Apostila

Aula 02
AGER-MT (Técnico Administrativo)

Administração Pública - 2023 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
08 de Fevereiro de 2023
Stefan Fantini
Aula 02
Índice
1) Gestão por Competências
..............................................................................................................................................................................................3
2) Questões Gestão por Competências - CESPE/CEBRASPE

..............................................................................................................................................................................................
62
AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 2

www.estrategiaconcursos.com.br 97
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Sumário
Gestão por Competências ............................................................................................................ 5
1 – O que é Competência? ................................................................................................................ 5
1.1 – Habilidades .......................................................................................................................... 8
2 – Gestão por Competências ......................................................................................................... 11
2.1 – Gestão de Competências x Gestão por Competências ...................................................... 11
2.2 – Gestão Tradicional x Gestão por Competências................................................................ 13
3 – Tipos de Competências .............................................................................................................. 14
3.1 - Competências Humanas x Competências Organizacionais ................................................. 15
3.2 - Competências Gerais x Competências Específicas .............................................................. 15
3.3 - Competências Básicas x Competências Essenciais ............................................................... 16
3.4 - Competências Diferenciais x Competências Essenciais x Competências Básicas x

Competências Terceirizáveis (visão de Gramigna) ...................................................................... 18
3.5 - Competências Emergentes x Competências Declinantes x Competências Estáveis x

Competências Transitórias ............................................................................................................ 19
3.6 - Competências de Mills ......................................................................................................... 21
3.7 - Competências Conceituais x Competências Técnicas x Competências Interpessoais (visão de

Carvalho, Nascimento e Serafim) ................................................................................................. 23
3.8 - Competências Técnicas x Competências Gerenciais x Competências Funcionais x

Competências Relacionais ............................................................................................................ 23
3.9 - Competências Técnicas x Competências Cognitivas x Competências Relacionais x

Competências Sociais e Políticas x Competências Didático-Pedagógicas x Competências
Metodológicas x Competências de Liderança (visão de Resende) .............................................. 24
3.10 - Competências Técnicas x Competências de Processo x Competências de Serviço x

Competências de Organização x Competências Sociais (visão de Zarifian) ............................... 25
3.11 - Competências de Langhi ................................................................................................... 26
3.12 - Competências de Chiavenato ............................................................................................ 28

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4 – Etapas da Gestão por Competências ....................................................................................... 32
4.1 – Modelo de Gestão de Desempenho Baseada nas Competências ...................................... 35
5 – Mapeamento de Competências ................................................................................................. 36
6 – Estágios de Desenvolvimento dos Indivíduos.............................................................................. 40
7 – Gestão por Competências e demais Processos de Gestão de Pessoas..................................... 41
8 – Fatores Críticos para o Sucesso ................................................................................................. 46
9 – Gestão por Competências na Gestão Pública .......................................................................... 46
Resumo Estratégico ................................................................................................................... 50

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1 – O que é Competência?
Antes de tudo, é necessário que você saiba o que é competência. Existem diversas formas de
conceituar competência. Veremos, a seguir, os principais conceitos que costumam aparecer nas
provas.
De acordo com a corrente americana (que, sem dúvidas, é o conceito mais cobrado nas provas),
competência é o conjunto (somatório) de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de um
indivíduo. Para essa corrente, a competência é um fator intrínseco.
COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Vejamos cada uma dessas variáveis:
Conhecimentos: Os conhecimentos constituem o “saber acumulado” de um indivíduo. Se

referem aos aspectos que um indivíduo precisa saber para entender algo e ser capaz de
realizar determinada tarefa. Os conhecimentos envolvem o saber “o que fazer” e o saber
“por que fazer”. Os conhecimentos podem ser adquiridos através da experiência de cada
indivíduo (perspectiva informal), de treinamentos (perspectiva formal), etc. Estão
relacionados à “informação”.
Habilidades: As habilidades se referem à capacidade de um indivíduo em conseguir utilizar

os “conhecimentos” que ele possui na realização de determinadas atividades. Ou seja,
consiste na capacidade de utilizar os conhecimentos em determinada tarefa. As habilidades
envolvem o saber “como fazer” (know-how) ou simplesmente “saber fazer”. Estão
relacionadas à “técnica” e à “prática”.
Atitudes: As atitudes se referem às ações de um indivíduo em determinada situação. Isto é,

à maneira como o indivíduo lida com as situações. Ou seja, a atitude representa o
“interesse” do indivíduo em agir de determinada maneira em alguma situação específica. As
atitudes envolvem o “querer fazer” e o “saber agir/ser” (identidade). As atitudes estão
relacionadas ao “interesse”, à motivação, à identidade e à determinação do indivíduo.

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“Stefan, o que acha de dar aquele exemplo maroto pra contextualizar esse assunto?”
Claro, meu amigo! Vamos lá!
Imagine que João das Neves esteja estudando para ser piloto de avião!
Ele está estudando há 08 anos seguidos, durante 10 horas por dia. João das Neves já leu mais de
110 livros sobre o assunto, e tem um arcabouço enorme de informações. Ele saber “de cor e
salteado” todos os botões, procedimentos e técnicas utilizadas para se pilotar um avião.
Portanto, João tem os conhecimentos necessários para pilotar um avião (ou seja, ele sabe “o que”
deve ser feito e “porque” deve ser feito.
Contudo, João nunca entrou em um avião. Me responda: João é competente para pilotar um
avião? Claro que não!!! João não tem as habilidades necessárias para pilotar um avião. De nada
adianta João conhecer toda a “teoria” e não saber nada da “prática”.
Então, João começa a fazer aulas “práticas” (colocar a “mão na massa”). João passa 06 anos
pilotando aviões durante 12 horas por dia. João adquiriu, portanto, as habilidades necessárias para
pilotar um avião (ou seja, agora, João sabe “como” deve ser feito).
Contudo, João está totalmente desmotivado em trabalhar como piloto de aviões. Ele está
“desgostoso” com a profissão e com a empresa em que ele trabalha. Então, João acaba não
colocando em prática tudo aquilo que ele sabe. Ele não tem interesse em desempenhar o seu
trabalho. Me responda: João é competente para pilotar um avião? Mesmo tendo os
conhecimentos e as habilidades necessárias, falta a variável atitude. Portanto, pode-se dizer que
João ainda não é competente para pilotar aviões.
Imagine, agora, que João foi convidado para trabalhar na melhor empresa de aviação que existe.
Uma empresa que reconhece seu trabalho e oferece motivações diárias à João. João muda “da
água para o vinho”. Agora, João é uma pessoa extremamente motivada. João tem interesse em
agir com perfeição em seu trabalho, utilizando todas os seus conhecimentos e habilidades. João
tem, portanto, a atitude necessária (ou seja, agora, João “quer fazer” o trabalho).
Perceba que, nesse momento, pode-se dizer que João tem a competência necessária para pilotar
aviões, uma vez que ele reuniu os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao bom
desempenho desse tipo de trabalho.

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A corrente francesa (representada por expoentes como La Boterf e Zarifian), por sua vez, entende
que o conceito de competência está relacionado à forma como o indivíduo utiliza seu “estoque”
de conhecimentos e habilidades em determinada situação. Ou seja, a corrente francesa foca no
“saber ser”.
Para a corrente francesa, não basta que o indivíduo possua a capacitação necessária ou queira
contribuir com determinada situação; é necessário que o indivíduo compreenda a demanda que a
situação exerce sobre ele.1 A competência é, portanto, a capacidade de assumir
responsabilidades frente a situações e atividades complexas.
Os autores franceses associam o conceito de competência à agregação de valor e à entrega de

resultados para a organização.
A corrente francesa tem uma visão extrínseca sobre o conceito de competência.
Fleury2 destaca que, de acordo com La Boterf, “a competência do indivíduo não é um estado, não
se reduz a um conhecimento ou know específico”. Para o autor, a competência se situa “numa
encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação
educacional e pela sua experiência profissional.” Para Boterf, a competência é “um saber agir
responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir
os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”.
Para Zarifian, competência pode ser definida de três maneiras diferentes3:
a) capacidade do indivíduo de tomar iniciativa e assumir responsabilidades diante de

situações profissionais com as quais se depara;
b) entendimento prático das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os

transforma;
c) faculdade de mobilizar diversos atores em torno de uma mesma situação e fazê-los

assumir áreas de corresponsabilidade.
Por fim, a corrente integradora busca “juntar” os conceitos das duas correntes anteriores. Ou seja,
para a corrente integradora competência consiste em utilizar os conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs), em determinados contextos e estratégias organizacionais, com o objetivo de
agregar valor e entregar resultados à organização.
1
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. p.8
2
FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
3
FERREIRA, Vânia América. Gestão por competências: um estudo comparativo entre profissionais em estruturas organizacionais
mecanicistas e orgânicas. Mestrado Profissional em Administração. PUC-MG. Disponível em:
http://www.biblioteca.pucminas.br/teses/Administracao_FerreiraVA_1.pdf

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Nesse sentido, Fleury4 destaca que competência é um “saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes, utilizados de forma a gerar valor e entregar resultados à organização.
1.1 – Habilidades
De acordo com Robbins, habilidade é a “capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas

de uma função”. Segundo o autor, as habilidades podem ser intelectuais ou físicas5:
Habilidades Intelectuais: Tratam-se das habilidades necessárias ao desempenho de

atividades mentais (tais como: pensar, raciocinar, resolver problemas, etc.). Robbins
destaca que as habilidades intelectuais são compostas por 07 dimensões:
Aptidão para números: Se refere à habilidade para fazer cálculos aritméticos de

forma rápida e precisa.
Compreensão Verbal: Se refere à habilidade para entender o que é ouvido (ou lido)
e como se dá a relação entre as palavras.
Rapidez Perceptual (Rapidez de Percepção): Trata-se da habilidade de identificar

semelhanças e diferenças de forma rápida e precisa.
Raciocínio Indutivo: Consiste na habilidade de identificar, em um problema, uma

sequência lógica e, em seguida, resolver esse problema.
Raciocínio Dedutivo: Se refere à habilidade de utilizar a lógica para avaliar as

implicações de algum argumento ou opção.
4
FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
5
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. pp. 49-53

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Visualização Espacial: Consiste na habilidade para imaginar como algum objeto

ficaria se sua posição no espaço fosse modificada. Por exemplo: arquitetos ao
reformularem algum ambiente.
Memória: Trata-se da habilidade de reter e recordar experiências passadas. Por

exemplo: o vendedor que lembra o nome do cliente que atendeu há 02 anos.
Habilidades Físicas: Tratam-se das habilidades necessárias ao desempenho de atividades

motoras (por exemplo: atividades que requerem força, destreza, resistência, etc). Robbins
destaca que as existem 09 habilidades físicas básicas:
Força Dinâmica: Trata-se da habilidade para exercer força muscular repetida ou

continuamente durante um certo período de tempo.
Força do Tronco: Consiste na habilidade para exercer força muscular utilizando os

músculos do tronco (principalmente os músculos abdominais).
Força Estática: Se refere à habilidade para exercer força muscular sobre objetos
externos.
Força Explosiva: Consiste na habilidade de gastar um máximo de energia em uma

ação explosiva (ou em uma série de ações explosivas).
Flexibilidade de Extensão: Trata-se da habilidade de estender ao máximo os

músculos do tronco e das costas.
Flexibilidade Dinâmica: Se refere à habilidade para realizar movimentos de flexão

rápidos e repetidos.
Coordenação Motora: Trata-se da habilidade de coordenar movimentos simultâneos

de diferentes partes do corpo.
Equilíbrio: Se refere à habilidade para manter o equilíbrio em meio a forças

desestabilizadoras.
Resistência: Consiste na habilidade de manter o esforço máximo durante longos

períodos de tempo.

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(FGV – IMBEL - Analista Especializado - Analista de Recursos Humanos – Reaplicação – 2021)
Ao preparar o edital de um concurso público para a contratação de novos funcionários, a IMBEL

impôs, como pré-requisito para um dos cargos, experiência de 3 anos, que será, inclusive, testada
de forma prática em uma das etapas do concurso.
Assinale a competência associada a essa exigência da IMBEL.
a) Conhecimento.
b) Habilidade
c) Sabedoria.
d) Cognição.
e) Atitude.
Comentários:
Ao exigir experiência de 03 anos, que será avaliada de forma prática, a organização está buscando
habilidades. As habilidades se referem à capacidade de um indivíduo em conseguir utilizar os
“conhecimentos” que ele possui na realização de determinadas atividades. Ou seja, consiste na
capacidade de utilizar os conhecimentos em determinada tarefa. As habilidades envolvem o saber
“como fazer” (know-how) ou simplesmente “saber fazer”. Estão relacionadas à “técnica” e à
“prática”.
O gabarito é a letra B.
(FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo – 2019)
Muitos gestores e colaboradores de organizações de vários tipos e tamanhos consideram a

avaliação de desempenho praticada por suas organizações como uma ação contaminada por
fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito.
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de
informações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um
conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;

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b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultado.
Comentários:
Competências podem ser definidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
O gabarito é a letra C.
(CESPE – STM – Analista Judiciário)
A corrente integradora procura articular as proposições das correntes norte-americana e francesa,

destacando a competência como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes
expressos pelo desempenho profissional em contextos organizacionais.
Comentários:
Isso mesmo! A corrente integradora busca “juntar” os conceitos das duas correntes anteriores. Ou
seja, para a corrente integradora, competência consiste em utilizar os conhecimentos, habilidades
e atitudes (CHAs), em determinados contextos e estratégias organizacionais, com o objetivo de
agregar valor e entregar resultados à organização.
Gabarito: correta.
2 – Gestão por Competências
2.1 – Gestão de Competências x Gestão por Competências
Muitos autores utilizam os termos “Gestão DE Competências” e “Gestão POR Competências” como
sinônimos. Normalmente, as bancas também costumam tratar esses termos como sinônimos.
Contudo, alguns autores fazem diferenciação entre esses termos. E, se a banca cobrar essa
diferença, é necessário que você conheça as características e pontos-chave que distinguem esses
dois termos. Vejamos:
Gestão DE Competências: Trata-se de algo mais “simples” e “informal”. A gestão de

competências ocorre quando o gestor busca orientar e desenvolver as competências dos
funcionários, de forma pontual, com o objetivo de melhorar o desempenho do trabalho e

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aprimorar o crescimento profissional do indivíduo. A gestão de desempenho pode ser

realizada por qualquer gestor. Por exemplo: treinamentos, feedbacks, etc.
De acordo com Brandão e Guimarães, a gestão de competências se “refere ao conjunto de

mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organização,
a avaliação e a escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao
alcance dos resultados pretendidos.”6
Gestão POR Competências: Trata-se de um conceito muito mais abrangente. Consiste em

uma forma diferenciada de gerenciar as pessoas. Ocorre quando a organização estabelece
um “padrão” de competências que são necessárias aos indivíduos para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados. Ou seja, trata-se de algo “planejado” e “formalizado”
pela organização, onde são definidas, descritas e formalizadas quais são as competências
necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da organização.
De acordo com Brandão e Guimarães, a gestão por competências se “refere à estruturação

das atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de
competências necessárias para realizá-las.” 7
Você somente deverá ficar atento a essa diferenciação entre “gestão DE competências”
e “gestão POR competências” se a questão da prova estiver cobrando expressamente
essa distinção entre os conceitos.
Caso contrário, você deverá aceitar e entender esses 02 termos como “sinônimos”.
6 BRANDÃO e GUIMARÃES (1999) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.

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2.2 – Gestão Tradicional x Gestão por Competências
Vejamos, no quadro a seguir, algumas diferenças entre a Gestão Tradicional e a Gestão por
Competências:
Características Gestão Tradicional Gestão por Competências

Estrutura Altamente hierarquizada Redução dos níveis hierárquicos
Organizacional (estrutura alta). (estrutura achatada)
Rígida, estática, menos integrada, e
Estrutura Flexível, dinâmica, integrada, e com
com baixa adaptabilidade ao
Organizacional alta adaptabilidade ao ambiente.
ambiente.
Participação dos Alta. Funcionários participam da
Baixa. As decisões são tomadas de
funcionários nas tomada de decisões. As decisões são
cima para baixo (top-down).
decisões tomadas em conjunto.
Trabalho rico e desafiador. Buscam-se
Trabalho especializado. Buscam-se
Organização do profissionais que tenham a
profissionais para ocupar um cargo
Trabalho capacidade de atender a demandas
específico.
presentes e futuras.
Foco na realização do
Individual Grupal
Trabalho
O funcionário é contratado para
Recrutamento e O funcionário é contratado para um
construir uma carreira dentro da
Seleção cargo específico a ser ocupado.
organização
Incentivos e
Individuais Grupais
Recompensas
Tem por objetivo preparar o indivíduo
Tem por objetivo melhorar o
Treinamento e para assumir novas responsabilidades
desempenho do indivíduo no cargo
Desenvolvimento e desafios em outras funções e cargos
atual
na organização
Vale destacar, ainda, que “entre as características das organizações com foco na gestão por
competências incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes,
o desmembramento da estrutura organizacional tradicional - redução de níveis hierárquicos - e as
equipes matriciais.”8
8
CESPE (2008)

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(CESPE – STJ – Técnico Judiciário – 2015)
A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as

competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de
atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências
necessárias para realizá-las.
Comentários:
A assertiva inverteu os conceitos.
A gestão de competências se “refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as

competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a escolha das formas de
desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados pretendidos.” Ao passo
que a gestão por competências se “refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes
da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.” 9
Gabarito: errada.
3 – Tipos de Competências
Pois é, meu amigo. Como de costume no estudo da nossa disciplina, existem diversas classificações
diferentes. Cada autor entende e classifica as competências de forma diferente.
“E a banca, Stefan?”
A banca, meu amigo, pode cobrar qualquer uma dessas classificações. Nossa vida não é fácil...
Portanto, veremos a seguir as principais classificações que poderão aparecer na sua prova.
Vamos lá!
9
BRANDÃO e GUIMARÃES (1999) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.

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3.1 - Competências Humanas x Competências Organizacionais
De forma ampla, as competências podem ser classificadas em:
Competências Humanas (Individuais / Profissionais / Pessoais): Tratam-se das

competências que o indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades dentro da
organização. Em outras palavras, são os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada
indivíduo (de forma isolada). São as competências que foram estudadas até aqui nessa aula.
Competências Organizacionais: Tratam-se das competências relacionadas à organização

como um todo. De acordo com Ruas, são as “competências coletivas”, que aparecem sob a
forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados
conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros
elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes da organização.10
Essas competências se referem ao “modus vivendi” da organização.
As Competências Humanas e as Competências Organizacionais têm uma relação de dependência

entre si. A gestão por competências abrange tanto as competências humanas, quanto as
competências organizacionais.
Nesse sentido, Dutra11 explica que ocorre uma “troca de competências” entre os indivíduos e a
organização. Ou seja, a organização “transfere” seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo-
os e preparando-os para enfrentar novas situações profissionais e pessoais (tanto dentro da
organização quanto fora dela). Os indivíduos, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade
individual, “transferem” para a organização seu aprendizado, capacitando a organização a
enfrentar novos desafios e permitindo que a organização mantenha suas vantagens competitivas.
Em outras palavras, as competências humanas e as competências organizacionais influenciam e

dependem umas das outras.
3.2 - Competências Gerais x Competências Específicas
Tanto as Competências Individuais/Humanas, quanto as Competências Organizacionais, podem

ser “subdivididas” em Competências Gerais e Competências Específicas.
Competências Gerais (Genéricas / Transversais / Fundamentais): Tratam-se das

competências que podem ser exercidas por qualquer indivíduo da organização. Em outras
palavras, são as competências que se espera que sejam exercidas por todos os indivíduos
10
RUAS (2005) apud MEDEIROS, Igor B. O. Competências organizacionais: um estudo de caso de aplicação estratégica em uma
pequena empresa. III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/715_Artigo%20Competencias%20Organizacionais%20-%20Igor%20Medeiros.pdf
11
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. p.10

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da organização, independente da área de atuação. Em outras palavras, são as competências

“comuns” a todos os cargos da organização.
Tratam-se das competências estratégicas que são importantes para a organização como
um todo.
Competências Específicas: São as competências que estão relacionadas à uma área

(departamento) específica da organização, ou então a determinado cargo específico da
organização. Portanto, podem ser executadas apenas por aqueles indivíduos que
pertencem àquela área específica ou que possuem determinado cargo específico.
Tratam-se das competências que estão relacionadas a áreas ou cargos específicos.
(CESPE – STF – Analista Judiciário)
Competências fundamentais ou competências transversais são tipos definidos de acordo com os

elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades organizacionais para que se
tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupacionais.
Comentários:
Nada disso! As Competências Fundamentais / Transversais / Gerais / Genéricas são as

competências que se espera que sejam exercidas por todos os indivíduos da organização,
independente da área de atuação. Em outras palavras, são as competências “comuns” a todos os
cargos da organização.
São as competências específicas que são definidas de acordo com elementos específicos de cada
cargo ou área da organização.
Gabarito: errada.
3.3 - Competências Básicas x Competências Essenciais
As Competências Organizacionais podem ser subdivididas em:
Competências Básicas: Se referem às competências necessárias à manutenção do

funcionamento “normal” da organização. Ou seja, tratam-se das “competências coletivas”
que contribuem para a “sobrevivência” da organização. Em outras palavras, são as

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competências indispensáveis à organização, para que ela consiga administrar seu negócio de
maneira eficaz. Essas competências são perceptíveis internamente na organização. Por
exemplo: competências relacionadas à estrutura organizacional e à organização dos
trabalhos.
Competências Essenciais (Core Competences / Seletivas): Se referem às competências

necessárias à “diferenciação” da organização. Ou seja, tratam-se das “competências
coletivas” que geram “diferenciação” para a organização em relação aos seus concorrentes.
Em outras palavras, são as competências que são “percebidas” pelos clientes, e que
diferenciam a organização das demais organizações. Essas competências são de grande
importância para o sucesso da organização.
(CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2016 - ADAPTADA)
Considerem-se os seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais. A

respeito de suas características, tem-se que as básicas são as capacidades indispensáveis das quais
a empresa necessita para administrar com eficácia o seu negócio.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita.
Gabarito: correta.
(CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2016 - ADAPTADA)
Considerem-se os seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais. A

respeito de suas características, tem-se que as essenciais garantem o diferencial competitivo: têm
valor percebido pelos clientes e contribuem para a diferenciação entre concorrentes.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva correta.
Gabarito: correta.

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3.4 - Competências Diferenciais x Competências Essenciais x Competências Básicas x

Competências Terceirizáveis (visão de Gramigna)
Boas e Andrade apresentam a visão de Gramigna, segundo a qual as Competências

Organizacionais podem ser classificadas da seguinte forma12:
Competências Básicas: São as competências necessárias para manter a organização

funcionando. São percebidas no ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de
produtividade.
Competências Diferenciais: São competências consideradas estratégicas. Elas estabelecem

a vantagem competitiva da organização. São identificadas e descritas (de forma genérica)
quando do estabelecimento da missão organizacional. São constituídas por um conjunto de
capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no
mercado.
Competências Essenciais: São aquelas competências identificadas e definidas como as mais

importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
Competências Terceirizáveis: Tratam-se das competências que não estão ligadas à

atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior
competência e valor agregado.
(FCC – TRE-CE – Analista Judiciário)
As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na

manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente
favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser
percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno
12
GRAMIGNA (2002) apud BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de
Janeiro, Elsevier: 2009. pp.185-186

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d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo
mercado como essenciais sejam praticados.
Comentários:
De acordo com Gramigna, as Competências Essenciais são aquelas competências identificadas e

definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos
clientes.
3.5 - Competências Emergentes x Competências Declinantes x Competências

Estáveis x Competências Transitórias
Essa classificação leva em consideração a relevância (“importância”) que as competências

possuem para a organização ao longo do tempo. Vejamos:
Competências Emergentes: Tratam-se das competências que tendem a ser mais relevantes
para a organização com o passar do tempo. Ou seja, essas competências vão “emergindo” e
se tornando cada vez mais importantes com o passar do tempo. As competências tendem a
ser mais importantes no “futuro”.
Em outras palavras, “são competências que podem não ser relevantes para as atividades
atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão de futuro, serão enfatizadas
posteriormente”.13
Competências Declinantes: É exatamente o inverso das competências emergentes. As

competências declinantes tendem a ser menos relevantes para a organização com o passar
do tempo. Ou seja, essas competências vão “declinando” e se tornando cada vez menos
importantes com o passar do tempo. As competências vão perdendo sua importância e
tendem a ser menos importantes no “futuro”.
Em outras palavras, “são aquelas que, durante um tempo, foram importantes para a
organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas que tendem a ser
superadas.”14
13
SPARROW e BOGNANNO (1997) apud CARVALHO, Antônio Ivo. ... [et al.] Escolas de Governo e Gestão por Competências.
Mesa-redonda de Pesquisa-Ação. Brasília, ENAP: 2009.
14
Ibid

19
Stefan Fantini
Aula 02
Competências Estáveis (Competências Perenes): Tratam-se das competências que têm uma
relevância “estável” para a organização. Ou seja, a importância dessas competências tende
a ser estável para a organização com o passar do tempo. As competências tendem a manter
o mesmo grau de importância para a organização ao longo do tempo.
Em outras palavras, essas competências “formam um grupo fundamental de competências

organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado,
permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual for a direção
estratégica da organização”. 15
Competências Transitórias: Tratam-se das competências que são relevantes para a

organização apenas em determinados períodos. Ou seja, a importância dessas
competências ocorre apenas em determinados momentos específicos. Por exemplo: em
momentos de crises, mudanças ou transições.
Em outras palavras, “são as competências que precisam ser mobilizadas durante processos
de mudança, embora pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional”. 16
(CESPE – MPU – Analista Administrativo)
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes,

estáveis, declinantes ou transitórias.
Comentários:
Isso mesmo! Quanto à relevância que as competências possuem para a organização ao longo do
tempo elas podem ser classificadas em: emergentes, declinantes, estáveis e transitórias.
Gabarito: correta.
15
16

20
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Aula 02
3.6 - Competências de Mills
Para Mills, as Competências Organizacionais podem ser divididas da seguinte maneira17:
Competências Essenciais: São as competências fundamentais para a sobrevivência da

organização e centrais para a estratégia organizacional. Tratam-se das competências
relacionadas às atividades mais elevadas.
Competências Distintivas: Tratam-se das competências reconhecidas pelos clientes como

“diferenciais” em relação aos concorrentes. Essas competências conferem à organização
vantagens competitivas.
Competências de Unidades de Negócios (Organizacionais): Essas competências

representam um pequeno número de atividades-chave (normalmente, entre três e seis)
que a organização espera de cada unidade de negócio.
Competências de Suporte: Consistem nas competências que servem de alicerce para outras
atividades da organização. Ou seja, servem de apoio para as “atividades fim” da
organização.
Competência Dinâmica (Capacidade Dinâmica): Trata-se da capacidade da organização de

adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
(FUNDEP – Prefeitura de Uberaba-MG – Analista - 2016)
Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar categorias distintivas sobre as
competências da organização, pois, mesmo que elas sejam importantes, em determinados
momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propostas por
Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
17
MILLS (2002) apud DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2ª edição. São Paulo, Atlas:
2017. p.8

21
Stefan Fantini
Aula 02
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à

organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
Comentários:
Vejamos cada uma das assertivas:
(2) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas. = Competências Distintivas.
(3) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio. = Competências de unidades de negócio
(4) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. = Competências de
suporte
(1) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia. =

Competências essenciais
O gabarito é a letra A.

22
Stefan Fantini
Aula 02
3.7 - Competências Conceituais x Competências Técnicas x Competências

Interpessoais (visão de Carvalho, Nascimento e Serafim)
De acordo com Carvalho, Nascimento e Serafim, as Competências Individuais podem ser

classificadas em18:
Competências Conceituais: envolvem conhecimentos, domínio de julgamentos e

caracterizações que dão sustentação aos aspectos de habilidades técnicas, humanas,
gerenciais e a atitudes, bem como a responsabilidades e experiências no que se refere à
maneira de realizar algo.
Ou seja, essas competências envolvem a compreensão do “todo”.
Competências Técnicas: compreendem o domínio de sistemas, métodos, técnicas e de

processos específicos para determinada área de trabalho.
Ou seja, essas competências estão relacionadas às funções especializadas e ao trabalho

operacional.
Competências Interpessoais: consideram os aspectos que incluem relacionamento,

comunicação e interação entre as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de
forma eficaz.
Ou seja, essas competências ao bom relacionamento interpessoal.
3.8 - Competências Técnicas x Competências Gerenciais x Competências Funcionais x

Competências Relacionais
De forma similar, existe uma classificação que divide as competências individuais (humanas) de
acordo com a natureza das competências. Nesse sentido, as Competências Individuais podem ser
divididas em:
Competências Técnicas: Tratam-se das competências necessárias ao desempenho de

atividades operacionais específicas. Ou seja, se referem ao domínio das técnicas e
processos necessários ao desempenho de atividades em determinada área de trabalho.
Estão relacionadas a cargos operacionais e de assessoria.
Competências Gerenciais: Tratam-se das competências relacionadas à capacidade de

gestão do indivíduo. Ou seja, consistem nas habilidades necessárias para liderar/gerenciar
pessoas. Estão relacionadas a cargos de liderança e chefia.
18
CARVALHO, Antonio Vieira. NASCIMENTO, Luiz Paulo. SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de recursos humanos. 2ª
edição. São Paulo, Cengage Learning: 2012. p.325

23
Stefan Fantini
Aula 02
Há autores que incluem, ainda, as seguintes divisões:
Competências Funcionais: Se referem as competências necessárias ao exercício de

determinada função ou atividade em uma área especifica da organização.
Competências Relacionais (Interpessoais): Tratam-se das competências relacionadas à

manutenção de bons relacionamentos interpessoais. Ou seja, se refere à capacidade de
interagir e se relacionar eficazmente com outros indivíduos.
(CESPE – EBSERH – Tecnólogo – 2018)
As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com a natureza, as competências humanas podem ser divididas em
Competências Técnicas e Competências Gerenciais.
Há autores que incluem, ainda, mais duas divisões: Competências Funcionais e Competências
Relacionais (Interpessoais).
Gabarito: correta.
3.9 - Competências Técnicas x Competências Cognitivas x Competências Relacionais

x Competências Sociais e Políticas x Competências Didático-Pedagógicas x
Competências Metodológicas x Competências de Liderança (visão de Resende)
De uma maneira um pouco mais detalhada, Resende divide as Competências Individuais da

seguinte maneira19:
Competências Técnicas: Trata-se das competências que são de domínio de alguns

especialistas (por exemplo: saber dirigir carretas).
Competências Intelectuais: Competências relacionadas com a aplicação de aptidões

mentais (por exemplo: ter presença de espírito e discernimento).
19
RESENTE (2000) apud BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2009. pp. 185-186

24
Stefan Fantini
Aula 02
Competências Cognitivas: Se referem a nichos de capacidade intelectual com domínio de

conhecimento (por exemplo: saber lidar com conceitos e teorias).
Competências Relacionais: Envolvem habilidades práticas de relações e interações (por

exemplo: Saber Relacionar-se em diversos níveis).
Competências Sociais E Políticas: Envolvem relações e participações na sociedade (por

exemplo: saber exercer influência em grupos sociais).
Competências Didático-Pedagógicas: Tratam-se de competências voltadas à educação e ao

ensino em vários níveis (por exemplo: saber educar e treinar obtendo resultados positivos).
Competências Metodológicas: Trata-se da habilidade na aplicação de técnicas e meios de

organizar atividades e trabalhos (por exemplo: saber definir roteiros e fluxos de serviços).
Competências de Liderança: Conjunto de habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas

de influenciar e conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (por exemplo: saber
organizar e conduzir grupos comunitários).
3.10 - Competências Técnicas x Competências de Processo x Competências de

Serviço x Competências de Organização x Competências Sociais (visão de Zarifian)
Para Zarifian, as Competências Individuais são classificadas em 05 tipos20:
Competências Técnicas: se referem aos conhecimentos específicos sobre as atividades a

serem realizadas.
Competências em Processo: está relacionada aos conhecimentos do indivíduo sobre os

processos de trabalho.
Competências de Serviço: essas competências estão relacionadas à capacidade do indivíduo

de buscar saber e entender o impacto que o seu trabalho, o produto ou o serviço exercem
sobre os consumidores.
Competências em Organização: se referem aos conhecimentos sobre o funcionamento da

organização e envolvem a capacidade do indivíduo de organizar os fluxos de trabalho e
distribuir os recursos de forma adequada.
Competências Sociais: estão relacionadas com a comunicação, autonomia, hierarquia,

responsabilidade e com a capacidade do indivíduo de manter relacionamentos.
20
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas: 2001.

25
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Aula 02
3.11 - Competências de Langhi
De acordo com Langhi, de forma ampla, as competências podem ser classificadas em21:
Competências organizacionais: se referem às competências necessárias para que a

organização e as equipes de trabalho alcancem seus objetivos.
Competências profissionais: tratam-se das competências necessárias ao exercício de cada

cargo, função ou profissão.
Competências pessoais: consistem nas competências que cada indivíduo possui. A autora
destaca, ainda, que as competências pessoais podem ser divididas em22:
Competências técnicas: tratam-se das competências que capacitam o profissional em

expressão, raciocínio quantitativo e lógico, visão crítica e analítica, e ainda se
relacionam à especialização na área de atuação.
Competências gerenciais: essas competências estão estritamente ligadas às

competências técnicas e às competências comportamentais. Tratam-se de
indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitam o gestor a desenvolver
elevado padrão de entrega de resultados.
Por exemplo: liderança estratégica, visão global, planejamento estratégico, gestão

empresarial, gestão de conflitos, gestão de pessoas, trabalho em equipe, processo
de tomada de decisão, cultura e valores organizacionais, etiqueta empresarial,
gerenciamento e entrega, etc.
Competências comportamentais: são competências que envolvem os padrões de

comportamento e as atitudes individuais. Essas competências capacitam os
indivíduos para o alinhamento entre o conhecimento técnico e o comportamento
adequado no trato profissional e interpessoal.
Por exemplo: ética, empreendedorismo, comprometimento, responsabilidade,

relacionamento interpessoal, flexibilidade, equilíbrio emocional, etc.
21
LANGHI, Celi. Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1ª edição. São Paulo, SENAC: 2017.
22

26
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Aula 02
(IBFC – EBSERH – Analista – Qualquer Nível Superior – 2020)
As competências são definidas como o conjunto de habilidades necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Geralmente, em uma organização, é exigido que
os profissionais tenham competências técnicas, gerenciais e comportamentais. Sobre as
características das competências, analise as afirmativas abaixo.
I. As competências técnicas capacitam o profissional em expressão, raciocínio quantitativo e lógico,

visão crítica e analítica e se relacionam à especialização na área de atuação do colaborador.
II. As competências gerenciais estão estreitamente ligadas às técnicas e às comportamentais,

transformando-se em indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitarão os colaboradores na
entrega de resultados.
III.As competências comportamentais envolvem atitudes de liderança estratégica e planejamento

na tomada de decisão para gerenciamento e para o alcance dos objetivos.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa I está correta
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, as competências técnicas são aquelas que capacitam o
profissional em expressão, raciocínio quantitativo e lógico, visão crítica e analítica, e ainda se
relacionam à especialização na área de atuação.
A segunda assertiva está correta. Com efeito, as competências gerenciais estão estritamente
ligadas às competências técnicas e às competências comportamentais. Tratam-se de
indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitam o gestor a desenvolver elevado padrão de
entrega de resultados.

27
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Aula 02
A terceira assertiva está errada. Nada disso! São as competências gerenciais que envolvem
atitudes de liderança estratégica, planejamento estratégico e processo de tomada de decisão.
3.12 - Competências de Chiavenato
Competências Essenciais x Competências Funcionais x Competências Gerenciais x Competências

Individuais
Em uma de suas obras, Chiavenato destaca que as competências fazem parte de uma “cascata de
competências”, composta por competências essenciais, competências funcionais, competências
gerenciais e competências individuais.
Competências
Essenciais
Competências
Funcionais
Competências
Gerenciais
Competências
Individuais
Vejamos cada uma delas23:
Competências Essenciais: Possuem 04 características principais:
- proporcionam uma forte vantagem competitiva que alavanca o negócio da

organização e a destaca dos demais concorrentes.
23
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.420-428

28
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Aula 02
-são indispensáveis para o sucesso da organização. Ou seja, essas competências

constituem os fatores críticos do sucesso empresarial.
-são singulares, específicas e próprias da organização. Tratam-se das competências

que definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras empresas.
-são de difícil imitação pelas demais organizações.
Competências Funcionais: Estão relacionadas com cada área de atividade da organização.

A organização deve buscar a integração entre diferentes competências funcionais, com o
objetivo de aumentar a capacidade da empresa em gerar valor e apresentar resultados
acima da média dos concorrentes.
Ou seja, as competências funcionais são aquelas competências que cada área da

organização deve adquirir/desenvolver e que são próprias de suas atividades
especializadas.
Competências Gerenciais: Tratam-se das competências que os administradores devem

possuir para realizar o trabalho de gerenciar a equipe. Essas competências podem ser
relacionadas com as pessoas ou relacionadas com o trabalho.
Competências relacionadas com pessoas:
-comunicação: ouvir, organizar ideias, obter informações imparciais, etc.

-supervisão: treinamento, Avaliação de pessoal, orientação, aconselhamento,
delegação, etc.
Competências relacionadas com o trabalho:
-administração: administrar o tempo, priorizar problemas, estabelecer metas,

definir padrões, planejar os trabalhos, etc.
-raciocínio: identificar problemas, solucionar problemas, pensar de forma
clara, tomar decisões, avaliar riscos, etc.
Competências Individuais (pessoais): Trata-se do conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes (CHAs) pessoais aplicadas de maneira integrada e convergente em uma
determinada atividade. De acordo com Chiavenato, as competências pessoais transformam
pessoas em talentos. E os talentos (pessoas dotadas de competências) têm as seguintes
características:
-Executam o trabalho de forma excelente

-São capazes de solucionar problemas
-Estão em constante desenvolvimento
-São inovadores
-São Proativos

29
Stefan Fantini
Aula 02
(FCC – TRE-AP – Analista Judiciário)
Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte

maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências
gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a competências que
a) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada.
b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos.
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização.
d) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderança.
Comentários:
A questão se baseou na “cascata” de competências de Chiavenato.
Nesse sentido, as Competências Funcionais são aquelas relacionadas com cada área de atividade
da organização. Ou seja, as competências funcionais são aquelas competências que cada área da
organização deve adquirir/desenvolver e que são próprias de suas atividades especializadas.
(CESGRANRIO – EPE – Analista)
Existem competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e manter
para servir de base ao desenvolvimento das estratégias organizacionais.
São chamadas de competências
a) distintivas
b) essenciais
c) funcionais
d) gerenciais

30
Stefan Fantini
Aula 02
e) individuais
Comentários:
São Competências Funcionais que estão relacionadas com cada área de atividade da organização.
Ou seja, as competências funcionais são aquelas competências que cada área da organização deve
adquirir/desenvolver e que são próprias de suas atividades especializadas.
Competências Essenciais x Competências de Gestão x Competências Organizacionais x

Competências Pessoais
Por fim, em outra de suas obras, Chiavenato destaca que existem 04 grandes categorias de
competências24:
Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de

uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem
àquilo que cada organização sabe fazer melhor que as outras organizações. Cada
organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao
sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional.
Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos

(financeiros, comerciais, produtivos, etc.). Refere-se a como os recursos organizacionais são
utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e
a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida íntima da

organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, à
sua estrutura e organização para realizar o trabalho organizacional. As competências
organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e
integra para poder funcionar.
Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em

suas atividades pessoais na organização.
Chiavenato explica que as competências pessoais conduzem às competências organizacionais. As

competências organizacionais, por sua vez, conduzem às competências de gestão. E, por fim, as
competências de gestão conduzem às competências essenciais.
24
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.199

31
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Aula 02
Contudo, o autor destaca que o “caminho” das competências, normalmente, ocorre de forma
inversa. Isto é, o “estabelecimento” e “definição” de competências ocorre de forma inversa.
Ou seja, primeiro a organização avalia e define quais são suas competências essenciais (atuais e/ou
necessárias) e, a partir daí, parte para suas competências de gestão. Depois, parte para as
competências organizacionais, e, por fim, parte para avaliar e definir as competências individuais
por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Perceba que é um conceito semelhante à “cascata” de competências que o autor destacou em

uma de suas obras.
4 – Etapas da Gestão por Competências
De acordo com Boas e Andrade25, a gestão por competências é um ciclo composto das seguintes
etapas:
Formulação da Estratégia Organizacional: Trata-se da etapa onde a organização elabora o

seu planejamento estratégico. No planejamento estratégico é onde são definidos a missão,
a visão, e os objetivos organizacionais. O planejamento estratégico serve de base para
“nortear” a organização, com o objetivo de que a organização consiga definir as
competências individuais necessárias ao alcance dos objetivos.
Definição dos Indicadores de Desempenho: Trata-se da etapa onde são definidos os

indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho têm por objetivo indicar se a
organização está caminhando de acordo com a estratégia que foi anteriormente definida,
para que os objetivos sejam alcançados.
Definição das Metas: Trata-se da etapa onde são definidas as metas. As metas têm por
objetivo indicar os “padrões de resultados”, bem como os “pontos de chegada”, para que
todos os indivíduos saibam o que se espera de cada um deles.
Mapeamento das Competências (Diagnóstico): Trata-se da etapa em que a organização

identifica quais são as competências (individuais e organizacionais) necessárias ao alcance
dos objetivos. Além disso, a organização identifica quais são as competências atuais que ela
“já possui” (chamadas de “competências reais”).
Assim, é possível que a organização identifique o GAP (ou lacuna) existente entre as
“competências necessárias” e as “competências reais”.
25
BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. pp. 193-
196

32
Stefan Fantini
Aula 02
O GAP de competências é a diferença entre as “competências necessárias” ao alcance dos

objetivos e as “competências atuais” que a empresa possui (competências reais).
Em suma, o mapeamento de competências busca identificar o “GAP de competências”.
Planejamento e implementação de ações de gestão de pessoas (Captação e/ou

Desenvolvimento de Competências): Trata-se da etapa onde são tomadas as decisões com
o objetivo de reduzir (ou eliminar) o GAP de competências que foi identificado na etapa
anterior.
Ou seja, caso as competências atuais da organização sejam menores do que as

competências necessárias ao alcance dos objetivos, a organização deve planejar ações com
o objetivo de captar (adquirir) e/ou desenvolver as competências necessárias ao alcance
dos objetivos.
Captação de Competências: consiste em identificar e selecionar competências

“externas” e integrá-las ao ambiente interno da organização. Por exemplo: Ações de
Recrutamento e Seleção de pessoas para a contratação de profissionais de detenham
às competências necessárias ao alcance dos objetivos.
Desenvolvimento de Competências: consiste em aprimorar as competências

“internas” que já estão disponíveis na organização. Por exemplo: Ações de
treinamento e desenvolvimento.
Feedback (Retroação / Avaliação): Essa etapa tem por objetivo monitorar a execução dos
planos, para verificar se as ações adotadas pela organização nas etapas anteriores foram
bem-sucedidas. Ou seja, busca-se avaliar se, de fato, a organização adquiriu (captou) e/ou
desenvolveu as competências necessárias ao alcance dos objetivos.
É aqui onde os “resultados esperados” (planejados) são comparados com os “resultados

alcançados”.
Após essa etapa, o ciclo do modelo de gestão por competências é reiniciado.
Boas e Andrade26 destacam que “a gestão de pessoas por competências tem por finalidade
gerenciar o GAP de competências existente, tentando minimizá-lo ou, preferencialmente, eliminá-
lo, fazendo com que o rol de competências reais seja o mais próximo possível das competências
necessárias para que a empresa atinja seus objetivos.”
26
BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. p.196

33
Stefan Fantini
Aula 02
Alguns autores (e poderá aparecer assim na sua prova) entendem que a gestão por
competências começa, de fato, na etapa de “Mapeamento de Competências”.
Para esses autores, as etapas anteriores (Formulação da Estratégia Organizacional;

Definição dos Indicadores de Desempenho e; Definição das Metas) são elementos
estratégicos que antecedem a “gestão por competências” propriamente dita.
Formulação da Estratégia
Organizacional
Definição dos Indicadores de

Feedback (Retroação / Desempenho
Avaliação)
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Planejamento e
implementação de ações de
gestão de pessoas (Captação Definição das Metas
e/ou Desenvolvimento de
Competências)
Mapeamento das
Competências

34
Stefan Fantini
Aula 02
4.1 – Modelo de Gestão de Desempenho Baseada nas Competências
Guimarães destaca que há uma forte relação de interdependência entre a Gestão de Desempenho
e a Gestão de Competências.
Nesse sentido, o autor explica que “melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada
nas competências, uma vez que este considera o caráter de complementaridade e
interdependência entre competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único
modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho,
a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo
até o individual”.27
Vejamos o processo de gestão de desempenho baseada nas competências proposto por

Guimarães28:
27
GUIMARÃES et. al. (2000) adaptado apud GUIMARÃES, Tomás Aquino. BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de competências e
gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15 Jan./Mar. 2001.
28
Fonte: GUIMARÃES et. al. (2000) adaptado apud GUIMARÃES, Tomás Aquino. BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de competências
e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15 Jan./Mar. 2001.

35
Stefan Fantini
Aula 02
5 – Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências é uma das etapas mais importantes da gestão por competências
(e, por conta disso, é a que mais aparece nas provas). É um dos pontos centrais da gestão por
competências.
Conforme vimos, o mapeamento de competências consiste em identificar e definir as

competências (individuais e organizacionais) necessárias ao alcance dos objetivos, bem como as
competências atuais/reais que a organização “já possui”, com o objetivo de identificar o GAP de
competências (lacuna existente entre as “competências necessárias” e as “competências reais”).
No mapeamento, a descrição das competências deve ser realizada de forma clara e objetiva. Ou
seja, as competências devem ser descritas de forma simples, direta, clara, objetiva e de fácil
compreensão.
Deve-se priorizar a utilização de “verbos de ação”, que sejam capazes de representar os

comportamentos desejáveis (por exemplo: realizar, organizar, comunicar, avaliar, etc.).
O objetivo é que o funcionário seja capaz de entender com clareza e facilidade o que a
organização espera dele.
Nesse sentido, nas descrições das competências devem ser evitados:
- Utilização de termos técnicos ou de difícil compreensão.
- Descrições muito longas.
- Textos ambíguos e/ou repetitivos.
Assim, pode-se “dividir” a etapa de mapeamento de competências em 03 fases: Definição das

Competências Necessárias; Definição das Competências Reais e; Identificação do GAP de
Competências. Vejamos cada uma delas:
1 – Definição das Competências Necessárias
Para mapear as competências, em primeiro lugar, é necessário identificar e definir as

competências que os indivíduos e a organização devem possuir. Ou seja, busca-se definir o que os
indivíduos e a empresa devem ser capazes de realizar para que seja possível alcançar o
“desempenho esperado” da organização.

36
Stefan Fantini
Aula 02
Vejamos algumas técnicas que podem ser utilizadas para a definição das “competências
necessárias”29:
Análise documental (análise/pesquisa de documentos da organização): consiste na análise

dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (por exemplo:
missão, visão, objetivos organizacionais, etc.). Trata-se, normalmente, do primeiro
procedimento a ser adotado na identificação das competências necessárias.
Entrevista: essa técnica consiste em selecionar e entrevistar os funcionários que possuem

um “maior conhecimento geral” da organização, com o objetivo de identificar as
competências relevantes à organização. Busca-se, portanto, analisar as competências de
acordo com a “percepção” dos entrevistados.
Questionário: trata-se da técnica mais utilizada para realizar o mapeamento de

competências. Através de questionários, os “respondentes” avaliam o grau de
importância/relevância das competências apresentadas no questionário, de acordo com
determinado contexto ou estratégia organizacional.
Observação: trata-se de observar o trabalho dos funcionários, com o objetivo de identificar

as competências dos indivíduos e aferir a importância dessas competitivas para o
atingimento dos resultados esperados. Constitui um exame detalhado das competências
relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
Grupo focal: quando o pesquisador e os funcionários não dispõem de tempo para

entrevistas individuais, a alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também chamada
de grupo focal. Nessa técnica, o entrevistador atua como “moderador”, estimulando e
coordenando a discussão dos participantes.
Destaque-se que essas técnicas não são excludentes. Ou seja, elas podem (e devem) ser utilizadas
de forma complementar.
2 – Definição das Competências Reais (atuais)
Depois que as competências necessárias foram identificadas, deve-se fazer o levantamento das
competências “atuais” que já existem na organização.
Para avaliar as “competências individuais/humanas” a organização pode utilizar ferramentas

como: simulações, testes e avaliação de desempenho por competências.
29
Baseado em BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier:
2009. p.196 e RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. E

37
Stefan Fantini
Aula 02
A avaliação de desempenho por competências é uma importante ferramenta, que tem por
objetivo avaliar a “performance” do indivíduo em relação ao alcance dos objetivos organizacionais.
Através da avaliação de desempenho por competências, a organização consegue visualizar as

competências que o funcionário possui, bem como aquelas que ele terá de adquirir e/ou
desenvolver.
3 – Identificação do GAP de competências
Após a identificação das competências “necessárias” e do levantamento das competências “reais”, será
possível identificar o GAP de competências (ou seja, a diferença entre as “competências necessárias”
e as “competências reais”).
ESQUEMATIZANDO!
Definição das Competências Definição das Competências Identificação do GAP de

Necessárias Reais (atuais) competências
(CESPE – TCU – Analista de Controle Externo)
Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de

competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita.
Gabarito: correta.
(FCC – TRT 11a Região – Analista Judiciário – 2017)

38
Stefan Fantini
Aula 02
Uma das etapas relevantes para implementação da gestão por competências consiste no
mapeamento de competências. Entre o rol de instrumentos preconizados pela literatura para a
realização desse mapeamento se inclui o grupo focal, utilizado
a) como sucedâneo das entrevistas individuais, na forma de uma entrevista coletiva onde o
entrevistador atua como moderador.
b) para substituir a análise documental, tornando mais dinâmico o processo de identificação dos
objetivos institucionais.
c) como técnica de pesquisa, voltada à identificação das competências relevantes dentro de

determinado contexto.
d) para identificação das atribuições de cada cargo ou função, constituindo insumo fundamental
para identificação das competências propriamente ditas.
e) na forma de questionário, para segregar as competências técnicas, apartando-as das

comportamentais e situacionais.
Comentários:
O Grupo focal é um substituto (sucedâneo) das entrevistas individuais. Trata-se de uma entrevista
coletiva, na qual o entrevistador atua como “moderador”, estimulando e coordenando a
discussão dos participantes.
(CESPE – TCU – Analista de Controle Externo)
Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e
humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, algumas técnicas que podem ser utilizadas pela
organização para identificar as competências (humanas e organizacionais) necessárias.
Gabarito: correta.

39
Stefan Fantini
Aula 02
6 – Estágios de Desenvolvimento dos Indivíduos
De acordo com Dalton e Thompson, os indivíduos passam por 04 estágios de desenvolvimento,

relacionados ao nível de complexidade da atuação desses indivíduos. Vejamos quais são esses
estágios30:
Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de

parâmetros preestabelecidos. Necessita de supervisão para conseguir entregar o que a
organização espera dele.
Profissional independente: atua de forma independente e não necessita de supervisão

para entregar o que a empresa espera dele. Está pronto para assumir a responsabilidade
por projetos, consegue atuar com profundidade em sua área técnica ou funcional e
desenvolve credibilidade e reputação em torno de sua atuação.
Mentor ou Integrador: responsável por desenvolver outras pessoas, liderar grupos,

orientá-los técnica e administrativamente e apto a assumir a supervisão formal de projetos
e pessoas. É tido como referência técnica e/ou funcional.
Diretor ou Estrategista: responsável pela direção estratégica de empresa ou negócio.

Exerce poder formal e informal para influenciar decisões dentro e fora da organização,
obter recursos, aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os níveis
dentro da organização e perante pessoas e instituições externas.
Os autores destacam que os indivíduos “migram” de um estágio para o outro conforme vão
ganhando experiência e passam a ter disposição para assumir responsabilidades e atribuições
mais exigentes e complexas.
(FCC – TRE-AP – Analista Judiciário)
Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse sistema o
conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de desempenho para uma
determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os
estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como
a) executor, analítico, supervisor e aconselhador.
30
DALTON e THOMPSON (1993) apud DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2ª edição. São
Paulo, Atlas: 2017. p.39

40
Stefan Fantini
Aula 02
b) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.
c) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.
d) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.
e) operacional, tático, multifuncional e estratégico.
Comentários:
De acordo com Dalton e Thompson, os indivíduos passam por 04 estágios de desenvolvimento,

relacionados ao nível de complexidade da atuação desses indivíduos. São eles: Aprendiz,
Profissional independente, Mentor ou Integrador e Diretor ou Estrategista.
7 – Gestão por Competências e demais Processos de Gestão de Pessoas
Quando a organização opta por implantar um modelo de gestão por competências, todos os
demais processos de Gestão de Pessoas da organização passam a funcionar de forma integrada a
esse modelo.
Ou seja, o foco da organização passa a ser nas competências. Assim, os demais processos de
Gestão de Pessoas devem dar suporte e apoio ao modelo de gestão por competências.
De acordo com Brandão e Guimarães, “a gestão de competências faz parte de um sistema maior
de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as
suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira
para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
objetivos”.31
Nesse sentido, o modelo de gestão por competências gera os seguintes efeitos/consequências nos
demais processos de Gestão de Pessoas:
Análise e Descrição de Cargos/Carreiras por Competências: No modelo de gestão por

competências, são estabelecidas as competências necessárias para cada cargo (posição) da
organização. Ou seja, cada posto de trabalho é analisado e descrito de acordo com as
competências necessárias ao bom desempenho das atividades daquele cargo, com o intuito
de que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
31

41
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Aula 02
Em outras palavras, na gestão por competências o foco não é o cargo em si; mas sim as
competências necessárias ao desempenho das funções daquele cargo.
Recrutamento e Seleção por Competências: Após o cargo ter sido devidamente analisado e
descrito de acordo com as competências necessárias, a organização consegue estabelecer
os “perfis” das pessoas que estão sendo buscadas para ocupar aquele cargo.
Assim, é possível que a organização utilize técnicas de seleção baseadas em competências,

com o objetivo de analisar as competências dos candidatos e selecionar aqueles que
possuem as competências adequadas e necessárias ao cargo.
Avaliação de Desempenho por Competências: A organização que adota a gestão por

competências já conhece quais são as competências necessárias para o desempenho das
atividades de cada cargo.
Portanto, a avaliação de desempenho por competências tem por objetivo comparar as

competências necessárias ao bom desempenho das atividades de determinado cargo, com
as competências atuais que o funcionário possui. Assim, é possível identificar os “gaps de
competências”.
Ou seja, a avaliação de desempenho por competências é capaz de identificar a diferença

(gap) entre o que o indivíduo faz e o que se esperava que ele fizesse.
Através da avaliação de desempenho por competências, a organização consegue visualizar

as competências que o funcionário possui, bem como aquelas que ele terá de adquirir e/ou
desenvolver.
O objetivo é melhorar o desempenho dos indivíduos para que os objetivos organizacionais

sejam alcançados.
Treinamento e Desenvolvimento por Competências: Caso sejam identificados “gaps de

competências”, a organização poderá criar programas de treinamento e desenvolvimento
para os funcionários, com o objetivo de que eles adquiram e/ou desenvolvam as
competências necessárias ao bom desempenho das atividades, no intuito de que os
objetivos organizacionais sejam alcançados.
Ou seja, busca-se desenvolver nos funcionários as competências necessárias ao bom

desempenho das atividades.
Somado a isso, também busca-se desenvolver continuamente as competências do indivíduo

(capacitação por competências), com o objetivo de que ele adquira as competências
necessárias à ocupação futura de outros cargos mais “complexos” na organização. Ou seja,
o foco passa a ser na “carreira” do indivíduo (e não apenas no “cargo atual”).

42
Stefan Fantini
Aula 02
Remuneração por Competências: O processo de remuneração por competências tem por

objetivo criar regras e “faixas” de remuneração de acordo com o grau de complexidade e
responsabilidade das competências de cada indivíduo.
Ou seja, para cada “nível” de complexidade e responsabilidade de competências, são

definidas “faixas salariais”. Assim, quanto mais um indivíduo vai adquirindo e
desenvolvendo competências, mais ele vai “avançando” nesses níveis e, consequentemente,
sua remuneração aumenta.
No modelo de remuneração por competências, é muito importante que as regras e os

critérios do sistema de remuneração sejam bem definidos, claros, transparentes e
amplamente divulgados. Assim, os funcionários podem saber quais “competências” eles
precisam adquirir e/ou desenvolver para “avançarem” no sistema de “faixas” de
remuneração. Em outras palavras, a remuneração por competências serve de base para
orientar os indivíduos em suas ações e decisões.
Definição de Cargos por Competências: Nas organizações que adotam a gestão por
competências, os cargos que possuem um “mesmo nível de complexidade” passam a ser
agrupados em um único cargo (mais “amplo” e com maior espaço de atuação).
Ou seja, os cargos passam a possui um maior “espaço ocupacional”. O conceito de espaço

ocupacional está relacionado ao agrupamento de cargos (de complexidade semelhante)
sob a denominação de um único cargo (mais “amplo”, isto é, um cargo com maior área de
atuação).
O conceito de “espaço ocupacional” também pode ser entendido de uma forma

diferente (levando em consideração a “evolução” do indivíduo dentro da organização).
Para essa visão, o espaço ocupacional é um conceito relacionado ao grau de

complexidade das tarefas e atribuições desempenhadas pelo indivíduo dentro da
organização.
Nesse sentido, quanto mais um indivíduo assume reponsabilidades e atribuições mais

complexas (mesmo sem mudar de “cargo”), mais esse indivíduo amplia o seu “espaço
ocupacional” dentro da organização. Ou seja, é uma espécie de progressão “horizontal”
de carreira, com aumento de atribuições e responsabilidades (sem mudar de cargo).
Ou seja, conforme o indivíduo vai desempenhando bem as suas funções, ele vai
assumindo maiores responsabilidades e atribuições e, consequentemente, seu “espaço
ocupacional” vai ampliando.

43
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Aula 02
Chiavenato elenca algumas diferenças entre o recrutamento baseado em cargos (recrutamento

“tradicional”), e o recrutamento baseado em competências. Vejamos32:
Recrutamento Baseado em Cargos Recrutamento Baseado em Competências

Objetivo Primário Atrair candidatos para cargos vagos Atrair candidatos com competências
Abastecer o processo seletivo com
Abastecer o processo seletivo com
Objetivo Final candidatos com as competências
candidatos a cargos vagos
necessárias à organização
Rapidez na atração de competências
Eficiência Rapidez na atração de candidatos
necessárias
Candidatos disponíveis no banco Competências disponíveis no banco de
Eficácia
de candidatos candidatos
Indicador Grau de atratividade de candidatos Grau de atratividade de competências
Retorno sobre o Banco de candidatos internos ou Banco de competências internos ou
investimento externos w custos de recrutamento externos e custos de recrutamento
Da mesma forma, Chiavenato elenca algumas diferenças entre a seleção baseada em cargos
(recrutamento “tradicional”), e a seleção baseada em competências. Vejamos33:
Seleção Baseada em Cargos Seleção Baseada em Competências

Preencher cargos vagos na
Objetivo Primário Agregar competências individuais
organização
Manter o nível adequado da força Aumentar o capital humano da
Objetivo Final
de trabalho organização
Rapidez no preenchimento das Agregação de competências necessárias à
Eficiência
vagas organização
Cargos preenchidos e força de Novas competências aplicáveis do negócio
Eficácia
trabalho plena e completa e força de trabalho competente
Preenchimento adequado de Ingresso adequado de novas
Indicador
cargos na organização competências na organização
Retorno sobre o Cargos preenchidos e custos de Competências agregadas e custos de
investimento seleção seleção
32
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição.
Barueri, Manole: 2014. p.105
33
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição.
Barueri, Manole: 2014. p.120

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Stefan Fantini
Aula 02
(FCC – CNMP – Analista do CNMP - ADAPTADA)
Sobre remuneração por competências, o conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao

agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma
única denominação.
Comentários:
A assertiva trouxe, corretamente, o conceito de Espaço Ocupacional.
Gabarito: correta.
(FCC – CNMP – Analista do CNMP - ADAPTADA)
A remuneração por competências possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza e

transparência na condução do processo dentro das organizações.
Comentários:
Isso mesmo! Questão correta!
Gabarito: correta.
(FCM – IF Farroupilha – Docente – 2016 - ADAPTADA)
Dutra (2008) propõe a noção do conceito de “espaço ocupacional” para compreender o

posicionamento e o movimento das pessoas na organização. O espaço ocupacional surgiu,
inicialmente, como expressão para designar o conjunto de atribuições e de responsabilidades das
pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre
complexidade e entrega. Por exemplo, a pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa, por meio de um
processo denominado ampliação do espaço ocupacional. O "espaço ocupacional" pode ser
compreendido como as posições que a pessoa ocupa na organização em uma progressão
horizontal de carreira, com aumento de atribuições e de responsabilidades.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, o conceito de “espaço ocupacional” (levando em

consideração a “evolução” do indivíduo dentro da organização.
Gabarito: correta.

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Stefan Fantini
Aula 02
8 – Fatores Críticos para o Sucesso
Os Fatores Críticos para o Sucesso (ou Fatores Chaves do Sucesso), são fatores-chave para que a
organização seja bem-sucedida.
Ou seja, são aqueles fatores que, quando presentes, geram vantagens competitivas para a
organização e trazem grandes chances de sucesso organizacional. Por outro lado, quando
ausentes, esses fatores trazem grandes riscos de insucesso.
Vale destacar que os fatores críticos para o sucesso variam de empresa para empresa.
Por exemplo: Em um curso online preparatório para concursos, podemos citar como fatores
críticos de sucesso: Professores altamente qualificados; Infraestrutura tecnológica que seja capaz
de suportar alto tráfego e armazenamento de dados; etc. Por sua vez, em uma empresa de
streaming como o Netflix, os fatores críticos de sucesso são: Variedade de filmes; Qualidade de
som e imagem; Preço acessível; etc. Já em uma empresa como a Uber, alguns dos fatores críticos
de sucesso são: Motoristas capacitados; Excelente atendimento ao cliente; Segurança; Baixo
tempo de espera para a chegada do motorista; Preço competitivo; etc.
“E o que esses fatores críticos de sucesso têm a ver com a Gestão por Competências, Stefan?”
Tem tudo a ver, meu amigo.
Pense bem: se a organização conhece os seus “fatores críticos para o sucesso”, ela poderá
identificar quais são as competências necessárias para que esses fatores críticos para o sucesso
sejam devidamente atendidos, e organização alcance os seus objetivos estratégicos e seja bem-
sucedida.
Por exemplo: O curso online preparatório para concursos deve contratar uma excelente equipe de
TI e comprar equipamentos de alta performance, com o objetivo de que sua infraestrutura
tecnológica seja de excelente qualidade. Da mesma forma, deve buscar contratar os melhores
professores do mercado, que detenham as competências necessárias ao alcance do sucesso
organizacional.
9 – Gestão por Competências na Gestão Pública
No setor público, o Decreto n.° 9.991/2019 (que dispõe sobre

a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal) adota a
gestão por competências.
De fato, existem alguns aspectos que dificultam a adoção da gestão por competências no setor
pública. Dentre esses fatores podem-se citar:

46
Stefan Fantini
Aula 02
Contratação de pessoal mediante concurso público: o concurso público consegue avaliar a

capacidade dos indivíduos em termos de conteúdo. Contudo, a avaliação dos aspectos
comportamentais dos indivíduos fica bastante prejudicada. Enquanto as instituições
privadas podem utilizar diversos instrumentos para a escolha dos funcionários (como
dinâmicas de grupos, entrevistas, etc.) a gestão pública fica limitada à contratação mediante
concurso público.
Aquisições mediante licitações: o que pode prejudicar a evolução tecnológica e estrutural

do setor público.
Dificuldades para “desligar” funcionários: a estabilidade dificulta a “demissão” dos

funcionários.
Cultura organizacional voltada para os cargos (ao invés de ser voltada para as “entregas”).
Contudo, vale destacar que muitas das dificuldades encontradas no setor público vem sendo
superadas. Por exemplo: as organizações públicas têm adotado avalições de desempenho
atreladas a gratificações; os concursos públicos têm sido direcionados a áreas específicas de
formação; as organizações públicas têm realizado avaliações do perfil comportamental dos
aprovados em concursos, para que eles sejam melhor alocados em setores mais compatíveis com
seus perfis; etc.34
De acordo com o CLP – Centro de Liderança Pública, a principal contribuição da gestão por
competências é a “sistematização do desenvolvimento de pessoal como um modelo que integra
Pessoas, Processos e Estratégia”.35
Nesse sentido, o Centro de Liderança Pública explica que a “Gestão de Competências permite que
as instituições sejam mais efetivas, mais produtivas, mais eficientes e consigam atender às
exigências e ao aumento de demanda e de complexidade por meio das suas pessoas. É por isso
que os modelos de vanguarda para a gestão de pessoas focam na promoção do desempenho dos
servidores, visando aumentar a produtividade e a eficiência do serviço público por meio da
efetiva entrega, com reconhecimento de meritocracia. “36
O CLP destaca que a entrega contempla a mensuração do desempenho do servidor sob 04

perspectivas: 37
-Competências técnicas;
-Competências comportamentais;
34
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
35
Centro de Liderança Pública. Texto produzido por Leme Consultoria. Disponível em: https://www.clp.org.br/gestao-por-
competencias-no-setor-publico-gpsp/
36
Ibid
37
Ibid

47
Stefan Fantini
Aula 02
-Resultados; e
-Complexidade.
Por fim, de acordo com o Centro de Liderança Pública, a Gestão por Competências no setor
público tem 06 objetivos:38
-Mais transparência na relação laboral (trabalhista) e interpessoal;
-Maior eficiência nas ações institucionais;
-Justiça interna;
-Meritocracia nas políticas de consequência;
-Redução do absenteísmo; e
-Manutenção dos talentos.
(CEBRASPE – SEFAZ-CE – Auditor - 2021)
A adoção da gestão por competências no setor público visa à obtenção de mais eficiência nas
ações institucionais e mais transparência na relação trabalhista e interpessoal.
Comentários:
Isso mesmo! de acordo com o Centro de Liderança Pública, a Gestão por Competências no setor
público tem 06 objetivos:39
-Mais transparência na relação laboral (trabalhista) e interpessoal;
-Maior eficiência nas ações institucionais;
-Justiça interna;
-Meritocracia nas políticas de consequência;
38
39

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Stefan Fantini
Aula 02
-Redução do absenteísmo; e
-Manutenção dos talentos.
Gabarito: correta.

49
Stefan Fantini
Aula 02
RESUMO ESTRATÉGICO
Competências
Competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

utilizados de forma a gerar valor e entregar resultados à organização.
COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Conhecimentos Habilidades Atitudes
•Saber Acumulado •Capacidade de conseguir utilizar os •Ações do indivíduo

•Saber "o que fazer" e saber "por conhecimentos na relalização das •"querer fazer" / "saber agir/ser"
que fazer" atividades •Relacionado ao interesse,
•Relacionado à informação. •Saber "como fazer" / "saber fazer" motivação, identidade e
•Relacionado à técnica e à prática determinação
Gestão de Competências x Gestão por Competências
Gestão DE Competências: Trata-se de algo mais “simples” e “informal”. A gestão de competências

ocorre quando o gestor busca orientar e desenvolver as competências dos funcionários, de forma
pontual, com o objetivo de melhorar o desempenho do trabalho e aprimorar o crescimento
profissional do indivíduo. Se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as
competências.
Gestão POR Competências: Trata-se de um conceito muito mais abrangente. Consiste em uma
forma diferenciada de gerenciar as pessoas. Ocorre quando a organização estabelece um “padrão”
de competências que são necessárias aos indivíduos para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados. Se “refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de
acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.” 40

50
Stefan Fantini
Aula 02
Gestão Tradicional x Gestão por Competências
Características Gestão Tradicional Gestão por Competências

Estrutura Altamente hierarquizada Redução dos níveis hierárquicos
Organizacional (estrutura alta). (estrutura achatada)
Rígida, estática, menos integrada, e
Estrutura Flexível, dinâmica, integrada, e com
com baixa adaptabilidade ao
Organizacional alta adaptabilidade ao ambiente.
ambiente.
Participação dos Alta. Funcionários participam da
Baixa. As decisões são tomadas de
funcionários nas tomada de decisões. As decisões são
cima para baixo (top-down).
decisões tomadas em conjunto.
Trabalho rico e desafiador. Buscam-se
Trabalho especializado. Buscam-se
Organização do profissionais que tenham a
profissionais para ocupar um cargo
Trabalho capacidade de atender a demandas
específico.
presentes e futuras.
Foco na realizado do
Individual Grupal
Trabalho
Funcionário é contratado para
Recrutamento e O funcionário é contratado para um
construir uma carreira dentro da
Seleção cargo específico a ser ocupado.
organização
Incentivos e
Individuais Grupais
Recompensas
Tem por objetivo preparar o indivíduo
Tem por objetivo melhorar o
Treinamento e para assumir novas responsabilidades
desempenho do indivíduo no cargo
Desenvolvimento e desafios em outras funções e cargos
atual
na organização
“As organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens
organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional
tradicional - redução de níveis hierárquicos - e as equipes matriciais.”41
41
CESPE (2008)

51
Stefan Fantini
Aula 02
Tipos de Competências
Competências competências que o indivíduo (de forma isolada) aprende e desenvolve em suas
Humanas atividades dentro da organização
De forma ampla
Competências competências relacionadas à organização como um todo. Competências "coletivas"

Organizacionais que se referem ao “modus vivendi” da organização
são competências estratégicas que são importantes para a organização como um todo.
Competências
Gerais
Portanto, se espera que sejam exercidas por todos os indivíduos da organização,
Quanto à independente da área de atuação.
especificídade
(humanas e
Organizacionais) competências que estão relacionadas a áreas ou cargos específicos. Portanto, podem
Competências
Específicas
ser executadas apenas por aqueles indivíduos que pertencem àquela área específica
ou que possuem determinado cargo específico.
competências necessárias à manutenção do funcionamento “normal” da organização.

Competências
Básicas
Contribuem para a “sobrevivência” da organização. São perceptíveis internamente na
organização.
Competências
Organizacionais
Competências competências que geram “diferenciação” para a organização em relação aos seus
Essenciais concorrentes. São são as competências que são “percebidas” pelos clientes. São de
(core competences) grande importância para o sucesso da organização.
Tipos de Competências necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente
Competências Básicas interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
competências consideradas estratégicas. Elas estabelecem a vantagem competitiva da

Competências
Diferenciais
organização. São identificadas e descritas (de forma genérica) quando do
Gramigna estabelecimento da missão organizacional.
(Competências
Organizacionais)
Competências identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem
Essenciais ser percebidas pelos clientes.
Competências não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes
Terceirizáveis externas com maior competência e valor agregado.
tendem a ser mais importantes no “futuro”. "são competências que podem não ser
Competências
Emergentes
relevantes para as atividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e
visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente”. SPARROW e BOGNANNO (1997)
tendem a ser menos importantes no “futuro”. "são aquelas que, durante um tempo,
Competências
Declinantes
foram importantes para a organização e para as atividades desenvolvidas no passado,
mas que tendem a ser superadas.” SPARROW e BOGNANNO (1997)
Qqanto à
relevância
tendem a manter o mesmo grau de importância para a organização ao longo do tempo. formam
Competências um grupo fundamental de competências organizacionais intimamente relacionadas à obtenção do
Estáveis (Perenes) desempenho desejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual
for a direção estratégica da organização”. SPARROW e BOGNANNO (1997)
são relevantes para a organização apenas em determinados períodos. “são as

Competências competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora
Transitórias pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional” SPARROW e BOGNANNO
(1997)

52
Stefan Fantini
Aula 02
competências fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais

Competências
Essenciais
para a estratégia organizacional. Tratam-se das competências relacionadas às
atividades mais elevadas.
competências reconhecidas pelos clientes como “diferenciais” em relação aos

Competências
Distintivas
concorrentes. Essas competências conferem à organização vantagens
competitivas.
Millss Competências de
representam um pequeno número de atividades-chave (normalmente, entre
(Competências Unidades de
Organizacionais) Negócios três e seis) que a organização espera de cada unidade de negócio.
Competências de competências que servem de alicerce para outras atividades da organização.

Suporte Ou seja, servem de apoio para as “atividades fim” da organização.
Competência capacidade da organização de adaptar continuamente suas competências às

Dinâmica exigências do ambiente.
Competências envolvem conhecimentos, domínio de julgamentos e caracterizações. Ou seja,

Conceituais essas competências envolvem a compreensão do “todo”.
Carvalho,
NAscimento e compreendem o domínio de sistemas, métodos, técnicas e de processos
Competências
Serafim
Técnicas
específicos para determinada área de trabalho. Ou seja, estão relacionadas às
(competênciais funções especializadas e ao trabalho operacional.
individuais)
consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e
Competências
Interpessoais
interação entre as pessoas. Ou seja, essas competências ao bom
relacionamento interpessoal.
competências necessárias ao desempenho de atividades operacionais

Tipos de Competências
Competências Técnicas
específicas. se referem ao domínio das técnicas e processos Estão
relacionadas a cargos operacionais e de assessoria.
Competências competências relacionadas à capacidade de gestão do indivíduo. Estão

De acordo com Gerenciais relacionadas a cargos de liderança e chefia.
a natureza
(Competências
individuais) Competências competências necessárias ao exercício de determinada função ou atividade
Funcionais em uma área especifica da organização.
Competências competências relacionadas à manutenção de bons relacionamentos

Relacionais interpessoais. Ou seja, se refere à capacidade de interagir e se relacionar
(Interpessoais) eficazmente com outros indivíduos.
Competências se referem aos conhecimentos específicos sobre as atividades a serem

Técnicas realizadas
Competências
em Processo
relacionada aos conhecimentos do indivíduo sobre os processos de trabalho.
Zarifian estão relacionadas à capacidade do indivíduo de buscar saber e entender o

Competências de
(Competências
Serviço
impacto que o seu trabalho, o produto ou o serviço exercem sobre os
Individuais) consumidores.
se referem aos conhecimentos sobre o funcionamento da organização e

Competências
em Organização
envolvem a capacidade do indivíduo de organizar os fluxos de trabalho e
distribuir os recursos de forma adequada.
estão relacionadas com a comunicação, autonomia, hierarquia,

Competências
Sociais
responsabilidade e com a capacidade do indivíduo de manter
relacionamentos.

53
Stefan Fantini
Aula 02
proporcionam uma forte vantagem competitiva; são indispensáveis para o

Competências sucesso da organização (constituem os fatores críticos do sucesso); são
Essenciais singulares, específicas e próprias da organização; são de difícil imitação pelas
demais organizações
Estão relacionadas com cada área de atividade da organização. Ou seja, são

Competências
Funcionais
aquelas competências que cada área da organização deve
Cascata de adquirir/desenvolver e que são próprias de suas atividades especializadas.
Competências
(organizacionais
e individuais) competências que os administradores devem possuir para realizar o trabalho
Competências
Gerenciais
de gerenciar a equipe. Podem ser relacionadas com as pessoas (comunicação
e supervisão) ou relacionadas com o trabalho (administração e raciocínio)
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) pessoais aplicadas

Competências
de maneira integrada e convergente em uma determinada atividade. De
Individuais
(pessoais) acordo com Chiavenato, as competências pessoais transformam pessoas em
Tipos de talentos.
Competências
de Chiavenato
são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma
Competências
essenciais
organização. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor
que as outras organizações. Fundamentais para a eficácia organizacional.
Competências de relacionadas com a gestão de recursos (financeiros, comerciais, produtivos,

Outra gestão etc.). São fundamentais para sua eficiência interna.
classificação
(organizacionais competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem
e individuais) Competências ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, à sua estrutura e
organizacionais organização para realizar o trabalho organizacional. Se referem ao aparato
interno por meio do qual a organização se articula para poder funcionar.
Competências são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas

pessoais atividades pessoais na organização.
Chiavenato explica que as competências pessoais conduzem às competências organizacionais. As

competências organizacionais, por sua vez, conduzem às competências de gestão. E, por fim, as
Contudo, o autor destaca que o “caminho” das competências, normalmente, ocorre de forma
inversa. Isto é, o “estabelecimento” e “definição” de competências ocorre de forma inversa.
Ou seja, primeiro a organização avalia e define quais são suas competências essenciais (atuais e/ou
necessárias) e, a partir daí, parte para suas competências de gestão. Depois, parte para as
competências organizacionais, e, por fim, parte para avaliar e definir as competências individuais
por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

54
Stefan Fantini
Aula 02
Etapas da Gestão por Competência
Formulação da Estratégia Organizacional

Trata-se da etapa onde a organização elabora o seu planejamento estratégico. No planejamento estratégico é onde são
definidos a missão, a visão, e os objetivos organizacionais. Ele serve de base para “nortear” a organização, com o objetivo de
que a organização consiga definir as competências individuais necessárias ao alcance dos objetivos.
Definição dos Indicadores de Desempenho

Trata-se da etapa onde são definidos os indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho têm por objetivo indicar
se a organização está caminhando de acordo com a estratégia que foi anteriormente definida, para que os objetivos sejam
alcançados.
Definição das Metas
Trata-se da etapa onde são definidas as metas. As metas têm por objetivo indicar os “padrões de resultados”, bem como os
“pontos de chegada”, para que todos os indivíduos saibam o que se espera de cada um deles.
Mapeamento das Competências (Diagnóstico)

Trata-se da etapa em que a organização identifica quais são as competências (individuais e organizacionais) necessárias ao
alcance dos objetivos, bem como as competências atuais que ela “já possui” (“competências reais”), com o objetivo de
identificar o GAP (ou lacuna) existente entre as “competências necessárias” e as “competências reais”.
Planejamento e implementação de ações de gestão de pessoas (Captação e/ou Desenvolvimento de

Competências)
Trata-se da etapa onde são tomadas as decisões com o objetivo de reduzir (ou eliminar) o GAP de competências que foi identificado na
etapa anterior. Ou seja, caso as competências atuais da organização sejam menores do que as competências necessárias ao alcance dos
objetivos, a organização deve planejar ações com o objetivo de captar (adquirir) e/ou desenvolver as competências necessárias ao alcance
dos objetivos.
Feedback (Retroação / Avaliação)

Essa etapa tem por objetivo monitorar a execução dos planos, para verificar se as ações adotadas pela organização nas etapas anteriores
foram bem-sucedidas. Ou seja, busca-se avaliar se, de fato, a organização adquiriu (captou) e/ou desenvolveu as competências necessárias
ao alcance dos objetivos.É aqui onde os “resultados esperados” (planejados) são comparados com os “resultados alcançados”.

55
Stefan Fantini
Aula 02
Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências consiste em identificar e definir as competências (individuais e

organizacionais) necessárias ao alcance dos objetivos, bem como as competências atuais/reais
que a organização “já possui”, com o objetivo de identificar o GAP de competências (lacuna
existente entre as “competências necessárias” e as “competências reais”).
No mapeamento, a descrição das competências deve ser realizada de forma clara e objetiva. Ou
seja, as competências devem ser descritas de forma simples, direta, clara, objetiva e de fácil
compreensão.
Nesse sentido, nas descrições das competências devem ser evitados:
- Utilização de termos técnicos ou de difícil compreensão.

- Descrições muito longas.
- Textos ambíguos e ou repetitivos.
Definição das Competências Definição das Competências Identificação do GAP de

Necessárias Reais (atuais) competências
Técnicas utilizadas no Mapeamento de Competências
Análise documental (análise/pesquisa de documentos da organização): consiste na análise

dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (por exemplo:
missão, visão, objetivos organizacionais, etc.).
Entrevista: essa técnica consiste em selecionar e entrevistar os funcionários que possuem

um “maior conhecimento geral” da organização, com o objetivo de identificar as
competências relevantes à organização.
Questionário: trata-se da técnica mais utilizada para realizar o mapeamento de
Definição das
competências. Através de questionários, os “respondentes” avaliam o grau de
Competências
importância/relevância das competências apresentadas no questionário, de acordo com
Necessárias
determinado contexto ou estratégia organizacional.
Observação: trata-se de observar o trabalho dos funcionários, com o objetivo de identificar
as competências dos indivíduos e aferir a importância dessas competitivas para o
Técnicas atingimento dos resultados esperados.
utilizadas no
mapeamento Grupo focal: quando o pesquisador e os funcionários não dispõem de tempo para entrevistas
de individuais, a alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também chamada de grupo focal.
competências Nessa técnica, o entrevistador atua como “moderador”, estimulando e coordenando a
discussão dos participantes.
Simulações, testes e avaliação de desempenho por competências. A avaliação de
desempenho por competências é uma importante ferramenta, que tem por objetivo avaliar
Definição das
a “performance” do indivíduo em relação ao alcance dos objetivos organizacionais. Através
Competências
da avaliação de desempenho por competências, a organização consegue visualizar as
Reais (atuais)
competências que o funcionário possui, bem como aquelas que ele terá de adquirir e/ou
desenvolver.

56
Stefan Fantini
Aula 02
Gestão por Competências e Demais Processos de Gestão de Pessoas
para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos”.42
Cada posto de trabalho é analisado e descrito de acordo com as competências

Análise e necessárias ao bom desempenho das atividades daquele cargo, com o intuito de
Descrição de que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Em outras palavras, na gestão
Cargos / Carreira por competências o foco não é o cargo em si; mas sim as competências
necessárias ao desempenho das funções daquele cargo.
Utilização de técnicas de seleção baseadas em competências, com o objetivo de

Recrutamento e
analisar as competências dos candidatos e selecionar aqueles que possuem as
Seleção
competências adequadas e necessárias ao cargo.
Tem por objetivo comparar as competências necessárias ao bom desempenho das

atividades de determinado cargo, com as competências atuais que o funcionário
Avaliação de
possui. Assim, é possível identificar os “gaps de competências”. Ou seja, a
Influência da Desempenho
Gestão por avaliação de desempenho por competências é capaz de identificar a diferença
competências nos (gap) entre o que o indivíduo faz e o que se esperava que ele fizesse.
demais processos
de Gestáo de Criação de programas de treinamento e desenvolvimento para os funcionários,
Pessoas Treinamento e com o objetivo de que eles adquiram e/ou desenvolvam as competências
Desenvolvimento necessárias ao bom desempenho das atividades, no intuito de que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Criação de regras e “faixas” de remuneração de acordo com o grau de

complexidade e responsabilidade das competências de cada indivíduo. Assim,
Remuneração
quanto mais um indivíduo vai adquirindo e desenvolvendo competências, mais ele
vai “avançando” nesses níveis e, consequentemente, sua remuneração aumenta.
indica se as medidas estão se mantendo consistentes entre os diversos avaliadores

Definição de
ao longo do tempo. Além disso, é necessário que o padrão de desempenho seja
Cargos
capaz de medir com exatidão o desempenho “esperado” do indivíduo.
42

57
Stefan Fantini
Aula 02
Fatores Críticos para o Sucesso
Os Fatores Críticos para o Sucesso (ou Fatores Chaves do Sucesso), são fatores-chave para que a
organização seja bem-sucedida.
Ou seja, são aqueles fatores que, quando presentes, geram vantagens competitivas para a
organização e trazem grandes chances de sucesso organizacional. Por outro lado, quando
ausentes, esses fatores trazem grandes riscos de insucesso.
Gestão por Competências na Gestão Pública
No setor público, o Decreto n.° 9.991/2019 (que dispõe sobre

a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal) adota a
gestão por competências
Existem alguns aspectos que dificultam a adoção da gestão por competências no setor pública.
Dentre esses fatores podem-se citar:
Contratação de pessoal mediante concurso público: o concurso público consegue avaliar a

capacidade dos indivíduos em termos de conteúdo. Contudo, a avaliação dos aspectos
comportamentais dos indivíduos fica bastante prejudicada. Enquanto as instituições
privadas podem utilizar diversos instrumentos para a escolha dos funcionários (como
dinâmicas de grupos, entrevistas, etc.) a gestão pública fica limitada à contratação mediante
concurso público.
Aquisições mediante licitações: o que pode prejudicar a evolução tecnológica e estrutural

do setor público.
Dificuldades para “desligar” funcionários: a estabilidade dificulta a “demissão” dos

funcionários.
Cultura organizacional voltada para os cargos (ao invés de ser voltada para as “entregas”).
Contudo, vale destacar que muitas das dificuldades encontradas no setor público vem sendo
superadas. Por exemplo: as organizações públicas têm adotado avalições de desempenho
atreladas a gratificações; os concursos públicos têm sido direcionados a áreas específicas de
formação; as organizações públicas têm realizado avaliações do perfil comportamental dos
aprovados em concursos, para que eles sejam melhor alocados em setores mais compatíveis com
seus perfis; etc.43
43
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.

58
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Aula 02
Mais transparência na relação laboral (trabalhista) e interpessoal
Maior eficiência nas ações institucionais
Justiça interna
a Gestão por Competências no setor

público tem 06 objetivos
Meritocracia nas políticas de consequência
Redução do absenteísmo
Manutenção dos talentos

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Stefan Fantini
Aula 02
QUESTÕES COMENTADAS
1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração – 2019)
A competência essencial de uma organização engloba o aprendizado coletivo e o know-

how aplicados de maneira integrada na organização, de modo a diferenciá-la de outras
empresas.
Comentários:
Isso mesmo!
As competências essenciais são aquelas necessárias à “diferenciação” da organização. Ou seja,

tratam-se das “competências coletivas” que geram “diferenciação” para a organização em relação
aos seus concorrentes.
Gabarito: correta.
2. (CESPE – CGE-PE – Auditor de Controle Interno – 2019)
Na gestão por competências, objetiva-se o aprimoramento de um fluxo de desenvolvimento

para os indivíduos que fazem parte da organização. Acerca do processo de aprimoramento de
competências, é correto afirmar que
a) o desenvolvimento de competências tem como consequência o desenvolvimento de

aptidões.
b) o desenvolvimento de habilidades é condicionado ao desenvolvimento prévio de perícia.
c) o desenvolvimento de competências se dá antes do desenvolvimento de habilidades.
d) o desenvolvimento de aptidões se dá após o desenvolvimento de habilidades.
e) o desenvolvimento de aptidões antecede o desenvolvimento de competências.
Comentários:

Stefan Fantini
Aula 02
Aptidão significa “capacidade de fazer algo”. Dito isso, vejamos cada uma das assertivas:
Letra A: errada. É o desenvolvimento de aptidões que antecede o desenvolvimento de

competências.
Letra B: errada. A assertiva não faz qualquer sentido.
Letra C: errada. É exatamente o contrário. O desenvolvimento de habilidades se dá antes do

desenvolvimento de competências. Afinal, Competências = Conhecimentos + Habilidades +
Atitudes.
Letra D: errada. A habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar

determinadas tarefas. Portanto, a assertiva está errada. O desenvolvimento de aptidões se dá
antes do desenvolvimento de habilidades.
Letra E: correta. Isso mesmo! O desenvolvimento de aptidões antecede (se dá antes) do

desenvolvimento de competências.
O gabarito é a letra E.
3. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria – 2019)
O modelo de competência no trabalho gera um desempenho profissional de valor agregado que

mostra comportamentos adequados manifestados pela pessoa em vez de realizações e
resultados.
Comentários:
Nada disso!
A redação pode parecer um pouco confusa, mas, em linhas gerais, o que a assertiva está afirmando
é que o modelo de gestão por competências prioriza “os comportamentos adequados” dos
funcionários, em vez das “realizações e resultados”. Isso está errado!
O modelo de gestão por competências tem por objetivo utilizar os conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs) dos indivíduos, com o objetivo de agregar valor e entregar resultados à
organização.
Afinal, de nada adiantar priorizar os “comportamentos” dos indivíduos, e “deixar de lado” os

resultados organizacionais. Não é mesmo?
Gabarito: errada.

Stefan Fantini
Aula 02
Mapear competências implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências

quanto desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
Comentários:
Nada disso!
Mapear competências consiste em identificar e definir as competências (individuais e

organizacionais) necessárias ao alcance dos objetivos, bem como as competências atuais/reais que
a organização “já possui”, com o objetivo de identificar o GAP de competências (lacuna existente
entre as “competências necessárias” e as “competências reais”).
Gabarito: errada.
Os métodos e as técnicas de mapeamento de competências constituem elemento central na

gestão por competências para identificar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes
dos servidores.
Comentários:
Isso mesmo!
Através dos métodos e técnicas de mapeamento de competências, a organização consegue

identificar o GAP de Competências (ou seja, as lacunas de CHAs).
Gabarito: correta.
6. (CESPE – MPU – Técnico do MPU – 2018)
Os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar

competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados.
Comentários:
Muito cuidado, meu amigo!
Em um primeiro momento você pode ter imaginado que a assertiva está errada ao afirmar que
“apenas os conhecimentos e as habilidades compõem as competências”. Porém, não é isso que a
assertiva está dizendo.
Veja bem:

Stefan Fantini
Aula 02
O que a assertiva está dizendo é que os conhecimentos e as habilidades são essenciais para
evidenciar as competências. De fato, isso está correto. Eles representam o “saber o que fazer”,
“saber por que fazer” e o “saber fazer”. Portanto, de fato, eles são essenciais para evidenciar as
competências.
Depois, a assertiva diz que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados. De fato,
isso também está correto. As atitudes representam as “ações” do indivíduo. Ou seja, o “querer
fazer”. E, de fato, é isso que irá materializar os resultados. Afinal, se o individuo tiver
conhecimentos e habilidades, mas não tiver “interesse” (atitude) em querer realizar a tarefa, o
resultado não será materializado.
Veja mais uma vez: em nenhum momento a assertiva “excluiu” a “atitude” do conceito de
competências.
Diante de todo o exposto, a assertiva está correta.
Vamos em frente!
Gabarito: correta.
Competências fundamentais ou transversais descrevem comportamentos esperados de

membros de uma organização, independentemente das áreas específicas nas quais eles atuem.
Comentários:
Isso mesmo! As Competências Gerais (Genéricas / Transversais / Fundamentais) são as

competências que se espera que sejam exercidas por todos os indivíduos da organização,
independente da área de atuação. Em outras palavras, são as competências “comuns” a todos os
cargos da organização.
Gabarito: correta.
8. (CESPE – IPHAN – Analista – 2018)
Nas organizações, as decisões acerca do desenvolvimento ou da captação de competências são

embasadas na identificação de competências humanas.
Comentários:
Nada disso!
As decisões sobre o desenvolvimento ou captação de competências são embasadas nos resultados

do mapeamento das competências.

Stefan Fantini
Aula 02
Em outras palavras, é a identificação do GAP de Competências (humanas e organizacionais) que

serve de base para as decisões acerca do desenvolvimento e captação de competências.
Pense bem: apenas “identificar competências humanas” não fornece subsídios suficientes para
traçar estratégias de desenvolvimento e captação de competências. É necessário que se
identifique o Gap de Competências.
Gabarito: errada.
Na redação do mapeamento de competências, devem ser utilizados frases extensas e termos

técnicos, para que haja o maior detalhamento possível dos comportamentos esperados.
Comentários:
Pelo contrário!
Na redação do mapeamento de competências, devem ser evitados a utilização de termos técnicos

ou de difícil compreensão; Descrições muito longas e Textos ambíguos e/ou repetitivos.
As competências devem ser descritas de forma simples, direta, clara, objetiva e de fácil
compreensão.
Gabarito: errada.
10. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo – 2018)
Competências podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes, em que a dimensão habilidade está relacionada a identidade e a determinação.
Comentários:
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, competências podem ser entendidas como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. São as atitudes que estão relacionadas à
identidade e à determinação.
Gabarito: errada.
A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na

organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Stefan Fantini
Aula 02
Comentários:
Isso mesmo! Um dos grandes objetivos da gestão por competências é eliminar/reduzir o GAP de
competências.
Em outras palavras, o objetivo é fazer com que as competências existentes na organização se

aproximem das competências “necessárias” ao atingimento dos objetivos organizacionais.
Gabarito: correta.
Uma instituição que vise à valorização do conhecimento dos seus empregados e adote o modelo
de gestão por competências foca na perspectiva de um modelo de gestão estratégica de
pessoas.
Comentários:
Isso mesmo! A gestão por competências está intimamente relacionada à gestão estratégica. Tanto
é verdade que a “formulação da estratégia organizacional” é a primeira etapa da gestão por
competências.
Gabarito: correta.
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018)
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Comentários:
Isso mesmo! As competências individuais são fundamentais para o sucesso da organização.
Chiavenato explica que as competências individuais conduzem às competências organizacionais.

As competências organizacionais, por sua vez, conduzem às competências de gestão. E, por fim, as
Portanto, as competências pessoais fundamentais para o sucesso da organização (são a base dessa
“pirâmide” de competências).
Gabarito: correta.
14. (CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018)

Stefan Fantini
Aula 02
O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os

recursos para a concretização da estratégia organizacional.
Comentários:
Nada disso!

Gabarito: errada.
As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis de serem

imitados pela concorrência.
Comentários:
Nada disso!
As competências essenciais Competências Essenciais são singulares, específicas e próprias da

organização. Ou seja, se referem às competências necessárias à “diferenciação” da organização.
Portanto, são de difícil imitação pelas demais organizações.
Gabarito: errada.
16. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018)
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite
identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização
em questão.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita!
Gabarito: correta.
17. (CESPE – TCE-PB – Agente – 2018)
Um servidor de determinado órgão público, embora com reconhecida capacidade técnica para
tratar dos assuntos da sua área de atuação, prefere trabalhar sozinho, por intolerância com o

Stefan Fantini
Aula 02
ritmo de trabalho dos colegas e com o alegado descabimento das perguntas dos clientes sobre
assuntos óbvios.
Nessa situação hipotética, para a melhoria do trabalho em equipe, o referido servidor deverá
a) concentrar-se nas necessidades do bom desempenho coletivo para abstrair-se de suas

características de personalidade.
b) evidenciar seu autoconhecimento para aprimorar os fatores positivos de relacionamento e

cortesia.
c) demonstrar autoconfiança quanto ao seu conhecimento técnico para atuar com mais
flexibilidade e receptividade.
d) desenvolver sua competência interpessoal para lidar eficazmente com as outras pessoas, de
maneira adequada às necessidades apresentadas.
e) lidar com os conflitos de equipe de modo espontâneo para melhorar a imagem do órgão
junto à sociedade.
Comentários:
No caso narrado pelo enunciado da questão, o servidor deve buscar desenvolver suas
competências Competências Interpessoais. Ou seja, as competências relacionadas à manutenção
de bons relacionamentos interpessoais e à capacidade de interagir e se relacionar eficazmente
com outros indivíduos.
O gabarito é a letra D.
18. (CESPE – TRE-TO – Técnico Judiciário – 2017)
Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus

concorrentes no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se
a) habilidades.
b) competências.
c) atitudes.
d) conhecimentos organizacionais.
e) capacidades dinâmicas.
Comentários:

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Aula 02
A assertiva trouxe um conceito relacionada às competências.
19. (CESPE – TRE-PE – Analista Judiciário – 2017)
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é

fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto,
consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção

de melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a

realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.
Comentários:
As competências organizacionais básicas se referem às competências necessárias à manutenção

do funcionamento “normal” da organização. Por exemplo: as competências relacionadas à
estrutura da organização e à organização dos trabalhos.
20. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016)
Seleções podem ser fundamentadas na noção de cargo ou de competência: em ambos os casos,

os procedimentos de seleção são determinados em razão dos conteúdos das atividades e
tarefas e os requisitos de acesso relativos ao posto de trabalho.
Comentários:
Nada disso!
A seleção baseada em cargos e a seleção baseada em competências apresentam características

diferentes.

Stefan Fantini
Aula 02
Enquanto a seleção baseada em cargos tem por objetivo preencher cargos vagos, de acordo com
os conteúdos das atividades e tarefas; a seleção por competências tem por objetivo agregar
competências individuais, através do ingresso adequado de novas competências na organização.
Gabarito: errada.
21. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016)
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem que estabelece

que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam as competências individuais
devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e educação.
Comentários:
Nada disso!
A gestão por competências engloba tanto a perspectiva formal de aprendizagem (treinamento e

educação), bem como a perspectiva informal de aprendizagem (experiências pessoais,
experiências profissionais, convivência social, etc.)
Gabarito: errada.
A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento

das políticas e práticas de administração de recursos humanos com as diretrizes das
organizações.
Comentários:
Isso mesmo!
para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos”.1
Gabarito: correta.
1

Stefan Fantini
Aula 02
A competência individual mobiliza, integra e transfere conhecimentos, recursos e habilidades

para o trabalho; por isso, a qualificação dos funcionários de uma organização deve ser o foco
primário de intervenção das políticas e práticas de gestão de pessoas.
Comentários:
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, a competência individual mobiliza, integra e
transfere conhecimentos, recursos e habilidades para o trabalho.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, a “qualificação” dos funcionários
nem sempre será o foco primário das políticas e práticas de Gestão de Pessoas.
Imagine, por exemplo, que a organização entenda que em seu quadro atual de funcionários não
existe qualquer indivíduo apto para assumir determinado cargo (mesmo se fosse dado algum tipo
de treinamento/qualificação aos funcionários, ainda assim eles não estariam aptos a assumir o
referido cargo).
Então, nessa situação, o foco da organização será no recrutamento e seleção de pessoas externas à
organização. A organização buscará contratar um indivíduo que detenha as competências
necessárias ao bom desempenho das atribuições do cargo.
Gabarito: errada.
Uma das competências individuais é o saber fazer, ou seja, a habilidade de transformar o

conhecimento em ações concretas.
Comentários:
De fato, as habilidades se referem à capacidade de um indivíduo em conseguir utilizar os

“conhecimentos” que ele possui na realização de determinadas atividades. Ou seja, consiste na
capacidade de utilizar os conhecimentos em determinada tarefa. As habilidades envolvem o saber
“como fazer” (know-how) ou simplesmente “saber fazer”.
Gabarito: correta.
A gestão por competências contribui para manter a rigidez, o isolamento e a estabilidade de

cada departamento.
Comentários:
Pelo contrário!

Stefan Fantini
Aula 02
As organizações que adotam a gestão por competências têm uma estrutura mais flexível,
integrada e com maior adaptabilidade ao ambiente.
Gabarito: errada.
A avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes é suficiente para alinhar uma gestão de

desempenho de pessoas por competências aos objetivos organizacionais.
Comentários:
Nada disso!
A avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes é necessária para a gestão por

competências. Contudo, não é suficiente.
A gestão por competência é muito mais ampla e envolve diversas etapas.
Gabarito: errada.
A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos
profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e
objetivos estabelecidos pela organização.
Comentários:
A assertiva trouxe um conceito bastante detalhado sobre a gestão por competências.
Gabarito: correta.
As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito de
competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto, assinale a opção
correta.

Stefan Fantini
Aula 02
a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um

desempenho mediano.
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a organização e
para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança,
embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da
organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadas
posteriormente.
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais

intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes
para as tarefas ao longo do tempo,
independentemente da direção estratégica da organização.
Comentários:
A questão trata da classificação das competências de acordo com a relevância (“importância”) que
as competências possuem para a organização ao longo do tempo.
A questão baseou-se nos conceitos de SPARROW e BOGNANNO (1997). De acordo com os autores,
as competências são conceituadas da seguinte maneira2:
Competências Emergentes: são competências que podem não ser relevantes para as
atividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão de futuro, serão
enfatizadas posteriormente.
Competências Declinantes: são aquelas que, durante um tempo, foram importantes para a
organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas que tendem a ser
superadas.
Competências Estáveis (Competências Perenes): formam um grupo fundamental de

competências organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenho
desejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual for a
direção estratégica da organização.
Competências Transitórias: são as competências que precisam ser mobilizadas durante

processos de mudança, embora pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
2
SPARROW e BOGNANNO (1997) apud CARVALHO, Antônio Ivo. ... [et al.] Escolas de Governo e Gestão por Competências. Mesa-
redonda de Pesquisa-Ação. Brasília, ENAP: 2009.

Stefan Fantini
Aula 02
Portanto, o gabarito é a letra D.
29. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016)
Em gestão de pessoas, a pesquisa documental, considerada um método de baixa eficiência, é

pouco adotada para a identificação das competências organizacionais.
Comentários:
Nada disso!
A pesquisa documental é bastante utilizada. Trata-se, normalmente, do primeiro procedimento a

ser adotado para a identificação das competências.
Gabarito: errada.
As competências essenciais, também denominadas core competence, referem-se aos

conhecimentos, às habilidades e às atitudes dos colaboradores para realizarem seus trabalhos
com sucesso.
Comentários:
Nada disso!
As Competências Essenciais se referem às competências necessárias à “diferenciação” da

organização. Ou seja, tratam-se das “competências coletivas” que geram “diferenciação” para a
organização em relação aos seus concorrentes. Em outras palavras, são as competências que são
“percebidas” pelos clientes, e que diferenciam a organização das demais organizações.
Ou então, na visão de Mills, são as competências fundamentais para a sobrevivência da

organização e centrais para a estratégia organizacional. Tratam-se das competências relacionadas
às atividades mais elevadas.
O que a assertiva trouxe foi o conceito de competências humanas (individuais), ou seja, os

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada indivíduo (de forma isolada).
Gabarito: errada.
31. (CESPE – DPU – Analista – 2016)

Stefan Fantini
Aula 02
O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na

identificação de competências individuais e organizacionais necessárias ao alcance da vantagem
competitiva.
Comentários:
Nada disso!

Gabarito: errada.
A corrente integradora da competência procura articular as proposições das correntes norte-

americana e francesa, destacando a competência como a combinação de conhecimentos,
habilidades e atitudes expressos pelo desempenho de contextos organizacionais.
Comentários:
Gabarito: correta.
33. (CESPE – TCE-PR – Auditor – 2016)
Considerando que a gestão por competência procura desenvolver um programa destinado a

definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
assinale a opção que apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua
definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Comentários:

Stefan Fantini
Aula 02
Para responder essa questão o aluno deveria conhecer a classificação de competências de Mills.
Vejamos:3
Letra A: errada. A assertiva trouxe o conceito de Competências de Unidades de Negócios

(Organizacionais): Essas competências representam um pequeno número de atividades-chave
(normalmente, entre três e seis) que a organização espera de cada unidade de negócio.
Letra B: errada. A assertiva trouxe o conceito de Competência Dinâmica (Capacidade Dinâmica):

Trata-se da capacidade da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências
do ambiente (circunstâncias temporais).
Letra C: errada. A assertiva trouxe o conceito de Competências Essenciais: São as competências

fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais para a estratégia organizacional.
Tratam-se das competências relacionadas às atividades mais elevadas.
Letra D: errada. A assertiva trouxe o conceito de Competências de Suporte: Consistem nas

competências que servem de alicerce para outras atividades da organização. Ou seja, servem de
apoio para as “atividades fim” da organização.
Letra E: correta. Isso mesmo! As Competências Distintivas: Tratam-se das competências

reconhecidas pelos clientes como “diferenciais” em relação aos concorrentes. Essas competências
conferem à organização vantagens competitivas.
O gabarito é a letra E.
Questões complementares de outras bancas.
34. (FCC – TRT 3a Região – Analista Judiciário – 2019)
Considere a seguinte afirmação sobre a implementação, no setor público, da metodologia de

gestão por competências, amplamente aplicada no setor privado: “A etapa de mapeamento de
competências, própria de tal metodologia, é inviável para o poder público por várias razões,
especialmente em função do mandamento constitucional de contratação mediante concurso
público, salvo para os cargos de livre provimento”. À luz do conteúdo dessa etapa, tal assertiva
afigura-se
a) equivocada, eis que o mapeamento por competências é uma etapa posterior à contratação
de pessoal, ligada única e exclusivamente à remuneração por resultados, o que pode ser
implementado, ainda que parcialmente, em carreiras públicas, nos termos da lei.
3
MILLS (2002) apud DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2ª edição. São Paulo, Atlas:
2017. p.8

Stefan Fantini
Aula 02
b) correta, eis que o mapeamento de competências consiste na prospecção dos melhores

talentos disponíveis no mercado, o que em nada se aproveita na sistemática de concurso
público para seleção e provimento de cargos efetivos, que pressupõe a ampla competição.
c) parcialmente correta, eis que o mapeamento de competências, embora não atrelado a

requisitos necessários ou desejáveis para o provimento dos cargos da organização, é
mandatório para o sistema de promoção dos seus integrantes, o que não se coaduna com o
regime público de promoções por merecimento e antiguidade.
d) equivocada, eis que o mapeamento nada mais é do que a identificação da lacuna existente
entre as competências requeridas pelos cargos e aquelas efetivamente disponíveis na
organização, o que pode ser levado em conta na elaboração do conteúdo de concursos públicos,
observadas as atribuições legais dos cargos.
e) correta, pois o mapeamento de competências destina-se ao provimento apenas de posições

da alta direção das organizações, o que, no setor público, se dá pela escolha e nomeação de
agentes políticos, como Ministros e Secretários de Estado, e não pela sistemática de seleção de
talentos.
Comentários:
A assertiva trazida pelo enunciado está equivocada.

Portanto, o gabarito é a letra D.
De fato, conforme mencionado pela alternativa D, a identificação desse GAP de competências

pode ser levado em consideração na elaboração de concursos públicos.
Por exemplo: O órgão identifica que está precisando de funcionários que detenham competências
contábeis. Nesse sentido, a prova de concurso público poderá ser direcionada apenas para
contadores (se a lei assim permitir), ou então, a prova pode trazer muitas questões de
contabilidade, com o objetivo de selecionar candidatos que detenham competências contábeis
(claro, sempre levando em consideração todas as disposições legais existentes).
35. (FCC – Prefeitura de Recife – Analista de Gestão Administrativa – 2019)
Um dos aspectos centrais da aplicação da metodologia de gestão de pessoas por competências

consiste em

Stefan Fantini
Aula 02
a) identificar a lacuna existente entre as competências disponíveis na organização e aquelas

demandadas para o desempenho dos cargos nela existentes.
b) mapear as competências existentes em outras organizações de excelência que atuem no

mesmo mercado, aplicando-as internamente.
c) definir as competências de primeiro e segundo graus que cada colaborador deve desenvolver,
atuando apenas sobre as primeiras.
d) estabelecer um ranqueamento dos profissionais mais competentes da organização, com

promoções e desligamentos automáticos a partir da posição ocupada.
e) suprir os gaps (defasagens) de conhecimento dos colaboradores a partir da valorização e

reconhecimento de outras competências comportamentais.
Comentários:
O mapeamento de competências é uma das etapas mais importantes da gestão por competências.
É um dos pontos centrais da gestão por competências.

Quando o treinamento é baseado em competências, ele se baseia na lacuna existente entre as

competências disponíveis e existentes e as competências necessárias
a) à direção da empresa, à área de recursos humanos ou à liderança.
b) à sociedade, ao grupo social ou à pessoa.
c) ao mercado, aos clientes em potencial ou ao cliente da empresa.
d) à organização, à unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa.
e) ao mundo globalizado, ao mercado de trabalho, ao segmento de atuação da empresa.
Comentários:
Questão bem tranquila.

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Aula 02
Quando o treinamento é baseado em competências, ele se baseia na lacuna (GAP) existente entre
as competências disponíveis e existentes (competências reais) e as competências necessárias à
organização, à unidade organizacional (áreas/departamentos) ou ao trabalho da pessoa.
Suponha que determinada entidade integrante da Administração pretenda implementar

mecanismos de gestão por competências, utilizando-se dos conceitos e práticas
correspondentes. Nesse contexto, iniciou identificando, a partir dos conhecimentos e
habilidades requeridos para cada cargo, as competências necessárias para o seu desempenho e,
paralelamente, aquelas efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que aponta as

lacunas a serem preenchidas.
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a fase final da
metodologia.
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das competências

disponíveis no mercado.
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina o desenho

dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identificando as

deficiências a serem superadas.
Comentários:
Perceba que a atitude adotada pela Entidade está correta. Buscando implementar a gestão por
competências, a entidade realizou o mapeamento de competências, com o objetivo de identificar
as lacunas existentes entre as competências atuais disponíveis e as competências necessárias ao
alcance dos objetivos.
38. (FGV – IBGE – Coordenador Censitário – 2019)
Em uma organização, o mapeamento de competências apontou a necessidade de desenvolver

na força de trabalho a competência “trabalho em equipe” – envolvendo as capacidades
“cooperação”, “iniciativa” e “domínio das normas organizacionais“.
Essas capacidades são, respectivamente, do tipo:

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Aula 02
a) habilidade; atitude; entrega;
b) atitude; atitude; conhecimento;
c) habilidade; psicológica; conhecimento;
d) atitude; habilidade; habilidade;
e) psicológica; entrega; entrega.
Comentários:
Vejamos cada uma das capacidades mencionadas pelo enunciado:
- Capacidade de Cooperação: Está relacionada às ações do indivíduo. Ou seja, ao “saber

agir” com as demais pessoas. Ou seja, ter o interesse de cooperar com os demais. Portanto,
se refere à Atitude.
- Capacidade de Iniciativa: Também está relacionada às ações do indivíduo. Ou seja, ao

“querer fazer”. Ao interesse em agir. Portanto, se refere à Atitude.
- Capacidade de Domínio das Normas Organizacionais: Está relacionada ao “saber

acumulado”. À “informação”. Portanto, se refere ao Conhecimento.
39. (FGV – Prefeitura de Salvador – Especialista em Políticas Públicas – 2019)
Leia o trecho a seguir, retirado do site do jornal O GLOBO.
“Os dados do IBGE mostram que a taxa de desemprego é maior entre as pessoas com menor
escolaridade. Os mais afetados são aqueles que têm ensino médio incompleto - para esse grupo,
a taxa é de 20% , contra 6,2% para os profissionais com curso superior.”
Analisando o trecho apresentado e fazendo um paralelo com a gestão de pessoal por

competências, é correto afirmar que a taxa de desemprego tem uma relação direta com a
competência conhecida por
a) atitude
b) conhecimento
c) raciocínio
d) aptidão

Stefan Fantini
Aula 02
e) habilidade
Comentários:
De acordo com o texto, o desemprego tem uma relação direta com o menor nível de escolaridade.
Nesse passo, fazendo um paralelo com a gestão por competências, pode-se dizer que o
desemprego tem uma relação direta com o conhecimento.
Veja só: o conhecimento constitui o “saber acumulado” de um indivíduo. Os conhecimentos

envolvem o saber “o que fazer” e o saber “porque fazer”. Os conhecimentos são adquiridos
através de treinamentos, formação escolar, experiencias, etc.
Portanto, em teoria, os indivíduos que possuem um menor nível de escolaridade têm menor
conhecimento.
40. (FGV – Prefeitura de Niterói – Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental –

2018)
No edital de concurso de uma sociedade de economia mista existe a exigência de que o

candidato possua 6 meses de experiência mínima na área do cargo especificado.
Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigência está relacionada à

competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de pró-atividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
Comentários:
Ao exigir 6 meses de experiência mínima, a sociedade de economia mista está preocupada em

admitir um candidato que tenha conhecimento prático do assunto. Ou seja, um candidato que
“saiba como fazer”. Trata-se, portanto, da competência Habilidade.

Stefan Fantini
Aula 02
41. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público – 2018)
Mauro, desempregado há um ano, após pesquisar em um famoso site que informa sobre
oportunidades de emprego, encontra uma oportunidade de atuar como gamer professional do
jogo “Futebol 2018”. Embora nunca tenha jogado videogame e não conheça as regras de
futebol, fica muito interessado na vaga em função das condições financeiras oferecidas. Depois
de um encontro com o contratante, recebe a informação que não estava selecionado. A
justificativa para essa decisão foi a de que ele não possuía as seguintes competências:
a) conhecimento e habilidades.
b) conhecimento e disciplina.
c) atitude e disciplina.
d) habilidades e atitude.
e) conhecimento e atitude.
Comentários:
Vejamos:
Mauro não conhece as regras do futebol. Portanto, não sabe “o que fazer” e o “por que fazer”.
Ou seja, ele não tem “informações” sobre as regras do futebol. Assim, Mauro não detém o
conhecimento necessário para esse cargo.
Além disso, Mauro nunca jogou videogame. Portanto, ele não sabe “como jogar”. Ele não tem a
prática. Assim, Mauro não detém as habilidades necessárias.

Stefan Fantini
Aula 02
LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração – 2019)
A competência essencial de uma organização engloba o aprendizado coletivo e o know-

how aplicados de maneira integrada na organização, de modo a diferenciá-la de outras
empresas.
2. (CESPE – CGE-PE – Auditor de Controle Interno – 2019)
Na gestão por competências, objetiva-se o aprimoramento de um fluxo de desenvolvimento

para os indivíduos que fazem parte da organização. Acerca do processo de aprimoramento de
competências, é correto afirmar que
a) o desenvolvimento de competências tem como consequência o desenvolvimento de

aptidões.
b) o desenvolvimento de habilidades é condicionado ao desenvolvimento prévio de perícia.
c) o desenvolvimento de competências se dá antes do desenvolvimento de habilidades.
d) o desenvolvimento de aptidões se dá após o desenvolvimento de habilidades.
e) o desenvolvimento de aptidões antecede o desenvolvimento de competências.
O modelo de competência no trabalho gera um desempenho profissional de valor agregado que

mostra comportamentos adequados manifestados pela pessoa em vez de realizações e
resultados.
Mapear competências implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências

quanto desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.

Stefan Fantini
Aula 02
Os métodos e as técnicas de mapeamento de competências constituem elemento central na

gestão por competências para identificar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes
dos servidores.
Os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar

competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados.
Competências fundamentais ou transversais descrevem comportamentos esperados de

membros de uma organização, independentemente das áreas específicas nas quais eles atuem.
Nas organizações, as decisões acerca do desenvolvimento ou da captação de competências são

embasadas na identificação de competências humanas.
Na redação do mapeamento de competências, devem ser utilizados frases extensas e termos

técnicos, para que haja o maior detalhamento possível dos comportamentos esperados.
Competências podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes, em que a dimensão habilidade está relacionada a identidade e a determinação.
A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na

organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
Uma instituição que vise à valorização do conhecimento dos seus empregados e adote o modelo
de gestão por competências foca na perspectiva de um modelo de gestão estratégica de
pessoas.
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018)

Stefan Fantini
Aula 02
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os

recursos para a concretização da estratégia organizacional.
As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis de serem

imitados pela concorrência.
16. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018)
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite
identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização
em questão.
17. (CESPE – TCE-PB – Agente – 2018)
Um servidor de determinado órgão público, embora com reconhecida capacidade técnica para
tratar dos assuntos da sua área de atuação, prefere trabalhar sozinho, por intolerância com o
ritmo de trabalho dos colegas e com o alegado descabimento das perguntas dos clientes sobre
assuntos óbvios.
Nessa situação hipotética, para a melhoria do trabalho em equipe, o referido servidor deverá
a) concentrar-se nas necessidades do bom desempenho coletivo para abstrair-se de suas

características de personalidade.
b) evidenciar seu autoconhecimento para aprimorar os fatores positivos de relacionamento e

cortesia.
c) demonstrar autoconfiança quanto ao seu conhecimento técnico para atuar com mais
flexibilidade e receptividade.
d) desenvolver sua competência interpessoal para lidar eficazmente com as outras pessoas, de
maneira adequada às necessidades apresentadas.
e) lidar com os conflitos de equipe de modo espontâneo para melhorar a imagem do órgão
junto à sociedade.
18. (CESPE – TRE-TO – Técnico Judiciário – 2017)

Stefan Fantini
Aula 02
Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus

concorrentes no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se
a) habilidades.
b) competências.
c) atitudes.
d) conhecimentos organizacionais.
e) capacidades dinâmicas.
19. (CESPE – TRE-PE – Analista Judiciário – 2017)
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é

fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto,
consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção

de melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a

realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.
20. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016)
Seleções podem ser fundamentadas na noção de cargo ou de competência: em ambos os casos,

os procedimentos de seleção são determinados em razão dos conteúdos das atividades e
tarefas e os requisitos de acesso relativos ao posto de trabalho.
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem que estabelece

que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam as competências individuais
devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e educação.

Stefan Fantini
Aula 02
A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento

das políticas e práticas de administração de recursos humanos com as diretrizes das
organizações.
A competência individual mobiliza, integra e transfere conhecimentos, recursos e habilidades

para o trabalho; por isso, a qualificação dos funcionários de uma organização deve ser o foco
primário de intervenção das políticas e práticas de gestão de pessoas.
Uma das competências individuais é o saber fazer, ou seja, a habilidade de transformar o

conhecimento em ações concretas.
A gestão por competências contribui para manter a rigidez, o isolamento e a estabilidade de

cada departamento.
A avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes é suficiente para alinhar uma gestão de

desempenho de pessoas por competências aos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos
profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e
objetivos estabelecidos pela organização.
As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito de
competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto, assinale a opção
correta.
a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um

desempenho mediano.

Stefan Fantini
Aula 02
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a organização e
para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança,
embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da
organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadas
posteriormente.
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais

intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes
para as tarefas ao longo do tempo,
independentemente da direção estratégica da organização.
Em gestão de pessoas, a pesquisa documental, considerada um método de baixa eficiência, é

pouco adotada para a identificação das competências organizacionais.
As competências essenciais, também denominadas core competence, referem-se aos

conhecimentos, às habilidades e às atitudes dos colaboradores para realizarem seus trabalhos
com sucesso.
O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na

identificação de competências individuais e organizacionais necessárias ao alcance da vantagem
competitiva.
A corrente integradora da competência procura articular as proposições das correntes norte-

americana e francesa, destacando a competência como a combinação de conhecimentos,
habilidades e atitudes expressos pelo desempenho de contextos organizacionais.
33. (CESPE – TCE-PR – Auditor – 2016)
Considerando que a gestão por competência procura desenvolver um programa destinado a

definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
assinale a opção que apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua
definição.

Stefan Fantini
Aula 02
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Questões complementares de outras bancas.
Considere a seguinte afirmação sobre a implementação, no setor público, da metodologia de

gestão por competências, amplamente aplicada no setor privado: “A etapa de mapeamento de
competências, própria de tal metodologia, é inviável para o poder público por várias razões,
especialmente em função do mandamento constitucional de contratação mediante concurso
público, salvo para os cargos de livre provimento”. À luz do conteúdo dessa etapa, tal assertiva
afigura-se
a) equivocada, eis que o mapeamento por competências é uma etapa posterior à contratação
de pessoal, ligada única e exclusivamente à remuneração por resultados, o que pode ser
implementado, ainda que parcialmente, em carreiras públicas, nos termos da lei.
b) correta, eis que o mapeamento de competências consiste na prospecção dos melhores

talentos disponíveis no mercado, o que em nada se aproveita na sistemática de concurso
público para seleção e provimento de cargos efetivos, que pressupõe a ampla competição.
c) parcialmente correta, eis que o mapeamento de competências, embora não atrelado a

requisitos necessários ou desejáveis para o provimento dos cargos da organização, é
mandatório para o sistema de promoção dos seus integrantes, o que não se coaduna com o
regime público de promoções por merecimento e antiguidade.
d) equivocada, eis que o mapeamento nada mais é do que a identificação da lacuna existente
entre as competências requeridas pelos cargos e aquelas efetivamente disponíveis na
organização, o que pode ser levado em conta na elaboração do conteúdo de concursos públicos,
observadas as atribuições legais dos cargos.
e) correta, pois o mapeamento de competências destina-se ao provimento apenas de posições

da alta direção das organizações, o que, no setor público, se dá pela escolha e nomeação de
agentes políticos, como Ministros e Secretários de Estado, e não pela sistemática de seleção de
talentos.
35. (FCC – Prefeitura de Recife – Analista de Gestão Administrativa – 2019)

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Aula 02
Um dos aspectos centrais da aplicação da metodologia de gestão de pessoas por competências

consiste em
a) identificar a lacuna existente entre as competências disponíveis na organização e aquelas

demandadas para o desempenho dos cargos nela existentes.
b) mapear as competências existentes em outras organizações de excelência que atuem no

mesmo mercado, aplicando-as internamente.
c) definir as competências de primeiro e segundo graus que cada colaborador deve desenvolver,
atuando apenas sobre as primeiras.
d) estabelecer um ranqueamento dos profissionais mais competentes da organização, com

promoções e desligamentos automáticos a partir da posição ocupada.
e) suprir os gaps (defasagens) de conhecimento dos colaboradores a partir da valorização e

reconhecimento de outras competências comportamentais.
Quando o treinamento é baseado em competências, ele se baseia na lacuna existente entre as

competências disponíveis e existentes e as competências necessárias
a) à direção da empresa, à área de recursos humanos ou à liderança.
b) à sociedade, ao grupo social ou à pessoa.
c) ao mercado, aos clientes em potencial ou ao cliente da empresa.
d) à organização, à unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa.
e) ao mundo globalizado, ao mercado de trabalho, ao segmento de atuação da empresa.
Suponha que determinada entidade integrante da Administração pretenda implementar

mecanismos de gestão por competências, utilizando-se dos conceitos e práticas
correspondentes. Nesse contexto, iniciou identificando, a partir dos conhecimentos e
habilidades requeridos para cada cargo, as competências necessárias para o seu desempenho e,
paralelamente, aquelas efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que aponta as

lacunas a serem preenchidas.

Stefan Fantini
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b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a fase final da
metodologia.
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das competências

disponíveis no mercado.
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina o desenho

dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identificando as

deficiências a serem superadas.
38. (FGV – IBGE – Coordenador Censitário – 2019)
Em uma organização, o mapeamento de competências apontou a necessidade de desenvolver

na força de trabalho a competência “trabalho em equipe” – envolvendo as capacidades
“cooperação”, “iniciativa” e “domínio das normas organizacionais“.
Essas capacidades são, respectivamente, do tipo:
a) habilidade; atitude; entrega;
b) atitude; atitude; conhecimento;
c) habilidade; psicológica; conhecimento;
d) atitude; habilidade; habilidade;
e) psicológica; entrega; entrega.
39. (FGV – Prefeitura de Salvador – Especialista em Políticas Públicas – 2019)
Leia o trecho a seguir, retirado do site do jornal O GLOBO.
“Os dados do IBGE mostram que a taxa de desemprego é maior entre as pessoas com menor
escolaridade. Os mais afetados são aqueles que têm ensino médio incompleto - para esse grupo,
a taxa é de 20% , contra 6,2% para os profissionais com curso superior.”
Analisando o trecho apresentado e fazendo um paralelo com a gestão de pessoal por

competências, é correto afirmar que a taxa de desemprego tem uma relação direta com a
competência conhecida por
a) atitude
b) conhecimento

Stefan Fantini
Aula 02
c) raciocínio
d) aptidão
e) habilidade
40. (FGV – Prefeitura de Niterói – Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental –

2018)
No edital de concurso de uma sociedade de economia mista existe a exigência de que o

candidato possua 6 meses de experiência mínima na área do cargo especificado.
Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigência está relacionada à

competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de pró-atividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
41. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público – 2018)
Mauro, desempregado há um ano, após pesquisar em um famoso site que informa sobre
oportunidades de emprego, encontra uma oportunidade de atuar como gamer professional do
jogo “Futebol 2018”. Embora nunca tenha jogado videogame e não conheça as regras de
futebol, fica muito interessado na vaga em função das condições financeiras oferecidas. Depois
de um encontro com o contratante, recebe a informação que não estava selecionado. A
justificativa para essa decisão foi a de que ele não possuía as seguintes competências:
a) conhecimento e habilidades.
b) conhecimento e disciplina.
c) atitude e disciplina.
d) habilidades e atitude.
e) conhecimento e atitude.

Stefan Fantini
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GABARITO
1. CORRETA 15. ERRADA 29. ERRADA
2. Letra E 16. CORRETA 30. ERRADA
3. ERRADA 17. Letra D 31. ERRADA
4. ERRADA 18. Letra B 32. CORRETA
5. CORRETA 19. Letra C 33. Letra E
6. CORRETA 20. ERRADA 34. Letra D
7. CORRETA 21. ERRADA 35. Letra A
8. ERRADA 22. CORRETA 36. Letra D
9. ERRADA 23. ERRADA 37. Letra A
10. ERRADA 24. CORRETA 38. Letra B
11. CORRETA 25. ERRADA 39. Letra B
12. CORRETA 26. ERRADA 40. Letra A
13. CORRETA 27. CORRETA 41. Letra A
14. ERRADA 28. Letra D

Stefan Fantini
Aula 02
Referências Bibliográficas
BRANDÃO e GUIMARÃES (1999) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos.
Alumnus, Brasília: 2013.
BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2009.
CARVALHO, Antonio Vieira. NASCIMENTO, Luiz Paulo. SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de
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Centro de Liderança Pública. Texto produzido por Leme Consultoria. Disponível em:
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole:
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FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição
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GUIMARÃES et. al. (2000) adaptado apud GUIMARÃES, Tomás Aquino. BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de
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ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática
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RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013

Stefan Fantini
Aula 02
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Competências. Mesa-redonda de Pesquisa-Ação. Brasília, ENAP: 2009.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas: 2001.


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Aula 02

AGER-MT (Técnico Administrativo)

2) Questões Gestão por Competências - CESPE/CEBRASPE

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 2

Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem?

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 3

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 4

Gestão por Competências ............................................................................................................ 5

1 – O que é Competência? ................................................................................................................ 5

1.1 – Habilidades .......................................................................................................................... 8

2 – Gestão por Competências ......................................................................................................... 11

2.1 – Gestão de Competências x Gestão por Competências ...................................................... 11

2.2 – Gestão Tradicional x Gestão por Competências................................................................ 13

3 – Tipos de Competências .............................................................................................................. 14

3.1 - Competências Humanas x Competências Organizacionais ................................................. 15

3.2 - Competências Gerais x Competências Específicas .............................................................. 15

3.3 - Competências Básicas x Competências Essenciais ............................................................... 16

3.4 - Competências Diferenciais x Competências Essenciais x Competências Básicas x

3.5 - Competências Emergentes x Competências Declinantes x Competências Estáveis x

3.6 - Competências de Mills ......................................................................................................... 21

3.7 - Competências Conceituais x Competências Técnicas x Competências Interpessoais (visão de

3.8 - Competências Técnicas x Competências Gerenciais x Competências Funcionais x

3.9 - Competências Técnicas x Competências Cognitivas x Competências Relacionais x

3.10 - Competências Técnicas x Competências de Processo x Competências de Serviço x

3.11 - Competências de Langhi ................................................................................................... 26

3.12 - Competências de Chiavenato ............................................................................................ 28

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 5

4 – Etapas da Gestão por Competências ....................................................................................... 32

4.1 – Modelo de Gestão de Desempenho Baseada nas Competências ...................................... 35

5 – Mapeamento de Competências ................................................................................................. 36

6 – Estágios de Desenvolvimento dos Indivíduos.............................................................................. 40

7 – Gestão por Competências e demais Processos de Gestão de Pessoas..................................... 41

8 – Fatores Críticos para o Sucesso ................................................................................................. 46

9 – Gestão por Competências na Gestão Pública .......................................................................... 46

Resumo Estratégico ................................................................................................................... 50

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 6

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Vejamos cada uma dessas variáveis:

Conhecimentos: Os conhecimentos constituem o “saber acumulado” de um indivíduo. Se

Habilidades: As habilidades se referem à capacidade de um indivíduo em conseguir utilizar

Atitudes: As atitudes se referem às ações de um indivíduo em determinada situação. Isto é,

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 7

Claro, meu amigo! Vamos lá!

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 8

Os autores franceses associam o conceito de competência à agregação de valor e à entrega de

A corrente francesa tem uma visão extrínseca sobre o conceito de competência.

Para Zarifian, competência pode ser definida de três maneiras diferentes3:

a) capacidade do indivíduo de tomar iniciativa e assumir responsabilidades diante de

b) entendimento prático das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os

c) faculdade de mobilizar diversos atores em torno de uma mesma situação e fazê-los

AGER-MT (Técnico Administrativo) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 9

Competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e

De acordo com Robbins, habilidade é a “capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas

Habilidades Intelectuais: Tratam-se das habilidades necessárias ao desempenho de

Aptidão para números: Se refere à habilidade para fazer cálculos aritméticos de

Rapidez Perceptual (Rapidez de Percepção): Trata-se da habilidade de identificar

Raciocínio Indutivo: Consiste na habilidade de identificar, em um problema, uma

Raciocínio Dedutivo: Se refere à habilidade de utilizar a lógica para avaliar as