CONTEÚDO DA AULA 02

ESTRUTURA E MÉTRICAS SEIS SIGMA

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

• Entender a pirâmide organizacional do seis sigma;

• Conhecer e interpretar o método DMAIC;

• Aplicar as métricas seis sigma;

EMENTA DA AULA 02

O funcionamento da pirâmide organizacional seis sigma, o método DMAIC

para solução de problemas e cálculos de métricas aplicadas ao seis sigma.
A PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL DO SEIS SIGMA

A implementação da metodologia seis sigma deve ser iniciada no topo da

pirâmide, ou seja, é função da alta direção orquestrar a implantação do seis sigma
de forma a abrir as portas para a mudança cultural exigida e fazer com que esta
mudança de cultura chegue a todos os níveis da organização sem distinção.

FUNÇÃO ATIVIDADE

Alta Direção
Responsabiliza-se pela implantação e pelo sucesso do Seis Sigma na organização;

Seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de
champions;

Acompanha o desenvolvimento da metodologia e o resultado dos projetos.
Champion
Possui a função de liderança e normalmente é indicado pela alta direção para
assumir o papel de champion;
(Padrinho)
Organiza e guia o começo, o desdobramento e a implantação do seis sigma por
toda a organização;

Compreende as teorias, princípios e práticas do Seis Sigma;

Aprovam e financiam projetos.
Master Black Belt - MBB
Ajuda a introduzir o Seis Sigma dentro da organização;

Ajuda os champions na escolha de novos projetos de melhoria;
(Mestre Faixa Preta)
Oferece liderança técnica no preparo de Seis Sigma;

É preparado para a solução de problemas estatísticos;

Possui habilidades de comunicação e ensino para treinar BB e GB;

1 MBB para 30 BB.
Black Belt - BB
Lideram equipes de projeto;

Assistem na utilização das ferramentas seis sigma;
(Faixa Preta)
Dedica de 70% a 100% do tempo para projetos seis sigma;

1 BB para 100 empregados.
Green Belt - GB
Executam o Seis Sigma como parte de suas tarefas do dia-a-dia (part time);

Auxiliam os Black Belts no desenvolvimento de experimentos;
(Faixa Verde)
Participam das equipes de trabalho, são agentes de mudança;

1 GB para 30 empregados.
White Belts ou Yellow
São os membros das equipes, ou seja, conhecedores do processo;
Belts
Trabalham auxiliando e coletando dados do processo para os Green Belts.

Tem conhecimento do método DMAIC e das ferramentas básicas;
(Faixa Branca ou Amarela)
Tem dedicação pontual nos projetos.

O MÉTODO DMAIC

A metodologia seis sigma possui um método ou roteiro de implantação

próprio denominado DMAIC, que é um acrônimo em inglês, onde cada letra
representa uma fase dentro do processo de análise de um problema. A tabela a
seguir resume as principais atividades em cada uma destas fases e as principais
ferramentas utilizadas que podem ser utilizadas.

Acrônimo Inglês Português Atividade Ferramentas

Contrato do projeto (Project

charter), métricas seis sigma,
Selecionar as
gráfico seqüencial, análise de
oportunidades de
D Define Definir séries temporais, análise
melhoria mais
econômica, estatística descritiva,
importantes.
QFD e mapas de fluxo do
processo.

Avaliação do sistema de medição

Medir o desempenho
(MSA), box plot, folha de
atual dos desvios
verificação, estratificação,
M Measure Medir relacionados às
diagrama de Pareto, histograma,
oportunidades de
índices de capacidade, FMEA, FTA
melhoria.
e métricas seis sigma.

Analisar quais variáveis Análise do tempo de ciclo,

A Analyze Analisar de entrada afetam o intervalos de confiança, testes de

desempenho atual. hipótese, análise de variância

(ANOVA), multi-vari, análise de
 correlação, análise de regressão e
planejamento de experimentos.

Procurar e planejar
Matriz de priorização, superfície de
soluções para eliminar ou
resposta, simulação, 5w2h,
minimizar as fontes de
I Improve Melhorar diagrama de árvore, diagrama de
variação para as variáveis
Gantt, PERT - CPM, filosofia lean,
de entrada afetam o
simulação e testes de mercado.
desempenho atual.

Gráfico para controle, gráficos de

Implantar ferramentas de controle para pequenos lotes,
controle para garantir a índices de capacidade, indicadores
C Control Controlar manutenção das métricas seis sigma, poka-yoke,
melhorias introduzidas em OJT (on the job training),
longo prazo. auditorias, padronização, planos de
controle e relatórios de anomalias.

O quadro a seguir, denominado “Rota DMAIC” representa cada uma das

etapas e as principais atividades a serem efetuadas em cada uma
delas.
MÉTRICAS SEIS SIGMA

A metodologia seis sigma, com o objetivo de tornar mais fácil e consistente a

comparação dos níveis de qualidade entre os processos, estabeleceu algumas
métricas próprias. A seguir são relacionadas as principais métricas aplicadas ao
seis sigma.

Definições básicas

Defeituoso: unidade que apresenta um ou mais defeitos.

Defeito (D): qualquer não conformidade às especificações.

Unidade (U): saída do processo que será avaliada segundo a presença de

defeitos.

Oportunidades (O): formas que o processo tem de se desviar do que é

especificado para cada unidade, gerando não-conformidade.

Rendimento (Y): rendimento do processo.

N° de etapas (m): número de etapas/passos de um processo

Relações básicas

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO

TOP Expressa o n° 100 unidades com 03

total de oportunidades de defeitos:
Total de oportunidades de TOP= (U x O)
Oportunidades erros que podem
ser cometidos em
uma determinada TOP = 125 x 3 = 375
amostra.

DPU É a fração de 05 defeitos em 125 peças

amostras que avaliadas:
Defeitos por contém defeitos DPU = D / U D 5
Unidade em relação à DPU = = = 0,04
U 125
quantidade total
de amostras num
determinado
ponto de
avaliação.
DPO É o índice que 05 defeitos em 125 peças
mede a avaliadas com 03 oportunidades
Defeitos por quantidade de DPO = DPU / O de defeito (riscos, trincas e
Oportunidade defeitos em rebarbas):
relação às
oportunidades de
erros de cada
amostra. DPU 0,04
DPO = = =
O 3

DPMO É o índice que 05 defeitos em 125 peças

mede a avaliadas com 03 oportunidades
6
Defeitos por quantidade de DPMO = DPO x 10 de defeito (riscos, trincas e
Milhão de defeitos, em rebarbas):
Oportunidade milhões, em
relação às
oportunidades de
erros de cada DPMO = 0,013 x 1.000.000 =
amostra. 13.000 ppm

σ É o índice que Qual é o nível sigma para um

mede o nível de processo onde DPMO = 13.000
qualidade do σ = 0,8406 + 29,37 − 2,221× ln DPMO ppm?
Nível de
processo para
qualidade
dados discretos já σ = 0,8406 + 29,37 − 2,221× ln 13.000
considerando o
σ = 3,73
deslocamento de Onde ln = 2,718282
±1,5σ.
(Schimidt e Launsby 1997)

Fonte: Fonte: Breyfogle III, 1999, pag.137.

Relações de rendimento

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA

Y É o rendimento de uma cadeia sem levar

 Saída 
em consideração o rendimento individual Y=  ou Y = e
- DPU

Rendimento de cada etapa.  Entrada 

Exemplo:
 RTY
É o rendimento final de uma cadeia levando em  Refugo + Retrabalho 
consideração o rendimento individual de cada uma
RTY = 1 -  
Rendimento  Entrada 
das etapas.
Total

Exemplo:

Total de refugo = 35 unidades

Total de retrabalho = 40 unidades

Fonte: Werkema, 2004, p. 152

Normalizando os resultados para efetuar benchmarking

“Benchmarking é o processo ou método de examinar em detalhe algum

processo da organização e compará-lo com um processo similar que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz (benchmark), na própria empresa ou em outra
organização, visando implementação de melhorias significativas”1.

Para efetuar benchmarking entre processos internos ou externos é

necessário efetuar a normalização dos valores individuais de cada etapa do
processo para que possamos observar o ganho global obtido devido as melhorias.
Isto facilita a comparação com processos externos (concorrentes) e internamente
facilita a demonstração dos ganhos em relatórios gerenciais reduzindo o número
de indicadores afinal, em um painel de controle eficiente 20% dos indicadores
devem representar 80% dos resultados obtidos.

Com este objetivo de efetuar benchmarking foram desenvolvidas a seguintes

métricas seis sigma:

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA

Representa o rendimento médio de uma

Y normal Y normal =
cadeia de atividades dentro de um processo.

1
Fonte: Comitê de Benchmarking FNQ.
 Representa a quantidade média de defeitos
DPU normal gerada em cada etapa de uma cadeia de DPU normal = - ln (Y normal)
atividades dentro de um processo.

Z equivalente é aproximadamente igual ao

Ze valor do Z padronizado (obtido na tabela de Ze ≈ Z ~ N(0;1)
distribuição padronizada)

ZLT Representa a capacidade de longo prazo. ZLT = Ze

Representa a capacidade de curto prazo e

ZST ZST = ZLT + 1,5
leva em consideração o deslocamento de 1,5σ

É o indicador de referência para comparação

entre processos internos e externos. Como o
ZBenchmark ZBenchmark = Z Y normal + 1,5
próprio nome já diz é o valor para
benchmarking.

Fonte: Breyfogle III, 1999, pag.146.

Utilizando os resultados do exemplo anterior onde temos um processo com 03 etapas (m =3) com
rendimento total de 92,5% então: Y normal = = 0,9743 onde Z = 1,95 (da tabela de
distribuição normal).

Continuando com os cálculos temos DPU normal = - ln 0,9743 então: DPU normal = 0,0260 defeitos por
unidade. Isto significa que a cada 1000 unidades produzidas o processo gera 26 unidades
defeituosas

Como Z ≈ Ze temos que Ze = 1,95 e então ZLT = 1,95 e ZST = 1,95 + 1,5 = 3,45.

Analogamente ZBenchmark = Z Y normal + 1,5 então ZBenchmark = 1,95 + 1,5 = 3,45.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima, MG:
Werkema Ed., 2004.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2006.

ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos,

Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

BREYFOGLE, Forrest W. Implementing Six Sigma. A Wiley-Interscience Publication, 1999.

DeCARLO, Neil. Lean Six Sigma Complete Guide. New York: Alpha Books, 2007.

www.sixsigmainstitute.com acessado em abril de 2009.

CONTEÚDO DA AULA 03

SELEÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

• Estabelecer critérios para a seleção de projetos seis sigma;

• Identificar os fatores de sucesso e de fracasso;

• Estabelecer critérios para a priorização de projetos.

• Elaborar um Project charter (contrato de projeto);

• Entender a dinâmica entre a lista de oportunidades e o

Project charter.

EMENTA DA AULA 03

Seleção de projetos seis sigma, fatores de sucesso e fracasso em projetos,

elaboração do termo de abertura do projeto (project charter), critérios para
priorização de projetos e a dinâmica lista de oportunidades x project
charter.

.
SELEÇÃO DE PROJETOS

A seleção e definição de projetos é uma das atividades mais importantes no

processo de implantação da metodologia seis sigma. Um projeto selecionado
adequadamente e bem planejado aumenta a motivação da equipe de trabalho e
conduz a resultados rápidos e expressivos do ponto de vista financeiro.

Antes de falarmos propriamente sobre projetos seis sigma é necessário

definirmos o que é um projeto. Segundo o guia PMBOK (2004) a definição geral
para projeto é: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.” Temporário porque possui início e final
previamente definido.

Um projeto é constituído por três elementos básicos:

1. Escopo: é o elemento do projeto onde se define quais trabalhos são

necessários para concluir o projeto. Serve como ponto de referência
para determinar quais trabalhos estão incluídos e quais não estão
incluídos no projeto. O escopo trata dos objetivos do projeto.
2. Prazo: é o elemento no qual as datas de início e de fim de cada
atividade são determinadas. Normalmente os prazos definidos são
associados aos responsáveis por cada atividade. Este elemento está
diretamente relacionado à equação: META = OBJETIVO + PRAZO +
RESPONSÁVEL
3. Recursos: é o elemento no qual são levados em consideração todos
os recursos necessários (pessoas, equipamentos, softwares) e os
custos para desenvolver o projeto de maneira a atender aos
requisitos do escopo dentro dos prazos estabelecidos.
 Figura 01 – Elementos básicos de um projeto

Atuação dos belts nas fases de um projeto seis sigma

O comprometimento é crítico em um projeto seis sigma. O gráfico a seguir

estima o grau de envolvimento dos belts em cada fase de um projeto seis sigma.

Percebam que nas fases onde o projeto está sendo definido e os dados
mensurados e analisados o envolvimento dos black belt e do Green belt é
bastante alto e o comprometimento baixo. A medida que o projeto progride para as
fases de melhoria e controle o envolvimento do pessoal de operação (white e
yellow belts) aumenta e o do black belt e do Green belt diminui. Em contra-partida
o envolvimento do pessoal de operação aumenta.
Como selecionar um projeto seis sigma

A equipe de trabalho, durante a etapa de seleção de projetos seis sigma,

deve levar em consideração alguns fatores que são determinantes para o sucesso
ou fracasso de um projeto. Estes fatores servem como guia geral, porém não se
limitam aos tópicos listados na tabela 01. É função dos Master Black Belts e dos
Black Belts avaliar caso a caso os riscos e fatores característicos de cada
processo que possam ter efeitos positivos ou negativos e levá-los em
consideração nas fases de análise de viabilidade e definição do projeto.

FATORES DE SUCESSO FATORES DE FRACASSO

Escopo muito abrangente (muitos objetivos

Escopo gerenciável.
simultâneos).

Utilizar metas que não estão alinhadas com os

Alinhamento com as metas estratégicas
objetivos estratégicos e sem o suporte da alta
da organização.
direção.

Forte contribuição para o aumento da Voltado a melhorias que não são percebidas
satisfação dos clientes externos. pelos clientes.

Retorno financeiro significativo. Sem resultado financeiro mensurável.

Grande probabilidade de conclusão Busca de resultados em curtíssimo prazo

dentro do prazo estabelecido. (crise) e recursos mal dimensionados.

Grande impacto na melhoria do Sem impacto na melhoria dos processos

desempenho organizacional. internos (clientes internos) da organização.

Utilização de métricas inadequadas e sem base

Quantificação precisa, por meio do
em dados e fatos ou métricas fundamentadas
emprego de métricas apropriadas.
em análises errôneas.

Problemas importantes que Resultados esperados em curtíssimo prazo

representam perdas, porém que não (crise) e que necessitam de investimento
representam crise para a organização. pesado.

Tabela 01 – Fatores de sucesso e fracasso em um projeto seis sigma.

Como elaborar um projeto seis sigma

Não existe um padrão fixo e definitivo que guie de forma dar a completa
certeza do sucesso de um projeto seis sigma, porém, o planejamento adequado
reduz os riscos e pode ajudar a evitar o fracasso prematuro. Uma das formas de
planejar as atividades para projetos seis sigma é através da elaboração prévia de
uma lista de oportunidades, a qual tem as informações básicas sobre problemas e
desvios da organização seguida da elaboração de um Termo de Abertura do
Projeto, o qual tem por principal objetivo reconhecer a existência do projeto seis
sigma e definir as necessidades do negócio para o referido processo ou produto.

Lista de oportunidades para projetos seis sigma

A lista de oportunidades, como o próprio nome já diz, é uma listagem dos

principais problemas da organização com alto potencial de ganho financeiro em
conseqüência do aumento do nível sigma da qualidade. Esta lista deve ser
elaborada anualmente pelo Master Black Belt e pelo Black Belt e ser apresentada
a alta direção e champions para a priorização dos projetos de acordo com os
objetivos estratégicos.

A tabela a seguir mostra o conteúdo básico de uma lista de oportunidades

para projetos seis sigma:

LISTA DE OPORTUNIDADES PARA PROJETOS SEIS SIGMA - 2009

Projeto Champion Descrição do Meta Ganhos Restrições Prazo para

N° problema projetados conclusão

001 Fulano de Custo da má Reduzir o custo R$ 50.000,00 Falta de Maio

Tal qualidade elevado de retrabalho recursos 2009
no processo “z” em 50% no humanos
devido a excesso de processo “z”
retrabalhos no
último ano

002 ... ... ... ... ... ...

 Após todas as oportunidades de projetos serem listadas o master black belt
e o black belt devem submeter a lista ao colegiado da alta administração e dos
champions para a priorização dos projetos. Esta priorização pode ser efetuada de
várias formas, tais como votação ou através de matriz de priorização.

Existem vários modelos de matriz para priorização de projetos, mas, normalmente

as empresas criam ou adaptam os existentes de acordo com as suas
necessidades em particular. Neste texto vamos sugerir dois métodos com a
finalidade de demonstração para o leitor de como matrizes de priorização podem
ser construídas e utilizadas.

1. Método Pareto Priority Index – PPI: neste método de priorização são

levados em consideração os seguintes itens:

− Os custos anuais que o problema em questão está gerando – utilizado

como referência para avaliar os ganhos econômicos;

− A economia que a solução do problema vai gerar no prazo de um ano;

− A probabilidade de sucesso do projeto;

− O custo para implantação da solução (custo do projeto);

− O tempo para término do projeto (em anos).

A seguir temos um exemplo de montagem e aplicação do método Pareto

Priority Index – PPI:

O índice PPI é obtido pela seguinte fórmula: PPI = (B x C) / (D x E)

 Serão consideradas prioridades os projetos que apresentarem o maior valor de
PPI.

2. Matriz de priorização C x P: neste método de priorização é criada uma lista

de itens de avaliação que afetam os resultados financeiros da organização
e, em seguida é dado um peso a cada um destes itens. Também é
necessário criar uma tabela com graus de correlação, os quais serão
utilizados para obter o índice C x P. Neste método também são
considerados prioridade aqueles que obtêm o maior índice.

O índice C x P é dado pela seguinte fórmula:

C x P = ∑ (valor do peso x grau de correlação)

A seguir um exemplo de aplicação do método C x P.

Como encontrar oportunidades para um projeto seis sigma?

Um dos grandes desafios dos master black belts e dos black belts é o de
anualmente selecionar bons projetos. Bons projetos são aqueles que possuem os
fatores de sucesso listados na tabela 01 e normalmente estas oportunidades
podem ser encontradas:

• Nos indicadores referentes a desperdícios relativos a volume de estoque,

consumo de materiais, utilização de tempo (horas-extras), lead time e
tempo de ciclo;
• Em custos que exercem um alto impacto no orçamento;
• Em taxas de reclamações de clientes internos e externos;
• Nos resultados de estudos de Benchmarking;
• Nas oportunidades para melhoria dos índices de capacidade de produtos,
processos e serviços.
• Nos resultados do custo da má qualidade – COPQ;
• Fábricas escondidas – todo processo tem uma;
• Produtos com altos volumes, pois pequenas melhorias trarão grandes
economias;
• Etc.

Cuidados na definição de projetos seis sigma

Muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir de metas muito amplas.
Quando isto ocorre, os Master Black Belts, Black Belts e Green Belts podem
sentir-se esmagados pelo peso do trabalho. Portanto, é necessário reduzir o
escopo dos projetos e focar, em primeiro lugar, os trabalhos que resultarão nos
maiores ganhos (como visto em priorização de projetos) e em seguida desdobrar a
meta inicialmente projetada. Ao estabelecer as metas lembre-se que estas devem
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes para a organização. O
exemplo a seguir demonstra como um projeto que possui uma meta muito ampla
pode ser desdobrado em metas menores.
Construindo um Project charter

O Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) é o documento que

autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao Champion e demais membros da
equipe a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das
atividades do projeto. Um Project charter deve contemplar, no mínimo, os
seguintes itens:
 ITEM CONTEÚDO

Escopo Uma breve descrição do trabalho que se pretende efetuar bem

como dos resultados a serem atingidos. Enfim dizer claramente
o que o projeto inclui e que não inclui, porque vale à pena e
porque deve ser feito agora.

Descrição do Definir claramente o problema que será atacado incluindo fatos

problema e dados que evidenciam a ocorrência e freqüência destes
problemas.

Clientes, processos Listar os clientes internos e externos, processos e características

e características do produto afetado pelo problema em questão.
afetados

Declaração da meta Medir o estado atual (como estamos) e projetar o estado futuro
(com desejamos ser) utilizando preferencialmente métricas
financeiras e da qualidade. Enfatizar os ganhos que o sucesso do
projeto proporcionará.

Equipe e Elaborar a lista de tarefas necessárias para o andamento do

cronograma projeto com os responsáveis e respectivos prazos para a
conclusão de cada uma das tarefas. Tomar o cuidado para
formar equipes multidisciplinares de acordo com o grau de
especialização requerido para cada atividade.

Restrições Elencar todos os fatores que podem afetar o sucesso do projeto,

tais como: falta de tempo dos participantes, fatores econômicos,
prazos apertados, requisitos legais, riscos, resistência à
mudanças, etc.

Aprovações Assinatura e a data da aprovação do projeto pelo Sponsor,

Champion e Master Black Belt e/ou Black Belt.

A dinâmica entre a lista de projetos e o Project charter

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima, MG:
Werkema Ed., 2004.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2006.

ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos,

Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

BREYFOGLE, Forrest W. Implementing Six Sigma. A Wiley-Interscience Publication, 1999.

DeCARLO, Neil. Lean Six Sigma Complete Guide. New York: Alpha Books, 2007.

MARTINS, Wladimir. Apostila de formação de Black Belts. São Paulo: QSP, 2005.

www.sixsigmainstitute.com acessado em abril de 2009.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_charter acessado em abril de 2009.

 CONTEÚDO DA AULA 04

CONCEITOS DE MANUFATURA LEAN

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

• Entender o que é manufatura lean;

• Conhecer 05 princípios do lean;

• Conhecer e entender as principais métricas lean;

EMENTA DA AULA 04

Entendendo o que é produção lean, a evolução dos sitemas de

produção e da qualidade, produção empurrada e produção puxada,
conceitos de desperdícios, inconstância e sobrecarga, os cinco
princípios lean, as principais métricas aplicadas na metodologia lean.
O QUE É O LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA)

Lean é uma filosofia utilizada para eliminar ou minimizar todas as atividades

que não agregam valor em um processo, ou seja, eliminar desperdícios. O lean
utiliza o tempo como métrica primária (tempo de ciclo para executar uma tarefa,
lead time entre a colocação de um pedido e sua entrega, o tempo de espera de
uma pessoa ou máquina, etc.).

Ser lean é não pensar em altos investimentos, é tentar resolver problemas

sem gastar muito dinheiro é maximizar o uso dos recursos disponíveis. A filosofia
lean acredita que aumentar capacidade sem primeiramente eliminar o desperdício,
simplesmente aumenta o desperdício. Portanto, também é valido afirmar que ser
lean não significa ter trabalhar mais, pois, o lean tem como ênfase a eliminação de
desperdício e, quando eliminamos o desperdício em um processo ou atividade o
trabalho geralmente fica mais fácil.

Outro mito em torno do lean é que a sua aplicação gera corte de pessoas
(demissões). Isto não é verdade, pois, o lean procura fazer o melhor uso de todos
os recursos máquinas, materiais e pessoas e para se alcançar isso, às vezes é
necessário aumentar o número de pessoas.

O lean é conhecido por outros vários nomes, sinônimos por assim dizer. A
seguir exemplificamos alguns deles:

- Toyota Production System - TPS

- Sistema Toyota de Produção - STP

- Lean Manufacturing

- Produção Lean

- Produção Enxuta

- Lean Thinking

- Pensamento Lean
 Algumas organizações acabam criando uma denominação própria para o
lean quando empregam a metodologia como parte inerente ao sistema de gestão.
Abaixo algumas destas denominações:

- SPEZ (Sistema de Produção com Estoque Zero) – Omark Industries,

atual Blount International;

- MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley Davidson;

- SPIM (Sistema de Produção com Inventário Minimizado) –

Westinghouse;

- Produção com Inventário Zero – HP;

- BPS (Bosch Production System);

- VPS (Volvo Production System);

- JIT/TQC (Just-in-time/Controle de Qualidade Total) – várias empresas;

- Sistema Ohno – muitas empresas no Japão;

- Kanban – muitas empresas no Japão e EUA;

- Etc.

A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E DA QUALIDADE

Qualidade e produtividade são duas palavras que pode ser consideradas

como irmãs siamesas, pois tanto a qualidade como a produtividade devem crescer
juntas para tenhamos um resultado efetivo nos processos. Daí a grande interação
existente entre o seis sigma e o lean. O quadro a seguir demonstra a evolução e a
integração entre o sistema de produção e o sistema de gestão da qualidade.

1910 - Henry Ford introduz inovações importantes tanto no campo da mecânica como no
da gestão (vendas a prazo, fomento da exportação, divisão do trabalho, sistema de
retribuição por prêmios, etc.).

1911 – Frederick W. Taylor publica o livro “The Principles of Scientific Management”.

Depois de Taylor e seu implacável cronômetro, o mundo nunca mais trabalhou do mesmo
jeito.

1915 - Frank e Lilian Gilbreth acompanharam Taylor no interesse do estudo dos tempos
e movimentos e na racionalização do trabalho como meios de aumento de produtividade.
Dentro dos estudos feitos por ele, destacam as seguintes idéias e métodos: os movimentos
elementares (therbligs); a fórmula de eficiência; o estudo da fadiga humana.

1915 - Henry Gantt, trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos
gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a
importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

1920 – Walter A. Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e é conhecido pelo

desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico do Processo), que utiliza métodos
estatísticos para alcançar o estado de controle de um processo e do ciclo de Shewhart
(PDCA).

1950 - William Edward Deming, é amplamente reconhecido pelo melhoria dos processos
produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais
conhecido pelo seu trabalho no Japão. É considerado o estrangeiro que gerou o maior
impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.

1950 - Joseph M. Juran aplicou a estratégia empresarial à qualidade, em vez de ligá-la

meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Para Juran, a
superioridade japonesa na gestão da qualidade deve-se ao empenho da alta administração;
à ênfase na educação e treinamento para todos os trabalhadores; à participação dos
trabalhadores nas decisões; e à adoção de objetivos de qualidade.

1955 – Taiichi Ohno é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de
Produção. De acordo com Taiichi Ohno (1988): “Os valores sociais mudaram. Agora, não
podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial
foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades”.

1960 – Shigeo Shingo deve-se a ele a estratégia para a melhoria contínua através do
envolvimento criativo de todos os trabalhadores. No período de desenvolveu as idéias de
poka-yoke, SMED e definiu as operações em duas dimensões: as que agregam valor e as que
não agregam valor.
1987 - Mikel Harry o pai da metodologia seis sigma. No final da década de 80, este
engenheiro e estatístico da Motorola começou a estudar o conceito de Deming sobre
variação de processo. Apaixonado pelos conceitos de Deming influenciou sua própria
empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho. A Motorola
resolveu adotar a visão de Mikel Harry e a partir deste momento nasceu a metodologia Seis
Sigma, a qual foi reconhecida em 15 de janeiro de 1987.

1990 – James P. Womack – fundador do Lean Enterprise Intitute uma instituição sem fins
lucrativos fundada em agosto de 1997. Foi Womack que resgatou e divulgou largamente os
conceitos do Sistema Toyota de Produção na América do Norte a partir e sua obra “A
máquina que mudou o mundo”. Hoje o Lean Institute possui representantes em vários
lugares do mundo, inclusive no Brasil.

Fonte: Informações adaptadas de http://pt.wikipedia.org

O LEAN É UMA METODOLOGIA APLICADA SOMENTE A INDÚSTRIA?

A metodologia lean, apesar de ter nascido na indústria, pode ser aplicada

nos mais variadas áreas fora da produção. As principais áreas onde o lean pode
ser aplicado são:

- Integração de Sistemas (Computer-Aided Lean Management);

- Processos de construção (Lean Construction);

- Manutenção (Lean Maintenance);

- Serviços (Lean Services);

- Escritórios e administração (Lean Office);

- Desenvolvimento de softwares (Lean Software Development).

PRODUÇÃO EMPURRADA X PRODUÇÃO PUXADA

A maior quebra de paradigma que a empresa enfrenta ao implantar a

metodologia lean é abandonar os conceitos de produção empurrada, na qual se
produz de acordo com a capacidade instalada, para passar a utilizar os conceitos
de produção puxada, ou seja, produzir de acordo com a demanda do cliente.

Produzir de acordo com a demanda do cliente muitas vezes significa

produzir menos do que a capacidade instalada, o que no conceito de produção em
massa erroneamente significa jogar dinheiro fora. Quem já não ouviu a célebre
frase “máquina parada é despesa e máquina trabalhando é dinheiro entrando”?
Mas será que produzir para estoque realmente custa menos do que produzir
somente aquilo que o cliente está demandando? Quando produzimos para
estoque como ficam os custos dos materiais e produtos estocados? Os custos de
energia, materiais e insumos utilizados no processo produtivo? Os custos
administrativos para comprar materiais e para manter o estoque? O dinheiro gasto
para produzir para estoque fica parado, então não temos o custo do investimento
perdido em aplicações financeiras ou na própria melhoria tecnológica do parque
fabril? Será que a somatória de todos estes custos não é maior que o custo da
máquina parada? Reflita sobre isto por um instante.

Os esquemas a seguir demonstram as diferenças básicas entre um sistema

empurrado e m sistema puxado.
CONCEITOS DE DESPERDÍCIO, INCONSTÂNCIA E SOBRECARGA 2

Como a base da filosofia lean é a constante procura e eliminação do

desperdício e do trabalho que não agrega valor faz-se necessário conhecer alguns
conceitos relativos a desperdício, inconstância e sobrecarga aplicados a
equipamentos e pessoas.

- MUDA = desperdício – qualquer tipo de atividade que consome recursos

(incluindo tempo) sem agregar valor para o cliente;

- MURA = inconstância, variação ou flutuação no trabalho não causado pelo

consumidor final;

- MURI = excesso, sobrecarga de máquinas ou operadores.

Para melhor entendermos estes conceitos observem o exemplo de

movimentação de uma carga de 6.000 kg com uma empilhadeira com capacidade
de 2.000 kg.

2
Fonte: Produção Lean Simplificada. Pascal Dennis (2008)
 Ohno, o criador do Sistema Toyota de Produção definiu 07 desperdícios
básicos que podem ocorrer em um sistema produtivo. Alguns autores incluem um
oitavo desperdício ligado mais ao comportamento humano do que a parte técnica
ou ao processo em si.

- Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente. É a

pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência dos outros seis.
- Espera - Ocorre quando um trabalhador precisa esperar por materiais, esperar que
problemas da linha ou de máquinas sejam resolvidos, esperar processamento nos gargalos,
esperar por retrabalho de lotes defeituosos, etc. A espera aumenta o lead time.
- Transporte – é uma perda necessária, mas deve ser minimizada. Layout ineficiente,
produção em lote são fontes de perdas por transporte.
- Excesso de processamento – realizar etapas desnecessárias ou incorretas. É uma forma sutil
de desperdício que também pode ser gerada pelo fascínio pela tecnologia e a busca de
metas técnicas sem relação com os desejos do cliente.
- Estoque – possuir estoques maiores que o mínimo necessário. Ocorre principalmente em
processos empurrados onde o planejamento da produção está baseado somente em
sistemas MRP e em estoques de segurança registrados no sistema.
- Movimentação – operadores realizando movimentações desnecessárias como procurar
equipamentos, peças, documentos, etc. Envolve também desperdícios relacionados a
ergonomia e ao layout do posto de trabalho.
- Correção – está relacionada a produzir e ter que refugar ou retrabalhar, ou escolher
produtos com defeito (desperdício de material, tempo e energia).
- Conhecimento sem ligação – está relacionado a falta de comunicação dentro da empresa ou
entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Isto inibe o fluxo de conhecimento, idéias e
criatividade criando frustração e oportunidades perdidas.
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil -
www.lean.org.br

CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN 3

1. Definir o que é Valor

2. Identificar o Fluxo de valor
3. Constituir um Fluxo Contínuo
4. Produção Puxada
5. Perfeição

3
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
PRINCÍPIO 01 - DEFINIR O QUE É VALOR

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é

Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente
que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às
empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e
cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os
4
custos e melhorando a qualidade” .

Para identificar se uma atividade ou operação agrega valor pergunte:

- Supondo que houvesse escolha, o cliente pagaria por esta atividade?

- Caso não executássemos esta atividade, o cliente sentiria falta?

PRINCÍPIO 02 - IDENTIFICAR O FLUXO DE VALOR

“Identificar o Fluxo de Valor significa dissecar a cadeia produtiva e separar

os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles
que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor,
devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem
para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em
reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor,
pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando
os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem
olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e
5
por vezes o pós venda).”

4
Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
5
Idem.
PRINCÍPIO 03 - CONSTITUIR UM FLUXO CONTÍNUO

“Significa dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso

exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de
lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor
alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa
difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da
criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de
concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter
a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos
6
clientes quase que instantaneamente.”

6
Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
Fonte: Baseado em Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil -
www.lean.org.br

PRINCÍPIO 04 - PRODUÇÃO PUXADA

“Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram

os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e
promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando
estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que
não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os
7
processos através dos sistemas puxados.”

7
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
Fonte: Baseado em Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil -
www.lean.org.br

PRINCÍPIO 05 - PERFEIÇÃO

“Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o

objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear
todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os
membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis,
distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo
como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas
8
de criar valor.”

8
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
ETAPAS SUGERIDAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN 9

Não existe uma receita para a implantação do Lean. Por isto o quadro a seguir é
uma simples sugestão. Ao implantar a filosofia Lean cada empresa deve levar em
consideração suas características específicas e também sua cultura
organizacional para obter o sucesso desejado.

*MFV = Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br

GANHO MÉDIO DAS EMPRESAS COM A APLICAÇÃO DO LEAN

Fonte: www.leanway.com.br

9
Fonte: Lean Institute Brasil - www.lean.org.br
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PASCAL, Dennis. Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.

LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico Lean – Glossário Ilustrado para

Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, abril 2003.

ROTHER, MIKE, SHOOK, JOHN. Aprendendo a Enxergar. Sâo Paulo: Lean

Institute Brasil, 2002.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema
Ed., 2006.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota – Manual de Aplicação. Porto Alegre:

Bookman, 2007.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.

MAY, Matthew E. Toyota, A Fórmula da Inovação. Rio de Janeiro: Elsevier,

2007.

WOMACK, James P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio

de Janeiro: Campus, 2004.

HINES, Peter. Guia para Implementação da Manufatura Enxuta. São Paulo:

IMAN, 2000.

www.lean.org.br acessado em março de 2009.

www.lean.org acessado em março de 2009.

www.setecnet.com.br acessado em março de 2009.

www.leanway.com.br acessado em janeiro 2009.

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing#Pre-20th_century acessado em
abril de 2009.