GRA. Administração Da Cadeia de Suprimentos

ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Patrícia Veber Trentin

ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO4 Sistema de Registro de Preços (SRP) 56
A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E TI APLICADA À SUPRIMENTOS 64
CADEIA DE SUPRIMENTOS 5 GESTÃO DE ESTOQUES EM COMPRAS 75
Conceito de Logística 6 Estoques75
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 9 Razões para manter estoques 77
Conceito de SCM 9 Ferramentas para a Gestão de estoques 81
Características da SCM 11 Classificação XYZ 88
Objetivos das Cadeias de Suprimentos 12 Lote Econômico de Compras (LEC) 91
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos 14 Análise dos Estoques 92
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos 15 INDICADORES DE DESEMPENHO
Por onde começar? 16 UTILIZADOS NA GESTÃO DE COMPRAS 100 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
GESTÃO DE COMPRAS 20 Os indicadores 102 Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107.
Objetivos do Departamento de Compras 20 Exemplos de indicadores de desempenho em compras 104 Caxias do Sul/ RS
Relação do departamento de compras MODELO SCOR
com os demais setores 22 (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE) 107
Comprador lucrativo e o poder da negociação – REITOR
Conceito107
a evolução do comportamento do comprador 24 Nível dos processos Claudino José Meneguzzi Júnior
113
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Competências e características Roteiro do SCOR 113 Débora Frizzo
de compradores lucrativos 26 BPM (GERENCIAMENTO PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Ética em compras 27
DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS) 118 Altair Ruzzarin
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 35 Como implantar o BPM? 120 DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Que fatores são importantes analisar Lígia Futterleib
no momento da escolha de um fornecedor? 39
TRADE MARKETING RELAÇÃO ENTRE
Benefícios que a empresa tem FABRICANTES E DISTRIBUIDORES 127
ao selecionar um fornecedor confiável 40 Serviços realizados em Trade Marketing 129 Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a
Distância (NEAD)
Avaliação de fornecedores 40 Trade Marketing e Logística 130
Designer Instrucional
NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS 46 LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 135 Sabrina Maciel
Etapas de uma Negociação 49 GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 142 Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Estilos de Negociação 51 Definição 143 Igor Zattera, Leonardo Ribeiro, Sabrina Maciel
Tipos de Negociação 52 Escopo do GSCM 143 Revisora
Dicas para uma boa negociação 53 Iniciativas do GSCM 145 Caiani Lopes Martins
Pregão eletrônico 54 Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde 145

Prezado aluno, seja bem-vindo!

Sabemos que administrar uma Cadeia de Suprimentos no atual momento em que nossas empresas passam
não é tarefa fácil e este assunto é vital para a sobrevivência das mesmas. O mercado nacional e internacional
necessita de profissionais qualificados na área e a procura muitas vezes é insatisfatória pelos mesmos não
dominarem o assunto.
O foco da disciplina Administração da Cadeia de Suprimentos é propiciar uma sólida base de conhecimentos
teóricos e práticos. Abordaremos desde conceitos básicos de Logística ao estudo do perfil ideal de um negociador,
por exemplo.
Lembre-se caro aluno que se você deseja prosperar na carreira e ser reconhecido no ramo em que atua,
algumas virtudes e habilidades deverão ser trabalhadas para que o destaque e o reconhecimento realmente
aconteçam. Qualidades tais como a pró-atividade, a dedicação, a contínua pesquisa, são modos essenciais de
atuar para seu crescimento profissional.
Além disso, esse modo responsável de atuação é importante para o andamento de seu próprio trabalho,
que correrá sem maiores sobressaltos e com mais tranquilidade.
Bons estudos!
Profa Patrícia Veber Trentin
INTRODUÇÃO
A gestão das empresas constantemente sofre mudanças diante do atual
cenário da globalização da economia, tais como o surgimento de novos padrões
de produtividade impostos por concorrentes. Cada vez mais dominar a Cadeia
de Suprimentos do seu negócio e aprimorá-lo se torna um fator decisivo para a
sobrevivência ou não no mercado.
A Logística também tem assumido um papel no aumento da competitividade
das empresas com a introdução de técnicas que reduzam ao máximo o custo de
um produto, por exemplo, e ao mesmo tempo garanta a fidelização dos clientes.
Porém, não é de hoje que ouvimos ou lemos expressões como “a logística dessa
empresa é boa, a da outra nem tanto, etc” e também nos deparamos com asso-
ciações de que Cadeia de Suprimentos é somente o departamento de compras
da empresa.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) apesar
de ser um termo amplamente utilizado por empresas e em meios acadêmicos
muitas vezes se confunde com o termo Logística e apesar de Corrêa (2010) afirmar
que a SCM esteja hoje “no topo da agenda dos principais executivos da maioria
das empresas...”, ela ainda é uma disciplina emergente, em fase de consolidação.
Nada melhor então, do que iniciarmos este conteúdo conceituando Logística
e Cadeia de Suprimentos a fim de tornar estes conceitos mais claros.
A EVOLUÇÃO DA
LOGÍSTICA E
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A pergunta ainda cabe: você sabe
realmente o que é logística?
Muitos ainda associam seu conceito
ao transporte, mas veremos que
logística é muito mais do que isso e
que o seu entendimento é crucial
para a evolução dos negócios.
A origem da palavra logística é francesa, do verbo loger
que significa “alojar” e teve início com os militares. Eles ge-
renciavam aquisição, manutenção, transporte de equipamentos
e pessoal (BALLOU, 2006a; PIRES, 2004).
Antes de 1950 começou-se a falar é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
da logística, como custos de transporte e mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto
inventário e a questão da mercadoria certa de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.
na hora certa, mas a logística era de uma
forma fragmentada. Com o decorrer dos Para Bowersox e outros (2002), a logística é o processo que gera valor a partir
anos, as atividades de logística passaram da configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a combinação da
a ser transporte e compras. gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do armazenamento,
do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos integrados em uma
A partir daí surgiu uma nova área cadeia de suprimentos.
juntamente com a de marketing sendo ela
os canais de distribuição, cujo objetivo era Por sua vez, cadeia de
a distribuição do produto da melhor forma suprimentos, para BALLOU Transporte Armazenagem Transporte Clientes
possível com coordenação (BALLOU, (2006b), é um conjunto de ati-
2006a). vidades funcionais (transportes,
Fluxo de
controle de estoques, etc.) que Informações
Em 1960 a logística se ampliou para se repetem inúmeras vezes ao
verificação de custo de transporte, controle longo do canal pelo qual ma- Fábrica
de estoque, armazenamento e localização. térias-primas vão sendo trans-
Essa mudança fez com que a logística pas- formadas em produtos acaba-
sasse a se chamar logística empresarial, ou dos, aos quais se agrega valor
seja, distribuição física mais oferta física ao consumidor, como pode ser
das mercadorias. visto na figura a seguir. Transporte
Conceito de Logística A logística é importante

porque cria valor para os con-
sumidores e fornecedores da
De acordo com a Council of Logis- empresa. Valor em logística é Armazenagem Transporte Fornecedor/Planta
Figura 1: Exemplo de uma Cadeia de Suprimentos. Fonte: Ballou, 2006
tic Management - CLM (2016), a logística expresso em termos de “tempo”
Resumo:
e “lugar”. Produtos e serviços têm pouco ou Tendo uma definição clara, começamos a observar o quanto a logística é
nenhum valor ao menos que eles estejam uma área fundamental, porém complexa. Executá-la bem significa planejar os
de posse dos consumidores quando (tempo) mínimos detalhes de uma operação.
e onde (lugar) eles desejam consumi-los
Antes de acionar o transporte, por exemplo, muitas atividades são executadas.
(BALLOU, 1997c).
Quem gerencia o planejamento logístico deve processar as informações, prospectar
De nada adianta, por exemplo, você clientes e fornecedores, estar alinhado com as compras e verificar valores,
consumidor entrar em um armazém para notas e a qualidade dos materiais. É necessário também planejar soluções para
comprar um refrigerante da sua marca acondicionar e movimentar os produtos, para que eles cheguem intactos ao
favorita, e o mesmo não está à disposição
na gôndola. Neste caso, você sairá sem o
destino final.
refrigerante ou comprará de outra marca. Além disso, é necessário gerir os estoques, estudar o fluxo de materiais,
dar treinamentos, planejar manutenção de veículos, estudar rotas, analisar
No contexto contemporâneo surgiu resultados, desenvolver layouts, avaliar fornecedores, etc. Estas e outras estão
uma área muito importante associada à entre as inúmeras tarefas que se enquadram em logística.
logística que é Supply Chain Manage-
ment ou gerenciamento da cadeia de supri-
De maneira geral, todos os processos envolvidos são de extrema importância
mentos (SCM). Associam-se à discussão para que o programa seja executado e que tudo funcione da maneira correta.
os benefícios da integração das funções Uma falha em qualquer etapa do planejamento pode acarretar danos, prejuízos
internas de Compra, Produção, Vendas e comprometer todas ou a maioria das demais etapas.
e Distribuição: a gestão da cadeia de su- Como bem podemos observar, está claro que a logística vai muito além do
primentos.
ato de transportar produtos e nesta disciplina o principal foco é entendermos
as etapas de inputs (entradas) dos processos.
Exercícios
1. Podemos citar como as principais mudanças 5. Como exemplo de logística integrada 8. Julgue as afirmativas a seguir, adotando V
econômicas que afetam a logística: maiores podemos citar: departamento de produção para verdadeiro e F para falso.
exigências de serviços, globalização, decide aumentar a produtividade da fábrica,
I. Entre as formas que a logística pode
aumento das incertezas econômicas, independentemente dos estoques gerados.
atuar estão a redução de custos, a
proliferação de produtos, menores ciclo (Certo/Errado)
redução dos prazos de entrega e a
de vida dos produtos. (Certo/Errado)
redução da produtividade na empresa.
6. Uma das dimensões da excelência logística
2. Podemos dizer que a função da logística é é o Sucesso do Cliente. Podemos dizer II. Falando em evolução da logística o
colocar o produto certo, no lugar correto, que as empresas excelentes em Logística foco no cliente se deu nos anos 80,
no momento adequado e ao menor custo entendem que seu sucesso não depende do juntamente com a integração de
possível, desde as fontes de matéria-prima sucesso de seus clientes, pois ambos fazem armazenagem, produção e distribuição.
até o consumidor final. (Certo/Errado) parte de uma mesma cadeia de suprimento.
III. A Cadeia de Suprimentos foi, no passado,
(Certo/Errado)
3. A função da logística se importa em agregar bastante verticalizada, reduzindo a
dependência de fornecedores.
valor aos bens e serviços. Podemos citar: 7. A logística empresarial estuda como a
Valor de Tempo, Valor de Lugar, Valor de administração pode prover o menor nível IV. A logística deve ser vista como um
Qualidade e Valor de informação. (Certo/ de rentabilidade nos serviços de distribuição diferencial competitivo, pois possibilita
Errado) aos clientes e consumidores, através de a redução de custos de uma empresa.
planejamento, organização e controle
4. Para que possa ser gerenciada de forma efetivos. (Certo/Errado) a. Somente as afirmativas I e II são
integrada, a logística deve ser tratada verdadeiras
como um sistema, ou seja, um conjunto
b. Todas as afirmativas são verdadeiras
de componentes interligados, trabalhando
de forma coordenada, com o objetivo de c. As afirmativas I e II são falsas
atingir um objetivo comum. (Certo/Errado)
d. As afirmativas I, II e IV são verdadeiras
GESTÃO DA
CADEIA DE
SUPRIMENTO
Agilidade, disponibilidade, preço, prazo,
qualidade, lead time, fidelização, são
algumas das diversas características que
marcam o interesse daqueles que investem
dinheiro e esforços a fim de melhorar o
desempenho junto ao gerenciamento
da cadeia de suprimentos.
Conceito de SCM
A expressão “Supply Chain Management” (SCM) surgiu

quando se percebeu a necessidade da integração e gerencia-
mento de todas as atividades logísticas (interna e externa) das
empresas, desde os fornecedores até os consumidores finais,
criando assim uma cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos de uma empresa de manufatura Para Slack e outros (2005) a SCM é “a gestão da inter-
é, de forma geral, uma rede mundial de fornecedores, indústrias, conexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à
armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem
quais matérias-primas são adquiridas, transformadas e enviadas valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”.
para os consumidores. Com o objetivo de otimizar o desempe-
nho, as funções da rede de suprimentos devem operar de uma Lambert, Cooper e Pagh, (1998) adotam a definição que
maneira coordenada e harmônica. o Global Supply Chain Forum desenvolveu em que a SCM
consiste na integração dos processos chave do consumidor fi-
A dinâmica da empresa e do mercado ora dificulta essa nal e outros stakeholders até o fornecedor da matéria prima.
coordenação harmônica, como por exemplo, as mudanças po- Entende-se por stakeholders, todos os interessados no negócio:
líticas, os materiais que não chegam na hora certa, a falha da clientes, concorrentes, instituições regulatórias, governos, for-
produção, a falta dos trabalhadores, a mudança dos consumi- necedores, entre outros.
dores ou cancelamento dos pedidos de compras, etc., causando
desvios dos planos. Daí, a importância do gerenciamento das Estes conceitos, em que a SCM é vista como uma integra-
diversas atividades como um sistema e não de forma isolada. ção dos processos entre o primeiro fornecedor até o consumidor
final pode ser melhor visualizado na Figura 02.
Figura 2: Descrição da Cadeia de Suprimentos de uma indústria. Fonte: Lamberto, Pires, 2004
Pela definição do Council of Logis- Características da SCM

tics Management apud Martins e Laugeni
(2005) Supply Chain Management é en-
Para Cox (1999), há oito características da SCM:
tendido como um conceito de integração
da empresa com todas as firmas da cadeia
1. Trabalhar sempre com o objetivo na perfeição da entrega de valor aos clientes;
de suprimento, fornecedores, clientes e
provedores externos de meios logísticos
2. Produzir apenas o que é necessário e se concentrar apenas nas ações que criem
compartilhando informações e planos ne-
fluxo de valor;
cessários para tornar o canal mais eficiente
e competitivo. Este compartilhamento é
3. Foco na eliminação de perdas de todo o processo operacional, como por exemplo,
mais profundo, acurado e detalhado do
superprodução, tempo de espera grande, transporte, processamento inadequado,
que na tradicional e conf litante relação
defeitos, inventários e movimentos desnecessários;
comprador/vendedor.
4. Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos estão interessados
em um mesmo objetivo que é o de acrescentar valor ao produto;
5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiança com fornecedores

e clientes;
6. Trabalhar com fornecedores com o objetivo de criar uma logística mais eficiente;
7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter um

relacionamento a longo prazo;
8. Criar uma rede de fornecedores para trocar informações de redução de perdas

e eficiência operacional no fornecimento de produtos e serviços.
Na SCM a geração de renda é tão importante quanto a Objetivos das Cadeias de Suprimentos
redução dos custos. O gerar receita quer dizer o quanto que a
SCM impacta na satisfação dos clientes. Normalmente a SCM
Slack e outros (2013) sugerem como objetivos de uma
dentro das empresas é compreendida como diminuir os custos o
Cadeia de Suprimentos quatro objetivos de desempenho: qua-
máximo possível. A SCM por muitos anos vem sido entendida
lidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
como custos, porém as atividades da SCM afetam o desempenho
do serviço ao cliente.
a. Qualidade:
Objetivos comuns são um dos itens pela qual as empresas
têm de trabalhar para conseguir sucesso na cadeia, porém elas Busca-se na função de compras o compromisso com a qua-
não podem esquecer-se de seus objetivos individuais para se lidade. Todas as etapas de uma cadeia de suprimentos buscam o
manterem competitivas no mercado (PIGATTO & ALCAN- objetivo de atender de maneira satisfatória o cliente final. Mais
TARA, 2007). cedo ou mais tarde, todas as atividades devem se voltar para
esse objetivo, não importando as ações individuais necessárias.
Em termos simples, a gestão da Cadeia de Suprimentos
envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao pro- Quando um cliente decide comprar um bem ou um ser-
cessamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até viço, desencadeia uma ação por toda a cadeia de suprimentos.
a entrega. Cada movimento ou ação num determinado momento do ciclo,
deveria inicialmente satisfazer as expectativas daquele ciclo para
Durante este processo, as partes que compõem o produto depois, somado aos demais ciclos, suprir a necessidade final de
trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, maneira também satisfatória.
da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo.
Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma b. Velocidade:
grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e
ainda melhorá-lo? Este deve ser o questionamento que todos Tem relação direta com a velocidade em que o cliente
os gestores devem se fazer diariamente afim de melhorar seus final é atendido; do momento em que o cliente efetua o pedido
processos como um todo. até o exato momento onde ele tem sua solicitação totalmente
atendida. Em muitas situações, diante da ineficiência do pro-
cesso de reposição e/ou atendimento da necessidade do cliente, com grandes quantidades em estoque ou com reserva de mão de
a empresa opta por operar com estoques e estruturas acima de obra. Se as operações individuais num processo não entregarem
sua capacidade, visando a cobertura do espaço deixado pelo setor no tempo prometido, há a tendência de os clientes buscarem
de compras da empresa. Isso por sua vez aumenta a capacidade alguma proteção dos atrasos. Por isso a confiabilidade da entre-
de capital de giro e acrescenta outros custos a cadeia produtiva, ga é medida dentro da empresa como dentro do prazo, entrega
aumentando assim o custo final ao cliente. efetivada e processo encerrado.
O grande desafio ao qual estamos expostos é alcançar o d. Flexibilidade:

equilíbrio entre a velocidade, como sensibilidade às demandas
dos clientes, e a velocidade, como tempo de processamento curto No contexto de uma cadeia de suprimentos a flexibilidade
que depende de como está estruturada a cadeia de suprimentos é compreendida como a capacidade de um processo lidar com
da organização. mudanças, perturbações e imprevistos. O conceito de agilidade
inclui questões como focar no cliente e assegurar o rápido pro-
c. Confiabilidade: cessamento e a adaptabilidade às necessidades dos mesmos. As
cadeias de suprimentos ágeis são suficientemente flexíveis para
Se os clientes confiam que serão atendidos quando soli- lidar com as mudanças na natureza da demanda do cliente ou nas
citarem, não terão necessidade de antecipar pedidos ou operar capacidades de suprimento das operações dentro dos processos.
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos
Gonçalves (2013) identifica quatro estágios da evolução da cadeia de suprimentos.
1. Informal: 2. Funcional: 3. Integração de 4. Organização

Caracterizado pela Em face da processos internos: integrada:
inexistência de orientação funcional Nesse estágio são Estágio final da
processos da empresa há alinhados os diversos integração da cadeia
operacionais bem sub-otimização no subprocessos da de suprimentos. Há
estruturados. Assim, gerenciamento dos empresa e a gestão integração interna e
há baixa qualidade custos que resulta integrada. Como externa da empresa
no serviço de na baixa qualidade resultado observa-se com todos seus
atendimento ao da gestão e um melhor parceiros de
cliente, bem como satisfação ao cliente. desempenho e negócios e, cada vez
imprevisibilidade do processos de mais, o foco de suas
produto ou serviço melhoria continua. atenções é voltado
oferecido. para o cliente e
atividades que
agreguem valor.
Figura 3: Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos. Fonte: adaptado de Gonçalves, 2013
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de

melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:
• Acurácia da previsão e planejamento entre oferta e demanda;

Com informações e
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
números fica mais
• Fabricação do produto;
fácil gerenciar seus
• Armazenagem do produto;
processos, desde
• Entrega do produto;
que os dados sejam
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
precisos; com o
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo,
histórico em mãos é
onde necessário.
possível identificar
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é
mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a os pontos frágeis
realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento
real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo iden- do sistema.
tificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Por onde começar? próximo com seus clientes e assim garantir um atendi-
mento mais rápido;
• Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas
gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:
com baixo custo): comece por previsão de vendas, controle
de estoques, as compras, pedidos, expedição, entrega e
• Melhore a colaboração e a comunicação dos compradores
assim por diante – existem ferramentas computacionais e
com os seus fornecedores, sempre os informando de suas
automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
intenções de modificar ou melhorar algum processo de
fabricação;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos)
e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto acei-
pressão e intuição.
tável (obviamente desde que seja seguro), utilizando um
processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão
que possível. O custo de estoque é um dos principais
da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma
indicadores utilizados para se analisar o desempenho
relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se
logístico de uma organização;
relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão
de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva
• Analise se a terceirização de algum processo é mais ba-
para todos que a compõem, desta forma, você, seus fornecedores
rata (considere tudo: produção, transporte e até perda de
e seus clientes se beneficiam nesta relação.
know-how);
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente

O gestor deve garantir uma distribuição
com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pe- eficiente e baixos custos com estoques;
dido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre
disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de o equilíbrio entre ambos pode turbinar
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental,
pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais a produtividade e a eficiência.
Resumo: Algumas diretrizes sugeridas para o SCM:
A gestão da Cadeia de Suprimentos representa o • Compartilhamento de informações ao longo da SC, especialmente referente
esforço de integração dos diversos participantes nos mais ao planejamento e monitoramento de processos;
variados canais de distribuição, por meio da administração
compartilhada dos processos-chave de negócios. Esses • Divisão de riscos e ganhos, viabilizando relações de longo prazo;
processos interligam as diversas unidades organizacio-
nais e membros dos canais, desde o fornecedor inicial de • Colaboração entre empresas, tendo os mesmos objetivos, como política de
insumos até o consumidor dos produtos acabados. integração;
Torna-se importante salientar que, nesse cenário, • Integração nos processos de abastecimento, manufatura e distribuição; e
fornecedores, industrias transformadoras, funcionários
e clientes precisam estar interligados em um sistema de • Parcerias de longo prazo.
planejamento de demanda e gerenciamento de inven-
tário, permitindo, assim, o processamento e a troca de Resumindo, uma cadeia de suprimentos é a atividade diferenciada e neces-
informações entre si. Isso porque a gestão da cadeia de sária para que o produto e/ou serviço tenham valor agregado e sejam distinguidos
suprimentos representa a integração da logística interna no mercado.
com o ambiente externo, uma vez que sua ação se estende
desde a coordenação dos fluxos dos materiais juntamente
com as informações aos fornecedores até o cliente final.
Em vista disso, a gestão da cadeia de suprimentos

como um todo pode proporcionar uma série de maneiras
pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em
consequência, contribuir significativamente para a redu-
ção de custos, assim como identificar formas de agregar
valor aos produtos.
Exercícios
1. Podemos dizer que uma das vantagens 5. Uma forma de melhorar o fluxo de caixa é aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos
da integração da cadeia de suprimentos demais significam menos dinheiro em caixa (...) Os grandes fornecedores deverão tentar
(Supply Chain) é: maior estoque em toda receber em prazos menores e os grandes clientes farão de tudo para conseguir prazos
a cadeia de suprimentos. (Certo/Errado) maiores (...) A produção ao longo do ano deve ser programada de forma a acompanhar
a demanda dos clientes o mais próximo possível da realidade. Dentro dessa filosofia, as
2. O Supply Chain Management busca maior empresas precisam atuar de forma logística no seu processo de aquisição/suprimentos,
coordenação e sincronização nos canais na gestão de seus estoques, na produção propriamente dita e no pronto-atendimento aos
de distribuição, mediante um processo de clientes.
cooperação e troca de informações, através
Assinale a alternativa que apresenta duas atividades que compõem a gestão da cadeia
da integração de processos de negócios
de suprimentos.
que interligam seus diversos participantes.
(Certo/Errado) a. A gestão de compras e suprimentos e a gestão da distribuição física.
3. O Supply Chain Management, ou o
b. A gestão da cadeia produtiva e a gestão do espaço físico.
gerenciamento da cadeia de suprimentos,
representa o esforço para o isolamento
6. As principais características da cadeia de suprimentos no relacionamento entre os
participantes, são:
dos diversos participantes do canal de
distribuição. (Certo/Errado) a. Lead time longo e aumento do número de fornecedores.
4. Podemos dizer que os participantes b. Sistemas integrados e redução dos custos de fornecimento.
do canal de distribuição ou da cadeia c. Sistemas locais não integrados e lead time longo.
de suprimentos(abastecimento) são:
d. Controles departamentais e aumento dos estoques.
fornecedores, fábrica/indústria, distribuidor/
atacadista, varejista/loja(comercio) e cliente/ e. Manutenção dos custos de fornecimento e aumento da cadeia de abastecimento
consumidor final. (Certo/Errado)
7. Um dos pressupostos básicos da gestão da cadeia de suprimentos 8. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos as afirmações são certas
(supply chain management) é: ou erradas.
a. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à formação de a. O fluxo das informações é o sustentáculo do processo de
parcerias duradouras com fornecedores e clientes visando abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação
garantir um volume de negócios estáveis e lucrativos. não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de
estoque ao longo dessa cadeia – é o chamado efeito Forrester.
b. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à flexibilidade e à ( ) Certo ( ) Errado
maior capacidade de adaptação às mudanças dos compradores
profissionais. b. O atual conceito de gerenciamento de cadeia de suprimento
focaliza com grande destaque o fornecedor ( ) Certo ( ) Errado
c. A gestão deve abranger toda a cadeia produtiva da organização,
incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes. c. A SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a rede de
relações da empresa com seus fornecedores e clientes, e não
d. A gestão garante às empresas um conjunto de fornecedores e apenas com os seus fornecedores. ( ) Certo ( ) Errado
clientes fiéis e assim é possível programar com segurança as
quantidades produzidas mensalmente. d. A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management),
que é considerada uma nova forma de as organizações obterem
e. A gestão precisa abranger todos os itens que a empresa compra, vantagens competitivas, tem como objetivo básico a integração
garantindo assim uma previsão mais exata das despesas com da cadeia produtiva a partir da relação com fornecedores até a
aquisição de materiais. elaboração do produto final. ( ) Certo ( ) Errado
GESTÃO DE
COMPRAS
A gestão adequada de aquisição e
fornecimento é uma questão importante
para o seu negócio. Por um lado, satisfazer
os pedidos dos clientes, por outro, assegurar
o mínimo de capital aplicado. Isto requer
uma excelente coordenação interna entre
os departamentos e externamente
com clientes e fornecedores.
Objetivos do Departamento de Compras
Você sabe qual é o papel de um comprador numa em-

presa?
Ballou (2004e), Pozo (2001) e Gonçalves (2010) enu-

meram as atribuições dos compradores, tais como:
a. É a função da empresa que se envolve com a compra de k. Analisa e gerencia os diversos estoques existentes dentro
matérias primas, suprimentos e componentes para a or- ou fora da empresa;
ganização;
l. Define e adquire por meio de lotes econômicos de com-
b. Cadastra os fornecedores; pras (LEC);
c. Analisa as cotações de preços e condições de fornecimento; m. Com o uso da tecnologia da informação, faz uso do pregão
eletrônico e da participação de leilões públicos;
d. Responsável por selecionar e qualificar fornecedores,
avaliar performance dos mesmos; n. Mantém do catálogo de materiais.
e. Negocia contratos, compara preços, qualidade; O volume de atividades e o respectivo grau de complexi-
dade que os órgãos de compras realizam vão depender do porte
f. Especifica as formas de recebimento dos bens; da empresa na qual a função é exercida.
g. Deve ter a capacidade de comprar materiais e produtos Em algumas organizações, a função Compras abrange
na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, um escopo ainda maior de atividades nas quais há inclusão de
no preço correto e na fonte adequada.; outras funções como: gerência de materiais; acompanhamento
dos contratos e controle das faturas de fornecimento de materiais
h. É dele também a responsabilidade de estipular os pra- para autorização de pagamentos, entre outras.
zos dos produtos à disposição dos solicitantes nas datas
estabelecidas; Ballou (2001d) afirma que a gestão de compras é vital para
a sobrevivência e sucesso de um negócio, isso porque grande
i. Estuda o mercado fornecedor; parte do dinheiro de vendas é pago à fornecedores por materiais
comprados e reduções, mesmo que pequenas, na aquisição dos
j. Atende projetos especiais e de desenvolvimento de novos mesmos, podem gerar melhorias consideráveis nos lucros.
produtos ou serviços;
Conforme Gaither & Frazier (2001), o departamento de respectivos prazos de entrega; finanças, no que se relaciona a
compras desempenha um papel fundamental na realização dos autorização e controle de pagamentos das faturas dos materiais
objetivos da empresa. Sua missão é perceber as necessidades recebidos e muitos outros setores da estrutura organizacional.
competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável
pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elemen- Vamos falar da integração entre a gestão de compras e a
tos na estratégia de operações. É necessário que os gerentes de qualidade e planejamento e controle da produção.
compras envolvam-se em várias atividades como manter um
banco de dados e seleção de fornecedores, negociar contratos Quanto à integração com a qualidade, provavelmente
com os mesmos e agir como intermediário entre os fornecedores você já trabalhou, ou sabe de alguém que trabalha num negócio
e a empresa. onde há um inspetor da qualidade ligado à área de recebimento.
O trabalho desta pessoa é basicamente inspecionar tudo, ou
Há pouco, comentamos que grande parte do valor de quase tudo o que se recebe, afim de que sejam minimizados ou
vendas vai para o pagamento de fornecedores. Ballou (2001f) eliminados os produtos com defeitos.
comenta que este valor representa entre 40% e 60% do valor
de venda do produto final. Isto significa que ganhos relativa-
mente pequenos na função de compras têm grandes impactos Oras, se já estamos selecionando um fornecedor para ser
nos lucros das empresas. Isto é conhecido como princípio da
nosso parceiro, não deveríamos crer que o mesmo está
alavancagem dos lucros.
nos mandando materiais confiáveis?
Quem arca com o custo de inspeção no nosso negócio?
Relação do departamento de compras com os
demais setores
Segundo Gonçalves (2013), a função Compras para al-

cançar seus objetivos requer uma coordenação geral e integrada
entre os diversos órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange
ao armazenamento dos materiais; planejamento de estoques,
responsável por definir as quantidades a serem adquiridas e os
Martins (1999) defende que a quali- produto defeituoso para a empresa (retra- interna está ligada aos demais departa-
dade do material adquirido é fundamental balhos etc.) deve ser avaliado, devendo ser mentos, caso haja algum conflito precisa
para a qualidade do produto final. Apesar acrescido ao valor de compra do item para ser eliminado para que o processo dê re-
da importância da qualidade dos materiais escolha melhor de fornecedores (SURI, sultado. Esse relacionamento, sem dúvidas,
comprados para o resultado final do pro- 1998). Essa é a principal interface entre tende a gerar bons frutos a fim de atender
cesso, as atividades de inspeção no recebi- as funções compras e qualidade. as necessidades das várias áreas. Por ter
mento de materiais costumam aumentar o uma boa referência interna, o departa-
custo e nem sempre são totalmente eficien- A integração entre compras e o pla- mento de compras conseguirá atender suas
tes. A questão da qualidade dos produtos nejamento e controle da produção (PCP) aquisições sempre seguindo as condutas e
adquiridos é encarada pelos especialistas tem por principal objetivo a garantia total normas estabelecidas pela empresa, sendo
como uma oportunidade para garantir a do abastecimento da produção ao menor assim, os demais setores devem a visualizar
qualidade dos produtos acabados e reduzir custo total possível (SLACK e outros, e enquadrar-se nos procedimentos internos
custos por meio de contratos de confian- 2002). Para Bachega e Godinho Filho para o andamento dos processos.
ça e planos conjuntos de melhorias; de (2005), o processo de integração do pla-
forma que a qualidade assegurada nejamento e controle da produção com a Quando houver conf lito entre os
dos itens recebidos, muita gestão de compras pode acontecer por meio
setores da empresa, é importante obser-
vezes sem necessidade de várias ferramentas, entre elas: sistemas
var que todos devem ter profissionalismo,
de inspeção, seja uma MRP ou MRPII (Material Requirement para garantir que sejam resolvidas as ques-
realidade entre or- Planning), ERP (Enterprise Resources tões. É responsabilidade do profissional
ganizações. Para Planning) ou ainda a própria integração de compras atender a todos os usuários,
isso é essencial de compras com os fornecedores passa a tentando realizar as solicitações nos prazos
nos dias atuais utilizar ferramentas de troca eletrônica de
estabelecidos, mas nunca desrespeitando
levar em conta informações (EDI) e internet (e-purcha- as normas e procedimentos da empresa.
no momento da se). Veremos este tópico mais detalhado É preciso que sua independência seja real,
escolha de forne- posteriormente. isso fará com que o retorno pretendido e
cedores a qualidade o desempenho sejam reconhecidos pela
do produto entregue O setor de compras precisa sempre empresa, não esquecendo que sua impor-
por eles. O custo do estar atento em conhecer como a relação tância é notável.
Comprador lucrativo e o poder

Estágios passivo e
da negociação – a evolução do Estágio sustentador Estágio integrativo
independente
comportamento do comprador
Comprador atua no
Além do preço outros Comprador participa do
chamado processo
Como comentamos anteriormente fatores são considerados, planejamento estratégico
informal de suprimentos,
o departamento de compras é crucial como histórico (macro) da organização
dominado pelo preço
para o resultado dos negócios e dele Comprador com pleno
devem fazer parte, profissionais alta- Comprador age como poder de decisão
mente capacitados. fazedor de pedidos (desde que alinhados
ao planejamento macro)
O comprador deve focar sempre Comprador participa da
no resultado e na lucratividade do ne- Comprador participa do
Comprador basicamente elaboração da especifica-
gócio. Deve se preocupar também com processo de planejamento
recebe requisições e emite ção (com demais áreas), o
a redução de custos atuando em nego- das necessidades e atua na
pedidos que lhe garante poder de
ciações mais eficientes, mas isso nem decisão de compra
escolha
sempre foi assim. Houve uma época em
Comprador prospecta
que o comprador era visto como mero
fornecedores no mercado Há constante troca de
tirador de pedidos. Veremos a evolução Comprador recebe
e recebe informações informações com
do comportamento do comprador no catálogos de fornecedores
sobre as aquisições em fornecedores
quadro abaixo adaptado de Santos et.
andamento
AL (2002).
Pode-se dizer que as necessida-

des e os desafios impostos pelo atual
ambiente competitivo ao profissional
de compras têm aumentado bastante ao Comprador faz aquisição Aquisição baseada na Aquisição baseada na visão
longo dos últimos anos. baseada nos detalhes da análise de custo total para de médio e longo prazo do
requisição ao menor preço a empresa mercado e empresa
O comprador deve ser comprome-
Comprador participa É a função do comprador
tido, uma vez que tem acesso a infor-
do processo de feedback tanto o processo de
mações gerenciais, participa de comitês, Avaliação da fonte
(algumas vezes ainda avaliação quanto o
capta informações de vendedores e de fornecedora feita pelo
como canal de feedback e acompanha-
outras áreas da empresa com mais fa- requisitante (quando feita)
comunicação entre mento das ações de
cilidade. Esse profissional pode chegar
usuários e fornecedor) melhoria do fornecedor
a resultados formidáveis e deve buscar
por critérios indicadores e comparati- Manufatura em massa Manufatura em massa Novos paradigmas do
vos que permitam uma compreensão no inicio do século no final do século final do século XX
mais abrangente daquilo que deve ser
comprado. Quadro 1: Diferentes níveis de habilidades requeridas dos profissionais de compras.
Fonte: adaptado de Santos et al., 2002
Ele tem uma infraestrutura de dados que lhe permite to-

Um comprador não pode ser mar decisões sobre quando, de quem, como e por que comprar.
superficial nas suas análises para Outro ponto forte em lucratividade é a negociação, se bem
elaborada e estruturada ela se torna um papel vital na visão em-
não comprometer seriamente a presarial. O comprador deve ter uma visão ampla de mercado e
das necessidades de interesses internos, devendo sempre mapear
compras com vistas a encontrar táticas que permitam que sejam
lucratividade do negócio. visualizadas, a fraqueza e a virtude dos dois lados e a melhor
forma de estruturar a negociação para que todos ganhem.
Competências e características de compradores lucrativos
A ilustração a seguir tem como objetivo demonstrar a importância da empresa em ter um comprador lucrativo.
Sociável Acesso a
Curioso e informações
pesquisador estruturadas
Ter energia Captar a
e iniciativa
Comprador ambiência
Empatia lucrativo Trabalha por

prioridades
Desenvolve
Liderança e parcerias e
iniciativa Analisa o valor
a ser agregado fornecedores
Um comprador lucrativo é a base para “seu lucro estar na compra”.

Figura 4: Comprador Lucrativo.
Fonte: adaptado de Justiniano Morana, 2008
Essa estrutura demonstra que mui- cliente um produto com mais qualidade. classificadas, feiras ou por contatos pes-
tas empresas investem em seus compra- soais, decorrentes de visitas feitas pelos
dores com o objetivo de trazer resultados O comprador deve buscar fornece- fornecedores. Sem contar com uma im-
em curto prazo, principalmente na área de dores no mercado que correspondem a suas portantíssima e valiosa ajuda trazida pela
negociação e buscando parcerias com os necessidades e não se acomodar nos forne- internet, facilitando muito nas chances de
fornecedores, pois muitas vezes é ali que cedores presentes em seu cadastro somente. localização dos fornecedores em qualquer
grandes resultados e economias podem ser É aconselhável uma constante atualização lugar, tanto nacional como internacional.
feitos. Muitas empresas adotam estruturas de seus cadastros, como maneira também
para facilitar o giro de informações de de contribuir para a modificação do leque Com tais facilidades, o comprador
um setor para o outro. Esses resultados de fornecedores. encontra segurança no poder de nego-
facilitam cada vez mais a geração de re- ciação, maior segurança na reposição de
latórios para que a empresa possa atingir Por várias razões, muitas empresas seus produtos, enormes possibilidades de
uma produtividade de lucro, trazendo ao prezam em treinamentos de seus profis- redução no preço do produto comprado
sionais a fim de estarem sempre dispostos e a quebra de monopólios ou de cartéis.
a recolher essas informações antecipadas, Isso fará com que o mercado competitivo
a não esperar que os fornecedores venham seja mais negociável tanto em produtos
até elas para oferecer seus produtos, mas como em qualidade de serviços de seus
sim, conhecê-los antecipadamente para ha- fornecedores.
ver uma boa comunicação até o fim de uma
negociação. Com esses dados, o comprador Ética em compras
criará uma ponte bem estruturada entre
fornecedor e a empresa, aliando-se em
busca de novas fontes de abastecimento. Você deve conhecer alguém que tra-
balha no departamento de compras de uma
Atualmente o comprador tem no empresa e que no final do ano chega em
mercado grande facilidade em encontrar casa com agendas, calendários, canetas,
fornecedores e serviços, estes são normal- até cestas recheadas de guloseimas, certo?
mente expostos em catálogos, publicações
Não é de hoje que pessoas que tra- comprar seus insumos/matérias primas aceitando e praticando as atitudes “boas”,
balham neste departamento, de alguma daqueles vendedores que de uma forma não aceitando as atitudes “más”, a verda-
forma ou outra podem ser presenteadas por ou outra o beneficiam. deira e única repartição da ética.
“mimos” de fornecedores e também não
é de hoje que muitas empresas discutem Como tratamos ao longo desta dis- É importante que as empresas ado-
essas situações com a administração do ciplina está claro que o departamento de tem um Código de Conduta Ética, permi-
negócio a fim de impor regras de conduta. compras é de fundamental importância tindo a disseminação de uma cultura moral
para o sucesso de um negócio. Más esco- na direção dos negócios dessas empresas
Ai você é capaz de estar pensando lhas de fornecedores podem resultar no e possibilitando cobrar a adesão de todos
nesse momento. Para que perder tempo fracasso, assim como o contrário tam- os seus funcionários, não apenas na área
discutindo o presentinho que o fornecedor bém é verdadeiro. A escolha certa pode de compras, mas em toda a organização.
traz no final do ano para o comprador se salvar o mesmo. Não basta achar que o
o problema esta noutro lugar? Se o pro- problema esta sempre na saída, é preciso Apesar de muito se discutir sobre
blema da minha empresa está nas vendas? analisar profundamente se o departamento ela, poucos sabem definir o que é Ética.
O negócio vai mal porque não há vendas. de compras esta fazendo a melhor compra Para você, caro aluno. O que é ética? Nor-
Aliás, a culpa sempre é do mercado não possível, escolhendo o melhor parceiro malmente, as pessoas se referem àquilo
é mesmo? por ter o melhor produto e não por ter o que seus sentimentos dizem que é certo.
melhor benefício pessoal.
Esse discurso parece que se encaixa Segundo o Dicionário Aurélio,
em qualquer segmento, e é fácil por a culpa Cabe aos administradores a decisão Ética é “estudo dos juízos de apreciação
em alguém para as nossas falhas. Você se de como sua empresa deve se comportar referentes à conduta humana suscetível de
identificou com essa situação? em cada lugar; podemos “dançar confor- qualificação do ponto de vista do bem e
me a música” e aproveitar os costumes do mal, seja relativamente à determinada
Um simples “presentinho” de final dos lugares onde estamos instalados e que sociedade, seja de modo absoluto”.
de ano deve sim ser tratado e discutido na nos favoreçam ou podemos fazer de nossa
empresa pelo motivo de que, infelizmente, presença um “posto de fronteira” que mar- Originária da palavra grega ethos,
há nos mercados profissionais “vendáveis”. que o território de nossas relações com a que quer dizer comportamento consciente,
Profissionais que dão preferência para comunidade de uma forma ética, sempre suficiente para distinguir o homem dos
demais animais, a ética é a ciência da conduta humana, a doutrina

dos costumes (Cerquinho, 1994). Resumo:
A Ética se preocupa com o “julgamento moral envolvido As atividades de compras envolvem uma série de fatores como
em decisões morais” (Velasquez, 1992). O mito é que no mundo seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação
dos negócios não se pode ser ético, visto que lucro e moral não de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na
são compatíveis. Na verdade, isto é apenas um recurso para jus- demanda, entre outros. A administração de compras é uma atividade
tificar condutas não apropriadas. O mundo dos negócios pode e essencial para uma gestão eficaz das empresas e que influencia
deve ser ético. Somente as empresas que assim agem conseguem diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clien-
sobreviver no longo prazo. tes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso
da organização.
O comportamento ético por parte das pessoas que trabalham
no setor de compras e suprimentos é esperado e exigido pelas Uma gestão de compras bem executada impacta diretamente
outras pessoas com grande comparação com o conceito de moral. no lucro de um negócio, pois além de trabalhar com fornecedores e
materiais de alta qualidade, pode gerar reduções de custo ao longo
O código de ética pode servir como prova legal da intenção de toda a cadeia.
da empresa, ou seja, ele tem o dever de padronizar e formalizar
o entendimento da organização empresarial em seus diversos re- A função Compras não é mais vista como uma atividade ro-
lacionamentos e operações. A existência do código de ética evita tineira e sim como parte do processo de logística das organizações,
que julgamentos subjetivos distorçam, impeçam ou diminuam a pois o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos
aplicação dos princípios. os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado
nas tomadas de decisões.
Todo ser humano é dotado de uma consciência moral, que
o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom Deste modo, a função compras vem conquistando espaço e
ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ações; sendo, portan- despertando maiores interesses das organizações, já que não basta
to, capaz de ser ético. A ética, portanto, é a ciência do dever, da apenas comprar, é preciso comprar bem, procurando obter o maior
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta número de vantagens possível focando também o custo benefício.
tão esperada e necessária ao departamento de compras.
A evolução da função compras ocorreu, principalmente, devido à globalização, a qual desenvolveu fornecedores mais espe-
cializados, graças ao surgimento da internet e a evolução das tecnologias, responsável atualmente pela realização de grande parte
dos negócios no mundo inteiro.
É necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem
habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de
conflitos.
O assunto ética está intimamente ligada ao departamento de compras de uma empresa por este setor estar diretamente em
contato com fornecedores e por movimentar grande parte dos valores do faturamento da mesma, por exemplo.
A fim de evitar quaisquer ruídos na comunicação de um negócio o ideal é que seja adotado pela empresa um Código de Conduta
Ética que deixe bem claro, não só o comprador, mas qualquer membro, sobre seu comportamento com o negócio.
Neste código pode-se definir o que fazer com os brindes, por exemplo, recebidos pelos compradores, dentre outras informações.
O mais importante é que sejam contratados profissionais éticos, ou seja, que acima de tudo tenham claro que estão traba-
lhando em prol de um negócio e não em benefício próprio.
Espera-se de um profissional ético integridade, dentro e fora da empresa, competente, cumpra as legislações que afetam
o negócio, que saiba resolver conflitos, que saiba trabalhar com as informações que tem acesso da sua empresa e também do seu
fornecedor de forma íntegra e correta.
Numa negociação também se espera que o profissional saiba usar de seu poder em benefícios do negócio, porém sem com-
prometer o seu parceiro.
Nos dias de hoje também é impossível não dar atenção aos fornecedores com responsabilidade social e ecologicamente
corretos. Seria uma falta de ética trabalhar com fornecedores que não se preocupem com isso.
Exercícios
1. A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, 2. O volume de operações de compras pode
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades alcançar quantidades apreciáveis e peculiaridades
necessárias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar operacionais que recomendem avaliar se todas
armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, as compras devam ser feitas em um ponto
gerar ganhos satisfatórios, é preciso minimizar os custos continuamente, sem prejuízo centralizado, ou estabelecer-se em seções
para a qualidade necessária. Assim, um setor de compras deve obter um fluxo contínuo de compras separadas para cada unidade de
de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção; coordenar esse fluxo de negócios. As razões para a descentralização
maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da podem ser muitas, mas certamente trarão
empresa; comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de algumas perdas, tais como da oportunidade de
quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociação justa negociar maiores quantidades em melhores
e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de condições e homogeneidade na qualidade
pagamento. Para que isto ocorra, entretanto, é fator-chave o setor de compras possuir: dos materiais. Que outra dificuldade traz a
descentralização das compras?
a. Informações sobre quantidades, qualidades e prazos que são necessários para a
empresa operar; a. Bem-estar do público interno;
b. Quadros completos; b. Prestígio das gerências;
c. Sistema de TI específico para o setor; c. Cargos operacionais;
d. Espaço adequado ao armazenamento; d. Informatização;
e. Tranquilidade para trabalhar. e. Controle de materiais e de estoques;
3. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra 5. São objetivos do processo de compras, EXCETO:
materiais, EXCETO:
a. Garantir o suprimento dos materiais, nas
a. Inspecionar materiais; quantidades e nos prazos exigidos pelos
usuários;
b. Manter um banco de dados de fornecedores disponíveis;
c. Selecionar fornecedores para suprir cada material;
b. Criar e desenvolver de forma permanente e
intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos
d. Negociar contratos de suprimento com fornecedores; que dê garantias quanto ao fluxo de materiais
a serem abastecidos nas empresas;
e. Agir como intermediário entre empresa e seus fornecedores
c. Manter uma boa articulação tanto internamente
4. Representam desvantagens quando se usam várias fontes de abastecimento, ao nas empresas, quanto com o mercado em geral
invés de fornecedor único, EXCETO: e, especialmente, com o mercado fornecedor dos
a. Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor; insumos e produtos exigidos pelas empresas;
b. É mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes; d. Criar rotinas e procedimentos que mantenham
os níveis de estoque nos padrões definidos pela
c. O comprador pode forçar o preço para baixo através da competição dos política da empresa;
fornecedores;
e. Criar rotinas e procedimentos dentro dos
d. Um maior esforço é requerido para a comunicação; processos de aquisição que sejam ágeis e
e. Há uma maior dificuldade de se obter economias de escala. que permitam um efetivo controle de todo o
processo.
6. Observe as afirmativas a seguir, com relação à vantagens da descentralização em Compras:

I. Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução de problemas regionais, pelo conhecimento
abrangente do problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento,
meios de transporte e armazenamento mais próximos da região.
II. Evita a concorrência danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preços de aquisição de um
mesmo material por compradores diversos.
III. Permite manter um melhor controle global.
IV. Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial.
V. Exerce um melhor gerenciamento de suas funções e de suas necessidades, além de permitir um melhor
controle.
Assinale a afirmativa correta:
a. Apenas as afirmativas I, II e III estão corretas;
b. Apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas;
c. Apenas as afirmativas I, IV e V estão corretas;
d. Apenas as afirmativas II, IV e V estão corretas;
e. Apenas as afirmativas II, III e V estão corretas.
7. As afirmativas que se seguem representam vantagens da 9. A fonte simples é caracterizada pela existência de apenas um
centralização em Compras, EXCETO: fornecedor disponível no mercado, seja em razão de patentes,
especificações técnicas, matéria-prima, seja em razão de localização.
a. Comprar em quantidades maiores, o que pode significar preços
( ) Certo ( ) Errado
melhores;
b. Combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicação de 10. Nos códigos de ética das organizações, no que se refere a
pedidos, o que pode reduzir os custos; compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com
a especificação e a definição de quantidades dos bens a serem
c. Maior autonomia funcional das unidades regionais;
adquiridos, bem como aquelas responsáveis pelos contatos com
d. Redução dos custos de transporte ao combinar pedidos e fornecedores e pelas especificações de contratos de fornecimento.
despachar quantidade maior; ( ) Certo ( ) Errado
e. Melhor controle global e coerência das transações financeiras.
11. Na área de compras, o problema ético se restringe à conduta dos
8. O processo de acompanhamento de pedidos tem como finalidade compradores, que devem evitar receber benefícios, tais como
brindes, presentes, gratuidades ou outras formas de compensação,
evitar atrasos ou problemas para o cliente na entrega do
e devem garantir o sigilo acerca das informações de propostas,
pedido e eliminar os desperdícios nas atividades empresariais.
critérios de julgamento e outras informações estratégicas.
SELEÇÃO E
AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES
Escolher um fornecedor depende de uma
variedade de fatores como valor, qualidade,
confiabilidade, serviço, dentre outros.
Esse processo é fundamental para
desenvolver um negócio rentável e
garantir a competitividade.
A tentação é se concentrar na melhor proposta em termos
de preço. No entanto, a experiência tem demonstrado que a
mais barata não é necessariamente a melhor escolha em longo
prazo. O que aconteceria se o seu parceiro não fosse capaz de
entregar-lhe no tempo? Ou ainda... se o seu fornecedor não
fosse capaz de entender o seu negócio e fosse capaz de manter
um relacionamento saudável com seu cliente?
O mundo corporativo cada vez mais ganizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis
acredita na ideia de que uma empresa, pela manutenção do fluxo de entrada de produtos e serviços do comprador. O processo
para competir e sobreviver deve construir de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes
e manter relações com fornecedores com- e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os
petentes e extrair o maior valor possível mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.
destas relações. Em outras palavras, a com-
petência especializada dos fornecedores Muitas características são almejadas pelos clientes em seus fornecedores, con-
pode ter uma inf luência substancial na tudo, para selecionar fornecedores de acordo com critérios que representem os ob-
capacidade inovadora da empresa compra- jetivos buscados pela empresa não é tão simples. Segundo Dahel (2003), avaliar
dora e na sua habilidade de oferecer produ- conjuntamente custo, qualidade, entrega e capacidade de oferta, pode gerar grande
tos com alta qualidade, contribuindo para complexidade no processo de seleção.
elevação de suas vantagens competitivas.
A seleção de fornecedores é um processo por meio do qual se analisa, avalia e
escolhe os fornecedores que farão parte da cadeia de suprimentos da empresa.
Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista

na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários
às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando
maior aproximação entre eles.
Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos

trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios
para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor
de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa a ser
Tradicionalmente, uma das mais uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser
importantes atividades desempenhadas observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos
pelo setor de Compras é a seleção das or- numa perspectiva de longo prazo.
A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma • Serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade
das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de entrega passou a considerar a confiabilidade,
de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento
são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do • Custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas
mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento e a flexibilidade do fornecedor;
de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a
tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador • Capacidade tecnológica e de processo do fornecedor;
esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de
fornecedores. • Saúde financeira;
Quanto mais o comprador tem conhecimento • Estrutura e estratégia organizacional do fornecedor.
sobre os participantes de um determinado
mercado, maior é a sua capacidade de identificar Desse modo, alguns questionamentos emergem em decor-
rência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no
fontes alternativas de suprimento. decorrer do processo investigatório de novos fornecedores, como:
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm
deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual Devemos
com
o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que de um ou prar
deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, é um vár
O que edor? forneced ios
e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. Estão ores?
rnec
entre os novos critérios que passaram a ser adotados segundo bom fo
Martins, 2007:
Qual a im
por m ento da
• Custo total de aquisição, que considera todos os custos fazer a e tância de No m o
e fatores
associados à aquisição do produto; sco q u
de fornec lha certa a ,
escolh s levar em
edore o
• Qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente o meu ne s para devem ração?
gócio? conside
a qualidade mínima necessária);
Estas são questões que independente do segmento e ta- Antes de darmos sequência ao conteúdo, é im-
manho, qualquer negócio deve ter resposta totalmente alinhada portante deixarmos clara a diferença de conceitos entre
com as suas estratégias. seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores.
Como vimos até aqui, é fundamental que, para a empresa Seleção: É escolher o fornecedor pelas
ter sucesso, precisa ter consigo bons fornecedores, capazes de razões certas, isto é, conforme os requisitos de
atender às suas necessidades e agregue valor ao produto/serviço
relacionamento definidos para a situação.
final.
Avaliação: Está relacionado com a manutenção
Se o processo de seleção for feito com atenção e cuidado,
as chances de futuramente a empresa ter problemas por causa da relação constituída com o fornecedor através
de fornecedores são mínimas. de identificação de oportunidades de melhoria
que forem surgindo ao longo do tempo de
A complexidade no processo de seleção aumenta em função relacionamento.
das características do produto/serviço que se está analisando,
porém três características são básicas num processo de seleção: Desenvolvimento: É uma situação em que
preço, qualidade e serviço. a empresa compradora tem interesses claros na
inserção e manutenção de determinado fornecedor
Um processo adequado de seleção de fornecedores como participante de sua cadeia. Por isso há um
pode MINIMIZAR os riscos de transtornos num direcionamento forte em melhorar o desempenho
relacionamento entre empresas, mas deve ser e as competências do fornecedor estabelecido,
seguido de práticas de monitoramento que visem inclusive com comprometimento de recursos
a CONTINUIDADE do relacionamento. financeiros e humanos por parte das duas empresas.
Que fatores são importantes analisar no momento da escolha de um fornecedor?
Veremos agora, um método proposto em 1995 pelo americano Ray Carter, especialista em Supply Chain. O método que
contém os principais fatores a serem analisados no momento da seleção de um fornecedor é conhecido como 10 C’s:
Competency
O fornecedor tem todas as habilidades necessárias para realizar o serviço ou produto esperado?
(Competência)
Capacity
É capaz de se adaptar às demandas do cliente e às mudanças quando necessárias?
(Capacidade)
Commitment
Ele pode se comprometer com um nível de qualidade do produto e serviço?
(Compromisso)
Control
Quais são os controles efetuados? Como são os processos e procedimentos sob controle?
(Controle)
Cash Qual é a sua solidez financeira? Ele tem os recursos para financiar seus negócios de forma sustentável e
(Dinheiro) apoia-lo no seu desenvolvimento?
Cost Quais são os preços de venda de bens e serviços? Que condições financeiras ele dá? São preços competiti-
(Custo) vos com a concorrência?
Consistency Quais são os métodos e meios utilizados para garantir a entrega de um produto idêntico: mesmas caracte-
(Consistência) rísticas, a mesma qualidade, etc. ?
Culture
O fornecedor tem uma cultura semelhante a sua? Será que ele tem as mesmas preocupações que você?
(Cultura)
Clean Qual é o grau de envolvimento do fornecedor com respeito ao meio ambiente? Está em conformidade com
(Limpo) as normas ambientais inerentes às suas áreas de negócio?
Communication Quais são os meios de comunicação utilizados com este fornecedor (email, telefone...)? Quem serão os seus
(Comunicação) parceiros?
Benefícios que a empresa tem ao selecionar um a organização. A falha no fornecimento pode acarretar a parada
fornecedor confiável de uma linha de produção, por exemplo, ou causar a impossi-
bilidade da empresa honrar os seus compromissos com clientes
e dessa forma reduzir a sua lucratividade.
• Redução de lead times e aumento da responsabilidade
do fornecedor;
Uma vez selecionado este fornecedor iniciará o forneci-
mento do produto/serviço e é ai que muitas vezes o comprador
• Redução de estoques e custos administrativos e melhoria
comete uma terrível falha que é confiar totalmente no forne-
do fluxo de caixa;
cedor, no que foi tratado inicialmente. É preciso acompanhar e
avaliar este fornecedor a fim de evitar possíveis danos causados
• Melhoria no planejamento de volumes a longo prazo de-
por este relacionamento.
vido a disponibilidade de dados com maior acuracidade;
Aí, caro aluno, você deve estar pensando. Se selecionei
• Avanços tecnológicos e inovativos conseguidos com a
um fornecedor e o mesmo me disse que é capaz de atender nas
melhoria do fluxo de informações e utilização de recursos
especificações que acordamos, por que assim mesmo devemos
técnicos de ambas as partes;
arcar com os custos de avaliá-lo? Não deveríamos confiar no
que disse e simplesmente receber seus materiais e ir direto para
• Redução da falta de produtos;
o estoque?
• Diminuição no tempo de desenvolvimento de novos pro-
Infelizmente ainda nos deparamos com fornecedores não
dutos.
tão bem preparados, sem programas internos que avaliam a
qualidade de seus produtos e com má administração. Então até
Avaliação de fornecedores consolidar este relacionamento se recomenda que os fornecedores
sejam avaliados constantemente a fim de ver se os parâmetros
Sabemos que alguns fornecedores exercem impactos maio- acertados na negociação realmente estão sendo atingidos.
res do que outros no sistema de fornecimento de uma empresa,
mas todos devem ser tratados como recurso fundamental para O monitoramento é importante também para que o for-
necedor se mantenha estimulado a acompanhar os objetivos de
seu cliente, acompanhando a evolução de Resultados esperados com a avaliação:

mercado, mantendo padrões de entrega e
qualidade alinhados e principalmente para • Melhorar desempenho e deixá-lo mais visível;
saber que enquanto mantiver seu desem-
penho em nível bom para ótimo manterá • Criar um relacionamento com o fornecedor;
o negócio com seu cliente. Se o monito-
ramento não ocorre, o fornecedor também • Diminuir ou até eliminar o tempo gasto com auditorias da qualidade;
não consegue saber se sua performance está
boa ou ruim, se o relacionamento com seu • Possibilidade de intervenção rápida caso algum parâmetro não seja cumprido
cliente será de longo prazo ou poderá ser
interrompido a qualquer momento. Condições para o sucesso:
• Trabalhar com equipes multidisciplinares (compras, qualidade, produção, etc.)
• Desenvolver uma estratégia de negócios bem definida;
• Garantir o compromisso dos administradores e dos empregados;
• Tornar o processo de avaliação, assim como os questionários e relatórios adap-

tados à realidade do negócio;
• Incentivar a partilha das informações entre todos os interessados;
• Divulgar os resultados e acompanhar a evolução ou retrocesso dos fornecedores;
• Mais que acompanhar, tomar decisões e agir com os resultados obtidos na

avaliação.
Resumo:
A escolha dos fornecedores é essencial e fundamental para a sustentabi-

lidade da empresa. Para a escolha de um fornecedor propõe-se que os seguintes
Dentre as maiores dificuldades na
critérios sejam analisados: competência, capacidade, compromisso, controle, saúde
implementação da qualificação de forne-
financeira, custo, consistência, cultura, produção limpa, comunicação.
cedores podemos citar:
A evolução do relacionamento cliente – fornecedor pode-se resumir em 4
• Receio por parte dos fornecedores
fases: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integração operacional e
de que o programa estabelecido pelo
integração estratégica.
cliente oculte segundas intenções
(por exemplo, transferência dos seus
O tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos.
estoques para os fornecedores);
Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O
fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de
• Dificuldades das empresas de pe-
fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A
quena e média dimensão em manter
comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que
os mesmos níveis de exigência a que
ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas
são submetidas pelos seus clientes,
na solução de problemas que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor
junto aos seus fornecedores;
e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.
• Desconhecimento, por parte do
A avaliação dos fornecedores é importante por diversos motivos, dentre
cliente, do produto e do processo
eles, o de garantir que as condições inicialmente negociadas se mantenham nos
de produção dos fornecedores, o que
padrões, também estimular o fornecedor a melhorar constantemente, melhorar
leva o cliente a impor exigências ina-
o relacionamento, dentre outros.
dequadas
É muito importante que o fornecedor, sabendo de seu desempenho tome
as diversas atitudes cabíveis e que o processo seja novamente monitorado afim
de ver se o fornecedor evolui ou não.
Exercícios
1. Com relação à Compras: “segurar” ou reduzir seus preços para ganhar os pedidos. Diversos fatores causam o
O objetivo principal da área de gestão de baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles:
compras é assegurar o suprimento dos I. Quando a empresa insiste em negociar preços e demais condições de tal maneira que
bens e serviços necessários às atividades seus fornecedores obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias
da empresa. O setor de compras planeja ou ainda se manterem no negócio;
e coordena o processo de aquisição de
materiais, além de controlar o estoque de
II. Quando a empresa, por qualquer razão, retém informações sobre o planejamento da
produção e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e
matéria-prima. A seleção de fornecedores
entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho
é a última etapa da gestão de compras, pois
econômico financeiro;
as outras demandas da área independem
do tipo de fornecedor escolhido e possuem III. Quando o pessoal técnico não especifica detalhadamente as respectivas características
nível maior de prioridade. do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde será aplicado, para que
o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte;
IV. A empresa não compartilha seu conhecimento sobre as melhores práticas de negócios,
2. A visão tradicional de compras admite de modo que o fornecedor mantém um alto nível tanto técnico como comercial.
que manter a concorrência de preços
Está correto o que consta em:
entre vários fornecedores, contribui para
a redução e/ou manutenção do nível de I, apenas.
preços dos materiais comprados. Tal
II e III, apenas.
visão baseia-se na hipótese de que se os
fornecedores permanecerem sob a ameaça I, II e III.
constante de perderem as encomendas
I e III, apenas.
consequentemente serão obrigados a
III e IV, apenas.
3. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento.
4. A seleção de fornecedores é uma das grandes responsabilidades do departamento de compras, seja para
itens rotineiros, seja para compras esporádicas. Embora a seleção inadequada possa gerar problemas em
toda a cadeia de produção da empresa, o departamento de compras não pode abrir mão do critério de
menor preço para escolha do fornecedor, pois os altos custos podem inviabilizar o preço do produto final.
5. Quando a relação de parceria entre uma empresa e seu fornecedor atinge um grau elevado de evolução,
traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade
assegurada, ela é denominada comakership.
6. Em um processo de compras, a qualificação dos fornecedores não se torna relevante para a análise,
visto que o menor preço sempre é o que melhor atenderá os interesses da empresa compradora.
7. O procedimento de acompanhamento de pedidos realizado pelo setor de compras, também chamado

follow up, pode ser realizado por contatos pessoais ou telefônicos com o fornecedor, mesmo após efetuado
o pedido de compras e, visa localizar problemas antecipadamente e evitar surpresas desagradáveis.
8. O departamento de administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisições no ano de

2009, sendo que cada requisição teve uma média de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues
dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de atendimento do departamento, em percentual? (Obs: use
arredondamento para uma casa decimal)
a. 90%
b. 85%
c. 80%
d. 65,4%
e. 55,5%
9. A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordenação das atividades

de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito, assinale a opção INCORRETA.
a. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo são
solucionados com a utilização do estoque de segurança;
b. As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definição do que comprar e vão até a
entrega às unidades que utilizarão os itens adquiridos;
c. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento.
d. Com o aumento da competitividade entre as empresas, a negociação de compras moderna é
caracterizada pela disputa, dita saudável, onde tanto compradores como vendedores saem satisfeitos
NEGOCIAÇÃO
EM COMPRAS
Saber negociar pode ser um diferencial
competitivo importante para se destacar
não só no mercado de trabalho, mas
também para melhorar seu meio social.
Quando se trata de negociação automaticamente se as-

socia o ato de comprar ou vender algo, mas este conceito não
está fundamentado apenas nestes dois princípios, envolvendo
algo muito mais complexo.
Assim, negociar não é somente comprar ou vender algo,

e sim procurar encontrar a melhor forma de fazê-lo “Negociar
é a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da
satisfação dos envolvidos” (CAMPOS 1996).
É imprescindível que os dois lados envolvidos na

negociação estejam satisfeitos, porque, caso contrário,
esta negociação não será bem concebida,
não sendo proveitosa ao negociador.
Se em uma negociação, apenas um ção, é nunca subestimar o outro negociador, por sua aparência ou grau de instrução.
negociador querer se beneficiar, o outro A negociação pode trazer surpresas que todo o profissional tem de estar preparado
não se favorecerá e não voltará a negociar para enfrentar.
com o primeiro, desta forma acontecerá o
que se chama de “negociata” que é a deno- Pozo, 2008, cita que para muitos, a negociação parece um centro de conflitos
minação dada a uma má negociação, que é e desgastes e é um importante elemento de fortalecimento dos laços de interesse, de
quando um negociador procura esconder melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as empresas.
alguns pontos importantes da negociação.
Negociar, muitas vezes é sinôni-

mo de alcançar o máximo de vantagens
possível sobre o outro negociado, mas na
verdade, o que acontece é uma necessidade
de esclarecimento pelas duas partes, para
que o negócio seja bom aos dois, e assim,
possa haver futuras negociações.
Negociar é arte e requer técnicas

que devem ser trabalhadas e organizadas.
Alguns de nós já nascemos com este dom,
apenas precisando aperfeiçoa-lo de acordo
com as necessidades de cada empresa.
A negociação é uma técnica que visa negociar algum bem com outra
Percebe-se, portanto, que a “arte da pessoa, com o objetivo de atingir um grau de satisfação. Negociar é
negociação” é uma característica especifi- uma forma de competir, e a competição serve para que o indivíduo
ca de cada ser humano, independente de mantenha os conceitos básicos necessários para a sobrevivência.
seu grau de instrução. Desta forma, outro
ponto importante para uma boa negocia-
Iniciamos este conteúdo dizendo que em algum momento de sua vida você já Muitas vezes quando se entra numa
negociou algo, e mais; com certeza hoje mesmo você a fez sem nem ter percebido. negociação se pensa somente em si, em bene-
ficiar aos meus interesses, do meu negócio e o
A negociação está inserida em todas as etapas da civilização, em todos os que acontece com a outra parte não importa.
momentos profissionais ao qual o indivíduo enfrenta no seu dia a dia. Desta for- Este pensamento está muito equivocado e
ma é impossível ficar inerte a este assunto, pelo contrário, é preciso que cada um empresas que contratam compradores que
esteja preparado para enfrentar as intermináveis negociações que rodeiam todo negociam desta forma não tende a ter relações
ser humano. saudáveis.
Junqueira, 1995, traz um conceito completo do que é negociação e achei No processo de negociação é preciso
importante compartilhar. que se estabeleçam objetivos, lembrando que
para se manter no mercado é preciso que
haja reciprocidade, para que todos obtenham
“Negociação é o processo de buscar aceitação de resultado, havendo sempre um equilíbrio.
idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor
Considerando que o equilíbrio não sig-
resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas nifica apenas alinhamento nos valores (receita
terminem a negociação consciente de que foram para uns, investimentos para outros), mas no
resultado do processo: cronograma adequado,
ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda esforço bem mensurado, condições recípro-
cas de negociação alinhadas e, sem sombra
a sua argumentação e que o produto final seja de dúvida principalmente processo/projeto
maior que a soma das contribuições individuais” implantado e bem sucedido para o negócio
(JUNQUEIRA, 1995). do seu cliente (JUNQUEIRA, 1995).
Etapas de uma Negociação
Normalmente uma negociação começa antes de sentar-se a mesa para tal. Dis- c. Exploração:
cutiremos aqui quais são as etapas a fim de obter sucesso ao final.
Feita a abertura, não podemos ini-
a. Planejamento: ciar a pauta da negociação dando infor-
mações, falando de nossos problemas.
• Precisamos analisar: Devemos buscar mais informações sobre
a outra parte.
• Quais são nossos objetivos com esta negociação?
É a hora de fazer perguntas. Pergun-
• Quais são nossos limites máximos e mínimos? tas abertas ou fechadas que procure perce-
ber a situação da outra parte, o problema.
• O que podemos esperar da outra parte? Deve-se entender melhor o contexto que
a outra parte esta inserida.
• Quais são os possíveis limites que a outra parte tem?
Conseguindo entender o contexto
• Quais são os pontos de conflito? entramos na seguinte etapa que é a apre-
sentação propriamente dita.
• E como podemos trabalhar rumo à concordância, rumo ao acordo?
d. Apresentação:
b. Abertura:
Nesta etapa vamos efetivamente
Feito o planejamento / preparação chega-se a mesa de negociações para o início. colocar à mesa a proposta, destacando as
É na etapa da abertura que se procura criar um clima de cooperação. Precisamos características que ela tem, mas também
mostrar para a outra parte que estamos ali para cooperar, para buscar a solução do como ela resolve os problemas e que be-
problema quando houver e obter da outra parte o compromisso em ter uma postura nefícios ela traz para a outra parte.
desta mesma maneira.
e. Clarificação: g. Controle e avaliação:
Feita a apresentação surgem dúvidas, O controle significa verificar se

objeções. É preciso garantir neste mo- tudo aquilo que foi combinado durante
mento que todos os elementos do acordo a negociação está sendo implementado
ficaram plenamente entendidos por todos efetivamente. Muitas vezes o negociador
os envolvidos. fecha um acordo, mas são outras pesso-
as que implementam as ações. É preciso
Garantindo o entendimento parte- garantir que elas estejam ocorrendo da
-se para chegar ao acordo conforme des- melhor forma possível.
crito a seguir.
E para fechar este conjunto de etapas
f. Ação final: temos a avaliação. Estamos enganados se
pensarmos que se avalia somente o resul-
Há varias ferramentas para usar para tado. Obviamente ele é importante, po-
fazer o acordo final. Há o chamado fe- rém devemos avaliar também o processo.
chamento direto, onde perguntamos para Podemos nos fazer perguntas como:
a outra parte se ele está disposto a aceitar
o acordo. Há o modelo de alternativas, Foi boa a negociação?
onde propomos opções para a outra parte
escolher. Haveria um jeito melhor de con-
duzi-la?
O que importa é que se tente efetiva-
mente fechar um acordo e com ele fechado Como podemos melhorar o processo
a negociação ainda não está terminada. para que os resultados também melhorem?
Temos a etapa final que é o controle e a
avaliação.
Estilos de Negociação
Para Junqueira (1995), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante que é necessário saber identificar,
para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência.
Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, o autor identifica quatro estilos: catalisador,
apoiador, controlador e analítico.
Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e
indutor e sociável. Esse estilo é orientado para idéias. Pessoas com esse realizador. Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis,
perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resul-
Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pes- tados e o cumprimento de metas, não se importando com as pessoas.
soas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas Muitas vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”.
por suas qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode Quando submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos.
ser visto como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenças
prometer coisas que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com
que não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode. mais naturalidade e escutar os outros.
Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Analítico - Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pa-
Esse estilo está voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa cientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. Gostam
amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes,
equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se es-
gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam pecializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Estão
de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões somente de-
muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque pois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vão ter
perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos
não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que está e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes
sendo “levado na conversa”. Porém, sob tensão, concorda, mas depois que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois
não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar. adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança.
Tipos de Negociação Pergunta: ambas as partes saíram Pergunta: se no exemplo anterior-

ganhando nesta negociação? mente citado, a encomenda houvesse
chegado no prazo, o negócio teria sido
Dependendo das técnicas utilizadas,
Resposta: não. A negociação não satisfatório para ambas as partes?
chega-se a quatro tipos de negociação:
foi satisfatória para as duas partes, pois a
vendedora não cumpriu o prazo acordado Resposta: sim. Ficaria caracterizado
a. Ganha/perde ou perde/ganha;
prejudicando a outra parte. o “ganha-ganha” o que teria promovido
um ambiente propício para negociações
A negociação “ganha-perde” é quan-
Este é um exemplo da negociação futuras.
do uma das partes sai ganhando e a outra
“ganha-perde”, onde um dos lados ganha,
sai perdendo durante o processo de nego-
neste caso a vendedora que recebeu o valor c. Perde/perde;
ciação. Por exemplo: Maria encomendou
da compra adiantado e informou o prazo
um casaco para ir à formatura do filho. A
erroneamente para não perder a venda; e O resultado perde/perde acontece
vendedora garantiu que o mesmo chegaria
o outro lado perde, aqui representado pela quando nenhuma das partes supre as suas
e seria entregue em até 10 dias (mesmo sa-
Maria que não ficou satisfeita com sua necessidades ou desejos e, então, ambas
bendo que o prazo era de 13 dias), porém o
compra, pois não atendeu sua expectativa relutam em negociar novamente com a
pagamento deveria ser realizado
(necessidade). Nesta situação a vendedora contraparte.
adiantado e não se acei-
acabou com futuras compras, pois Maria
tava devolução. Como
não comprará novamente desta vendedo- d. A negociação não é realizada.
faltavam 15 dias para
ra e também aconselhará as pessoas que
o evento, Maria não
conhece a fazer o mesmo. Isto acontece quando nenhuma das
viu problemas com
partes ganha ou perde. Ou seja, a nego-
a aquisição. No dé-
b. Ganha/ganha; ciação não se concretiza. Este resultado
cimo sexto dia pela
acontece muitas vezes em razão do acon-
manhã o vestido
Acontece quando ambas as partes selhamento de uma das partes à outra,
chegou à residência
ganham algo e cumprem o acordado (ne- com a finalidade de evitar um resultado
da compradora.
gociado), ficando satisfeitas. que não seja o ganha/ganha.
Dicas para uma boa negociação

• Evite se acomodar: Abre-se mão dos resultados, em favor
da preservação do relacionamento. Esta estratégia tende
Martinelli, 1997 enumera algumas dicas sobre negociação a levar para uma negociação perde-ganha.
eficaz como veremos abaixo.
• Evite ter uma estratégia competitiva: trata-se do caso em
• Comunicação eficaz: O objetivo é o entendimento. A que o negociador busca ganhar a qualquer custo, levando
eficácia está relacionada diretamente com o alcance dos normalmente para uma negociação ganha-perde.
objetivos visados;
É fácil distrair-se e perder de vista os assuntos reais da
• Bom relacionamento: é mais fácil negociar com a outra negociação, mas é necessário separar as pessoas do problema
parte quando há um bom relacionamento, do que quando para explorar os interesses e inventar opções de benefício mútuo
se veem como inimigos. Ambas as partes devem entender que permitam fazer uma escolha.
a importância da negociação e esforçar-se para que flua
da melhor maneira possível; Conscientes que o aumento do seu poder e liderança na
negociação é diretamente proporcional ao desenvolvimento de
• Descobrir o interesse da outra parte: Importante colocar-se uma boa alternativa, tenha um bom plano de ação para atingir
no lugar da outra pessoa em determinados momentos; seus interesses, caso não cheguem a um acordo. A sua melhor
verificar o estilo de negociação da outra parte, após ter alternativa é pensar no que você faria se não conseguisse um
descoberto o seu; acordo com essa pessoa. Nunca negocie sem ter outras opções.
Se você depende demais do resultado de uma negociação, perde
• Convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça: sua capacidade de dizer não.
Argumentar, usar linguagem adequada e alinhar a argu-
mentação com os interesses de ambas as partes envolvidas; Mesmo dentro de um caos social que pareça demandar
decisões críticas imediatas, mantenha sempre sua perspectiva
• Procure evitar a negação: tende a levar a negociação para durante as negociações. Não se obstine em obter um centavo a
um perde-perde. Nenhum aspecto é suficientemente im- mais porque pode perder de vista os pontos centrais da nego-
portante para que se busque evitar o conflito posterior- ciação, os que são importantes para você. Pense sempre: Como
mente. vai ficar isto daqui a um ano?
Todos têm uma tendência na- Pregão eletrônico

tural a pensar o que é importante
para nós deve ser importante tam- O Pregão eletrônico é uma modalidade de licitação para aquisição de bens e
bém para as outras pessoas. Mas na serviços comuns, sem limite de valor no âmbito da União, Estados, Municípios e
verdade não é assim. De fato, todas Distrito Federal, cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente
as pessoas possuem uma perspectiva definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado. É feito à distân-
do mundo em que vivemos. Cada cia em sessão pública, por meio de sistema que promova a comunicação via internet.
um possui uma visão diferente de
mundo. Características gerais:
A negociação é sempre um as- Valor Não há limite para aquisições via Pregão eletrônico
sunto de duas partes, de duplo sen-
Tipo de Menor preço, ou seja, ganha o fornecedor que oferecer o menor
tido. Em uma negociação, a pressão
licitação preço;
para chegar a um acordo está sempre
O que se
na outra parte exatamente da mesma Bens ou serviços comuns
adquire
maneira que está em você.
Habilitação Inversão de fases em relação às licitações tradicionais.
Para consolidar relações em A habilitação do fornecedor é feita após a realização do pregão
longo prazo, uma boa negociação só e somente com o fornecedor ganhador. Se ele não for
se completa quando, além de con- habilitado convoca-se o segundo colocado.
seguir concessões da outra parte e, Outras A participação é condicionada ao credenciamento no sistema
sem ceder nem comprometer os seus características próprio.
próprios interesses, você encontra As propostas e os lances são encaminhados exclusivamente via
soluções que reciprocamente con- internet.
templem os interesses do outro, de Todas as propostas classificadas vão para a etapa de lances,
tal forma que ele também termine a diferente do pregão presencial.
negociação convencido de ter con- Negociação, recursos e outros procedimentos são feitos
seguido o melhor acordo possível. exclusivamente através do sistema.
Você sabe quais foram os objetivos de estabelecer o Pregão eletrônico para o menor proposta.
governo brasileiro?
Normalmente a identidade dos au-
1. Baratear custo para o próprio governo. Por ser feito tudo via internet estima-se tores dos lances não é revelada aos demais
que pelo menos 18% do custo de licitação baixe; concorrentes. Depois de se chegar a uma
proposta de resultado menor, verifica-se
2. Atingir maior número de participantes, ampliar a concorrência. Usar os recur- a habilitação do licitante. Se estiver tudo
sos que possuem da lei de orçamentos para a compra de produtos, onde muitas OK é dado sequência ao processo, caso
vezes esse dinheiro é devolvido para os cofres públicos por falta de licitantes contrário é chamado a segunda melhor
habilitados. Pode-se então participar de qualquer estado, de qualquer licitação; oferta e assim sucessivamente.
3. Diminuição drástica das chances de fraude, pois todo o processo é feito de A partir dai segue-se com a assi-
forma aberta, transparente. natura de contrato, entrega de produtos
e cumprimento do mesmo.
Como funciona?
O Pregão Eletrônico pro-
Inicialmente o fornecedor deve se cadastrar no Órgão que lhe interessa, por porciona velocidade e agi-
exemplo, na Secretaria da Educação. lidade de informações e
facilidade em traba-
O fornecedor receberá um login e senha, estando habilitado para participar das lhar com grandes
licitações daquele órgão. Deve-se renovar uma vez ao ano o cadastro. volumes de dados,
oferecendo agili-
Em seguida o fornecedor tomará conhecimento das licitações em aberto através dade, comodida-
de um edital. O pregão eletrônico acontece num determinado período com data de de e economia,
abertura e encerramento declarado. Neste período o fornecedor pode apresentar o favorecendo aos
seu lance, como se estivesse numa sala de bate papo, onde se começa geralmente pela clientes produtos
maior proposta e vai se reduzindo até chegar a menor proposta que é o que interessa sem mesmo nem
ao governo. É semelhante a um leilão, a diferença é que começa da maior para a sair de casa.
Sistema de Registro de Preços (SRP) cial em relação às demais. A escolha pelo SRP se dá em
razão de diversos fatores:
O Sistema de Registro de Preços, se- a. Quando houver necessidade de compras habituais;

gundo Leão (2001), “consiste num procedi-
mento especial de licitação e contratação que b. Quando a característica do bem ou serviço recomen-
pode ser adotado para compras cujos objetos darem contratações freqüentes, como por exemplo:
consistam em materiais, produtos ou gêneros medicamentos; produtos perecíveis (como hortifru-
de consumo frequentes pelo Poder Público”. tigranjeiros); serviços de manutenção, etc;
É um sistema utilizado pelo Poder c. Quando a estocagem dos produtos não for recomen-
Público para aquisição de bens e serviços em dável quer pelo caráter perecível quer pela dificuldade
que os interessados concordam em manter os no armazenamento;
preços registrados pelo “órgão gerenciador”.
Estes preços são lançados em uma “ata de d. Quando for viável a entrega parcelada;
registro de preços” visando as contratações
futuras, obedecendo-se as condições estipu- e. Quando não for possível definir previamente a quan-
ladas no ato convocatório da licitação. tidade exata da demanda; e
O SRP é uma opção economicamente f. Quando for conveniente a mais de um órgão da Ad-
viável à Administração, portanto, preferen- ministração.
Vale ressaltar que SRP não é uma modalidade de licitação, nem um tipo lici- Exemplificando:
tatório, mas um conjunto de procedimentos para registro formal de preços relativos
à prestação de serviços e aquisição de bens, para contratação futura. A empresa interessada em contratar/
fornecer ao órgão público, participará da
De acordo com o artigo 1º, parágrafo único do Decreto 3.931/01, temos as licitação (concorrência ou pregão) e ofere-
seguintes definições, características do SRP: cerá o preço para determinado produto ou
serviço. O licitante que propuser o menor
Decreto 3.931/01 preço será declarado vencedor, ficando
sua oferta registrada na “ata de registro de
Parágrafo único. Para os efeitos deste Decreto, são adotadas as seguintes de- preços”. Quando a Administração neces-
finições: sitar daquele produto ou serviço, poderá
solicitar a contratação/fornecimento pelo
I - Sistema de Registro de Preços - SRP - conjunto de procedimentos para preço que estiver registrado.
registro formal de preços relativos à prestação de serviços e aquisição de bens, para
contratações futuras; (Redação dada pelo Decreto nº 4.342, de 23.8.2002) O RP será promovido pelo “órgão
gerenciador”, mas farão parte dele os de-
II - Ata de Registro de Preços - documento vinculativo, obrigacional, com mais “órgãos participantes” que manifes-
característica de compromisso para futura contratação, onde se registram os preços, tarem interesse naquela contratação.
fornecedores, órgãos participantes e condições a serem praticadas, conforme as dis-
posições contidas no instrumento convocatório e propostas apresentadas; Após a realização da licitação e ve-
rificadas as propostas mais vantajosas, o
III - Órgão Gerenciador - órgão ou entidade da Administração Pública res- órgão licitante convocará os licitantes ven-
ponsável pela condução do conjunto de procedimentos do certame para registro de cedores para assinarem a “ata de registro
preços e gerenciamento da Ata de Registro de Preços dele decorrente; e de preços” que terá efeito de compromisso
e responsabilidade às condições ofertadas
IV - Órgão Participante - órgão ou entidade que participa dos procedimentos e aquelas estipuladas no Edital.
iniciais do SRP e integra a Ata de Registro de Preços.
A administração, quando necessitar o fornecimento ou a Resumo:

contratação, indicará o preço registrado e convocará o licitante
para a celebração do instrumento contratual (termo de contrato, A negociação é um passo fundamental no processo de compra
nota de empenho, autorização de compra etc). que não pode ser improvisado. Baseia-se na preparação meticulosa,
recolhimento de informações sobre o fornecedor para definir uma
A “ata de registro de preços” não obriga a Administração estratégia.
a contratar, sendo possível a realização de nova licitação visando
a obtenção de preços mais vantajosos. Nesta hipótese, será asse- Toda negociação envolve geralmente, lados opostos e inte-
gurado ao beneficiário do registro a preferência de fornecimento resses conflitantes. O mais importante é que o comprador conduza
quando se verificar igualdade de condições, ou seja, se realizada as negociações de forma que ambos os lados saiam satisfeitos. Toda
nova licitação e o preço vencedor for igual ao da “ata de registro negociação bem sucedida deve ser planejada e sugere-se que os
de preços”, a Administração deverá optar pelo preço registrado. seguintes passos sejam seguidos:
Alguns autores consideram a Ata de Registro de Preços a. Planejamento: uma das etapas mais importantes pois é aqui
uma representação formal da relação desvantajosa para os for- que deve ficar claro quais são os objetivos da negociação,
necedores. Como observa Leão (2001) apud Bittencourt (2003): como serão trabalhadas as opções para se chegar ao acordo.
A ata de registro de preços constitui-se como um verdadeiro
“pacto leonino” em relação aos que têm seus preços registrados, b. Abertura: esta fase é conhecida por “quebra-gelo”.
uma vez que, apesar de os obrigar ao fornecimento de objeto até
o limite máximo estimado para o consumo em um determinado c. Exploração: Hora de fazer perguntas. Entender o outro lado
período, caso haja a solicitação por parte da Administração, não e não liberando informações antes do tempo.
impõe ao Poder Público nenhuma obrigatoriedade de compra.
d. Apresentação: aqui se apresenta a proposta enfatizando nos
Já Bittencourt (2003) afirma que não é só a Administração benefícios que a mesma traria.
Pública que ganha com a adoção do SRP, mas também seus
fornecedores, “porque ficam eles certos que terão uma quantia e. Clarificação: nesta etapa as dúvidas devem ser tiradas para
média periódica de fornecimento, sem que tenham que parti- não ter problemas futuros
cipar de outra licitação”.
f. Ação final: deve-se tentar chegar ao acordo final aqui.
g. Controle e avaliação: como o próprio nome diz aqui se controla se as ações propostas estão efetivamente sendo feitas e também se
avalia se o serviço/produto esta de acordo com as necessidades.
Dentre os estilos de negociação definidos por Junqueira, 1995 citam-se: catalisador (orientado para ideias), apoiador (voltado para
relacionamentos), analítico (voltados para procedimentos) e controlador (voltado para resultados e cumprimento de metas).
Há quatro tipos de negociação:
Ganha-ganha: ambos os lados saem satisfeitos.
Ganha-perde ou Perde-ganha: somente um dos lados atinge seus objetivos em detrimento da insatisfação da outra parte;
Perde-perde: nenhuma das partes fica satisfeita com o resultado da negociação;
Negociação não é realizada: quando a negociação não se concretiza.
• Pregão eletrônico e Sistema de Registro de Preços
Para baratear custos o governo faz uso do Sistema de Pregão Eletrônico, que é uma modalidade de licitação, onde fornecedores
cadastrados no Órgão licitante, podem dar seus devidos lances. O fornecedor com menor preço ganha a licitação.
Os preços acordados nesta licitação fica registrado numa ata de Registro de Preços onde futuramente o governo irá contatar o for-
necedor para atender ao pedido. O governo pode cancelar o pedido a qualquer momento sem prejuízo para ele.
O Pregão eletrônico evita fraudes, por ser um processo transparente e estimula à concorrência uma vez que qualquer fornecedor
habilitado pode participar. O fato da licitação ser via internet é um facilitador.
3. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indique-a:

Exercícios a. Numa negociação sempre há um grande vencedor.
1. Uma das alternativas não corresponde à verdade. Indique-a: b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal,
a. A atitude do negociador em relação ao fechamento é tão permanente e constante, que exige treinamento nas técnicas
importante quanto a sua técnica. e na arte da prática no processo.
b. Saiba usar o silêncio como um momento mágico para fechar c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, razão
acordo. por que dificilmente uma negociação será idêntica a outra.
c. Muitas negociações são perdidas porque o negociador acha que d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber
o acordo virá naturalmente. ouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre e
buscar o interesse comum.
d. Mesmo que a outra parte demonstre que está inclinada a fechar
o negócio, não apresse o seu fechamento. 4. Para que uma negociação seja produtiva:
2. A outra parte está indecisa, mas você sabe que ela irá fechar o a. É preciso que haja convergência de interesses entre as partes.
negócio. Como fazê-la decidir-se: b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acordo
a. Dando-lhe a escolha entre duas ou mais possibilidades. que funcione.
b. Mantendo com firmeza a sua proposta inicial. c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar
andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou
c. Aumentando de forma gradual as concessões. produtos.
d. Usando o apelo emocional de forma habilidosa. d. Todas as afirmações são corretas e se completam.
5. Indique o melhor perfil para um negociador:

a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máximos da negociação, além dos quais não aceita sequer discutir qualquer outra
concessão.
b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliar os limites da negociação.
c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível e aceita as exigências da outra parte.
d. Aquele que estabelece limites, sabe que é necessário ser flexível e define com segurança o momento mais propício para parar.
6. O negociador bem preparado é capaz de:
a. Exercer o autocontrole.
b. Analisar as atitudes da outra parte e discerni-las como reais ou resultantes de dramatização.
c. Contornar situações desagradáveis, assumindo a calma naturalmente.
d. Todas as características apontadas nas alternativas anteriores referem-se ao negociador bem preparado.
7. Assinale qual informação não é correta:

a. Negociação é um processo de dar e receber entre pessoas e empresas.
b. Negociar é a arte de fazer acordos por meio da troca de informações.
c. A negociação é um jogo com regras estabelecidas, havendo sempre um perdedor.
d. Os resultados de uma negociação devem ser satisfatórios para todas as partes.
8. Selecione a alternativa correta:

a. Fechado o acordo, conquistado o Cliente, não precisamos mais nos preocupar com a concorrência.
b. Mesmo depois de concluída a negociação, nós devemos nos assegurar de que a concorrência não venha a oferecer melhores soluções
ao nosso Cliente.
c. Fechado o negócio, só nos resta assinar o contrato.
d. Atender a reclamações é o que basta para garantir a satisfação do Cliente e multiplicar negócios.
9. Ao nos depararmos com problemas de insatisfação do Cliente a respeito do negócio que fez conosco, devemos:
a. Ignorar, pois o negócio já foi concluído mesmo, e nestas situações não adianta ficar remexendo – pode ficar pior.
b. Ouvir a outra parte, dizer sempre a verdade e manter a ética.
c. Mandar-lhe um brinde de compensação, pois não há quem não adore ser lembrado e considerado - eles adoram isto.
d. Nenhuma das alternativas está correta.
10. Atualmente, o responsável pelas compras deve buscar, nas negociações com fornecedores tradicionais, obter o máximo de vantagens
para sua organização, estabelecendo uma disputa na qual ele saia vencedor e a outra parte, perdedora
11. No que concerne ao pregão eletrônico, é incorreto afirmar: 13. A modalidade licitatória pregão:
a. Admite, como uma de suas modalidades, o pregão eletrônico, a. Aplica-se para aquisição de bens e serviços comuns, podendo
que se processa, em meio virtual, por meio de internet. ser adotada também para as compras efetuadas pelo sistema
de registro de preços.
b. Destina-se a aquisição de bens e serviços comuns.
c. Os lances ocorrem em sessão pública onde quanto menor for b. Aplica-se para a aquisição e alienação de bens de natureza
comum, afastada a sua aplicação nas compras efetuadas pelo
a proposta melhor para o governo.
sistema de registro de preços.
d. Poderá ser no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e
Municípios.
c. Não se aplica às compras efetuadas pelo sistema de registro
de preços, salvo para aquisição de bens de natureza especial.
e. Existe, em regra, limitação de valor para a contratação.
d. Aplica-se para contratação de serviços e obras de natureza
12. No pregão, diversamente do que ocorre na concorrência, só
comum e aquisição de bens, salvo se adotado o sistema de
registro de preços.
haverá o exame dos documentos de habilitação do licitante que
tiver apresentado a melhor proposta. e. Não se aplica à contratação de serviços de engenharia e
contratação de obras, salvo às de pouca complexidade técnica.
TI APLICADA À
SUPRIMENTOS
As mudanças de hábito de consumo obrigam
os itens de uma cadeia produtiva a se
tornarem mais ágeis, terem integração
e as informações precisam fluir com
velocidade e integridade.
Um dos principais motivos para o gerenciamento da

cadeia de suprimentos é aumentar a competitividade, certo?
Mas para isso é crucial o compartilhamento de informações
entre os diversos participantes da cadeia.
Circulam dados sobre demanda, por exemplo, sendo

possível que o fabricante não mantenha ou reduza seus níveis
de estoques. Fornecedores podem ser informados sobre a de-
manda em tempo real, atendendo assim pedidos rapidamente,
sem atraso na produção e sem estoque. (Chopra e Meindl apud
Guarnieri, Hatakeyama e Dergint, 2006)
Acredita-se que a parceria irá re- 3 razões para ter informações rápidas, em tempo real e com alto grau de
duzir riscos e melhorar a eficiência de precisão:
todo o processo logístico. Para se obter
um alto grau de parceria é necessário para 1. Clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponi-
os participantes chaves da cadeia com- bilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são
partilhar informações. As informações elementos fundamentais do serviço ao cliente
compartilhadas não devem ser limitadas
aos dados da transação. Igualmente ou 2. Com informações adequadas é possível reduzir estoques e necessidades de
até mesmo mais importante é a volun- recursos humanos, através da minimização das incertezas da demanda;
tariedade em compartilhar informações
estratégicas para que as empresas possam 3. A disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a sa-
planejar conjuntamente os melhores meios ber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de
para satisfazer os requerimentos dos con- vantagem estratégica.
sumidores. Este paradigma da cooperação/
parceria é baseado na crença em que as A TI pode ser empregada para eliminar canais intermediários e ligar direta-
informações são essenciais para permitir mente os clientes finais, simplificando a complexidade dos produtos, aumentando
que os participantes da cadeia façam as a participação no mercado e expandindo oportunidades para criar relacionamento
coisas certas, mais rápida e eficientemente de parcerias entre compradores e vendedores. Com o passar do tempo, o escopo da
(Bowersox, 1996). integração evoluiu de simples sistemas ligando compradores e vendedores para uma
rede de relacionamentos eletrônicos, integrando fornecedores, produtores, canais
Assim, todos os elos da cadeia de su- intermediários e clientes, isto é, o comércio eletrônico (CE). O CE envolve mais do
primentos procuram atingir uma situação que apenas comprar e vender. Ele inclui esforços de pré-vendas e pós-vendas, assim
em que haja benefícios e oportunidades como um conjunto de atividades auxiliares (Albertin, 1998).
de crescimento para ambos, o que conse-
quentemente aumenta o nível de serviço A tecnologia de informação dá suporte à coordenação das atividades dos pro-
logístico, agregando valor ao produto final cessos, mas seu papel tem sido constantemente expandido para apoiar o projeto ou
perceptível aos clientes e aumentando a desenho de processos, a criação e registro de conhecimento sobre os processos e a
lucratividade da cadeia. própria gestão dos mesmos no dia a dia.
O uso da tecnologia impacta na realização do trabalho Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de
visando ganhos de desempenho e abrangendo desde alterações ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior con-
na forma de realização do trabalho individual até a maneira fiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a
pela qual as empresas trabalham juntas em processos inter-or- diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio
ganizacionais, passando pela redefinição da maneira pela qual e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a
os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçalves, atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia
2000). de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com
que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam
O emprego de sistemas integrados de gestão empresarial pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas
exige que as pessoas passem a executar suas tarefas de acordo dispara o processo de fabricação com o envio da informação para
com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto.
por maior que seja a diferença com relação aos padrões anterio- Tudo realizado com dados integrados e não redundantes.
res. Por outro lado, a utilização de ferramentas de comunicação
modernas, como o correio eletrônico e a teleconferência, viabiliza Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode
a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho ser visto como um grande banco de dados com informações que
grupal, como os grupos interfuncionais remotos. Por causa interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma
disso, a tecnologia é considerada a ferramenta do redesenho de mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que
processos por excelência. se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Os sistemas tais como o Enterprise Resource Planning Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma com-
(ERP), são capazes de integrar toda a gestão da empresa, agi- panhia é que com uma melhor administração da produção, um
lizando o processo de tomada de decisão. Podem ser aplicados, investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode
com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o seu monito- ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao
ramento em tempo real. Os ERP’s, em termos gerais, são uma controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um
plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir
departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras
armazenamento de todas as informações de negócios. palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
A tomada de decisões também ga-

nha uma outra dinâmica. Imagine uma
empresa que por alguma razão, talvez
uma mudança nas normas de segurança,
precise modificar aspectos da fabricação
de um de seus produtos. Com o ERP,
todas as áreas corporativas são informadas
e se preparam de forma integrada para o
evento, das compras à produção, passando
pelo almoxarifado e chegando até mesmo
à área de marketing, que pode assim ter
informações para mudar algo nas campa-
nhas publicitárias de seus produtos. E tudo
realizado em muito menos tempo do que
seria possível sem a presença do sistema.
De acordo com a empresa, é possível

direcionar ou adaptar o ERP para outros
objetivos, estabelecendo prioridades que
podem tanto estar na cadeia de produção
quanto no apoio ao departamento de ven-
das como na distribuição, entre outras.
Com a capacidade de integração dos mó-
dulos, é possível diagnosticar as áreas mais
e menos eficientes e focar em processos
que possam ter o desempenho melhorado
com a ajuda do conjunto de sistemas.
Dentre as vantagens do ERP podemos citar: Dentre as desvantagens citamos:
• Eliminar o uso de interfaces manuais; • A utilização do ERP por si só não torna uma empresa
verdadeiramente integrada;
• Reduzir custos;
• Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação
• Otimizar o fluxo da informação e a qualida- custo/benefício;
de da mesma dentro da organização
(eficiência); • Dependência do fornecedor do pacote;
• Otimizar o processo de to- • Adoção de melhores práticas

mada de decisão; aumenta o grau de imitação e pa-
dronização entre as empresas de
• Eliminar a redundância de um segmento;
atividades;
• Torna os módulos dependentes
• Reduzir os limites de tempo de uns dos outros, pois cada departamento
resposta ao mercado; depende das informações do módulo ante-
rior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser
• Reduzir as incertezas do Lead time; constantemente atualizadas, uma vez que as informações
são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
• Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP)
aos processos internos da empresa; • Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa
e extrema dependência dos mesmos;
• Reduzir o tempo dos processos gerenciais;
Para o sucesso do ERP é preciso:

Assim, aparecem novos procedimen-
• Envolvimento do Usuário • Equipe competente tos com a tendência de se reduzir custos e
melhorar os serviços, tais como o uso de
• Apoio da direção • Comprometimento EDI (“Eletronic Data Interchange”), ECR
(“Efficient Consumer Response”), DSD
• Definição clara de necessidades • Visão e objetivos claros (“Direct Store Delivery”), CRP (“Con-
tinuous Replenishment Program”), ERS
• Planejamento adequado • Equipe dedicada (“Evaluated Receipt Settlement”), VMI
(“Vendor Management Inventory”), entre
• Expectativas realistas • Infraestrutura adequada outros.
O EDI (Eletronic Data Interchange) é uma tecnologia que permite Atividade Influência da comunicação eletrônica via EDI
uma transmissão mais rápida de informações entre os parceiros da A informação com menos erros e quase
cadeia de suprimento. O EDI tradicional que utiliza sistemas de serviços instantaneamente pode resultar na redução
agregados, como linha telefônica e a Web EDI que utiliza a internet como dos níveis de estoques, evitando, assim,
base de transmissão de informações. Esse sistema permite a disponibi- custos desnecessários, perda de capital de
lização de informações sobre a demanda e níveis de estoque. Gestão de giro e obsolescência de produtos.
estoques A diminuição de incertezas e a melhor
O ECR (Efficient Consumer Response) visa apreender as informa-
percepção da demanda proporcionada pela
ções sobre os clientes objetivando a padronização dos serviços. A troca
troca eletrônica de informações permitem
automática de dados e documentação entre empresas são feitas através
maior visibilidade para planejamento e
da comunicação entre computadores, o que permite a eliminação total
controle de estoques.
de redigitação de notas fiscais entre as partes envolvidas na transação
comercial. Permite ainda que varejistas conheçam, “on line”, o compor- Pode possibilitar melhor planejamento de
tamento das vendas, propiciando ainda um acompanhamento histórico da entrega de produtos, eliminando a necessidade
demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoções de fretes adicionais e reduzindo custos.
concorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem Transporte Pode eliminar o tempo em que os veículos
demonstrado que ganhos substanciais podem ser adquiridos através da ficam parados, esperando a realização de
parceria entre varejistas, distribuidores e produtores. transações comerciais, como emissão de notas
fiscais.
O CRP (Continuous Replenishment Program ) é um elemento A eliminação de processos manuais de revisão
auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de e digitação e a padronização de informações
produtos conforme a necessidade, enquanto que o ERS (Evaluated Receipt podem permitir agilidade na transmissão, re-
Processa- cebimento, processamento de pedidos e redu-
Settlement) automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.
mento de ção de erros.
pedidos
O DSD (Direct Store Delivery) possibilita processos de compra Pode reduzir o tempo de processamento dos
global sem a intermediação de centrais de abastecimento, com vendas pedidos, tempo de ciclo dos pedidos e conse-
diretas às lojas. quentemente o custo de processamento.
Principais influências do EDI nas atividades de SCM.
Fonte: adaptado de Ferreira e Alves, 2005
Resumo:
A Tecnologia da Informação se bem empregada pode ser um

O VMI (Vendor Management Inventory) permite que o gerencia- diferencial competitivo para qualquer segmento, uma vez que o seu
mento de estoque do cliente seja processado pelo fornecedor. maior intuito é o de garantir que a informação flua com rapidez
dentre os diversos membros de uma Cadeia de Suprimentos.
Empresa fornecedora
• Melhor atendimento e maior “fidelização” Com informação em tempo real é possível:
Vantagens do cliente.
VMI • Melhor gestão da demanda. • Reduzir estoques, através das incertezas da demanda;
• Melhor conhecimento do mercado.
• Aumentar o nível de serviço pois os clientes cada vez mais
Desvanta- • Custo do estoque mantido no cliente. exigem por respostas rápidas e precisas;
gens VMI • Custo de gestão do sistema.
• Tomar decisões rápidas sobre um processo, produto, anali-
sando um indicador, por exemplo, etc.
Empresa cliente
• Menor custo dos estoques e de capital A TI força as pessoas a seguir padrões em determinados
• de giro. processos e isso consequentemente melhora o produto, porém é
Vantagens • Melhor atendimento por parte do muito importante destacar que se as informações forem postas
VMI fornecedor. de forma incorreta ou se as mesmas não forem devidamente in-
• Simplificação da gestão dos estoques e das terpretadas o processo/produto pode sofrer prejuízos.
compras.
Desvanta- • Maior dependência do fornecedor. Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de sof-
gens VMI • Perda do controle sobre seu abastecimento. tware desenvolvida para integrar os diversos departamentos de
uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de
todas as informações de negócios. O principal benefício de um ERP
é sem dúvida a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados
em tempo real, e a diminuição do retrabalho.
O ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam.
Surgem novos procedimentos com a tendência de se reduzir custos e melhorar os serviços, tais como:
• EDI (“Eletronic Data Interchange”): é uma tecnologia que permite uma transmissão mais
rápida de informações entre os parceiros da cadeia de suprimento;
• ECR (“Efficient Consumer Response”): visa alcançar as informações sobre os clientes

objetivando a padronização dos serviços;
• DSD (“Direct Store Delivery”): permite processos de compra global sem a inter-
mediação de centrais de abastecimento, com vendas diretas às lojas;
• CRP (“Continuous Replenishment Program”): permite a reposição contínua de

produtos conforme a necessidade;
• ERS (“Evaluated Receipt Settlement”): automatiza a cobrança e as demais funções da

tesouraria;
• VMI (“Vendor Management Inventory”): permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja
processado pelo fornecedor.
Exercícios
1. O sistema de gestão integrada que possui vários módulos e funciona dentro de uma plataforma de tecnologia, obtendo informações de todas
as funções da empresa, monitorando, entre outras, materiais, compras, programação da produção, estoques de produtos acabados com o
fim de auxiliar na tomada de decisões relacionadas a recursos humanos, finanças, logística e no gerenciamento da cadeia de suprimento,
automatizando seus processos, é o denominado:
a. JIT
b. CRP
c. ERP
d. MRP
2. Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de suprimentos, sendo que uma das existentes é o EDI
(Eletronic Data Interchange). Uma característica deste sistema é que:
a. Oferece propaganda de produtos aos consumidores no sistema de gerenciamento;
b. Fornece visibilidade global da informação da empresa para os clientes externos;
c. Reduz a eficiência na comunicação entre empresa e consumidores dos produtos;
d. Aumenta os serviços internos e os custos associados ao negócio da empresa;
e. Permite emissão de pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente.
3. O intercâmbio eletrônico de dados (eletronic data interchange - EDI) é um formato 4. A Internet pode ser usada eficientemente no
padrão para trocar dados de negócios. Uma mensagem EDI contém uma sequência planejamento do fluxo de pedidos ao longo de um
de dados, por exemplo, preço, número de série e quantidade. O EDI é usado entre canal de suprimentos. Com relação aos principais
duas empresas que fazem sempre o mesmo tipo de transação, como as transações integrantes do canal de suprimentos, a saber,
entre fornecedor e comprador. comprador, fornecedor e transportador, avalie as
afirmações a seguir.
Os dados trafegam pela Internet, integrando empresas independentemente do seu
porte, da estrutura de tecnologia da informação ou do nível de conhecimento de I. Eles podem, por meio da web, facilmente
seus funcionários. Logo, não há necessidade de software e treinamentos específicos intercomunicar-se, intercambiar informações
para uso do sistema que opera em ambiente web. em tempo real e reagir com rapidez às mudanças
imprevistas.
O EDI tem como benefícios:
I. A eliminação da necessidade de impressão, postagem, verificação e manuseio II. Eles conseguem compartilhar um banco de
dados comum, que facilita o rastreamento e a
de inúmeros formulários e documentos comerciais.
expedição.
II. A redução de atrasos pela utilização de formatos padrão.
III. Eles obtêm, por meio da melhora da coordenação,
III. A diminuição de custos com a redução do uso de papel, da postagem e da a redução dos custos dos pedidos e a melhoria
mão-de-obra. dos serviços aos clientes.
É correto o que se afirma em É correto o que se afirma em
a. I, apenas. a. I, apenas.
b. III, apenas. b. II, apenas.
c. I e II, apenas. c. I e III, apenas.
d. II e III, apenas. d. II e III, apenas.
e. I, II e III e. I, II e III
GESTÃO DE
ESTOQUES EM
COMPRAS
A relação de compras e estoques está
intimamente ligada, uma vez que
uma má gestão de compras pode,
por exemplo, comprometer diretamente
o fluxo de caixa de uma empresa.
Estoques
Primeiramente vamos deixar claro o que é estoque. São

acúmulos de materiais entre etapas de processo. Funcionam
como um pulmão, caso ocorram atrasos de entrega de produtos
entre uma etapa e outra.
Os estoques podem ser de: matérias-primas, materiais

semiacabados e de produtos acabados.
Os estoques de matérias-primas têm como função regular as taxas de suprimento Já o estoque de produtos acabados
e demanda. Podem ser necessários ou existir por diversos fatores como: tem como função regular as taxas de su-
primento, ou seja, do processo produtivo
• O fornecedor ser pouco confiável, por não apresentar condições de entrega no com a taxa da demanda, do mercado. A
prazo, ou não fazer entregas nas quantidades solicitadas; definição de se manter ou não estoques
desses itens pode ser da alta direção da
• O inverso também pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em quanti- empresa que pode definir que mesmo com
dades maiores do que o esperado. Isto também acarreta a existência do estoque, um mercado que sofra com variações a
neste caso, indesejado; produção seja linear e estável.
• Em alguns momentos o estoque que existia para servir reserva para uso em
algum produto já definido pode acabar sendo utilizado pela elevação do con-
sumo inesperado em outra linha de produção. Isso porque, erros de processo
ou defeitos técnicos em produto podem exigir que a produção seja repetida
utilizando estoques não previstos. Por exemplo, um lote de material estragou
e vai ser feito de novo;
• Quanto à taxa de consumo o inverso também pode acontecer: o consumo

do processo produtivo pode cair. Isso acarreta um acúmulo de estoque. Pode
acontecer, por exemplo, pela quebra de equipamentos, férias não previstas, etc.
Os semiacabados são materiais considerados intermediários, pois não estão mais

no estado em que chegaram ao processo, como matérias-primas, mas ainda não estão
prontos para serem oferecidos no mercado exigindo que ainda sejam adicionados a
eles alguns ingredientes.
Razões para manter estoques A área de manutenção da empresa também pode ser res-
ponsável pela elevação dos estoques, pois as quebras de equi-
pamentos justificam a existência de material como estoque de
Há diversas razões para manter estoques. As mais conhe-
segurança.
cidas são as variações da demanda, do tempo de processo entre
as etapas produtivas e a necessidade de atender os clientes com
cada vez mais agilidade. Abaixo temos outros motivos citados
• Especulação:
por Corrêa et al (2010).
Como o próprio nome diz, faz-se estoque com fins de
especulação quando se deseja criar valor e realizar lucro;
• Falta de coordenação:
Faz-se também especulação com compra e venda de ma-
Um dos principais fatores para a geração de estoques é a
teriais;
falta de informação ou o não gerenciamento do fluxo da infor-
mação que se tem. Se a área responsável por repassar para as
É comum, principalmente no mercado de commodities,
áreas internas da empresa as informações do mercado, ou seja
fazer a antecipação de compras de materiais por se ter infor-
da demanda, não o faz o ou faz de uma forma que a informação
mações de que no futuro próximo, haverá escassez de material
não chega completa a quem é responsável por gerar o suprimento
(quando se trata de commodities por conta da entressafra) e
de tal demanda.
também pela alta de preços que pode ser prevista.
• Incerteza:
• Disponibilidade do canal de distribuição:
O fator externo “fornecedores” é muitas vezes acusado
O canal de distribuição é um centro que serve como elo
como um dos vilões para a geração de estoque. A incerteza das
entre um produtor e seus clientes. Este elo precisa sempre estar
entregas e das suas quantidades é um grande motivo para a
preenchido para atender bem os clientes aproximando-o da fonte
geração dos “pulmões”;
fornecedora, por isso este canal se torna um gerador de estoque.
Quando se trata de estoques, é necessário conhecer alguns con- Estoque de Segurança

ceitos que veremos na sequência.
Tempo de ressuprimento (TR) e intervalo de ressuprimento (IR) Mínimo (Emin)
Segundo Pozo, 2010, o TR é o tempo gasto desde a verificação Também conhecido como estoque de segurança
de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material ou estoque reserva, o Emín é uma quantidade mínima
no almoxarifado da empresa, sendo esse tempo composto das seguintes de materiais que deve existir no estoque com a função
partes: de cobrir as possíveis variações aleatórias intrínsecas à
demanda e ao tempo de ressuprimento (TR), atuando
(1) Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor; nos momentos de falha do fornecimento, da produção,
da previsão da demanda, entre outros fatores. Pozo
(2) Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido; (2010) ressalta que a finalidade do Emín é não afetar o
processo produtivo e, sobretudo, não causar transtornos
(3) Tempo para processar a liberação do pedido para consumo. aos clientes por falta de material e, consequentemente,
atrasar a entrega do produto ao mercado.
Dias (2012) ressalta que, em virtude de sua grande importância,
o TR deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as va- Um fato importante a ser explanado é referente
riações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do ao valor do estoque de segurança, visto que o ideal
sistema de estoques. é termos esse estoque igual a zero, porém, sabemos
que dentro de uma organização, os materiais não são
Após se estabelecer o TR, pode-se fixar o IR, isto é, o tempo que utilizados em uma taxa uniforme, e que, também, o
transcorre entre dois ressuprimentos. Esse intervalo pode ser fixado tempo de reposição para qualquer produto não é fixo e
em qualquer limite, dependendo das quantidades a serem compradas garantido por nossos fornecedores em razão das variá-
(DIAS, 2012). veis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difícil
estabelecer como zero o estoque de segurança, porém
não impossível. (POZO, 2007).
Como se pode observar, as organi- compra. Tem como objetivo manter um

zações estão diante de imprevistos, assim controle admissível de produtos no esto-
como os fornecedores. Para dar continui- que, ajudando a controlar o processo de
dade ao processo produtivo e para não pedido de produtos e a disponibilidade
ocorrer a falta de produtos nas pratelei- financeira da organização.
ras, necessita-se manter um estoque de
segurança, ou seja, um estoque mínimo Gestão de Estoques e Níveis de Serviço:
de produtos.
A situação mais favorável é adotar Quando se trata de gestão de esto-

um Emín que possa otimizar os recursos ques é importante frisar o seu efeito sobre
disponíveis e minimizar os custos envolvi- o nível de serviço que a empresa deseja
dos e que atenda a fatos previsíveis dentro manter para os seus clientes. Quando se
do plano global de produção e a política mantêm estoques, garante-se uma maior
de grau de atendimento. probabilidade de não haver falta durante
todo o processo. Isso não impede o risco
Máximo da falta. Este risco ocorre principalmente
no período em que se está aguardando o
ressuprimento.
Estoque máximo é o resultado da
soma do estoque de segurança (estoque Sabe-se que para reduzir estoques,
mínimo) mais o lote de compra, que nada muitas empresas optam pelo recebimen-
mais é que uma quantidade de produtos to de cargas com maior frequência e em
necessários e especificados no pedido da menores quantidades (cargas fracionadas).
Há duas formas de gerir a reposição dos estoques: TR = tempo de reposição, que é o

prazo de entrega do cadastro do produto
Reposição Contínua (ponto de pedido)
ES = estoque de segurança
É aquela em que se providencia a reposição dos estoques quando atinge o es- PP = ponto de pedido
toque mínimo, não importando o intervalo de tempo entre as reposições;
Exemplo:
A fórmula para cálculo do ponto de pedido é PP = (CM*TR) + ES, onde:
CM = 30
CM = consumo médio
TR = 02 meses
ES = 20
PP = (CM*TR) + ES
PP = (30*2) + 20 = 80
Reposição Periódica
É aquela na qual é verificada, a

um período fixo, a situação do estoque e,
quando necessária, é providenciada sua
complementação. Este período varia em
função da classificação ABC dos produtos,
que trataremos na sequência.
Ferramentas para a Gestão de estoques A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar
estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de
tempo (normalmente 6 meses ou 1ano), do consumo, em valor
Curva ABC monetário ou quantidade, dos itens do estoque, para que eles
possam ser classificados em ordem decrescente de importância.
(MARTINS; ALT, 2006, p.211).
A Curva ABC teve origem na Itália pelo economista
Vilfredo Pareto. Segundo Pozo (2007), Pareto, em 1897, teve
Segundo Martins; Alt (2007), a análise ABC traz itens
como objetivo da curva ABC estudar a população local, medin-
que se denominam:
do a distribuição de renda e riqueza que a população existente
possuía. Com o passar dos anos, a curva ABC tornou-se ex-
A: os mais importantes;
tremamente importante na área administrativa. A curva ABC
tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se
B: importância intermediária;
necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados
e a ação torna-se urgente (POZO, 2008).
C: menos importantes.
A Curva ABC é importante para a avaliação de estoque,
Não existe, necessariamente, como definir qual a parcela
pois ela mede todo seu movimento e atribui para o gerenciador
significativa que cada item de classe A, B e C pode represen-
o controle máximo das transações efetuadas no dia a dia. Tam-
tar. Mas pode-se dizer que os itens de classe A são produtos
bém é extremamente útil para avaliar os produtos em estoque
significativos, podendo representar de 35% e 70% do valor
e na hora da negociação com os fornecedores para a redução
movimentado em estoque; itens de classe B representam entre
dos preços. No entanto, percebe-se que todo esse processo deve
10% e 45% da movimentação do estoque e, por fim, os itens
ser analisado em tempo ágil, pois para a tomada de decisão o
de classe C representam o restante, ou seja, os que têm menos
tempo disponível é pequeno.
importância para o processo produtivo da empresa.
Produto/Quantidade
Dentre os objetivos da Curva ABC,
Produto Quantidade (ao ano) Valor unitário
podemos citar:
Cerveja 23250 R$ 1,20
• Assegurar que os itens de maior valor
sejam analisados em menores interva- Refrigerante 10920 R$ 3,40
los de tempo, isto é, itens de maior va-
lor de demanda devem ser analisados Desodorante 1500 R$ 9,50
com maior frequência do que aqueles
de menor valor de demanda. Café 3550 R$ 2,30
• Assegurar que os itens de menor valor Açúcar 3950 R$ 2,95

sejam comprados ou fabricados em
menor frequência, de maneira a evitar Copo descartável 1000 R$ 1,50
muito trabalho nas áreas de compra,
em termos de negociação e emissão Farinha de trigo 2000 R$ 2,90
de pedidos frequentes de pequenos
Arroz 4956 R$ 7,00
valores.
Feijão 5500 R$ 8,00
Exemplo: Simulemos a aplicação da
Curva ABC no controle de estoque de um Chocolate em pó 500 R$ 3,95
supermercado.
Sal 350 R$ 2,95
Óleo de Cozinha 650 R$ 9,00

Tabela 1: Produto/quantidade de produtos movimentados em 2017.
Fonte: elaborado pelo próprio autor Vassouras 250 R$ 8,50
Produto/Quantidade
A empresa Mercadão Ltda. trabalha
Produto Quantidade (ao ano) Valor total (ao ano)
com 13 itens em seu estoque. A tabela 01
Feijão 5500 R$ 44.000,00 indica a quantidade e o valor unitário dos
produtos movimentados ao ano. A tabela
Refrigerante 10920 R$ 37.128,00 02 indica os mesmos produtos em ordem
decrescente e o valor total consumido ao ano.
Arroz 4956 R$ 34.692
Cerveja 23250 R$ 27.900,00
Desodorante 1500 R$ 14.250,00
Açúcar 3950 R$ 11.652,50
Café 3550 R$ 8.165,00
Farinha de trigo 2000 R$ 5.800,00
Vassouras 250 R$ 2.125,00
Chocolate em pó 500 R$ 1.975,00
Óleo de cozinha 650 R$ 1.950,00
Copo descartável 1000 R$ 1.500,00
Sal 350 R$ 1.032,50

Tabela 2: valor dos produtos consumidos em 2017.
Total: R$ 192.170,00 Fonte: elaborado pelo próprio autor
Para que a análise da curva ABC seja efetuada, é necessário encontrar a porcentagem de cada produto em relação ao
custo total dos produtos e, para classificação de classes, serão somadas acumuladamente as porcentagens encontradas. A tabela
seguinte mostra em porcentagem o quanto cada produto representa no processo de venda e faturamento.
Produto Valor consumido/valor total Percentual Percentual acumulado

Feijão 0,228963938 22,90 22,90
Refrigerante
Arroz
0,193203934
0,180527658
19,32
18,05
42,22
60,27
A
Cerveja 0,145183952 14,52 74,79
Desodorante
Açúcar
0,074153094
0,060636416
7,42
6,06
82,20
88,27
B
Café 0,042488422 4,25 92,52
Farinha de trigo 0,03018161 3,02 95,53
Vassouras 0,011057917 1,11 96,64
Chocolate em pó
Óleo de cozinha
0,010277359
0,010147265
1,03
1,01
97,67
98,68
C
Copo descartável 0,007805589 0,78 99,46
Sal 0,005372847 0,54 100,00
Tabela 3: Percentual equivalente a cada produto.
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
Para a classificação das classes, repara-se que os produtos feijão, refrigerante e arroz estão dentro dos 60,27% dos gastos
totais, portanto, são tipicamente considerados produtos de classe A. Os produtos cerveja, desodorante e açúcar possuem 27,99%
dos gastos totais, sendo assim serão considerados produtos de classe B. O restante dos produtos representa apenas 11,74% con-
siderados, então, produtos de classe C. A figura a seguir mostra o processo da curva ABC.
Curva ABC
140,00
% Acumulado de valor de uso
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
0,00
ão
nte
ja
nte
ar
fé
pó
ha
el
l
Sa
ra
ro
rig
rve
táv
Ca
úc
ij
zin
m
u
ra
ra
Ar
Fe
et
Aç
so
r
Ce
ee
ge
do
co
ca
ad
s
fri
Va
so
es
t
de
ola
inh
De
Re
od
eo
oc
r
p
Fa
Ól
Ch
Co
Figura 6: representação gráfica da curva ABC.
Itens “A” Itens “B” Itens “C” Fonte: elaborado pelo próprio autor.
*poucos itens *itens de média *muitos itens
*importantes importância *menos importantes
Podemos ainda calcular o percentual de representatividade • Manter um controle rígido de entradas, saídas e saldos;
destes itens dividindo a quantidade de itens achados em cada
classificação pelo total de itens analisados. • Comprar somente baseado em necessidades calculadas;
A: quantidade de itens A encontrados

total de itens
• 100
3
13
• 100 = 23% • Manter um estoque de segurança baixo;
• Negociar com fornecedores a garantia de entrega, de forma

a poder manter estoques baixos.
B: quantidade de itens A encontrados
total de itens
• 100
3
13
• 100 = 23% Para os itens da Classe B e C :
C: quantidade de itens A encontrados

total de itens
• 100
7
13
• 100 = 54% • Manter um controle moderado evitando sua falta;
• Comprar quantidades maiores, pois o baixo valor envolvido

nestes itens faz com que despesas como frete, contatos
Classe % Valores % Itens com fornecedores, tornem-se mais elevados;
A 60,27 23
• Manter estoques de segurança maiores.
B 28 23
C 11,73 54 Recomenda-se a seguinte cobertura de estoques para os
Tabela 4: Percentual de representatividade. Fonte: elaborado pelo próprio autor.
itens ABC:
Sugere-se que: Classificação ABC Dias de cobertura de estoque
A 7 dias
Para os itens da Classe A : B 15 dias
C 30 dias
• Devem ocupar as posições mais estratégicas nas prateleiras, Tabela 5: Dias de cobertura de estoques recomendado para os itens ABC.
de fácil colocação e retirada; Fonte: elaborado pelo próprio autor.
Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relação da Em primeiro lugar, efetuou-se uma compra desnecessária. O
gestão de estoques com o nível de serviço a ser alcançado e de- valor gasto poderia ter sido usado em outros investimentos pela
sejado pela empresa seja muito bem definida, há outros fatores sapataria. Em segundo lugar a sobra de material indica um
críticos que interferem em um bom processo de administração descontrole dos processos organizacionais da companhia que
de estoques. Entre eles, está a acurácia dos estoques. precisa ser solucionado. Isso só aumenta o nível das incertezas
e pior, a desconfiança no sistema.
Acuracidade de estoques
Causas
A boa acurácia do estoque físico em relação ao estoque As causas para a não acurácia dos estoques são diversas.
contábil de uma empresa é desejo de todos. As diferenças entre Entre elas estão:
estoques físico e contábil podem ser letais para o cálculo de
necessidade de materiais, etapa que faz parte das atividades de • Informalidade dos processos desenvolvidos;
apoio da logística.
• Desatenção daqueles que manuseiam os estoques e o
Vejamos um exemplo: sistema;
Imagine que uma loja de sapatos chegou ao momento de • Falta de treinamento daqueles que manuseiam os estoques
fazer a solicitação de compras de novas peças. Ao consultar o e o sistema;
registro de estoque contábil os dados que lá estavam confirman-
do a necessidade de compra. Quando chega a data recebimento • Falta de rotinas adequadas para entradas de dados.
do produto nota-se que a mercadoria não caberá no depósito,
pois na realidade havia uma sobra de itens no estoque. Ora, Os efeitos da falta de acurácia são programações feitas
pode-se pensar que isso é positivo, pois houve sobra de material. com base em cadastros antigos, possíveis paradas do processo
Na realidade isso é prejudicial em duplicidade para a empresa. e erros de especificação do produto.
Classificação XYZ Definição das classes XYZ
Outra forma de gerenciar os estoques

Ao aplicar a classificação XYZ, o analista deve analisar os itens em estoque
é usando a Classificação XYZ. Ela avalia
e classifica-los conforme sua criticidade, sendo X a classe de menor criticidade e
a criticidade do item, ou seja, quão impres-
Z a classe com os itens considerados indispensáveis ao funcionamento da organi-
cindível ele é para as operações da empresa.
zação. A seguir são apresentadas definições mais claras das três classes:
Por exemplo, em uma fábrica alimentícia, a
falta de alguns itens pode paralisar o funcio-
Classe X – Itens de baixa criticidade: a falta destes itens não acarreta em
namento de toda a fábrica. Por outro lado,
paradas, riscos de segurança ou danos ao patrimônio; há várias alternativas de
a falta de alguns insumos pode prejudicar
materiais substitutos; o fornecimento dos itens é facilitado e rápido.
as operações, mas elas não precisarão ser
paralisadas. Além disso, é possível que esse
Classe Y – Itens de criticidade média: a falta desses itens pode causar paradas
item possa ser substituído por outros itens
na produção, riscos de segurança ou dados ao patrimônio; são itens relativamente
já em estoque, reduzindo sua criticidade.
fáceis de serem substituídos ou adquiridos em caso de falta;
Uma das dificuldades da Classificação
Classe Z – Itens de máxima criticidade: considerados imprescindíveis para
XYZ é a subjetividade da classificação dos
o andamento dos trabalhos; sua falta certamente causará a parada das operações
itens. Enquanto a Classificação ABC usa
ou colocar as pessoas e o patrimônio em risco; são materiais que não podem ser
critérios quantitativos e objetivos para deter-
substituídos por equivalentes; a aquisição desses materiais é complicada e demorada.
minar a classe de cada item, a classificação
XYZ requer a participação de especialistas
Exemplo: restaurante fast-food
na avaliação da criticidade dos itens. Esses
especialistas precisam conhecer o processo
Para você entender melhor como aplicar a Classificação XYZ, considere o
produtivo, o papel de cada item no produ-
caso de uma lanchonete fast-food que serve produtos como sanduíches, sorvetes e
to final, a possibilidade de substituição e a
sucos. A lanchonete do nosso exemplo pertence a uma grande franquia que atua
complexidade do mercado para suprimento
a nível nacional.
dos itens.
Classificação XYZ Dias de cobertura de estoque

Um exemplo de item de alta criti-
Materiais de limpeza, ketchup, cidade que poderia ser incluído na Clas-
X
guardanapos, sal, açúcar se Z são os hambúrgueres. Em redes de
Pães fornecidos por fornecedores fast-food, esses itens são fornecidos pela
Y próximos, alface, cebola, matriz ou por um conjunto reduzido de
queijo e tomate fornecedores pré-selecionados para man-
Hambúrguer fornecido pela matriz ter o padrão de qualidade e sabor. A fal-
Z localizada distante das lojas, sorvete de ta desse item paralisaria as operações do
marca específica restaurante. Além disso, seu suprimento é
Quadro 5: exemplo de itens XYZ para o exemplo. complexo, não podendo ser feito no mes-
mo dia. Se esse item estiver em falta, será
Alguns exemplos de itens Classe X seriam os produtos de limpeza usados na preciso esperar pela próxima entrega a
manutenção do restaurante. A falta desses itens pode prejudicar e experiência do partir dos fornecedores.
cliente, mas não paralisa as operações. Além disso, produtos de limpeza podem ser
facilmente substituídos. O mesmo raciocínio pode ser aplicado aos guardanapos. Após fazer a Classificação XYZ,
Em redes de fast-food os guardanapos costumam ser específicos, com logotipo da o gestor de estoques pode trabalhar para
rede e fornecidos pela matriz, o que aumentaria a complexidade do suprimento. No reduzir a criticidade dos itens. Isso pode
entanto, se ocorrer a falta desse item, o gerente pode utilizar, em caráter de urgência, ser feito buscando fontes de suprimento
guardanapos adquiridos localmente sem logomarca. alternativas para itens críticos ou então
itens que possam substituí-los em caso de
Na Classe Y poderiam ser incluídos itens como os pães fornecidos localmente ruptura de estoque. Além disso, na fase
para preparação dos lanches. A matriz pode estabelecer critérios de qualidade es- de projeto de novos produtos, os desen-
pecíficos para esses produtos, como tamanho, teor de sal, peso, etc. A falta desse volvedores podem optar por componentes
item pode paralisar as operações da lanchonete, mas a criticidade pode ser reduzida padronizados ou que já sejam usados em
desenvolvendo mais de um fornecedor local para esse produto. O mesmo raciocínio outros produtos, com o intuito de reduzir
pode ser aplicado a outros insumos como o alface, tomate, cebola e queijo usados a quantidade de itens cujo suprimento é
nos lanches. complexo.
Combinando a Classificação XYZ e ABC

Importância do item (valor consumido)
Como você já deve ter percebido, as A B C

classificações ABC e XYZ se complemen- Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
tam. É possível que alguns SKUs (Stock X consumidos, porém com de consumo, porém com consumidos e com
Keeping Unit, Unidade de Manutenção baixa criticidade baixa criticidade baixa criticidade
Criticidade do item
de Estoque) sejam consumidos em baixos
valores, porém apresentam alta criticidade. Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
Há também itens com altos valores con- Y consumidos e com de consumo e com consumidos e com
sumidos que possuem vários fornecedores criticidade média criticidade média criticidade média
ou substitutos, simplificando a gestão de
estoques. A figura a seguir mostra como Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
podemos combinar as classificações ABC Z consumidos, porém com de consumo e com consumidos, porém com
e XYZ.
alta criticidade alta criticidade alta criticidade
Figura 7: Combinando as classificações ABC e XYZ
Quando combinamos as duas clas- Fonte: elaborado pelo próprio autor.
sificações, temos 9 maneiras de classificar
os itens. As classes em amarelo são aquelas As classes em verde não precisam de controles tão rigorosos e a ruptura de
em que temos altos valores consumidos ou estoque nesses casos, apesar de indesejável, é menos crítica. Sistemas de revisão pe-
altos graus de criticidade. Tais itens devem riódica podem ser suficientes para tais itens.
ter um acompanhamento mais cuidado-
so dos níveis de estoque, possivelmente Por fim, a classe em azul engloba os itens de baixa criticidade e com baixos
usando o sistema contínuo de revisão de valores consumidos. Tais itens possuem vários substitutos, são de fácil suprimento
estoques com maiores níveis de estoque de e não causam a parada das operações. Logo, não é necessário manter níveis altos de
segurança para garantir maiores níveis de estoque de segurança. O ideal é identificar potenciais substitutos ou fornecedores
disponibilidade. próximos para o atendimento em caso de faltas.
Lote Econômico de Compras (LEC) O Estoque médio (EM) tem como

finalidade controlar a demanda de esto-
ques do período. Aumenta conforme au-
O lote econômico de compra (LEC) é a mensuração da quantidade ideal para a
menta o LC.
aquisição de materiais na reposição de estoque, de forma que os custos para tal sejam
mínimos possíveis no período, como os custos de estocagem e pedidos de compra.
EM: LC / 2
Gitman (2002) diz que o lote econômico de compra é uma das principais ferramentas
e um dos mais sofisticados instrumentos para determinar a quantidade exata de aqui-
Os Custos com pedido de compra
sição de um item de estoque. O autor também cita que o lote econômico de compra
são gerados por processos envolvidos desde
“[...] leva em conta vários custos operacionais e financeiros envolvidos, com o fim
a emissão do pedido até o seu atendimento,
de determinar a quantidade do pedido que minimize os custos totais de estocagem”.
como: custos de transporte, de Setup e
administrativos.
O Lote de compra (LC) é a quantidade de itens especificadas no pedido de
compra e que estará sujeita à política de estoque da empresa.
Para determinar o LEC, o método
geralmente utilizado consiste em calcu-
Maior custo Menor número de entregas: menor lar sucessivamente as quantidades corres-
Maior LC
de estocagem custo com pedido de compra pondentes de um histórico de entradas e
Menos custo Maior número de entregas: maior cus- saídas durante um determinado período
Menor LC a fim de se encontrar um número padrão
de estocagem to com pedido de compra
de utilização dos materiais. O LEC é a
A precisão para definir um lote de compra se torna quantidade do pedido de reposição que
indispensável em busca do menor custo logístico total. minimiza a soma dos custos de manuten-
Figura 7: Combinando as classificações ABC e XYZ
ção de estoques e de emissão e colocação de pedidos. O cálculo Análise dos Estoques

do LEC considera que a demanda e os custos são relativamente
estáveis durante o ano inteiro. A fórmula para cálculo do LEC
é apresentada a seguir: Giro de Estoque
LEC= 2*Co*D É o número de vezes, durante um período, em que o

estoque foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma
Ci*U semana ou um mês.
Figura 8: Fórmula para o cálculo do LEC.
Fonte: Dias, 2005 e Gonçalves, 2004
Tempo de Cobertura
Onde:
É o período em que o estoque médio será suficiente para
LEC = lote econômico de compra
cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva
para sair do estoque.
Co = custo de emitir e colocar um pedido
O controle de estoques é uma das ações mais importantes
D = volume anual de vendas, em unidades (demanda anual)
da logística, pois absorvem 25% ou mais dos custos totais e são
uma parcela substancial do capital da organização (POZO, 2010).
Ci = custo anual de manutenção de estoque (percentagem)
A compreensão do papel dos estoques na empresa e de como
gerenciá-los é fundamental para sucesso de qualquer negócio.
U = custo por unidade
Resumo
Estoques existem por vários motivos, dentre eles: falta de confiabilidade no fornecedor, falhas de processos internos, incertezas,
especulação, dentre outros.
A gestão dos estoques é primordial para o sucesso de um negócio. Estoques a menos podem causar paradas na produção; estoques
a mais podem impactar diretamente no fluxo de caixa. O desafio é descobrir o valor ideal, de forma a não comprometer o atendimento
aos clientes.
Alguns conceitos relacionados à gestão de estoques:
• Tempo de ressuprimento (TR): é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva
do material no almoxarifado da empresa.
• Intervalo de ressuprimento (IR): é o tempo que transcorre entre dois ressuprimentos
• Estoque de segurança mínimo (Emin): conhecido como estoque de segurança. é uma quantidade mínima de materiais que deve
existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações aleatórias intrínsecas à demanda e ao tempo de ressuprimento
(TR).
• Estoque de segurança máximo (Emáx): é o resultado da soma do estoque de segurança (estoque mínimo) mais o lote de compra,
que nada mais é que uma quantidade de produtos necessários e especificados no pedido da compra.
Para gerir os estoques pode-se usar dos seguintes conceitos:
• Reposição contínua (ponto de pedido): se providencia a reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não importando
o intervalo de tempo entre as reposições.
• Reposição Periódica: é verificada, a um período fixo, a situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua comple-
mentação.
Ferramentas para a gestão de estoques: Classe Z – Itens de máxima criticidade: considerados imprescin-
díveis para o andamento dos trabalhos; sua falta certamente causará
• Curva ABC: é um método de categorização de estoques. Seu a parada das operações ou colocar as pessoas e o patrimônio em
objetivo principal é deixar claro quais são os produtos mais risco; são materiais que não podem ser substituídos por equivalentes;
importantes para a empresa. a aquisição desses materiais é complicada e demorada.
A análise da curva ABC evita erros comuns, como um estoque • Lote econômico de compra: é a mensuração da quantidade
com poucas unidades dos produtos mais vendidos e abarrotado com ideal para a aquisição de materiais na reposição de estoque,
os itens que vendem pouco, por exemplo. de forma que os custos para tal sejam mínimos possíveis no
período.
Itens da Classe A (mais importantes) : Devem ocupar as posi-
ções mais estratégicas nas prateleiras, controle rígido de entradas, Análise dos estoques:
saídas e saldos; manter estoques de segurança menores.
• Giro de estoque: É o número de vezes, durante um período,
Itens da Classe B e C : Manter um controle moderado dos em que o estoque foi renovado.
estoques, comprar quantidades maiores, manter estoques de segu-
rança maiores. • Tempo de cobertura: tempo que o produto leva para sair do
estoque
• Cvlassificação XYZ: Ela avalia a criticidade do item, ou seja,
quão imprescindível ele é para as operações da empresa.
Classe X – Itens de baixa criticidade: a falta destes itens não

acarreta em paradas, riscos de segurança ou danos ao patrimônio;
substituição fácil.
Classe Y – Itens de criticidade média: a falta desses itens

pode causar paradas na produção, riscos de segurança ou dados ao
patrimônio; são itens relativamente fáceis de serem substituídos ou
adquiridos em caso de falta;
Exercícios 3. Com base na figura abaixo, representativa de uma curva ABC de estoque, julgue os itens
subsequentes.
1. A “Análise ABC” é uma das formas mais
usuais de se examinar estoques. Sobre a
100% do valor da demanda

Análise ABC é correto afirmar:
a. Aos itens mais importantes de todos,
segundo a ótica do valor ou quantidade,
dá-se a denominação itens classe A.
I II III
b. Não existe forma totalmente aceita de
dizer qual o percentual do total dos 100% dos itens
itens que pertencem à classe A, B, ou C.
a. Os itens alocados na seção identificada por I, na figura, são chamados itens A da curva
c. Aos itens menos importantes de todos, ABC. ( ) Certo ( ) Errado
segundo a ótica do valor ou quantidade,
b. Um gerente de suprimentos que tenha como objetivo a redução dos custos dos estoques
dá-se a denominação itens classe C.
deve priorizar a redução dos lotes de compra dos itens alocados na seção I da figura.
d. Consiste na verificação, em certo ( ) Certo ( ) Errado
espaço de tempo, do consumo do
c. Os itens pertencentes à seção III da figura exigem controle mais apurado de movimentação
estoque, em valor monetário ou
e menor tolerância a erros de inventário.
quantidade.
e. Todas as afirmativas estão corretas. d. Para a classificação dos itens de estoque nas seções I, II ou III da figura, considera-se o
valor unitário de cada um desses itens.
2. Na classificação ABC, a classe C é ( ) Certo ( ) Errado
constituída de poucos itens; no entanto,
esses itens são responsáveis pela maior e. Na curva ABC, os itens representados por C são os mais numerosos, embora o valor
parte do valor monetário dos estoques monetário do conjunto desses itens seja menos expressivo para a empresa.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
4. A classificação ABC de estoque é o método de análise pelo qual se divide o 5. Uma forma de melhorar o fluxo de caixa é
inventário em partes proporcionais, classificando seus itens de acordo com o aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos
seu valor, dando maior importância de controle aos de valor mais elevado. A demais significam menos dinheiro em caixa (...)
partir dessa afirmação, avalie as afirmativas abaixo: Os grandes fornecedores deverão tentar receber
em prazos menores e os grandes clientes farão
I. Na classe A, classifica-se o grupo de itens mais importantes do estoque e
de tudo para conseguir prazos maiores (...) A
que devem ser tratados com atenção plena pelos gestores.
produção ao longo do ano deve ser programada
II. Do número de itens estocados, uma pequena quantidade tem grande de forma a acompanhar a demanda dos clientes
representatividade financeira no estoque. o mais próximo possível da realidade.
III. Dos itens mais relevantes, classificados na classe A, as margens de erro Dentro dessa filosofia, as empresas precisam
devem ser mínimas, a fim de se garantirem as lucratividades. atuar de forma logística no seu processo de
aquisição/suprimentos, na gestão de seus
IV. A classificação ABC é uma ferramenta pouco utilizada pelas empresas, uma
estoques, na produção propriamente dita e no
vez que sua elaboração é muito complexa e há dificuldades em sua análise.
pronto-atendimento aos clientes.
V. É um dos métodos mais conhecidos para a percepção e classificação dos
Em relação aos fornecedores, as empresas
itens presentes em estoques.
vivenciam, atualmente, a seguinte situação
a. Apenas a alternativa II está correta.
A. aproximadamente 20% dos fornecedores de
b. Apenas as alternativas I, II e III estão corretas. uma empresa são responsáveis por 80% dos
c. Apenas as alternativas II e IV estão corretas. itens comprados por ela.
d. Apenas as alternativas I, II, III e IV estão corretas. B. aproximadamente 80% dos fornecedores de
uma empresa são responsáveis por 20% dos
e. Apenas a alternativa IV está incorreta. itens comprados por ela.
6. As classificações ABC (por valor de consumo

anual) e XYZ (por importância operacional) Respostas
dos itens de estoque são fundamentais para Perguntas
Item 1 Item 2 Item 3
a gestão dos estoques, principalmente
quando aplicadas em conjunto. Em Onde o item é É uma matéria É um item de monta- É usada para consu-
determinada empresa, três itens foram usado no processo prima para gem usado no meio mo geral dos funcio-
escolhidos aleatoriamente do estoque. produtivo? a produção do processo produtivo nários da empresa
Em seguida, foram realizadas algumas Qual o valor do Aproximadamente Muito alto, É mínimo, pratica-
perguntas a respeito desses itens para consumo anual? 5% do valor total acima de 40% mente desprezível
o gerente de produção. As perguntas e Sim, pois é necessário
respostas obtidas estão descritas na tabela A produção para se para montagem
ao lado. Sim Não
este item faltar? de todos os outros
Com base nas perguntas e respostas, qual itens do produto
a classificação adequada para esses itens? Não, apenas uma
a. Item 1 AX / Item 2 BY / Item 3 CZ empresa japonesa
Existe algum
produz algo similar.
b. Item 1 BY / Item 2 AX / Item 3 CZ produto similar no Sim, e sua aquisição Sim, muitos,
Prazo de entrega
mercado nacional é fácil É uma commodity.
c. Item 1 BZ / Item 2 AX / Item 3 CY é superior a 90 dias
para substituí-lo?
e custo de importação
d. Item 1 BY / Item 2 AZ / Item 3 CX é elevado
e. Item 1 AZ / Item 2 CY / Item 3 BX
7. Considere a amostragem da situação de estoque de uma distribuidora 8. Assinale a alternativa que apresenta uma
de materiais de construção característica do modelo de reposição contínua
ou ponto de pedido.
Unidade Preço de Consumo a. É verificada, a um período fixo, a situação
Produto
de compra compra (R$) mensal
do estoque e, quando necessária, é
Batentes unidade R$ 40,00 100 providenciada sua complementação;
Dobradiças unidade R$ 30,00 100
b. É um processo automático de reposição de
Fechaduras unidade R$ 65,00 100 mercadoria entre um cliente e fornecedor,
Maçanetas par R$ 40,00 100 utilizando- se a troca eletrônica de
Parafusos quilo R$ 3,00 800 informações;
Porcas quilo R$ 2,00 300 c. É o período em que o estoque médio será
Portas unidade R$ 60,00 100 suficiente para cobrir a demanda média,
Pregos quilo R$ 2,00 100 ou seja, tempo que o produto leva para
sair do estoque;
Quais itens do estoque da distribuidora devem ser classificados como
d. Os pedidos são consolidados e recebidos
itens da classe C da curva ABC (70/20/10), segundo a porcentagem
num tempo determinado. Existe risco
que representam no investimento total?
de ficar sem o material caso haja uma
a. Fechadura, Portas e Maçanetas mudança de hábitos de consumo ou uma
estratégia de marketing que alavanque
b. Maçanetas, Batentes e Dobradiças
as vendas;
c. Parafusos, Porcas e Pregos
e. É a quantidade máxima de uma mercadoria
d. Batentes, Dobradiças e Parafusos ou matéria- prima que a empresa deve
estocar.
e. Dobradiças, Fechaduras e Portas
9. Como resultado de uma típica classificação em estoque correspondam a 80% do valor e. De acordo com a classificação ABC,
ABC de produtos, surgiram grupos divididos em estoque. a Classe C representa o grupo
em três classes. Segundo a Classificação ABC com pequena porcentagem de
e. Os itens devem ter controles simples,
ou Teorema de Pareto, assinale a alternativa itens responsáveis por grande
podendo até ter estoque de segurança
correta sobre os produtos da Classe A. porcentagem do valor global
maior.
a. São importantes, pois sua falta pode 11. A determinação do estoque mínimo é
inviabilizar a continuidade do processo. 10. Sobre gestão de estoques, é INCORRETO
uma das mais importantes informações
No entanto, o critério estabelece que seu afirmar:
para a administração do estoque,
impacto econômico não é dramático, o que a. Estoque máximo é igual à soma do estoque relacionando-se diretamente com o grau
possibilita menos esforços. Estima- se que mínimo e do lote de compra, podendo este de imobilização financeira da empresa.
50% dos itens em estoque correspondam ser lote econômico ou não. Por definição, é a quantidadwe mínima
a 5% do valor em estoque
b. A definição do estoque de segurança que deve existir em estoque, que se
b. Itens que possuem um valor de demanda considera a projeção estimada da destina a cobrir eventuais atrasos no
ou consumo anual intermediário. demanda, o tempo de fornecimento e o ressuprimento, objetivando a garantia do
funcionamento ininterrupto e eficiente do
c. Compreendem os itens que ainda são nível de serviço.
processo produtivo, sem o risco de faltas.
considerados economicamente preciosos c. Lote Econômico é a quantidade de compra O estoque mínimo é também conhecido
e que recebem cuidados medianos. ou fabricação capaz de equilibrar os como:
Estima- se que 30% dos itens em estoque custos de reposição e de manutenção de
correspondam a 15% do valor em estoque estoques. a. Estoque de segurança
d. São os principais itens em estoque de d. Tempo de Reposição é o tempo total b. Consumo máximo admissível
alta prioridade e foco de atenção do transcorrido desde a identificação da c. Estoque limite
gestor de materiais, pois são materiais necessidade de reposição do estoque até
com maior valor devido à sua importância a colocação do material em disponibilidade
d. Ressuprimento crítico
econômica. Estima-se que 20% dos itens para a área cliente. e. Estoque de fronteira
INDICADORES DE
DESEMPENHO
UTILIZADOS NA
GESTÃO DE
COMPRAS
Indicadores de desempenho são ferramentas
essenciais para o bom gerenciamento de
qualquer segmento, pois proporciona a
tomada de decisões rápidas e seguras.
Toda atividade gerencial necessita de definição de um

conjunto de medidas de desempenho que permita indicar a
capacidade do sistema e quais níveis de desempenho devem ser
esperados. Para Martins (1999), medir alguma coisa significa
determinar ou verificar a extensão da característica avaliada
tendo como base um valor padrão. Leenders e outros, (2006)
define que cabe ao responsável pela gestão de suprimentos a 3. Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento
definição de metas para o processo de compras e, que, essas dos objetivos da organização;
metas precisam estar alinhadas aos objetivos estratégicos da
organização. 4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos
diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde
É improvável que um particular sistema de medição seja melhorias devem ser objetivadas.
o ideal para todas as empresas, mas sim, as características do
negócio é que determinam o modelo de avaliação de desempe- Os indicadores de desempenho devem servir para ajudar
nho que mais se adapta às necessidades da mesma. os gestores a analisar a real situação do negócio e os resultados
obtidos devem servir para que as devidas medidas sejam toma-
Segundo Bond (2002), conceituar medição de desempenho das. Não adianta de nada apenas coletar dados e mais dados se
não é tarefa fácil, devido ao fato deste conceito envolver uma ao final, se quer sabe-se da existência deles e como tratá-los.
estrutura lógica, através dos equipamentos, pessoas e o arma-
zenamento de informações. O autor acrescenta ainda que um
mau gerenciamento da avaliação de desempenho pode acarretar
falhas na medição, acarretando, desse modo, problemas para a
Indicadores que não são
empresa.
discutidos, não ajudam
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 269) elencam os objetivos
da avaliação de desempenho:
em nada o negócio. Pelo
1. Calcular a eficiência com que as responsabilidades assu-
midas pelos gestores têm sido desempenhadas; contrário, apenas faz com
2. Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser im-
plementadas;
que se perca tempo.
Os indicadores
• Devem ser coerentes com a estratégia da empresa;
• Devem ser compreensíveis e controláveis, em grande proporção, pelos indivíduos que serão avaliados;
• Não deve conter uma quantidade grande de medidas, de forma que isso poderia levar a falta de
foco e muita confusão.
A definição do uso dos indicadores pode colocar em risco o objetivo de sua utilização, ou seja, a
seleção e quantidade dos indicadores podem acarretar em resultados e consequências danosas para a em-
presa. Garrison, Noreen e Brewer (2007), afirmam ainda que a utilização de uma medida de desempenho
não deverá motivar aos funcionários a tomarem medidas contrárias ao objetivo da empresa.
Os autores relatam o seguinte exemplo: os administradores de uma

cadeia de lanchonete avaliando o desempenho da produção identificam
um desperdício de frango utilizado nas refeições e como forma de
corrigir tal desperdício solicitou da área de produção cozinhar o frango
apenas após a realização do pedido da refeição. Com essa medida a
produção passou a atingir sua meta, que era não desperdiçar frango,
porém a clientela foi diminuindo devido à demora no atendimento.
Um indicador de desempenho que durante muito tempo

funcionou perfeitamente na avaliação de determinado item/
processo/área/setor etc., pode ficar desatualizado perdendo a Deve-se ter cuidado ao definir os
sua utilidade. Gil (1993), alerta que não se deve se descuidar
do aspecto de que um indicador pode ficar desatualizado, tan- KPIs de compras para que não
to no tempo quanto no espaço. Diante do exposto, a seleção
quanto à escolha e quantidade dos indicadores de desempenho sejam criados diversos indicadores,
a ser utilizada para avaliar um processo/atividade/área, deve ser
cuidadosamente estudada para evitar efeitos nocivos a outros
comprometendo o resultado da
processo/atividade/área. aferição. É preciso escolher os
Os KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-
-chave de performance) no setor de compras têm como objetivos:
indicadores que se adaptam às
necessidades do negócio e o mais
• Melhorar o atendimento aos clientes (áreas);
importante, que sejam tratados
• Avaliar o desempenho dos fornecedores;
devidamente. Que não existam
• Efetuar o monitoramento de todas as etapas do processo
de compra; somente para encher o mural da
• Aperfeiçoar os processos de compra, de modo a reduzir
empresa com gráficos.
custos e elevar os níveis de competitividade.
Exemplos de indicadores de tos total e diminuição do número de rial. Estes indicadores devem demonstrar
desempenho em compras fornecedores; informações claras e objetivas tanto para
o nível estratégico, quanto para os níveis
b. quanto à qualidade destacam-se a tático e operacional da empresa. É através
O aumento da importância da área
concentração de esforços para que deste alinhamento que a empresa ganha
de compras nas empresas e sua natureza
haja pequeno número de devoluções força no cumprimento de sua estratégia
estratégica geraram uma linha histórica de
e pontualidade na entrega dos bens; empresarial.
evolução com o incremento da relevância
do uso de indicadores para mensurar o
c. no contexto de indicadores de inova- Além da melhoria dos índices de
desempenho da função compras, BAILY
ção podemos destacar a participação produtividade, os KPI’s promovem a in-
(2010).
de fornecedores no aprimoramen- tegração entre os departamentos, pois
to dos produtos e novos projetos e colocam frente a frente as demandas es-
Para tal, alguns indicadores são con-
também da oferta de produtos di- pecíficas de cada área e as dificuldades
siderados indicadores chave no setor de
ferenciados. enfrentadas no dia a dia pelo gestor de
compras por sua característica específica de
compras.
estar ligado aos fatores chave de sucesso do
Alguns exemplos de indicadores li-
setor e conseqüentemente da organização.
gados ao departamento de compras:
Saber escolher os indicadores mais
Saving (orçado x comprado), lead
coerentes com a estratégia que foi definida
time de compras, evolução do preço, prazo
pela empresa aumenta a possibilidade de
médio de pagamento, custo de suprimen-
se obter sucesso. No âmbito do setor de
tos, entregas no prazo, dentre outros.
compras o alinhamento dos indicadores
de desempenho com as estratégias podem
Os indicadores de desempenho no
ser explicitados por:
setor de compras devem estar perfeita-
mente alinhados à estratégia para que
a. de redução de custos que podem ser
sejam ferramentas efetivas de controle e
exemplificadas pela redução de cus-
monitoramento do desempenho empresa-
Resumo:
Os objetivos de mensurar um processo são: o monitoramento das medidas a fim

de que gerentes e clientes sejam mantidos regularmente informados; controlar
os processos logísticos de maneira que eles se mantenham em conformidade
com as metas determinadas pela empresa; direcionamento, que consiste em um
conjunto de medidas que visa a motivação das equipes.
Os indicadores devem ser coerentes com a realidade do negócio e devem ser

frequentemente revisados. Além disso devem ser compreensíveis e principal-
mente, devem ser analisados. De nada adianta criar indicadores se os mesmos
não são discutidos e nenhuma ação é tomada a fim de melhorar os resultados.
Alguns exemplos de indicadores ligados ao departamento de compras:
Saving (orçado x comprado), lead time de compras, evolução do preço, prazo

médio de pagamento, custo de suprimentos, entregas no prazo.
Exercícios
1. Os indicadores da qualidade compõem a métrica da qualidade e têm como conceito básico avaliar a satisfação dos clientes. Sobre indicadores
da qualidade considere:
I. São instrumentos de gestão, utilizados para medir um processo ou seus resultados.
II. São desenvolvidos obrigatoriamente para todos os processos da organização.
III. Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
IV. Tempo de atendimento pode ser uma característica relevante de um serviço, que se traduz facilmente em um indicador mensurável.
Está correto o que se afirma APENAS em
a. I, III e IV.
b. I e II
c. I e III
d. III e IV
e. I, II e IV.
MODELO SCOR
(SUPPLY CHAIN
OPERATIONS
REFERENCE)
Gerenciar a cadeia de suprimentos é
gerenciar os processos que nela fazem parte
e o modelo SCOR se propõe a isso, a fim de
gerar valor para seus clientes e stakeholders.
Conceito
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference

Model) ou modelo de referência das operações da cadeia de
suprimentos é um método que faz uso de benchmarking e de
avaliações para o aprimoramento do desempenho da cadeia de
suprimentos. Este modelo contém as definições de padrões de
processos, terminologias e métricas, associados aos processos
da cadeia de suprimentos confrontando com as melhores práticas. O modelo foi

projetado para assessorar no aprendizado das companhias em relação aos processos
internos e externos ao seu ramo de atuação (STEWART, 1997)
O SCOR auxilia nas boas práticas de gestão da cadeia de suprimen-

tos a qualquer tipo de indústria e/ou ambiente comercial. É considerado Modelagem dos
o primeiro modelo de referência construído para descrever, comunicar,
avaliar e melhorar o desempenho da Cadeia de Suprimentos. processos da
empresa Figura 9: Integração proporcionada pelo SCOR-
O SCOR proporciona orientação do que medir, por que

medir, como medir, bem como a possibilidade de
visualizar e comparar os indicadores de desem-
penho de uma empresa com valores médios
de um conjunto expressivo de empresas
SCOR
que compõem a sua base de dados, bem Análise das
como com valores dos indicadores de Desempenho do
empresas de classe mundial. Assim
melhores
Benchmarking
uma empresa pode atuar nos seus indi- práticas
cadores de uma forma estratégica, tendo
como referência os melhores do mercado.
O modelo SCOR permite às empresas uma análise com- Planejar

pleta de todos os aspectos de sua SC atual, proporcionando um
completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das me- • Processos destinados a compatibilizar as demandas com
lhores práticas da indústria, aplicações de softwares apropriados os recursos e materiais disponíveis, elaborando planos de
e proporciona aos usuários uma estrutura para entendimento de suprimento, produção e distribuição;
onde se faz necessários aperfeiçoamentos. O modelo possibilita
as empresas, conforme Stewart (1997) as seguintes vantagens: • Nesta atividade de planejar são definidas as melhores
soluções para as áreas de estoque, de compras, produção,
• Avaliação efetiva de seus processos próprios; distribuição e retornos, compatibilizando tais aspectos
com os planos financeiros e de marketing da organização;
• Compara seu desempenho com de outras empresas;
• São definidos os indicadores de desempenho da SC e as
• Usa informações de benchmarking e melhores práticas normas e regulamentos legais que devem ser atendidos.
para aperfeiçoar suas atividades;
Abastecer
• Quantifica os benefícios na implementação de mudanças;
• Processo de identificação e definição das fontes para
• Identifica as melhores ferramentas de software para prover obtenção dos materiais necessários para execução dos
suas necessidades específicas. planos de produção.
O modelo de referência da cadeia de suprimentos está • Compreende atividades que objetivam programar os es-
baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar, toques e as entregas de produtos e serviços necessários
abastecer, produzir, entregar e retornar. De forma genérica esses para satisfazer as demandas planejadas e reais da empresa.
processos são abordados e acordados de acordo com a realidade
de cada empresa • Compreende também a atividade de monitorar as fontes
de suprimentos através de indicadores de desempenho e
da gestão de contratos.
Fabricar
• Processo de transformação e montagem para produzir, através da utilização de

recursos, os bens e serviços demandados pelos planos de produção.
• Compreende as atividades de programar e abastecer a produção, converter

matérias primas e componentes, inspecionando-os e embalando-os de forma
que satisfaçam seus clientes.
Entregar
• Processo de entrega de produtos para atendimento das demandas.
• Compreende as atividades relacionadas à gestão dos pedidos dos clientes, a

logística de armazenagem, separação, faturamento, expedição e distribuição
dos produtos acabados, inclusive a gestão de estoques de sobressalentes durante
o ciclo de vida dos produtos vendidos.
Retorno
• Processos associados à devolução e ao retorno de materiais e produtos que não

atendam às especificações.
• Compreendem as atividades ligadas à logística reversa de produtos vendidos

aos clientes.
• Inclui também retorno de materiais de uso nos processos internos da empresa com
problemas de qualidade, por exemplo, têm que ser devolvido aos fornecedores.
O escopo do Modelo SCOR pode ser melhor visualizado na Figura abaixo:
Planejamento
Planejamento Planejamento
Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento
Retorno Retorno Retorno Retorno
Fornecedor Fornecedor Empresa focal Cliente Cliente

do fornecedor do cliente
Figura 10: escopo do Modelo SCOR.

Escopo do modelo SCOR Fonte: Slack, 2013
Os processos descritos interagem entre si nos limites Deve-se destacar que o modelo SCOR foi elaborado conside-
internos e externos da empresa focal. Cada nível pode ser rando a existência de três tipos de processos produtivos:
utilizado para descrever, medir, avaliar as configurações
da cadeia. O modelo de referência possui quatro níveis de a. Produção para estoque (Make to Stock – MTS)
definição de processo: tipos de processos, categorias de
processos, decomposição do processo e implementação. b. Produção sob encomenda (Make to Order – MTO)
Nota: a atual versão é a 12ª e inclui o processo de c. Produção de projetos (Engeenering to Order – ETO)
disponibilizar (enable)
Os processos juntamente com os modelos de produção das or-
Inicialmente constituído por apenas 69 empresas ganizações podem ser vistos na figura 15 a seguir a fim de auxiliar no
voluntárias americanas, o Supply Chain Council – SCC, entendimento das características do SCOR, bem como na definição
entidade sem fins lucrativos, conta com mais de 800 de seu processo de negócio.
membros espalhados pelo mundo, tendo estabelecido
escritórios internacionais na Europa, China, Japão, Aus- P1 Cadeia de Abastecimento Integrada
tralia/New Zelândia, Ásia Oriental, Brasil e África do Planejar P2 Abastecer P3 Produzir P4 Entregar P5 Retornos
Sul, além de ter também desenvolvido capítulos adicionais P0 Infra-estrutura
na Índia e México.
Fornecedores
Abastecer Produzir Entregar
A missão da organização é auxiliar na otimização
Clientes
S1 Para Estoque M1 Para Estoque D1 Para Estoque
e aprimoramento das suas cadeias de suprimentos atra-
vés da disponibilização de treinamentos, ferramentas S2 Contra Pedido M2 Contra Pedido D2 Contra Pedido
caracterizadas como melhores práticas e estruturação de
S3 Projeto M3 Projeto D3 Projeto
metodologias na área da logística. Combina os elemen-
tos relacionados à engenharia de processos de negócios,
métricas e benchmarking. O foco do modelo SCOR é a Retorno do Retorno
Abastecimento da Entrega
orientação do processo e não no elemento que irá executar
determinada atividade. Figura 11: Modelo SCOR.
Fonte: adaptado de Stephens, 2001
O SCOR é dividido basicamente em categorias, visando descobrir ineficiências te diferente para descrever o mercado e
quatro estratificações relativas aos níveis e nivelar o canal, podendo analisar e ava- atividades da SC. O poder do SCOR é
de aprofundamento e detalhamento de liar o impacto de um potencial aperfeiço- prover um formato padrão para facilitar a
seus processos. No entanto, apenas os três amento. comunicação. Ele é um benéfico instru-
primeiros são modelados, porque segundo mento para um melhor gerenciamento de
o Supply Chain Council o último nível Nível 3 - Tarefas: fornece as infor- uma empresa para projetar e reconfigurar
deve ficar a critério de cada organização mações necessárias para planejar e estabe- a SC para atingir a performance desejada
que determina suas próprias delimitações. lecer metas para cada um dos elementos (HUAN, et al. 2004).
que compõem as categorias do nível 2.
Nível dos processos Nesse nível, é definido o f luxo do pro- Roteiro do SCOR
cesso, as entradas e saídas dos elementos
dos processos, a origem das entradas e o
Nível 1 – Definição dos Processos: destino das saídas. Para Slack, 2013, o modelo SCOR
efetua uma ampla definição dos processos pode ser implementado seguindo as 5 fases
de gerenciamento que são: planejar, obter Nível 4 - Atividades: estabelece o seguintes:
fontes de suprimentos, fazer e entregar. plano de implementação necessário para
Através dos indicadores de desempenhos colocar as melhorias em funcionamento. Fase 01: Descobrir – envolve a de-
desse nível, se define o conteúdo e o âm- O nível 4 é definido para atingir vantagem finição e a priorização da cadeia de su-
bito de atuação do SCOR, e é acertado o competitiva e para adaptar as condições de primentos para definir a finalidade do
desempenho a ser atingido em relação à mudanças do negócio, focando no aper- projeto. Essa fase identifica o agrupamento
competição. feiçoamento das ações, com base nos seus lógico das cadeias de suprimentos den-
processos, práticas e sistemas particulares. tro do escopo do projeto. As prioridades,
Nível 2 - Subprocessos: define as baseadas num método de classificação
principais categorias de processos que são O problema no passado tem sido ponderada, determinam quais redes de
os possíveis componentes de uma cadeia que diferentes indicadores são usados para suprimentos serão tratadas por primeiro.
de suprimentos. Esse nível configura as medir a performance de diferentes níveis. Também são identificados nessa fase, os
operações das organizações usando os cin- Pesquisadores de mercado e estrategistas recursos necessários, requeridos pelos res-
co processos, separando-os em diferentes corporativos usam linguagem inteiramen- ponsáveis dos processos do negócio.
Fase 02: Analisar – usando dados de benchmarking e de

Resumo
análise competitiva, é identificado o nível apropriado do indicador
de desempenho que irá definir os requisitos estratégicos de cada
O modelo SCOR mapeia detalhadamente os processos
rede de suprimentos.
que fazem parte da cadeia de suprimentos, bem como sugere
a aplicação de indicadores para estes processos e padroniza a
Fase 03: projeto do f luxo de materiais – nesta fase, as
linguagem utilizada na cadeia da organização.
equipes de projetos identificam os atuais estados dos processos
e uma análise tenta enxergar onde existem as oportunidades de
Os processos de planejar, abastecer, fabricar, entregar
melhoria.
e retornar são gerenciados na premissa de um desempenho
superior.
Fase 04: Projeto do f luxo e de informações – as equipes
do projeto coletam e analisam o trabalho envolvido em todos os
Empresas de diversos ramos de atividades incluindo fabri-
processos relevantes (planejamento, suprimentos, produção, dis-
cantes, distribuidores e revendedores participam das atividades
tribuição e retorno) e mapeia a produtividade e o rendimento de
do SCC, contribuindo para o desenvolvimento e manutenção do
todas as transações.
modelo SCOR que abrange toda a Cadeia de Suprimentos desde
o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.
Fase 05: Planejamento de implementação – nesta fase final
são comunicadas as descobertas do projeto. Sua finalidade é a de
O modelo SCOR se baseia no tripé: benchmarking, modela-
transferir o conhecimento das equipes de SCOR para as equipes
gem dos processos da empresa e análise das melhores práticas.
individuais de implementação ou de desdobramento do plano.
O modelo SCOR é dividido em 4 níveis sendo eles:
1. processos: acerta-se o desempenho a ser atingido em relação à competição, por indicadores deste nível
2. subprocessos – visa descobrir as ineficiências e avalia o impacto de um potencial aperfeiçoamento.
3. tarefas – definido o fluxo de processos dos elementos da cadeia.
4. atividades – estabelece o plano de implementação para colocar as melhorias em funcionamento.
Sugere-se que as seguintes fases sejam seguidas afim de implementar o modelo SCOR:
1. descobrir quais redes de suprimentos devem ser primeiramente trabalhadas
2. através do benchmarking e análise competitiva definir o nível do indicador que será usado no projeto
3. projetar os fluxos de materiais existentes no projeto estudado e identificar possibilidades de melhoria
4. mapear a produtividade e o rendimento dos processos de planejamento, suprimentos, produção, distribuição e retorno.
5. comunicar as descobertas do projeto para transferir conhecimento.

Exercícios
III. Xerox modelo de gestão: o modelo foi
1. Imagine que você trabalha em uma Indústria de Chocolate como desenvolvido pela Xerox Corporation.
responsável pelo Escritório de Processos e precisa recomendar o melhor Características básicas: como parte do
Modelo de Referência para modelar os processos dessa indústria. seu extenso programa de melhoria
Destacamos que a empresa necessita de uma ferramenta voltada para da qualidade, a Xerox Corporation
a Gestão do Canal de Distribuição. desenvolveu um modelo completo
I. Supply Chain Operations Reference-model (SCOR): o modelo foi de seu processo operacional. Por
desenvolvido pelo SCC - Supply-Chain Council. Característica básica: exemplo, inclui um elevado nível de
modelo de referência de processos voltado a servir como padrão na atividades denominada Time to market
Gestão de toda a Cadeia de Suprimentos, entre empresas de diferentes representing, vinculado ao processo de
setores (Industrial ou Serviço). O modelo está fundamentado nas DESIGN, e outro chamado Integrated
quatro atividades principais de uma empresa levando em conta as Supply Chain, representando a gestão
diretrizes básicas da Gestão da Cadeia de Suprimentos: 'Plan', 'Source', do ressuprimento integrado com a
'Make', 'Deliver' ou 'Planejamento', 'Suprimentos', 'Manufatura', e manufatura e atividades relacionadas
'Distribuição', com destaque a este último processo. com a cadeia de abastecimento.
II. Lean Manufacturing Enterprise Model: o modelo foi desenvolvido pela Está correto o que se afirma APENAS em
Iniciativa Lean Aeronaves consórcio liderado pelo MIT – Massachusetts a. A assertiva II está correta.
Institute of Tecnology. Características básicas: o Manual de Processo
incide sobre práticas e métricas que ajudam a promover um lean
b. A assertiva III está correta.
focalizando o produto, processo e concepção da manufatura. Por c. As assertivas I e III estão corretas.
exemplo, inclui atividades de alto nível que identificam e otimizam
as empresa através da alimentação de um fluxo em um ambiente
d. A assertiva I está correta.
de natural de aprendizagem. e. Todas as assertivas estão corretas.
2. Em relação aos vários modelos de referência para processos que servem como padrão conceitual para diversos
segmentos de negócio, tem-se que
a. O Supply-Chain Operations Reference (SCOR) é uma das ferramentas de modelagem que auxiliam os usuários
a encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de suprimentos entre todas as partes
interessadas.
b. O Processes Classification Framework (PCF) da American Productivity & Quality Center (APQC) trabalha com 12
processos básicos de negócio divididos em três grupos distintos: Processos Operacionais, Gerenciamento de Suporte
e Tratamento de Aspectos Ambientais.
c. O Process Handbook Project é um consórcio sem fins lucrativos com meta de estabelecer padrões de processos
para compartilhamento de informações em negócios do tipo B2B.
d. Uma desvantagem do uso do modelo RosettaNet é que ele não trata nem de processos de compra nem de
gerenciamento de inventário em ambientes tecnológicos.
e. O BenchNet serve como base de referência de processo e provê um ponto de referência neutro para necessidades
de reengenharia, parcerias, alianças e acordos gerais com provedores da área de telecomunicação
BPM
(GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
DE NEGÓCIOS)
O BPM oferece o método para ter o controle
da real situação de uma empresa e poder
tomar as medidas corretas.
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM -

Business Process Management) é uma importante ferramenta
de gestão para as empresas. Com a utilização dos seus concei-
tos, contribui para a organização obter vantagem competitiva
e melhorar os processos internos, reduzindo falhas e custos
desnecessários. Um processo de negócio é um conjunto com-
pleto de atividades dinamicamente coordenadas ou tarefas
relacionadas logicamente que devem ser realizadas para entre-
gar valor aos clientes ou obter a satisfação de outros objetivos
estratégicos (TRKMAN, 2010).
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) per- bom desempenho para empresa através do aumento da receita,
mite que as empresas obtenham vantagens competitivas a partir redução de custos, melhoria no tempo de ciclo e aumento da
da eficiência dos processos quando bem executados. Através da satisfação dos clientes (VUKSICA, 2013).
gestão por processos as pessoas continuam cumprindo tarefas na
empresa, mas têm uma visão mais ampla sobre o que pensam a As ferramentas de BPM ajudam no mapeamento e oti-
respeito dos processos, com grandes ganhos no trabalho final. mização dos processos de logística possibilitando a melhora dos
O foco no cliente permite que cada atividade seja detalhada e resultados. Com o BPM é possível analisar o processo atual,
que ocorram ganhos através de seu melhoramento. buscando otimizar e simular a cada etapa, até obter um processo
eficiente.
O objetivo do BPM é aumentar a eficiência e eficácia
dos processos organizacionais através de melhoria e inovação. O BPM contribui para uma melhor gestão dos processos
O BPM pode resultar em uma profunda mudança na estrutu- e recursos disponíveis através do mapeamento adequado e inte-
ra de uma organização, mas algumas possuem uma cultura já grado, analisando as características de cada processo dentro da
solidificada, o que torna difícil muitas vezes a implantação de
cadeia de suprimentos, neste caso, especificamente, as atividades
novas práticas de gestão. logísticas, pois estas detém uma parcela de toda a cadeia. Sendo
possível mapear todo o processo, desde o transporte, armaze-
O BPM engloba uma série de atividades, sendo elas: a nagem até o processamento de pedidos, podendo assim chegar
modelagem de processos, a análise, o design de processos, a a um modelo que melhor se adapte as necessidades, reduzindo
transformação de processos, o gerenciamento de processos, e a tempo, evitando desperdícios, garantindo a eficácia do processo.
tecnologia BPM.
Um dos principais benefícios da introdução do BPM no
A partir da definição do processo e do seu mapeamento, gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos é a defi-
é importante acompanhar e avaliar o desempenho e os resul- nição exata das etapas dos processos, assim como as interações
tados obtidos. Uma boa medição e avaliação da eficiência dos entre os diversos elos da cadeia de suprimentos, permitindo
Processos de Negócios são muito importantes, pois proporciona assim, o monitoramento do desempenho na execução desses
um feedback em tempo efetivo sobre o estado dos processos, processos e indicando possíveis melhorias após a avaliação dos
medidas de tempo e custos dos mesmos de modo que eles po- resultados do monitoramento (FIGUEIREDO, 2012).
dem ser otimizados. Devidamente executado, o BPM trás um
Sendo assim, o BPM em conjunto com o SCM elimina as ineficiências dos 2. Modelagem: os processos são le-
processos das cadeias de suprimentos, reduz o takt time, acelera as iniciativas de vantados, detalhados no conjunto
melhorias do processo, fortalece o relacionamento cliente e organização, reduz as de atividades que os compõem e
falhas nos processos de produção. validados para garantir que o seu
entendimento está correto.
Como implantar o BPM?
Nesta fase, o negócio da empresa é
mapeado. Para isso é imprescindível co-
Existem metodologias que propõem o passo a passo para algumas fases do nhecer a organização como um todo. É
ciclo de BPM. Por exemplo, vale a pena destacar a metodologia de modelagem de desenhada a sua cadeia de valor, aonde
processos do Sharp e Mcdermott (2001) composta por 6 fases. são especificados os principais processos
da empresa. Esses processos normalmen-
1. Projeto: Planeja-se como o projeto será realizado na empresa. te são classificados em três tipos: gestão,
negócio e apoio ou suporte.
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais proble-
mas e a melhor forma de resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o Depois que a cadeia de valor é de-
momento do projeto em que são definidos o método, a notação, o meta-modelo e a finida, os processos são priorizados para
ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM. que se inicie o levantamento do proces-
so atual. Neste momento, são realizadas
entrevistas ou aplicadas outras técnicas
Método: sequência de passos para o levantamento e modelagem das informações. de levantamento (tais como workshops,
questionários e etc.) com os principais
Notação: Símbolos e regras para representar as informações. responsáveis pelos processos. Após esse
levantamento são desenhados os f luxos
Meta-modelo: informações a serem modeladas dos processos atuais (AS-IS) seguindo
a notação de modelagem adotada e em-
pregando a ferramenta de modelagem de
Ferramenta: apoio computacional para a documentação das informações.
processos.
3 Cadastra Solicitação de Viagem
1. Realiza
Cotação e
Seleciona 3.4 Informa
3.1 Cadastra
Passagens Descrição e
Início Tipo Proposto Motivo da Viagem
Início
As principais notações utilizadas no
Unidade/Órgão
mercado são Business Process Manage- 3.1 Cadastra
Dados da
3.4 Informa
Recursos para
ment Notation (BPMN) e Event Driven 2. Acessa SCDP
Viagem Pagamento
Fim
Process Chain (EEPC), que não passam de
uma série de ícones padrões para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento Um ofício de solicitação
do usuário. Já em relação às ferramentas de digitalizado é enviado via SCDP
modelagem, existem diversas delas, com

destaque para o ARIS, Bizaggi, Intalio Viagem
e ARPO. Negada Encaminha
Justificativa Via
1
SCDP
Fim
Pró-Reitor
4. Avalia
Esses f luxos são validados em
PROAD
Solicitação 5. Autoriza à
no SCDP Agência Emitir
workshops ou reuniões para verificar se Autoriza
Passagem
estão de acordo com a realidade da orga- Viagem

Despesas de
Viagem
nização e se o entendimento dos analistas Aprovada
de processo foi correto. Caso seja necessá- Pedido superior à 10 dias ou

rio, neste ponto são efetuados os devidos com mais de 10 passageiros
ajustes nos modelos de processos. 4.2 Autotriza*
Reitor(a)
Pedido no SCDP
*Caso o pedido não seja aprovado,

o processo é encerrado
Figura 12: Exemplo de processo.

Fonte: disponível em https://supad.ufba.br/modelagem-processos
3. Simulação: os processos são simulados com base em verificar se houve desvios

medidas de desempenho.
Caso os processos não alcancem os resultados esperados
Primeiramente, são planejados os resultados quantitativos em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações
que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizando uma fer- para controlar os desvios observados.
ramenta de simulação, o processo é testado para verificar se ele
está sendo executado da maneira prevista ou se estão ocorrendo 6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, me-
possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas, lhorias são levantadas e o processo futuro modelado
o processo pode ser alterado antes de ser disponibilizado para
uso efetivo dentro da empresa. Quando o comportamento do Na fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação
processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e modelado
utilizado na prática. o processo futuro (TO-BE) de acordo com essas melhorias.
4. Execução: os processos são implantados e instituciona- As melhorias podem corresponder à inclusão, modificação
lizados. ou exclusão de atividades, documentos, ferramentas de apoio,
regras de negócio, entre outros.
Primeiramente, é necessário planejar como será essa im-
plantação, considerando necessidades de treinamento, aquisição
de software, implantação de novos sistemas, mudanças na estru-
tura organizacional, remanejamento da equipe e etc. A gestão
da mudança vai auxiliar a organização a fazer as modificações
de uma maneira que o impacto no dia a dia dos funcionários
seja o menor possível. As mudanças devem ser vistas como
algo positivo e não algo a atrapalhar e modificar o cotidiano
de trabalho da empresa.
5. Monitoramento: os processos são acompanhados através

de indicadores de desempenho previamente definidos para Business Process Management
Resumo:
Em resumo, BPM é o conjunto de práticas e soluções feitas para 2. Modelagem: Quando os processos começam a se tornar tan-
atender a demanda por mais controle, integração e transparência nos gíveis. Nesse ponto preocupa-se com detalhes mais práticos
processos de toda a cadeia de suprimentos. Ele permite mapear os dos que aqueles da fase de design. Preocupações como custo
processos organizacionais da empresa, buscando a integração fun- e materiais, pessoas etc.
cional e proporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem
pessoas, tarefas, máquinas aplicações de software e outros elementos 3. Simulação: Após o desenho e o estabelecimento dos usuários
coordenados para atingir os objetivos do negócio. responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma
simulação, onde se pode testar se as regras pré- estabelecidas
Muito provavelmente após um projeto de mapeamento de pro- estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão
cessos você irá enxergar muitas oportunidades de melhoria, como sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
eliminar atividades que não geram valor, criar novas atividades para
melhorar o atendimento ao seu cliente, entre várias outras possibi- 4. Execução: Aqui é onde o trabalho acontece, seja ele feito por
lidades. pessoas, máquinas ou por sistemas.
De modo geral o BPM, quando aplicado de maneira correta, 5. Monitoramento: Nessa fase, acompanha-se os processos em
oferece benefícios consideráveis às organizações, interligando os execução, seja ela por meio de sistemas da TI ou por tarefas
processos e apresentando-os de forma clara e objetiva, benefícios feitas manualmente. Devem-se ter estatísticas de desempenho
que contribuem para a melhor gestão da cadeia de suprimentos e do seu processo.
consequentemente a melhoria nas relações entre fornecedor e cliente
através da otimização e melhor execução das atividades. 6. Melhoria: É neste momento em que se podem remover gargalos
e custos não necessários ao seu negócio. ocorre a avaliação da
O ciclo do BPM é composto por 5 etapas: situação atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e
modelado o processo futuro (TO-BE).
1. Projeto: É o início de tudo. Nessa fase existe a identificação
dos processos existentes e o mapeamento dos atores, tarefas
e requisitos
Exercícios
1. Um Analista de Sistemas da Prefeitura de Caxias do Sul deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para fazer a análise desses
processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e
otimização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito, simulado e implantado após as revisões e aprovação
dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias e de acordo com as melhores práticas propostas. Na
técnica de mapeamento de processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados, respectivamente, como modelos.
a. TO-BE e AS-IS.
b. BPM1 e BPMx.
c. TO-DO e AS-IS.
d. BPMo e BPMn.
e. AS-IS e TO-BE
2. No contexto de gerenciamento de processos de negócios, o 3. No BPMN, o andamento do processo deve ocorrer juntamente com
conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valor o preenchimento de um formulário eletrônico, em que cada pessoa
a ela e fornece uma saída para um cliente específico, define. participante do processo deve fornecer determinadas informações.
a. BPM
a. É uma ferramenta utilizada para gerar diagramas da UML usando
b. Processo maneiras e lógicas diferentes. Apesar de útil, muitas vezes não é
adotada pelas empresas por não oferecer um padrão de modelagem.
c. Função
d. Informação b. É um software responsável pela automação do gerenciamento de
processos de negócio. Garante a simulação, a execução, o controle e
e. Organização
a otimização de processos.
c. Em uma empresa é necessário ter BPMN para se da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio
realizar o gerenciamento de processos de negócio, atuais e habilitar o início da fase de transformação de processo.
pois implantar tal gerenciamento requer o uso de
ferramentas capazes de trabalhar em um nível de d. BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos
abstração possível apenas por meio do uso de software. processos de negócio, controle e análise dos recursos humanos,
documentos, atividades e seus tempos de execução, conforme
d. Trata-se de uma notação padrão para o desenho de modelagem do processo e regras de negócio definidas.
fluxogramas em processos de negócios. Na prática,
trata-se de um conjunto de regras e convenções e. A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela
que determinam como os fluxogramas devem ser que os processos são descobertos e desenhados.
desenhados.
5. Na modelagem de processos de negócios (BPM) em uma empresa,
4. Em relação ao BPM, é correto afirmar. deve-se considerar que.
a. Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos a. A identificação de regras de negócios e a de insumos de processo
requisitos da análise de processo, e nesse aspecto, são atividades importantes na modelagem das funções não
as únicas técnicas aplicáveis são as do fluxograma de aplicáveis de uma empresa.
blocos e fluxograma de procedimento.
b. A documentação dos processos atuais e dos melhorados é um
b. Excetuando-se os processos primários, que não resultado importante para poder traçar planos de mudanças
exigem a modelagem, os processos de suporte e de na empresa.
gestão devem ser cobertos e contemplados com a
modelagem completa (ponta-a-ponta). c. As melhorias propostas para os processos devem conter somente
atualizações para a redução do tempo de execução das atividades
c. Na fase de análise de negócio, a modelagem TO BE dos processos e vão também sugerir quais áreas vão aumentar
permite obter entendimento suficiente pelos membros custos e recursos para que esse tempo seja reduzido.
d. Após a implementação dos novos processos, devem ser 5. Assinale a opção correta a respeito da gestão de processos de
cessadas todas atualizações e adaptações de processos, negócio (BPM – business project management).
pois estas atualizações podem ser supridas pela inserção
de um novo software (tipo CRM) na empresa. a. A atividade de levantamento dos principais pontos fracos dos
processos em uso em uma organização faz parte da etapa de
e. O processo deve prever um conjunto de técnicas suplementares planejamento do ciclo do BPM.
de controle de riscos em novos processos negócios, sem se
preocupar com controle dos processos antigos identificados. b. Entender o ambiente externo e interno, além da estratégia
organizacional, é atividade executada na fase de modelagem
6. Passo importante em qualquer projeto de BPM é fazer a de processos de negócios.
modelagem “AS-IS”.
c. Na modelagem de processos do estado atual, cria-se um
POR QUE
ambiente de discussão entre partes envolvidas de forma a
Para garantir o sucesso do projeto dos novos métodos a implantar melhorar o processo em questão.
pelo BPM, os procedimentos vigentes devem ser ignorados.
d. Todas as atividades envolvidas no ciclo BPM são apoiadas pela
Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que
área de tecnologia da informação, isto é, necessitam de um
a. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica computador para serem executadas.
a primeira.
e. Um processo de negócios gerenciado é aquele que o proprietário
b. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica pode modificá-lo, enquanto as partes envolvidas podem
a primeira.
visualizá-lo.
c. A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d. A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e. As duas afirmações são falsas.
TRADE
MARKETING
RELAÇÃO ENTRE
FABRICANTES E
DISTRIBUIDORES
O Trade Marketing se preocupa com a
garantia de que o produto esteja disponível
no momento certo de forma a estreitar o
vínculo do cliente com os canais de venda.
Trade Marketing é o conjunto de técnicas voltadas ao

entendimento, desenvolvimento e aplicação de ferramentas
de marketing para aprimorar o relacionamento das marcas
com seus canais de vendas e, por meio destes, com seus con-
sumidores.
Essas ações fortalecem a relação fabricante-varejista, com o ob- Dentre os objetivos do Trade Marketing estão os
jetivo de criar uma experiência de compra positiva para o consumidor seguintes:
no ponto de venda (PDV) e assim aumentar as vendas. Ao promover
ações de relacionamento com o consumidor, o Trade Marketing atua • Criar um relacionamento estratégico entre o for-
incentivando o giro dos produtos e exerce um papel importante nas necedor e os PDVs;
atividades de shopper marketing dos fabricantes.
• Criar uma ligação entre as áreas de Marketing e
No canal de distribuição, integra a função de vender ao vare- Vendas;
jista – selling in e a função de promover e comunicar o produto ao
consumidor, buscando a venda - selling out. Esta dinâmica reflete • Planejar canais de venda e clientes-chave (key ac-
a evolução dos papeis exercidos pelos fabricantes nas ações de pull counts);
(puxar, ou fazer com que o consumidor procure o produto) e push
(empurrar, ou colocar o produto à disposição do consumidor da melhor • Melhorar o posicionamento das marcas e dos pro-
forma possível). dutos no varejo;
Sell-in (Business-to-business, B2B) é uma compra de fornece- • Garantir a atuação da marca junto aos consumi-
dores ou contratos que viabilizem parceiros de canal, negociações de dores finais.
produtos e etc.. Também conhecido como estratégia do combo, onde
As principais atividades do Trade Marketing são:
é possível praticar as ações de valores presentes no Sell-out nos
conhecidos PDV (Pontos de Venda). • Orientar o aprimoramento das relações entre
fabricantes, prestadores de serviços e varejistas.
Sell-out (Business-to-client, B2C) é uma venda do produto adqui-
rido no processo de Sell-in para o cliente final. Quando há uma ação de • Buscar o entendimento do consumidor, analisando
valor de “Compre e Ganhe” (Leve 5 pague 4) na ilha de cervejas. Esse hábitos e preferências no ponto de venda.
é o trabalho dos promotores e do coordenador de trade marketing
que age nesta ocasião como promotor de merchandising, por exemplo. • Atender clientes “olho no olho” no ponto de ven-
da, além de gerenciar e monitorar estoques e apoiar o templando a implementação de planogramas, pontos de
abastecimento de produtos. exposição, atendimento aos consumidores e informações
para vendedores;
• Expor os produtos/marca de forma atrativa, visando con-
quistar o consumidor e envolvê-lo por meio da experi- • Gestão de informações, com coleta de dados nos PDVs,
mentação. análise dos dados apurados e monitoramento do compor-
tamento do consumidor;
Serviços realizados em Trade Marketing
• Estratégia promocional, desenvolvida a partir de análises
das informações coletadas ou de share para aumento de
• Planejamento e criação de ações para diferentes canais de participação, adequação de margem/markup e otimização
vendas e distribuição de produtos; de investimentos;
• Recrutamento, seleção e contratação de profissionais para • Criação de ações de marketing/ativação, focadas por pú-
atuação nos pontos de vendas com diferentes perfis e blico-alvo determinado para maximizar vendas e aumentar
funções e formatos de contratação; o giro dos produtos nos PDVs;
• Treinamento e capacitação dos profissionais contratados, • Gestão da execução, realizando monitoramento e acom-
de acordo com as necessidades da indústria/produto; panhamento integral da execução dos projetos/operações
nos canais de vendas;
• Gestão das equipes de campo, com controle de roteirização
de visitas, turnover, pagamento de benefícios, entrega de • Gestão da logística, criando soluções sob medida para
materiais de suporte etc; cada cliente. Entre as atividades possíveis, destacam-se a
interface e administração de fornecedores, controle de ca-
• Gerenciamento das ações de trade por meio de execução dastro dos materiais, avaliação de estoque e pedidos, além
e ativação nos diferentes pontos de vendas e canais, con- de sugestão da quantidade de itens a serem produzidos.
Trade Marketing e Logística Exemplo disso é quando o estoque está corretamente posicionado no momento do
seu consumo, ou seja, quando ocorre a disponibilização dos produtos onde os mes-
mos são necessários e desejados. Para que isso possa acontecer é necessário que esses
Para que o processo logístico seja
processos sejam entendidos e coordenados de forma integrada.
eficaz, Bowersox et. AL (1992) ressaltam a
necessidade das empresas desenvolverem 3
A logística, que tradicionalmente vinha sendo executada apenas em bases fun-
capacidades básicas: velocidade, qualidade
cionais, está sendo alçada às decisões estratégicas das empresas. Com isso é preciso
e estrutura, que influenciam diretamen-
que se desenvolvam ligações entre as atividades físicas necessárias à criação do pro-
te a sua performance. O motivo disso é
duto, sua movimentação, armazenagem e as atividades de transação que seguem ou
porque os consumidores têm intensifica-
se iniciam dessas atividades físicas. Ressalta-se ainda que essa integração não deve
do suas demandas por elevados níveis de
se restringir as atividades executadas internamente a empresa, incorporando também
serviços, obrigando as empresas a dedica-
aquelas executadas pelos seus clientes e fornecedores.
rem recursos que aumentem a velocidade
e sincronização dos ciclos logísticos de
Segundo Bowersox e Closs (1996), os mais significativos direcionadores que
forma que o mesmo possa ser reduzido.
impulsionam a integração das atividades logísticas são:
Além disso a qualidade de serviços passou
a ser vista como um pré requisito essencial
• A comercialização dos microprocessadores: o surgimento de equipamentos de
para um relacionamento com maior nível
baixo custo combinados com softwares avançados, permitem o gerenciamento
de comprometimento entre as empresas.
de todo os processos logísticos de forma integrada do suprimento de matéria
E, finalmente porque, os clientes estão
prima, à fabricação e distribuição dos produtos acabados. Eles fornecem as fer-
exigindo que seus fornecedores se ajustem
ramentas necessárias a um maior controle das transações e da sua performance,
estruturalmente tanto às mudanças no
em função da facilidade de disponibilização e manipulação das informações
ambiente competitivo, como às crescentes
em todos os níveis na empresa;
expectativas dos seus consumidores.
• A revolução da tecnologia de informação: está provocando o mesmo impacto
À medida que os processos logísticos
que o desenvolvimento dos microprocessadores, sendo que o impacto imediato
adicionam valor ao produto, as expecta-
de todos os tipos de leituras, coletas e transferência eletrônicas está aumentando
tivas dos clientes vão sendo atendidas.
a disponibilidade de informação em tempo real referentes a cada aspecto do
processo logístico. O resultado de uma tecnologia de informação rápida, precisa e ampla, introduz a era da competência baseada
no tempo, onde a troca de informações rápidas e confiáveis fornece a base para as novas estratégias no atendimento da excelência
logística;
• Qualidade: a difusão dos conceitos da qualidade total pela indústria espalhou-se rapidamente para os processos logísticos, e as em-
presa foram forçadas a alterar esses processos a fim de satisfazer uma variedade de diferentes expectativas dos seus vários clientes;
• Alianças: por muitas décadas os relacionamentos entre as empresas eram caracterizados por negociações adversárias, porém os
executivos começam a perceber os benefícios da cooperação através do desenvolvimento de eficientes arranjos de trabalho inte-
rorganizacionais onde as empresas veem seus clientes e fornecedores como parceiros de negócios. Exemplo destes arranjos são as
alianças logísticas, construídas com base na especialização de cada empresa o que oferece eficiência operacional ao sistema, ligando
fornecedores e clientes.
Para alcançar ao máximo os benefícios estratégicos da logística, a totalidade de todas as suas atividades funcionais como armazena-
gem, movimentação, transporte, etc. precisam ser realizadas com uma visão integral do sistema logístico, pois a excelência de cada aspecto
funcional somente é relevante quando vista em termos de sua contribuição para a melhoria total do sistema.
Ainda para Bowersox e Closs (1996), a logística é vista como a competência que liga um empreendimento com os seus fornecedores
e clientes, onde informações dos mesmos circulam através de atividades de vendas, previsões e ordens, e são detalhadas em termos dos
requisitos específicos de suprimentos e manufatura. À medida • A estrutura tradicional da organização: normalmente

que os produtos são produzidos, o fluxo de adição de valor é reúne as pessoas que realizam um trabalho específico
iniciado tendo como resultado final a transferência de proprie- num departamento funcional, preocupadas em atingir
dade dos produtos acabados para os consumidores. sua própria excelência à medida que são assim avaliados
e recompensados. Uma integração de sucesso dos proces-
Todo esse processo pode ser visto como a soma de dois sos logísticos exige que os executivos olhem através da
esforços correlatos e integrados, o fluxo de estoques que está estrutura organizacional existente e busquem realinhar
relacionado com a distribuição física, o suporte à manufatura e essa estrutura para facilitar a forma como a organização
o suprimento, e o fluxo das informações que especifica os re- se relaciona com problemas que envolvem essas diferentes
querimentos do fluxo físico. Porém para ser totalmente efetiva funções;
no atual ambiente competitivo, as empresas precisam expandir
essa integração ao seus consumidores e fornecedores. • Sistemas de Medidas: tradicionalmente também destacam
a estrutura existente, sendo necessário o desenvolvimento
Assim sendo, é necessário que todo o processo logístico de uma nova forma de avaliação que incentive os executivos
passe a ser visto do ponto de vista da integração da cadeia de a ver suas funções específicas como uma parte de todo o
suprimento, já que essa visão aumenta a competitividade do processo, e não como atividades estanques;
canal. Essa crença está baseada no fato de que comportamentos
cooperativos reduzem o risco e melhoram bastante a eficiência • Propriedade do estoque: a posse do estoque ajuda a proteger
de todo o processo logístico, e que, para alcançar um alto grau contra as incertezas da demanda e da operação. O ponto
de cooperação é necessário que os participantes chaves do canal crítico, porém é balancear isso com os riscos relacionados
dividam informações estratégicas, a medida que estas possibi- à sua localização incorreta ou obsolescência;
litam um melhor planejamento. Outro ponto é que essa visão
integrada da cadeia permite a eliminação de desperdícios e da • Capacidade de transferir conhecimento: conhecimento é
duplicação de esforços dentro do canal. poder em muitos negócios, e a incapacidade de transferi-lo
entre as funções dentro de uma mesma organização pode
Para Bowersox e Closs (1996) esse processo de integração obrigar a empresa a ter uma força de trabalho composta
é dificultado por algumas barreiras como: de especialistas, porém sem que ocorra a transferência de
informações necessárias a integração entre essas funções.
Na prática essa integração só ocorre de forma

eficaz quando as 3 dimensões básicas do serviço Resumo:
ao consumidor são alcançadas pela empresa:
O conceito de Trade Marketing entende que o contato do consumi-
1. A capacidade de ter o estoque disponível dor com o produto e com o ambiente competitivo se dá no ponto de venda
onde e quando for desejado pelo cliente; e que a estratégia de marketing deve estar visível para o consumidor
neste espaço e principalmente, nesse momento de decisão de compra.
2. A excelência na performance operacional
em termos de velocidade , consistência e No dia a dia, o Trade Marketing trabalha com assuntos relativos
assistência pós venda; à exposição de produtos, análise de giro de estoque, margens de ren-
tabilidade, motivação da equipe de vendas, promoções e campanhas de
3. E a confiança na capacidade da empresa em venda, dentre outros.
cumprir os parâmetros combinados de dis-
ponibilidade de produtos e de performance Com consumidores cada vez mais exigentes, as empresas preci-
operacional. sam desenvolver as capacidades de velocidade, qualidade e estrutura,
a fim de tornar o processo logístico eficaz.
A satisfação do consumidor, criada pela em-
presa e por seus canais de distribuição, é depen- À medida que os processos logísticos adicionam valor ao produto,
dente do trabalho de todos na geração conjunta do as expectativas dos clientes vão sendo atendidas.
valor ou utilidade do produto. A obtenção desse
valor só ocorre quando a empresa e os demais mem- Os direcionadores que mais impulsionaram a integração logística
bros do canal criam atributos de produtos que vão foram: acesso à TI e equipamentos, difusão da qualidade e alianças
de encontro às expectativas do consumidor e são entre empresas.
percebidos pelo mesmo. A integração da logística,
dentro da visão da cadeia de suprimento, é um é necessário que todo o processo logístico passe a ser visto do
elemento chave para satisfazer o cliente a medida ponto de vista da integração da cadeia de suprimento permitindo a
que pode proporcionar a obtenção dessas utilidades eliminação de desperdícios e da duplicação de esforços dentro do canal.
ou valores ao produto (Novack e outros, 1992).
Exercícios
1. Complete a lacuna:
O conceito de entende que o contato do consumidor com o produto e o ambiente
competitivo se dá no ponto de venda e que a estratégia de marketing deve estar visível para
o consumidor nesse espaço e nesse momento da decisão de compra.
a. Exposição de venda
b. Visibilidade
c. Merchandising
d. Up Marketing
e. Trade Marketing
LEAN SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
A gestão lean lida com a remoção constante
dos desperdícios no processo, para torná-
lo mais eficaz e ágil, aumentando a
competitividade da empresa.
Ao final desta disciplina temos claro que a configu-
ração de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas
desde a produção do insumo (extração/cultivo), passando por
indústrias de base, indústrias de transformação, montadoras,
distribuidores, varejistas, transportadores, dentre outros. Ou
seja, a organização de uma cadeia de suprimentos envolve
todas as etapas de formação de um produto ou serviço que
este chegue às mãos do cliente final pronto para consumo.
Em uma cadeia de suprimentos são realizadas diversas

operações para que produtos e serviços circulem ao longo desta
cadeia, sendo que algumas destas operações agregam valor para
o cliente e outras não. As operações que não agregam valor são
consideradas desperdícios de uma cadeia Vejamos na tabela abaixo os pontos de interseção comparando o objetivo destas
de suprimentos. Por isso, percebe-se que duas abordagens.
existe uma grande vantagem estratégica
na visão de cadeia de suprimentos enxuta, Manufatura Enxuta (Lean) Gestão da Cadeia de Suprimentos
devido à quantidade de possibilidades de
eliminação de desperdícios quando ob-
Foco na redução de desperdícios e O objetivo está em reduzir lead times
servamos não somente a empresa interna-
atividades que não agregam valor. e custos através de diversos métodos.
mente, mas analisando o valor agregado
ao cliente de forma integrada por todos os
elos da cadeia de suprimentos. Tradicionalmente busca o sucesso
Foca a otimização ao longo da cadeia de
primeiro com a otimização do
suprimentos dos parceiros.
A combinação dos conceitos de ma- chão de fábrica.
nufatura enxuta (Lean) e Gestão da Ca-
deia de Suprimentos permite a aplicação Aplica tanto ferramentas Lean quanto
de diversas técnicas do Sistema Toyota Utiliza um conjunto de ferramentas
outras ferramentas (Seis Sigma, Qualidade
de Produção (Lean) e que podem contri- estruturadas (metodologia Lean). Total (TQM), Teoria das Restrições, etc.).
buir na formação de uma de Cadeia de
Suprimentos ágil, f lexível, competitiva Ênfase na eliminação de
e sincronizada, conforme apresentado e estoque no processo, buscando Ênfase na minimização de estoques na
idealizado na concepção de uma cadeia continuamente o fluxo contínuo. cadeia através de técnicas diversas.
de suprimentos de alto valor agregado.
Quadro 7: Comparação do Lean e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Wincel (2004) identifica seis atributos principais c. Padronização do processo: Através da padronização dos pro-
relacionados à aplicação do Lean na Cadeia de Suprimentos: cessos é possível obter as melhorias contínuas, pois são es-
tabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo
a. Gerenciamento baseado na demanda: Produção PERP – Planejar, Experimentar, Refletir, Padronizar);
Puxada pelos pedidos, ou com pedidos e estoque
nivelador de produtos de alto giro; d. Produção padronizada: O nivelamento, ritmo e puxada é a
solução da metodologia Lean para sustentar um padrão de
b. Redução do custo de desperdícios: Processo de me- produção, e padronização de rotas de abastecimento das células
lhoria contínua pela redução constante dos desper- produtivas (Logística Lean);
dícios. Os sete desperdícios identificados por Ohno:
e. Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental
Excesso de transporte Movimento em excesso para a sustentação do projeto Lean Supply Chain no longo
prazo. Equivale ao 5º S – Disciplina – da ferramenta 5 Ss.
Tempo de espera Estoque em excesso
f. Colaboração entre empresas: Os resultados da implantação do
Retrabalho de produtos defeituosos Lean na Cadeia de Suprimentos podem ser surpreendentes,
mas requerem colaboração entre as empresas, e decisões com-
Superprodução
partilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia.
Para criar uma cadeia de fornecimento mais enxuta as empresas devem exa- Armazenagem: Processos de arma-
minar cada área da cadeia de suprimentos, como: zém devem ser examinados para encontrar
áreas de eliminação de desperdício de re-
Compras: Muitas empresas têm operações de compra com- cursos.
plexas por acreditar que suas necessidades são complexas, mas
isso nem sempre é verdade. As grandes empresas costumam ter Uma área que as empresas devem sem-
grupos de compras corporativos, bem como compras locais, o que pre estar trabalhando é a redução do inven-
significa que na sede podem ter um departamento de compras que tário desnecessário. O acúmulo de inventário
dita a política para os grupos de compras locais. Muitas vezes a função de compra requer dinheiro e recursos para armazená-lo
na sede é duplicada no nível inferior e há um desperdício de recursos. Por ter dois e mantê-lo. Ao reduzir o inventário des-
departamentos de compras, central e local, os vendedores podem muitas vezes ter necessário, uma empresa pode minimizar
informações diferentes. Eles podem receber vários contratos, um central e muitos o espaço de armazenamento e manuseio,
contratos locais que podem levar a variações nos preços dependendo da localização. reduzindo os custos globais.
As empresas que praticam o gerenciamento da cadeia de suprimentos reduzem Transporte: As empresas que que-
sua função de suprimento de modo que cada fornecedor tem um ponto de contato, rem implementar processos enxutos muitas
um contrato e oferece um preço para todos os locais. vezes olham para os seus procedimentos
de transporte para ver onde eles podem ser
Produção enxuta: Os processos de fabricação podem ser melhorados para simplificados. Em muitos casos, as empre-
reduzir desperdício e recursos, mantendo o desempenho operacional. A qualida- sas acham que seus esforços para melhorar
de é uma parte importante da produção enxuta. Ter zero defeitos no processo de a satisfação do cliente leva a decisões de
fabricação reduz o desperdício e aumenta a eficiência dentro da organização como transporte pobres. As encomendas são en-
um todo. Com maior qualidade os clientes não retornarão mais mercadorias, o que viadas sem combinar encomendas adicionais
significa menos recursos serão necessários para retornos e questões de qualidade. para minimizar custos ou
As empresas que adotaram práticas de cadeia de suprimentos enxuto examinaram opções de transporte caras
cada um de seus roteiros, lista de materiais e equipamentos para identificar onde são seleccionadas devido a
as melhorias podem ser alcançadas. uma solicitação do cliente.
A prática do 5S iniciou-se no Japão e é uma abreviação

das palavras abaixo conforme Slack e outros (2009, p. 456):
IRI SEI
• Seiri – significa separar, ou seja, manter apenas o que é
necessário; SE T
ON
• Seiton – significa organizar, manter as coisas organizadas
de forma a serem encontradas quando forem necessárias;
UKE
• Seiso – significa limpar. Lixo não deve ser encontrado no
SEISO
ambiente de trabalho;
ITS
SH
• Seiketsu – significa padronizar. Manter o padrão auxiliará
no processo de organização e minimizará o tempo para
encontrar o que se precisa; SEIKETSU
• Shitsuke – significa sustentar tal organização de forma a
mantê-lo e a perpetuá-lo para as gerações seguintes.
Resumo:
O gerenciamento de cadeia de suprimentos Lean requer que as empresas examinem todos os processos em sua
cadeia de suprimentos e identifiquem áreas que usam recursos desnecessários, que podem ser evitados ou reduzidos.
A base da filosofia Lean está na redução de sete desperdícios listados pela Toyota. São eles: superprodução, tempo
de espera, transporte, processo, estoque, movimentação, produtos defeituosos.
Atributos principais relacionados à aplicação do Lean na Cadeia de Suprimentos:
a. Gerenciamento baseado na demanda: Produção Puxada pelos pedido;
b. Redução do custo de desperdícios: Processo de melhoria contínua pela redução constante dos 7 desperdícios.
c. Padronização do processo: são estabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo PERP – Planejar,
Experimentar, Refletir, Padronizar);
d. Produção padronizada: O nivelamento, ritmo e puxada é a solução da metodologia Lean para sustentar um padrão
de produção, e padronização de rotas de abastecimento das células produtivas (Logística Lean);
e. Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental para a sustentação do projeto Lean Supply Chain no
longo prazo.
f. Colaboração entre empresas: decisões compartilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia.
O Lean atua fortemente com a utilização do 5S, prática constante do envolvimento dos funcionários nas tomadas
de decisão e a preocupação com a melhoria contínua
Exercícios
1. Com relação à responsabilidade social corporativa, julgue os itens subsequentes.
a. A conscientização dos cidadãos a respeito dos recursos naturais e das práticas empresariais exige que as empresas
adotem novas estratégias nas dimensões econômica, social e ambiental, uma vez que os consumidores tendem
a optar por marcas que desenvolvem e disseminam programas de responsabilidade social.
b. O desenvolvimento sustentável de uma organização deve ater-se somente às ações ambientais que ela desempenha
e promove.
2. No tocante aos materiais que compõem o estoque, a figura a seguir destaca dois termos que se referem à distribuição:
logística inbound e logística outbound.
Logística inbound
Logística reversa Os significados desses dois termos são, respectivamente,
Uso pela a. Logística de suprimentos e logística de abastecimento.
Bem estar do paciente

farmácia
Fornecedores
equipe médica
Compras
b. Logística de suprimentos e logística lean.
Uso no c. Logística de suprimentos e logística de distribuição.
almoxarifado ambiente hospitalar
d. Logística lean e logística de distribuição.
Novo pedido
Logística outbound
e. Logística de abastecimento e logística lean
GREEN SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
Cada vez mais, os consumidores
querem saber se fazem negócios com
empresas que estabeleceram uma
cadeia de fornecimento verde.
Vimos ao longo da disciplina que a Cadeia de Supri-

mentos funciona como uma rede de parcerias entre diversas
empresas, como fabricantes, fornecedores de matéria-prima,
transportadoras, varejistas ou de qualquer outra categoria.
Por sua vez, essas empresas fazem alianças de parcerias que
as permitem não apenas reduzir custos operacionais como
também oferecer melhor nível de serviço aos seus clientes e
criar cada vez mais oportunidades de negócios.
Esse conceito de parceria e oportunidade estende-se

à Cadeia de Suprimentos Verde, pois todos os elos ao longo
da cadeia geram impactos ambientais que vão somando-se
até o consumidor final, ou até a questão do descarte do produto, após o uso. b. Design Verde ou eco-design
Torna-se necessário, portanto, ampliar a visão dos executivos da sua própria
companhia para a cadeia total e ajudá-los a entender que é preciso identificar
os impactos ambientais e as oportunidades de redução de custos em cada um Desenvolvimento de projeto de produto ou pro-
dos elos para posteriormente propor em conjunto e através das políticas de cesso com a finalidade de minimizar o impacto ambien-
parcerias já existentes, melhorias de sustentabilidade que trarão benefícios para tal durante todo o seu ciclo de vida, sem comprometer
a imagem comercial das empresas, para qualidade de vida de colaboradores outros critérios essenciais como o desempenho e o custo.
e da comunidade, além de redução de custos e geração de oportunidade de
novos negócios para toda a cadeia. Objetiva reduzir a carga ambiental através do
uso de materiais ecológicos, bem como facilitar a des-
Definição montagem do produto para reutilização, remanufatura
ou reciclagem.
Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde ou Green Supply Chain Ma- O sucesso da avaliação do ciclo de vida e do
nagement (GSCM) é a integração dos princípios verdes na gestão da cadeia eco-design requer a cooperação interna da empresa,
de suprimentos. Isso inclui a concepção do produto, a seleção e fonte dos assim como a cooperação externa, com outros parceiros
materiais, os processos de fabricação, a entrega do produto final aos consumi- ao longo da cadeia de suprimentos.
dores e a gestão dos resíduos após o fim da vida útil. (SRIVASTARA, 2007)
c. Produção verde e remanufatura
Escopo do GSCM
É o processo de produção que usa insumos com

a. Análise do ciclo de vida baixo impacto ambiental, altamente eficiente e que
gera pouco ou nenhum resíduo ou poluição.
É uma técnica desenvolvida para verificar o impacto de produtos no Visam aumentar a eficiência e integrar conti-
meio ambiente. Ou seja, são analisados os efeitos ambientais associados às nuamente os 4Rs na produção: Reduzir, Reutilizar,
atividades produtivas ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Reciclar e Remanufaturar.
d. Logística Reversa O gerenciamento de resíduos en-

globam três atividades principais:
Movimento de mercadorias do seu 1. Redução;

lugar de descarte ou destinação final, a fim
de recuperar o seu valor, ou promover a des- 2. Prevenção da poluição
tinação correta dos resíduos. (substituição de insu-
mos, reformulação
Divisão segundo Leite (2003): de produtos, etc.) e
Pós-entrega: devoluções por problemas 3. Disposição final.

de garantia, avarias no transporte, excesso
de estoques, prazo de validade expirado, f. Compras verdes
entre outros.
Pós-consumo: bens no final de sua Adquirir bens e serviços

vida útil, dos bens usados com possibilidade de fornecedores capazes de pro-
de reutilização (embalagens, paletes) e dos duzir com menores custos, que
resíduos industriais. gerem menos impacto ambien-
tal possível, sendo ambiental-
e. Gestão de Resíduos mente responsável na gestão
dos processos associados.
É o gerenciamento das matérias- Critérios ambientais

-primas e recursos naturais que entram na para seleção de fornecedores: Cer-
empresa e são transformadas em produto tificação ISO 14001 e Avaliação de
ou saem da mesma como resíduos sólidos, desempenho ambiental.
efluentes líquidos ou emissões atmosféricas.
Iniciativas do GSCM Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde
a. Transporte • Para a sociedade: segurança, saúde, qualidade de vida.
• Otimização das rotas de transporte (veremos • Para as indústrias: Crescimento, eficiência, competitividade,
exemplo do pooling); reputação.
• Substituir caminhões movidos a diesel por solu- • Para o meio ambiente: melhoria de qualidade do ar, ruído,
ções de combustíveis alternativos; biodiversidade.
• Implementação de fontes de energia alternativas Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde além da economia de luz
para caminhões refrigerados.
b. Distribuição No Brasil, o tema Logística e GSCM verde estão nas pautas

desde 2011, mas poucas empresas e cidadãos brasileiros têm a plena
• Seleção e uso de materiais recicláveis nas em- consciência do impacto de que comprar errado é uma forma de des-
balagens; perdício.
• Uso de contêineres e equipamentos de armaze- Quando o assunto é sustentabilidade, muitos ainda veem como
nagem reaproveitáveis; ação somente a reutilização da água da chuva, o desligamento das luzes
no período da noite. É preciso fazer com que todas as empresas brasi-
• Substituição de empilhadeiras que usam gasolina leiras sejam sustentáveis em seus processos e não apenas em projetos.
por outras com combustíveis alternativos;
E é justamente nisso que o GSCM revela ser uma ferramenta
• Redução de consumo de energia pelo uso de pai- eficaz de garantir a sustentabilidade em toda a cadeia produtiva.
néis solares, telhados ecológicos e amplas entradas
de luz natural. Os impactos ambientais provocados pela atividade produtiva não
deve ficar restrita, por exemplo, ao uso de sustentabilidade da cadeia de suprimentos.

biocombustível nas frotas para a redução
da emissão de gases poluentes. Para que E isso é cada vez mais frequente e
o GSCM possa auxiliar de forma efetiva grave no Brasil, que ainda enfrenta grandes
na sustentabilidade das empresas, existe barreiras no caminho do crescimento em
um grande desafio cultural a ser superado. razão da precariedade da infraestrutura
logística de portos, ferrovias e rodovias.
A maioria das indústrias acredita, Quanto mais adverso o ambiente, mais
por exemplo, que o seu processo de venda planejamento e velocidade é preciso ter
é concluído quando as vendas são fatura- para ser sustentável e é justamente nesse
das e seus produtos deixam seus estoques ponto que o GSCM pode contribuir para
em direção ao comércio. Esse é um dos mudar essa realidade.
pensamentos mais nocivos para a susten-
tabilidade da cadeia de suprimentos em É preciso que as empresas pensem
qualquer lugar do mundo. Em todas as e se organizem de forma sustentável. O
relações de consumo, a venda só é finaliza-
desafio no trabalho da gestão da cadeia de
da quando o produto é adquirido e levado suprimentos sustentável é fazer com que
para casa pelo consumidor final. E mais; todos percebam que a adoção de práticas
deve-se ainda acompanhar o descarte do de preservação ambiental contribui para a
mesmo ao final do seu uso para que o melhor eficiência operacional, o que pode
destino correto seja dado. levar ao aumento da competitividade e de
novas oportunidades de negócios. No fim
Deste modo, toda falta de produ- das contas, a recompensa pode ser verde.
to na prateleira ou o excesso de estoques
causam desequilíbrios e comprometem a
Apple é a empresa de tecnologia mais verde do mundo pelo 3º ano seguido (reportagem de 10/01/2017) pelo Canaltech
A Apple foi considerada a empresa de tecnologia mais ambientalmente amigável do mundo pelo terceiro ano consecutivo,
graças ao seu alto uso de energia renovável e ao papel de liderança que leva para encorajar sua cadeia de suprimentos a seguir
seu próprio exemplo.
Segundo o levantamento, 83% da energia usada pela Apple é “verde” - ou seja, vem de fontes renováveis. A companhia
também recebeu o grau A em quatro das cinco categorias adicionais: transparência energética, compromisso com energias re-
nováveis, eficiência energética e aquisições renováveis.
Tanto a Apple quanto o Google continuam a liderar o setor, combinando seu crescimento com um suprimento equivalente
ou maior de energia renovável, e ambas as empresas continuam a usar sua influência para pressionar governos e fornecedores
de serviços públicos e de TI para aumentar o acesso à energia renovável.
Houve, porém, uma empresa que tirou A em tudo. Trata-se da Switch, uma empresa relativamente nova que constrói data
centers. Além de ter uma nota perfeita em todas as categorias, a Switch usa energia 100% verde, e foi citada pelo Greenpeace
como “a lider definitiva dentre as operadoras de co-locação por seus esforços para transpor sua frota de data centers para energia
renovável o mais rápido possível”.
Já gigantes asiáticas como Ali-

baba, Baidu, Tencent, Samsung, LG
CNS e WeChat não foram tão bem na
avaliação do Greenpeace. A LG foi o
caso mais grave: além de obter grau
F em tudo, apenas 2% de sua matriz
energética é composta por fontes re-
nováveis.
Resumo:
O mundo vive hoje uma realidade a qual as empresas precisam adaptar-se. A sustentabilidade e a responsabilidade
ambiental são políticas essenciais não apenas para atingir os objetivos ecológicos e promover um desenvolvimento econômico e
tecnológico sustentável, mas também para manter e ampliar sua participação no mercado e fidelizar mais clientes a cada dia.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde nada mais é do que a integração dos princípios verdes na gestão da cadeia
de suprimentos. Isso inclui a concepção do produto, a seleção e fonte dos materiais, os processos de fabricação, a entrega
do produto final aos consumidores e a gestão dos resíduos após o fim da vida útil.
A implantação da Cadeia de Suprimentos Verde gera impactos positivos em todos os parceiros através de ganhos na
reputação das empresas além de agregar valor aos produtos e criar novas oportunidades de negócios.
O escopo do GSCM abrange:
• Análise do ciclo de vida: verifica o impacto do produto no meio ambiente;
• Design verde: o projeto é concebido atentando à necessidade do produto gerar o menor impacto ambiental possível;
• Produção verde e remanufatura: a produção usa insumos de baixo impacto ambiental. Uso dos 4Rs na produção:
Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Remanufaturar.
• Logística reversa: movimento de mercadorias de pós-entrega ou pós-consumo ao seu local de origem a fim de re-
cuperar seu valor.
• Gestão de resíduos: redução, prevenção e disposição final dos resíduos gerados.
• Compras verdes: comprar de fornecedores que trabalham gerando o menor impacto ambiental possível.
Exercícios
1. Uma das aplicações do conceito de cadeia de suprimentos contempla o planejamento, a implementação e o controle do fluxo dos produtos
de pós-consumo e pós-venda e seu fluxo de informação do ponto de consumo até o ponto de origem. Essa parte da logística, que tem
o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte adequado, e que contribui para a consolidação do conceito de sustentabilidade no
ambiente empresarial, é conhecida como:
a. Logística de reaproveitamento;
b. Logística reversa;
c. Logística integral;
d. Cadeia de suprimento a jusante;
e. Logística da reciclagem.
2. Uma empresa está em processo de seleção de novos fornecedores. Além dos elementos tradicionais que influem na seleção de um
fornecedor (habilidade técnica, confiabilidade, localização, preço, qualidade etc.), o gerente de logística determinou que os seus futuros
fornecedores atendam aos princípios da sustentabilidade ambiental por meio da diminuição dos impactos ambientais causados pelas
atividades da logística, como, por exemplo, a redução da emissão de CO2 e do consumo de combustível e o uso de biocombustível.
Esses novos requisitos para a seleção dos futuros fornecedores da empresa estão relacionados com o(a)
a. Cross-docking.
b. Logística reversa.
c. Logística direta.
d. SCM verde.
e. Tempo de ressuprimento
Referências
ALBERTIN, Alberto Luiz. Comércio Eletrônico: Benefícios e aspectos de sua aplicação. Revista de Administra-
ção de Empresas. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, volume 38, número 1, p. 52-63, jan./mar. 1998.
ALVAREZ, M.P., QUEIROZ, A.A. Aproximações dos laços de parcerias entre fornecedor-cliente na cadeia de
suprimentos como fonte de competitividade. Anais do XXIII ENEGEP. Ouro Preto, MG, 2003
BACHEGA, S. J.; GODINHO FILHO, M. Caracterização dos tipos de integração atualmente existentes na litera-
tura de gestão da manufatura. In: SIMPEP – SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Bauru, SP, 2005
BAILY, P., FARMER, D., JESSOP, D., JONES, D. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas 2010.
BALLOU, R. H.; The evolution and the future of logistics and supply chain management. São Paulo, v.16, n3,
Dezembro 2006a.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª edição. Porto Alegre, RS,
Editora Bookman, 2006b.
BALLOU, Ronald H. Business Logistics - Importance and some research opportunities. Revista Gestão da Pro-
dução. Departamento de Engenharia de Produção - Universidade Federal de São Carlos, volume 4, número 2,
Agosto de 1997c.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4 ed. Porto Alegre:Bookmann, 2001d.

BITTENCOURT, Sidney. Licitação de Registro de Preços. 1. ed. Rio de Janeiro: Temas & Idéias, 2003.
BOND, E. Medição de Desempenho para a gestão de Produção em um Cenário de Cadeia de Suprimentos.

Dissertação (Programa de Pós-graduação da Escola de Engenharia de São Carlos). Universidade de São Paulo –
USP, São Carlos, 2002.
BOWERSOX, D.J., COOPER, M.B., CLOSS, D.J. Gestão Logística da Cadeia de Suprimento. 1ª edição. Porto
Alegre, RS, Editora Bookman, 2002.
BOWERSOX, D.J., DAUGHERTY, P.J., DRÖGE, C. L., GERMAIN, R.N., ROGERS D. S. Logistical Excellence -
It’s not Business as Usual. Burlington: Digital Press, 1992.
CAMPOS, Ailton H. M. Como Negociar com Arte e Técnica. São Paulo: Elimar, 1996.
CARTER, Ray. Método 10 C’s, disponível em <https://www.manager-go.com/achats/dossiers-methodes/modele-

-10-cs > Acesso em 15 mar. 2017.
CERQUINHO, F. - Ética e Qualidade nas Empresas - Dissertação de Mestrado. Escola Politécnica da Universi-
dade de São Paulo. São Paulo, 1994.
CORRÊA, H. L.; Gianese, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programação e controle de produção. 4ª edição. São
Paulo: Atlas, 2010.
COX, A. Power, value and supply chain management. Supply Chain Management: An international Journal. In-
glaterra, v.4, n.4, 1999. Disponível em HTTPS://www.emerald-library.com. Acesso em 20 dez 2016.
COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT (2011). Fundamentals of Supply Chain Management. Disponível

em: <https://cscmp.org/iMIS0/CSCMP/>. Acesso em: 16 dez. 2016
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS - CSCMP. Disponível em <http://www.

cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp> Acesso em 31 dez.16.
DAHEL, N.E. Vendor selection and order quantity allocation in volume discount environments, Supply Chain
Management: An International Journal, vol.8, n.4, p.335-342, 2003.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. – 4. ed. – São Paulo: Atlas,
2008.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg, Administração da Produção e Operações, 8 ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração de Financeira. 7ª Edição. São Paulo: Editora Harbra, 2002.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais (7ª ed.). Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2013
Gonçalves, J. E. L. (2000, Janeiro-Março). As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Adminis-
tração de Empresas, 40(1).
HANDFIELD, Avoid the pitfalls in supplier development. Sloan Management Review, v. 41, n.2, p. 37 – 49, Win-
ter 2000.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: Tecnologia e Comportamento. Rio de Janeiro: COP Edito-
ra, 1995.
JUSTINIANO, M.; MORANA, S. Texto de Apoio do Curso Gestão do Tempo. Apostila on-line da disciplina de
Seu Lucro está nas Compras. Catho educação executiva, 2008.
LAMBERT, Douglas et. al. Supply Chain Management: Implementation issues and research opportunities. The
International Journal of Logistics Management 9, n. 2, 1998.
LEÃO, Eliana Goulart. O Sistema de Registro de Preços: Uma Revolução nas Licitações. 2. ed. rev. e atual. Brasí-
lia: Brasília Jurídica, 2001.
LEENDERS, M. R. Purchasing and Supply Management. New York: Mc Graw-Hill, 2006.
LIMA, J. C. S. Um Estudo sobre a Reconfiguração da Função Compras em empresas do Setor Automotivo. Tese
(Programa de pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica). Universida-
de de São Paulo – USP, São Paulo, 2004.
MARTINELLI, Dante P. & ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar conflito em cooperação. São
Paulo: Atlas, 1997
MARTINS, M.F. Análise da Função Suprimentos nas Empresas de Manufatura. O Caso das Empresas da Indús-
tria de Linha Branca. Tese de Doutoramento. Escola de Engenharia de São Carlos – USP, 1999.
MARTINS, P. & CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Editora Saraiva 2ª Edição,
2007.
MERLI, GIORGO, The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press. EUA, 1990
O´BRIEN, Jonathan. Category Management In Purchasing – A Strategic Approach to Maximize Business Profi-
tability. Philadelphia, Editora KoganPage, 2009.
PIGATTO, G; ALCANTARA, L. C. Relacionamento colaborativo no canal de distribuição: uma matriz para aná-
lise. Gestão e Produção, São Carlos, v.14, n1, abril 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos, estratégias, práticas e
casos. Editora Atlas. São Paulo, 2004.
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústria e concorrência. Rio de Janeiro, Editora
Campus, 1986.
POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Editora Atlas, 2001.
POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Atlas. 5 ed, 2008.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
SLACK, Nigel, et.al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel, et.al. Gerenciamento de Operações e de Processos. 2. Ed. Bookmann, 2013
SRIVASTARA, S.K. Green Supply Chain Management: a state of the arte literature review. International Journal
of Management Reviews, Vol. 9, 2007
STEWART, Gordon. Supply-chain operations reference model (SCOR): the first cross-industry framework for
integrated supply-chain management. Logistics information Management. Vol. 10 number 2. 1997.
STUKART, Herbert Lowe – Ética e Corrupção – Os benefícios da conduta ética na vida pessoal e empresarial
São Paulo - Editora Nobel, 2003
SURI, R. Quick response manufacturing. New York: Productivity Press, 1998.
TRKMAN, P. The critical success factors of business process management. International Journal of Information
Management, V. 30, 2010.
VELASQUEZ, Manuel G . Business Ethics: Concepts and Cases. New Jersey: PrenticeHall, Inc., 1992.
VOLLMANN, T.E., BERRY, W.L., WHYBARK, D.C., JACOBS, F.R. Sistemas de Planejamento e Controle da Pro-
dução. 5ª edição. . Porto Alegre, RS, Editora Bookman, 2006.
VUKSICA, V.; BACH, M. P; POPOVIC, A. Supporting performance management with business process mana-
gement and business intelligence: A case analysis of integration and orchestration. International Journal of In-
formation Management, V. 33, 2013.
WHIPPLE, J.M., LYNCH, D.F., NYAGA, G.N. (2010). A Buyer´s Perspective on Collaborative versus Transactio-
nal Relactionships. Industrial Marketing Management, 2010
WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement. Productivity Press,
2004.

GRA. Administração Da Cadeia de Suprimentos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GRA. Administração Da Cadeia de Suprimentos

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GRA. Administração Da Cadeia de Suprimentos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Patrícia Veber Trentin

Pregão eletrônico  54 Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde 145

Prezado aluno, seja bem-vindo!

Conceito de Logística A logística é importante

A expressão “Supply Chain Management” (SCM) surgiu

Pela definição do Council of Logis- Características da SCM

5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiança com fornecedores

7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter um

8. Criar uma rede de fornecedores para trocar informações de redução de perdas

O grande desafio ao qual estamos expostos é alcançar o d. Flexibilidade:

Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos

Gonçalves (2013) identifica quatro estágios da evolução da cadeia de suprimentos.

1. Informal: 2. Funcional: 3. Integração de 4. Organização

Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de

• Acurácia da previsão e planejamento entre oferta e demanda;

• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente

Resumo: Algumas diretrizes sugeridas para o SCM:

Em vista disso, a gestão da cadeia de suprimentos

Objetivos do Departamento de Compras

Você sabe qual é o papel de um comprador numa em-

Ballou (2004e), Pozo (2001) e Gonçalves (2010) enu-

Segundo Gonçalves (2013), a função Compras para al-

Comprador lucrativo e o poder

Pode-se dizer que as necessida-

Ele tem uma infraestrutura de dados que lhe permite to-

Competências e características de compradores lucrativos

Empatia lucrativo Trabalha por

Um comprador lucrativo é a base para “seu lucro estar na compra”.

demais animais, a ética é a ciência da conduta humana, a doutrina

6. Observe as afirmativas a seguir, com relação à vantagens da descentralização em Compras:

Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista

Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos

Que fatores são importantes analisar no momento da escolha de um fornecedor?

seu cliente, acompanhando a evolução de Resultados esperados com a avaliação:

• Trabalhar com equipes multidisciplinares (compras, qualidade, produção, etc.)

• Desenvolver uma estratégia de negócios bem definida;

• Garantir o compromisso dos administradores e dos empregados;

• Tornar o processo de avaliação, assim como os questionários e relatórios adap-

• Incentivar a partilha das informações entre todos os interessados;

• Divulgar os resultados e acompanhar a evolução ou retrocesso dos fornecedores;

• Mais que acompanhar, tomar decisões e agir com os resultados obtidos na

A escolha dos fornecedores é essencial e fundamental para a sustentabi-

7. O procedimento de acompanhamento de pedidos realizado pelo setor de compras, também chamado

8. O departamento de administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisições no ano de

9. A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordenação das atividades

Quando se trata de negociação automaticamente se as-

Assim, negociar não é somente comprar ou vender algo,

É imprescindível que os dois lados envolvidos na

Negociar, muitas vezes é sinôni-

Negociar é arte e requer técnicas

Etapas de uma Negociação

e. Clarificação: g. Controle e avaliação:

Feita a apresentação surgem dúvidas, O controle significa verificar se

Tipos de Negociação Pergunta: ambas as partes saíram Pergunta: se no exemplo anterior-

Dicas para uma boa negociação

Todos têm uma tendência na- Pregão eletrônico

Pregão eletrônico 54 Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde 145

LEC= 2CoD É o número de vezes, durante um período, em que o