e retroalimentar o processo.
Acompanhar, através de indicadores da assistência técnica, o uso,
EC 4.8 - Uso, operação e operação e manutenção da edificação; realizar a avaliação pós-
manutenção / APO ocupação com os usuários da edificação; analisar criticamente o
Desenvolver um plano de readequação, com a previsão de novos
EC 4.9 - Reforma, Retrofit ou
sistemas, ou de desconstrução da edificação; analisar criticamente o
Desconstrução
Para elaboração das PCs utilizou-se como base os trabalhos que foram identificados
por meio da revisão bibliográfica e sistemática da literatura e separados em categorias,
buscou-se destacar os principais autores utilizados no Quadro 16,. Destaca-se que, para não
repetir no quadro as referências utilizadas, citou-se o autor na maior categoria, assim, se este
estiver na categoria 7, por exemplo, significa que atendem também as categorias de 0 a 6.
71
Quadro 16. Principais categorias das práticas-chave

Categorias Referências
0 Práticas Gerenciais Silva e Souza (2003); Tzortzopoulos (1999); Santos (2018); e
AGESC (2019).
1 Práticas Green Kibert (1994); e RIBA (2020)
2 Práticas Lean Santos (2004); Grosskopf, Menezes e Santos (2013); Pinheiro
(2006) e Comelli (2017).
3 Práticas BIM Succar (2009); Manzione (2013); Arcari, (2015); Durante (2016) e
Brito (2019)
4 Práticas Green e Lean Galeazzo, Furlan e Vinelli,(2014); e Verrier et al. (2016)
5 Práticas Green e BIM Larsen et al (2014); e Zemero (2016)
6 Práticas Lean e BIM Sacks et al. (2010); Hamdi e Leite (2012); e Bolpagni, Burdi e
Ciribini (2017).
7 Práticas Green, Lean e BIM Ahuja, Sawhney e Arif (2010); Dantas Filho, Cândido e Barros
Neto (2016); e Saieg et al. (2018).
Já no questionário B, além da identificação do respondente e de seu conhecimento

prévio, procurou-se coletar os dados gerais da organização, as informações sobre o setor de
projetos e as notas referentes às PCs. Assim, para cada EC foram determinadas um conjunto
de PCs (Figura 30 e Quadro 17).
Quadro 17. Trecho das práticas-chave da etapa-chave de planejamento estratégico

Etapas-chave Descrição das práticas-chave
PC 4.1.1 – Estabelece um planejamento estratégico na organização
PC 4.1.2 – Define os papéis e responsabilidades dos stakeholders
PC 4.1.3 – Busca a contratação de consultorias técnicas e/ou jurídicas
EC 4.1 PC 4.1.4 – Define os processos de colaboração, coordenação e retroalimentação
PC 4.1.5 – Define um fluxograma e/ou cronograma de atividades contemplando as
metas de cada fase do projeto
....
A primeira validação dos questionários A e B foi realizada por especialistas na área e,

em seguida, pela aplicação de um teste piloto, visando a verificação dos procedimentos que
foram adotados e a necessidade de possíveis ajustes nos questionários da pesquisa. Entende-se
como especialistas os pesquisadores acadêmicos, consultores, gestores e profissionais com
experiência na área.
72
Assim, após as análises dos especialistas, o projeto de pesquisa e os questionários

foram encaminhados para a avaliação do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da Universidade
Federal de Sergipe (UFS) e foi aprovado pelo parecer Nº 4.272.491 e Certificado de
Apresentação e Apreciação Ética (CAAE) nº 35525020.0.0000.5546.
c) Aplicação da matriz em múltiplos estudos de casos
Após a aprovação pelo CEP, o questionário A foi aplicado a um novo grupo composto
por especialistas que possuem conhecimento do Green, Lean e BIM. Já em relação ao
questionário B, foi aplicado em empresas de AEC e para a definição de uma amostra
representativa, buscou-se delimitar o universo de estudo a empresas que fossem credenciadas
e validadas pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H),
uma “certificação” exigida pelas instituições financeiras para que as empresas possam ter
acesso à financiamentos construtivos e participar dos programas do governo federal. Tal
delimitação partiu da premissa de que as certificações contribuem para a estruturação e
organização dos processos das empresas.
Para ter acesso à relação das empresas avaliadas, utilizou-se o Portal do Ministério do
Desenvolvimento Regional (MDR) referente ao PBQP-H (BRASIL, 2020). Este portal é um
site que permite o acesso livre às informações gerais a respeito do programa e algumas seções
com mecanismos de pesquisas, como por exemplo as das empresas avaliadas que podem ser
filtradas pelo nome, região, estado, nível de avaliação, regimento, situação e organismos de
certificação.
Nesta pesquisa, utilizaram-se os dados referentes às empresas com atuação em

Sergipe e com certificados válidos, abrindo-se exceção às empresas que tiveram sua validade
expirada em 2020, pois por conta da pandemia provocada pelo coronavírus, o setor de
construção civil em Sergipe teve algumas de suas atividades interrompidas por cinco meses.
Assim, a partir desse critério, foram encontradas 24 empresas, porém, duas delas pertencem a
uma mesma família e utilizam a mesma estrutura física, de modo que foi contabilizado um
total de 23 empresas.
Acerca dessas empresas, foram realizadas pesquisas na internet para a identificação
dos sites e contatos telefônicos. Após o contato com cada uma dessas empresas, sete
concordaram em participar da pesquisa, o que corresponde a aproximadamente 30,43% do
número total de empresas. De tal modo, em sua maioria, os questionários da matriz foram
73
direcionados e aplicados aos profissionais que possuíam alguma relação com o setor de
projetos. Além disso, foram disponibilizados através da Plataforma Google Forms, de modo
online, no período de 28/09/2020 a 28/11/2020.
d) Análise e discussão dos resultados
Por fim, foram analisados e discutidos os resultados obtidos a partir das análises
qualitativas e quantitativas, buscando caracterizar e descrever a percepção dos especialistas e
dos respondentes das empresas pesquisadas, além de identificar o grau de maturidade destas
empresas, utilizando a metodologia proposta.
Deste modo, esta seção foi organizada em: caracterização dos especialistas, onde
foram abordadas as primeiras seções do questionário A, que se refere à identificação e ao
conhecimento prévio; caracterização dos estudos de casos, em que buscou-se abordar as
informações coletadas da seção de 1 (um) a 4 (quatro) do questionário B, que contemplou a
identificação dos respondentes e dados gerais das empresas que representam, seu
conhecimento prévio e as informações referentes ao setor de projeto das empresas; e a análise
do grau de maturidade, dividida em uma análise por empresa e comparativa entre as mesmas.
74
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização Geral
4.1.1 Caracterização dos especialistas
a) Identificação
Da etapa de aplicação do Questionário A, foram consultados cinco especialistas, três

arquitetos com mestrado e dois engenheiros civis com doutorado, destes, quatro exercem à
função de docente em universidades e um arquiteto atua como autônomo no mercado. Com
relação ao tempo na função, três especialistas afirmaram possuir mais de 8 anos na função,
porém todos possuem pelo menos 10 anos de experiência profissional na área (Quadro 18).
Quadro 18. Caracterização dos especialistas

Tempo de
Tempo na
Especialistas experiência Principais áreas de experiência profissional
função
profissional
E1 15 anos 22 anos Planejamento, Consultoria e Pesquisa e Ensino
Concepção e Viabilidade, Projetos, Construção,

E2 10 anos 10 anos Operação/Manutenção, Consultoria e Pesquisa e
Ensino
E3 8 anos 21 anos Projetos, Consultoria e Pesquisa e Ensino
E4 Construção, Gerenciamento/Supervisão de Obras

12 anos 23 anos
e Pesquisa e Ensino
E5 Projetos, Licitações, Orçamento, Construção,
2 anos 10 anos
Consultoria e Pesquisa e Ensino
Além disso, 100% dos especialistas possuem experiência com ensino e pesquisa, 80%
com consultorias e 60% com projetos e construção. Quanto ao estado de atuação, dois atuam
em Sergipe, um no Maranhão, um no Distrito Federal e um em Goiás.
b) Conhecimento prévio
O objetivo desta seção consiste em entender como os especialistas se autoavaliam em

relação ao seu grau de conhecimento e quais as suas perspectivas em relação a aplicação dos
conceitos estudados na fase de projeto. Assim, em relação ao grau de conhecimento dos
conceitos Green, Lean e BIM, utilizando como referência a escala Likert de 0 a 5, indicada na
75
Figura 34, três especialistas afirmaram possuir um conhecimento mediano em relação ao

Green e ao BIM e dois deles mediano ou muito alto em relação ao Lean.
Figura 34. Grau de conhecimento em relação aos três conceitos
Analisando comparativamente os gráficos da Figura 34 em termos absolutos,

percebeu-se também que os especialistas entrevistados possuem maior domínio do
conhecimento sobre o Lean e um equilíbrio em relação ao Green e BIM. Ao questionar sobre
as aplicações de cada conceito para a fase de projeto em relação ao Green, o Especialista 1
afirmou que “considerando a construtibilidade do projeto, para evitar retrabalhos; utilizando
materiais de baixo consumo energético; adotando soluções de projeto que utilizem materiais
locais, a partir incorporação do conceito de construtibilidade para o projeto”.
Já o Especialista 2 comentou que os princípios do Green podem auxiliar nas decisões
conceituais através da aplicação de soluções mais sustentáveis. O Especialista 3
complementou esta ideia, ressaltando a importância de se atentar para “os impactos das
soluções arquitetônicas”. Para o Especialista 4, deve-se garantir a aplicação do “tripé da
sustentabilidade” e incluir “parâmetros (diferenciais) sustentáveis viabilizados por uma
análise econômica bem fundamentada.” O Especialista 5 resumiu que essa aplicação deve
ocorrer “de forma holística, integrada, colaborativa e responsável”.
Com relação à aplicação dos princípios Lean à fase de projeto, o Especialista 1 relatou
que podem ser praticados “ao priorizar a redução de fluxo, seja de informação, mão de obra
ou de matéria prima, quanto na concepção do próprio projeto, pensando na sua
construtibilidade em termos de execução e manutenção”. Para o Especialista 2, a partir da
“decisão do sistema construtivo” e do “planejamento do canteiro de obra”. Além disso, o
76
Especialista 3 complementou que se deve rever “os processos de desenvolvimento de projeto

em equipes multidisciplinares”.
O Especialista 4, por sua vez, afirmou que é na busca pelo “aumento da eficiência do
recurso”. Por sua vez, o Especialista 5 comentou que “por meio de gestão integrada, com alta
sinergia e baseado em modelos de informação”. É possível perceber pelos comentários até
então realizados que os especialistas já enxergam a aplicação conjunta do BIM ao Green e ao
Lean, mesmo que implicitamente, pois o termo BIM não foi citado em nenhum momento.
No que diz respeito ao BIM, o Especialista 1 disse que:
(...) pode ser trabalhado pensando na construtibilidade do projeto, ou seja, no que vai
ser elaborado no projeto que impacta as demais etapas da construção e manutenção
do empreendimento. Ele passa a ser a base para a coordenação dos diversos projetos
envolvidos, de modo a evitar interferências, como também para facilitar a coleta de
informações que sirvam de base para alterações, construção, desmontagem,
operação e manutenção, bem como minimizar erros nessas etapas citadas
(Especialista 1).
Para o Especialista 2, seu uso ajuda “na tomada de decisões mais cedo com mais
informações antecipadas e possibilidade de executar análises mais rápidas e assertivas”. Já o
Especialista 3 citou que “trabalhando mais colaborativamente, tendo como visão o ciclo de
vida completo” e o Especialista 5 comentou que além do trabalho colaborativo, deve ser de
forma “integrada e com gestão da informação”.
Solicitou-se também aos especialistas que citassem três palavras-chaves que
representassem a visão deles sobre os conceitos. A partir dessas respostas formou-se uma
nuvem de palavras-chave (Figura 35) com todos os termos que remetem a essa visão, sendo
“ambiente” e “social” as mais representativas para o Green, “aumento” e “otimização” para o
Lean e “informação” para o BIM.
Figura 35. Principais palavras-chaves envolvendo os três conceitos

77
Um ponto importante a se destacar é que as opiniões dos especialistas estão alinhadas

com a literatura. Para Fernández-Solís e Mutis (2010), o Green é um conceito que direciona a
eficácia, o Lean, a eficiência e o BIM, uma plataforma que facilita a implementação de ambos
em busca de projetos de construção economicamente viáveis e com o melhor desempenho.
Em outras palavras, a aplicação do Green possui relação com uso adequado dos
recursos disponíveis, de forma a minimizar ou eliminar a geração de resíduos. Já a do Lean,
relaciona-se com a melhor utilização dos recursos e isso implica na redução do que não
agrega valor, associados, principalmente, aos fluxos e retrabalhos. Por conseguinte, a
aplicação do BIM permite equacionar essas duas perspectivas com a antecipação na
identificação de falta ou interferências em fases iniciais, principalmente na fase de projeto, o
que reduz o impacto destas ocorrerem em fase de obra e pré-obra. Ao reduzir isso, se atinge a
integração dos conceitos enxutos, sustentáveis e de outras teorias que corroboram com o
processo.
4.1.2 Caracterização dos estudos de casos
a) Identificação e dados gerais
Da etapa de aplicação do Questionário B, foram obtidas as respostas de sete

questionários num universo de 23 empresas de AEC credenciadas ao PBQP-H, o que
corresponde a uma taxa de retorno de aproximadamente 30,43%, conforme mencionado
anteriormente. Com base na Figura 36, pode-se observar que: 71,43% dos respondentes
possuem especialização e/ou MBA na área e 28,57% possuem nível superior completo;
57,14% são formados em engenharia civil e 42,86% em arquitetura e urbanismo; e em relação
à faixa etária 57,14 % se encontram na faixa de 30 a 39 anos, 28,57% na de 20 a 29 anos e
14,29% na de 50 a 59 anos.
Figura 36. Caracterização dos profissionais

78
Todos os profissionais têm como principal cidade de atuação Aracaju, em Sergipe, e

exercem, dentro da organização, funções estratégicas relacionadas à fase de projeto (Quadro
19). Além disso, 42,86% possuem acima de 8 anos de exercício na função e de tempo de
experiência profissional, sendo as áreas de projetos e de incorporação as mais citadas,
respectivamente, por 100% e 71,43% dos respondentes, seguido da área de concepção e
viabilidade, planejamento e gerenciamento e supervisão de obras a qual foi mencionada por
57,14% dos respondentes.
Quadro 19. Funções e principais áreas de experiência profissional

Tempo de
Tempo na Principais áreas de experiência
Profissionais Funções experiência
função profissional
profissional
Projetos, Planejamento, Fiscalização,
Empresa A Arquiteto 1 mês 5 anos Construção, Gerenciamento/Supervisão de
Obras, Consultoria e Pesquisa e Ensino
Concepção e Viabilidade, Projetos,
Empresa B Gerente de
9 anos 13 anos Fiscalização e Construção,
projetos
Gerenciamento/Supervisão de Obras
Coordenador
Empresa C Orçamento e 11 anos Incorporação, Concepção e Viabilidade,
11 anos
Projetos, Orçamento e Planejamento
Incorporação
Gerente de Incorporação, Projetos, Planejamento,
Empresa D projetos/ 9 anos 10 anos Gerenciamento/Supervisão de Obras e
administração Pesquisa e Ensino
Incorporação, Concepção e Viabilidade,
Empresa E Analista 5 anos 7 anos Projetos, Fiscalização e Construção,
Coordenação
Empresa F de Projetos e 2 meses 2 anos Incorporação e Projetos
Incorporação
Empresa G Gerente de Incorporação, Concepção e Viabilidade,
2 anos 10 anos
Engenharia Projetos, Orçamento e Planejamento
Em relação às empresas, todas atuam em municípios de Sergipe e possuem pelo menos

10 anos de fundação, sendo 85,71% classificadas, segundo os parâmetros adotados pelo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013), como empresa
de médio porte (Quadro 20). Observou-se, ainda, que 100% das empresas atuam com
incorporação e 85,71% com construção, gerenciamento e supervisão de obras.
79
Quadro 20. Caracterização das empresas

Tempo de
Profissionais Porte Áreas de atuação no mercado
fundação
Empresa A 14 Pequena Incorporação
Empresa B Incorporação, Licitação, Projetos e

15 Média
Construção/Gerenciamento/Supervisão de Obras
Empresa C Incorporação e Construção/
37 Média
Empresa D Incorporação, Projetos, Construção/
29 Média
Empresa E Incorporação, Concepção e Viabilidade e
31 Média
Construção/Gerenciamento/Supervisão de Obras
Empresa F Incorporação e Construção/
10 Média
Empresa G Incorporação, Projetos e Construção/
32 Média
No que diz respeito a características administrativas da empresa, 100% dos

profissionais afirmaram que a empresa possui um planejamento estratégico e utiliza um
sistema de gestão da qualidade (Quadro 21). A adoção de um sistema de gestão da informação
e o desenvolvimento de uma cultura organizacional foi observado em 42,86% das empresas,
porém apenas 14,29% adotam um sistema de gestão do conhecimento.
Quadro 21. Características administrativas da empresa

Sistema de Sistema de Sistema de
Planejamento Gestão da Gestão da Gestão do Cultura
Profissionais
Estratégico Qualidade Informação Conhecimento Organizacional
(SGQ) (SGI) (SGC)
Empresa A Sim Sim Não Não Sim
Empresa B Sim Sim Não Não Sim
Empresa C Sim Sim Sim Não Não
Empresa D Sim Sim Não Não Não
Empresa E Sim Sim Sim Não Não
Empresa F Sim Sim Não Não Não
Empresa G Sim Sim Sim Sim Sim
b) Conhecimento prévio
Na pesquisa, utilizando como referência a escala Likert de 0 a 5 indicada na Figura 34,

observou-se que 57,14% dos respondentes possuem um grau de conhecimento maior em
80
relação ao Lean e BIM do que ao Green, quando comparados o somatório de respondentes do

nível mediano, alto e muito alto com o somatório do nível nenhum, muito baixo e baixo.
Além disso, é possível perceber que, dentre os três conceitos, o do BIM foi o que apresentou
maior nível de disseminação entre os respondentes.
Figura 37. Grau de conhecimento em relação aos três conceitos
Questionou-se também sobre as aplicações de cada conceito para a fase de projeto. Em

relação ao Green, a Empresa B destacou que já “... traz em seus empreendimentos
habitacionais, áreas verdes, coleta seletiva de resíduos, um projeto paisagístico de forma a
manter o ambiente mais natural e sustentável...”; a Empresa D defendeu que “com todo o
projeto já voltado aos conhecimentos sustentáveis, o direcionamento projetual é
completamente diferente, é imprescindível que parta da fase projetual”; e a Empresa G relatou
que pode ser aplicado, principalmente, durante a fase de especificação dos materiais, que
envolvem, por exemplo, a adoção de descargas dual flush ou torneiras com controle de vazão
de modo a reduzir os desperdícios de água, dentre outros.
Com relação ao Lean, a Empresa B afirmou que suas “obras são gerenciadas” e “sua
mão de obra especializada na construção enxuta”, já a Empresa D disse que:
(...) a partir do momento que se visualiza um projeto com materiais mais

limpos e com seu ciclo mais fechado em relação à natureza,
automaticamente se pensa numa obra com menos lixo e desperdício. O
projeto parte do princípio que a obra desenvolverá em sua execução. Pensar
em materiais e processos mais eficientes, conectados à execução faz do
projeto a fase mais importante de qualquer construção aliada à
sustentabilidade e eficiência energética e ambiental (Empresa D).
81
Já a Empresa E citou que esse conceito pode ser aplicado ao “planejamento de fluxo
operacional, concepção construtiva e especificação de materiais e soluções” e a Empresa G
exemplificou que pode ser utilizado na:
(...) compatibilização entre as disciplinas de forma a que quando os projetos

fossem para obra eles não precisem tomar decisões improvisadas e aí essas
decisões improvisadas podem fazer com que eles não otimizem os recursos,
não ser a melhor solução e fazer com que essa construção enxuta não ocorra.
Eu posso pensar em projetos de apoio a produção que promovam a
racionalização dos materiais, como por exemplo a parte de alvenaria, eu
posso fazer um projeto de modulação, onde eu já dou a solução pensada para
o engenheiro de como é que faz para ele executar aquilo, onde vai ter aquela
expectativa de minimização de desperdício, de melhorar a produtividade, eu
posso pensar nos projetos também de paginação específica... (Empresa G).
No que diz respeito ao BIM, Empresa B relatou que já estuda e aos poucos vem
implantando o BIM no seu sistema de projetos relacionados ao orçamento, pois aumenta a
eficiência do projetado com o real executado, evitando retrabalhos e a perda de insumos. Para
Empresa D, a utilização do BIM “... antecipa a construção e todos os seus possíveis
imprevistos na fase projetual”. As outras empresas explanaram uma mesma ideia conceitual
que foi resumida pela Empresa F quando retratou que “o BIM abrange todo o
desenvolvimento de um projeto, integrando todas as disciplinas, proporcionando uma elevada
redução nos erros de compatibilidade e aumento da produtividade”.
Também foi solicitado aos respondentes que citassem três palavras-chave que
representaria a visão deles sobre os conceitos. Na Figura 38, observa-se uma nuvem de
palavras-chaves formada a partir dessa visão, sendo “ambiente” a mais representativa para o
Green, “otimização” e “planejamento” para o Lean e “informação” para o BIM. Analisando
comparativamente com a Figura 35, percebeu-se que as palavras-chaves mais citadas, pelos
especialistas, como “ambiente”, “otimização” e “informação”, foram as mesmas para os
respondentes, o que demonstra um alinhamento do que representa os conceitos.
82
Figura 38. Principais palavras-chaves envolvendo os três conceitos
Diante do que os profissionais entendem dos conceitos, procurou-se saber se a

organização aplica os conceitos durante a fase de projetos e 57,14% responderam que sim
para o Lean e o BIM e que não para o Green. Ao perguntá-los se possuem experiência com o
BIM, e 57,4% afirmaram que não. Desta forma, embora os respondentes tenham maior
conhecimento em relação ao BIM, observou-se que os mesmos não aplicaram esse conceito
na prática. Já a maioria dos 42,6% restantes, possuem tempo de experiência de 2 até menos de
5 anos com o BIM.
c) Informações sobre o setor de projetos
Em todas as empresas há um setor específico de projetos onde é realizada a gestão do

processo de projeto e o profissional responsável por essa gestão pertence ao quadro da
organização. Com relação à formação deste profissional, 42,86% são engenheiros civis,
22,57% arquitetos e/ou urbanistas e o restante, possui as duas formações. Quanto ao nível de
escolaridade atual deste profissional, 14,29% têm nível superior e 85,71% têm especialização
ou MBA. Já em relação ao tempo de experiência, 57,14% possuem acima de 8 anos.
Observou-se ainda que, com exceção da concepção do produto, a maioria das
empresas terceirizam seus projetos de arquitetura, complementares (destacando-se o
estrutural) e executivos, bem como os manuais do proprietário e do síndico (Figura 39).
Entretanto, é importante ressaltar que embora a terceirização seja uma alternativa atrativa,
pois permite o compartilhamento das capacidades, recursos e custos, requer um maior
investimento no processo de coordenação e na integração de seus processos com os parceiros
externos (LUO; MALLICK; SCHROEDER, 2010).
83
Figura 39. Formas frequentes de desenvolvimento do projeto
Pelos dados coletados do Quadro 22, as Empresas A e C afirmaram que seus projetos e
manuais são terceirizados. Em contrapartida, a Empresa B foi a que mais desenvolve projetos
dentro da própria organização.
Quadro 22. Formas frequentes de desenvolvimento do projeto por empresa

Projetos Manuais do
Concepção Projeto de Projetos de Projetos de
Profissionais complementa proprietário/
do projeto arquitetura estrutura executivos
res síndico
Empresa A (T) (T) (T) (T) (T) (T)
Empresa B (D) (D) (T) (D) (D) (D)
Empresa C (T) (T) (T) (T) (T) (T)
Empresa D (D) (T) (T) (T) (T) (T)
Empresa E (D) (T) (T) (T) (T) (D)
Empresa F (D) (D) (T) (T) (D) (T)
Empresa G (D) (T) (T) (T) (T)* (T)
Legenda: (T) Terceirizado, (D) Desenvolvida (os) na própria organização e (O) Outros.
(T)*: A Empresa G desenvolve projetos de apoio a produção e alguns tipos projetos executivos.
84
Para 71,43% dos respondentes, a percepção dos envolvidos sobre a importância da

prática da gestão do processo e a atuação do profissional responsável por essa gestão para o
sucesso dos projetos e/ou negócios é de que agrega muito valor. Com relação à duração média
dos projetos, contemplando da etapa de planejamento à etapa de entrega final, para 42,86% é
de no mínimo 6 meses.
Em 28,87% das empresas, o processo de desenvolvimento de projetos não é
formalizado. No que diz respeito ao fluxo de processo, a Empresa A relatou que define o
programa de necessidades e o encaminha para um projetista terceirizado. A Empresa B
comentou que “os projetos são desenvolvidos conforme viabilidade e tomada de decisão da
diretoria”. O principal fluxo para a Empresa C consiste na realização da “viabilidade,
aprovação e executivo”.
A Empresa D informou que segue a gestão indicada pelo seu SGQ. Já a Empresa E
detalhou que segue a seguinte sequência de etapas: “definição do produto, estudo de
viabilidade, desenvolvimento dos projetos legais, aprovação e desenvolvimento dos projetos
executivos”. Como a maior parte de projetos são terceirizados, na Empresa F “o diretor de
engenharia define qual projetista irá elaborar de acordo com as disciplinas e, em seguida, o
setor de projetos faz o acompanhamento dos mesmos quando estão em fase de elaboração”.
Quanto à Empresa G, comentou que existe um fluxo de projetos definido e está
relacionado às etapas de estudo inicial, anteprojeto, projeto legal, projeto executivo e é
coordenado através de uma ferramenta de colaboração que permite acompanhar, com base em
uma rede de precedências, o status das tarefas antecessoras e sucessoras.
Também foi perguntado se o período de pandemia devido ao coronavírus que se
iniciou em março de 2020 influenciou no fluxo de projeto e grande parte dos profissionais
relataram que os maiores impactos estiveram relacionados ao planejamento e ao processo de
aprovação nos órgãos públicos. Um dos respondentes conseguiu explanar sob duas
perspectivas os principais impactos que foram percebidos:
(...) Então mudou muito porque as mudanças do planejamento estratégico

afetaram o planejamento dos projetos e as nossas prioridades e as nossas
tarefas. A forma de trabalho não afetou muito não, porque a gente já estava
ambientado em uma ferramenta colaborativa que depende de internet, não
depende de uma rede de servidor... as dificuldades foram mais relacionadas
ao ambiente do novo trabalho... (Empresa G).
Conforme pode ser percebido, uma das maiores dificuldades encontrada em relação à
pandemia está em estabelecer o equilíbrio entre o trabalho home office e a vida social dentro
85
de um mesmo ambiente. Além disso, nem todos os funcionários possuem um ambiente

interno dentro da casa estruturado.
Dentre as tecnologias utilizadas para o desenvolvimento dos projetos, 42,86% utilizam
o CAD, 28,57% utilizam tanto o CAD quanto softwares BIM e os outros 28,57% informaram
que não sabem quais as tecnologias utilizadas pelas empresas terceirizadas. Quanto ao
processo de implantação, somente 28,57% iniciaram o processo e no período de 1 até menos
de 3 anos e dos 71,43% que não iniciaram, 40% pretendem iniciar em menos de um ano.
Ao perguntar sobre quem está estimulando o processo de adoção do BIM na empresa,
42,86% informaram que é a média gestão. Para os 28,57% que já iniciaram esse processo, as
etapas do ciclo de vida que mais estão sendo utilizados softwares BIM são viabilidade,
projeto, planejamento e orçamentação e os principais usos estão associados à estimativa de
custo, modelagem de condições existentes e revisão do projeto.
Já em relação à(s) etapa(s) que é(são) despendido(s) um maior tempo de dedicação do
projeto, duas se destacaram, a de definição e documentação legal (anteprojeto e projeto legal)
e a de desenvolvimento e documentação dos projetos executivos e de produção com,
respectivamente, 57,14% e 42, 86%. Por fim, ao questionar sobre o estágio da organização em
relação ao BIM para as empresas que já iniciaram o processo, uma empresa se encontra no
estágio de modelagem baseada em objetos e outra, no de colaboração baseada em modelos.
4.2 Análise do grau de maturidade
4.2.1 Análise por empresa
Seguindo a metodologia descrita na seção 3.3.2, a partir dos dados coletados pelo
questionário A, referente às respostas dos cinco especialistas, foram calculadas as médias
aritméticas por etapa-chave, respeitando os valores de equivalência estabelecidos no Quadro
14, e encontrados os resultados referentes ao peso (Quadro 23). Pelos dados encontrados,
pode-se perceber que as etapas mais importantes na visão dos especialistas foram as de
planejamento estratégico, planejamento (preparação), desenvolvimento e documentação
executiva (projeto executivo e de produção) e acompanhamento técnico da obra e elaboração
do as built. Em contrapartida, a de Reforma, Retrofit ou Desconstrução foi a que apresentou o
menor peso.
86
Quadro 23. Pesos aplicados às etapas-chave

Média Média
Etapas-chave E1 E2 E3 E4 E5 Aritmética Ponderada
(Pesos) (Pesos)
EC 4.1 - Planejamento estratégico 4 4 4 4 4 4,00 0,118
EC 4.2 - Planejamento (preparação) 4 4 4 4 4 4,00 0,118
EC 4.3 - Concepção (estudo preliminar) 3 4 4 4 4 3,80 0,112
EC 4.4 - Definição e documentação legal 0,106
3 4 3 4 4 3,60
(anteprojeto e projeto legal)
EC 4.5 - Desenvolvimento e documentação 0,118
4 4 4 4 4 4,00
executiva (projeto executivo e de produção)
EC 4.6 - Entrega final do projeto 3 4 4 4 4 3,80 0,112
EC 4.7 - Acompanhamento técnico da obra / 0,118
4 4 4 4 4 4,00
Elaboração do as built
EC 4.8 - Uso, operação e manutenção / APO 3 4 3 4 4 3,60 0,106
EC 4.9 - Reforma, Retrofit ou Desconstrução 1 4 3 4 4 3,20 0,094
Somatório dos Pesos 34,00 1,000
Com base nos dados coletados do questionário B, que foi aplicado a sete empresas,
calculou-se a média relativa (equação 1) e a média ponderada (equação 2), cujo resultado em
percentual se refere ao grau de maturidade para cada empresa. Caso o questionário tivesse
sido aplicado a mais de uma pessoa da mesma empresa, seria necessário calcular primeiro a
média aritmética das notas para cada PC e, em seguida, realizar o mesmo procedimento de
cálculo detalhado para a Empresa A (Quadro 24).
Quadro 24. Notas das práticas-chave – Empresa A

Média Relativa x
EC PC Notas Equivalentes Média Relativa Média Ponderada do
Peso da EC
PC4.1.1 2,00
PC4.1.2 3,00
PC4.1.3 2,00
PC4.1.4 3,00
PC4.1.5 2,00
PC4.1.6 1,00
EC4.1 0,50 0,059
PC4.1.7 1,00
PC4.1.8 3,00
PC4.1.9 1,00
PC4.1.10 2,00
PC4.1.11 2,00
PC4.1.12 2,00
87
PC4.1.13 2,00
PC4.1.14 4,00
PC4.1.15 0,00
PC4.1.16 1,00
PC4.1.17 3,00
PC4.1.18 2,00
PC4.2.1 2,00
PC4.2.2 2,00
PC4.2.3 2,00
PC4.2.4 2,00
PC4.2.5 1,00
PC4.2.6 3,00
PC4.2.7 2,00
EC4.2 0,46 0,054
PC4.2.8 2,00
PC4.2.9 2,00
PC4.2.10 2,00
PC4.2.11 2,00
PC4.2.12 2,00
PC4.2.13 1,00
PC4.2.14 1,00
PC4.3.1 2,00
PC4.3.2 3,00
PC4.3.3 2,00
EC4.3 0,50 0,056
PC4.3.4 1,00
PC4.3.5 2,00
PC4.3.6 2,00
PC4.4.1 2,00
PC4.4.2 2,00
PC4.4.3 2,00
PC4.4.4 2,00
PC4.4.5 2,00
PC4.4.6 2,00
PC4.4.7 2,00
PC4.4.8 1,00
EC4.4 PC4.4.9 1,00 0,46 0,049
PC4.4.10 2,00
PC4.4.11 2,00
PC4.4.12 2,00
PC4.4.13 2,00
PC4.4.14 2,00
PC4.4.15 2,00
PC4.4.16 2,00
PC4.4.17 2,00
88
PC4.4.18 2,00
PC4.4.19 2,00
PC4.4.20 1,00
PC4.4.21 2,00
PC4.4.22 2,00
PC4.4.23 1,00
PC4.4.24 2,00
PC4.5.1 3,00
PC4.5.2 2,00
PC4.5.3 0,00
EC4.5 PC4.5.4 3,00 0,46 0,054
PC4.5.5 2,00
PC4.5.6 1,00
PC4.5.7 2,00
PC4.6.1 3,00
PC4.6.2 2,00
PC4.6.3 2,00
EC4.6 PC4.6.4 2,00 0,50 0,056
PC4.6.5 2,00
PC4.6.6 2,00
PC4.6.7 1,00
PC4.7.1 2,00
PC4.7.2 3,00
EC4.7 PC4.7.3 2,00 0,50 0,059
PC4.7.4 1,00
PC4.7.5 2,00
PC4.8.1 2,00
PC4.8.2 2,00
EC4.8 0,50 0,053
PC4.8.3 2,00
PC4.8.4 2,00
EC4.9 PC4.9.1 2,00 0,50 0,047
Somatório 0,486
A seguir, apresenta-se um exemplo da aplicação da equação 1 referente à EC4.7, para

fins didáticos:
(2,00 + 3,00 + 2,00 + 1,00 + 2,00)

𝑃𝐶 = = 0,50
4×5
89
Realizando essa mesma metodologia para as ECs restantes, foi possível construir um
gráfico que facilita a visualização das médias relativas das notas atribuídas pelo representante
da Empresa A (Figura 40).
Figura 40. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa A
A partir da utilização da equação 2, calculou-se a média ponderada que representa

cada a etapa-chave, conforme o exemplo da EC4.7 demostrado em:
𝐸𝐶 = 0,50 × 0,118 = 0,059
Em seguida, da aplicação da equação 3, obtém-se o resultado da maturidade da fase de

projeto, conforme calculado em:
𝑀𝐹𝐶 = 0,059 + 0,054 + 0,056 + 0,049 + 0,054 + 0,056 + 0,059 + 0,053 + 0,047 =
0,486
Assim, como só está sendo avaliada apenas uma FC, o resultado obtido em termos
percentuais é o nível de maturidade, que para a Empresa A foi de 49%, ou seja, a FC de
projeto dessa empresa encontra-se no nível de Imaturo (25% ≤ M < 50%), quando as PCs são
muito pouco utilizadas, mas já existe um despertar de consciência para sua aplicação, embora
pouco frequente, conforme Figura 32.
A Figura 41, demonstra os valores referentes à capacidade máxima que poderiam ser
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa A. Desta
90
forma, com base na análise da amplitude, foi possível verificar que há a possibilidade de
evolução da Empresa A em relação, principalmente, à EC 4.2 - Planejamento (preparação) e à
EC 4.5 - Desenvolvimento e documentação executiva (projeto executivo e de produção). Os
resultados referentes às PCs de cada EC foram organizados no Apêndice E.
Figura 41. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa A
Esse mesmo procedimento de cálculo foi realizado para o restante das empresas
analisadas. Assim, no Apêndice E podem ser observados gráficos da análise dos resultados
por empresa, eu embasada as discussões aqui colocadas. Desta forma, a partir do Quadro 25 é
possível observar o resumo de cálculo para a Empresa B.
Quadro 25. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa B
Média Relativa x
∑ Notas
Etapas-chave Média Relativa Média Ponderada do
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 48 0,67 0.078
EC4.2 30 0,54 0.063
EC4.3 14 0,58 0.065
EC4.4 69 0,72 0.076
EC4.5 24 0,86 0.101
EC4.6 23 0,82 0.092
EC4.7 16 0,80 0.094
EC4.8 10 0,63 0.066
EC4.9 3 0,75 0.071
Total 0,706
91
Com esses resultados, foi elaborado o gráfico das médias relativas das notas atribuídas
pelo representante da Empresa B (Figura 42).
Figura 42. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa B

cada a etapa-chave e, em seguida, da aplicação da equação 3, obteve-se o resultado de 0,71.
Assim, analisando esse resultado termos percentuais, o nível de maturidade para a Empresa B
foi de 71%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível transição para
maduro (75% ≤ M < 100%), as PCs já são utilizadas com sabedoria e de forma muito
frequente, conforme Figura 32.
A Figura 43 demonstra os valores referentes à capacidade máxima que poderiam ser
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa B. Desta
forma, com base na análise da amplitude, foi possível verificar que há a possibilidade de
evolução da Empresa B em relação, principalmente, à EC 4.2 - Planejamento (preparação). A
EC 4.5 - Desenvolvimento e documentação executiva (projeto executivo e de produção) foi a
que obteve a menor amplitude. Os resultados referentes às PCs de cada EC foram organizados
no Apêndice E.
92
Figura 43. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa B
No Quadro 26 é possível observar o resumo de cálculo para a Empresa C.
Quadro 26. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa C
∑ Notas Média Relativa x
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 14 0,19 0,023
EC4.2 19 0,34 0,040
EC4.3 12 0,50 0,056
EC4.4 52 0,54 0,057
EC4.5 21 0,75 0,088
EC4.6 21 0,75 0,084
EC4.7 14 0,70 0,082
EC4.8 12 0,75 0,079
EC4.9 3 0,75 0,071
Total 0,580
pelo representante da Empresa C (Figura 44).
93
Figura 44. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa C

cada etapa-chave e, em seguida, da aplicação da equação 3, obteve-se o resultado de 0,58.
Assim, analisando esse resultado em termos percentuais, o nível de maturidade para a
Empresa C foi de 58%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível transição
para maduro (50% ≤ M < 75%), quando já existe um esclarecimento maior e uma utilização
frequente das PCs, conforme Figura 32.
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa C. Desta
forma, foi possível verificar que há a possibilidade de evolução da Empresa C em relação,
principalmente, à EC 4.1 - Planejamento estratégico. Além disso, observa-se que a empresa
apresentou menor amplitude nas ECs finais do processo de projeto. Os resultados referentes
às PCs de cada EC foram organizados no Apêndice E.
94
Figura 45. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa C
Quadro 27 é possível observar o resumo de cálculo para a Empresa D.
Quadro 27. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa D
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 14 0,19 0,023
EC4.2 19 0,30 0,036
EC4.3 12 0,67 0,075
EC4.4 52 0,33 0,035
EC4.5 21 0,32 0,038
EC4.6 21 0,75 0,084
EC4.7 14 0,75 0,088
EC4.8 12 0,94 0,099
EC4.9 3 0,00 0,000
Total 0,478
pelo representante da Empresa D (Figura 46).
95
Figura 46. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa D

Empresa D foi de 48%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível Imaturo
(25% ≤ M < 50%), quando as PCs são muito pouco utilizadas, mas já existe um despertar de
consciência para sua aplicação, embora pouco frequente, conforme Figura 32.
A Figura 47 demonstra os valores atinentes à capacidade máxima que poderiam ser
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa D. Desta
forma, foi possível verificar que há a possibilidade de evolução da Empresa C em relação,
principalmente, à EC 4.1 - Planejamento estratégico. Além disso, observa-se que a empresa
teve menor amplitude na EC4.8 - Uso, operação e manutenção e avaliação pós-ocupação. Os
96
Figura 47. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa D
No Quadro 28 é possível observar o resumo de cálculo para a Empresa E.
Quadro 28. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa E
Média Relativa x
∑ Notas
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 14 0,33 0,039
EC4.2 19 0,23 0,027
EC4.3 12 0,50 0,056
EC4.4 52 0,28 0,030
EC4.5 21 0,43 0,050
EC4.6 21 0,71 0,080
EC4.7 14 0,50 0,059
EC4.8 12 0,63 0,066
EC4.9 3 0,00 0,000
Total 0,407
pelo representante da Empresa E (Figura 48).
97
Figura 48. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa E

Empresa E foi de 41%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível imaturo
(25% ≤ M < 50%), quando as PCs são muito pouco utilizadas, mas já existe um despertar de
consciência para sua aplicação, conforme Figura 32.
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa E. Desta
forma, foi possível verificar que há a possibilidade de evolução da Empresa E em relação,
principalmente, à EC 4.9 - Reforma, Retrofit ou Desconstrução. Além disso, observou-se que
a empresa apresentou menor amplitude na EC 4.6 - Entrega final do projeto. Os resultados
referentes às PCs de cada EC foram organizados no Apêndice E.
98
Figura 49. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa E
No Quadro 29 é possível observar o resumo de cálculo para a Empresa F.
Quadro 29. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa F
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 14 0,46 0,054
EC4.2 19 0,71 0,084
EC4.3 12 0,58 0,065
EC4.4 52 0,67 0,071
EC4.5 21 0,54 0,063
EC4.6 21 0,96 0,108
EC4.7 14 1,00 0,118
EC4.8 12 0,94 0,099
EC4.9 3 0,50 0,047
Total 0,709
pelo representante da Empresa F (Figura 50).
99
Figura 50. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa F

cada etapa-chave e, em seguida, da aplicação da equação 3, obtendo-se o resultado de 0,71.
Empresa F foi de 71%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível transição
para maduro (75% ≤ M < 100%), as PCs já são utilizadas com sabedoria e de forma muito
obtidos após a aplicação dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa F. Desta
forma, foi possível verificar que há a possibilidade de evolução da Empresa F em relação,
principalmente, à EC 4.1 - Planejamento estratégico. Observou-se também que a empresa
apresentou menor amplitude na EC 4.7 - Acompanhamento técnico da obra / Elaboração do as
built . Os resultados referentes às PCs de cada EC foram organizados no Apêndice E.
100
Figura 51. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa F
No Quadro 30 é possível observar o resumo de cálculo para a Empresa G.
Quadro 30. Resumo de cálculo com base nas notas das PC – Empresa G
Equivalentes da PC
Peso da EC
EC4.1 14 0,63 0,074
EC4.2 19 0.,79 0,092
EC4.3 12 0,63 0,070
EC4.4 52 0,61 0,065
EC4.5 21 0,79 0,092
EC4.6 21 0,71 0,080
EC4.7 14 0,90 0,106
EC4.8 12 0,88 0,093
EC4.9 3 0,50 0,047
Total 0,719
pelo representante da Empresa G (Figura 52).
101
Figura 52. Gráfico com os resultados das etapas-chave – Empresa G

Empresa G foi de 72%, ou seja, a FC de projeto dessa empresa encontra-se no nível transição
para maduro (75% ≤ M < 100%), as PCs já são utilizadas com sabedoria e de forma muito
A Figura 53 demonstra os valores máximos que poderiam ser obtidos após a aplicação
dos pesos de cada EC e os valores obtidos na Empresa G. Desta forma, foi possível verificar
que há a possibilidade de evolução da Empresa G em relação, principalmente, à EC 4.1 -
Planejamento estratégico. Além disso, percebeu-se que a empresa apresentou menor
amplitude na EC 4.7 - Acompanhamento técnico da obra / Elaboração do as built . Os
102
Figura 53. Gráfico dos valores de capacidade máxima versus valores da Empresa G
4.2.2 Análise comparativa entre as empresas
De forma geral, 57,14% das empresas se encontram no nível de maturidade de

transição para maduro, sendo a Empresa G a que possui maior índice, de 72%, seguido das
Empesas B e F, com 71% (Figura 54). Já as Empresas E e D, foram as que obtiveram menores
índices, sendo, respectivamente, de 41% e 48%, seguido da Empresa A que foi de 49%.
Figura 54. Gráfico comparativo do nível de maturidade

103
Analisando as informações coletadas na seção 4.2.1 em conjunto com o grau de

maturidade obtido, observou-se que a Empresa G foi a única que dispõe dos cinco fatores
organizacionais abordados (Quadro 21). Porém, como seu grau de maturidade ficou muito
próximo do grau das Empresas B e F e ambas atenderam a 3 e 2 fatores respectivamente,
nesta pesquisa não foi possível determinar se existe alguma relação. Porém, é importante
observar esses fatores, pois segundo Bolpagni, Burdi e Ciribini (2017), o ambiente influencia
na forma como a organização adquire os projetos e define requisitos.
Nesta pesquisa não se pode perceber se existe alguma relação entre o grau de
maturidade e como os projetos e manuais são desenvolvidos, ou seja, se foram terceirizados
ou não, pois empresas que utilizam as mesmas formas, como as Empresas D e F, obtiveram
grau maturidade cuja amplitude equivale a aproximadamente um nível de 25% e as que
obtiveram maior grau de maturidade utilizam formas diferentes, como a Empresa B e a
Empresa F.
Comparando as médias resultantes entre as ECs (Figura 55), aquelas que obtiveram os
menores índices foram a de planejamento estratégico (EC4.1) e de reforma, retrofit ou
desconstrução (EC4.9) com 0,50. Já as que atingiram os maiores índices, a de entrega final do
projeto (EC4.6) e de uso, operação e manutenção e avaliação pós-ocupação (EC4.8) com
0,78. Pelos resultados apresentados no gráfico, é possível concluir que, com exceção da
EC4.9, as ECs iniciais, que segundo Hammarlud e Josephson (1992 apud Melhado, 1994,
p.70) contribuem para uma maior redução de custo no processo, apresentaram os menores
índices de maturidade.
Em outras palavras, as empresas demonstraram enfatizar práticas nas etapas finais do
processo, justamente onde as alterações e interferências de projeto causam um maior impacto
no custo do empreendimento. Santos, Starley e Andrew (2015), por exemplo, identificaram
em seu estudo que a “falta de compatibilização dos projetos” e “falhas em projetos ou
projetistas inexperientes” foram, respectivamente, uma das cinco principais causas de atrasos
e aumento de custo em obras públicas.
104
Figura 55. Gráfico comparativo referente às médias das etapas-chaves
Ao analisar a etapa de planejamento estratégico (EC4.1), percebeu-se que as empresas

B e G se destacaram com os maiores resultados e as empresas C e D, com os menores
resultados (Figura 56). É importante ressaltar que as PCs dessa etapa consistem em diretrizes
estratégicas que delineiam toda a fase de projeto para qualquer tipo de empreendimento e que
está muito relacionada com a forma com que a empresa se organiza.
Figura 56. Gráfico comparativo dos resultados das etapas-chave na EC4.1

105
Com base na Figura 57 é possível verificar as notas relativas referente à cada prática-
chave entre todas as empresas participantes. Pode-se perceber que a PC4.1.16 e a PC4.1.18,
foram as que apresentaram menores resultados entre as empresas. A primeira prática está
relacionada com a definição das diretrizes de modelagem, protocolos de colaboração e
intercâmbio de dados, incluindo controle de acesso, e a segunda, com a definição de um
conjunto de templates e famílias paramétricas a serem utilizados pelos projetistas. Ambas
estão relacionadas com a adoção e utilização da metodologia BIM.
Segundo Saieg et al. (2018), a utilização dessa metodologia auxilia na transformação
dos processos de projeto e construção do setor, melhorando a qualidade do projeto e
reduzindo retrabalhos. Entretanto, observou-se que apenas 28,57% (2) das empresas
afirmaram ter iniciado o processo de implantação do BIM e dos 71,43% (5) que não
iniciaram, 40% (3) pretendem iniciar em menos de um ano, o que faz sentido, pois as práticas-
chaves relacionadas ao BIM obtiveram, no geral, as menores notas.
Em contrapartida, a PC4.1.8 que aborda se em cada fase do projeto são utilizados
mecanismos de controle para monitoramento do projeto, foi a que teve o resultado mais
equilibrado entre as empresas. A utilização de mecanismos de controle auxilia na verificação
de todo o processo de projeto e contribuem para a redução de perdas e maximizam a
qualidade da execução dos serviços. Isso está intrinsicamente relacionado aos princípios
Green e Lean, que buscam minimizar o consumo de recursos e reduzir as atividades que não
agregam valor, por exemplo.
106
Figura 57. Gráfico comparativo dos resultados das práticas-chave na EC4.1
Com relação à etapa de planejamento (preparação) (EC4.2), as Empresas G e F se

destacaram com os maiores resultados e as Empresas E e D, com os menores resultados
(Figura 58).
107
Analisando as práticas-chaves dessa etapa (Figura 59), percebe-se que a PC4.2.14, que
aborda se as empresas avaliam a interoperabilidade (toca de dados em IFC) entre os softwares
utilizados pelos projetistas, foi a que apresentou menores resultado em termos gerais. Isso
implica que a maioria das empresas ainda não iniciou ou estão no início do processo de
implantação do BIM, o que se pode observar pelos resultados obtidos na primeira parte do
Questionário B (Seção c) em que 28,57% (2) das empresas afirmaram ter iniciado o processo
de implantação do BIM e dos 71,43% (5) que não iniciaram, 40% (3) pretendem iniciar em
menos de um ano.
Já a PC4.2.8, que aborda a realização do estudo de viabilidade técnica, construtiva,
econômica e comercial, foi a que apresentou maior resultado entre as empresas. Essa é uma
das principais atividades para verificar se vale a pena o investimento, pois uma decisão
importante que pode evitar interrupção dos trabalhos em estágios mais avançados dos
processos, seja por falta de recursos financeiros, seja por falta de material, mão de obra
qualificada, dentre outros.
108
Ao analisar a etapa de concepção (estudo preliminar) (EC4.3), percebeu-se que as

Empresas D e G se destacaram com os maiores resultados e as empresas A, E e D, com os
menores resultados (Figura 60).
109
Com relação às práticas-chave dessa etapa (Figura 61), a PC4.3.2, que aborda se a
empresa define, desenha e coordena o fluxo de informações e de trabalho entre os agentes
envolvidos (padrões e procedimentos para a geração e troca de informações, elabora manuais
com diretrizes e soluções padronizadas de projeto), foi a que apresentou menores resultados.
Porém, ressalta-se que é importante o gerenciamento desses fluxos de informações, pois além
de auxiliar em tomadas de decisão, evitam atividades desnecessárias e desperdícios. Nessa
perspectiva, pode-se perceber uma relação dessa PC com os conceitos do Green, Lean e BIM.
Em contrapartida, a PC4.3.6 foi a que apresentou maior resultado entre as empresas.
Essa prática aborda se a empresa elabora o estudo preliminar dos projetos de arquitetura,
estrutura e complementares. O estudo preliminar é uma das atividades iniciais do processo de
projeto, em que são realizados vários estudos para definir uma opção que consiga atender à
finalidade do projeto que consistem em atender às necessidades do cliente. Uma forma de
atender às necessidades do cliente é inserir premissas do Green, Lean e do BIM já na fase de
projeto.
110
Ao analisar a etapa de definição e documentação legal (anteprojeto e projeto legal)

(EC4.4), percebeu-se que as Empresas B e F se destacaram com os maiores resultados e as
empresas E e D, com os menores resultados (Figura 62).
Com relação às práticas-chave dessa etapa (Figura 63), a PC4.4.2 que trata da
realização de uma avaliação formal da energia operacional da edificação e suas implicações
na emissão de CO², foi a que apresentou menor resultado entre as empresas. Essa prática está
relacionada com a necessidade de analisar o ciclo de vida do empreendimento, ou seja, de
111
avaliar aspectos ambientais e impactos potenciais associados à edificação principalmente os

associados à fase de uso e operação.

112
Já a PC4.4.18, que aborda a realização da conferência de documentação legal e sua

aprovação de projetos, foi a que teve maior resultado. Esse é um dado esperado, pois as
empresas precisam realizar a aprovação dos projetos legais na prefeitura. É importante
observar que ao perguntar qual das etapas é despendido um maior tempo de dedicação do
projeto, a de definição e documentação legal (anteprojeto e projeto legal) foi a que apresentou
maior percentual (57,14%). A realização das conferências evita que haja erros nos projetos em
suas etapas iniciais, minimizando e ou eliminando perdas durante as próximas etapas.
Ao analisar a etapa de desenvolvimento e documentação executiva (projeto executivo
e de produção) (EC4.5), percebeu-se que as Empresas B e G se destacaram com os maiores
resultados e as empresas D e E, com os menores resultados (Figura 64).
Na Figura 65 foram apresentadas as notas das etapas-chaves. A partir dela pode-se

perceber que a PC4.5.5 foi a que apresentou menores resultados entre as empresas. Essa
prática está relacionada com a verificação automatizada dos projetos para análise de
interferências que é realizada quando a empresa utiliza softwares BIM. Porém, como já
verificado em práticas das etapas anteriores, observou-se que a maioria das empresas ainda
não implantaram o BIM. A utilização deste tipo de ferramenta auxilia na antecipação de
problemas antes da execução e, consequentemente, contribui para a redução de retrabalhos e
desperdícios, relacionando-se assim com a sinergia dos três conceitos abordados.
113
A prática que teve menor resultado foi a PC4.5.4, que aborda a realização da
verificação de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas. O que diferencia
essa prática, da PC4.5.5, é a forma como é executada e o que é analisado, porém ambas
possuem objetivos em comuns. É importante destacar que, a depender do tipo de projeto,
existem documentos que não são representações gráficas, como memoriais descritivos,
memória de cálculo, memorial de especificações, dentre outros, entretanto todos devem ser
analisados e verificados para que sejam atendidas as necessidades dos clientes, sejam eles
internos (dentro da própria empresa) ou externos (futuros compradores ou usuários).
Ao analisar a etapa de entrega final do projeto (EC4.6), percebeu-se que as Empresas

F e B se destacaram com os maiores resultados e as empresas A, E e G, com os menores
resultados (Figura 66).
114

A partir da Figura 67, pode-se perceber que a prática PC4.6.4 foi a que apresentou
menores resultados. Essa prática refere-se à apresentação e disponibilização dos quantitativos
e considerações adotadas de cada projeto, que são importantes para que o orçamentista e o
setor de compras da empresa entendam o que foi considerado no projeto. Isso aumenta a
transparência do processo e contribui para que os orçamentos e as compras realizadas sejam
mais assertivos. Embora o BIM, não esteja explicitado nessa prática, a sua utilização tanto
para extração de quantitativos quanto para uma apresentação visual torna o processo mais
prático e claro.
Dentre a prática com maior resultado, a PC4.6.1, que aborda a realização da avaliação
do desempenho dos serviços de projeto contratados, foi a que se destacou. A utilização de
parâmetros de desempenho contribuiu para verificação e comparação os serviços, mostrando
quais os pontos fortes e fracos. Esse alinhamento entre empresas e parceiros contribui para a
melhoria contínua dos processos, aspectos importantes principalmente relacionados com o
Lean, porém com resultados práticos que podem atender aos princípios do Green.
115
Ao analisar a etapa de acompanhamento técnico da obra e elaboração do as built

(EC4.7), percebeu-se que as Empresas F e G se destacaram com os maiores resultados e as
empresas E e A, com os menores resultados (Figura 68).

116
Com base na Figura 69, pode-se observar que a prática com menores resultados entre
as empresas foi a PC4.7.4 que está relacionada com a retroalimentação do processo e toda a
equipe para que sejam revisados os métodos projetuais e/ou premissas/diretrizes de projeto.
Trata-se de uma prática essencial, pois permite que haja uma melhoria contínua dos processos
e nos projetos e promove a otimização de recursos.
Em contrapartida, a prática que teve maior resultado foi a PC4.7.5. Essa prática refere-
se ao acompanhamento técnico da elaboração do manual do proprietário para o uso,
conservação e manutenção da edificação. É importante acompanhar a elaboração do manual,
pois nele estão contidas todas as informações para os usuários.
Um manual bem elaborado, melhora a transparência no processo, caso haja a
necessidade de consertar uma tubulação ou até mesmo executar alguma reforma, por
exemplo. Nele será possível identificar os locais para intervenção de forma mais precisa,
evitando que ocorra perdas e retrabalhos. Embora, fique evidente as aplicações dos conceitos
do Green e do Lean decorrentes dos resultados obtidos dessa prática, a utilização do BIM
facilita a visualização desse processo, o planejamento e a gestão da edificação.
Ao analisar a etapa de acompanhamento técnico de uso, operação e manutenção e

avaliação pós-ocupação (EC4.8), percebeu-se que as Empresas D e F se destacaram com os
maiores resultados e as empresas A, B e E, com os menores resultados (Figura 70). É
importante destacar que essa etapa é comum em empresas construtoras e incorporadoras, em
que existe uma gestão do processo de projeto, em que elas mesmas são responsáveis para a
manutenção de seus empreendimentos entregues.
117
Com base na Figura 71, pode-se perceber que a PC4.8.5 foi a que apresentou menores
resultados entre as empresas. Essa prática está associada com o acompanhamento técnico da
realização de manutenções (tipos) e do controle seus custos através de indicadores. Mesmo
após a etapa de entrega e de acompanhamento técnico da obra, é importante acompanhar as
manutenções e controlar os custos, pois o conhecimento técnico obtido nesses
acompanhamentos pode ser utilizado para melhorar a qualidade dos projetos e atender melhor
às necessidades dos clientes.
Em contrapartida, as práticas PC4.8.1 e PC4.8.2 foram as que obtiveram melhores
resultados. A primeira refere-se ao acompanhamento técnico da realização da entrega formal
dos manuais e projetos atualizados, explicando todo o seu conteúdo; e a terceira, ao da
realização de uma avaliação de pós-ocupação (analisa o grau de satisfação do cliente final e o
desempenho do produto quanto a projeto). Conforme mencionado anteriormente, todas as
informações obtidas através dessas práticas permitem que haja a retroalimentação do
processo, melhorando a qualidade do projeto.
118
Ao analisar a etapa de reforma, retrofit ou desconstrução (EC4.9), percebeu-se que as

Empresas B e C se destacaram com os maiores resultados e as empresas D e E, com os
menores resultados (Figura 72). Embora não seja comum na literatura considerar essa etapa,
destaca-se que se trata de uma visão holística do processo de projeto associado ao ciclo de
vida do empreendimento, que está relacionada com as necessidades de intervenções de
edificações existentes, cujas soluções devem ser pensadas desde as primeiras etapas do
projeto.

119
Todas as informações obtidas nessa etapa irão retroalimentar o processo, melhorando a

qualidade do projeto. Além disso, deve-se refletir também sobre os impactos destas
edificações após atingir o seu tempo de vida útil.
Com base na Figura 73 pode-se perceber o resultado obtido da prática-chave, pois
nesta etapa só foi considerada uma prática-chave.
Por fim, seguem os quadros resumos com os maiores (pontos fortes) e menores
(pontos fracos) resultados referentes às etapas-chaves (Quadro 31 e Quadro 32).
Quadro 31. Resumo das ECs e PCs com os maiores resultados

Grau de Etapa-chave
Empresa
Maturidade Maior Nota Maior Peso
EC4.1 / EC4.3 / EC4.6 / EC 4.7
EMPRESA A 49% EC4.1 / EC4.7
/ EC4.8 / EC 4.9
EMPRESA B 71% EC4.5 EC4.5
EMPRESA C 58% EC4.5 / EC4.6 / EC4.8 / EC4.9 EC4.5
EMPRESA D 48% EC4.8 EC4.8
EMPRESA E 41% EC4.6 EC4.6
EMPRESA F 71% EC4.7 EC4.7
EMPRESA G 72% EC4.7 EC4.7
Quadro 32. Resumo das ECs e PCs com os menores resultados

120
Grau de Etapa-chave
Empresa
Maturidade Menor Nota Menor Peso
EMPRESA A 49% EC4.2 / EC4.4 / EC 4.5 EC4.2
EMPRESA B 71% EC4.2 EC4.2
EMPRESA C 58% EC4.1 EC.4.1
EMPRESA D 48% EC4.9 EC4.9
EMPRESA E 41% EC4.9 EC4.9
EMPRESA F 71% EC4.1 EC4.9
EMPRESA G 72% EC4.9 EC4.9
121
5 CONCLUSÕES
Percebeu-se, por meio do Mapeamento Sistemático da Literatura que alguns dos

modelos de maturidade para a indústria da construção já analisam o Green, o Lean
Construction (LC) e o Building Information Model (BIM) separadamente ou dois a dois,
porém há poucos estudos que relacionam os três conceitos, demostrando sinergia. Verificou-
se, porém, que a sinergia identificada na literatura passou pela eficácia no atendimento às
necessidades do cliente final (Green), pela eficiência no processo para esse atendimento
(Lean) e da disposição/transparência de informação (BIM) (FERNÁNDEZ-SOLÍS; MUTIS,
2010).
Deste modo, a presente pesquisa preencheu uma lacuna de conhecimento ao
desenvolver um método para a avaliação de maturidade, contemplando práticas-chaves que
envolvessem esses três conceitos.
Assim, com base na metodologia do CIM3 criada por Willis e Rankin (2012), foi
proposta uma estrutura geral da matriz com cinco níveis de maturidade, em que foi detalhada
a fase-chave (FC) de projeto e o nível 3 da matriz proposta. Em termos gerais, essa FC
englobou nove etapas-chaves (ECs) e 86 práticas-chave (PCs) que foram estabelecidas a partir
da revisão da literatura. Nas PCs, trabalharam-se boas práticas e atividades que possuem
relação aos três conceitos inicialmente pesquisados localizadas no questionário B.
Para a determinação do nível de maturidade, elaboraram-se dois questionários
validados pelos especialistas. A partir dos dados coletados dos especialistas obteve-se os
pesos para cada EC e para as empresas de AEC, as notas de desempenho referentes à PC, que
aplicados nas equações informadas na seção 3.3.2, resultaram no grau de maturidade e,
consequentemente, na determinação do nível de maturidade da empresa analisada.
A fim de validar e verificar a aplicabilidade da matriz proposta, delimitou-se o
universo amostral às empresas credenciadas ao Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat (PBQP-H) que atua em Sergipe. Das 23 empresas encontradas, sete
concordaram em participar da pesquisa, o que correspondeu a 30,43% do total da amostra.
Além disso, contou-se com a participação de cinco especialistas.
Após a aplicação do modelo, verificou-se que, dentre os especialistas e os
representantes das empresas, o maior grau de conhecimento está relacionado,
respectivamente, ao Lean e ao BIM. Observou-se que todas as empresas possuem um setor
específico de projetos onde é realizada a gestão do processo de projeto e o profissional
responsável por essa gestão pertence ao quadro da organização. Com exceção da concepção
122
do produto, a maioria das empresas terceiriza o desenvolvimento de seus projetos de

arquitetura, estrutural, complementares e executivos, assim como de seus manuais do
proprietário e do síndico, o que requer da empresa um maior controle.
Além disso, 71,43% das empresas possuem procedimentos para o desenvolvimento de
projetos formalizados e cada empresa possui um fluxo de projeto específico, entretanto, com
os dados coletados, não foi possível estabelecer um padrão entre as etapas. De modo geral, os
impactos causados pela pandemia causada pelo Covid-19 estiveram relacionados ao
planejamento e ao processo de aprovação nos órgãos públicos, alguns respondentes
comentaram ainda que um dos maiores desafios está associado ao novo ambiente de trabalho.
Dentre as tecnologias utilizadas para o desenvolvimento dos projetos, 42,86% das
empresas utilizam o CAD e apenas 28,57% das empresas iniciaram o processo de implantação
do BIM. Ressalta-se que as informações coletadas das seções 1, 2, 3 e 4 do questionário B
foram essenciais para analisar os cenários em que as empresas se encontram versus o grau de
maturidade resultante, que implicam na qualidade e precisão do instrumento de pesquisa
utilizado.
Com relação ao nível de maturidade das empresas, constatou-se que 57,14% das
empresas se encontram no estágio de transição para maduro (75% ≤ M < 100%) e 42,86% no
estágio imaturo (25% ≤ M < 50%) em relação à fase de projeto. Observou-se que a Empresa
G obteve o maior grau de maturidade com 72% e a Empresa E, o menor com 41% e que as
etapas-chaves com menores notas foram a de planejamento estratégico (EC4.1), planejamento
(EC4.2) e de reforma, retrofit ou desconstrução (EC4.9) e as com maiores, a de entrega final
do projeto (EC4.6), acompanhamento técnico de obra e elaboração de as built (EC4.7) e de
uso, operação e manutenção e avaliação pós-ocupação (EC4.8).
Por fim, conclui-se que a matriz proposta se mostrou eficaz e de fácil aplicação.
Porém, após aplicação, verificou-se que a matriz proposta necessita de ajustes,
principalmente em relação ao questionário B, como por exemplo, acrescentar perguntas que
possibilitem correlacionar os fatores organizacionais ou a forma de desenvolvimento do
projeto com o grau de maturidade e realizar.
Dentre as principais contribuições deste trabalho, destaca-se, como contribuição
acadêmica, a apresentação de um modelo voltado para a maturidade da fase de projeto
considerando a sinergia Lean, Green e BIM, que pode mensurar grau de maturidade a
empresa se encontra em seu setor de projeto, ao analisar a fase de projeto.
Como contribuições práticas, sugere-se o uso da matriz para que empresas
construtoras identifiquem sua maturidade na fase de projeto considerando a sinergia Lean,
123
Green e BIM e identifique, através das práticas-chaves quais são seus pontos fortes, para
manter e potencializar, e os fracos, para melhoras.
Como limitações da pesquisa, cita-se: a delimitação apenas de uma fase do ciclo de
vida do empreendimento, embora a fase de projeto seja uma fase com um potencial
representativo de redução de custos; e um número reduzido de participantes de uma mesma
empresa, o ideal é que os questionários fossem aplicados a toda equipe de projetos. Além
disso, apesar da matriz proposta ter sido construída com base em referenciais teóricos e
validada por especialistas, constatou-se a necessidade de ampliar em uma pesquisa futura o
tamanho da amostra em uma mesma empresa e em outras empresas a fim de representar de
forma fidedigna o grau de maturidade referente à realidade das empresas.
Como sugestões para trabalhos futuros, recomenda-se:
• Aprimorar a matriz de proposta e realizar uma validação estatística das perguntas

utilizadas nos questionários.
• Estender a aplicação do modelo proposto para outras fases do ciclo de vida do
empreendimento.
• Utilizar o modelo proposto como uma ferramenta de mensuração e controle do
desempenho Lean/Green/BIM na fase de projeto.
• Investigar como a incorporação dos conceitos Green, Lean e BIM interfere nos
processos de gestão da empresa na fase de projeto e em outras fases do ciclo de
vida.
• Ampliar o número de respondentes em uma mesma empresa para que o grau de
maturidade represente de forma fidedigna a realidade da empresa, pois o processo
de projeto envolve toda uma equipe de gestão, desenvolvimento e coordenação,
funcionando como uma avaliação de todos os agentes do setor de projeto.
• Ampliar o campo de aplicação englobando empresas de outros estados, a fim de
verificar como está o desempenho das empresas na fase de projeto e se existem
diferenças entre o grau de maturidade relacionadas com localidade.
• Investigar como os fatores organizacionais interferem no desempenho na fase de
projeto.
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do Pará, Belém, 2016.
133
APÊNDICE A – RELAÇÃO FINAL DOS ARTIGOS SELECIONADOS NO

PRIMEIRO MAPEAMENTO
Grupo Título Autores/Ano

Assessment of information maturity during design,
GP1 operation and maintenance stages within BIM use Zou, Tang e Goh (2013)
environment
Nesensohn, Bryde, Fearon e
GP1 Combining lean construction with maturity models
Ochieng (2013)
Development of a model to select BIM implementation
Alaghbandrad e Forgues
GP1 strategy with respect to the BIM maturity level of an
(2013)
organization
Nesensohn, Bryde e Pasquire
GP1 A measurement model for lean construction maturity
(2015)
BIM adoption in integrated supply chains: A multiple case Papadonikolaki, Vrijhoef e
GP1
study Wamelink (2015)
Building information modeling: Next steps for tensile
GP1 Lin e Roithmayr (2015)
membrane architecture
Reflection on BIM Development Practices at the Pre- Ramanayaka e Venkatachalam
GP1
maturity (2015)
Using the Arup BIM maturity measure to demonstrate Azzouz, Copping, Shepherd e
GP1
BIM implementation in practice Duncan (2016)
Assessing BIM performance in building management Mansson, Hampson e Lindahl
GP1
organisations (2017)
Building a business case for ecodesign implementation: A Rodrigues, Pigosso e
GP1
system dynamics approach McAloone (2017)
Developing a maturity model to evaluate the health and
GP1 Bezalel e Issa (2017)
safety of sustainable building projects
A review on the execution method for building information
GP1 Wong (2018)
modelling projects in Hong Kong
Digital innovation in Europe: Regional differences across Azzouz, Hill e Papadonikolaki
GP1
one international firm (2018)
Measuring project's team culture in projects using the last
GP1 Lühr e Bosch-Rekveldt (2019)
planner system
Lean construction and maturity models: Applying five Rodegheri e Baptista Serra
GP1
methods (2019)
Using the best available techniques to change behaviour Worthington, Hughes e Saimbi
GP2
in the construction industry (2008)
Concrete prefabricated housing via advances in systems Blismas, Wakefield e Hauser
GP2
technologies - Development of a technology roadmap (2010)
Application of the maturity concept for assesment of
development of compressive strength of concrete
GP2 Jonasson e Retelius (2011)
[Zastosowanie etody wskałnika dojrza£ooeci do oceny
rozwoju wytrzymałooeci betonu na oeciskanie]
Accelerating the adoption of lean thinking in the Naney, Goser e Azambuja
GP2
construction industry (2012)
BIM and Lean interactions from the bim capability
GP2 Hamdi e Leite (2012)
maturity model perspective: A case study
BIM practices and challenges framed - An approach to Mäkeläinen, Hyvärinen e Peura
GP2
systemic change management (2012)
Evaluating award-winning BIM projects using the
McCuen, Suermann e
GP2 National Building Information Model Standard Capability
Krogulecki (2012)
Maturity Model
134
Evaluating maturity of the business intelligence in

GP2 Chuah e Wong (2012)
construction company: Case study approach
Optimizing design management process by assessment of
GP2 Zou e Tang (2012)
information maturity at design stage
Roadmap for implementation of BIM in the UK
GP2 Khosrowshahi e Arayici (2012)
construction industry
Leader-centric Hoshin Planning: A systemic approach for
GP2 Testani e Ramakrishnan (2013)
sustaining an enterprise-wide Lean transformation
Application of the Fuzzy Comprehensive Evaluation Based
GP2 Meng, Li e Ma (2014)
on AHP in the BIM Application Maturity Evaluation
Design and construction for sustainable industrial
GP2 construction [Diseño y Construccion para una Yates (2014)
Construccion Industrial Sustentable]
A Research Framework for Evaluating the Maturity of
Relationship Management in Chinese Mega-Construction
GP2 Chan, Le, Hu e Shan (2015)
and Infrastructure Megaprojects: A Relational
Contracting Perspective
Defining building information modeling implementation
Morlhon, Pellerin e Bourgault
GP2 activities based on capability maturity evaluation: A
(2015)
theoretical model
Evaluation of the use of the principles of lean construction
in two companies in the construction sector in the
Costa Neto, Sartori Filho,
municipality of Rondonópolis-MT [Avaliação da utilização
GP2 Santiago, Santos, Santana e
dos princípios da construção enxuta em duas empresas do
Silva (2015)
setor da construção civil no município de Rondonópolis-
MT]
Profile of building information modeling – BIM - Tools dos Santos, Vendrametto,
GP2
maturity in Brazilian civil construction scenery González e Correia (2015)
Research on the Evaluation of Project Management
GP2 Xiao, Zhou e Lou (2015)
Maturity in a Hydropower EPC Project
The development direction for a VDC support system
GP2 Kang e Woo (2015)
based on BIM
Nesensohn, Bryde e Pasquire
GP2 A measurement model for Lean Construction maturity
(2016)
A Study on the Evaluation Items of BIM Process Maturity
GP2 Ock, Jong-ho (2016)
Measurement Model
Descriptive Comparison of Academics' and Practitioners' Chen, Dib, Cox, Manoosingh e
GP2
Perceptions of Key BIM Maturity Indicators Maghiar (2016)
Liang, Lu, Rowlinson e Zhang
GP2 Development of a Multifunctional BIM Maturity Model
(2016)
Framework for Evaluating the BIM Competencies of
GP2 Giel e Issa (2016)
Facility Owners
Implementation of BIM-technologies in Russian
Ginzburg, Shilova,
GP2 construction industry according to the international
Adamtsevich e Shilov (2016)
experience
Organizational sustainability excellence of construction
GP2 Terouhid e Ries (2016)
firms – a framework
GP2 Research on the BIM Capability Maturity Model in China Zeng, Wang e Yuan (2016)
Structural equation model of building information Chen, Dib, Cox, Shaurette e
GP2
modeling maturity Vorvoreanu (2016)
GP2 A lean construction maturity model for organizations Nesensohn (2017)
Developing building information modelling (BIM) Mohd, Brahim, Latiffi, Fathi e
GP2
implementation model for project design team Harun (2017)
GP2 Evaluation of green residential housing market maturity: Yang e Wu (2017)
135
Empirical evidence from Nanjing, China

Integration of lean construction and building information Bolpagni, Burdi e Ciribini
GP2
modeling in a large client organization in Massachusetts (2017)
Maturity Matrix Assessment: Evaluation of Energy González, Zotano, Swan,
GP2
Efficiency Strategies in Brussels Historic Residential Stock Bouillard e Elkadi (2017)
GP2 Overview of bim maturity measurement tools Wu, Xu, Mao e Li (2017)
Why it is important to build an innovation strategy
GP2 De Fazio (2017)
through the project management maturity model
A conceptual framework for tracking design completeness Eray, Haas, Rayside e
GP2
of Track Line discipline in MRT projects Golparvar-Fard (2018)
A construction of service-oriented architecture adoption
Irwan Hamza, Baharom, Mohd
GP2 maturity levels using adoption of innovation concept and
e Omar (2018)
CMMI
Adoption and implementation of BIM – case study of a Almuntaser, Sanni-Anibire e
GP2
Saudi Arabian AEC firm Hassanain (2018)
Bridging the digital divide gap in BIM technology
GP2 Ayinla e Adamu (2018)
adoption
Developing and Testing a Tool to Evaluate BIM Maturity: Siebelink, Voordijk e
GP2
Sectoral Analysis in the Dutch Construction Industry Adriaanse (2018)
Mollasalehi, Aboumoemen,
Development of an integrated BIM and lean maturity
GP2 Rathnayake, Fleming e
model
Underwood (2018)
Nøklebye, Svalestuen, Fosse e
GP2 Enabling lean design with management of model maturity
Lædre (2018)
Framework for progressive evaluation of lean Sainath, Varghese e Raghavan
GP2
construction maturity using multi-dimensional matrix (2018)
ISO and lean can contribute to a culture of continuous
GP2 Gomez e Hamid (2018)
improvement
Measuring building information modelling maturity: a Lu, Chen, Zetkulic e Liang
GP2
Hong Kong case study (2018)
Meta-Standard for Collaborative BIM Standards: An
GP2 Binesmael, Li e Lark (2018)
Analysis of UK BIM Level 2 Standards
Qualitatively Exploring the Impact of BIM on
GP2 Chen, John e Cox (2018)
Construction Performance
Roadmap to Mature BIM Use in Australian SMEs: Reza Hosseini, Pärn, Edwards,
GP2
Competitive Dynamics Perspective Papadonikolaki e Oraee (2018)
Flores, Al-Ashaab, Mörth, Usó,
GP2 The construction value chain in a BIM environment
Pinar, Alfaraj e Yu (2018)
USA Professionals' Perception of Key BIM Maturity
GP2 Chen, John e Cox (2018)
Indicators
Current practice of building information modelling in the Kang, Yan, Jin, Hancock, Tang
GP2
ningbo construction industry e Kapogiannis (2018)
A Maturity Assessment Framework for Applying BIM in Abbasianjahromi, Ahangar e
GP2
Consultant Companies Ghahremani (2019)
The evaluation of building fire emergency response
GP2 Ma, Tan e Shang (2019)
capability based on the CMM
Yilmaz, Akcamete e Demirors
GP2 A reference model for BIM capability assessments
(2019)
Building Information Maturity Model specific to the Joblot, Paviot, Deneux e
GP2
renovation sector Lamour i(2019)
BIM use assessment (BUA) tool for characterizing the Rojas, Herrera, Mourgues,
GP2 application levels of BIM uses for the planning and design Ponz-Tienda, Alarcón e
of construction projects Pellicer (2019)
GP2 Analysis of bim maturity level among aec firms in Babatunde, Ekundayo e
136
developing countries: A case of Nigeria Adekunle (2019)

Tian, Chen, Zhang e Cox
GP2 Global Building Information Modeling Maturity
(2019)
Transformation from 2D structural drawing to building
Lee, Thien, Lee, Wong, Tan e
GP2 information model: Perspectives from a small-scaled
Chai (2020)
company
Ferraz, Loures e Deschamps
GP2 BIM maturity models evaluated by design principles
(2020)
Interrelations among leadership competencies of BIM Mirhosseini, Mavi, Mavi,
GP2
leaders: A fuzzy DEMATEL-ANP approach Abbasnejad e Rayani (2020)
Building information modelling framework: A research
GP3 Succar (2009)
and delivery foundation for industry stakeholders
Diffusing cultural awareness and maturity in lean Chesworth, London e
GP3
managed organizations Gajendran (2010)
Diffusing lean implementation & organisation cultural Chesworth, London e
GP3
maturity Gajendran (2010)
Promoting organizational learning and project
GP3 Opoku e Fortune (2010)
sustainability in the construction industry
Innovation performance of construction enterprises: An
GP3 empirical assessment of the German and Singapore Lim e Peltner (2011)
construction enterprises
GP3 Measuring BIM performance: Five metrics Succar, Sher e Williams (2012)
Three-dimensional complex construction project
GP3 management maturity model: Case study of 2010 shanghai Hu, Li e Hu (2012)
expo
Quality and maturity of BIM implementation in the AECO
industry
Synthesis of existing BIM maturity toolsets to evaluate
building owners
A measurement model of building information modelling
GP3 Chen, Dib e Cox (2014)
maturity
Analysis of BIM application capability maturity model in
GP3 Xu e Liu (2014)
construction project
Nesensohn, Bryde, Ochieng,
GP3 Assessing lean construction maturity
Fearon e Hackett (2014)
Client's Role in Building Disaster Management through
GP3 Ammar e Mustafa (2014)
Building Information Modelling
Nesensohn, Bryde, Ochieng e
GP3 Maturity and maturity models in lean construction
Fearon (2014)
BIM for client organisations: A continuous improvement
GP3 Ahbabi e Alshawi (2015)
approach
GP3 Macro-BIM adoption: Conceptual structures Succar e Kassem (2015)
GP3 How BIM is assessed using Arup's BIM maturity measure? Azzouz e Hill (2017)
GP3 Macro BIM adoption: Comparative market analysis Kassem e Succar (2017)
Maturity model for strategic collaboration in sustainable Johansen, Jensen e Thuesen
GP3
building renovation (2017)
Metric-based BIM implementation assessment: a review of
GP3 Abdirad (2017)
research and practice
The INFRABIM maturity metric – formal assessment of
the maturity of BIM pilot projects [Die INFRABIM- Borrmann, König, Hochmuth,
GP3
Reifegradmetrik: Formale Bewertung des Reifegrads von Liebich e Elixmann (2017)
BIM-Pilotvorhaben]
Yield-to-BIM: impacts of BIM maturity on project Smits, van Buiten e Hartmann
GP3
performance (2017)
137
Methodology of maturity level rating for macro ergonomic

GP3 Pacholski e Szczuka (2018)
system in area of sustainable development
Non-USA professionals' perception of key BIM maturity Chen, John, Cox, Manoosingh
GP3
indicators e Huang (2018)
Predicting BIM maturity based on learning curve model at Xue, Bernstein, Shang e
GP3
firm level Rafsanjani (2018)
The impact of building information modelling (BIM) Ahankoob, Manley, Hon e
GP3
maturity and experience on contractor absorptive capacity Drogemuller (2018)
Virtual design and construction: A new communication in
GP3 Hassan, Taib e Rahman (2018)
construction industry
Green Construction Capability Model (GCCM) for Setiawan, Ervianto e Han
GP3
Contracting Companies (2019)
Environmental Management Maturity: The Role of Ormazabal, Sarriegi, Rich,
GP3
Dynamic Validation Viles e Gonzalez (2020)
Sustainability and investment appraisal for housing Higham, Fortune e Boothman
GP4
regeneration projects (2016)
GP4 Investment component in BIM implementation projects Yanda, Amin e Soehari (2016)
Pro-sustainability innovation: A methodological proposal
Brandão, Gomes e Segundo
GP4 from empirical study with companies located in the south
(2017)
of Bahia
Analysis and potential application of the maturity of
GP4 growth management in the developing construction Zhang, Li e Wang (2017)
industry of a Province of China: A case study
A tool for sourcing sustainable building renovation: The Stenqvist, Nielsen e Bengtsson
GP4
energy efficiency maturity matrix (2018)
A Maturity Model for Construction Project Ecological Bai, Wang, Huang, Du e
GP5
Quality Management Huang (2009)
Research on the construction enterprises' EPC general
GP5 contracting ability evaluation based on the method of Lu e Pei (2014)
matter-element
Investigating the interaction of building information Le Roux, Bannier, Bossanne e
GP5
modelling and lean construction in the timber industry Stieglmeier (2016)
A Comparison Study on the Green Building Performance
GP5 He, Han, Zhao e Shen (2017)
Assessment Tools for Promoting Sustainable Construction
GP5 Evaluation of Green Residential Housing Market Yang e Wu (2017)

Maturity: Empirical Evidence from Nanjing, China
GP6 The role of national BIM standard in structural design Nawari e Sgambelluri (2010)
Goal-driven method for sustainable evaluation of BIM
GP6 Chen, Chen, Li e Chiu (2015)
project success level
Partial least square analysis of Building information Enegbuma, Ologbo, Aliagha e
GP6
modelling impact in Malaysia Ali (2015)
Building Information Management as a Tool for
GP6 Managing Knowledge throughout whole Building Life Nývlt e Prušková (2017)
Cycle
Building information management in long time horizon
GP6 Nyvlt (2017)
building’s assessment techniques
138
APÊNDICE B – RELAÇÃO FINAL DE TESES E DISSERTAÇÕES SELECIONADAS

NO SEGUNDO MAPEAMENTO
Classificação Título Autores/Ano

Processo de O usuário e o processo de projeto: co-design em
Caixeta (2015)
Projeto edifícios de saúde.
Processo de Edifícios multifamiliares em Belém, PA: processo de
Costa (2015)
Projeto projeto e análises de planta-baixa.
Desenvolvimento de um modelo para implantação
Processo de gradual dos princípios de IPD e práticas de LPDS na
Ioppi (2015)
Projeto gestão de projetos de instalações da indústria de base
brasileira.
Processo de Manutenção e desempenho em habitações de interesse Mattos Junior
Projeto social. (2015)
Sistematização do processo de projeto para produção de
Processo de
alvenaria estrutural com blocos de concreto em Lima (2015)
Projeto
edifícios residenciais.
Prevenção através de projeto – como um instrumento de
Processo de
gestão na prevenção de riscos de acidentes do trabalho Mattar (2015)
Projeto
Recife, PE 2015.
Processo de Benno Perelmutter e Marciel Peinado: estudo do
Nesse (2015)
Projeto processo de projeto para edificações escolares.
Processo de Os impactos da norma brasileira de desempenho sobre
Okamoto (2015)
Projeto o processo de projeto de edificações residenciais.
Avaliação da qualidade de projetos residenciais
Processo de verticais: proposta de um método a partir de parâmetros
Oliveira (2015)
Projeto de desempenho da NBR 15575 / 2013 para a cidade de
João Pessoa-PB, Brasil.
Diretrizes para projeto e desempenho de sistemas
Processo de
construtivos em painéis pré-moldados de concreto: Strabeli (2015)
Projeto
edifícios habitacionais.
Avaliação do grau de definição dos projetos de
Processo de
empreendimentos de incorporação imobiliária: um Abdala (2016)
Projeto
estudo de caso.
Arquitetura e procedimentos de projeto nos prédios
Processo de
hospitalares do escritório Rino Levi Arquitetos Almeida (2016)
Projeto
Associados.
Processo de Projeto arquitetônico de um edifício residencial
Fontenelle (2016)
Projeto verticalizado.
Valorização da participação da engenharia de produção
Processo de
no projeto simultâneo de empresa construtora- Grazina (2016)
Projeto
incorporadora.
Habitação social evolutiva: Estratégias de flexibilidade
Processo de Rocha Junior
para elaboração de projetos de habitação de interesse
Projeto (2016)
social. Uma proposta para Mãe Luiza/Natal-RN.
139
Processo de Diretrizes básicas para projeto em wood frame em Belo

Leite (2016)
Projeto Horizonte e sua região metropolitana.
Processo de Uso do projeto da produção para a padronização de
Lopes (2016)
Projeto processos construtivos na construção civil.
Processo de O processo de projeto de arquitetura em aço com foco
Machado (2016)
Projeto no conforto ambiental.
Processo de Iniciativa patrimônio sustentável: diretrizes para análise
Mauro (2016)
Projeto e projeto de reabilitação de edifícios protegidos.
Indícios de flexibilidade no projeto de edifícios
Processo de multifamiliares em Maceió-AL (1980-1985):
Xavier (2016)
Projeto surgimento e apropriação do ambiente reversível pelos
usuários de apartamentos.
Processo de Análise crítica do sistema de saída de emergência
Barros (2017)
Projeto aplicado no projeto de arquitetura: estudo de caso.
Estudo do uso de parametrização e simulações
Processo de
computacionais nas etapas iniciais do processo de Campos (2017)
Projeto
projeto visando à otimização.
Diretrizes para projeto de subsistemas de cobertura
Processo de
modulares visando a customização em massa de Kopp (2017)
Projeto
habitações unifamiliares.
Flexibilidade em edificações residenciais: diretrizes de
Processo de
projeto e análise da aplicação no mercado imobiliário Legonde (2017)
Projeto
brasileiro.
Alterações necessárias nas especificações de materiais
Processo de
para projetos de edificações habitacionais verticais após Motta (2017)
Projeto
a vigência da norma de desempenho NBR 15.575-2013.
Processo de Contribuição ao estudo do processo de projeto de
Pinheiro (2017)
Projeto sistemas prediais.
Projeto arquitetônico orientado à manutenção: uma
Processo de
proposta de ferramenta computacional para integração Stiegert (2017)
Projeto
da segurança na manutenção de fachadas.
Processo de
Racionalidade construtiva e arquitetura escolar. Braide (2018)
Projeto
Processo de Reutilização de resíduos na construção civil: o projeto
Carvalho (2018)
Projeto para desmontagem como forma de reaproveitamento.
Processo de Gestão do processo de logística e montagem de
Francisco (2018)
Projeto edificações industrializadas modulares.
Desenvolvimento de ferramenta de verificação de
Processo de
parâmetros de desempenho em projetos de edificações Giglio (2018)
Projeto
habitacionais.
Processo de Impacto da Aplicação do Projeto Simultâneo nos
Silva (2018)
Projeto Projetos Complementares de Uma Edificação Vertical.
Processo de Otimização de Projeto Orientado ao Desempenho em Digiandomenico
Projeto Arquitetura. (2019)
140
Processo de Contribuições para a percepção do processo de projeto

Isola (2019)
Projeto arquitetônico residencial.
Fluxo de trabalho de interoperabilidade entre
Diretrizes -
modelagem, materialização e reutilização aplicado em Arcari (2015)
BIM
detalhe projetual de acessibilidade.
Avanços na elaboração do projeto de instalações:
Diretrizes -
experiências combinadas do CAD 2D e do CAD 3D em Batista (2015)
BIM
direção ao futuro uso do BIM.
Proposta de um Método para Apoiar o Processo de
Diretrizes -
Tomada de Decisão na Etapa de Projeto em Retrofit de Chaves (2015)
BIM
Habitações Sociais Usando BIM 4D.
Processo de projeto na era digital: uma reflexão sobre a
Diretrizes -
implantação do BIM em três escritórios de arquitetura Cornetet (2015)
BIM
em Porto Alegre/RS, de 2010 a 2014.
Diretrizes - Procedimentos de compatibilização de projetos e o uso
Fonseca (2015)
BIM do BIM: uma aplicação para empresas construtoras.
Diretrizes - Retroalimentação na Melhoria da Qualidade do Projeto

Hashizume (2015)
BIM de Arquitetura Através do Processo BIM
Diretrizes - A gestão do processo de projeto em empresas
Souza (2015)
BIM incorporadoras e construtoras.
Diretrizes - Simulação de modelos de edifícios utilizando a
Araújo (2016)
BIM tecnologia BIM.
Diretrizes - A implementação e o uso da modelagem da informação
Coelho (2016)
BIM da construção em empresas de projeto de arquitetura.
Proposta de diretrizes para o desenvolvimento do
Diretrizes -
projeto do sistema de produção apoiado pelos processos Durante (2016)
BIM
BIM.
Diretrizes -
Gestão do processo de projeto hidrossanitário. Lima (2016)
BIM
Diretrizes - As dimensões da compatibilização na gestão do ciclo de

Silva (2016)
BIM vida de um projeto.
Parâmetros de desempenho incorporados em projetos
Diretrizes - Silva Junior
de arquitetura com o uso de aplicativo de modelagem
BIM (2016)
BIM.
O uso da tecnologia BIM na investigação da modulação
Diretrizes -
estrutural para habitação de interesse social em Melo (2016)
BIM
encostas.
Diretrizes - Verificação de regras para aprovação de projetos de Mainardi Neto
BIM arquitetura em BIM para estações de metrô. (2016)
Comparativo entre o processo tradicional e o processo
Diretrizes -
em BIM para desenvolvimento de projetos de Ricotta (2016)
BIM
edificações.
Diretrizes - Regras de verificação e validação de modelos BIM para
Takagaki (2016)
BIM sistemas prediais hidráulicos e sanitários.
141
Diretrizes - A modelagem da informação da construção (BIM) em

Guerretta (2017)
BIM empresas instaladoras de sistemas prediais.
Modelagem da informação da construção na fase de
Diretrizes -
projeto: uma proposta de plano de execução BIM para a Pereira (2017)
BIM
SUMAI / UFBA.
Recomendações para o processo de transição de
Diretrizes -
ferramentas CAD para BIM a partir de um estudo de Barbosa (2018)
BIM
caso de escritórios de arquitetura em Maceió/AL
Diretrizes - Processo de projeto e fluxo de informações em BIM:
Barros (2018)
BIM estudos de casos em Florianópolis/SC.
Diretrizes - O uso do BIM em projeto de desconstrução de edifício
Ferreira (2018)
BIM existente: um estudo introdutório.
Diretrizes - Modelo de implementação de BIM aplicado a projetos
Silva Filho (2018)
BIM de sistemas prediais.
Diretrizes - Adoção da Plataforma BIM no processo de aprovação
Santos (2018)
BIM de projetos de edificações: desafios e possibilidades.
Diretrizes - Projeto em Light Steel Frame: A Modelagem e Ribeiro Junior
BIM Compatibilização em BIM. (2019)
Diretrizes - A Plataforma BIM na Compatibilização de Projetos de
Pinto (2019)
BIM Arquitetura e Estrutura: Estudos de Caso.
Diretrizes - O Redesenho em BIM: o processo integrado de projeto
Silva (2019)
BIM e análise da simulação construtiva.
Diretrizes - Oportunidades de melhoria no processo de projeto de Dantas Filho
Lean arquitetura sob a perspectiva do lean design. (2016)
Diretrizes - Referencial para a aplicação do processo enxuto de

Franco (2016)
Lean desenvolvimento de projetos de edificações.
Diretrizes - Contribuição do lean à gestão do processo de projeto de
Faria (2019)
Lean arquitetura de ambientes de saúde.
Sistemas de certificação ambiental de edificações
Diretrizes -
habitacionais e possibilidades de aplicação da avaliação Cardoso (2015)
Green
do ciclo de vida.
Diretrizes - Critérios de sustentabilidade aplicados à escola pública
Fernandez (2015)
Green do estado de São Paulo.
Diretrizes - Certificações de sustentabilidade em edifícios de Vieira Filho
Green escritórios na cidade de são Paulo. (2015)
Diretrizes de sustentabilidade aplicáveis à reabilitação
Diretrizes -
do edifício sede da Companhia Petropolitana – Gonçalves (2015)
Green
Petrópolis - RJ.
Adensamento habitacional na cidade de São Paulo:
Diretrizes -
procedimentos para avaliação de desempenho térmico, Guilhon (2015)
Green
acústico e luminoso.
Identificação das medidas construtivas utilizadas para
Diretrizes -
obtenção do certificado de sustentabilidade e seus Lima (2015)
Green
possíveis impactos na segurança e saúde do trabalhador
142
da construção.
Sustentabilidade e Certificações Ambientais: Impacto

Diretrizes -
no Processo de Elaboração do Projeto de Arquitetura da Lins (2015)
Green
Casa Brasileira.
Diretrizes - Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de projetos no
Reis (2015)
Green âmbito da sustentabilidade na construção.
Avaliação da eficiência energética de edificações
residenciais em fase de projeto: análise de desempenho
Diretrizes -
térmico pelo método prescritivo e por simulação Rodrigues (2015)
Green
computacional aplicado a estudo de caso de projeto-tipo
do exército brasileiro.
Influência das ações sustentáveis no projeto e
Diretrizes -
construção de shopping centers e seu impacto nos Aimore (2016)
Green
custos operacionais.
Diretrizes dinâmicas para projeto de fachadas de
Diretrizes - edifícios de escritórios de alto padrão, na cidade de São
Cacciatori (2016)
Green Paulo, com base no potencial de eficiência energética e
viabilidade econômica.
Análise da Eficiência Energética de Técnicas de
Diretrizes -
Arquitetura Bioclimática: Simulação Computacional Campos (2016)
Green
em Edificação Escolar.
Diretrizes - Certificação da sustentabilidade de edifícios de
Honda (2016)
Green escritórios corporativos no Brasil.
Diretrizes - A escola técnica do programa brasil profissionalizado:
Lamenha (2016)
Green um projeto padrão para diferentes zonas bioclimáticas?
Quando a casa se adéqua ao meio: Proposta
arquitetônica para residência unifamiliar de alto padrão
Diretrizes -
levando em consideração aspectos ambientais Macedo (2016)
Green
sustentáveis de gestão de água, energia e
condicionantes bioclimáticas.
Investigação da simulação computacional de
Diretrizes -
desempenho energético integrada às etapas iniciais do Meusel (2016)
Green
processo de projeto.
Diretrizes - A gestão de empresas de projeto e a sustentabilidade
Paula (2016)
Green ambiental de edificações.
Caracterização do componente direto da energia
Diretrizes - incorporada inicial de edifícios: método de inventário
Sedrez (2016)
Green através da avaliação do ciclo de vida energético de
processo.
Diretrizes - Arquitetura de bibliotecas universitárias: diretrizes de
Sgoda (2016)
Green projeto para edifícios mais sustentáveis.
Diretrizes - Diretrizes para certificação LEED: o estudo de caso da
Silva (2016)
Green escola SESI de ensino médio.
Estratégias projetuais associadas ao desenvolvimento
Diretrizes -
sustentável para construções de pequeno porte Sousa (2016)
Green
estruturadas em aço.
143
A influência da certificação ambiental AQUA-HQE no

Diretrizes -
processo de projeto: estudo de caso em edifício Accioly (2017)
Green
residencial em Maceió, AL.
Diretrizes - Sustentabilidade na construção civil: proposta de
Cosentino (2017)
Green diretrizes baseadas nos selos de certificação ambiental.
Eficiência energética em edificações públicas do poder
Diretrizes - executivo federal: oportunidades e desafios no contexto
Gomes (2017)
Green do programa brasileiro de etiquetagem (PBE –
EDIFICA).
Diretrizes - Método de avaliação multicritério de estratégias de
Invidiata (2017)
Green projeto de edificações mais sustentáveis.
Diretrizes - Edifícios inteligentes e sustentáveis na arquitetura Cardozo Junior
Green paulistana contemporânea. (2017)
Sustentabilidade ambiental da arquitetura vernácula em
Diretrizes -
Arequipa – Peru: Recomendações para o projeto de Mamani (2017)
Green
habitação.
Diretrizes - Avaliação de empreendimento habitacional de interesse
Santana (2017)
Green social com foco no usuário e na sustentabilidade.
Diretrizes - Gestão do processo de projeto na reabilitação de
Silva (2017)
Green edificações: visando à melhoria da qualidade ambiental.
Diretrizes - . Uma avaliação do certificado de sustentabilidade
Souza (2017)
Green CASBEE no contexto dos projetos urbanos brasileiros.
Análise do conforto ambiental em projetos de
Diretrizes -
habitações de interesse social segundo a NBR Vasquez (2017)
Green
15.575:2013.
Análise de sistema de certificação ambiental de prédio
Diretrizes -
ao longo do tempo a partir dos conceitos eco-eficiência Canazaro (2018)
Green
e eco-eficácia '
Decisões projetuais e sua importância no conforto
Diretrizes -
ambiental da edificação: o caso do NEMA, na Coelho (2018)
Green
UNIVASF, em Petrolina - PE e Salvador - BA 2018.
Eficiência energética e ambiental na arquitetura: uma
Diretrizes -
ferramenta para quantificação da intensidade energética Cruz (2018)
Green
e suas emissões de Gases de Efeito Estufa.
Eficiência energética em edificações públicas:
Diretrizes -
aplicação em projeto padrão de fóruns do poder Prado (2018)
Green
judiciário alagoano.
Diretrizes - Implementação da eficiência energética em uma
Rachid (2018)
Green edificação militar do exército brasileiro.
Diretrizes - Diretrizes de projeto para desempenho térmico de
Raeder (2018)
Green sistemas de paredes pré-moldadas de concreto.
Sustentabilidade ambiental para projetos residenciais
Diretrizes -
em Maceió-AL: Procedimentos metodológicos para Rebelo (2018)
Green
adequação de ferramenta de avaliação.
144
Avaliação do consumo de energia em etapas iniciais do

Diretrizes - projeto: um estudo associando interfaces físicas e
Vannini (2018)
Green digitais como elemento qualificador do processo
projetual.
Análise de incertezas de parâmetro de processos
Diretrizes -
críticos em avaliação do ciclo de vida de edificações Baiochi (2019)
Green
completas.
Estratégias bioclimáticas para projeto de edificações
Diretrizes -
com base em dados meteorológicos entre 1960 e 2018 Ribeiro (2019)
Green
para capitais da Região Sul do Brasil.
Eficiência energética em edifícios assistenciais de saúde
Diretrizes -
e o uso dos projetos de referência para unidades de Silva (2019)
Green
pronto atendimento.
Diretrizes - Estudo dos projetos de cozinhas profissionais: a
Vilela (2019)
Green discussão da sustentabilidade.
Método de obtenção de dados de impactos ambientais,
Diretrizes -
durante o processo de desenvolvimento do projeto, Marcos (2015)
Green e BIM
através do uso de ferramenta BIM.
Impactos da adoção de BIM na avaliação de energia e
Diretrizes -
emissões de GHG incorporadas no ciclo de vida de Barros (2016)
Green e BIM
edificações.
Análise da aplicabilidade da tecnologia BIM em
Diretrizes -
projetos sustentáveis e etiquetagem de edificações no Zemero (2016)
Green e BIM
Brasil.
Diretrizes - A Análise Ambiental em Diálogo com a Ferramenta
Marques (2017)
Green e BIM BIM.
Integração entre BIM e BPS: desafios na avaliação de
Diretrizes -
desempenho ambiental na era do projeto e processos Pinha (2017)
Green e BIM
digitais.
Automatização do fluxo de informações dentro do
Diretrizes -
processo BIM com foco na avaliação do desempenho Gonçalves (2018)
Green e BIM
térmico, acústico e o custo das decisões projetuais.
Diretrizes - Aplicação Integrada de BIM e ACV como Ferramenta
Magalhães (2018)
Green e BIM para Prevenção de Resíduo Sólido de Construção Civil.
Avaliação do ciclo de vida energético e de CO₂ através
Diretrizes - da modelagem da informação da construção (BIM)
Azevedo (2019)
Green e BIM e simulação termo energética de uma habitação
unifamiliar em wood frame.
Desenvolvimento de ferramenta BIM para avaliação
Diretrizes -
prescritiva de eficiência energética integrada ao Oliveira (2019)
Green e BIM
processo de projeto.
Diretrizes -
Evaluating the Interplay between BIM, Lean and
Green, Lean e Faria (2017)
Sustainability Concepts in Building Design.
BIM
145
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO A: ESPECIALISTAS

Título do Trabalho: PROPOSIÇÃO DE UMA MATRIZ DE MATURIDADE GREEN,

LEAN E BIM PARA EMPRESAS DE AEC NA FASE DE PROJETO
Mestranda: Mayana Chagas Carvalho

Orientadora: Débora de Gois Santos
Este questionário faz parte de uma pesquisa para Dissertação de Mestrado do Programa
de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Sergipe. O objetivo
dessa pesquisa consiste em propor uma matriz de maturidade que contemple os
princípios Green, Lean e BIM para empresas de Arquitetura, Engenharia e Construção
(AEC) na fase de projeto.
Identificação do respondente
1- E-mail:___________________________________________________________________
2- Maior grau de Escolaridade (Marque um X na resposta que escolher):
Nível Técnico Superior Completo Mestrado
Superior Incompleto Especialização/MBA Doutorado
Outro: _________
3- Formação profissional (Marque um X na resposta que escolher):

Arquitetura e/ou Urbanismo Outra:
Engenharia Civil
4- Idade entre (Marque um X na resposta que escolher):

abaixo de 20 anos 30 e 39 anos 50 e 59 anos
20 e 29 anos 40 e 49 anos acima de 60 anos
5- Cidade em que exerce sua atuação: ____________________________________________

6- Função na organização: _____________________________________________________
7- Tempo na função: __________________________________________________________
146
8- Tempo de experiência profissional atuando em áreas correlacionadas com a Indústria da

Construção Civil: ____________________________________________________________
9- Área(s) que possui experiência (Marque um X na resposta que escolher):
Incorporação Fiscalização
Concepção e Viabilidade Gerenciamento/Supervisão de Obras
Licitação Operação/Manutenção
Projeto Consultoria
Orçamento Pesquisa e Ensino
Planejamento Outra:
Construção
Conhecimento Prévio
10- Utilizando a escala de 0 a 5, como avaliaria seu grau de conhecimento em relação as
temáticas abaixo:
Legenda: (0) Nenhum; (1) Muito Baixo; (2) Baixo; (3) Mediano; (4) Alto; (5) Muito Alto
Obs: Não precisam ser atribuídos necessariamente pesos diferentes para cada atividade, e sim
deve ser levado em consideração a sua opinião/conhecimento a respeito do assunto (Marque
um X na resposta que escolher).
0 1 2 3 4 5
Green (Sustentabilidade)
Lean Construction
Building Information Model (BIM)
11- Na sua opinião, como os princípios do Green (sustentabilidade) podem ser trabalhados na
fase de projeto? ______________________________________________________________
12- Cite 3 palavras-chave definem o Green? _______________________________________
13- Na sua opinião, como os princípios do Lean Construction podem ser trabalhados na fase
de projeto? _________________________________________________________________
14- Cite 3 palavras-chave definem o Lean Construction? _____________________________
15- Na sua opinião, como o BIM pode ser trabalhado na fase de projeto?
_________________
16- Cite 3 palavras-chave definem o BIM? ________________________________________
147
Maturidade Organizacional
Em relação às ETAPAS-CHAVE DA FASE DE PROJETO, assinale um x na escala de 1 a
5, quanto a sua importância para a GARANTIA DE QUALIDADE DA EDIFICAÇÃO de
acordo com a escala de 1 a 5 abaixo:
Legenda: (1) Sem importância; (2) Pouco importante; (3) Importante; (4) Muito importante;
(5) Extremamente importante
deve ser levado em consideração a sua opinião/conhecimento a respeito do assunto.
ESCALA
ITEM ETAPAS-CHAVE
1 2 3 1 5
Estabelecer um planejamento estratégico; definir os papéis e
responsabilidades; contratar consultorias técnicas e/ou
jurídicas; definir e controlar os processos de colaboração,
coordenação e retroalimentação; realizar treinamentos;
4.1
envolver os stakeholders e registrar formalmente as tomadas
de decisões; definir requisitos de infraestrutura, as metas, os
entregáveis (produtos e padronização das informações) e
uma estrutura para validação (requisitos e métricas).
Levantar as informações preliminares e técnicas específicas;
elaborar o programa geral de necessidades; definir o
conjunto de diretrizes básicas do projeto; analisar terrenos
4.2
com base em critérios de busca; realizar o estudo de
viabilidade técnica, econômica e comercial; e analisar
criticamente o processo.
Desenvolver o estudo preliminar de arquitetura envolvendo
o detalhamento do programa de necessidades, seleção
4.3 tecnológica, diretrizes de concepção da estrutura e de
disciplinas complementares; validar o estudo preliminar e de
viabilidade; e analisar criticamente o processo.
Desenvolver e definir o anteprojeto de arquitetura, estrutura
e complementares buscando aliando aos requisitos
4.4
construtivos; validar o anteprojeto e elaborar o projeto legal
para aprovação nos órgãos competentes.
Detalhar aos projetos executivos e de produção envolvendo
4.5 a participação dos envolvidos; analisar criticamente o
Entregar e apresentar os projetos executivos e de produção
4.6 disponibilizando o caderno de especificações; analisar
Realizar o acompanhamento técnico durante a execução da
obra através de visitas técnicas, reuniões e indicadores de
4.7 projetos; elaborar o as built e os manuais dos
proprietários/síndicos; analisar criticamente o projeto e
retroalimentar o processo.
Acompanhar, através de indicadores da assistência técnica, o
4.8
uso, operação e manutenção da edificação; realizar a
148
avaliação pós-ocupação com os usuários da edificação;

analisar criticamente o projeto e retroalimentar o processo.
Desenvolver um plano de readequação, com a previsão de
4.9 novos sistemas, ou de desconstrução da edificação; analisar
Agradecemos a participação.
A identidade dos respondentes, assim como da empresa, será preservada.
Os dados e respostas obtidos serão utilizados para a análise dos resultados da pesquisa.
149
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO B: ORGANIZAÇÕES

Título do Trabalho: PROPOSIÇÃO DE UMA MATRIZ DE MATURIDADE GREEN,

LEAN E BIM PARA EMPRESAS DE AEC NA FASE DE PROJETO
Mestranda: Mayana Chagas Carvalho

Orientadora: Débora de Gois Santos
Este questionário faz parte de uma pesquisa para Dissertação de Mestrado do Programa
de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Sergipe. O objetivo
dessa pesquisa consiste em propor uma matriz de maturidade que contemple os
princípios Green, Lean e BIM para empresas de Arquitetura, Engenharia e Construção
(AEC) na fase de projeto.
Identificação do respondente
1- E-mail:___________________________________________________________________
2- Maior grau de Escolaridade: (Marque um X na resposta que escolher):
Superior Incompleto Especialização/MBA Doutorado
Outro: _________
3- Formação profissional:
Engenharia Civil
4- Idade entre (Marque um X na resposta que escolher):

abaixo de 20 anos 30 e 39 anos 50 e 59 anos
20 e 29 anos 40 e 49 anos acima de 60 anos
5- Cidade em que exerce sua atuação: ____________________________________________

6- Função na organização: ____________________________________________________
7- Tempo na função: _________________________________________________________
150
8- Tempo de experiência profissional atuando em áreas correlacionadas com a Indústria da

Construção Civil: ____________________________________________________________
9- Área(s) que possui experiência (Marque um X na resposta que escolher):
Projeto Consultoria
Planejamento Outra:
Construção
Identificação da organização Privada:

10- Razão Social: ____________________________________________________________
11- Cidade/Estado: ___________________________________________________________
12- Porte (Marque um X na resposta que escolher):
Micro: organizações com faturamento anual até R$ 360 mil ou com até 9 empregados,
para comércio e serviços, ou até 19 empregados, para indústria;
Pequena: organizações com faturamento anual de R$ 360 mil até R$ 4,8 milhões ou com
10 a 49 empregados, para comércio e serviços, ou com 20 a 99 empregados, para
indústria;
Média: organizações com faturamento anual de R$ 4,8 milhões até R$ 300 milhões ou
com 50 a 99 empregados, para comércio e serviços, ou com 100 a 499 empregados, para
indústria;
Grande: organizações com faturamento anual acima de R$ 300 milhões ou acima de 100
empregados, para comércio e serviços, ou acima de 500 empregados, para indústria;
13- Ano de Fundação:

_________________________________________________________
Dados gerais da organização

14- Área de atuação no mercado/principal especialidade (Marque um X na resposta que
escolher):
Projeto Consultoria
Planejamento Outra:
Construção
(Se marcou a opção projeto, identifique o tipo marcando um X na resposta que

escolher):
Projeto de Arquitetura Projeto de Drenagem
151
Projeto de Decoração Projeto de Topografia

Projeto de SPDA Projeto de Paisagismo
Projeto de Gás Projeto Ar-Condicionado e Exaustão
Projeto de Estrutura Projeto Compatibilização
Projeto de Fundações e Geotecnia Projeto Telefonia
Projeto de Instalações Elétricas Projeto Incêndio
Projeto de Segurança Patrimonial Outra:___________________
15- A organização em que trabalha possui planejamento estratégico (adaptado de Santos,

2018)? ( ) Sim ( ) Não
Se sim, comente? ____________________________________________________________
16- A organização em que trabalha possui Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ (adaptado
de Santos, 2018)? ( ) Sim ( ) Não
Se sim, comente (Qual SGQ?; O processo é automatizado?; Quais os principais benefícios?;
Existe pontos negativos?; e Possui alguma relação com a fase de projeto?):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
17- A organização em que trabalha possui Sistema de Gestão da Informação - SGI?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, comente (Qual SGI?; O processo é automatizado?; Quais os principais benefícios?;
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18- A organização em que trabalha possui Sistema de Gestão do Conhecimento - SGC?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, comente (Qual SGC?; O processo é automatizado?; Quais os principais benefícios?;
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
A organização em que trabalha, investe no desenvolvimento de uma cultura organizacional?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, comente (Quais os benefícios?; Existe pontos negativos?; De que forma a cultura
contribui para o desenvolvimento do trabalho?; A cultura facilita as mudanças dentro da
organização):________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Conhecimento Prévio
152
19- Utilizando a escala de 0 a 5, como avaliaria seu grau de conhecimento em relação as

temáticas abaixo:
Legenda: (0) Nenhum; (1) Muito Baixo; (2) Baixo; (3) Mediano; (4) Alto; (5) Muito Alto
deve ser levado em consideração a sua opinião/conhecimento a respeito do assunto (Marque
um X na resposta que escolher).
0 1 2 3 4 5
Lean Construction
20- Na sua opinião, como os princípios do Green (sustentabilidade) podem ser trabalhados na
fase de projeto? ______________________________________________________________
21- Cite 3 palavras-chave definem o Green? _______________________________________
22- Na sua opinião, como os princípios do Lean Construction podem ser trabalhados na fase
de projeto? _________________________________________________________________
23- Cite 3 palavras-chave definem o Lean Construction? _____________________________
24- Na sua opinião, como o BIM pode ser trabalhado na fase de projeto?
_________________
25- Cite 3 palavras-chave definem o BIM? ________________________________________
26- A organização aplica os princípios/metodologia abaixo relacionadas durante a fase de
projeto? (Marque um X na resposta que escolher).
Sim Não
Lean Construction
27- Em caso afirmativo na questão anterior, por favor cite exemplos de suas aplicações:
___________________________________________________________________________
28- Possui experiência com o BIM? ( ) Sim ( ) Não. Em caso afirmativo: Quantos anos
de experiência com o BIM você tem? (Marque um X na resposta que escolher)
Até menos de 2 anos de 5 até menos de 8 anos
de 2 até menos de 5 anos 8 anos ou mais
Identificação do setor de projetos

29- A organização possui um setor específico de projetos? ( ) Sim ( ) Não
Se sim, quais as atividades desenvolvidas por este setor?_____________________________
153
30- Em relação ao desenvolvimento de projetos, marque as seguintes questões considerando

o que ocorre com maior frequência na organização (Marque um X na resposta que escolher):
Desenvolvido na própria
Terceirizados Outro
organização
A concepção do produto é:
Os projetos de Arquitetura são:
Os projetos Estruturais são:
Os projetos Complementares são:
Os projetos Executivos são:
Os Manuais do Proprietário e do
Síndico são:
31- A organização realiza a gestão do processo de projeto? ( ) Sim ( ) Não

Comente por favor: ___________________________________________________________
E em caso afirmativo, com relação à prática dessa gestão, qual a percepção pelos principais
envolvidos sobre a importância (ou geração de valor) para o sucesso dos projetos e/ou
negócios do setor (Adaptado Silva 2020)? (Marque um X na resposta que escolher)
Agrega muito valor Agrega pouco valor
Agrega algum valor Não agrega valor
32- A organização possui um profissional responsável pela gestão do processo de projeto?

(Marque um X na resposta que escolher)
Sim, pertencente ao quadro de empregados Sim, terceirizado Não
Se sim, qual a formação deste profissional?

Engenharia Civil
Qual o nível de escolaridade atual deste profissional?

Superior Incompleto Especialização Doutorado
Qual o tempo de experiência deste profissional? ____________________________________

E com relação a atuação deste profissional junto aos projetos e seus gerentes, qual a
percepção pelos principais envolvidos sobre sua importância (ou geração de valor) para o
sucesso dos projetos (Adaptado Silva 2020)? (Marque um X na resposta que escolher)
Agrega muito valor Agrega pouco valor
Agrega algum valor Não agrega valor
33- Qual a duração média dos projetos, considerando da fase de planejamento à fase de
entrega dos projetos executivos e de produção à equipe da obra (Adaptado Silva 2020)?
154
___________________________________________________________________________
34- A organização adota ou possui procedimentos para o desenvolvimento de projetos?
Sim e são formalizados Sim, mas não são formalizados Não

35- Qual o fluxo dos projetos dentro da organização (etapas de desenvolvimento do projeto,
tomadas de decisões, interação com outras disciplinas?
36- A Pandemia da COVID-19 influenciou no processo/fluxo de projeto? Se sim, comente
por favor (Quais as principais mudanças / Houve dificuldades para adaptação).
___________________________________________________________________________
37- Qual a tecnologia utilizada para o desenvolvimento dos projetos? (Marque um X na
resposta que escolher)
CAD BIM CAD/BIM Outra:
38- A instituição já iniciou o processo de implantação do BIM? ( ) Sim ( ) Não

Caso afirmativo: Há quanto tempo? (Marque um X na resposta que escolher)
Até menos de 1 ano De 3 até menos de 5 anos
De 1 até menos de 3 anos 5 anos ou mais
39- Caso negativo: A organização em que trabalha planeja iniciar a implementação do BIM?
Sim, em menos de 1 Sim, acima de 3 anos
Sim, de 1 a 3 anos Não planeja
40- O processo de adoção do BIM no desenvolvimento dos projetos foi ou está sendo
introduzido pela: (Marque um X na resposta que escolher)
Alta Gestão Média Gestão Nível Operacional
41- Em qual (is) fase (s) do ciclo de vida do projeto, o BIM está sendo utilizado: (Marque
um X na resposta que escolher)
Planejamento Estratégico Licitação e Contratação
Concepção Construção
(Gerenciamento/Fiscalização/Supervisão)
Conceituação Construção
(Gerenciamento/Fiscalização/Supervisão)
Viabilidade Comissionamento
Incorporação e Marketing Uso e operação
Projeto Manutenção e Monitoramento
155
Comercialização Descomissionamento (Retrofit /

Desconstrução)
Planejamento e Orçamentação Outro:
42- Quais os principais usos do BIM na organização? (Marque um X na resposta que

escolher)
Programação Planejamento de utilização
Análise do Local Projeto do Sistema de Construção
Planejamento 4D Fabricação Digital
Estimativa de Custo Planejamento e Controle 3D
Modelagem de Condições Existentes Planejamento de Manutenção
Projeto Autoral Análise do Sistema Construtivo
Análise Estrutural Gestão de Ativos
Análise Luminotécnica Gestão de Espaço/Rastreamento
Análise Energética Planejamento contra Desastres
Análise Mecânica Modelagem de Registro
Avaliação de Sustentabilidade Realidade Virtual
Validação de Códigos Realidade Aumentada
Revisão do projeto Outro:
43- Qual das fases abaixo relacionadas é despendido um maior tempo de dedicação ao
projeto? (Marque um X na resposta que escolher)
Planejamento Estratégico
Planejamento do Empreendimento (Preparação)
Concepção (Estudo Preliminar)
Definição e documentação legal (Anteprojeto /Projeto Legal)
Desenvolvimento
Documentação dos projetos executivos e de produção
Acompanhamento técnico e elaboração do as built e manuais
Uso, Operação e Manutenção/ Avaliação Pós-ocupação
Retrofit/Desconstrução
44- Em qual estágio está a sua organização no processo de adoção do BIM (Brito, 2019)?
Pré-BIM (preparação interna da adoção com a realização de treinamentos, consultorias,
testes e parcerias)
Modelagem baseada em objetos (uso do BIM em pelo menos uma disciplina em uma fase
do ciclo de vida do empreendimento)
Colaboração baseada em modelos (uso multidisciplinar do BIM com o intercâmbio
acelerado de modelos entre os envolvidos no empreendimento)
Integração baseada em redes (intercâmbio interdisciplinar simultâneo de modelos nD ao
longo das fases do ciclo de vida do empreendimento)
Pós-BIM (ponto variável que representa a meta em constante evolução, para entregar
ferramentas e conceitos virtualmente integrados de projeto, construção e operação,
ultrapassando os estágios anteriores)
45- Comentários opcionais? __________________________________________________

156
Maturidade Organizacional
Em relação às PRÁTICAS-CHAVES DA FASE DE PROJETO, que envolvem um
empreendimento, assinale um x na escala de 1 a 5, sua frequência de aplicação para a
GARANTIA DE QUALIDADE DA EDIFICAÇÃO:
Legenda: (1) Nunca; (2) Pouca frequência; (3) Frequentemente; (4) Muita Frequência; (5)
Sempre
ESCALA
ITEM PRÁTICAS-CHAVE
1 2 3 4 5
4.1.1 É estabelecido um planejamento estratégico na organização;
Antes de iniciar um projeto são definidos os papéis e
4.1.2
responsabilidades dos stakeholders;
A organização busca a contratação de consultorias técnicas
4.1.3
e/ou jurídicas;
Antes de iniciar um projeto são definidos os processos de
4.1.4
colaboração, coordenação e retroalimentação;
Antes de iniciar o projeto são definidos um fluxograma e/ou
4.1.5 cronograma de atividades contemplando as metas de cada fase
do projeto;
Antes de iniciar os projetos são definidos os requisitos de
4.1.6
infraestrutura (física, software, hardware, rede);
Em cada fase do projeto há o envolvimento dos stakeholders e
4.1.7
registro formal das tomadas de decisões;
Em cada fase do projeto são utilizados mecanismos de
4.1.8
controle para monitoramento do projeto;
4.1.9 Realiza treinamentos;
Definir requisitos de infraestrutura, as metas, os entregáveis
4.1.10 (produtos e padronização das informações) e uma estrutura
para validação (requisitos e métricas);
Analisa a sua capacidade instalada para atender as suas
4.1.11
próprias necessidades;
Realiza a caracterização dos meios para atuar segundo cada
4.1.12 estratégia e capacidade de financiamento da produção
(tecnologia, projeto, marketing);
Define as características dos produtos a serem trabalhados em
4.1.13
cada estratégia;
Define um profissional responsável pela gestão do processo
4.1.14
de projeto;
Define as necessidades e padrões ligados à gestão das
4.1.15 atividades de projeto, bem com a definição do uso de sistema
de classificação da informação da construção – BIM.
Define as diretrizes de modelagem, protocolos de colaboração
4.1.16
e intercâmbio de dados, incluindo controle de acesso.
Define os procedimentos executivos de soluções padrões para
4.1.17
cada tipologia do empreendimento.
Há a definição de um conjunto de templates e famílias
4.1.18
paramétricas a serem utilizados pelos projetistas.
157
Realiza a pesquisa de mercado ou levantamento de demanda

(caracterização, tipologias com demanda potencial e terrenos
4.2.1
disponíveis, capacidade de financiamento do proprietário e
usuário);
Analisa as possibilidades de parcerias ou participação em
4.2.2
empreendimentos de terceiros;
Formula o programa de necessidades (briefing) geral do
4.2.3
empreendimento e avalia as demandas específicas;
Define as premissas tecnológicas e de projeto para cada tipo
de sistema (estruturais, pisos, vedações, cobertura, instalações,
4.2.4
dentre outros) pensando em todo ciclo de vida do
empreendimento;
Esclarece as limitações de orçamento (budget) e de prazos de
4.2.5
projetos, gerais e por etapas, e de execução;
Estabelece critérios para a busca/análise de terrenos e emite
um relatório de potencialidade dos terrenos analisados (as
4.2.6 restrições legais e de uso e ocupação, infraestrutura existente e
a construir pelo poder público, aspectos ambientais, estudo
analítico e de massa);
Identifica as especialidades, qualificações e escopos dos
projetos a contratar, delimitando as características (incluindo
4.2.7
critérios de desempenho pretendido) e diretrizes de
desenvolvimento do projeto;
Realiza o estudo de viabilidade técnica/construtiva,
4.2.8
econômica e comercial;
Estimativa dos recursos necessários ao desenvolvimento dos
4.2.9 projetos (prazos, softwares, procedimentos operacionais,
ferramentas de gestão colaborativa);
4.2.10 Utiliza no planejamento ferramentas de controle visual;
Compartilha procedimentos, ficheiros e documentos entre os
4.2.11
envolvidos no processo.
Define critérios de qualificação técnica, estabelece metas e
4.2.12 indicadores para a análise e avaliação das propostas de
prestação de serviços dos projetistas;
Estabelece e adota indicadores (valores e/ou percentuais) de
4.2.13
custos.
São avaliadas a interoperabilidade (toca de dados em IFC)
4.2.14
entre os softwares utilizados pelos projetistas
Identifica e planeja as etapas de desenvolvimento dos
4.3.1
projetos;
Define, desenha e coordena o fluxo de informações e de
trabalho entre os agentes envolvidos (padrões e procedimentos
4.3.2
para a geração e troca de informações, elabora manuais com
diretrizes e soluções padronizadas de projeto);
Documenta o programa de necessidade detalhado (ambientes
4.3.3
e equipamentos das áreas privativas e das áreas comuns);
4.3.4 Analisa ideias ou soluções de projetos adotadas pelo mercado;
Analisa criticamente e documenta as soluções adotadas para
4.3.5 as interfaces técnicas dos projetos (sistemas e subsistemas
construtivos definidos);
158
Elabora o Estudo Preliminar dos projetos de arquitetura,

4.3.6
estrutura e complementares.
Elabora o Anteprojeto de arquitetura, estrutura e
4.4.1
complementares.
Realiza uma avaliação formal da energia operacional da
4.4.2
edificação e suas implicações na emissão de CO².
Adota sistemas de reciclagem, reutilização de materiais,
4.4.3 captação e reaproveitamento de água pluviais, reuso de águas
cinza
Nos projetos prioriza uso sustentável da terra e a manutenção
4.4.4
ou aumento da biodiversidade local.
Prioriza a saúde e bem-estar do cliente, atendendo as suas
4.4.5 necessidades e o seu conforto, buscando tornar o projeto
acessível.
Considera nos projetos o impacto na comunidade local e o
4.4.6
valor social gerado devido à implantação da edificação.
Considera as modulações dos materiais especificados visando
4.4.7
a redução das perdas;
Adota soluções de projetos visando a padronização e
4.4.8
utilização de elementos (componentes) pré-fabricados;
Adota soluções de projeto que contemplem a utilização de
4.4.9
energias renováveis;
4.4.10 Utiliza os princípios da arquitetura bioclimática;
4.4.11 Estabelece critérios para a seleção de materiais sustentáveis;
Analisa criticamente e valida memoriais e desenhos de venda,
4.4.12
estande de vendas, maquetes e unidade modelo.
Definição dos subsistemas e dos métodos construtivos,
4.4.13 considerados o processo de produção e a estratégia do
empreendedor;
Consulta à legislação e aos órgãos técnicos públicos (OTP)
4.4.14 municipais, estaduais e federais e roteirização de aprovações
legais do projeto;
4.4.15 Analisa os custos de alternativas tecnológicas para execução;
Elabora de memoriais descritivos do produto utilizando
4.4.16 parâmetros de desempenho, sustentabilidade e qualidade para
as especificações técnicas;
Analisa e prioriza a reutilização ou utilização de materiais
4.4.17 disponíveis no local visando reduzir a energia incorporada da
edificação e suas implicações na emissão de CO²;
Conferência de documentação legal e sua aprovação de
4.4.18
projetos nos órgãos competentes.
Busca otimizar a construção para evitar perdas em seu
4.4.19
processo de construção.
Permite que haja flexibilidade no uso dos espaços
4.4.20
disponibilizando mais opções ao cliente.
Busca adotar soluções para a permeabilidade da água,
4.4.21
observando o ciclo hidrológico do local.
Busca em seus projetos propiciar conforto a seus clientes no
4.4.22
uso dos ambientes.
159
Busca adotar alternativas que propiciem eficiência e

4.4.23
autonomia energética a edificação.
Realiza avaliações / simulações de desempenho ambiental da
4.4.24
edificação
Define das soluções técnicas finais por especialidade de
4.5.1
projeto;
Identifica a necessidade, seleção e contratação de especialistas
4.5.2 para análise crítica de projetos (Avaliação Técnica de
Projeto);
4.5.3 Elabora o projeto executivo e de produção;
Verifica todos os documentos gerados pelos projetistas e
4.5.4
especialistas.
Realiza a verificação automatizada dos projetos para análise
4.5.5
de interferências.
Utiliza ferramenta de gestão visual para o acompanhamento
4.5.6
dos projetos.
Toma uma decisão por consenso, analisando e discutindo
4.5.7
todas as opiniões da equipe.
4.6.1 Avalia o desempenho dos serviços de projeto contratados;
4.6.2 Avalia os projetos por indicadores;
Apresenta e disponibiliza os projetos à equipe de execução da
4.6.3
obra.
Apresenta e disponibiliza os quantitativos e considerações
4.6.4
adotadas de cada projeto.
Apresenta e disponibiliza o memorial descritivo e de
4.6.5
especificação.
Participa do planejamento da execução, disponibilizando pelo
4.6.6
menos um profissional do setor para auxiliar
Participa da orçamentação, disponibilizando pelo menos um
4.6.7
profissional do setor para auxiliar
Realiza o acompanhamento e avaliação da qualidade dos
projetos, disponibilizando pelo menos um profissional do
4.7.1 setor para fiscalizar a obra (identifica desperdícios ou
oportunidades de melhoria que podem ser previstas em
projeto);
Controla os registros das causas de modificações de projetos
4.7.2 em obra através processos que definem e caracterizam os
problemas ocorridos;
4.7.3 Coleta dados e elabora o as built;
Retroalimenta o processo e toda a equipe para que sejam
4.7.4 revisados os métodos projetuais e/ou premissas/diretrizes de
projeto;
Realiza o acompanhamento técnico da elaboração do manual
4.7.5 do proprietário para o uso, conservação e manutenção da
edificação.
Realiza o acompanhamento técnico da entrega formal dos
4.8.1 manuais e projetos atualizados, explicando todo o seu
conteúdo;
4.8.2 Realiza uma avaliação de pós-ocupação (analisa o grau de
160
satisfação do cliente final e o desempenho do produto quanto

a projeto);
Registra as ocorrências da assistência técnica e utiliza os
4.8.3
dados coletados para retroalimentar o processo;
Realiza as manutenções (tipos) e controla seus custos através
4.8.4
de indicadores.
Realiza o diagnóstico da edificação para estudar a melhor
4.9.1
proposta de intervenção: reforma, retrofit ou desconstrução.
Agradecemos a participação.
A identidade dos respondentes, assim como da organização, será preservada.
Os dados e respostas obtidos serão utilizados para a análise dos resultados da pesquisa.
161
APÊNDICE E – RESULTADOS DAS PRÁTICAS-CHAVES POR EMPRESA
EMPRESA A
EMPRESA B
162

EMPRESA C
163
EMPRESA D
164
EMPRESA E
165
EMPRESA F
166
EMPRESA G
167

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MAYANA CHAGAS CARVALHO

MATURIDADE DE CONCEITOS GREEN, LEAN E BIM NA

MATURIDADE DE CONCEITOS GREEN, LEAN E BIM NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Orientadora: Profª. Drª. Débora de Gois Santos

Agradeço à Deus, que sempre me iluminou, dando-me força e persistência para

Muito Obrigada por tudo!

Orientadora: Professora Doutora Débora de Gois Santos.

Diante das mudanças no mercado brasileiro decorrentes, principalmente, das incertezas

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Keywords: Project; Maturity model; Lean; BIM; Green.

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Quadro 1. Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor .................... 23

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Diante das mudanças no mercado brasileiro, decorrentes, principalmente, das

Tendo em vista a dificuldade de identificar e quantificar os problemas e as lacunas

1.2 Problema de pesquisa

O problema de pesquisa surge da necessidade de gerenciar as mudanças e os requisitos

O pressuposto do presente trabalho é que existe sinergia entre os conceitos de Green,

1.4.1 Objetivo geral

O objetivo geral da pesquisa consiste em propor um modelo para mensuração da

1.4.2 Objetivos específicos

Quanto aos objetivos específicos, consistem em:

• Identificar na literatura modelos de Matriz de Maturidade Green, Lean Construction e

2.1 O estudo do ciclo de vida de um empreendimento

Adaptado da Biologia, o termo ciclo de vida remete ao conjunto de fases ou

Fonte: Adaptado CBIC (2016).

A fase de pré-obra compreende as etapas que precedem a execução da obra, como

Figura 2. Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento ao longo de suas fases

Fonte: Adaptado Management Committe (1991).

Figura 3. Avanço do empreendimento versus à chance de reduzir o custo de falhas do edifício

Fonte: Hammarlund e Josephson (1992, apud Melhado, 1994).

Para Knotten et al. (2015), parte do declínio experimentado na indústria da AEC

A consideração detalhada dos elementos de projeto para atender aos

Para Rodriguez e Heineck (2003), refere-se à aplicação do conhecimento e da

2.2 A gestão do processo de projeto

Para compreender a gestão do processo de projeto, é necessário entender o conceito de

Quadro 1. Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor

Além disso, Silva e Souza (2003) ressaltam a necessidade de aliar o entendimento a

sistêmica dos profissionais de projetos, de disponibilidade de informações, de distorção e

Figura 4. Problemas relacionados à gestão do fluxo de informações

Fonte: Manzione (2013)

anteprojeto arquitetônico (AP-ARQ), estudo preliminar dos projetos complementares (EP-

Figura 5. Fases dos projetos arquitetônicos e complementares da edificação

Fonte: NBR 16636-2 (ABNT, 2017).

Cada etapa que compõe a fase de projeto envolve um conjunto de informações e

Fonte: Adaptado Manzione (2013).

Além da adaptação em relação à nomenclatura das etapas, acrescentou-se na estrutura:

2.3 Descrição dos conceitos

2.3.1 Princípios Green (Sustentabilidade)

Desde o final da década de 1980, cresce o interesse e a preocupação com os impactos

• Minimização do consumo de recursos;

Além disso, observou-se uma ampla difusão do desenvolvimento de sistemas de

Quadro 2. Aspectos relevantes da construção sustentável

2.3.2 Princípios Lean Construction

Desenvolvida por um processo de tentativa e erro, as bases para a formulação da