Manual Do Empreendedor Parte 2

I
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
PARTE II
O CICLO DO CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO
II
de um negócio
o ciclo de crescimento
A maior parte das pessoas que pede a minha ajuda, profissionalmente, pede-o
no que respeita ao crescimento dos seus negócios. Normalmente respondo
perguntando o que significa para si fazer crescer o negócio e a resposta, regra
geral, prende-se com o crescimento do volume de vendas. É aí que geralmente
faço uma dupla reflexão.
Se vamos crescer o negócio então precisamos de um plano. Um plano de
crescimento, ou um plano de negócio se preferirem dessa forma. Mas é
fundamental perceber que esse plano não pode contemplar apenas o crescimento
das vendas, mas sim o crescimento equilibrado da empresa nas suas quatro
vertentes fundamentais.
De facto, crescer as vendas é o primeiro passo no crescimento de um negócio,
III
mas as vendas servem essencialmente pela forma como alimentam o crescimento
e comunicação de valor
estratégia, criação
dos outros três vetores fundamentais.
Muitos negócios crescem as suas vendas e, por vezes, muito significativamente
durante bastante tempo e nunca aprendem a transformá-las no derradeiro
propósito da atividade empresarial: o lucro! Sem lucro não há justificação para a
existência da empresa tal como a conhecemos. Ter lucro é o verdadeiro desígnio
da empresa. Se não for lucro que o empresário visa, então deve ponderar outra
forma de organização que não a empresarial. IV
No entanto, muitas vezes sucede, também, que vendemos bastante, somos
empresarial
a fonte do valor
bem-sucedidos a transformar essas vendas em lucro, pagamos impostos sobre

esse lucro e nunca temos dinheiro na conta bancária.
Vi várias vezes empresários discutirem com os seus contabilistas, acusando-os de
não fazerem um bom trabalho, porque, do seu ponto de vista, não seria possível
ter lucro e consequentemente pagar impostos sobre esse lucro, se o tempo vai
É expressamente proibida a reprodução, no todo ou em parte, da presente obra sem autorização prévia do autor, Paulo de Vilhena. www.paulodevilhena.com
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I
passando e o dinheiro teima em não se acumular na conta bancária. O que se
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
passa é que esses empresários estão a confundir lucro com cash flow e talvez por
isso não consigam converter o primeiro no segundo. O lucro é a promessa do cash
flow, mas não forçosamente a sua materialização. O lucro é contabilístico. Cash
flow é dinheiro no banco!
Devemos então compreender que o ciclo de crescimento de um

negócio passa por crescer as vendas, assegurar a
transformação dessas em lucro e deste último em cash flow.
Mas está ainda a faltar-nos um último aspeto. Há ainda uma outra forma de o
empresário remunerar o seu investimento: vendendo a sua empresa. Total ou
parcialmente. De facto, em Portugal não temos a cultura de vender os nossos
negócios, antes pelo contrário. Quando alguém vende uma empresa a pergunta II
que surge de imediato é “Não estava a correr bem?”. Quando a pergunta devia ser
de um negócio
exatamente a contrária. Os negócios devem vender-se exatamente quando estão
a correr bem. É quando mais podemos obter por eles. Na cultura anglo-saxónica
a principal razão para se montar uma empresa é exatamente para um dia poder
vendê-la.
Em 2010 fui fazer um curso aos Estados Unidos da América e depois dos
trabalhos, enquanto bebíamos uma cerveja no bar do hotel, falava sobre este
assunto ao meu amigo Bruce Wilson, Business Coach neozelandês, que me
escutava incrédulo. Bruce acabou por me dizer, no final da nossa conversa, que
eu tinha a grande responsabilidade de educar o empresário português a
compreender como pode aumentar o valor das suas empresas e também que a
sua venda é uma das formas de remunerar o seu investimento e o seu esforço.
Sem entrarmos, por enquanto, em muitos detalhes, o valor da empresa tenderá
a aumentar na medida em que conseguirmos cumprir o ciclo de crescimento do
negócio de uma forma consistente. Ou seja, aumentarmos as vendas e
garantirmos a sua transformação em lucro e este, por sua vez em cash flow.
III
4 . VALOR IV
empresarial
a fonte do valor
35
I
E esta é então a primeira explicação que dou aos meus clientes sobre o
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
crescimento dos seus negócios.
E é então que surge mais uma questão. Qual será o papel do empresário neste
ciclo? Executá-lo? Pessoalmente acredito que não!
Na minha perspetiva, o papel do empresário é desenhar o plano de

crescimento e liderar a equipa na sua execução consistente. E
compreender este aspeto é de importância absolutamente crucial.
O princípio da empresa é exatamente o de ser remunerado de forma direta, não só

pelo esforço, mas também pelo de terceiros. O princípio formal da empresa é o depósito
do capital social e constituição da sociedade, mas o princípio conceptual é a organização
de uma estrutura que permite ao empresário remunerar-se não só pelas suas horas de
trabalho, mas também pelas da sua equipa de colaboradores. II
Quando montamos a empresa, todas as funções já lá estão, mesmo que não tenhamos
de um negócio
ainda contratado ninguém para as desempenhar. Já lá está uma função de operações,
uma função comercial, uma função de marketing, uma financeira, etc. Até que
contratemos alguém para as desempenhar, essas tarefas pertencem-nos a nós
empresários. E este aspeto não deve ser entendido com leveza, pois se o fizermos há
uma série de tarefas a que não vamos dar a devida atenção, ou que não vão mesmo ser
desempenhadas. Tendemos a dedicar-nos às tarefas de que mais gostamos e que
normalmente se prendem com as vendas e/ou com o trabalho técnico que está
subjacente ao nosso negócio e a esquecer, ou dar menos atenção, àquelas de que menos
gostamos.
Uma das maiores falácias da vida empresarial é a de que os empresários são

normalmente empreendedores. Os empresários são normalmente técnicos que, por
alguma razão, se estabelecem por conta própria. O empreendedor é alguém que vive no
futuro, no sentido em que estabelece uma visão estratégica para o seu negócio e se
preocupa essencialmente em pensar o seu negócio para esse crescimento. O técnico é
alguém que vive no presente e se preocupa principalmente com as operações, com o que
III
o negócio deve fazer.
Um indivíduo é um ótimo cozinheiro e decide montar um negócio. Que negócio vai ser?
É claro, um restaurante. Quando o restaurante está pronto o que é que ele vai fazer?
Volta a estar claro. Vai cozinhar. E se for um cabeleireiro? Claro está, vai montar um salão
de cabeleireiro. E o que vai fazer? Cortar cabelos. Mas a questão que se coloca é a de que
se eles estão a cozinhar ou a cortar cabelos, ou dito de outra forma, preocupados com as
operações, quem vai estar a preparar o negócio para crescer? Ou mesmo, quem é que vai
IV
estar a gerir o negócio? E a resposta é muitas vezes preocupante: ninguém!
empresarial
a fonte do valor
Aqui há uns anos escrevi um artigo em que expliquei a minha visão sobre este cenário
a que chamei de disfunção tripolar. Ou seja, a necessidade que um empresário tem de ter
três personalidades. Ser empreendedor, viver no futuro e preparar o seu negócio para o
crescimento. Ser técnico, viver no presente e preocupar-se com os aspetos operacionais
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I
de entrega e que se prendem com a atividade subjacente à sua empresa. E, por último,
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
ser gestor, o que significa viver no passado e preocupar-se essencialmente com a geração
e análise de informação que se prende com a laboração da empresa, que lhe deverá
permitir tomar decisões informadas. Desempenhar estas três funções de forma
equilibrada é, na minha opinião, absolutamente crítico, no sentido de assegurar que
estamos a fazer tudo o que é necessário para que o nosso projeto empresarial seja
bem-sucedido.
O que costumo fazer, sugerir e ensinar é que quando concebemos

o negócio devemos também desenhar o seu organigrama, no
abstrato, tal como o imaginamos quando o negócio estiver na sua
maturidade.
Este organigrama deve ser desenhado na perspetiva do negócio e deve servir o II

mesmo, por oposição ao que muitas vezes acontece que é ser desenhado tendo em
de um negócio
vista as pessoas que imaginamos irem desempenhar determinadas funções. O
organigrama, acredito, deve servir o negócio e consequentemente o mercado e não
ser pensado em função das pessoas com quem imaginamos contar.
Depois de desenhado e com a empresa a funcionar, devemos ir recrutando pessoas
a quem vamos entregando alguns ramos do organigrama, à medida que vamos, nós
empresários, subindo no esquema. E este aspeto, não me canso nunca de repetir, é
crítico por duas razões fundamentais. Por um lado, ir delegando as operações não é
sequer uma escolha nossa, porque o próprio crescimento do negócio depende disso.
E dependendo do crescimento depende também a sua sobrevivência. A maior parte
de nós trabalha demasiadas horas porque, ao não abandonarmos as operações,
fazemos o crescimento do negócio depender diretamente dessas horas de trabalho.
Damos connosco a trabalhar 10, 12, 14 e 16 horas por dia, 5, 6, 7 dias por semana
e rapidamente deixamos de ter férias. A empresa depende da nossa presença para
executar as operações. Não temos um negócio, temos um emprego! E trabalhamos
para o mais intratável dos patrões: nós próprios!
III
Quando se esgotam as horas disponíveis na agenda, o negócio deixa de crescer e
como tudo o que na natureza deixa de crescer... começa a morrer. Pode morrer
rápida ou lentamente, mas não tem outro destino possível. E fomos nós empresários,
ao não compreender este fenómeno, que assinámos a certidão de óbito. Pior cenário
do que rebentar o negócio é o de rebentar o empresário, como sagazmente
comentou um amigo, também ele empresário, ao frequentar um dos meus cursos.
Por outro lado o verdadeiro trabalho do empreendedor é o de pensar. Preparar o
IV
negócio para o crescimento, desenvolver uma visão do que pode ser no futuro e
empresarial
a fonte do valor
planear nesse sentido.

Warren Buffett, uma das grandes referências da minha vida e, na minha opinião a
pessoa que mais sabe sobre negócios no mundo, costuma dizer que a principal razão
para as empresas não serem bem-sucedidas se prende exatamente com o facto de
os empresários não passarem tempo suficiente a pensar. Estão tão preocupados em
fazer, ou seja, nas operações, que se esquecem de parar para pensar.
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I
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
INVESTIDOR
DIRETOR
GERAL
DIREÇÃO
DIREÇÃO DIREÇÃO
MARKETING
FINANCEIRA OPERAÇÕES
VENDAS
II
de um negócio
Costumo muitas vezes mostrar um organigrama, qualquer que seja, para
ilustrar este assunto. De seguida, pergunto: numa corporação qual é a posição
mais bem remunerada neste organigrama? E normalmente a resposta é de que
deve ser a pessoa mais acima no mesmo organigrama. O gerente, diretor geral, o
presidente... E de seguida costumo perguntar porquê, se do ponto vista
operacional esta pessoa geralmente não tem intervenção. E a resposta certa é de
que esta pessoa é normalmente a mais qualificada para pensar, preparar a
empresa para o seu crescimento, refinar uma visão, planear e liderar a equipa na
sua execução consistente.
Ora se nós empresários passarmos o tempo envolvidos nas operações, as
funções mais baixas do organigrama, vamos ser remunerados pelo valor que
acrescentamos como técnicos e não pelo valor que acrescentamos como gestores
e empreendedores. E o pior é que não vai estar ninguém sequer a desempenhar
essas tarefas...
III
Por vezes, e para me explicar melhor em relação a este assunto, costumo

explicar a diferença entre tempo horizontal e tempo vertical.
Tempo horizontal é o tempo de construção. É o tempo em que devemos
respeitar um determinado ciclo para termos os resultados que pretendemos. É o
tipo de tempo que devemos considerar para, por exemplo, cultivar alguma coisa.
Correndo o risco de ser pouco preciso, dados os meus limitados conhecimentos
IV
agrícolas, vamos imaginar que quero semear dez alfaces.
empresarial
a fonte do valor
Partindo do princípio que estas levam 30 dias a crescer e que sendo apenas dez
eu me posso limitar a dedicar 5 minutos por dia a cuidar delas. Apenas o tempo
necessário para regar, tirar as ervas daninhas e alguma lagarta que por lá ande...
Ora 30 dias vezes 5 minutos são 150 minutos no total que devo dedicar a esta
38
I
tarefa. Mas isso não significa que eu posso aplicar os 150 minutos de uma só vez
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
e comer as alfaces ainda hoje. Há um ciclo que deve ser respeitado para criar
alguma coisa de valor. É esse tempo horizontal que devo dedicar à minha empresa
para poder construir um negócio de valor. Há um ciclo a ser respeitado.
Já o tempo vertical é o tempo de emergência. Imaginem que acordo de manhã

e tenho a noção de que um incêndio se aproxima ameaçadoramente da minha
casa. Ligo para os bombeiros e do quartel dão-me duas alternativas. Ou mandam
dois homens trabalhar no incêndio meia hora por dia durante 2 meses, ou podem
mandar já uma equipa de cem com uma série de recursos que vão trabalhar até
o dito incêndio estar extinto. A escolha é fácil, verdade? Como se trata de uma
situação de emergência, vou escolher a segunda alternativa. Ou seja, a utilização
de tempo vertical. A questão é que este tempo serve para resolver situações de
crise e não para construir qualquer coisa. II
de um negócio
Quando nós empresários estamos envolvidos essencialmente
nas operações, acabamos por parecer bombeiros.
Andamos sempre a apagar fogos, saltando de tempo vertical em tempo

vertical, acabando por não nos dedicarmos ao tal tempo horizontal, que é o tempo
da parte de cima do organigrama. O tempo de pensar, de construir o negócio,
respeitando o ciclo de longo prazo a que essa mesma construção obriga.
Quando desenhamos o plano o primeiro aspeto a focar trata do objetivo
estratégico. Depois de definida a visão, há que desenhar o que deve o negócio
fazer, no sentido de se dirigir a essa visão. A estratégia da empresa, bem como o
plano de negócios. Este plano de negócios deve ser uma ferramenta preparada
para a implementação, que nos permita medir o nosso progresso.
A primeira definição deste plano deve ser o dinheiro. Quão grande é a nossa
visão. Quanto é que vamos estar a vender quando estiver pronto o nosso
negócio? Que investimento será necessário? Como vamos financiar o projeto?
III
Como vão evoluir os fluxos financeiros…
A segunda determinação do plano deve ser a identificação de uma

oportunidade real no mercado. O negócio deve permitir aliviar uma frustração
sentida por um número suficientemente grande de consumidores. Devem
também estar previstas as questões de marketing, nomeadamente a identificação
do mercado e dos fatores de compra desse mercado.
IV
Há outros desígnios que será fundamental contemplar no nosso planeamento,
empresarial
a fonte do valor
nomeadamente uma série de padrões de avaliação de desempenho. Questões

como a localização, os valores da organização e todo o tipo de timings a serem
cumpridos.
Resumindo, o nosso papel é então refinar a visão do que pode ser o nosso
negócio no futuro. Compreender o ciclo de crescimento das empresas. Saber
39
I
como vender, transformar as vendas em lucro e este em cash flow. Ou seja,
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
pensar qual deve ser a forma de atingirmos esse propósito, definir objetivos,
planear e depois liderar a nossa equipa na execução consistente desse plano.
7. As sete fases do crescimento de

um negócio
II
de um negócio
Nas empresas, como em tudo na vida, o sucesso não é fruto do acaso ou da
conjugação aleatória de determinados factos. O sucesso é previsível e, mais do
que isso, é um efeito gerado a jusante pela organização, a montante de uma série
de causas numa determinada ordem. E este é um fator que muitas pessoas
tendem em negligenciar. Da mesma forma que se eu for cozinhar um determinado
prato não me posso limitar a reunir num tacho os ingredientes corretos, colocar
ao lume e esperar que tudo saia bem, também no crescimento de um negócio não
só há uma série de ingredientes a respeitar, como também um determinado
processo.
Para telefonar a alguém necessito dos números certos, mas também que
estejam na ordem certa. Se tiver os números certos, mas apenas dois fora do
lugar, já não consigo realizar a chamada.
No entanto, qualquer um pode cozinhar se tiver a receita e dominar os
processos. E, acredito eu, qualquer um pode fazer crescer um negócio depois de
aprender o processo através do qual isso se consegue conhecer os passos a dar e,
muito importante, dá-los na ordem certa. Neste livro pretendo, acima de tudo, III
debruçar-me sobre esse processo. e comunicação de valor
O Manual do Empreendedor é, de alguma maneira, um livro de

receitas. O que eu pretendo com este livro é dar ao leitor uma
metodologia e o conhecimento adicional de que necessitará
eventualmente para fazer crescer o seu negócio.
Os princípios do sucesso são universais e podem ser replicados em qualquer IV

estrutura ou organização e encontram até paralelo na própria natureza. Além
empresarial
a fonte do valor
disso, o sucesso é o caminho natural de qualquer projeto. Devemos acima de tudo

evitar os erros. Quanto menos estragarmos, maior a nossa probabilidade de as
coisas correrem bem.
Para podermos fazer estes princípios funcionarem a nosso favor é necessários
conhecê-los. A primeira coisa de que devemos ter consciência é do ciclo de vida do
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nosso negócio. Como qualquer outra coisa no universo, os negócios têm um ciclo de
I
vida. A gestão desse ciclo de vida é absolutamente crítica para que ele se prolongue
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
o mais possível. E, ainda mais importante, para que ele se prolongue em fase
ascendente e/ou no topo pelo maior período no tempo que for conseguido.
Quando terminei o meu MBA, na Universidade Católica Portuguesa, vi-me
munido de um elevado conhecimento sobre gestão de empresas e de uma série de
ferramentas absolutamente estruturantes. Somando isso à minha experiência
profissional como gestor de fortunas e por consequência como analista de
empresas sentia-me, de facto, muito bem preparado. Mas quando tive os
primeiros convites para auxiliar empresários no crescimento dos seus negócios,
percebi que ainda me faltava qualquer coisa.
Tinha aprendido sobre lucro e cash flow, recursos humanos, quatro Ps, cinco
forças, seis sigmas, estratégia, modelos de preço e muitas outras matérias, mas
faltava-me perceber como todas estas coisas se podiam ligar num modelo ou num II
sistema, com princípio meio e fim que nos conduzisse ao caminho do sucesso e
de um negócio
nos mantivesse lá pelo mais longo período de tempo possível.
E, mais importante ainda, como podíamos replicar este modelo em vários

negócios e indústrias para que várias pessoas o pudessem usar. Ou seja, eu sentia
que me tinham dado ferramentas para ser bem-sucedido no crescimento de
negócios e que com isso vinha também a expectativa da materialização desse
sucesso. O que eu não tinha aprendido ainda era a forma de ligar e combinar todas
estas coisas de forma a atingir e manter este sucesso empresarial de uma forma
consistente. Faltava-me a ligação entre as ferramentas e principalmente entre as
ferramentas e os resultados pretendidos.
O mais próximo do que podemos considerar como sucesso empresarial será o
que aqui vamos chamar de apogeu e é um de sete estágios no ciclo de vida de um
negócio. Como pode ver na figura abaixo, temos três estágios de crescimento, a
luta inicial, a diversão e a adolescência. O apogeu como quarta fase e
consequência natural das outras três. E depois as três fases de declínio, ou seja o
Outono, a rotina e a morte. III
SISTEMAS SOBRESISTEMATIZAÇÃO
APOGEU
Adolescência Outono
Pessoas
Lucro
Processos
IV
empresarial
a fonte do valor
Diversão Vendas Normais Grande rotina

Burocracia
Anormais
Dinheiro
Ameaçadores
Luta inicial Morte
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I
É importante percebermos que nem todas as empresas passam por todas estas
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
fases. Algumas delas param e morrem nalgum estágio. Outras andam para trás e
para diante na curva, evoluindo e retrocedendo entre estágios.
Exceto no que respeita aos saltos diretos para a fase da morte, as empresas
não podem saltar entre estágios. E é possível ficar muito tempo, ou seja,
indefinidamente, em qualquer um dos estágios, incluindo, como é desejável, na
fase do apogeu.
Para qualquer pessoa que já tiver gerido uma empresa, ou que tenha
observado com atenção a progressão de uma, é relativamente fácil intuir sobre as
várias fases do ciclo de vida de um negócio. Nunca me canso de dizer que não há
nada de complexo no sucesso. Muitas vezes temos o conhecimento dentro de nós
e o que precisamos é apenas de algum catalisador que nos ajude a tirá-lo cá para
fora, estruturá-lo e aplicá-lo.
II
de um negócio
1. A luta inicial
A primeira fase será então a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que
montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das
empresas nesta fase é muito elevada. Quarenta por cento não passam do
primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5
anos em luta inicial. Ou seja, a estatística confirma que 80% das empresas não
passam desta fase.
Temos dois desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há
sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e, por outro, conquistar
de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negócio, que deve ser
materializado sob a forma de um mercado. Ou seja, o desafio é então o de atingir
a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.
III
DINHEIRO
DAS OPERAÇÕES
IV
empresarial
a fonte do valor
FINANCIAMENTO
Tempo
42
I
Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente crítico. Encontrar este
mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção. Vai ser decisivo ser
bem-sucedido neste aspeto antes que se acabe o financiamento.
É nesta altura que devemos confirmar algumas características dos
empreendedores de sucesso. Focarmo-nos em resultados é essencial.
Muitas vezes na montagem de um negócio vejo as pessoas focadas em aspetos
que não são os mais relevantes. Ótimas instalações, designs fantásticos,
preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a
financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.
Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e

estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio pode ser
decisivo. Lembre-se que um negócio é sobre encontrar uma fórmula para
II
servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego.
de um negócio
Mantenha as suas instalações o mais humilde que for possível. Compre em
segunda mão o que puder. Infelizmente, o que não falta é material de escritório
usado, mas em ótimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso
que procura para si.
É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Ir adaptando a
nossa proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estarmos
apaixonados pela solução que imaginámos que nos tornamos intransigentes.
Preparar um plano de negócios é fundamental, pois mesmo que não o
consultemos com muita frequência, o ato de o prepararmos será decisivo porque
nos obriga a testar uma série de pressupostos. Recomendo sempre que sejamos
conservadores no nosso plano, nomeadamente em questões como o volume de
vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai
depender disso.
III
Não se esqueça que encontrar um mercado viável para a nossa oferta é a
prioridade número 1, 2 e 3. Por isso, aprender a vender torna-se vital. Compre estratégia, criação
bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que
as vendas são sobre os clientes e o que eles pretendem e necessitam e não sobre
si, a sua empresa ou a sua oferta. Perceba a reação do mercado e entenda tudo
como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair (e não vão sair) como
inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado
dar uma boa resposta. IV
empresarial
a fonte do valor
43
I
2.A diversão
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Quando conseguimos ultrapassar esta luta inicial assegurando o dinheiro para
tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que
começa a receber de forma contínua a nossa oferta entramos na fase da diversão.
Agora podemos concentrar-nos acima de tudo em conseguir aumentar as vendas.
E esta fase é muito divertida e estimulante.
Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exatamente como, nem
porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar
a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.
Nesta altura, a empresa tende a crescer à volta do departamento comercial.

Tudo se organiza para poder vender-se cada vez mais e entregar aquilo que se
II
está a vender. É também nesta fase que a empresa acumula alguma gordura. O
de um negócio
aumento significativo das vendas obriga a investimento que resultará
inevitavelmente em algumas ineficiências.
Ainda assim, é também a fase em que algumas prima donas são criadas nas
empresas. São os colaboradores de alta produtividade que se destacam entre os
outros e a quem devemos uma parte importante do nosso crescimento. Muitas
vezes, é o próprio empresário que, ao ver o seu ego massajado pelos resultados,
se julga invencível, se confunde com a própria empresa e tem dificuldade em
reconhecer a importância de alguns colaboradores no crescimento. É ainda mais
perigoso quando a prima dona é o empresário.
Temos dois perigos principais nesta fase do ciclo de vida do nosso negócio.
Tenho visto muitas empresas que foram sobrefinanciadas inicialmente e que por
isso, ao não necessitarem de lutar pelo dinheiro como é habitual, pensam que
estão em diversão, não estando. Essa má interpretação pode levá-los a tomar
decisões erradas com resultados dramáticos.
O segundo perigo prende-se com o descontrolo dos custos. O aumento III

significativo das vendas cria, muitas vezes, a ilusão de que o ritmo de e comunicação de valor
crescimento se vai manter para sempre ou confundem vendas com lucro e com
dinheiro e podem tomar muitas decisões erradas que põem em causa a própria
sobrevivência do negócio. Ao tratar os custos com menos cuidado exagera-se
também nos investimentos e o empresário consome pessoalmente recursos que
são do negócio e que fazem falta ao mesmo. Tudo isto tira do negócio dinheiro
que faz falta para financiar o crescimento futuro.
IV
empresarial
a fonte do valor
44
I
3. A adolescência
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
A origem da adolescência encontramo-la no nível de crescimento que
obtivermos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o
aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais ativos, mais investimentos,
processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.
Nesta altura é crítico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas
como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no
lucro.
É nesta fase que algumas empresas capitulam por não

perceberem que vender alimenta o crescimento do negócio, mas
que o sucesso do mesmo é diretamente limitado pela sua II
capacidade de transformar essas vendas em lucro.
de um negócio
Para isso é necessário começar a aplicar sistemas, o que é mais difícil do que
parece e cuidar do emagrecimento da empresa. Até porque, nesta altura,
tradicionalmente assistimos a um abrandamento no crescimento das vendas. É
também nesta fase que se torna fundamental construir uma verdadeira equipa
para operar os sistemas que são implementados e que respire a cultura que
queremos viver na organização.
O propósito dos sistemas e dos processos é permitir à organização lidar melhor
com a complexidade. Muitas vezes, existe nas empresas resistência à
implementação destes sistemas porque as pessoas, e até o empresário, receiam
que isso vá limitar a sua liberdade. Por isso, surgem muitas vezes as desculpas da
flexibilidade e do receio de que isso vá tornar a empresa menos humana e de que
o mercado não vai receber bem essa mudança. E a esses receios a minha resposta
é dupla: por um lado, sabe que, no fundo, isso não passam de desculpas e, por
outro, não tem opção. O crescimento traz complexidade e a única forma de a gerir
é sistematizar. III
Temos o desafio de tomar decisões importantes e estruturantes, o que
normalmente não é o nosso forte e o desafio de as aplicar que parece ainda maior.
Geralmente, surge, nesta fase, uma crise de identidade organizacional e o gestor
chega a colocar em causa a sua capacidade de levar o barco a bom porto.
Esta é a altura de rever o organigrama da empresa e repensar a forma como as
coisas estão organizadas. Para algumas empresas esta é a altura de o desenhar
porque nunca antes se preocuparam em fazê-lo. IV
empresarial
a fonte do valor
Por outro lado, no que se refere à organização comercial do negócio, nesta fase
e no decurso do rápido crescimento alavancado pelas vendas, assiste-se
tradicionalmente a uma separação entre as vendas e as operações. Esta separação
cria normalmente alguma tensão entre os departamentos, pois os comerciais
sentem a importância do seu contributo nos resultados gerais e colocam nas
45
I
operações uma grande pressão para entregar. A sistematização da empresa deve
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
prever a aproximação máxima entre os departamentos no sentido de alinhar as
vendas com a entrega.
4. O apogeu
Um bom equilíbrio de sistemas é o que necessitamos para sair da adolescência
e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente
para estabilizar o crescimento do negócio.
Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na
adolescência, chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas
esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objetivos de forma II
consistente. Aqui percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas)
de um negócio
que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo a longo prazo. A empresa
consegue manter um crescimento de vendas poderoso, mas, simultaneamente,
mostra ótima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e
rentabilidade parecem de mãos dadas.
A organização, na fase do apogeu, parece perfeitamente alinhada. As

estruturas, os sistemas, os processos e as pessoas parecem estar em perfeita
harmonia e, como em mais nenhuma fase, a empresa mostra uma enorme
capacidade de atingir aquilo a que se propõe, quase como se pudesse desenhar o
seu destino.
A principal atenção das empresas nesta altura deve estar

centrada nas pessoas.
Treino, coaching, formação, sistema de progressão na carreira e a possibilidade

de ir assumindo mais e mais responsabilidade são o que fazem as pessoas
III
moverem-se.
Esta é a altura em que, mais do que nunca, devemos centrar-nos na cultura da

empresa e reforçá-la. É nesta altura que queremos cristalizar os sentimentos de
responsabilidade e propriedade. É nesta fase que devemos mobilizar os
colaboradores para sentir que fazem parte daquele projeto e que com a empresa
são, de alguma forma, um só.
O negócio, bem como os vários departamentos e colaboradores, mostram uma
IV
grande facilidade em definir e atingir os seus objetivos de uma forma consistente.
empresarial
a fonte do valor
As decisões são tomadas com facilidade e determinação e existe uma cultura

de implementação das mesmas. Cria-se uma cultura de disciplina e
responsabilidade em que as pessoas dão o melhor de si próprias e pedem contas
umas às outras, exigindo elevados padrões de desempenho e assumem a
46
I
propriedade e responsabilidade total não só pelas suas ações como pelos seus
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
resultados.
Não existe nenhum tipo de razão pela qual uma empresa deva sair desta fase.
Importa então compreender quais são os fatores que podem levar a que isso
aconteça. O aspeto crítico a considerar é a sobressistematização: quando colocamos
os processos e sistemas sob esteroides é que empurramos a empresa para o Outono,
ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.
5. O Outono
E é por isso que as empresas, por vezes, degeneram para o que aprendemos a
classificar como o Outono. No Outono a empresa parece que está numa passadeira. II
Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso.
de um negócio
A empresa foca-se mais na informação do que na ação e mais na
forma do que no conteúdo e começa a focar-se demasiado nos
processos.
O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às

vendas e a esse abrandamento das vendas segue-se normalmente também uma
maior pressão sobre as margens e, por fim, uma menor capacidade de gerar cash
flow.
Nesta fase começa a haver alguma tendência para a negação, pois os executivos
não querem aceitar que estão a iniciar uma curva descendente. Dessa forma, as más
notícias começam a ser escondidas, o que gera também algumas conversas paralelas
nos corredores com um impacto negativo no espírito de equipa, que se reflete na
qualidade de execução da organização e os melhores colaboradores começam a sentir
que precisam de novos estímulos e desafios e começam a sair.
III
O Outono é uma fase ingrata para qualquer organização. Se o identificarmos e comunicação de valor
rapidamente e o soubermos gerir temos todas as condições para levar a organização
de volta ao apogeu. No entanto, se não formos cuidadosos rapidamente a empresa
pode escorregar para as fases seguintes de grande rotina e morte. O perigo principal
é não ter a capacidade de parar para pensar e perceber em que fase se encontra a
empresa e, por consequência, fazer como conta a estória sobre o sapo que num tacho
de água ao lume, e não se apercebendo do aquecimento da água, não faz nada para
sair acabando por morrer. IV
empresarial
a fonte do valor
47
I
6. A grande rotina
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
A consequência mais natural do Outono é a grande rotina. Nesta fase os processos
e a burocracia tornaram-se mais importantes do que a ação e os resultados. A
empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a
situação em que se encontra. E é curioso referir que encontramos muitas empresas
em segunda ou terceira geração nesta fase.
Nesta fase a empresa perde todo o desejo pela inovação,

disponibilidade para correr riscos e impulso criativo. Toda a
atenção é posta no passado e no que antes correu bem.
O negócio limita-se a tentar replicar aquelas que foram outrora fórmulas

bem-sucedidas, independentemente de nesta altura poderem não estar já a ser as II
mais adequadas. Os processos e sistemas, a tal grande rotina, tornam-se o mais
de um negócio
importante e já não o mercado ou os clientes individualmente.
Os colaboradores mais importantes começaram a sair durante o Outono e essa
tendência mantém-se em relação a todos os que têm ambição e precisam de um
ambiente de trabalho estimulante. Simultaneamente, a empresa vai perdendo todo o
sentido de ownership por parte dos colaboradores. E se uma grande frustração se foi
instalando desde o Outono, esta, por incrível que pareça, vai-se diluindo nesta
altura... e é substituída por algo bem mais perigoso: complacência.
É interessante e também importante perceber que, em vários casos, estamos

instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma
continua a apresentar aspetos muito positivos e que estes contribuem até, com
frequência, para o agravamento da situação.
Muitas vezes estas organizações têm monopólios ou destacadas lideranças em
quota de mercado. E outras vezes têm balanços extremamente ricos em dinheiro
e/ou outros ativos.
Esta situação leva a que estas empresas sejam alvos interessantes para aquisições
III
por outras empresas que tragam uma visão mais fresca do mundo dos negócios e,
consequentemente, uma nova definição de proposta de valor para o mercado, bem

como uma cultura mais interessante a nível interno.
Para recuperar de uma situação destas as empresas normalmente precisam de
uma reestruturação bastante significativa em que se quebrem todas as regras e
praticamente se reinvente o negócio.
IV
empresarial
a fonte do valor
48
I
7. A morte
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
O agravamento desta cultura burocrática faz com que a empresa, a prazo, não
tenha hipótese de sobreviver, pelo menos na sua forma atual, e a morte acaba por
chegar mais tarde ou mais cedo: ou terminam os recursos, ou se torna
tecnologicamente irrelevante, ou simplesmente deixa de encontrar um espaço no
mercado que lhe permita continuar a existir.
Nesta fase não são muitas as saídas. Pode ser vendida pelo valor dos ativos e
pouco mais. Ou pode mesmo entrar em insolvência.
Antes de terminarmos este assunto há ainda algumas ideias que não gostaria
de deixar esquecidas.
Uma das coisas com que me deparo com muita frequência quando acompanho II
o crescimento de empresas é o do medo que os executivos têm de tomar algumas
de um negócio
decisões ainda que estejam convencidos que estas tenham um impacto positivo
no negócio. O seu receio decorre do pensamento de que estas ideias, ainda que
possam trazer crescimento durante algum tempo, podem vir a trazer problemas
mais à frente.
O que lhes transmito nesta altura é que é perfeitamente normal que isso
aconteça. Mais ainda, o que quer que nos faz crescer resultará numa crise que,
resolvida, nos empurrará para a fase de crescimento seguinte. Por isso tenha
como certo de que isso vai acontecer.
Se fugimos do que pode resultar em crise vamos fugir de tudo o que nos faz
crescer. Determinadas decisões levam-nos a um determinado patamar até que se
esgotam e resultam numa crise. Resolvida essa crise temos condições de passar
ao patamar seguinte.
O fundamental, na forma como vejo as coisas, é estar atento para perceber que
tipos de desafios nos estão a aparecer e verificar o seu alinhamento com a fase do
ciclo de vida do negócio que estamos a atravessar.
III
Há desafios que vão ser perfeitamente normais e, portanto, até esperados e

devemos lidar com eles da forma que vimos antes. Mas há, por outro lado,
desafios que são anormais dada a fase do ciclo de negócio vivida. E é a esses
que devemos estar mais atentos.
Aí há que refletir mais uma vez sobre o nosso enquadramento no ciclo de vida
IV
do negócio, confirmando se estamos na fase que pensávamos. Confirmando-se,
empresarial
a fonte do valor
devemos então tratar de perceber porque nos está a aparecer um desafio que não
seria de esperar e que impacto pode vir a ter. E isto porque temos desafios que
podem ameaçar a vida do próprio negócio. E esses desafios ameaçadores são de
levar muito a sério.
49
I
Lembro-me de ler na Internet, aqui há muitos anos, um artigo cujo título,
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
numa tradução livre, seria qualquer coisa como “Por que não comemos pássaros
Dodô no Natal”. Este artigo explicava que estes pássaros, uma espécie de perus
grandes, que viviam na Ilha da Páscoa, eram amistosos por não conhecerem
predadores e aproximavam-se das pessoas quando as viam. Quando nós
portugueses chegámos à ilha e vimos aqueles passarões aproximarem-se
amistosamente… não é preciso pensar muito para perceber que rapidamente os
extinguimos.
O artigo seguia explicando que no caso dos perus bravos o cenário é totalmente
diferente. Porquê? Porque o peru bravo é um animal que vive em pânico. Não só
deteta uma ameaça bem ao longe, como tem a capacidade de fugir, quer voando,
quer correndo, extremamente rápido e por entre as árvores. São, por isso,
terrivelmente difíceis de caçar.
A conclusão, orientada para o mundo dos negócios, era muito simples. As II
empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com
de um negócio
negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se
encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios
poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai
passando e, consequentemente, se adaptar otimizando as suas possibilidades de
serem bem-sucedidas.
8. As cinco disciplinas do crescimento

de um negócio
III
Acredito que a evolução natural de um negócio é o crescimento. Aliás, o
caminho natural de qualquer coisa no universo e na natureza é a evolução. E é

princípio básico da mesma natureza que todas as coisas ou estão a crescer ou a
morrer. Não há meio-termo!
Visto de outra forma, arriscava-me a dizer que como empresários não temos
escolha. O nosso negócio, como todas as outras coisas, também está, a cada
momento, a crescer ou a morrer. Se pensa que o seu negócio pode estar
IV
estagnado, está enganado. Provavelmente este já começou a morrer e ainda não
empresarial
a fonte do valor
se apercebeu disso. Das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento

ou é uma questão de tempo até que ele esteja definitivamente condenado.
Se nos primeiros anos de um negócio é mais ou menos fácil fazê-lo crescer
porque a base de partida é relativamente baixa, com o tempo vai-se tornando
cada vez mais difícil.
50
I
O crescimento está para um negócio como o oxigénio está para a vida. O que
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
defendo então é que o crescimento deve ser entendido como uma disciplina e da
forma como vejo as coisas esta disciplina tem cinco áreas principais: aquelas que
têm sido identificadas com consistência nas empresas que a longo prazo mantêm
crescimentos acelerados, ano após ano.
O crescimento consistente é resultado de práticas de gestão

disciplinadas.
Não resultado da sorte, do mercado, dos astros e quaisquer outros aspetos que
nos escapem ao controlo. As empresas que têm uma abordagem disciplinada ao
crescimento têm a noção de uma série de aspetos fundamentais.
Estas empresas sabem exatamente quanto do seu negócio depende de venda
repetida e quantos clientes estão a perder todos os anos. Muitas vezes pergunto II
aos empresários quanto valeria a sua faturação se até hoje mantivessem todos os
de um negócio
clientes com quem algum dia trabalharam.
Estas empresas compreendem também a importância de ter a noção de
quantos clientes estão a conquistar à concorrência. E mesmo quando estão a
conquistar quota de mercado sabem quanto dessa quota decorre de clientes novos
e quanto decorre de vender mais a antigos clientes.
As empresas que mantêm crescimentos consistentes de dois dígitos avaliam

também a forma de manter o crescimento na sua indústria e monitorizam de
forma sistemática e comparativa a possibilidade de crescer organicamente face a
crescerem por aquisições.
Estes negócios, que mantêm uma abordagem disciplinada ao crescimento,
mantêm-se alerta aos segmentos de maior crescimento no seu mercado, para se
posicionarem neles de uma forma constante.
Da mesma forma, estão sempre atentos aos mercados adjacentes ao seu que
apresentam melhores perspetivas a longo prazo no futuro. E estes crescimentos
acelerados trazem, no longo prazo também, uma série de círculos virtuosos que
III
ajudam a que esse crescimento se mantenha.
Quanto mais uma empresa cresce, mais tem capacidade de crescer adquirindo
concorrentes, uma vez que pode usar o seu próprio valor como moeda de
aquisição. Ou seja, quanto maiores os lucros previstos para um negócio, maior a
sua capacidade de contrair dívida para aquisições, mas também é maior a sua
capacidade de crescer oferecendo as suas próprias quotas ou ações como moeda
na aquisição.
IV
empresarial
a fonte do valor
Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no

mercado e mais clientes atrai, pois aumenta a confiança dos clientes no seu
produto ou serviço. Afinal, toda a gente quer trabalhar com os líderes...
Quanto mais uma empresa cresce, mais oportunidades existem para os seus
51
I
colaboradores progredirem nas carreiras, o que por sua vez conduz a maior moral,
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
produtividade, criatividade e capacidade de inovação. Isto gerará, para o
mercado, maior valor o que, por sua vez, atrairá ainda mais clientes.
Portanto, na minha perspetiva, o crescimento acelerado no longo prazo não é
um cenário de sonho, mas sim algo bastante atingível.
Não discuto que os ciclos da economia não possam ter, de vez em quando,
algum impacto sobre esse crescimento, mas acredito profundamente que, ainda
assim, o crescimento decorre muito mais das escolhas que nós fazemos e muito
menos do que se esteja a passar no mercado e na concorrência. Por muito forte
que seja a concorrência, pode sempre ser ultrapassada e o mercado prefere fazer
negócio com os vencedores. E o melhor da disciplina do crescimento é que pode
ser adotada, acredito eu, por qualquer empresa em linha com os seus objetivos e
ambições. II
de um negócio
1. Manter os clientes
Ainda sou dos que acreditam, e principalmente nas PME, que a manutenção dos
clientes passa em grande parte pelo estabelecimento de relações que terão como
consequência e por parte do cliente um sentimento de lealdade.
Mas cada vez mais isso é insuficiente, ou seja com a facilidade com que hoje o
mercado acede à informação, se não temos a melhor proposta de valor
rapidamente somos ultrapassados. E por isso devemos ter claro que, por muitas
estratégias que usemos, se não refinamos a nossa proposta de valor para que ela
se mantenha adequada não haverá estratégia que nos valha. É preciso ir mais
longe. É preciso poder estar tão perto do cliente que podemos influenciar os seus
critérios de compra. É por isso que o marketing de formação e informação está tão
em voga.
III
Quando chegamos ao mercado de uma forma mais suave e sem e comunicação de valor
tentar vender nada diretamente, mas sim informá-lo e formá-lo,

temos vários benefícios.
Por um lado, o mercado recebe-nos de forma mais aberta uma vez que não
chegamos com uma abordagem assumidamente comercial. Por outro, se estamos
a dar formação e informação de uma forma gratuita somos também percebidos
como valor. Existe ainda a vantagem de criarmos uma reputação junto do
IV
consumidor, por lhe darmos informação de que necessita, o que nos reputa
empresarial
a fonte do valor
também como autoridades. E, por último, cria-nos condições para influenciarmos

os critérios de compra. Mas deixemos as questões do marketing para o capítulo
correspondente...
Para lá de ajudar o mercado a definir os critérios de apreciação será também
52
I
benéfico que consigamos desenhar a nossa relação com o cliente, de maneira a
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
que haja alguns custos de mudança no caso de ele se sentir tentado a procurar a
nossa concorrência. Isto é, o que tão bem fazem os bancos quando nos colocam
vários produtos, sendo que alguns deles têm prazos dilatados, havendo custos
grandes na desmobilização antecipada. Por outro lado, quanto maior é o nosso
envolvimento mais penosos se torna mudar de banco, uma vez que lá temos a
domiciliação dos nosso pagamentos, cartões, crédito à habitação, etc.
Assim, a concorrência vê-se obrigada não só a oferecer uma melhor relação
entre o preço e os benefícios, mas também que esta seja tão grande que justifique
incorrer nos custos de mudança, sejam eles financeiros ou não.
Se conseguirmos estabelecer relações comerciais de alguma complexidade com
os nossos clientes, o esforço de desfazer essas relações será uma barreira a que
nos deixem.
II
O desafio é claro: envolver os nossos clientes num relacionamento que
de um negócio
acrescente tal valor económico que nenhum outro concorrente tenha
condições para superar os custos de mudança.
Por outro lado, cada vez mais temos condições de recolher e gerir informação
privilegiada sobre os nossos clientes. Essa informação diz-nos muito sobre os seus
padrões de compra. E isto dá-nos um potencial de desenhar ofertas de tal forma
personalizadas aos nossos clientes que nos dá uma fantástica vantagem sobre a
concorrência que está na posse dessa mesma informação. Infelizmente, muitas
empresas não estão ainda a recolher essa informação e outras há que a têm mas
não a estão a usar.
Imagine a informação a que a mercearia de bairro tem acesso sobre os seus
clientes, os seus hábitos e preferências. E a vantagem que isso lhe deve dar sobre
as grandes superfícies, por exemplo, que acabam por proporcionar sempre ofertas
despersonalizadas. Ainda assim, vemos o comércio tradicional, ao não se
atualizar, a enfrentar dificuldades terríveis.
Ainda hoje compro a roupa sempre na mesma loja. Porquê? Porque quem me
III
atende sabe quem eu sou e me trata pelo nome, se lembra do que comprei antes
e sabe quais são as minhas preferências, procura-me uma solução se não está na
loja o que quero e ainda liga para me avisar que chegaram coisas de que eu
eventualmente possa vir a gostar. Dificilmente isto será possível se não no
comércio tradicional...
E se pudéssemos perceber antes de um cliente nos abandonar? Este é um
trabalho que a maior parte das empresas faz muito mal. Quando um cliente está
IV
zangado connosco, porque de alguma maneira não está a confirmar as
empresarial
a fonte do valor
expectativas que tinha em relação à nossa oferta, normalmente alguém na

organização percebe o que está a acontecer. O que se passa é que, normalmente,
esta informação não é comunicada a quem pode fazer alguma coisa para alterar a
situação. Ou então não se dá à informação a importância que se deve dar.
Sei que há clientes intratáveis e com quem prefiro que seja a concorrência a
53
I
lidar, mas, de uma maneira geral, estamos a referir-nos a uma pequena parte do
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
mercado. Quando um cliente está descontente tem geralmente algumas razões
para isso. E se tentarmos compreendê-las com abertura percebemos que a
situação pode ser resolvida e, mais do que isso, significa até um reforço da
relação.
Torna-se muitas vezes difícil de acreditar na ineficácia de grande parte das
empresas em lidar com a saída de clientes. E volto a colocar aquela que é uma das
questões mais importantes na gestão de uma empresa.
Qual seria a dimensão do seu negócio se nunca tivesse perdido um cliente?
A empresa deve ser capaz de prever a possibilidade de saída do cliente, desenhar

uma forma de lidar com a insatisfação desse mesmo cliente e executar a solução.
A nossa relação com os nossos clientes é sempre e inevitavelmente influenciada II
pela relação que com eles mantemos. Os laços que são estabelecidos entre os
de um negócio
colaboradores que se encontram em contacto permanente com os clientes pesam
na altura em que estes têm de decidir ficar ou passar a trabalhar com a
concorrência.
A relação emocional que o cliente estabelece com uma empresa estende-se com
frequência à marca da própria empresa. As pessoas interagem com as marcas e
associam-nas a determinadas experiências. Lembre-se de exemplos extremos
como a Harley-Davidson ou a Coca-Cola, que são muito mais do que uma mota ou
um refrigerante. São um estilo de vida! Fazem parte do dia a dia do consumidor.
Pense, por exemplo, nos produtos atuais da Apple. Peça a um utilizador de um
iPhone que o troque por outro handset... Ou peça a alguém que tenha um
MacBook que o troque por qualquer outro computador portátil... Ou diga a alguém
que em vez do seu iPod pode usar qualquer outro leitor de MP3 mais barato... Ou
ainda que alguém abdique do seu iPad... São produtos que se tornaram de culto.
Existe uma relação emocional com eles.
III
2. Conquistar negócio à concorrência e comunicação de valor
Conquistar clientes à concorrência pode ser a tarefa mais árdua e sangrenta a

que nos dedicamos na gestão de uma empresa. Nenhuma empresa vai desistir
facilmente dos seus clientes e sem dar muita luta. E este cenário acaba com muita
frequência em guerras de preços, que destroem valor para todos e o risco é
grande, até porque muitas vezes sobra apenas um vencedor.
Lembro muitas vezes que, ainda que não gostemos de crises, quando a nossa
IV
posição competitiva é forte, podem ser ótimas oportunidades para, seguindo esta
empresarial
a fonte do valor
estratégia, conquistar uma importante quota de mercado à nossa concorrência. As

crises são um pouco como o Inverno. Por um lado, chega sempre e vem sempre
depois do Outono. Por outro, não gostamos dele, mas que faz muita falta ninguém
pode negar.
54
I
Dizem as estatísticas que, em qualquer indústria, cerca de 40% dos players não
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
sobrevivem a recessões económicas. Os que sobrevivem têm não só a
oportunidade de aumentar os seus níveis de eficiência, mas também de passar a
servir os clientes dos que entretanto fecharam, aumentando as suas quotas de
mercado e saindo com as suas posições competitivas reforçadas.
Nas PME é um pouco mais fácil usar a conquista de negócio à

concorrência como estratégia de crescimento.
Por um lado, porque as PME atuam, regra geral, em indústrias, ou segmentos

de mercado, mais populadas e consequentemente pulverizadas, em que as
posições competitivas são mais difíceis de manter. Por outro lado, porque o nível
de profissionalismo, com reflexos diretos na eficiência e eficácia do negócio, são
francamente mais baixos do que acontece nas indústrias em que estão as grandes II
empresas.
de um negócio
Mas ainda assim as empresas não desistem facilmente dos seus clientes a não
ser quando têm de se render a forças superiores. Não é de menosprezar que eles
tenham acesso a informação sobre esses clientes a que nós não temos acesso.
Bem como uma maior influência económica sobre eles.
Tudo começa então por dar à concorrência um problema de retenção. Há ainda
mercados em que os players utilizam estratégias de tornar complicadas as
comparações de preço e de serviço, no sentido de aproveitar alguma inércia
natural do consumidor e de assim assegurar a retenção.
Haverá então duas formas básicas de conquistar os clientes aos seus
concorrentes: podemos desafiá-los com base numa proposta de valor mais
atrativa ou podemos limitar-nos a comprar esses clientes através da compra dos
concorrentes.
O maior desafio, mas também o que mais me atrai, é o de encontrar formas de

levar ao mercado um valor desproporcionado face ao que faz a concorrência. Se
queremos conquistar um número significativo de concorrentes e mantê-los, então
III
é bom que levemos ao mercado um valor que seja substancialmente superior. Um
produto ligeiramente melhor ou um preço ligeiramente mais baixo não serão

suficientes.
Há três caminhos principais que podemos seguir nesta estratégia de conquistar
à nossa concorrência uma parte importante do seu mercado, através da criação
de uma proposta de valor superior.
Podemos focar-nos totalmente na excelência operacional que conduzirá a um
IV
custo de produção mais baixo e a um maior poder de preço junto do mercado.
empresarial
a fonte do valor
Esta não é normalmente, na minha opinião, a melhor estratégia porque assenta

bastante no esmagamento das nossas margens e tem um rápido impacto negativo
nos nossos lucros e cash flow. E há ainda o facto de ser o produtor de baixo custo
a basear-se muito na escala. Portanto, se aparecer um concorrente maior, com
mais poder de escala, não teremos a prazo a mínima hipótese. Nas PME, quem
55
I
vive pelo preço morre pelo preço. Não vou argumentar que estes caminhos são
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
mutuamente exclusivos, mas vou argumentar que dificilmente podemos apostar
em mais do que um.
Escolhido o caminho há algumas regras a respeitar. Como seja redesenhar o
modelo operacional do seu negócio para que se adeque, o mais possível, ao
caminho escolhido. Assegurar que nos dois caminhos não escolhidos a empresa
está, pelo menos, ao nível médio da indústria.
E, por último, a sua empresa tem de optar por um compromisso absoluto em
relação a uma melhoria contínua da sua proposta de valor e uma obsessão por
estar sempre à frente da sua concorrência. Algumas empresas atingem este
objetivo pontualmente.
O desafio, neste caso, é o de estar consistentemente à frente da

concorrência no que se refere à proposta de valor. As empresas II
que o conseguem, mais depressa do que a concorrência,
de um negócio
garantem uma vantagem competitiva.
Sem querer entrar em aspetos que mais à frente aprofundaremos, é

importante deixar claro, nesta fase do livro, que para firmar este tipo de
vantagem não há outra solução que não seja a de fazer da sistematização da
inovação uma prioridade. Não podemos esquecer que, hoje em dia, será muito
difícil encontrar inovações que a concorrência não consiga imitar rapidamente.
Como tal, estar sempre à frente é uma obrigação.
Se a nossa opção for a de comprar os clientes através da compra da
concorrência, temos, mais uma vez, de considerar alguns aspetos importantes.
Primeiro devemos assegurar que estamos a comprar os clientes pelo valor que
eles vão ter, de facto, para nós e não motivados pelo ego e ponderando em
excesso o peso que uma maior quota de mercado pode ter para nós. Devemos
avaliar, de forma conservadora, que cash flow esses clientes nos vão trazer no
futuro e, na minha opinião, aplicar uma margem de segurança (não inferior a
30%) ao valor apurado. Muitos erros são cometidos em aquisições porque esta
III
avaliação não é bem-feita e nesses casos destrói-se valor.
Também devemos ter claro que esse investimento não é superior ao que
teríamos de fazer caso tivéssemos de os conquistar criando uma proposta de
valor superior e comunicando-a de forma superior também.
Temos de assegurar igualmente que temos condições de absorver o modelo
operacional da empresa adquirida. A nossa prioridade é adquirir quota de
mercado e não um modelo operacional. Portanto, a digestão deste deve estar
IV
garantida. Isto deve ser conseguido, também, com a máxima rapidez. Uma
empresarial
a fonte do valor
aquisição que leve tempo a ser macerada pode ser extremamente disruptiva para
uma empresa.
56
I
3. Estar onde vai estar o crescimento
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Se a forma mais difícil de crescer é conquistando quota de mercado à
concorrência, a mais fácil será, seguramente, detetar um segmento do nosso
mercado que esteja a crescer, posicionarmo-nos de forma sólida e aproveitar a onda.
Existe uma tendência para os vários players de uma indústria em tentarem ocupar
posições fortes em todos os segmentos. Mesmo naqueles que não estão a crescer.
Aproveitar essa tendência, trocando uma parte da nossa atenção desses segmentos
de baixo ou nenhum crescimento e focar essa atenção nos segmentos de alto
crescimento, pode ser uma boa decisão estratégica.
A chave passa sempre por detetar estes segmentos antes da concorrência e
assumir uma posição dominante antes de eles chegarem.
Há que entrar em força para depois capitalizar na vantagem de ser

II
o primeiro a chegar.
de um negócio
Há essencialmente três indicadores em que aprendi a centrar-me para detetar
oportunidades de crescimento.
O primeiro passa por estar atento aos padrões de procura de valor que podem
ocorrer no mercado. Estes são cenários em que podem criar-se segmentos de
crescimento. É verdade que os consumidores estão sempre a mudar e que há
movimentos que podem ser enganadores. O que aqui procuramos são padrões, ou
seja, a confirmação de alguma consistência. O nosso trabalho é então perceber a
tendência desses padrões e posicionarmo-nos nessa mancha.
Ou então, quando há saltos significativos no valor que se leva ao mercado num
determinado segmento. Seja através de melhorias tecnológicas, de revoluções
processuais ou mesmo da especialização de determinadas empresas, acontece por
vezes que determinado segmento passa a levar ao consumidor muito mais valor de
que antes conseguia. Nestes casos, nem sequer é necessário ser melhor do que a
concorrência. Basta aproveitar a subida da maré e marcar posição significativa no
III
segmento.
Por último, as alterações nas tendências demográficas também podem resultar em

oportunidades significativas. Neste caso, as alterações são mais fáceis de identificar,
mas materializam-se normalmente também ao longo de prazos mais largos. Chegar
cedo e ocupar posição é fundamental. Estas alterações podem materializar-se quer
no que respeita à idade média da população, quer a nível geográfico ou económico.
No fundo, e independentemente das oportunidades que vão surgindo e/ou da IV
origem das oportunidades no que respeita aos indicadores, o aspeto mais crítico em
empresarial
a fonte do valor
tudo isto é a necessidade de uma abordagem sistemática à deteção de oportunidades

por oposição a uma abordagem mais amadora e intuitiva. As empresas devem
estudar os seus mercados de uma forma transversal e não apenas estarem
preocupadas com a parte que ocupam.
57
I
4. Invadir mercados adjacentes
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Pequenas variações nos critérios de definição de um mercado não produzirão
mercados diferentes, mas sim diferentes segmentos num mesmo mercado. Para
termos um mercado diferente necessitamos de ter uma estrutura de custos própria,
players, clientes e competências-chave. E para que valha a pena invadir um destes
mercados adjacentes algumas condições devem estar reunidas.
Por um lado, é crítico que estes mercados confirmem, a longo prazo,
oportunidades de crescimento significativas. Por outro, torna-se fundamental que a
empresa tenha vantagens significativas sobre os players que já atuam nesse
mercado. Por último, é decisivo que, no que respeita aos padrões exigidos pelo
mercado e à proposta de valor, a empresa consiga, pelo menos, estar ao nível dos
padrões que os outros players já apresentam e que, por consequência, o mercado
espera.
II
Quando um mercado está numa fase estável torna-se muito mais penoso entrar. A
de um negócio
concorrência pode centrar toda a sua atenção em repelir a nossa investida. Por outro
lado, o facto de lá estarem há algum tempo e de terem, muito provavelmente, uma
posição a longo prazo, dá-lhes condições para poderem esmagar de forma
temporária as suas margens, no sentido de fazer muito difícil a vida a quem quer
entrar. A empresa que está a entrar tem de fazer um investimento e lutar contra o
ponto-crítico. Se conseguirem fazê-la penar o suficiente pode ser que desista.
O risco de entrar em mercados estabilizados, principalmente se

tiverem poucos concorrentes, é muito elevado.
Sousa Cintra deverá ter percebido isso quando há uns anos tentou, com grande
alarido, conquistar uma quota significativa no mercado nacional de cervejas. A
Central de Cervejas e a Unicer, que controlavam já o mercado, não precisaram de
muito para o repelir e tornar a cerveja Cintra num produto praticamente sem espaço.
Por isso, devemos escolher mercados que estão em mudança. As nossas
III
oportunidades de sermos bem-sucedidos aumentam consideravelmente. A
concorrência está, ela própria, a ajustar-se às mudanças, logo, menos preparada
para responder às ofensivas.
Invadir mercados adjacentes implica também avaliar as probabilidades de
podermos conquistar a sua liderança. Para isso será muito bom se tivermos
vantagens sobre os atuais concorrentes.
Assumindo que temos as vantagens e partindo do princípio que estas podem
colocar em sentido as outras empresas interessadas no mesmo mercado, devemos IV
avaliar também se temos os recursos, as competências e os padrões que nos
empresarial
a fonte do valor
permitam concorrer. É crítico ter uma proposta de valor, pelo menos, ao nível do que
já existe no mercado.
58
I
5. Novas linhas de negócios
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Entrar em novas linhas de negócios, ou seja, diversificar para mercados não
diretamente relacionados com aqueles em que atuamos, costuma ser uma
estratégia condenada ao fracasso. Pelo menos é o que defendem os manuais. Mas
quando somos responsáveis na avaliação, termos os recursos e as competências
pode ser a estratégia certa. Não são muitos os casos de sucesso, mas vão
aparecendo de vez em quando.
Se as outras quatro estratégias não estão a trazer-nos o ritmo de crescimento
de que precisamos, esta pode sempre ser uma alternativa.
O que torna esta opção um pouco arrojada é que, dificilmente teremos, em
mercados distantes dos nossos, competências-chave para ser concorrenciais. Por
isso a melhor estratégia costuma ser a de adquirir uma empresa que já atue no
mercado.
II
de um negócio
Aliás, a esmagadora maioria dos casos de sucesso que existem
neste cenário são de empresas que compraram outras que já
atuavam nesses mercados.
Isto faz com que a entrada em novas linhas de negócio deva ser vista muito
mais numa perspetiva de investimento do que numa perspetiva de gestão. E por
isso devemos investir tanto ou mais na equipa de gestão que estamos a comprar
do que no mercado, no negócio ou até mesmo no plano.
Quando optamos pela aquisição como forma de entrarmos noutras linhas de
negócio, há ainda aspetos muito concretos que devemos contemplar. Devemos ter
competências, sistemas e uma estratégia de identificação de novas
oportunidades. Devemos saber avaliar essas mesmas oportunidades e estruturar
as operações. E devemos ser capazes de assegurar o controlo a nível financeiro,
estratégico e de gestão, no que respeita ao negócio adquirido.
III
IV
empresarial
a fonte do valor
59
I
9. O lucro e os seus quatro
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
princípios ocultos
Para ter sucesso no que quer que seja é fundamental que compreendamos os
fatores fundamentais que podem gerar esse sucesso. Warren Buffett diz que a
linguagem dos negócios é a contabilidade. Para quem está no mundo dos
negócios será que é importante escutar o que nos diz o homem mais rico do
mundo? Julgo que sim. Parece-me que ele ganhou a reputação necessária para
que eu escute de cada vez que ele fala.
Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler o
resultado poderíamos perceber quem está a ganhar? E poderíamos jogar o jogo?
Seria difícil, verdade? Para não dizer impossível... II
Um dos maiores problemas que nós empresários temos é que, demasiadas
de um negócio
vezes, não sabemos ler o marcador. E tendemos até a não olhar para ele. Como
se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...
Imagine que vai entrar num avião e o piloto está à porta junto do comissário
de bordo a cumprimentar os passageiros que entram. De repente, e mesmo
quando vai a entrar, o piloto olha para dentro da cabine e diz “Uau! Olha para isto,
tantos manómetros!!!” O que é que fazia? Fugia, verdade?!... Não me parece que
fosse boa ideia voar com um piloto que não soubesse ler os manómetros.
Se não estivermos constantemente a gerar informação nos

nossos negócios e a analisá-la, não temos como tomar decisões
e utilizar ferramentas para manobrar esse mesmo negócio.
A maior parte dos empresários não tem manómetros e/ou não os sabe ler. E
essa é uma das razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não
atingem sequer 10 anos de atividade. Estamos muitas vezes sem combustível, na
rota errada e a perder altitude. É apenas uma questão de tempo até nos
III
espetarmos e não percebemos isso até ser tarde demais.
Um exemplo que uso muitas vezes nos meus cursos é exatamente sobre a
quantidade de manómetros que tem um avião. E costumo perguntar porquê...
Porque tem um avião tantos manómetros? E a resposta é simples: porque voa! E
se não tivermos tantos manómetros não o podemos fazer voar em segurança.
Depois pergunto quantos manómetros tem um triciclo... E a resposta é: nenhum!
Porquê? Porque não anda quase nada e não há risco nenhum se não o
IV
conduzirmos em condições.
empresarial
a fonte do valor
A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio voe

temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que
nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que
ele voe em segurança. Se não o fizermos, não teremos mais do que um triciclo.
Muito mais vezes do que seria desejável, a principal razão para muitos
60
I
negócios sobreviverem durante alguns anos é apenas porque os mercados
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
sobem e descem. Se considerarmos que as subidas do mercado são
mais frequentes do que as descidas, percebemos que muitas
vezes sobrevivemos apenas porque a maré está a subir e
tudo parece bem. Mas é quando a maré baixa que se
revelam as nossas fragilidades. É nestas alturas
que se torna necessário ter e conhecer a
informação bem como estar na posse
do conhecimento para aplicar as
manobras necessárias
para que as coisas
corram bem.
II
de um negócio
10 ANOS
Parafraseando mais uma vez Warren Buffett “É quando a maré desce que se vê
quem estava a nadar nu”.
Não gostamos das crises, como não gostamos dos Invernos. Mas tanto um
como outro fazem falta. É nesta altura que deve sair do mercado quem não tem
determinados padrões de qualidade e quem fica
COISAS TEMOS
III
aproveita para refinar as suas capacidades e
acabar por servir os clientes de quem sai. As estratégia, criação
crises são duras, mas favorecem as empresas

de qualidade.
Vamos voltar à ideia dos marcadores, cujos
DEVEMOS
resultados devemos seguir no sentido de
perceber como nos está a correr o jogo e, por
consequência, tomar decisões enquanto
IV
jogamos com o objetivo de otimizar as nossas
empresarial
a fonte do valor
probabilidades. Há três grandes marcadores

principais de que costumo falar. Há muitos
outros mais pequenos, mas neste livro vamos falar apenas do básico.
O primeiro é desenhado para registar as coisas que há num negócio bem como
a medida em que temos ou devemos essas coisas. É tudo o que faz.
61
I
Um negócio tem determinadas coisas, a que chamamos ativos, e que
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
representamos no lado esquerdo do marcador e, do lado direito, ficamos a saber
em que medida temos (de facto) ou devemos as coisas do nosso negócio.
Todas as transações financeiras que acontecem num negócio têm impacto neste
marcador. Todas! Este marcador funciona também como uma máquina fotográfica.
Tira uma foto a uma determinada altura num tempo. Tem uma data e reflete a
situação da empresa nessa data.
A este marcador chamamos um balanço, porque as duas partes do marcador
são sempre iguais. Ou seja, no balanço os ativos são sempre iguais à soma do
passivo com os capitais próprios. Matematicamente A= CP+P.
Temos outro marcador que costumo desenhar desta forma e porque as pessoas
tendem a olhar primeiro para o número lá em baixo: o resultado líquido.
II
ATIVO CAPITAIS CUSTOS
PRÓPRIOS
de um negócio
PROVEITOS
PASSIVO
RESULTADOS
A = CP + P
Chama-se a isto uma demonstração de resultados. Começa pelos custos que o

negócio teve num determinado período: custo das mercadorias, depois o custo do
pessoal, de seguida os fornecimentos e serviços externos (FSE), e depois as
amortizações, para falarmos apenas das mais relevantes. III
Depois mostra os proveitos, essencialmente sob a forma de venda de produtos e comunicação de valor
e prestação de serviços.
No final, apresenta o resultado que será a diferença entre uma e outra coisa.
A maior parte dos empresários recebe estes números apenas uma vez por ano,
sob a forma de contabilidade e usa-a apenas para fins fiscais. Isto não é uma boa
ideia. Receber os resultados uma vez por ano é muito pouco e preocupar-nos com
os resultados apenas do ponto de vista fiscal é um erro ainda maior.
Apenas cerca de 30% dos empresários recebe as suas demonstrações IV
financeiras durante o ano e apenas 3% sabe interpretá-las. E se recebemos a
empresarial
a fonte do valor
nossa DR e olharmos cá para baixo, para o resultado, e temos um número que

parece bom vamos festejar. Se o número for mau, vamos falar mal da vida.
Mas o resultado está longe de ser tudo. Há que compreender como lá
chegamos.
62
I
Deixe-me dar-lhe um exemplo. Se
8 9998
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
tivermos um negócio com custos 8 e
receitas de 10, vamos ter um resultado
líquido de 2. Mas se tivermos um negócio 10 10000
com custo de 9.998 e receitas de 10.000

temos o mesmo resultado: 2. Mas será o
negócio igual? Claro que não! Os resultados
são exatamente os mesmos, mas o negócio
é completamente diferente. 2 2
O que nos diz este marcador é qual a diferença entre custos e proveitos: em
teoria! É apenas o que nos diz. Neste período faturámos X e faturaram-nos Y! II
Se o balanço era uma fotografia da empresa num determinado dia, a DR é um
de um negócio
filme sobre um determinado período no tempo. Para percebermos como
chegámos à situação que o balanço diagnostica temos de ver o filme que mostra
como lá chegámos.
Não podemos festejar ou reclamar sobre um número no final até porque esse
número não passa de uma teoria. Uma teoria. E é uma teoria porque não
podemos gastar os lucros. Não podemos pagar nada com lucros. Só com dinheiro.
É uma teoria importante. Mas é apenas uma teoria. Ou uma promessa se
preferir, ou seja, o resultado final diz-nos qual é o nosso lucro, sobre o qual
devemos pagar impostos, mas não nos diz em que medida soubemos transformar
esse lucro em dinheiro. Dinheiro que possamos gastar. Para isso precisamos de
um mapa diferente.
Há algumas outras ideias que considero críticas no que respeita à DR, com que
normalmente os empresários se baralham um pouco.
No que respeita aos nossos custos é de importância III

fundamental distinguir os custos fixos dos custos variáveis. e comunicação de valor
Muitas vezes, os empresários pensam que os custos variáveis

são os custos que variam a cada mês.
Mas como custos variáveis, e de uma forma simplista, podemos considerar os

custos que decorrem diretamente das nossas vendas. Ou seja, os custos que só
existem no nosso negócio no caso de vendermos. Se não vendermos, não os
temos. Podemos chamar-lhes de custo das vendas!
IV
Os custos fixos não são aqueles cujo montante se repete com exatidão todos os
empresarial
a fonte do valor
meses, mas sim os que existem independentemente das vendas. Ou seja, quer eu
venda, quer não venda, tenho de suportar esses custos. A título de exemplo
podemos utilizar a eletricidade. O seu montante varia a cada mês, mas é um custo
que eu tenho independentemente de fazer ou não vendas.
63
I
Estou, como é óbvio, a simplificar o mais possível estes conceitos, no sentido
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
de serem mais facilmente compreensíveis. Se fizermos uma análise mais
profunda e sofisticada desta questão, podemos encontrar imensas exceções e até
alguma discussão. Mas no âmbito deste livro pretendemos apenas o
conhecimento mais básico deste tema.
Quando às vendas subtraímos os custos variáveis encontramos o nosso lucro
bruto. Se o colocarmos sobre a forma de uma percentagem encontramos a nossa
margem bruta.
VENDAS
II
de um negócio
CUSTOS TOTAIS
Ponto
crítico
CUSTOS
VARIÁVEIS
CUSTOS FIXOS
III
0
É então a altura de somarmos os nossos custos variáveis aos nossos custos

fixos para apurar os nossos custos totais. Quando cruzamos a linha dos nossos
custos totais com a linha das nossas vendas encontramos a o nosso ponto crítico,
IV
ou seja, o ponto em que as nossas vendas se equiparam aos nossos custos e em
empresarial
a fonte do valor
que não temos nem lucro, nem prejuízo. Ter noção deste ponto é fundamental! É
Como ter um farol que norteia o nosso caminho. Saber exatamente quanto
preciso de vender por ano, por mês, por semana e até por dia para fazer face aos
meus custos. E o momento a partir do qual começo a ter lucro.
64
I
E se ter esta noção pode parecer e é óbvia, nunca deixo de ficar espantado com
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
a quantidade de empresários que não a tem. É verdade!
No que respeita a PME arriscar-me-ia a adivinhar que são muitos

mais os que não conhecem o seu ponto crítico do que aqueles
que o sabem.
Agora que fizemos um pequeno enquadramento da importância de acompanhar

o resultado, como forma de perceber que decisões tomar, cabe-nos debater
algumas ideias no sentido de assegurar que, ao longo do tempo, as nossas vendas
se vão transformando em lucro.
Gostava de chamar também a atenção para outro aspeto até para diminuir o
risco de ser mal interpretado. Entendo, da minha experiência como consultor e
coach de negócios, que, nós empresários, como grupo fazemos normalmente um II
mau trabalho a criar e defender os nossos lucros. Por isso, tendo a ser um
de um negócio
bocadinho bruto e até exagerado quando falo deste tema. É propositado! Vejo
este assunto como tão crítico que prefiro exagerar a correr o risco de o chocar do
que correr o risco que possa tratar esta parte do seu negócio como menos
importante, ou dar-lhe menos do que a sua máxima atenção.
Todos os dias me cruzo com empresários que foram maltratados pela vida. As
vendas estão em baixo, os custos operacionais fora de controlo, o cash flow
desapareceu e os bancos deixaram de lhes emprestar dinheiro. Claro que culpam
a economia: todos estão a passar um mau bocado nesta altura...
Pois, se este é o seu caso, não culpe a economia. A responsabilidade é sua!
Com recessão ou sem ela, com mais ou menos crise é da sua responsabilidade
que a sua empresa tenha chegado a este ponto e cabe-lhe a si tirá-la de lá.
Poucos foram até hoje os problemas que vi em empresas que não puderam ser
resolvidos arregaçando as mangas e assumindo responsabilidade de resolver o
desafio.
III
1. O lucro não é tudo... É a única coisa!

Não me interessa se lhe parece mal ou não. Todos os negócios podem atingir os
lucros quando o empresário está preocupado com aquilo que deve.
O lucro é o derradeiro objetivo de uma empresa. Da forma como está a nossa
sociedade organizada e da forma como foi a ideia de empresa estruturada é para
IV
ter lucro que ela serve. E se não visa o lucro então, por favor, encontre outra
empresarial
a fonte do valor
forma de se organizar que não uma empresa.

E é nesta altura que tenho a perfeita noção de que estou a mexer com uma
série de convicções de alguns leitores e de que começo a ter muita gente que não
concorda comigo, mas eu avisei que ia ser direto. Avisei que ia ser bruto.
Quando nos meus seminários apresento esta ideia, tenho muita gente que
65
I
reage lembrando-me da importância das pessoas, dos colaboradores, do mercado
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
e até dos fornecedores... E de que o lucro não é tudo e de que há coisas mais
importantes.
E este é, na minha perspetiva, um dos grandes enviesamentos de pensamento

de que nós padecemos, especialmente na Europa de pensamento judaico-cristão.
Porquê? Porque estas ideias não são mutuamente exclusivas! Antes pelo
contrário. É a defesa intransigente do lucro que me permite cuidar de todas as
outras coisas importantes.
Com lucro posso reinvestir na empresa, fazê-la crescer e com

isso dar melhores condições aos meus colaboradores e até criar
mais postos de trabalho.
II
Com lucro posso estabelecer mais e melhores relações com os meus
de um negócio
fornecedores, que crescem comigo. Com lucro posso criar condições para servir
cada vez melhor o meu mercado e até outros mercados. Com lucro posso
remunerar melhor o meu investimento e o meu risco. Com lucro posso criar mais
riqueza à minha volta. Com lucro pago muito mais impostos e contribuo dessa
forma para uma melhor sociedade. Alimento a galinha que põe os ovos de ouro.
Para mais e melhores escolas. Para mais e melhores hospitais e melhor sistema
de saúde. Para melhor justiça. Para melhores sistemas de segurança social. Para
melhores redes de transportes, etc. Com lucro posso servir mais pessoas e de
melhor forma. Com lucro!
Sem lucro não há nada disto. Sem lucro não há postos de trabalho. Sem lucro
não há melhores condições sociais. Sem lucro não há como estabelecer uma
relação saudável com os fornecedores. Sem lucro não há reinvestimento na
empresa. Sem lucro não há como servir o mercado, não há como chegar a mais
pessoas. E sem lucro não há como remunerar o risco e o investimento que
fazemos como empresários e não há sequer contribuição para o bem comum
III
através dos impostos.
Alguns de nós fomos ensinados a pensar no lucro como algo pernicioso e esse
enviesamento de pensamento cria-nos problemas na gestão das nossas
empresas.
Talvez de uma perspetiva mais filosófica seja mais fácil eu transmitir esta
minha ideia. Como dizia Jim Rohn “Gerar lucro significa tocar alguma coisa e
deixá-la melhor do que estava antes.” Pessoalmente não consigo pensar em
IV
melhor visão. Não consigo pensar em melhor reputação!
empresarial
a fonte do valor
Só há duas formas de aumentar os lucros numa empresa. Claro que já está a

ver quais são: aumentar as receitas e diminuir as despesas. Esta última é mais
fácil e mais imediata, mas a primeira tem muito mais potencial.
Para defendermos os lucros temos de os ir acompanhando... de muito perto.
Portanto, recomendo que receba semanalmente uma conta de exploração. Todas
66
I
as semanas temos de ver como correu a semana anterior no que respeita ao
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
nosso lucro. O que queremos é poder ter a informação na ponta dos dedos para
perceber o que está a acontecer e poder agir e tomar medidas corretivas a cada
momento. Em negócios de maior dimensão admito até que a preparação desta
conta possa ser diária.
Mesmo que percamos precisão numa medição diária ou semanal, a ideia é de
que é melhor estar aproximadamente certo do que precisamente errado, ou não
saber sequer onde estamos. Em negócios mais pequenos em que não haja
vendas todos os dias, admito que possamos receber esta conta de exploração
mensalmente... mas até dia 15 de cada mês. Organize-se da forma que entender
com o seu contabilista, mas assegure que esta informação lhe chega a tempo.
Lembre-se de que o dinheiro é como uma criança: necessita de

supervisão de um adulto. II
de um negócio
Depois acompanhe os custos de perto. Corte e volte a cortar e vá secando
todas as fugas. Não se permita a estar em negação. A negação é um dos maiores
pecados dos empresários.
Por vezes, parece que vivemos num coma. Ou acreditamos que se não
prestarmos atenção a certas e determinadas coisas elas simplesmente
desaparecem, mas sabemos que não. Não só não desaparecem como ficam
maiores. E quanto maiores mais difícil é de lidarmos com elas.
Analise a cada momento as suas contas e diga a verdade sobre a sua situação.
Lembre-se de que a verdade lhe dá o poder de atuar. A verdade liberta-nos.
Faça logo as coisas mais difíceis e antes de qualquer uma das outras. As
decisões mais complicadas são as que temos de tomar mais rapidamente. São
estas normalmente que têm um maior impacto no nosso negócio.
Pratique sempre pensamento de base zero. Pergunte a si próprio
constantemente “Sabendo o que sei hoje teria tomado esta decisão?” e quando a
resposta for não está na altura de tomar uma decisão certa. Por difícil que seja...
Evite a procrastinação! III
2. Viver e morrer por um plano de negócios
Poucos empresários têm um plano de negócios. E como diz o provérbio, “Se

falhas em planear, planeias falhar”. Outros dizem que o têm na cabeça, mas entre
tê-lo na cabeça ou fechado numa gaveta, prefiro a segunda opção: pelo menos
IV
demo-nos ao trabalho de o pensar e pôr no papel.
empresarial
a fonte do valor
Se me permite voltar a ser frontal, se não tiver um sólido plano de negócios

escrito e pensado para gerar um lucro que vá acompanhando ao longo do ano,
não se preocupe em vir trabalhar porque a probabilidade de fracassar é
elevadíssima. Se não tiver um plano de negócios, vai andar sempre a trabalhar
67
I
para pagar as despesas, porque estas vão ser a sua única referência concreta. É o
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
seu plano que otimiza as suas probabilidades de gerar um lucro.
A maior parte das empresas faz o seu plano começando por estimar as vendas e
depois passando por todos os departamentos orçamentando os custos até chegarem
ao número final: o lucro! Deixam o lucro para o fim, o que infelizmente revela a
importância que dão a esse indicador. E o lucro não passará daquilo que sobra do seu
plano comercial e operacional. Ou seja, é um plano residual!
Na minha visão, isto é uma forma inaceitável de gerirmos as nossas empresas.
O que ensino nos meus cursos e sugiro aos meus clientes é uma forma um pouco
diferente de fazer as coisas. Defendo um plano de negócios “lucros primeiro”. O que
quero dizer com isto é que os empresários, nas PME, devem tornar-se fanáticos por
viver por plano de negócios “lucros primeiro”.
Num plano “lucros primeiro” a primeira coisa a decidir é quanto vamos lucrar no
exercício em causa. De seguida, vemos qual é a margem de lucro que gera as II
melhores empresas da nossa indústria. Projetamos para nós essa margem. E isso
de um negócio
leva-nos ao volume de vendas necessário. A diferença entre as vendas e o lucro
projetados vai indicar-nos os limites para a construção do nosso orçamento.
É este plano que deve depois ser disciplinadamente monitorizado, privilegiando
sempre os lucros. Se as vendas baixam temos obrigatoriamente de ajustar os custos
para ir defendendo o lucro. Caso contrário a empresa estará a engordar.
Para assegurar que este lucro é defendido, sugiro também que

seja criada uma conta de lucros. Isto é, que seja criada uma conta
bancária, separada da conta operacional, em que é creditada uma
percentagem de cada venda.
Não diria que seja a percentagem total que queremos transformar em lucro, pois
precisamos sempre de algum fundo de maneio, mas podemos pensar numa parte
desse valor. Se imagina gerar 15% líquido sobre as suas vendas, então comece por
testar a sua capacidade de depositar na conta de lucros 5% da faturação. Isso criará
a pressão necessária para manter os custos controlados e a conta a crescer. Se
III
perceber que consegue aumentar essa percentagem, não hesite. E nesta conta não
se toca!... Nenhum motivo é legítimo.

Se definirmos um objetivo de lucro claro, mantivermos o orçamento sobre
monitorização apertada e ensinarmos os gestores a manter toda a gente
responsabilizada pela sua execução e em permanente prestação de contas, então o
lucro começa a materializar-se. A partir daí começamos também a ter outra disciplina
na execução. Se todos os colaboradores estiverem alinhados com os prazos e
IV
orçamentos de execução, bem como pelos seus padrões de execução em
empresarial
a fonte do valor
alinhamento com o plano, as probabilidades vão melhorando.

Quaisquer derrapagens podem comprometer o plano ou esborrachar as margens. O
nosso papel de gestores é combater ferozmente essa tendência, da mesma forma que
defenderíamos a nossa família se estivesse sob ameaça ou se fossemos agricultores e
os pássaros, insetos e ervas daninhas atacassem as nossas sementeiras.
68
I
Esta é a altura de compreender que um dos princípios bíblicos é de que todo o bem
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
será atacado. E o bem, no caso de uma empresa, é o lucro. É a colheita da
sementeira que fizemos!
Quando temos um bom plano e monitorizamos os nossos dados semanais e/ou
mensais contra esse plano expomos todas as fugas... e depois há que secá-las.
Cortar e voltar a cortar.
Preste atenção ao custo da dívida, que é um dos mais negligenciados nas
empresas. Não estou a falar de pagar do que foi emprestado, mas sim dos juros que
é o que tem impacto no nosso lucro. Do resto falamos mais à frente. As PME recorrem
a financiamento com alguma leveza e tendem até a não usar bem o dinheiro do
financiamento, mas assustador é não perceberem o impacto que esses custos têm no
seu lucro. Mais do que isso, lembre-se de que sem dívida não há falência.
Pessoalmente, sinto-me bem com abordagens muito conservadoras à dívida.
II
Lembre-se que, pela lei de Parkinson, as nossas despesas
de um negócio
crescerão sempre até se equipararem com as nossas receitas. É
por isso que, para ser gerado, o lucro tem de ser defendido.
Quando começar a gerir a sua empresa segundo este tipo de plano, vai perceber
que todos os desvios e fugas são imediatamente expostos. Acaba a negação porque
a realidade fica na frente dos nossos olhos e os ajustamentos tornam-se inequívocos.
Assim deixamos de nos iludir mesmo que o volume de vendas possa manifestar
grandes crescimentos.
Em nenhuma empresa onde tenhamos entrado, como consultores, havia um plano
destes. Tento certificar-me de que há sempre um antes de sairmos. Sacrificarmos os
custos operacionais em favor dos lucros parece bizarro para alguns empresários, mas
assim que percebem os benefícios costumam receber a ideia com entusiasmo.
A palavra de ordem é disciplina. Quando nos habituamos a prestar contas diária,
semanal e mensalmente, ficamos surpreendidos pela facilidade com que nos
adaptamos e conseguimos agir sobre o negócio. A partir do momento em que
começamos a trabalhar desta forma, dificilmente conseguimos voltar atrás.
III
3. Pague por performance!
Pagar pelo desempenho é, da forma como vejo as coisas e nas PME, uma
necessidade absoluta, no sentido de se garantir rentabilidade. Acho que pagar pelo
IV
desempenho é tão crítico num negócio que, se não conseguir implementá-lo de
empresarial
a fonte do valor
imediato se deveria despedir a si próprio.

Sei que na Europa existem algumas limitações legais a esta ideia, mas é sempre
possível implementar várias regras. Defendo que 30 a 100% da remuneração dos
colaboradores deve estar ligada à performance. E da mesma forma que devemos
premiar os resultados deverá haver penalizações por determinados tipos de falhas.
69
I
Hoje em dia estão muito na moda as teorias de motivação e os prémios de
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
desempenho, mas não vale de muito ter uma cenoura se não tivermos também
um pau. Ou seja, há que compensar a performance, mas penalizar o mau
desempenho. Tal como em tudo na vida é legítimo pensar que na nossa empresa
há sempre consequências, até porque nós empresários temos de viver com elas.
Consequências boas se o desempenho for bom e menos boas se o desempenho for
medíocre.
Quando falamos de pagar por performance não estamos a

referir-nos a bónus anuais. Estamos a falar do vencimento
mensal ser ajustado segundo o desempenho e a capacidade
demonstrada de cumprir o plano.
É claro que as coisas são diferentes dependendo das funções, mas de alguma II
forma cada colaborador acrescenta ou subtrai algo aos resultados da empresa.
de um negócio
Desenhar a forma mais adequada de medir esse impacto e ligar a maior
percentagem possível da remuneração ao desempenho é altamente desejável.
Este tipo de remuneração tem ainda mais impacto no que se refere às equipas
de vendas. Acredito que os comerciais devem estar com remunerações
essencialmente variáveis, na medida do possível 100% dependentes dos
resultados. E o que é curioso é que os grandes comerciais gostam desta forma de
ganhar, pois sabem que acabam por ganhar muito mais do que de outra forma.
Outro aspeto curioso é o de que quem não está disposto a dar o melhor de si
todos os dias e a sair da sua zona de conforto e emprestar o seu melhor contributo
a quem lhe dá sustento acaba por sair rápida e voluntariamente quando
remuneramos desta forma ou até a não entrar nunca.
É claro que há que dar atenção aos detalhes. Cada programa de remuneração
deve ser desenhado para servir o negócio, especificamente, e a função a que se
refere.
O cenário ideal é que todos os departamentos e funções estejam a ser medidos

III
em alinhamento com métricas financeiras a cada mês e sejam avaliados no seu
desempenho a cada trimestre. Dessa forma, quatro vezes por ano os

colaboradores recebem uma avaliação concreta e escrita, detalhando o que estão
a fazer bem e menos bem.
Os ótimos colaboradores devem ser pagos de acordo com o que produzem, ou
seja, muito bem. Mas os medíocres devem ter feedback transparente. É uma
questão de honestidade para com todos. Mostre-lhes onde estão exatamente e o
IV
que se espera deles. Dê-lhes uma oportunidade de melhorar, mas não tolere
empresarial
a fonte do valor
mediocridade. E lembre-se, tal como ouvi um dia dizer, o pior de uma recessão é
que dá aos empresários uma desculpa para que as coisas não corram bem e para
não assumirem a sua principal responsabilidade: assegurar os lucros!
70
I
Se não está a conseguir assegurar o seu rendimento e ter lucros
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
ainda que modestos é porque o crescimento económico dos
últimos anos o deixou adormecido.
Não se dê ao luxo de atuar como uma vítima das circunstâncias. O fracasso

podia e pode ser evitado. Uma recessão apenas expõe as nossas fragilidades e os
erros que estávamos a fazer. Muitas vezes traz escondida a oportunidade de
melhorar, refinar a nossa maneira de pensar e, consequentemente, as nossas
práticas. Não culpe a crise. Aproveite-a!
4. Delegue, mas não abdique

II
Normalmente, os empresários confundem estes dois conceitos. Quando
de um negócio
delegamos algo é porque criámos um sistema para que a tarefa fosse
desempenhada, treinámos alguém para a executar e temos mecanismos para
controlar o seu nível de realização. Quando abdicamos não temos muitas vezes
sequer a noção de que se foi feito até ser tarde demais.
Não sou um defensor de microgestão. Não acredito no empresário que não
larga o colaborador e não o deixa executar tranquilamente. Se for para estar a
fazer tudo por cima dos seus colaboradores então mais vale não os contratar
porque terá ainda mais trabalho para refazer à sua maneira o que eles fizeram à
deles. Mas acredito que nas PME não temos tempo nem dinheiro para andar a
corrigir erros parvos.
Por isso crie sistemas e treine a sua equipa na execução das tarefas e
monitorize o seu desempenho. Tenha indicadores de performance para todos os
colaboradores e para todas as tarefas críticas.
De cada vez que entregar uma tarefa seja específico no resultado e data
esperada para a conclusão, faça o seguimento e inspecione o resultado.
III
As pessoas respeitam o que é inspecionado.
Se quiser seguir estas ideias e ser bem-sucedido com o seu negócio é uma
escolha sua. Pode aplicar estes princípios e começar a fazer dinheiro ou ignorá-los
à sua responsabilidade. Só lhe lembro que são muitos anos que levamos a seguir
e a acompanhar empresas e a perceber o que as afasta e aproxima do sucesso.
Está na hora de agir! Desenhar o seu plano e implementá-lo disciplinadamente.
IV
Manter os seus custos agressivamente sob controlo. Acompanhar de perto a
empresarial
a fonte do valor
evolução do seu cash flow. Acompanhar a sua conta de exploração

semanalmente. Pagar por performance. Seguir estas regras do lucro e passar para
o degrau seguinte.
71
I
10. Cash flow e as suas cinco regras
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
secretas
Aos dois marcadores principais de que falámos no último capítulo juntamos um

terceiro a que se chama mapa de fluxos de caixa. Costumo desenhá-lo desta
forma.
II
de um negócio
I
E desenho-o assim porque este marcador demonstra que o dinheiro não é todo
igual.
Observo com curiosidade que vários empresários desconhecem esta realidade:
nem todo o dinheiro nasce igual. Talvez pela elaboração de mapas de fluxos de
caixa não ser obrigatória por lei, o empresário tem dificuldade em perceber que o
dinheiro não é todo igual.
As empresas têm dinheiro operacional, que vem da sua atividade regular e tem III
origem nas suas vendas. Como tal, é dinheiro que pode sair da empresa se esta e comunicação de valor
não necessitar do seu reinvestimento.
Têm também dinheiro das atividades de investimento que deve ser tratado de
outra forma, pois tende a ser extraordinário. A existência deste dinheiro não
atesta da saúde nem dos resultados da normal atividade do negócio, mas sim de
alguns investimentos que eventualmente tenha feito ou liquidado. Assim, todas as
decisões sobre a sua utilização devem ponderar isso mesmo.
Por último, temos dinheiro de financiamento. E é com este que é preciso ter IV
mais cuidado. Vejo com demasiada frequência várias empresas viverem com
empresarial
a fonte do valor
algum descuido devido à existência de dinheiro (de financiamento) na conta

bancária e não compreendem que esse dinheiro não foi produzido pelo negócio. E
quando falo em descuido, falo também da confusão que frequentemente existe
entre o dinheiro da sociedade e o da vida pessoal do empresário.
72
I
O dinheiro de financiamento entrou na empresa de fontes externas e como tal
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
é dinheiro que deve ser utilizado sobretudo para investir e, na minha opinião,
nunca para distribuir pelos sócios.
O que quero dizer com isto é que o dinheiro das atividades de financiamento
deve ser usado para investir em ativos, que, por sua vez, devem gerar vendas. E
por isso deve ser usado de forma eficaz. Depois aguardamos que a eficiência da
gestão nos permita transformar essas vendas em lucro e esse lucro em mais
dinheiro. Mas desta vez dinheiro operacional! E este sim pode depois ser utilizado
para distribuir pelos sócios, desde que não se entenda como prioritário pagar a
dívida ou o crescimento do negócio já não o absorver.
Compreender estes princípios não é uma opção. É decisivo! A sua ignorância
conduzirá a resultados dramáticos, que normalmente se descobrem quando as
condições de mercado se deterioram e expõem as fraquezas dos negócios. II
de um negócio
Como diz Warren Buffett “O mercado, tal como o Senhor,
compensa os que cuidam de si próprios. Mas o mercado, ao
contrário do Senhor, não perdoa aos que não sabem o que
fazem!”
Para concluir então os mapas financeiros, vamos juntar os marcadores que

usámos no capítulo anterior sobre o lucro, ficando assim com três grandes
marcadores: o balanço, a DR e o mapa de fluxos de caixa.
III
L IV
empresarial
a fonte do valor
73
I
Todos encaixam uns nos outros. A DR fala dos lucros de um negócio. Podemos
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
encontrar os lucros do negócio em algum outro mapa? Claro que sim, no balanço!
Encontra-se no CP. Portanto, podemos concluir que a empresa tem os lucros. Em
rigor há duas coisas que um negócio tem: os lucros e o investimento inicial a que
normalmente chamamos de capital social.
Para saber como são gerados os lucros, tenho de olhar para a DR. Ou seja, o
balanço diz-nos que há lucros. A DR diz-nos como lá chegámos. Ainda que seja
uma teoria é uma teoria importante.
Depois temos o mapa de fluxos de caixa. O somatório dos vários tipos de
dinheiro. Encontramo-lo em algum outro mapa? Mais uma vez, claro que sim. No
balanço. O balanço diz-nos que temos determinada quantia em dinheiro e o mapa
de fluxos de caixa diz-nos como lá chegámos.
Mas o mapa de fluxos de caixa já não nos fala de uma teoria. O mapa de fluxos
de caixa foi desenhado para nos dizer a verdade. Diz-nos o que aconteceu ao II
nosso negócio em termos de dinheiro. Diz-nos que começámos com um
de um negócio
determinado valor e que houve uma série de entradas e saídas de diferentes tipos
de dinheiro e que no final ficámos com outro valor.
No final das contas, o que fazem os contabilistas é pegar nas atividades,
traduzi-las em números e colocá-las no marcador. Ainda que sejamos tentados a
pensar que o que eles fazem é preparar-nos a declaração de impostos, o seu
trabalho deveria ser entendido como algo bastante mais significativo e relevante
para a gestão.
Imagine que vê um jogo de futebol, ou outro jogo qualquer... Quando vê o

marcador não percebe o que se passou. Para ler o marcador deve então aprender
como as atividades do jogo são convertidas no resultado. E só assim pode
perceber e acompanhar o jogo.
Os números contam uma história. Mas temos de aprender então a transformar
esses números em palavras para percebermos o que se passou.
Voltando ao negócio, os contabilistas traduzem as atividades em números e
nós, empresários, devemos retroverter essa informação em palavras, para depois
III
poder saber que instrumentos manobrar, no sentido de levarmos o negócio onde
queremos. E para isso é basilar perceber como funciona a plataforma básica de

um negócio. Que plataforma é essa? Vamos então analisá-la.
Quando montamos uma empresa e a financiamos é com que objetivo? Exato!
Além das necessidades de fundo de maneio, o financiamento de um negócio
serve essencialmente para comprar determinados ativos. E para que servem?
Esses ativos são a base que esperamos poder utilizar para conseguir vendas. Os
IV
ativos servem para conseguir vendas.
empresarial
a fonte do valor
Depois é nossa função também, como empresários, saber transformar essas

vendas em lucro, pois o lucro é, como já vimos, o objetivo derradeiro de um
negócio. Mas também devemos conhecer como transformar esses lucros em
dinheiro, porque não podemos gastar os lucros, só o dinheiro pode ser gasto.
No entanto, como nem todos os tipos de dinheiro são iguais, é necessário
74
I
transformar os lucros em dinheiro, mas acima de tudo perceber que queremos
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
transformá-los em dinheiro operacional. Não é qualquer tipo de dinheiro. É,
especificamente, dinheiro operacional.
A saúde da minha empresa não se mede pela quantidade dos

meus lucros, mas sim pela minha capacidade de transformar
esses lucros em dinheiro. Que tipo de dinheiro? Dinheiro
operacional!
Senhor empresário, neste momento vou-me dirigir diretamente a si: É o meu

amigo que tem de saber estes números! Não o seu contabilista ou o responsável da
área financeira: é o senhor! Enquanto derradeiro responsável pela empresa, pelo
seu destino e pelos seus resultados, enquanto capitão do barco a quem cabe
manobrá-lo, o empresário tem de conhecer também, e mais do que qualquer outra II
pessoa, a informação necessária para poder decidir.
de um negócio
1. O ciclo de caixa
Embora fosse necessária uma grande patetice para lá chegar, segundo o
sistema de contabilidade que nós temos seria teoricamente possível uma empresa
fechar mesmo acumulando lucros operacionais. Porquê? Porque, como já vimos,
não podemos pagar as nossas contas com lucros. Os nossos fornecedores exigem
dinheiro. Se não fizermos um bom trabalho a converter os nossos lucros em
dinheiro, não poderemos pagar as contas.
O ciclo de caixa mede-se então pelo número de dias que uma empresa leva
desde a compra de uma mercadoria ou de uma matéria-prima para produção até
ao dia em que recebe o dinheiro pela venda de um produto.
III
CICLO DE CAIXA
Ciclo de venda Ciclo de entrega Ciclo de recebimento
IV
Ciclo de produção
empresarial
a fonte do valor
75
I
O ciclo de caixa é então composto por três ou quatro outros ciclos.
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Vamos começar pelo ciclo de venda, que é medido pelo número de dias que em
média levamos desde que compramos uma mercadoria até a vender.
Em sobreposição com este ciclo, e como mostra a figura, pode existir um ciclo
de produção. Este ciclo é avaliado pelo número de dias que leva desde que se
compra uma matéria-prima e se transforma a mesma até vender esse produto.
Depois temos um ciclo de entrega. Este ciclo é o número de dias que, em média,
levamos desde que fazemos uma venda até a entregar.
O último ciclo que temos é o de recebimento. Este é o ciclo que mede, em
média, quantos dias tardam desde que entregamos o nosso produto até
recebermos o dinheiro da sua venda.
Pode conduzir a uma perceção errada da realidade comparar o ciclo de caixa de
empresas de diferentes setores de atividade. Porque cada indústria tem as suas
características específicas e as conclusões de tal comparação seriam limitadas. II
Mas quando comparamos empresas que atuam no mesmo mercado a comparação
de um negócio
já é interessante.
Bastante interessante também é perceber como a situação evolui, ao longo do
tempo, na mesma empresa. Ou seja, se ela está a levar mais ou menos tempo a
converter as suas vendas em dinheiro.
Quanto mais curto for o ciclo de caixa, maior a capacidade que a empresa
demonstra em converter as suas vendas em dinheiro.
2. O buraco na tesouraria
Veja a figura abaixo para compreender o peso que pode ter este desafio na sua
empresa.
III
PAGAMENTO BURACO DA TESOURARIA e comunicação de valor
INVENTÁRIO RECEBEMOS
0 20 40 60 80 100 120
Repare nesta empresa... Compra e paga a mercadoria a 30 dias. Em termos IV

médios leva 60 dias até a conseguir vender. Mas depois leva mais 60 dias até
empresarial
a fonte do valor
conseguir receber. Até aqui nada de estranho. É infelizmente um cenário

recorrente. Mas a pergunta que se levanta é onde vai a empresa financiar os 90
dias entre pagar a mercadoria e receber o produto da sua venda. E não há muitas
alternativas: ou às suas operações, ou junto da banca com um custo financeiro ou
acabará por passá-las aos seus fornecedores.
76
I
Já percebeu para onde vai o dinheiro dos seus lucros? Está sempre empatado
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
nas mãos dos seus clientes. E isto mata o negócio. Pense sempre se clientes
destes estão melhor consigo ou com a sua concorrência.
3. Faça um A, B, C, D dos clientes

Absolutamente espetaculares;
Bons;
Chatos;
Detestáveis.
Mande embora os detestáveis. Converta os chatos em bons explicando-lhes as
regras, ou em detestáveis se não as quiserem cumprir, e mantenha os que lhe dão II
dinheiro a ganhar.
de um negócio
Daqui podemos deduzir então três regras fundamentais: receber, receber e
receber...
Muitas vezes, as soluções estão à frente dos nossos olhos e não as vemos. Se
reorganizarmos as nossas prioridades com frequência as coisas ficam mais claras.
Não me canso de me espantar com a relutância que a maior parte dos
empresários tem em pedir o dinheiro que lhes é devido.
Nas empresas, e principalmente nas PME, os lucros contabilísticos não são
muito relevantes. O que é importante é a capacidade de os transformar em
dinheiro. Os pequenos negócios necessitam de um cash flow constante.
Seja muito pouco flexível com os atrasos dos seus clientes. Muitos empresários
têm medo de os perder se tentarem cobrar. Lembre-se de que clientes que levam
muito tempo a pagar se calhar ficam melhor a ser servidos pela sua concorrência.
Apele ao seu sentido de justiça e à razoabilidade e peça-lhes o pagamento.
Lembre-se também de que as suas vendas, até serem cobradas, são um custo para
si. O custo das vendas, mais o custo do IVA. E ficamos por aqui, porque tecnicamente
seria incorreto misturar os custos fixos da sua estrutura com este assunto.
III
Pagar e morrer, quanto mais tarde melhor…
Quando explico esta segunda regra tenho sempre de chamar a atenção de que
o estou a fazer em termos técnicos. De facto, quanto mais tarde pagarmos as
nossas contas melhor é a nossa capacidade de converter lucro em cash flow. Não
estou com isto a estimular que não se pague.
IV
Nas minhas empresas negoceio as condições de pagamento com os meus
empresarial
a fonte do valor
fornecedores e não me atraso. Porque acredito que a minha reputação tem

também um valor e porque quanto melhores forem as minhas relações com os
meus fornecedores melhor é para todos. Mas negoceio os prazos de pagamento...
e quanto mais largos, melhor...
Nas empresas onde intervenho como consultor por vezes é necessário atrasar
77
I
um pagamento. Nesses casos sugiro que se classifiquem os fornecedores por
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
ordem de urgência. Daqueles com quem necessitamos de ter uma relação
privilegiada e que são mais sensíveis a atrasos aos que podem aguentar um
pouco mais.
Classifique-os em A, B, C e D e comece a pagar aos A e assim sucessivamente.
Fale sempre a verdade e nunca se esconda. Explique que está a passar uma fase
menos boa e peça compreensão. Comprometa-se com um prazo e cumpra
escrupulosamente. As pessoas compreendem se der a cara, mas não compreendem
se andar escondido, deixar de atender o telefone ou não cumprir o que prometeu.
4. Mantenha a dívida baixa

II
Cruzo-me com muitos empresários que se gabam de ter montado as suas
de um negócio
empresas com recurso total, ou quase, a capitais alheios. Embora eu tenda a ser
conservador na gestão da dívida, não tenho nada a apontar em relação a isso se
a pessoas tiverem perfeita noção do que estão a fazer.
Quanto menos capitais próprios investir, maior é o meu retorno sobre esses
mesmos capitais próprios. Mas quanto maior for a minha dívida, mais do meu
cash flow é absorvido para a pagar. Ou seja, muitas vezes temos lucro, pagamos
impostos sobre esse lucro e não percebemos para onde ele foi quando não
encontramos o dinheiro na conta bancária. Muitas vezes ele serviu para pagar a
dívida exatamente porque recorremos a ela para montar o negócio ou mesmo
para resolver alguma situação de tesouraria.
5. Investimento em ativos
Uma última ideia sobre cash flow. Quando temos dinheiro disponível nas
III
empresas, e principalmente quando o negócio está a crescer, temos alguma
tendência para fazer investimentos em ativos. Certifique-se de que são

necessários e estão em plena utilização. Quando compramos um ativo o dinheiro
sai da caixa e passa para o imobilizado. E ambas são contas do ativo, ou seja, não
afetam o seu resultado líquido, ou, dito de outra forma, o seu lucro. Mas afeta o
seu cash flow, pois o dinheiro deixa de estar disponível.
O mesmo é verdade para matérias-primas, mercadorias e existências. Por isso,
IV
não compre se não necessitar, a não ser que tenha um desconto que justifique a
empresarial
a fonte do valor
imobilização do dinheiro. Cuide do seu dinheiro e perceba que ele não nasce todo
igual. Acompanhe tudo de muito perto para saber sempre o que está a acontecer.
Lembre-se de que o dinheiro é como uma mulher: se não a amar e cuidar com
todo o carinho, lembrando-a, várias vezes, de como ela é importante para si,
acabará por perdê-la.
78
I
11. Valor: quais as ideias mais recônditas
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
sobre como avaliar o seu negócio?
Como já falámos antes, não existe em Portugal o hábito de vender empresas.
Mas na cultura anglo-saxónica, de onde têm emergido economias muito mais fortes
do que a nossa, a principal razão para se montar um negócio é para um dia poder
vendê-lo. Os negócios são montados para dar ao empresário a escolha de um dia,
eventualmente, os poder vender. Quando se prepara um negócio para ser vendido
podemos depois obter mais do que obteríamos se ele não estivesse preparado.
Devemos então começar por perceber quanto vale um negócio... A definição

pacífica entre os financeiros é de que um negócio vale o cash flow futuro descontado
para o presente, ou seja, um euro hoje vale menos do que um euro no futuro, porque II
no futuro valerá um euro mais a rentabilidade a que eu for capaz de o aplicar durante
de um negócio
esse período. E, por isso, um euro num momento futuro valerá hoje um euro menos
essa taxa de rentabilidade.
Mas vamos tornar as coisas mais simples. Aquilo que acontece com mais
frequência é que os agentes, o comprador e o vendedor da empresa procuram um
atalho para fazer esta avaliação e dessa forma determinar um preço justo. O que
normalmente se faz é escolher um múltiplo a pagar sobre os lucros anuais do
negócio. E esse múltiplo é ajustado para o risco percebido de esses lucros se
materializarem.
Em termos médios, o múltiplo a que as PME se transacionam por

esse mundo fora, segundo os últimos dados a que tive acesso, é de
2,8.
Dito de outra forma, as pessoas tendem a pagar, em média, o lucro anual de um

negócio vezes 2,8. Mas esta é apenas a média, pois o desvio padrão pode ser grande.
Quer dizer este múltiplo é o múltiplo médio, mas pode haver negócios vendidos por
III
menos do que o seu lucro anual e outros por muitas vezes este valor.
Como é então feito esse ajustamento? Esse ajustamento é feito para o risco.
Quanto mais seguro estiver da materialização desses lucros, maior o múltiplo que
estarei disposto a pagar e quanto menos seguro estiver, menor o múltiplo que vou
oferecer.
Mas a grande questão das finanças é a de como é que eu meço esse risco... Como
IV
é que eu o quantifico... E se os financeiros encontraram uma forma de o fazer, não
empresarial
a fonte do valor
me revejo na forma como o fazem. Os financeiros usam cálculos extremamente

sofisticados para medirem com precisão o risco, mas partindo de pressupostos
discutíveis, acabam por aparecer com uma medida de volatilidade, que eu não
entendo como precisa para medir o risco. Os financeiros entendem que quanto maior
é a volatilidade, maior o risco. Eu entendo que muitas vezes o risco baixa por força
79
I
da volatilidade... E não estou sozinho neste pensamento. Muitos dos maiores
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
gestores de ativos financeiros do mundo, como Warren Buffett e Peter Lynch,
também entendem desta forma.
Mas este não será seguramente o fórum para discutir este assunto. Até porque
quando o comum empresário vai transacionar a sua empresa terá dificuldade em
efetuar e mesmo compreender esses cálculos. O que eu sugiro é que partamos da
média e usemos o nosso bom senso para ajustar o múltiplo a pagar.
A questão a avaliar é a de qual a previsibilidade de que esses lucros se
materializem no futuro, sendo que perceber a sua consistência no passado pode,
eventualmente, dar-nos algumas pistas para isso. Ou seja, qual a probabilidade de
que, depois de transacionada a empresa, se materializem os lucros que esta vinha a
demonstrar no passado.
E para concluir sobre esta questão não há outra escolha senão fazer uma
apreciação dos riscos... II
de um negócio
Nas empresas temos vários tipos de risco. Teremos riscos que são
internos e outros que serão externos. E teremos riscos que são
controláveis e outros incontroláveis.
Começando pelos riscos internos, podemos classificá-los como os que decorrem

diretamente da forma como nos organizamos e gerimos o nosso negócio. Nestes
riscos, os principais serão a dependência de pessoas-chave, de fornecedores-chave
ou clientes-chave.
Muitas vezes os negócios dependem de determinado indivíduo para funcionarem.
Muitas vezes esse indivíduo é o próprio empresário e das três uma, ou é um
especialista no trabalho técnico subjacente ao negócio, ou organizou toda a empresa
à sua volta e esta depende de si para todas as decisões importantes, ou mesmo por
nunca ter formado ninguém a quem pudesse delegar as tarefas fundamentais do
funcionamento operacional. A questão é que não só o empresário limitou o
crescimento da empresa por ter seguido essa linha e pelas razões que já antes
debatemos, mas também reduziu significativamente o valor da sua empresa, do seu
III
ativo. Ou seja, se a empresa depende de si para funcionar e consequentemente
materializar os lucros e até para crescer, terá muito pouco valor quando ele se afastar
por força da venda. E mesmo que ele ficasse depois da venda, continuaria a valer
muito menos, pois ao estar dependente de uma pessoa, dependeria da capacidade e
motivação dessa pessoa para continuar a trabalhar. Se, por alguma razão, em
alguma altura esse indivíduo parasse de trabalhar, o negócio deixaria de ter
condições para funcionar da mesma forma.
IV
Se este raciocínio é verdadeiro no que se refere ao empresário também o é quanto
empresarial
a fonte do valor
a qualquer outro colaborador. Ou pela sua capacidade técnica ou pela sua capacidade
comercial há colaboradores que assumem um peso decisivo em determinadas
empresas. O facto de essas empresas dependerem desses colaboradores diminui o
seu valor no mercado, pelas mesmas razões que antes vimos.
80
I
Frequentei, durante algum tempo, um restaurante que apreciava bastante. A
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
chef era muito reputada e o marido geria a sala. Um dia, e depois de umas férias,
chegámos ao restaurante e reparámos que havia mudado o nome, mas tudo o
resto parecia igual. Os mesmos empregados, a mesma decoração... mas notámos
ausência da chef e do marido... Perguntámos por eles e um dos empregados de
mesa, muito simpático, explicou-nos que saíram por discordâncias com os
proprietários, mas que estava tudo igual uma vez que o pessoal de cozinha e de
sala eram os mesmos, que até a lista permanecia igual e que, por isso, nem
iríamos notar a diferença. Foi a última vez que lá fomos! E se bem me recordo não
terá durado nem três meses depois da saída destas pessoas. Este casal abriu,
passado pouco tempo, uma outra casa que voltou a ser um sucesso.
Há também negócios que dependem de um determinado

fornecedor. E se por alguma razão perdem o fornecedor as II
coisas complicam-se.
de um negócio
Tenho um amigo que era distribuidor de um determinado tipo de produtos. E um
dos maiores produtores nacionais contratou-lhe a distribuição dos seus produtos
em regime de exclusividade. Ao meu amigo esta pareceu a oportunidade de uma
vida. Tanto que fez investimentos colossais em imobilizado para poder estar à
altura das expectativas do produtor.
Este negócio representava tanto para ele que rapidamente passou a representar
cerca de 80% do seu volume de negócios. E em poucos anos a sua empresa
experimentou o maior crescimento da sua história. Até que de repente, e sem que
o meu amigo pudesse prever, o produtor retirou-lhe não só a exclusividade, mas
a própria distribuição. E tudo isto antes que o payback do investimento realizado
estivesse feito.
Muito rapidamente se passou palavra nos clientes de que tinham perdido a
representação e de que estariam a atravessar dificuldades e estes começaram a
atrasar-se ou até a faltar com os pagamentos. Foi muito rápido até que entrasse
em insolvência e passasse dificuldades até na sua vida pessoal.
III
Quanto a riscos externos, diria que há uma questão principal: a concorrência. E

esta questão divide-se em duas outras...
Em primeiro lugar, defendo que devemos estudar sistematicamente a
concorrência a ponto de a conhecermos tão bem como nos conhecemos a nós
próprios. E a ponto também de podermos assegurar que o mercado discrimina a
nosso favor.
IV
O outro aspeto é o de desenvolvermos uma vantagem competitiva que assegure
empresarial
a fonte do valor
que essa concorrência não ameaça o nosso negócio, ou seja, os nossos lucros
futuros. Imagino uma vantagem competitiva como um fosso em volta de um
castelo medieval. Quanto mais largo for o fosso e mais crocodilos tiver, maior é a
nossa vantagem competitiva.
81
I
Quanto mais difícil for à concorrência ameaçar a nossa posição
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
competitiva, maior a nossa vantagem.
E essa é a melhor forma de defendermos os nossos lucros futuros e, como tal,

de aumentarmos o valor da nossa empresa. (Não me vou alongar muito mais no
que respeita à concorrência porque voltaremos mais à frente a este tema quando
discutirmos a estratégia.)
Depois temos os riscos controláveis, que se prendem com as decisões que
tomamos. Todos os investimentos que decidimos fazer no negócio, o nosso
marketing, as contratações que fazemos, os contratos que assinamos. São tudo
coisas que representam um risco porque podem comprometer os resultados do
negócio a longo prazo e ter influência nos lucros do mesmo, mas que são
controláveis no sentido em que dependem exclusivamente de decisões tomadas
por nós, que podem resultar como acertadas ou erradas. II
de um negócio
E, por último, temos riscos incontroláveis, que dependem apenas do que
acontece à nossa volta e no ambiente que nos rodeia. Em relação a estes riscos
gostava de fazer uma nota remetendo para a primeira parte deste livro. Entendo
que estes riscos são sobrestimados. Não argumento que aquilo que acontece não
tenha, de todo, influência nos nossos resultados. Entendo apenas que a forma
como respondemos é muito mais importante do que o que acontece. Os
sobreviventes não são os mais fortes, mas sempre aqueles que se adaptam. Os
riscos incontroláveis são o que acontece na economia, na legislação, na política,
etc. E quanto a isso não há nada que se possa fazer. Mas há seguramente muito
que se pode fazer na forma como respondemos.
E se estes riscos podem ter um impacto nos nossos lucros e,
consequentemente, alterar o valor do negócio, o nosso papel é desenhar a
empresa e respetivo modelo de negócio para serem o mais adaptáveis possível a
eventuais alterações no ambiente. De forma a torná-la talvez não imune, mas
pelo menos altamente resistente a tudo o que se possa passar e que não
III
controlamos.
Negócios como a Coca-Cola, a Gillette ou a American Express são altamente estratégia, criação
resistentes ao que se possa passar no ambiente que lhes é exterior, e porquê?

Porque foram trabalhados e afinados para isso.
Como última nota no que respeita ao risco do negócio, sugiro que seja
conservador em termos de dívida. Quando não há dívida, não há falência. Nas
alturas de prosperidade económica o acesso ao crédito torna-se fácil e quando a
IV
maré está a subir torna-se relativamente fácil ir na cheia e obter ótimos retornos
empresarial
a fonte do valor
alavancados em níveis de dívida elevados. Mas quando a maré baixa, há que lidar
com essa dívida e nessas alturas, muitas vezes, é ela que nos afunda.
Como conclusão, lembre-se de que a quarta forma de fazer crescer a sua
empresa é aumentando o seu valor, para que tenha a opção de a vender um dia
e assim remunerar o seu esforço e o seu risco. Entenda que essa empresa vale
82
I
mais quanto maior forem os seus lucros futuros, bem como a sua previsibilidade.
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
Para aumentar a previsibilidade dos seus lucros, deve tentar diluir o mais possível
o impacto dos riscos de eles se materializarem e isso far-se-á essencialmente
gerindo os fatores controláveis e preparando a empresa para ser resistente e
adaptável aos incontroláveis.
II
de um negócio
III
IV
empresarial
a fonte do valor
83
I
PROPOSTA DE AÇÃO
do sucesso
comportamentais
as seis chaves
parte II 1. Avalie a sua posição no que se refere
ao ciclo de vida dos negócios.
Identifique o seu desafio-chave e
classifique-o como normal, anormal
de um negócio
crescimento
o ciclo de ou ameaçador, ponderando a fase em
que se encontra...
2. Avalie se o desafio que identificou é

mesmo o verdadeiro desafio, ou
apenas o sintoma de um outro
problema a montante...
3. Pense no que pode fazer de imediato

II
para melhorar a sua situação, no que
de um negócio
respeita a esse desafio...
4. Reflita sobre as disciplinas de

crescimento que está a usar. Avalie
se está a tirar delas o máximo partido
e quais das outras poderiam ser
adicionadas...
5. Reúna-se com o seu contabilista e

combine com ele a forma de passar a
ter a sua conta de exploração
mensalmente e o seu mapa de fluxo
de caixa, pelo menos, de três em três
meses.
6. Construa o seu plano de negócios a

partir dos lucros e reveja-o
mensalmente, por comparação à
conta de exploração. III
7.
Dirija-se ao seu banco e abra a sua
“conta de lucros”.
8. Meça o seu ciclo de caixa e mantenha

sempre um mínimo de três
estratégias para o melhorar.
9. Faça o A, B, C e D dos seus clientes e

IV
dos seus fornecedores.
empresarial
a fonte do valor
10. Repense a sua dívida e faça um plano

de emagrecimento agressivo.
84

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I

bem-sucedidos a transformar essas vendas em lucro, pagamos impostos sobre

Devemos então compreender que o ciclo de crescimento de um

Na minha perspetiva, o papel do empresário é desenhar o plano de

O princípio da empresa é exatamente o de ser remunerado de forma direta, não só

Uma das maiores falácias da vida empresarial é a de que os empresários são

O que costumo fazer, sugerir e ensinar é que quando concebemos

Este organigrama deve ser desenhado na perspetiva do negócio e deve servir o II

planear nesse sentido.

Por vezes, e para me explicar melhor em relação a este assunto, costumo

Já o tempo vertical é o tempo de emergência. Imaginem que acordo de manhã

Andamos sempre a apagar fogos, saltando de tempo vertical em tempo

A segunda determinação do plano deve ser a identificação de uma

nomeadamente uma série de padrões de avaliação de desempenho. Questões

7. As sete fases do crescimento de

O Manual do Empreendedor é, de alguma maneira, um livro de

Os princípios do sucesso são universais e podem ser replicados em qualquer IV

disso, o sucesso é o caminho natural de qualquer projeto. Devemos acima de tudo

E, mais importante ainda, como podíamos replicar este modelo em vários

Diversão Vendas Normais Grande rotina

Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e

Nesta altura, a empresa tende a crescer à volta do departamento comercial.

O segundo perigo prende-se com o descontrolo dos custos. O aumento III

É nesta fase que algumas empresas capitulam por não

A organização, na fase do apogeu, parece perfeitamente alinhada. As

A principal atenção das empresas nesta altura deve estar

Treino, coaching, formação, sistema de progressão na carreira e a possibilidade

Esta é a altura em que, mais do que nunca, devemos centrar-nos na cultura da

As decisões são tomadas com facilidade e determinação e existe uma cultura

O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às

Nesta fase a empresa perde todo o desejo pela inovação,

O negócio limita-se a tentar replicar aquelas que foram outrora fórmulas

É interessante e também importante perceber que, em vários casos, estamos

consequentemente, uma nova definição de proposta de valor para o mercado, bem

Há desaﬁos que vão ser perfeitamente normais e, portanto, até esperados e

8. As cinco disciplinas do crescimento

caminho natural de qualquer coisa no universo e na natureza é a evolução. E é

se apercebeu disso. Das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento

O crescimento consistente é resultado de práticas de gestão

As empresas que mantêm crescimentos consistentes de dois dígitos avaliam

Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no

tentar vender nada diretamente, mas sim informá-lo e formá-lo,

também como autoridades. E, por último, cria-nos condições para influenciarmos

expectativas que tinha em relação à nossa oferta, normalmente alguém na

Qual seria a dimensão do seu negócio se nunca tivesse perdido um cliente?

A empresa deve ser capaz de prever a possibilidade de saída do cliente, desenhar

Conquistar clientes à concorrência pode ser a tarefa mais árdua e sangrenta a

estratégia, conquistar uma importante quota de mercado à nossa concorrência. As

Nas PME é um pouco mais fácil usar a conquista de negócio à

Por um lado, porque as PME atuam, regra geral, em indústrias, ou segmentos

O maior desafio, mas também o que mais me atrai, é o de encontrar formas de

produto ligeiramente melhor ou um preço ligeiramente mais baixo não serão

Esta não é normalmente, na minha opinião, a melhor estratégia porque assenta

O desaﬁo, neste caso, é o de estar consistentemente à frente da

Sem querer entrar em aspetos que mais à frente aprofundaremos, é

Há que entrar em força para depois capitalizar na vantagem de ser

Por último, as alterações nas tendências demográficas também podem resultar em

tudo isto é a necessidade de uma abordagem sistemática à deteção de oportunidades

O risco de entrar em mercados estabilizados, principalmente se