UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE – FACE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA

MODELO MULTINÍVEL DE COMPETÊNCIAS PARA INOVAÇÃO NO SETOR

PÚBLICO BRASILEIRO

LANA MONTEZANO DA SILVA

Orientador: Prof. Dr. Antônio Isidro da Silva Filho

Tese de Doutorado em Administração

BRASÍLIA/DF
2021

1
2
 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE – FACE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA

MODELO MULTINÍVEL DE COMPETÊNCIAS PARA INOVAÇÃO NO SETOR

PÚBLICO BRASILEIRO

LANA MONTEZANO DA SILVA

Tese de Doutorado submetido ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Universidade de Brasília
como requisito parcial para a obtenção do grau de Doutora
em Administração.

Aprovado pela seguinte Comissão Examinadora:

Prof. Dr. Antônio Isidro da Silva Filho

Orientador (Universidade de Brasília – PPGA/UnB)

Prof. Dr. Hironobu Sano

Examinador Externo (Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN)

Prof. Dr. Jefferson Lopes La Falce

Examinador Externo (Universidade Fundação Mineira de Educação e Cultura - FUMEC)

Profa. Drª Gisela Demo

Examinador Interno (Universidade de Brasília – PPGA/UnB

Prof. Dr. Francisco Antônio Coelho Júnior

Examinador Interno (Universidade de Brasília – PPGA/UnB) – Suplente

Brasília/DF, 11 de fevereiro de 2021.

3
Dedico este trabalho à minha família de
origem e a toda minha ancestralidade por
contribuírem com quem eu sou hoje.
Dedico, também, às organizações, equipe
e profissionais que atuam com inovação no
setor público brasileiro para que possam
melhorar a prestação dos serviços à
sociedade com a contribuição dos
resultados desta pesquisa.

4
 AGRADECIMENTOS

Após escrever uma tese de quase 300 páginas, e tantas experiências

vivenciadas nesta trajetória de doutoranda, realmente tenho muito a agradecer... e
como é difícil esta parte para ser justa com tantas pessoas que me apoiaram,
incentivaram, torceram, oraram e contribuíram como meu aprendizado e
desenvolvimento nesta jornada, e como não se emocionar com o “filminho” que passa
neste momento na minha mente.
Inicialmente agradeço a Deus, Nossa Senhora e todos os Anjos celestiais e
Santos que sempre estiveram abençoando a minha vida, iluminando meus caminhos,
concedendo-me forças para superar os desafios.
Aos meus pais e meu irmão, minha gratidão pela vida, pelos ensinamentos,
valores repassados, exemplos, e pelo suporte de cada um à sua maneira.
À minha avó Tereza Montezano Vaz que desde pequenina dizia para eu seguir
os meus sonhos e fazer o bem... tenho certeza de que esteve comigo durante toda
esta trajetória cuidando e torcendo por mim do céu... a senhora sempre foi e será uma
grande inspiração de mulher guerreira e bondosa... saudades...
Aos meus amigos de vários momentos da vida (família militar, colégio,
especialização, mundo acadêmico, esfera profissional, constelação, dos caminhos
cruzados da vida...), e sobrinhos de coração...dizem que Deus coloca anjos na Terra
como amigos, e é a mais pura verdade... vocês são muito especiais para mim (achei
melhor não colocar nomes para não correr o risco de faltar alguém), e agradeço pela
conversas, risadas, conselhos, cuidado, carinho, suporte, torcida, orações, além de
paciência e compressão nos meus momentos de ausência.
Apesar de evitar colocar nomes, mas preciso fazer um agradecimento especial
ao Luigi Teixeira Cocentino, um anjinho especial que Deus mandou para este mundo
e chegou no meio do momento de “isolamento” para finalização do ensaio teórico, só
você me fez sair de casa para ir te conhecer no hospital... agradeço por você trazer
tantas alegrias para a dinda, pelos momentos de denguinhos, aprendizados
diferentes, sorrisos, caretinhas de bichinhos, “conversas”, beijinhos... ajudou muito em
momentos mais “conturbados”... espero ter mais tempo agora para acompanhar seus
“passinhos”.
Iniciando meus agradecimentos vinculados ao mundo acadêmico, gratidão ao
meu orientador e amigo Antonio Isidro, por todo apoio durante toda a minha trajetória
acadêmica e profissional! Neste momento a emoção é grande de uma longa jornada...
lembrei que o meu primeiro artigo foi elaborado em parceria contigo quando éramos
colegas da especialização em 2003, e foi de trabalho de conclusão de uma disciplina
sobre competências de consultores de recursos humanos, então desde aquela época
que estudamos juntos e trocamos conhecimento sobre competências... em 2012 você
começou a me incentivar a ingressar no mestrado. Mesmo não sendo meu orientador,
quando entrei em 2014, conversávamos sobre as competências, gestão por
competências, e os problemas e desafios do campo. Meu primeiro artigo científico
5
publicado em um periódico foi em parceria contigo... tinha que ser com uma pessoa
que sempre esteve apoiando para o meu desenvolvimento pessoal, acadêmico e
profissional. E mais uma vez, no meio de um momento crítico do meu doutorado, você
me deu todo suporte psicossocial e finalmente passei a ser sua orientanda. Gratidão
pelas conversas, dicas, orientações e “desorientações” técnicas que me levaram a
buscar mais fontes de informações, a refletir, a ampliar a minha visão na pesquisa e
na temática da tese, inclusive até a ganharmos juntos um prêmio no VII EBAP pelo
ensaio teórico. Gratidão pelo suporte nas etapas dos desafios de recursos na CPG e
Colegiado. Gratidão pela forma respeitosa, profissional e incentivadora que você
sempre me tratou nas orientações, tanto durante a elaboração da tese, como também
nas parcerias em outros projetos de pesquisa. Gratidão pelos momentos de
autonomia e direcionamentos, por sempre conseguir uma agenda e não tinha limite
de tempo as orientações. Gratidão! Gratidão! Gratidão! Espero que nossa parceria
continue por muito tempo, que possamos fazer pesquisas que contribuam de forma
aplicada para as organizações e indivíduos!
Aos docentes da banca (Profª Gisela, Prof. Hiro e Prof. Jefferson) pela postura
colaborativa durante o ensaio teórico e qualificação, com orientações que foram
essenciais para o aperfeiçoamento da pesquisa, além de apoiarem na divulgação do
questionário de coleta de dados.
Aos coordenadores do PPGA/UnB, Prof. Emil, Prof. Rafael e Prof. Edgar, por
todo suporte prestado relacionados às mudanças que ocorreram ao longo do
doutorado. Minha gratidão, em especial, ao Prof. Emil pela longa conversa em um
momento tão sensível e decisivo na minha trajetória do doutorado, em que além de
apoio como coordenador, ainda me incentivou a arriscar novas experiências como
revisora de eventos e periódicos, coordenar sessões de eventos... estas experiências
foram muito positivas para minha formação e desenvolvimento de competências como
pesquisadora.
Aos professores, amigos e colegas do PPGA e PSTO, assim como dos grupos
de pesquisa que participei durante este período, agradeço por todos os ensinamentos,
dicas, orientações, troca de experiências e parcerias que contribuíram com o
desenvolvimento acadêmico, profissional e pessoal.
Aos parceiros de elaboração de artigos que tive ao longo desta jornada pela
troca de experiências, pelos desafios e aprendizados.
Aos participantes das entrevistas e grupos focais por se disponibilizarem em
participar das coletas em um contexto de pandemia que acarretou em mudanças nos
seus contextos pessoais e profissionais, fornecendo ricas informações de suas
experiências que permitiram juntar as peças do “quebra-cabeças” para consolidação
de uma proposta de competências necessárias para inovação no setor público, além
de demonstrarem satisfação com o tema da pesquisa, em função da sua relevância
para as organizações públicas.
Agradeço também aos parceiros que apoiaram na divulgação da pesquisa em
suas redes de contatos e redes socais (Conexão Inovação Pública RJ, WeGOV,
GovFlix, IdeiaGOV, GESTGOV, LabGES e Iris Lab, Rede InovaGOV), às pessoas que
6
compartilharam a pesquisa (tanto conhecidos como não) em apoio e até com
mensagens reforçando o pedido de participação das pessoas de suas redes por
considerarem a pesquisa interessante e relevante.
Um agradecimento muito especial a todos que responderam o questionário
eletrônico em pleno final e início de ano, além dos feedbacks positivos e interessados
pela pesquisa.
Agradeço aos alunos que tive oportunidade de ministrar aulas, orientar, avaliar
trabalhos de bancas, e que a experiência de lecionar também contribuiu com o meu
aprendizado e desenvolvimento, além de me fazer querer ser uma profissional melhor
para a formação deles.
A todos pareceristas que avaliaram algum artigo de evento ou periódicos que
participei e forneceram feedbacks que permitiram o aperfeiçoamento da minha
produção de textos científicos.

7
RESUMO
O setor público vem adotando cada vez mais a inovação para superar os desafios
enfrentados e proporcionar melhorias nos serviços ofertados em atendimento à uma
sociedade cada vez mais exigente. Para isso precisam desenvolver e fortalecer suas
competências organizacionais, das equipes e dos indivíduos. Em função disto, esta
pesquisa objetivou validar um modelo multinível de competências para inovação no
setor público brasileiro, a partir da proposição de um modelo teórico, identificação e
apresentação de evidências das competências organizacionais, de equipes e
individuais necessárias para inovação, bem como da validação da relação entre as
competências nos diferentes níveis. A pesquisa é caracterizada como teórico-
empírica, de natureza exploratória-descritiva, com recorte transversal e abordagem
mista. No estudo qualitativo foram adotados três procedimentos de coleta de dados:
identificação de sete documentos institucionais com informações alinhadas ao objetivo
da pesquisa, 27 entrevistas e três grupos focais virtuais com profissionais que atuam
com inovação no setor público, selecionados com amostragem por julgamento. As
análises documentais e de conteúdo categorial temática foram adotadas para
consolidar estes dados, os quais foram submetidos à validação de conteúdo e
semântica com um especialista na temática. Para abordagem quantitativa foi aplicado
um questionário eletrônico com 674 participantes, e utilizadas estatísticas descritivas
(frequência, média e desvio padrão), inferencial (correlação), e multivariada (análise
fatorial exploratória e regressão logística). Foram definidas nove competências
organizacionais, 18 competências de equipe e 32 competências individuais para
inovação no setor público. Foram constatadas evidências de validade de conteúdo,
semântica, fatorial (três fatores agrupados por nível de competência com 77,35% de
variância explicada) e de consistência interna (alpha de cronbach de 0,992). Foram
testadas quatro hipóteses da relação entre as competências nos diferentes níveis,
sendo que há fortes correlações significativas entre os níveis. A presença de cada
nível de competência é explicada pela presença dos outros níveis, com bons índices
de ajuste da qualidade dos modelos, os quais apresentaram variâncias explicadas
entre 56,9% e 69,4%, além de casos classificados corretamente entre 90,4% e 90,9%.
Os resultados permitiram a validação do modelo multinível de competências para
inovação no setor público, contribuindo com avanços na definição de antecedentes
para inovação, estabelecimento de competências nos três níveis de análise com
evidências de validade. Além disso, contribui com subsídios para que as organizações
públicas realizem diagnósticos e ações de desenvolvimento dessas competências a
melhoria da prestação dos serviços públicos.
Palavras-chaves: Competências, inovação, setor público, modelo multinível.

ABSTRACT
The public sector has been increasingly adopting innovation to overcome the
challenges faced and provide improvements in the services offered in response to an
increasingly demanding society. To accomplish this, they need to develop and
strengthen their organizational, team and individual competences. As a result, this
research aimed to validate a multilevel model of competencies for innovation in the
8
Brazilian public sector, based on the proposition of a theoretical model, identification
and presentation of evidence of the organizational, team and individual competencies
needed for innovation, as well as the validation of the relationship between skills at
different levels. The research is characterized as theoretical-empirical, exploratory-
descriptive in nature, with a cross-sectional approach and a mixed approach. In the
qualitative study, three data collection procedures were adopted: identification of seven
institutional documents with information aligned with the research objective, 27
interviews and three virtual focus groups with professionals who work with innovation
in the public sector, selected with sampling by judgment. Documentary and thematic
categorical content analyzes were adopted to consolidate these data, which were
submitted to content and semantics validation with a specialist in the subject. For
quantitative approach, an electronic questionnaire with 674 participants was applied,
and descriptive statistics (frequency, mean and standard deviation), inferential
(correlation), and multivariate (exploratory factor analysis and logistic regression) were
used. Nine organizational competences, 18 team competences and 32 individual
competences for innovation in the public sector were defined. Evidence of content
validity, semantics, factorial (three factors grouped by level of competence with 77.35%
of explained variance) and internal consistency (0.992 Cronbach’s alpha) were found.
Four hypotheses of the relationship between competences at different levels were
tested, with strong significant correlations between levels. The presence of each level
of competence is explained by the presence of the other levels, with good indexes of
adjustment of the quality of the models, which presented explained variances between
56.9% and 69.4%, in addition to cases correctly classified between 90.4% and 90.9%.
The results allowed the validation of the multilevel model of competencies for
innovation in the public sector, contributing to advances in defining antecedents for
innovation, establishing competencies in the three levels of analysis with evidence of
validity. Moreover, it contributes with subsidies for public organizations to carry out
diagnoses and actions to develop these competencies to improve the provision of
public services.
Keywords: Competences, innovation, public sector, multilevel model.

9
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 15

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 19

2.1 Inovação no setor público ............................................................................... 19

2.1.1 Aspectos conceituais e antecedentes para inovação ................................ 19
2.1.2 Modelos de inovação no setor público ...................................................... 27
2.2. Modelagem de competências ........................................................................ 30
2.2.1 Aspectos conceituais ................................................................................ 30
2.2.2 Articulação entre competências e inovação no setor público .................... 35
3. MÉTODO ............................................................................................................. 53

3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................ 53

3.2 Caracterização do público-alvo ....................................................................... 54
3.3 Procedimentos de amostragem, coleta e análise de dados ............................ 55
3.3.1. Objetivo específico “Identificar as competências necessárias, nos diferentes
níveis de análise, para inovação no setor público brasileiro” ............................. 58
3.3.2. Objetivo específico “Apresentar evidências de validade das competências
necessárias, nos diferentes níveis de análise, para inovação no setor público” . 76
3.3.3. Objetivo específico “Validar a relação entre as competências nos diferentes
níveis de análise para inovação no setor público”.............................................. 88
3.3.4. Limitações do método .............................................................................. 91
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................... 94

4.1 Proposta de modelo conceitual de competências para inovação no setor publico

............................................................................................................................. 94
4.2 Resultados da abordagem qualitativa ............................................................. 98
4.3 Resultados da abordagem quantitativa ......................................................... 162
4.3.1 Evidências de validade fatorial e de consistência interna do modelo ...... 162
4.3.2. Validação das relações entre as competências organizacionais, de equipe
e individuais ..................................................................................................... 170
5. CONCLUSÕES .................................................................................................. 183

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 187

APÊNDICES .......................................................................................................... 198

Apêndice 1 – Roteiro de critérios de busca da pesquisa bibliométrica-alvo ........ 198

Apêndice 2 – Proposta de roteiro de entrevista semiestruturada ........................ 199

10
Apêndice 3 – Formulário eletrônico de validação do roteiro de entrevista
semiestruturada .................................................................................................. 201
Apêndice 4 – Modelo de e-mail convidando especialistas para validação do roteiro
de entrevistas ..................................................................................................... 225
Apêndice 5 – Roteiro de entrevista validado e utilizado na coleta de dados ....... 226
Apêndice 6 – Informações complementares aos entrevistados (Glossário de termos
técnicos) ............................................................................................................. 230
Apêndice 7 – Modelo de e-mail convite para participar da entrevista .................. 232
Apêndice 8 – Modelo de mensagem do whatsapp de convite para participar da
entrevista ............................................................................................................ 233
Apêndice 9 – Modelo de e-mail de confirmação do agendamento da entrevista . 234
Apêndice 10 – Roteiro do Grupo focal ................................................................ 235
Apresentação da pesquisa sobre competências para inovação no setor público
brasileiro ............................................................................................................. 235
Apêndice 11 – Formulário eletrônico da participação no grupo focal .................. 240
Apêndice 12 – Apresentação utilizada no grupo focal ......................................... 250
Apêndice 13 – Questionário eletrônico aplicado – Competências para inovação no
setor público ....................................................................................................... 255
Apêndice 14 – Formulário eletrônico de interesse na apresentação dos resultados
da pesquisa de competências para inovação no setor público............................ 288
Apêndice 15 – Modelos de materiais de divulgações da pesquisa (questionário
eletrônico) ........................................................................................................... 289
Apêndice 16 – Exemplos de divulgações em redes sociais pela pesquisadora,
parceiros e voluntários ........................................................................................ 292

11
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de competências para inovação no setor público da OCDE ........ 40

Figura 2. Evolução diária do preenchimento do questionário eletrônico .................. 83

Figura 3. Frequência de participantes por Estado Brasileiro.................................... 87

Figura 4. Modelo conceitual de competências para inovação no setor público

Brasileiro .................................................................................................................. 96

Figura 5. Relação do modelo conceitual de competências para inovação com o

GESPUBLIN ............................................................................................................ 97

Figura 6. Screet Plot gerado da Análise de Componentes Principais .................... 165

12
LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Definições de inovação no setor público .................................................. 20

Tabela 2. Resultados das fases do modelo de inovação Chileno ............................. 28

Tabela 3. Caracterização das dimensões do GESPIBLIN ........................................ 29

Tabela 4. Competências organizacionais para inovação identificada na literatura ... 43

Tabela 5. Competências individuais para inovação identificada na literatura ........... 44

Tabela 6. Procedimentos metodológicos por objetivo específico ............................. 57

Tabela 7. Relação de documentos identificados ...................................................... 59

Tabela 8. Consolidação da avaliação dos especialistas acerca das questões do roteiro

de entrevista proposto .............................................................................................. 62

Tabela 9. Caracterização dos entrevistados ............................................................ 69

Tabela 10. Caracterização dos participantes nos grupos focais ............................... 74

Tabela 11. Validação do questionário de coleta de dados da pesquisa ................... 78

Tabela 12. Caracterização do perfil da amostra dos participantes (questionário

eletrônico) ................................................................................................................ 84

Tabela 13. Relação das variáveis criadas no banco de dados para testes de regressão
................................................................................................................................. 89

Tabela 14. Hipóteses para teste com a técnica estatística e variáveis utilizadas ..... 90

Tabela 15. Competências ou requisitos de competências identificadas nas pesquisas

documentais............................................................................................................. 99

Tabela 16. Consolidação das competências organizacionais para inovação no setor

público ................................................................................................................... 102

Tabela 17. Consolidação das competências de equipe para inovação no setor público
............................................................................................................................... 114

Tabela 18. Relação das competências de equipe por dimensão do modelo de

inovação GESPUBLIN ........................................................................................... 126

Tabela 19. Consolidação das competências individuais para inovação no setor público
............................................................................................................................... 131
13
Tabela 20. Relação das competências individuais por dimensão do modelo de
inovação GESPUBLIN ........................................................................................... 153

Tabela 21. Vinculação das competências nos diferentes níveis por conteúdo ....... 161

Tabela 22. Total da variância explicada gerada pela Análise de Componentes

Principais ............................................................................................................... 163

Tabela 23. Cargas fatoriais dos itens por fator ....................................................... 166

Tabela 24. Matriz de correlação entre os fatores ................................................... 168

Tabela 25. Consistência interna e variância explicada do modelo de competências

para inovação e seus níveis ................................................................................... 169

Tabela 26. Estatísticas descritivas dos itens e níveis de competências ................. 171

Tabela 27. Teste de correlação de Spearman dos níveis de competências ........... 173

Tabela 28. Variáveis da equação da presença de competência organizacional com

presença das competências de equipe e individual ............................................... 174

Tabela 29. Índices de ajuste e equação do modelo de presença de CO com médias

de CI e CE ............................................................................................................. 175

Tabela 30. Variáveis da equação da presença de competência equipe com presença

das competências organizacional e individual ........................................................ 176

Tabela 31. Variáveis da equação da presença de competência individual com

presença das competências organizacional e de equipe ....................................... 177

Tabela 32. Índices de ajuste e equação do modelo de presença de CI com médias de

CO e CE ................................................................................................................ 178

Tabela 33. Índices de ajuste e equação dos modelos testados para presença das
competências em relação aos itens ....................................................................... 179

Tabela 34. Consolidação dos testes de hipótese ................................................... 181

14
1. INTRODUÇÃO

A inovação é fundamental para a administração pública para melhorias do

desempenho organizacional (Bysted & Jespersen, 2013; Cavalcante & Camões, 2017;
Clausen, Demircioglu, & Alsos, 2020; Demircioglu & Audretsch, 2018; Hashim et al.,
2020; Hughes, Moore & Kataria, 2011; Jordan, 2014; Moussa, McMurray & Muenjohn,
2018; OCDE, 2015; Sørensen, 2016; Vries, Tummers & Bekkers, 2018; Wipulanusat,
Panuwatwanich, & Stewart, 2017), por se tratar de um mecanismo que proporciona
oportunidades de aperfeiçoamento contínuos na prestação de serviços públicos à
sociedade, a qual tem sido cada vez mais exigente com a qualidade, celeridade e com
a transparência. Um setor público inovador pode proporcionar uma relação mais eficaz
com a sociedade, por meio da oferta de produtos e serviços com maior qualidade,
uma vez que a inovação permite a resolução de problemas de novas formas (Brandão
& Bruno-Faria, 2013; Jordan, 2014; Rahman & Ismail, 2018; Sørensen, 2016). Neste
sentido, Isidro (2018) propôs um modelo de gestão pública inovadora para o Brasil
contemplando quatro dimensões que devem ser observadas para efetiva implantação
da inovação no setor público – ambiente, capacidade, atividades e resultados da
inovação.
Para tanto, a melhoria na prestação dos serviços e a inovação no setor público
passam a ser deveres dos servidores públicos (Jordan, 2014), os quais precisam ter
comportamento inovador para gerar maior qualidade, eficiência e eficácia
organizacional (Demircioglu & Audretsch, 2018; Miao et al. 2018; Mutonyi, Slatten, &
Lien, 2020). O indivíduo inovador é fundamental no contexto das organizações
públicas para lidar com as restrições orçamentárias, aumento das demandas, alcance
de metas de qualidade e fornecimento de serviços eficientes com valor público
(Audenaert et al., 2016). O papel do gestor público também é necessário para a
inovação, uma vez que este tem a responsabilidade de criar valor público a partir da
resolução criativa de problemas (Crosby, Hart, & Torfing, 2016).
Seeck e Diehl (2016) afirmam que a inovação depende de resultados das
práticas de gestão de recursos humanos, sozinhas ou em conjunto, que dependem
de várias condições e mediadores. Indicam que a relação entre estes dois constructos
é adequada à análise multinível devido aos fenômenos estudados se manifestarem
em diferentes níveis (organizacional, da equipe e individual). Neste sentido, os autores
afirmam que os pressupostos à inovação em uma organização são as habilidades dos
15
indivíduos, suas motivações e oportunidades dos colaboradores em participar deste
processo. A oportunidade pode ser contemplada pelo envolvimento e trabalho em
equipe e limitada pela disponibilidade de tempo e carga de trabalho. Esta relação,
proposta por Seeck e Diehl (2016), também é aplicável ao contexto de organizações
públicas, conforme Bysted e Jespersen (2013) indicam que servidores públicos podem
ser tão inovadores quanto funcionários de organizações privadas. Em complemento,
tem-se que o comportamento inovador dos colaboradores é um dos aspectos centrais
da inovação, uma vez que os indivíduos são a base de toda a inovação (Bos-Nehles,
Renkema, & Janssen, 2017; Mutonyi, Slatten, Lien, 2020).
Tartari, Wilbert, Souza e Dandolini (2014) indicam que a organização precisa
estabelecer estratégias para que os colaboradores tenham competências orientadas
à inovação, ao qual deve ser contemplado em um ambiente propício à inovação.
Fedato, Sznitowski e Karolczak (2018) afirmam que as competências são a força
motriz para gerar a inovação. No entanto, apesar da necessidade de se identificar as
competências necessárias no presente e no futuro para a inovação, isso não tem sido
feito pelas organizações públicas devido à complexidade e variedade de
competências necessárias para inovar, o que passa a ser um desafio a ser enfrentado
para contribuir com a geração do desempenho inovador do setor público (Borrás &
Edquist, 2015).
Partindo da premissa de que as competências para inovação podem ser
consideradas uma condição para inovar (Bloch, 2011; Vries, Bekkers & Tummers,
2016), ao analisar literatura sobre esse assunto no setor público, há recomendações
quanto à necessidade de pesquisas atinentes aos elementos indutores do processo
de inovação neste contexto (Santos, Sano & Souza, 2019; Sørensen, 2016), e fatores
determinantes ou que impulsionem a capacidade de inovar para gerar
aperfeiçoamentos na melhoria do serviço público ofertado à sociedade (Hashim et al.,
2020; Moussa, McMurray & Muenjohn, 2018), de antecedentes do comportamento
inovador (Miao et al., 2018), inclusive, de forma direta, a respeito de como as
competências podem proporcionar a inovação (Ferreira et al., 2015). Apesar dos
avanços sobre a temática de inovação, estudos indicam dificuldade de alinhamento
de teorias e práticas entre os constructos de inovação e competências, e reforçam a
necessidade de pesquisas que consolidem o alinhamento entre eles (Araújo, Silva &
Brandão, 2015).

16
 Gökkaya e Özbağ (2015) indicaram que há necessidade de estudos que
investiguem a relação entre as competências organizacionais essenciais e a inovação,
e principalmente que mensurem o impacto da competência na inovação. Também foi
apontada a necessidade de estudos que relacionem os diferentes níveis de análise
associados à geração da inovação (Araújo, Silva & Brandão, 2015; Bos-Nehles,
Renkema & Janssen, 2017; Podmetina, Soderquist, Petraite & Teplov, 2018), uma vez
que a inovação só será possível se os colaboradores fizerem parte da geração e
implementação das ideais. Neste sentido, há recomendações de investigações de
antecedentes nos três níveis para inovação (Vries, Tummers & Bekkers, 2018), que
contemplem as diferentes atividades do processo de inovar (Sucupira, Saab, Demo &
Bermejo, 2019), de estudos multiníveis de competências / comportamento /
desempenho inovador dos indivíduos para geração e gestão da inovação (Bos-
Nehles, Renkema & Janssen, 2017; Brandão & Bruno-Faria, 2013; Seeck & Diehl,
2016; Ubeda, Santos, & Nagano, 2017), inclusive para o contexto público (Audenaert
et al., 2016; Valladares, Vasconsellos & Serio, 2014; Wipulanusat et al., 2020).
A modelagem de competências é um meio de se estabelecer o grupo de
competências necessárias para o desempenho bem sucedido no contexto de trabalho,
permitindo o alinhamento com a estratégia organizacional, o foco e clareza nas
funções do profissional e maior integração entre os sistemas de gestão de pessoas
(Campion, Schepker, Campion, & Sanchez, 2019; Chouhan & Srivastava, 2014;
Skorková, 2016; Stevens, 2012). Com isso, torna-se uma ferramenta essencial para
cumprimento da missão institucional, principalmente em contextos de mudanças e
necessidades de adaptações das organizações, mas esta prática tem sido
negligenciada (Stevens, 2012).
Em agenda de pesquisa proposta pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2015), tem-se a recomendação de se
estabelecer um modelo de competências necessárias aos servidores e às lideranças
para propiciar a inovação nas organizações públicas. Getha-Taylor, Blackmar e Borry
(2016) corroboram a necessidade de estabelecer um modelo de competências aos
servidores públicos considerando as necessidades para os próximos 10 anos. No
contexto brasileiro, Cavalcante, Goellner e Magalhães (2019) recomendam
investigações acerca de perfis dos profissionais e equipes que atuam com inovação
para melhorias na gestão e políticas públicas.

17
 No entanto, além de propor modelos de competências para inovação, estes
precisam ser baseados em evidências empíricas, de modo a avançar nesta lacuna
identificada por Pawlowski, Fries e Smyrnaiou (2018) e por Podmetina et al. (2018).
Buscou-se verificar a existência de produções científicas que tivessem
avançado nas agendas indicadas acima, por meio de pesquisa nas bases científicas
Periódico CAPES, SPELL, Web of Science, Taylor & Francis Online, Wiley Online
Library, sem recorte temporal, com uso das palavras chaves competências, inovação
e setor público, tanto em português quanto traduções em inglês. No entanto, não foi
identificado nenhum artigo específico de modelo multinível de competências para
inovação no contexto público, reforçando a lacuna existente. Mesmo estudos que
abordassem pelo menos um nível de análise, foram identificados apenas sete, sendo
quatro no nível organizacional, um nos níveis organizacional e individual, e dois no
nível individual, além de avanço na modelagem de competências apenas no nível do
indivíduo pela OCDE (2017a), a Inglaterra (NESTA, 2019) e o Chile (OCDE, 2017b).
Devido à ausência de estudos multiníveis, e carência de estudos que
estabeleça as competências para inovação, com pelo menos um dos níveis de
análise, inclusive indicada em proposta de agenda da OCDE (2015), tem-se a
pergunta desta pesquisa de quais as competências, nos diferentes níveis de análise,
são necessárias para a inovação em organizações públicas no Brasil?
Sendo assim, esta pesquisa tem como objetivo geral desenvolver e validar um
modelo multinível de competências para inovação no setor público brasileiro. Para
tanto, os objetivos específicos são:
• Propor modelo conceitual de competências para inovação em
organizações públicas do Brasil, considerando os diferentes níveis de
análise e as dimensões de modelos de inovação para este contexto.
• Identificar as competências necessárias, nos diferentes níveis de
análise, para inovação no setor público brasileiro.
• Apresentar evidências de validade das competências necessárias, nos
diferentes níveis de análise, para inovação no setor público.
• Validar a relação entre as competências nos diferentes níveis de análise
para inovação no setor público.
Com isso, busca-se avançar nas pesquisas de identificação de antecedentes
para inovação no setor público brasileiro, na modelagem de competências (Campion

18
et al., 2019) com adoção de abordagem multinível das competências (Brandão,
Puentes-Palacios & Borges-Andrade, 2008; Montezano, Medeiros, Isidro-Filho, &
Petry, 2019), além de propiciar a concepção de um modelo de competências
(organizacionais, de equipe e individuais) específico para inovação no contexto das
organizações públicas brasileiras, e com evidências de validade estatísticas
confirmando a ocorrência do fenômeno multinível, bem como da relação de predição
dos diferentes níveis para a presença de outro nível.
Além da contribuição acadêmica dos avanços indicados acima, esta pesquisa
também contribuirá com a definição das competências necessárias para subsidiar as
ações de gestão por competências e da gestão inovadora nas organizações públicas,
de modo a propiciar condições para as melhorias do serviço público decorrentes da
inovação.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta parte contém o arcabouço teórico utilizado para compreensão dos temas
relacionados à pesquisa, e que subsidiaram tanto a proposta de modelo teórico de
investigação, como também contribuirão para o desenvolvimento da pesquisa e
discussão dos resultados. Para tanto, o capítulo está estruturado em duas partes: (i)
inovação no setor público, e (ii) modelagem de competências.
A primeira parte se faz necessária por se tratar do contexto aplicado do modelo
a ser desenvolvido, e contém a apresentação de aspectos conceituais e de modelos
de inovação no setor público. A segunda parte também aborda aspectos conceituais
para delimitação do que é considerado um modelo de competências, além de conter
relatos de estudos que abordem a articulação entre competências e inovação no
contexto específico da pesquisa.

2.1 Inovação no setor público

2.1.1 Aspectos conceituais e antecedentes para inovação

A inovação na administração pública é considerada um meio para obtenção de

maior eficiência e qualidade na prestação dos serviços, sendo que a abordagem de
competências é um meio para estimular a inovação (Guimarães, 2000). Sendo assim,
19
nesta seção serão apresentados aspectos conceituais para compreensão do que vem
a ser a inovação no setor público e aspectos que podem influenciar a inovação, como
seus antecedentes e indutores.
Em revisão realizada por Resende Júnior, Guimarães e Bilhim (2013),
percebeu-se o predomínio de alguns aspectos relacionados ao conceito de inovação,
tais como ações de busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e
adoção de algo novo na organização, sejam nos produtos/serviços ou nos
processos/técnicas de trabalho.
Vries, Bekkers e Tummers (2016) realizaram uma revisão sobre inovação no
setor público e constataram que 76% da produção sobre o tema não apresentava uma
definição específica. A partir dos estudos que apresentam alguma definição geral
sobre o tema, os autores constaram dois aspectos comuns entre elas, sendo que é
necessário haver a percepção da novidade e a adoção de uma ideia pela organização.
Além disso, identificaram que os objetivos da inovação no setor público são aumentar
a efetividade, eficiência e a satisfação do cliente; combater problemas sociais; e
envolver os cidadãos e parceiros de organizações privadas.
Apesar desta falta de consolidação do campo quanto à definição de inovação
no setor público, foi possível identificar algumas iniciativas na literatura, as quais são
apresentadas na Tabela 1, e que servirão de base para esta pesquisa.

Tabela 1

Definições de inovação no setor público

Referência Definição
Refere-se às melhorias significativas de eficiência, eficácia e qualidade
Albury (2005) nos resultados decorrentes de criação e implementação de novos
processos, produtos, serviços e métodos de trabalho.

Mulgan (2007) Refere-se a adoção de novas ideias úteis para criar valor público.

Propõem que pode ser entendida como inovação de serviços, em uma

Djellal, Gallouj e Miles abordagem integradora que contempla um conjunto de vetores
(2013) referentes a características técnicas e competências, internas e
externas de ambas para produzir as características finais do serviço.
Refere-se a uma forma de pesquisa aplicada para melhorias na
prestação dos serviços públicos, associada à coleta e análise de dados
Jordan (2014)
de desempenho para avaliar a eficácia das alterações do serviço para
os clientes e sob a ótica da economia de custos.

20
 Referência Definição
Refere-se a inovação de serviços, a qual é um meio para uma finalidade
da transformação de algo para um valor público, mediante um
Sørensen (2016)
desenvolvimento intencional, a partir das condições de formulação e
implementação de novas ideias para solução de problemas públicos.
Laboratorio de Gobierno Refere-se a novas ideias que são úteis para as pessoas e que geram
(2018) valor público decorrente de sua implementação.
Fonte: Elaboração própria, com base nas referências

Em complemento, Sørensen (2016) reforça que o principal foco da inovação

passa a ser no conteúdo e como são oferecidos os serviços públicos. A autora destaca
que neste contexto, a inovação, além de ser condicionada às necessidades da
sociedade, deve levar em consideração o ambiente político-organizacional. A
definição de inovação desta autora foi considerada como referência para a coleta de
dados da pesquisa.
Percebe-se, nas definições apresentadas, que a inovação no setor público
possui um foco em gerar valor público para sociedade, a partir de transformações
realizadas no processo ou no resultado gerado pela organização pública. No entanto,
apesar de existirem estas definições, Moussa, McMurray e Muenjohn (2018) afirmam
que falta compreensão da inovação no setor público e faltam modelos de gestão para
os seus processos, mas indicam que existem duas premissas básicas para que a
inovação ocorra: competências e liderança.
Um outro conceito subjacente à inovação, que é necessário compreender, diz
respeito ao das capacidades dinâmicas, em que Teece, Pisano e Shuen (1997) focam
em como a organização consegue integrar, construir e reconfigurar as suas
competências em mudanças no seu ambiente interno e externo. Eisenhardt e Martin
(2000) afirmam que as capacidades da organização precisam ter natureza dinâmica
para transformar os recursos em estratégias que criem valor nos processos e
desenvolvimento de novos produtos.
A capacidade de inovar remete à aprendizagem de novos procedimentos até
serem praticados pela organização, além de também serem resultados de
capacidades já existentes que retroalimentam o processo de aprendizado e criam
novas capacidades (Stefanuto, Alves, Salviano, Mattos & Zeitoum, 2015). Sendo
assim, para que ocorra a inovação é necessário que se tenha capacidade
organizacional para inovar, a qual diz respeito a ser capaz de aprender, absorvendo,
aplicando e disseminando conhecimentos, para sustentar a mudança organizacional
que viabilize melhorias no desempenho, por meio de práticas estratégicas realizadas
21
pelas pessoas nas suas rotinas organizacionais (Fedato, Sznitowski, & Karolczak,
2018). Neste sentido, os autores indicam que as competências são a força motriz para
gerar a inovação.
Valladares, Vasconsellos e Serio (2014), a partir de uma revisão da literatura,
consolidaram uma estrutura multidimensional de fatores determinantes da capacidade
de inovação, sendo eles: liderança transformadora, intenção estratégica de inovar,
gestão de pessoas para inovação, conhecimento do cliente e do mercado, gestão
estratégica da tecnologia, organicidade da estrutura organizacional e gestão de
projetos, além de identificar as práticas de gestão relacionadas a cada um destes
fatores. Os autores propuseram que o determinante gerado por estes fatores é o
desempenho em inovação de produtos e processos. Por fim, os autores recomendam
o uso da relação de práticas de gestão propostas na pesquisa para desenvolvimento
de medidas de mensuração dos fatores e vinculá-las ao desempenho em inovação.
Maranhão e Teixeira (2015) reforçam que são necessárias capacidades
dinâmicas para gerar a inovação devido ao fato de que elas servem para a gestão da
mudança, permitindo a modificação de processos organizacionais. Para tanto, os
autores identificaram nove capacidades dinâmicas que viabilizaram a implantação de
um sistema de gestão ambiental com foco na melhoria contínua dos processos.
Dentre elas, pode-se destacar a capacitação continuada tanto dos colaboradores da
organização pública quanto dos gestores que atuam com as demandas da gestão
ambiental.
Wipulanusat et al. (2017) afirmam que a inovação no local de trabalho ocorre
quando os indivíduos ou equipes focam na melhoria de produtos e serviços alinhados
aos objetivos estratégicos, e assim promovem o aumento do desempenho
organizacional. Neste estudo, os autores testaram que a criatividade individual e o
trabalho em equipe são determinantes para a capacidade das organizações em inovar
no setor público Australiano.
O papel da liderança também foi identificado como um dos principais fatores
que influenciam a inovação (Dyer, Gregersen & Cristensen, 2009; Gahan et al., 2020;
Moussa, McMurray & Muenjohn, 2018; Rahman & Ismail, 2018; Resende Júnior,
Guimarães & Bilhim, 2013; Vries, Tummers, & Bekkers, 2018), além de ser
determinante na relação entre inovação, estratégia e aprendizagem (Araújo, Silva &
Brandão, 2015). O líder contribui significativamente para geração de um

22
comportamento inovador (Miao et al., 2018). Para Wipulanusat et al. (2020), em
pesquisa no setor público Australiano, o líder precisa ter a competência de liderança
transformacional e de consideração para inspirar e incentivar os profissionais frente
aos desafios e alcance dos objetivos estabelecidos, além de fornecer apoio aos
subordinados, sendo que esta competência irá influenciar no desenvolvimento da
cultura inovadora, na inovação da equipe e na criatividade dos indivíduos.
Rahman e Ismail (2018) indicam que, além da liderança, a inovação é
decorrente de uma cultura inovadora, de mecanismos de recompensa e do
desenvolvimento de líderes e servidores nas competências necessárias para
inovarem. Gahan et al. (2020) complementam que as práticas de gestão de pessoas
contribuem como capacidades para a inovação.
Vries, Tummers e Bekkers (2018) realizaram uma meta-análise sobre a difusão
e adoção da inovação no setor público, ressaltando que existem especificidades dos
antecedentes que influenciam cada uma das etapas do processo de inovação. Os
autores corroboram quanto ao papel da liderança como um dos antecedentes
organizacionais da inovação, e complementaram consolidando outros aspectos,
como: a disponibilidade de recursos financeiros, de pessoal e de tecnologia da
informação; o treinamento e o suporte aos colaboradores. Já os antecedentes
individuais foram a atitude em relação à inovação, as competências dos profissionais,
as características da personalidade, a percepção de pressão pelos pares quanto à
adoção, e os aspectos demográficos dos indivíduos, como por exemplo o nível
educacional.
Além das capacidades tecnológicas, Hashim et al. (2020) identificaram que a
capacidade de marketing utilizadas para obtenção de apoio e compromisso das partes
interessadas, e a capacidade de equipe são antecedentes do sucesso da inovação no
setor público da Malásia, em que a inovação deve ser contemplada no planejamento
estratégico organizacional para alinhamento com a alta administração. Além disso, os
autores indicam que a abrangência da tomada de decisão, direcionamento da gestão
da equipe, orientação para solução do cliente e integração externa com potenciais
usuários dos serviços públicos durante o desenvolvimento da inovação atuarem como
variáveis moderadoras dos resultados da inovação.
Resende Júnior, Guimarães e Bilhim (2013) desenvolveram uma escala de
orientação para inovação composta por 19 itens, agrupados em dois fatores, os quais

23
podem ser associados à capacidade de inovação: (i) ambiente de estimulo à
aprendizagem relacionado ao suporte e orientação da liderança e das práticas de
gestão de pessoas que viabilizem e incentivem a participação em processos de
aprendizagem, além de permitir autonomia para realizarem inovações; (ii) gestão de
competências e monitoramento do ambiente externo, a qual se refere à busca de
práticas do ambiente externo que possam contribuir com inovações na organização,
além de ações para desenvolver e absorver competências necessárias aos
profissionais da organização, clientes e fornecedores nas demandas atuais e futuras.
Em um contexto mais amplo dos ecossistemas de inovação, Spinosa, Schlemm
e Reis (2015) afirmam que resultados que não foram bem-sucedidos de implantação
dos ecossistemas poderiam ser evitados se houvesse iniciativas estratégicas na
organização para fomentar a cultura de inovação. De modo mais amplo, o Brasil tem
adotado a estratégia de desenvolver e implantar ecossistemas de inovação com vistas
ao desenvolvimento socioeconômico, conforme recomenda a Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), mas ainda é considerado como
inovador ineficiente, de acordo com o Índice Global de Inovação (Spinosa, Schlemm
& Reis, 2015). No entanto, os autores relatam alguns desafios que ainda precisam ser
enfrentados para a implantação efetiva do ecossistema de inovação, tais como:
fomentar cultura de inovação, considerando as dependências do contexto, e
desenvolver competências de gestão da inovação.
Demircioglu e Audretsch (2018) propuseram um modelo de condições para
inovações complexas no setor público, contemplando o comportamento inovador no
nível individual; a cooperação no nível de grupo; qualidade da liderança da alta
administração e o clima de inovação no nível organizacional; e a colaboração para
inovar e o trabalho em um ambiente complexo no nível do ambiente organizacional. A
colaboração com fontes externas, comportamento inovador e criatividade
apresentaram efeitos positivos significativos no desenvolvimento de inovações
complexas, enquanto a liderança não possui influência significativa. A adoção da
inovação na organização é influenciada significativamente pelo comportamento
inovador, cooperação das equipes, o trabalho no ambiente complexo, clima de
inovação e pela liderança organizacional. Identificou-se, ainda, que as variáveis
controle de tamanho da organização, local de trabalho, experiência e escolaridade
não foram determinantes para o desenvolvimento das inovações complexas.

24
 Moussa, McMurray e Muenjohn (2018) propuseram um modelo conceitual dos
fatores que influenciam a inovação no setor público composto por três aspectos:
barreiras para inovação, comportamento da liderança e aspectos do ambiente / clima
organizacional. Dentre as barreiras, os autores apontam alguns fatores essenciais
que precisam ser superados para viabilizar a adoção da inovação, tais como: falta de
treinamento, falta de competências para resolução de problemas e para gestão de
riscos e de mudança, e estilo de liderança ineficaz. Cinar, Trott e Simms (2018), em
revisão da literatura sobre barreiras do processo de inovar no setor público, também
constataram a falta de competências, além da falta de apoio, de recursos disponíveis
(financeiro, tempo e infraestrutura de TI), de estrutura e cultura organizacional rígidas,
e aspectos legais e regulamentares comprometendo a inovação. Os autores
apresentam que as barreiras ocorrem principalmente durante a etapa de
implementação da inovação.
Li (2019) indica que a inovação no setor público é uma iniciativa colaborativa
dentro de uma rede. Em função desta premissa, o autor apresenta seis estratégias
que as organizações públicas precisam adotar para estimular a inovação, sendo elas:
(i) participar como parceiro e colaborar com redes de inovação, compartilhando
experiências conhecimentos e recursos, contribuindo com a promoção e difusão da
inovação; (ii) reestruturar características institucionais das redes de inovação para
influenciar os processos de inovação na organização; (iii) gerenciamento de
interações para contribuir com um ambiente propício de estímulo à expressão de
ideias de forma estruturada para gerar aprendizagem transformadora; (iv) patrocinar
os recursos necessários, tais como financeiros e de conhecimento, ao estímulo do
surgimento, implementação e difusão da inovação; (v) estabelecer visões nos atores
envolvidos na rede de inovação para direcionamento de esforços ao alcance de
melhores resultados da inovação; (vi) mediar o envolvimento de diferentes atores no
desenvolvimento da inovação, tais como usuários, organizações voluntárias,
empreendedores.
Em pesquisa realizada no Brasil, dentre os indutores para inovação no setor
público, Santos, Sano e Souza (2019) identificaram seis antecedentes organizacionais
na literatura, sendo eles: cultura inovadora, disponibilidade de recursos, trabalho em
equipe, liderança proativa, desenvolvimento de pessoas e competências, e incentivos
e recompensas. Além disso, ao analisar os prêmios de inovação de casos rurais no

25
setor público, identificaram três antecedentes organizacionais similares ao da
literatura (disponibilidade de recursos, trabalho em equipe, cultura organizacional) e
quatro novos antecedentes (parcerias, accountability, metodologias adequadas e
profissionais capacitados). No estudo empírico, os autores identificaram ainda
antecedentes individuais, tendo como barreira para inovação a resistência e a
escassez de habilidades dos profissionais e, como indutores, o comprometimento e a
criatividade.
Cavalcante, Goellner e Magalhães (2019) identificaram a relevância de
componentes para cultura da inovação, sendo eles: equipes multidisciplinares,
liderança pró-inovação, engajamento e participação da equipe, prática de cocriação e
coprodução, incentivos à prática inovadora, eventos de aprendizagem, gestão do
conhecimento, prototipagem e projeto-piloto, demonstração de resultados (avaliação),
e espaço físico para criatividade.
Percebe-se que existem diferentes aspectos que influenciam a inovação no
setor público, e que eles ocorrem em diferentes níveis organizacionais, como a cultura
organizacional no nível macro, trabalho em equipe no nível meso e os profissionais
capacitados no nível micro. Esta visão multinível da inovação é corroborada por
Endresen (2013), ao indicar que a inovação em uma organização é decorrente da
interação entre processos nos diferentes níveis. Um exemplo desta relação é
apontado por Audenaert et al. (2016) ao indicar que práticas organizacionais de
gestão de pessoas, como a de gestão de desempenho, influencia o comportamento
inovador individual em organizações públicas da Bélgica.
Pôde-se observar nesta seção que a literatura aponta aspectos relacionados a
competências como premissa para gerar a inovação no setor público, reforçando a
necessidade de ter clareza da definição de quais são estas competências para que
possam ser identificadas e desenvolvidas nas organizações de modo a propiciar
condições para inovação no contexto público. Sendo assim, a próxima seção
apresentará modelos de inovação no setor público, e em seguida apresenta-se a
compreensão de modelagem de competências, tanto de aspectos conceituais quanto
das relatadas em estudos específicos para gerar inovação.

26
2.1.2 Modelos de inovação no setor público

Alguns países desenvolveram modelos específicos para inovação no setor

público, de modo a estabelecerem seus elementos constituintes, com vistas a
estruturação do processo, incluindo a concepção de propostas de métricas de
avaliação da inovação, além de representar uma visão abrangente que contemplasse
as capacidades, barreiras, facilitadores e indutores da inovação (Isidro, 2018). A
seguir, serão apresentados exemplos de experiências de modelos de inovação no
setor público em diferentes países, inclusive no Brasil, uma vez que a compreensão
desta visão integrada se faz necessária para a concepção do modelo de competências
que viabilize a gestão da inovação como um todo.
Hughes, Moore e Kataria (2011) apresentam o modelo de inovação no setor
público da Inglaterra, sendo composto por três dimensões: (i) atividades de inovação,
as quais contemplam o acesso, a seleção, o desenvolvimento, a implementação das
ideias, bem como a difusão do que funciona; (ii) capacidade de inovação que se refere
às capacidades organizacionais para influenciar e sustentar a inovação, tais como
gestão da inovação, liderança e cultura, e facilitadores organizacionais para inovação;
e (iii) impacto no desempenho. O modelo constitui-se das capacidades de inovação,
dando suporte para as atividades, as quais geram o impacto no desempenho de
inovação. Além disso, o modelo indica a necessidade de condições do setor em que
a organização atua para inovar, como incentivos, autonomia, liderança e cultura e
facilitadores.
O modelo de inovação dos países nórdicos, de acordo com Bloch (2011), é
constituído por quatro dimensões: (i) atividades de inovação que são realizadas para
levar à implementação da inovação; (ii) parcerias para inovação, por meio de
cooperação com organizações públicas ou privadas, canais de informação, compras
inovadoras e indutores da inovação; (iii) objetivos, efeitos e resultados da inovação
que devem propiciar solução de mudanças sociais, o cumprimento de normativos, a
melhoria da qualidade da prestação dos serviços e da satisfação da sociedade,
melhoria dos serviços online, além de melhorias nas condições de trabalho dos
servidores; e (iv) cultura de inovação e barreiras, as quais remetem às condições
organizacionais internas e externas para promover a inovação, tais como a estratégia

27
organizacional, o papel da liderança, a estruturação dos processos e as competências
dentro da organização para inovarem.
A OCDE (2015) explicita que o ambiente de inovação no setor público
contempla quatro níveis de análise: o indivíduo inovador, a organização que inova, a
administração pública e a sociedade para quem é gerada a inovação. A representação
deste ambiente coloca o indivíduo no centro. Dentro deste contexto, propôs um
modelo de inovação que contempla quatro agrupamentos temáticos de fatores
organizacionais que influenciam a inovação, sendo eles: pessoas, conhecimento,
maneiras para trabalhar, e regras e processos para inovação.
Na América Latina, tem-se a experiência do Governo Chileno que estabelece
cinco princípios para inovação: foco nas pessoas, enfoque sistêmico, cocriação,
experimentação e foco na experiência (Laboratorio de Gobierno, 2018). Esses
princípios norteiam o modelo de inovação adotado pelo Laboratório de Governo do
Chile com oito fases: exploração institucional, descobrimento, definição, geração de
ideias, seleção de conceitos, prototipação e teste, pilotagem e avaliação, e adoção e
uso em escala. A Tabela 2 apresenta os resultados esperados em cada uma das fases
do modelo de inovação do Chile (Laboratorio de Gobierno, 2018).

Tabela 2

Resultados das fases do modelo de inovação Chileno

Fases Resultados
- Definir o problema ou oportunidade para inovação.
Exploração institucional
- Definir a equipe de trabalho e a responsabilidade de cada um.

- Descrição do problema definido na fase anterior (detalhamento

Descobrimento
aprofundado).

Definição - Estabelecer o desafio da inovação.

Geração de ideias - Propor portifólio de ideias para responder ao desafio da inovação.

- Priorizar as ideias geradas.

Seleção de conceitos
- Descrever a ideia priorizada (planejamento resumido).

Prototipação e teste - Testar e validar o protótipo.

- Implementar com uma amostra dos usuários e avaliar os

Pilotagem e avaliação resultados para preparar a solução para ser dimensionada para o
universo de usuários.

28
 Fases Resultados
Adoção e uso em escala - Implementação da solução para o universo de usuários.
Fonte: Laboratorio de Gobierno (2018).

A partir da pesquisa de Isidro (2018) acerca de modelos de inovação no setor

público em diversos países, tais como Inglaterra, Austrália, Coréia do Sul, Estados
Unidos, Chile, e países Nórdicos e da OCDE, pode-se perceber que todos possuem
um aspecto em comum quanto à capacidade de inovarem no que diz respeito às
pessoas, em suas capacidades para inovar neste contexto. Sendo assim, apesar de
os modelos de inovação focarem principalmente no nível da organização, há indicação
de que, para inovar, são necessárias equipes e pessoas com competências para
inovação. Com isso, pode-se inferir que a inovação no setor público também é um
fenômeno multinível, conforme afirmado por Isidro (2018).
A partir disso, o autor propõe um Modelo Integrado de Gestão Pública
Inovadora para o Brasil (GESPUBLIN), o qual contempla quatro dimensões, conforme
consta na Tabela 3, incluindo suas definições e os elementos constituintes vinculados
a cada uma.

Tabela 3

Caracterização das dimensões do GESPUBLIN

Dimensão Definição Elementos constituintes

Trata de variáveis
Objetivos da inovação
contextuais (organizacionais)
Indutores da inovação
Ambiente da inovação ou individuais relativas a
Facilitadores da inovação
condições para gerar ou
Barreiras da inovação
limitar a inovação.

Liderança para inovação

Intenção estratégica da
Trata das competências
inovação
organizacionais para
Pessoas para inovação
Capacidades de inovação mobilização dos recursos
Projetos para inovação
que sustentem os esforços
Tecnologia para inovação
da inovação.
Cocriação da inovação
Flexibilidade organizacional

Geração de ideias
Seleção de ideias
Trata do ciclo do processo
Atividades de inovação Implementação de ideias
de inovação.
Difusão de ideais

29
 Dimensão Definição Elementos constituintes
Resultados organizacionais
Trata dos efeitos (ex: clima, imagem e
consequentes da inovação, desempenho organizacional)
Resultados da Inovação
sejam eles diretos ou Resultados dos serviços
indiretos. públicos (ex: qualidade da
entrega, satisfação).
Fonte: Isidro (2018)

Isidro (2018) elenca as práticas de gestão para cada uma das dimensões de
inovação, as quais podem servir como subsídio para o estabelecimento das
competências para inovação. Por fim, o autor propõe que o desenvolvimento de
pessoas e competências para a inovação e o reconhecimento e valorização de
esforços de inovação são alguns dos eixos estruturantes do ecossistema de inovação
no setor público, no qual reforça a necessidade de desenvolver e certificar as pessoas
e equipes em competências necessárias para inovação em organizações públicas por
meio de Escolas, Escritórios, Laboratórios, Observatórios e Prêmios de Inovação.

2.2. Modelagem de competências

2.2.1 Aspectos conceituais

A gestão por competências faz parte do sistema de gestão organizacional, em

que os processos de recrutamento e seleção, treinamento e gestão da carreira são
subsidiados pelas competências necessárias nos diferentes níveis (individual, grupal
e organizacional) ao alcance dos objetivos alinhados à estratégia organizacional
(Brandão & Guimarães, 2001). Neste sentido, Brandão e Bahry (2005) propuseram
um modelo de gestão por competências vinculado ao ciclo de políticas públicas
composto de seis etapas: formulação da estratégia organizacional, mapeamento,
captação e desenvolvimento de competências, acompanhamento e avaliação e
retribuição. Os autores ressaltam que a etapa de mapeamento é essencial pois nela
se definem as competências necessárias, a partir da formulação da estratégia, e
verifica as lacunas existentes para subsidiar os próximos subsistemas de gestão de
pessoas por competências.
Um modelo de competências é composto por um conjunto de competências, e
quando estabelecido em termos de comportamentos observáveis no contexto de
trabalho, fornece subsídio para o estabelecimento de medidas de critério para
investigar o desempenho para uma função específica (Bartram, 2005; Campion et al.,
30
2019). Bartram (2005) afirma que o modelo contribui para a previsão do desempenho,
uma vez que o profissional compreende o seu papel, a partir dos requisitos das
competências. Em complemento, Stevens (2012) indica como vantagens da
modelagem de competências o foco explícito do desempenho e desenvolvimento de
competências alinhado com a estratégia organizacional, maior integração com os
sistemas de gestão de pessoas, e foco em papéis de trabalho mais amplos e nas
funções.
Chouhan e Srivastava (2014) afirmam que o modelo de competência é
considerado uma ferramenta que permite aos profissionais terem uma linguagem
comum do que é esperado deles, além de compreenderem o que vem a ser o
desempenho superior. Sendo assim, os autores definem modelo de competências
como uma lista válida das competências necessárias para o desempenho eficaz de
um trabalho específico, traduzida em comportamentos observáveis e mensuráveis,
indicando a circunstância e a condição do desempenho. Os autores estabelecem que
há três estratégias para o desenvolvimento de modelos de competências: (i) a
abordagem de trabalho único, na qual são definidas considerando os trabalhos
individuais por meio de grupos focais ou entrevistas com os titulares dos cargos, além
de pesquisa em documentos ou observações diretas; (ii) a abordagem de tamanho
único para todos, na qual são definidas competências para um grupo de profissionais,
e a lista preliminar pode ser desenvolvida com base em artigos e livros; e (iii) uma
abordagem de trabalho múltiplo, em que se estabelecem vários modelos para as
diferentes tarefas, cargos e níveis. Campion et al. (2019) propõem que o modelo de
competências seja desenvolvido com a participação tanto da alta administração como
dos colaboradores que executam o trabalho, devido ao conhecimento prático que
possuem.
Skorková (2016) afirma que o modelo de competências representa uma lista
das competências necessárias ao desempenho eficaz na organização, o qual permite
subsidiar as práticas de gestão de pessoas, além de contribuir com os profissionais
com a clareza do que é esperado para realização dos seus trabalhos. A autora indica
que o modelo de competências estabelece uma definição clara de cada competência,
com seus indicadores ou padrões de desempenho observáveis e mensuráveis.
Considerando as definições apresentadas, tem-se em comum que o modelo de
competências consiste em uma lista das competências necessárias ao bom

31
desempenho do profissional para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização, a qual contempla a descrição dos comportamentos observáveis e
mensuráveis. Como principal vantagem, a clareza ao profissional dos
comportamentos esperados por ele na execução do trabalho, além de ser fundamental
para a adoção da gestão de pessoas por competências, por ser a base de referência
para as práticas.
Existem diferentes abordagens conceituais na literatura acerca de
competências, o que remete a um problema de clareza conceitual, pois os
pesquisadores misturam ou sobrepõem os conceitos de competências com recursos,
capacidades dinâmicas, de absorção o que remete a uma complexidade do papel das
competências nos sistemas de inovação (Borrás & Edquist, 2015; Gökkaya & Özbağ,
2015). E ainda, percebe-se uma confusão quanto ao nível de análise das
competências nos estudos como organizacional, de equipe ou individual.
Inicialmente, faz-se necessário compreender que a competência também é um
constructo multinível que ocorre nos níveis organizacional, de equipe e individual e
são interdependentes (Carbone, Tonet, Bruno & Silva, 2016). Esta composição nos
diferentes níveis de análise parte do isoformismo, devido ao pressuposto de
similaridades e interdependência dos conteúdos nos níveis (Brandão, Puentes-
Palacios & Borges-Andrade, 2008). Um exemplo que corrobora a ligação entre os
níveis é apresentado no estudo de Merrit e Kelleey (2018) ao relatarem que as
competências individuais e organizacionais influenciam a colaboração eficaz das
equipes.
No nível macro, Prahalad e Hamel (1990) indicam que as competências
organizacionais se referem aos atributos da organização para o alcance dos seus
objetivos estratégicos. Ubeda e Santos (2008) afirmam que definição adequada das
competências organizacionais proporcionam a definição dos processos fundamentais
e produtos a serem ofertados pela organização, além de propiciar a definição das
competências individuais necessárias, as quais passam a subsidiar o
desenvolvimento de pessoas para o alcance da estratégia organizacional. Tem-se
ainda, que as competências organizacionais representam a capacidade de
mobilização, integração e transferência de conhecimentos e recursos (humanos e
processos) para gerar inovações (Stefanuto et al., 2015). A capacidade dinâmica das

32
organizações é uma forma de conceituar as competências organizacionais (Butler &
Ferlie, 2020).
Existem dois tipos de competências organizacionais – as básicas, relativas ao
funcionamento da organização, e as essenciais que se referem ao domínio específico
da organização (Carbone et al., 2016). Para resolver o problema conceitual, Gökkaya
e Özbağ (2015) definem que as competências essenciais são específicas,
constituídas ao longo do tempo, vinculadas ao objetivo de agregar valor ao cliente
final. Para tanto, a organização utiliza-se de recursos e capacidades exclusivas.
Existem três determinantes relacionados às competências organizacionais de modo a
distingui-las dos recursos e capacidades, sendo eles: singularidade, inimitabilidade e
extensibilidade das competências para serem consideradas como organizacionais e
essenciais (Gökkaya & Özbağ, 2015; Prahalad & Hamel, 1990).
Em relação ao nível meso, Zaraffian (2001) indica que as competências
coletivas são resultantes das interações sociais do grupo, o que representa mais do
que a soma das competências individuais. Para Silva e Ruas (2016), as competências
coletivas se referem aos processos de interação dos atributos da competência para
gerar um desempenho superior. Para tanto, consideram como atributos a recorrência
e continuidade dos processos de interação dos indivíduos da equipe que são
consolidados em configurações coletivas, como a linguagem compartilhada, o
engajamento subjetivo, e a memória coletiva. Os autores afirmam sobre a escassez
de experiências empíricas que investiguem as competências coletivas.
No nível micro também há pulverização da compreensão conceitual de
competências individuais, inclusive com a restrição como apenas um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, em vez do entendimento mais avançado
relacionando aos comportamentos para entrega de resultados e alcance da estratégia
(Nakata & Souza, 2012). Bartram (2005) adota a definição de competências como um
conjunto de comportamentos que são instrumentos para entrega de resultados
desejados. A competência individual pode ser definida como comportamentos
específicos de pessoas para alcance de resultados e desempenho superior em um
cargo ou função de trabalho específicos (Chouhan & Srivastava, 2014). Em
complemento, após analisar diversas definições, os autores concluem que as
competências se referem a características subjacentes dos indivíduos que os levam
a demonstrar comportamento. No caso desta pesquisa, a competência para inovação

33
no nível do indivíduo pode ser considerada como o comportamento para inovação, ou
comportamento inovador individual como também é utilizado na literatura (Bysted &
Hansen, 2013; Mutonyi, Slatten, & Lien, 2020).
Outra característica das competências é que podem ser tanto situacionais,
dependentes do contexto específico em que precisam ser demonstradas, quanto
universais, ou seja, são necessárias independente do contexto, conforme
demonstração para o caso de competências colaborativas no setor público realizada
por Getha-Taylor, Blackmar e Borry (2016). Este estudo diverge da proposta de
Stevens (2012) ao afirmar que um modelo de competências não poderia ser aplicado
em diferentes contextos organizacionais. No entanto, as competências podem ser as
mesmas em diferentes contextos, desde que para a mesma finalidade, como descrito
em Montezano, Petry e Isidro (2020) ao identificar relação de 39 competências
gerenciais comuns na literatura e em diferentes sites de organizações públicas.
Guimarães (2000) afirma que as competências possuem natureza dinâmica, o
que remete a necessidade de revisão constante delas para que a organização possa
alcançar seus objetivos. O líder deve ser capaz de gerenciar as competências
organizacionais, de equipe e individuais, as redes sociais, a aprendizagem e a
inovação. Com isso, os modelos de competências também podem ser considerados
dinâmicos e devem acompanhar as mudanças do ambiente e do trabalho, inclusive
para atender necessidades futuras da gestão pública (Getha-Taylor, Blackmar &
Borry, 2016).
Nesta seção evidenciam-se as competências como um fenômeno multinível, e
aponta a necessidade de estabelecer modelos das competências para que haja a
clareza do que é esperado e precisa ser desenvolvido. Apesar de a literatura remeter
aos modelos de competências apenas em nível individual, no escopo desta pesquisa
o modelo é ampliado para os demais níveis, tendo em vista o aspecto multinível
evidenciado. A seguir são apresentados estudos que destacam a contribuição das
competências para proporcionar a inovação, bem como pesquisas que identificaram
tais competências em algum dos níveis de análise.

34
2.2.2 Articulação entre competências e inovação no setor público

Dada a relevância das competências para a inovação (Guimarães, 2000;

OCDE, 2015), tem-se que os indivíduos são essenciais para inovação, uma vez que
são os principais responsáveis por proporcioná-las por meio de suas competências
(Podmetina et al., 2018). A articulação entre a gestão por competências e a gestão
da inovação foi constatada em diferentes estudos (Araújo, Silva, & Brandão, 2015;
Podmetina et al., 2018; Ubeda, Santos, & Nagano, 2017). Tem-se, ainda, que o
desenvolvimento de competências viabiliza uma das premissas da inovação quanto à
necessidade da aprendizagem de algo novo (Araújo et al., 2015).
No contexto do setor público Italiano, foi elaborado um documento do governo
referente à promoção de mudanças na Administração pública, no qual indicam a
necessidade de estabelecer, valorizar e compartilhar conhecimentos e competências
necessárias que subsidiem os processos de inovação (Malizia, 2012).
Aagaard e Andersen (2014) indicaram que é fundamental ter uma cultura que
suporte comportamentos inovadores para gerar inovação nas organizações,
principalmente nos estágios iniciais do processo de inovação. Os autores, em sua
revisão, identificaram que o trabalho em equipe tem um importante papel para
promover a inovação devido ao fato de proporcionar condições para troca de ideias e
disponibilizarem competências complementares à inovação. Constataram, também,
que os treinamentos devem ser mais abrangentes, contemplando aspectos de
comunicação, trabalho em equipe e outros necessários para inovação, e não somente
às capacidades técnicas relacionadas à tarefa (Aagaard & Andersen, 2014).
Ferreira, Tete, Isidro-Filho e Sousa (2015), ao analisar 30 casos premiados no
concurso de inovação da Administração Pública Federal Brasileira, constaram que as
inovações foram provenientes principalmente de mudanças nas competências, tanto
dos prestadores do serviço quanto dos clientes, por meio do desenvolvimento de
novas competências e procedimentos para gestão do novo programa ou serviços, de
novas formas de relacionamentos entre indivíduos e equipes, além do
desenvolvimento de competências de gestores de outros níveis de governo e de
mudanças nas competências dos beneficiários dos programas.
Em pesquisa realizada no Poder Judiciário Brasileiro, acerca da implantação
de sistema informatizado, foi identificada a necessidade de se estabelecer estratégias

35
para o desenvolvimento das competências do usuário e de suporte para utilização do
novo sistema. No Tribunal estudado, havia carência de ações próprias para contribuir
com os advogados na utilização do novo sistema, e que os mesmos aprenderam sem
auxílio do órgão público, mas sim de modo independente ou com apoio da OAB
(Teixeira & Rêgo, 2017).
Ribeiro, Soares, Abranches e Ziviani (2018) afirmam que existe uma articulação
simultânea entre competências e inovação, uma vez que as competências promovem
inovações, a partir das que estão disponíveis e que são desenvolvidas, assim como a
inovação gerada requer o desenvolvimento de competências organizacionais e
individuais que não existiam antes e que precisam ser desenvolvidas por meio de
processos sistemáticos de treinamento e aprendizagem para implantação da
inovação.
O desempenho inovador depende do aprendizado organizacional e individual
das competências decorrente da capacidade de se adaptar ao contexto interno e
externo. Em função disso, tem-se a dificuldade de se estabelecer uma lista completa
e fechada de competências necessárias para gerar a inovação, pois cada organização
precisará de competências específicas relacionadas ao seu contexto de atuação, além
de dependerem das suas dimensões organizacionais e culturais (Borrás & Edquist,
2015), mas pode ser possível estabelecer algumas relacionadas à capacidade de
gerar soluções inovadoras. Os autores especificam que há necessidade de identificar
e desenvolver competências internas que são da própria organização e as externas
que são ativos de atores externos que podem ser absorvidos para serem
internalizadas pela organização. No entanto, foram identificadas deficiências nos
sistemas de inovação do governo em relação à educação, treinamento e
competências, o que remete à necessidade de reflexão e adequações da construção
de competências para as políticas de inovação, sendo elas: insuficiência de
competências dos profissionais, lacuna temporal entre as necessidades de
competências em curto prazo e o tempo longo para serem desenvolvidas, além de
desequilíbrios entre as fontes internas e externas das competências (Borrás &
Edquist, 2015).
Uma das primeiras classificações de tipologias de competências para inovação
foi proposta por Djellal e Gallouj (2005), os quais indicaram que podem ser técnicas e
científicas, relacionais, criativas e operacionais.

36
 Para identificar as competências para inovação no contexto do setor público,
foi realizada pesquisa na literatura, por meio de combinações das palavras chaves
“competência”, “inovação”, “modelo” e “setor público” nas bases de dados do
Periódico Capes, SPELL, Web of Science, Taylor & Francis Online, Wiley Online
Library sem restrição temporal, conforme instrumento de diretrizes de busca
disponível no Apêndice 1. Inicialmente, partiu-se da premissa de buscar apenas
modelos multiníveis de competências para inovação, aplicados em organizações
públicas, mas não foi identificado nenhum artigo na busca realizada.
Com isso, realizou-se pesquisas em documentos institucionais dos países que
possuem modelos de inovação no setor público, sendo identificados três casos: geral
da OCDE (2017a), do Chile (OCDE, 2017b) e do Reino Unido (NESTA, 2019). Além
disso, buscou-se artigos que continham indicação de competências necessárias para
inovação em pelo menos um dos níveis de competências (organizacional, equipe e
individual), mesmo que não tenham sido consolidados como um modelo específico,
sendo possível identificar sete estudos, dos quais quatro abordam competências
organizacionais (Buta & Isidro-Filho, 2016; Butler & Ferlie, 2020; Freire, Santos &
Costa, 2016; Stefanuto et al., 2015); um trata de competências individuais e
organizacionais (Ubeda & Santos, 2008), e dois de competências individuais
(Lapuente & Suzuki, 2020; Moussa, McMurray & Muenjohn, 2018).
Ressalta-se que como resultados da busca na produção científica, foi possível
analisar artigos que tinham como objetivo identificar competências necessárias aos
servidores públicos para o desempenho do trabalho, em diferentes áreas de atuação,
sendo que dentre as verificadas, a denominada “inovação” apareceu para os
servidores de modo geral (Chan, 2005) ou para os gestores (Freitas & Odelius, 2018).
Para Chan (2005), a competência de inovação se refere a ter iniciativa e promover
novas ideias. Isso reforça a necessidade de o servidor público precisar ser inovador,
mas os estudos tratam de forma geral como uma competência única e não como um
modelo que possui um conjunto de competências para a inovação.
Desta forma, buscou-se pesquisas que apresentassem uma relação de
competências necessárias para a inovação para contribuir diretamente com o alcance
dos objetivos da pesquisa. Sendo assim, a seguir, serão apresentados resultados de
estudos que identificaram competências no nível organizacional, seguido dos estudos
com relatos no nível individual, até apresentar os exemplos de modelos de

37
competências de outros países. Por fim, apresenta-se uma consolidação das
competências identificadas nos diferentes estudos.
No nível organizacional, Stefanuto et al. (2015), ao estudarem o contexto de
desenvolvimento de software, indicaram que é preciso definir competências
complementares às tecnológicas para propiciar a inovação tecnológica. Isso remente
ao fato de que, para inovar, é preciso ter competências específicas no tema
relacionado, no caso dele, competências tecnológicas, além de outras competências
que denominaram de correlatas para aumento da capacidade inovativa. A partir disso,
estabeleceram quatro competências organizacionais para gerar inovações
tecnológicas: desenvolvimento tecnológico, gestão de tecnologia, gestão de negócios,
melhoria contínua, sendo vinculada à capacidade de apoiar e potencializar as outras
três, por meio da gestão de pessoas, processos e conhecimentos. No estudo, os
autores desenvolveram uma metodologia de certificação de software, a partir de uma
demanda do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, na qual a formação de
competências é uma das variáveis consideradas para garantir o resultado de inovação
tecnológica na organização, e constataram que há uma dependência direta entre as
competências e a maturidade de inovação.
Freire, Santos e Costa (2016) propuseram como competências inovativas para
uma empresa pública a competência tecnológica no agronegócio para oferta de
soluções tecnológicas e pesquisas relacionadas ao negócio. Esta competência foi
definida como a capacidade de adaptação e desenvolvimento de tecnologia
competitiva inovadora (Freire, Santos & Costa, 2016). Os autores indicam que para
que a organização tenha competência inovadora, faz-se necessário o envolvimento
de equipes multidisciplinares com conhecimentos especializados nas suas áreas de
atuação para gerar um novo produto.
No contexto do judiciário, Buta e Isidro-Filho (2016) constataram que
modificações nas competências proporcionaram inovações incrementais e de
melhoria nos serviços de assistência jurídica de uma organização pública, além de
identificarem que as competências organizacionais que tiveram inovação para
melhoria da prestação de serviços à sociedade vão além das específicas relacionadas
ao Direito, mas também das relativas ao atendimento ao público, à interação com
outros órgãos para solução de problemas às pessoas carentes e a mutirões e
conciliações extrajudiciais. Com isso, percebe-se que para gerar inovação é

38
necessário que as organizações públicas possuam competências além das técnicas
vinculadas ao serviço prestado, mas que sejam voltadas para gerar inovações na
prestação do serviço, com foco na solução de problemas para sociedade.
Butler e Ferlie (2020) identificaram quatro competências organizacionais para
inovação no setor público do Reino Unido, sendo elas a cocriação do conhecimento,
o teste do conhecimento, a transformação (metamorfose) e a difusão da inovação.
Para tanto, os autores reforçam que para estas capacidades serem realizadas de
forma efetiva requerem a participação das equipes durantes o processo de inovação,
com profissionais qualificados.
No único estudo que contemplou dois níveis de competências, Ubeda e Santos
(2008) relacionam quatro competências organizacionais relacionadas à capacidade
interna da organização ao negócio, ao desenvolvimento do negócio, à
sustentabilidade do negócio, e à diminuição dos desequilíbrios ambientais do negócio.
Além disso, os autores apresentam 10 competências humanas para inovação em
institutos públicos de pesquisa: criatividade; foco em resultados e soluções;
planejamento do futuro; comprometimento; atendimento ao cliente, respeitando os
princípios da qualidade total; liderança orientada à gestão do conhecimento; busca de
parcerias; colaboração; busca de rigor científico; e trabalho em equipe.
No caso de estudos que abordam o nível individual, Moussa, McMurray e
Muenjohn (2018) propõem uma relação de comportamentos que o líder precisa ter
para proporcionar a inovação no setor público: promoção da autoconsciência e
autodesenvolvimento; realista, otimista, confiável, persistente, imparcial, atencioso,
honesto, solução de problemas, tomada de decisão, comprometimento, capacidade
de inspirar sua equipe, coordenação eficaz, comunicação persuasiva, resiliência,
cortesia e respeito, visão estratégica, gestão de conflitos, capacidade de delegar,
empoderamento.
Lapuente e Sukuzi (2020) investigaram as diferenças de gênero nas atitudes
inovadoras no setor público, constando que existe diferença estatística significativa de
que as mulheres são mais propensas ao foco de fazer algo útil para a sociedade, e a
disposição para desafiar o status quo e para correr riscos. Além disso, apesar de as
mulheres terem maiores médias da motivação para alcançar resultados e da abertura
a novas ideias, estas diferenças não foram significativas em relação às médias dos
homens.

39
 Jones (2017) argumenta que as competências digitais são essenciais para os
profissionais do setor público fornecerem e aperfeiçoarem a prestação dos serviços à
sociedade no desenvolvimento de inovações, inclusive de competências para
tratamento de dados com uso de abordagens qualitativas e quantitativas para
previsões e subsídio da tomada de decisão baseada em evidências. Cavalcante,
Goellner e Magalhães (2019) identificaram que a criatividade é um dos principais
fatores para o surgimento e trabalho em Laboratórios de Inovação no setor público.
A OCDE (2017a) propôs um modelo de seis competências necessárias para
inovar no setor público, sendo elas: (i) iteração para o desenvolvimento de políticas,
produtos e serviços; (ii) fluência em dados, no sentido de permitir a adequada tomada
de decisões; (iii) foco no usuário para solução e atendimento das necessidades do
cidadão na prestação do serviço público; (iv) curiosidade na busca e experimentação
de novas ideia e formas de trabalhar; (v) capacidade narrativa para construir suporte
na mudança organizacional; e (vi) insurgência no sentido de desafiar situações e atuar
com parceiros incomuns. Neste caso, ressaltam que não é necessário que um
indivíduo tenha todas as competências, mas pelo menos algumas para contribuir com
uma etapa da inovação. A Figura 1 ilustra o modelo de competências proposto pela
OCDE, traduzido para o português (OCDE, 2018).

Figura 1

Modelo de competências para inovação no setor público da OCDE

Fonte: OCDE (2018).

40
 Em relatório da OCDE (2017b), acerca das competências para inovação no
setor público chileno, há indicação da necessidade da capacidade de uso de
ferramentas e metodologias específicas, bem como de habilidades sociais
relacionadas aos comportamentos para inovação. Além disso, indicam que o modelo
de competências adotado contempla as seis áreas propostas pelo framework da
OCDE (2017a), e exemplificam algumas competências necessárias, como as
capacidades de: descobrir os desafios com uso do serviço público sob a perspectiva
dos usuários e partes interessadas; projetar soluções alinhadas à missão e ao
contexto da organização pública; testar ideias; trabalhar e gerenciar equipes
multidisciplinares; reagir em contexto de mudança; gerenciar projetos; e avaliar o
impacto da inovação. Pode-se perceber que estes exemplos estão relacionados a
diferentes dimensões da inovação.
Já o NESTA (2019) propôs um framework de competências para inovação no
setor público, de modo a permitir que as equipes de servidores públicos possam
resolver os problemas complexos que o governo enfrenta por meio de experiências.
O modelo parte da premissa de que as equipes precisam ser compostas pelas
diversas competências, mas que não é necessário que um indivíduo tenha todas elas.
Neste sentido, entende-se que as competências propostas pelos modelos são para o
nível do indivíduo. O modelo é composto por três categorias de competências: (i)
trabalho conjunto, contendo o engajamento do cidadão e das partes interessadas,
facilitação criativa, construção de interação entre as partes, mediação de divergência
das partes; (ii) aceleração da aprendizagem, relacionada à perspicácia para o futuro,
prototipagem e iteração para aperfeiçoamento, alfabetização de dados e evidência,
pensamento sistêmico, alfabetização tecnológica; e (iii) liderança para mudança
relativa à política e consciência burocrática, aspectos financeiros da mudança,
intraempreendedorismo, demonstração dos valores, narrativa e defesa da história.
Cada uma destas competências possui descrição de comportamentos, além de serem
indicadas atitudes que contribuam com a inovação, tais como agilidade, empatia,
resiliência, imaginação, foco dos resultados, coragem, curiosidade, reflexividade,
orientação para ação.
De modo a consolidar as competências identificadas na pesquisa da literatura,
tem-se nas Tabelas 4 e 5, a consolidação das competências organizacionais e as
individuais identificadas, respectivamente, com a indicação das referências e o

41
quantitativo total destas por competência. Ressalta-se que, como as competências
organizacionais são consideradas como as capacidades dinâmicas para inovação no
setor público (Butler & Ferlie, 2020), além dos estudos relatados nesta seção, a Tabela
4 contempla estudos que propuseram as capacidades para inovar no setor público. Já
na Tabela 5 são apresentadas as competências dos dois artigos da literatura, das
experiências dos modelos internacionais, bem como de artigos que tenham indicado
pelo menos uma competência necessária para inovação no setor público.
Ao analisar a Tabela 4, percebe-se que em todos os estudos há indicação da
necessidade de competências organizacionais vinculadas ao próprio negócio da
organização pública. Além disso, Stefanuto et al. (2015) complementa com
competências internas da organização para a gestão de pessoas, processos e
conhecimentos, enquanto os estudos de Ubeda e Santos (2008) e Buta e Isidro-Filho
(2016) trazem a contribuição da necessidade de competências organizacionais com
foco para o ambiente externo.

42
Tabela 4

Competências organizacionais para inovação identificada na literatura

Competências Ubeda e Stefanuto et Buta e Isidro- Freire et al. Isidro Hashim et Butler e
Total
organizacionais Santos (2008) al. (2015) Filho (2016) (2016) (2018) al. (2020) Ferlie (2020)
Atendimento ao público X 1
Capacidade interna da
X 1
organização ao negócio
Cocriação X X 2
Competências do negócio X X 2
Competências / capacidades
X X X X 4
tecnológicas
Desenvolvimento do negócio X 1
Desenvolvimento
X 1
tecnológico
Difusão da inovação X 1
Diminuição dos
desequilíbrios ambientais do X 1
negócio
Flexibilidade organizacional X 1
Gestão de pessoas,
X 1
processos e conhecimento
Gestão de negócios X 1
Gestão de tecnologia X 1
Intenção estratégica para
X 1
inovação
Interação com outros órgãos
públicos para solução de X 1
problemas
Liderança para inovação X 1
Melhoria contínua X 1

43
 Competências Ubeda e Stefanuto et Buta e Isidro- Freire et al. Isidro Hashim et Butler e
Total
organizacionais Santos (2008) al. (2015) Filho (2016) (2016) (2018) al. (2020) Ferlie (2020)
Pessoas para inovação X 1
Projetos para inovação X 1
Sustentabilidade do negócio X 1
Teste do conhecimento X 1
Transformação
X 1
(metamorfose)
Fonte: Elaboração própria com base nas referências.

Tabela 5

Competências individuais para inovação identificada na literatura

Ubeda e Moussa, Cavalcante Lapuente e

OCDE OCDE Jones NESTA
Competências individuais Santos McMurray e et al. Sukuzi Total
(2017a) (2017b) (2017) (2019)
(2008) Muenjohn (2018) (2019) (2020)
Abertura à novas ideias X 1
Aceleração da
X 1
aprendizagem
Alfabetização tecnológica X 1
Aspectos financeiros da
X 1
mudança
Atencioso X 1
Atendimento ao cliente X 1
Avaliar o impacto da
X 1
inovação
Busca de parcerias X 1
Busca de rigor científico X 1
Capacidade de delegar X 1

44
 Ubeda e Moussa, Cavalcante Lapuente e
OCDE OCDE Jones NESTA
Competências individuais Santos McMurray e et al. Sukuzi Total
(2017a) (2017b) (2017) (2019)
(2008) Muenjohn (2018) (2019) (2020)
Capacidade de descobrir os
X 1
desafios
Capacidade de gerenciar
X 1
projetos
Capacidade de inspirar a
X 1
equipe
Capacidade de reagir em
X 1
contexto de mudança
Capacidade narrativa X X X 3
Colaboração X 1
Competências digitais X 1
Comprometimento X X 2
Comunicação persuasiva X 1
Confiável X 1
Coordenação eficaz X 1
Cortesia e respeito X 1
Criatividade X X 2
Curiosidade X X 2
Disposição para desafiar o
X 1
status quo
Disposição para correr risco X 1
Empoderamento X 1
Facilitação criativa X 1
Fluência em dados X X X X 4
Foco em resultados e
X 1
soluções
Foco no usuário X X X 2

45
 Ubeda e Moussa, Cavalcante Lapuente e
OCDE OCDE Jones NESTA
Competências individuais Santos McMurray e et al. Sukuzi Total
(2017a) (2017b) (2017) (2019)
(2008) Muenjohn (2018) (2019) (2020)
Gerenciamento de equipes
X 1
multidisciplinares
Gestão de conflitos X 1
Honesto X 1
Imparcial X 1
Insurgência X X 2
Intraempreendedorismo X 1
Iteração X X 2
Liderança X X X 3
Motivação ao alcance de
X 1
resultados
Otimista X 1
Pensamento sistêmico X 1
Persistente X 1
Planejamento do futuro X 1
Promoção da
autoconsciência e X 1
autodesenvolvimento
Realista X 1
Resiliência X 1
Solução de problemas X X 2
Testar ideias X 1
Tomada de decisão X 1
Trabalho conjunto com
cidadãos e partes X 1
interessadas
Trabalho em equipe X X 2

46
 Ubeda e Moussa, Cavalcante Lapuente e
OCDE OCDE Jones NESTA
Competências individuais Santos McMurray e et al. Sukuzi Total
(2017a) (2017b) (2017) (2019)
(2008) Muenjohn (2018) (2019) (2020)
Visão estratégica X 1
Fonte: Elaboração própria com base nas referências.

47
 Foram relacionadas 53 competências individuais, considerando os conceitos
adotados pelas referências utilizadas e que, para esta pesquisa, precisará ser
avaliada a possibilidade de utilização alinhada ao conceito de competências
individuais a ser adotado. Da lista, 11 competências foram comuns em pelo menos
dois estudos, sendo elas: capacidade narrativa, comprometimento, criatividade,
curiosidade, fluência em dados, foco no usuário, insurgência, iteração, liderança,
solução de problemas e trabalho em equipe. Ressalta-se que, nos casos comuns,
apenas as referências da OCDE (2017a; 2017b) não foram contabilizadas, uma vez
que o modelo chileno (OCDE, 2017b) foi elaborado com base no modelo da OCDE
(2017a).
Com isso, percebe-se pouca similaridade entre os estudos e focos distintos na
definição das competências individuais para inovação, tanto sob o aspecto conceitual,
ao apresentar características do indivíduo como competência (ex: otimista, confiável),
como na abrangência do processo de inovação, em que alguns direcionam para
atividades específicas da inovação (ex: testar ideias) e outros são mais genéricos
(pensamento sistêmico).
Observa-se, também, que foi identificada a Liderança tanto como competência
de nível individual (Ubeda & Santos, 2008) como organizacional (Isidro, 2018). No
nível individual, a liderança de gestores públicos pode influenciar a cocriação,
estimular a criatividade, o gerenciamento dos conflitos de interesse e a promoção e
superação de barreiras para colaboração das pessoas para criar valor público por
meio da inovação colaborativa (Crosby, Hart, & Torfing, 2016).
Com base nas Tabelas 4 e 5, percebe-se a fragilidade na definição das
competências para inovação nos níveis organizacional e individual, além da ausência
de estudos quanto à definição das competências de equipe. Isso reforça a
necessidade de realizar pesquisa para a definição das competências necessárias para
a inovação no setor público.
Buscou-se também estudos correlatos a competências que tratam de
comportamento inovador no setor público, como em Bysted e Hansen (2013) que
adaptaram uma escala de comportamento inovador para aplicar em organizações
públicas e privadas, a qual continha 6 itens, com cargas fatoriais de 0,830 até 0,913 e
alfa de cronbach de 0,942. Os comportamentos referem-se à criação de novas ideias,
realização do trabalho de novas formas, uso de ideias para gerar soluções aos

48
problemas, uso das ideias para aplicações úteis, introdução de ideias de modo
sistemático no ambiente de trabalho, e teste de ideias de forma ativa. Outro estudo
que aborda um comportamento para inovação no setor público foi realizado por Jordan
(2014) ao definir a inovação como um processo de pesquisa. Neste estudo, a autora
indica a necessidade de comportamentos éticos para evitar prejuízos durante o
desenvolvimento, experimentação e implementação da inovação.
O comportamento inovador no setor público é influenciado significativamente
pela liderança e orientação à aprendizagem individual no local de trabalho (Mutonyi,
Slatten, & Lien, 2020). Ademais, o apoio social em colaborar com a equipe e a
proatividade também foram identificados como preditores do comportamento inovador
no setor público (Suseno et al., 2019).
Considerando a relevância das competências para propiciar a inovação no
setor público, conforme indicado em diversos estudos (Aagaard & Andersen, 2014;
Bos-Nehles, Renkema & Janssen, 2017; Borrás & Edquist, 2015; Djellal, Gallouj, &
Miles, 2013; Fedato, Sznitowski e Karolczak, 2018; Ferreira, Tete, Isidro-Filho &
Sousa, 2015; Gökkaya & Özbağ, 2015; Podmetina et al., 2018; Ribeiro et al., 2018;
Seeck & Diehl, 2016; Ubeda & Santos, 2008) e a baixa produção científica de
pesquisas que investigaram as competências necessárias à inovação neste contexto,
buscou-se também artigos que tratam de perfis gerais do profissional inovador,
independente do contexto que trabalham, e de competências organizacionais para
inovação de empresas, os quais são relatados a seguir.
Dyer, Gregersen e Cristensen (2009) realizaram uma pesquisa para identificar
quais as características que diferenciam os profissionais que realmente são
inovadores. Os autores identificaram cinco competências relacionadas à capacidade
de associação, conectando questões aparentemente não associadas para solução de
problemas; questionamento; observação, experimentação, por meio de testes de
protótipos; e de networking.
Tartari et al. (2014) constataram lacuna de estudos que estabelecessem o perfil
de um profissional inovador para atuar em qualquer organização que tenha interesse
em inovar, e a partir de uma revisão bibliográfica, identificaram as seguintes
características necessárias ao colaborador de uma organização que deseja ter
equipes inovadoras: criatividade, empreendedorismo, capacidade de trabalhar em
conjunto, habilidades com tecnologias, capacidade de resolver problemas,

49
flexibilidade, autoconfiança e motivação. Aliás, os autores indicam que, para cada
etapa do processo de inovação, serão necessárias competências distintas, o que pode
implicar na necessidade de equipes com competências complementares para a
inovação, desde a criação e desenvolvimento da ideia, até sua implementação. Os
autores afirmam que as pessoas são determinantes no processo de inovação, pois
sem elas, nenhuma das outras condições por si só pode gerar a inovação se não tiver
as pessoas para criá-la e colocá-la em prática.
Seeck e Diehl (2016) reforçam que podem ser necessárias diferentes práticas
de gestão de pessoas para as diferentes fases do processo de inovação, além de
indicar que determinadas características do colaborador podem ser necessárias
também a diferentes etapas do processo, como a criatividade e a autonomia para a
geração das ideias.
Marin-Garcia et al. (2016), ao constatarem a relevância das pessoas para a
inovação, e a carência de modelos que permitam analisar o comportamento inovador,
propuseram um Framework para o desenvolvimento e avaliação de competências em
inovação (FINCODA – Framework for Innovation Competencies Development and
Assessment), constituído de três dimensões: criatividade, pensamento crítico e
intraempreendedorismo, sendo que este contempla competências de iniciativa,
trabalho em equipe e networking. Os autores indicam que o FINCODA faz parte de
um projeto europeu para que as pessoas possam se autoavaliar nas competências
para inovação em qualquer contexto de trabalho ou mesmo por recém-formados.
Indicaram que o projeto estava em fase de validação de instrumento com os itens
vinculados a cada uma das competências, além de que possuem intenção de
materializar o modelo como uma ferramenta de diagnóstico de competências para
contribuir com as organizações na identificação de profissionais inovadores.
Ao investigar as competências individuais em duas empresas, Ubeda et al.
(2017) consolidaram uma lista, a partir de pesquisa na literatura, sendo elas:
conhecimento prospectivo, conhecimento técnico, conhecimento para diagnóstico,
geração de ideias, experiências e perspectivas, gestão do desempenho, visão
integrada, utilização de informações técnicas, comunicação eficaz, liderança, trabalho
em equipe, e participação. Também propuseram descrições das competências, tais
como: “Trabalho em equipe – compartilhar conhecimentos com a equipe de trabalho”;
“Participação – Participar de decisões importantes nos projetos de pesquisa” (Ubeda

50
et a., 2017, p. 598). Os autores afirmaram que as competências individuais são
essenciais para a gestão da inovação, sendo que esta será viabilizada por um
conjunto de práticas de gestão de pessoas que proporcionem o desenvolvimento das
competências individuais. Os autores afirmam que a gestão da inovação e as
competências individuais possuem uma relação dinâmica e recíproca.
Outro estudo identificado que propõe um modelo de competências voltado para
inovação foi realizado por Podmetina et al. (2018), em que os autores realizaram a
modelagem de competências para os processos organizacionais da inovação aberta,
devido à carência de estudos que contemplem modelos para inovação, além de
reforçarem a necessidade da modelagem empiricamente fundamentada para apoiar
o desenvolvimento das pessoas orientados para inovação. Com isso, os autores
relataram a elaboração do modelo empírico, partindo de um teórico, elaborado com
base em revisão da literatura, para posterior aplicação de instrumento de validação
em que os respondentes deveriam indicar a importância de cada competência para
proporcionar a inovação aberta.
Ao final, Podmetina et al. (2018) consolidaram um modelo composto por 28
competências individuais necessárias à inovação aberta, com proposta de escala de
mensuração aplicável em organizações de diferentes tamanhos, tipos de negócios e
localizações geográficas na Europa, mas os autores indicam que características
regionais dos países podem influenciar o desenvolvimento do perfil de competências
para inovação. Dentre as 28 competências, as consideradas como mais importantes
foram: capacidade de networking, comunicação, trabalho em equipe multifuncional,
resolução de problemas, mindset do negócio e de tecnologia, compartilhamento de
conhecimento, criatividade, adaptabilidade e pensamento estratégico, liderança
empreendedora, tolerância a falhas. As competências foram agrupadas em quatro
categorias: autogestão, gestão interpessoal, gerenciamento de projetos,
gerenciamento de conteúdo. Além disso, o modelo compreende três níveis: as
funções da inovação aberta, as áreas de especialização e as competências
individuais.
No contexto de inovação social, Castro-Spila (2018) propuseram quatro
competências-chave para os profissionais das diferentes organizações que participam
deste tipo de inovação, sejam públicas, privadas ou sociais. As competências
relacionais para estruturar as relações de cooperação entre os grupos para a

51
inovação. As competências heurísticas servem para interpretação e solução de
problemas, incluindo a capacidade de identificar barreiras e facilitadores da inovação
social, de modo a permitir a concepção de soluções viáveis e transformadoras. As
competências epistêmicas contribuem para conceituação e codificação da inovação
na implementação de modelos participativos decorrentes de conhecimentos
científicos, sociais e institucionais, permitindo avaliar o impacto em diferentes
aspectos (econômico, social, institucional) e níveis (micro, meso e macro). Por fim,
tem-se as competências experimentais para prototipagem das inovações sociais,
considerando a capacidade de testar hipóteses, realizar experimentos para coletar
dados que contribuam para encontrar a solução do problema.
No nível organizacional, Baraldi et al. (2016) identificaram cinco competências
organizacionais de empresas inovadoras vinculadas ao Instituto Paulista de
Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade, sendo elas: liderança e
intenção estratégica que direcionam e proporcionam o ambiente para inovar; meio
inovador interno contemplando aspectos de uma liderança mobilizadora, modelo de
gestão, cultura inovadora e relações internas informais; pessoas com perfil para
cumprir o seu papel na inovação; processos de inovação, referindo-se ao
gerenciamento das etapas para inovar, além da disponibilidade de recursos ao
processo; e resultados que precisam ser mensurados, acompanhados, além de
avaliar seus impactos. Os autores verificaram a influência positiva nas competências
do meio inovador, pessoas e processos na competência de resultado.
Em complemento aos estudos que trataram de competências para inovação,
ao analisar os itens propostos por Resende Júnior e Guimarães (2013), na escala de
orientação para inovação, apesar de não representarem competências propriamente
ditas para inovação, os mesmos referem-se às práticas que a organização precisa
realizar para ser inovadora, as quais poderão ser utilizadas como subsídio para a
definição de competências para inovação, ao abordar aspectos, por exemplo,
relacionados à resolução de problemas nas equipes, à adoção de novos métodos de
trabalho, com base em experiências em outras organizações e a proposições de
sugestões de melhorias no trabalho.
Ao analisar as práticas de gestão para inovação propostas por Valladares,
Vasconsellos e Serio (2014), observa-se que existe uma diferença entre o nível em
que elas devem acontecer, sendo algumas capacidades dos indivíduos e outras das

52
equipes. Tem-se ainda, sob a ótica conceitual de competências, que algumas das
práticas remetem a comportamentos, tais como na liderança transformadora ao
indicar a necessidade de habilidade de comunicação dos gestores, de assumir risco,
de estimular a geração de ideias na sua equipe, dentre outras. Sendo assim, a relação
destas práticas poderá ser útil para o estabelecimento de competências coletivas e
individuais para inovação a serem adaptadas ao contexto do setor público.

3. MÉTODO

Esta seção contém a descrição do percurso metodológico utilizado na condução da

pesquisa da tese, contemplando a caracterização do estudo (natureza, recorte
temporal, abordagem, estratégia de pesquisa), caracterização do público-alvo da
pesquisa, e os procedimentos de amostragem, coleta e análise dos dados por objetivo
específico.

3.1 Caracterização da pesquisa

A pesquisa é teórico-empírica, em que se utilizou da fundamentação teórica

para proposição do modelo inicial a ser testado empiricamente. A investigação é
caracterizada como exploratória-descritiva, em função de não existir um modelo de
competências para inovação no setor público brasileiro, conforme demonstrado no
referencial teórico, permitindo a construção de bases para futuras investigações, a
partir da exploração do tema com maior profundidade e detalhamento do fenômeno
(Gil, 2010; Hair Jr et al., 2005a).
O recorte temporal da pesquisa foi o desenho transversal, devido ao fato de
buscar descrever, em um determinado momento específico, as características do
fenômeno (Hair Jr et al., 2005a; Shaughnessy, Zechmeister & Zechmeister, 2012). O
recorte transversal é pertinente ao objetivo proposto, pois permitiu realizar
levantamento de informações e testá-las em um único período de tempo. No entanto,
ressalva-se que conforme foi indicado no referencial teórico, o fato das competências
serem dinâmicas (Eisenhardt & Martin, 2000; Guimarães, 2000) e do próprio modelo
teórico indicar uma sistemática que remete à possibilidade de retroalimentação de
novas competências a serem desenvolvidas, futuros estudos longitudinais serão

53
necessários para testar a relevância das competências para inovação no setor
público.
Foi realizada a abordagem metodológica qualitativa e quantitativa, de modo a
permitir a utilização de técnicas para compreensão e aprofundamento das
informações necessárias à proposição e à validação do modelo, a partir da síntese de
resultados gerados com dados verbalizados e numéricos (Shaughnessy, Zechmeister
& Zechmeister, 2012).
O uso desta abordagem mista acarretou a necessidade de adotar triangulação
de dados com diferentes perspectivas para analisar o fenômeno (Flick, 2009; Flick,
2013), com diferentes técnicas e fontes (humanas e documentais) para coleta e
análise de dados, de modo a não limitar a uma única perspectiva (Tuzzo & Braga,
2016), além da possibilidade de complementação para gerar resultados com mais
qualidade (Zappellini & Feuerschütte, 2015). Desta forma, foi utilizada a estratégia
exploratória sequencial de triangulação, a qual consiste na coleta inicial de dados
qualitativos para explorar o fenômeno, seguida da quantitativa para agregar aos
qualitativos, permitindo maior robustez na compreensão e interpretação dos
resultados (Creswell, 2007).
A estratégia para o alcance dos objetivos foi o uso da pesquisa bibliográfica
para proposição teórica do modelo e o método de levantamento para os objetivos
relacionados à pesquisa empírica, em função da necessidade de coletar a percepção
das pessoas a respeito do fenômeno estudado (Shaughnessy, Zechmeister &
Zechmeister, 2012).

3.2 Caracterização do público-alvo

O principal público-alvo desta pesquisa são os profissionais que tenham

participado de alguma iniciativa relacionada à inovação no setor público, seja no seu
desenvolvimento, implementação ou recebimento de resultados proveniente de
iniciativas inovadoras (atores da própria organização pública, de outros órgãos e até
mesmo do cidadão em geral), como também especialistas que estudam e pesquisam
a temática.
Para o alcance do segundo objetivo específico, relacionado à identificação das
competências necessárias, o foco para coleta de informações foi especialistas na

54
temática de inovação e servidores públicos ou outros atores que participem de um dos
cinco componentes da estrutura da dinâmica do ecossistema de inovação no setor
público, proposto por Isidro (2018), sendo eles: Escolas de inovação, Prêmios de
inovação, Escritórios de inovação, Laboratórios de inovação, e Observatórios de
inovação. Como cada um destes componentes participa de uma etapa do processo
de inovação, para acessar as pessoas envolvidas com a implementação das
inovações, buscou-se profissionais que participaram de laboratórios e redes de
inovação no setor público, bem como que atuam nas iniciativas premiadas, como por
exemplo pelo Concurso Inovação na Gestão Pública Federal (CIGPF), promovido pela
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) desde 1996 (Camões, Severo &
Cavalcante, 2017).
Para o alcance do terceiro e do quarto objetivos específicos, além deste
público, ampliou-se para qualquer pessoa que já tenha recebido prestação de serviço
público, de modo a permitir percepções dos diferentes atores envolvidos na inovação,
inclusive os usuários das inovações.

3.3 Procedimentos de amostragem, coleta e análise de dados

Nesta parte são apresentados os procedimentos adotados na condução da

pesquisa no que diz respeito aos objetivos específicos que necessitaram de pesquisa
de campo (empírica), uma vez que o primeiro objetivo específico da tese (propor
modelo conceitual de competências para inovação em organizações públicas do
Brasil, considerando os diferentes níveis de análise e as dimensões de modelos de
inovação para este contexto) foi desenvolvido com base na análise do referencial
teórico apresentado nesta tese. Inclusive a primeira versão do ensaio teórico, que
representa o alcance deste primeiro objetivo, foi apresentada no VII Encontro
Brasileiro de Administração Pública (EBAP) em 2020, organizado pela Sociedade
Brasileira de Administração Pública (SBAP), sendo premiado como melhor artigo do
tema de Empreendedorismo e Inovação no Setor Público, e a sua versão aperfeiçoada
foi publicada em periódico (Montezano & Isidro, 2020).
Devido à necessidade de alinhamento entre os procedimentos de coleta e
análise de dados aos objetivos da pesquisa, inicialmente, tem-se na Tabela 6 a
proposta consolidada da visão geral do método de pesquisa, abordagem, técnicas de

55
amostragem, indicação do público-alvo específico e técnicas de coleta e análise dos
dados a ser adotada para o alcance de cada um dos objetivos específicos da
pesquisa. Em seguida, descreve-se de forma mais detalhada como foram os
procedimentos e a amostra obtida.

56
Tabela 6

Procedimentos metodológicos por objetivo específico

Objetivo específico Abordagem Método Coleta de Dados Público-alvo Amostragem Análise de Dados
Propor modelo conceitual de
competências para inovação
Artigos científicos sobre
em organizações públicas do
inovação, inovação no setor
Brasil, considerando os Pesquisa Análise da
Qualitativa Artigos científicos público, modelagem de Sem recorte temporal
diferentes níveis de análise e bibliográfica Literatura
competências, articulação de
as dimensões de modelos de
competências e inovação
inovação para este contexto
(objetivo específico 1).
Pesquisa - Sites institucionais vinculados Análise
Qualitativa Documentos Não se aplica
documental a inovação no setor público documental
- Pesquisadores especialistas Amostragem não
Identificar as competências Análise de
no tema de inovação probabilística por
necessárias, nos diferentes Qualitativa Levantamento Entrevista individual conteúdo
- Servidores públicos que atuam julgamento e por bola
níveis de análise, para categorial temática
em iniciativas de inovação de neve.
inovação no setor público
- Servidores públicos que atuam
brasileiro (objetivo específico
em iniciativas de inovação Amostragem não Análise de
2).
Qualitativa Levantamento Grupo focal - Profissionais que atuam em probabilística por conteúdo
iniciativas de inovação no setor julgamento. categorial temática
público
- Especialistas em Amostragem não
Validação
Qualitativa Levantamento Entrevista individual competências e inovação no probabilística por
simultânea
Apresentar evidências de setor público julgamento.
validade das competências Questionário de
- Profissionais que atuam com
necessárias, nos diferentes percepção da
inovação no setor público
níveis de análise, para demonstração das Amostragem não Estatística
- Profissionais que atuam com
inovação no setor público Quantitativa Levantamento competências probabilística por descritiva e
inovação de modo geral
(objetivo específico 3). desejáveis para conveniência. multivariada
- Cidadão que recebe os
inovação no setor
serviços públicos.
público.
Questionário de
- Profissionais que atuam com
Validar a relação entre as percepção da
inovação no setor público Estatística
competências nos diferentes demonstração das Amostragem não
- Profissionais que atuam com descritiva,
níveis de análise para Quantitativa Levantamento competências probabilística por
inovação de modo geral inferencial e
inovação no setor público desejáveis para conveniência.
- Cidadão que recebe os multivariada
(objetivo específico 4). inovação no setor
serviços públicos.
público.

57
3.3.1. Objetivo específico “Identificar as competências necessárias, nos diferentes
níveis de análise, para inovação no setor público brasileiro”

Para o alcance deste objetivo foram realizadas técnicas com abordagem

qualitativa, com vistas a exploração da temática para o contexto de organizações
públicas Brasileiras, tanto com fontes de dados secundários, por meio de pesquisa
documental e bibliográfica, como com fontes primárias, a partir de entrevistas e grupos
focais.

3.3.1.1 Pesquisa documental

Foi realizado complemento nas buscas de publicações científicas que tratem

de modelos de competências para inovação, ou mesmo que tenham realizado apenas
identificações de competências, de modo a permitir a consolidação da literatura, as
quais constam nas Tabelas 3 e 4 do referencial teórico da tese. Para tanto, foi utilizado
o roteiro estruturado de critérios de busca, disponível no Apêndice 1, com a
especificação das bases de dados a serem consultadas, palavras-chaves de busca,
recorte temporal das publicações e critérios de inclusão e exclusão dos artigos
identificados. Ressalta-se que apesar de o modelo proposto na tese focar no setor
público brasileiro, a pesquisa de publicações foi em qualquer país, em função de
lacuna já identificada nas experiências nacionais, além da possibilidade de resultados
de pesquisas internacionais contribuírem com uma proposta inicial para o contexto
brasileiro, a ser validada no estudo do 3º objetivo específico.
Foi realizada pesquisa documental em sites institucionais e redes sociais de
Escolas de Governo, Laboratórios de Inovação brasileiros ou mesmo em algum outro
componente da estrutura da dinâmica do ecossistema de inovação no setor público
para verificar a existência de iniciativa de desenvolvimento de competências para
inovação no setor público. Esta pesquisa foi realizada em consultas no Google, além
de solicitação de indicação de materiais aos entrevistados. A Tabela 7 contém a
relação de sete documentos selecionados e utilizados como referência para
identificação das competências para inovação.

58
Tabela 7

Relação de documentos identificados

Nome do documento Referência Descrição do conteúdo

Possui resultado de pesquisa realizada com 160
pessoas perguntando sobre lista de conhecimentos,
habilidades e atitudes importantes para formação e
Pesquisa sobre capacitação em inovação no setor público; lista das
Rede InovaGov
formação para inovação principais atividades realizadas sobre inovação na
(2017)
no setor público organização que trabalha; como são realizadas as
capacitações e sensibilizações para inovação na
organização; nível de formalização da inovação na
organização.
Apresenta jornada (trilha) de aprendizagem para
Programa Específico de inovação, contemplando descrição de competências
Capacitação em com respectivos conhecimentos, habilidades e
Narcizo (2017)
Inovação do atitudes, as estratégias de aprendizagem e eventos
INOVANAC de suporte à aprendizagem do desenvolvimento
destas competências.
Imersão ágil: checagem
Apresenta resultado de pesquisa no tema de
de realidade em
competências para inovação no setor público
políticas públicas – Ferrarezi e
realizada pelo GNova (Laboratório de Inovação da
Relato da aplicação da Lemos (2018)
ENAP) e MindLab com intuito de melhoria de oferta
metodologia em um
de formações de servidores públicos para inovação.
projeto da ENAP
Relata a Edição do Prêmio Innovare sobre a criação
IJuspLab – Laboratório
Neves Júnior e do IJuspLab, no qual apresenta como fatores de
de Inovação da Justiça
Zanoni (2018) sucesso da prática relacionado ao perfil de
Federal de São Paulo
competências.
Notícia publicada na Rede de Inovação no setor
Você se comporta como público indicando principais comportamentos
Oliveira (2018)
inovador? necessários para propiciar a inovação no contexto
público.
Competências do
servidor público para @enapgovbr Publicação no Instagram do perfil da Enap indicando
resolver problemas (2020) competências relacionadas com inovação.
complexos
Publicação no Instagram do perfil do Laboratório de
Competências
@inovajfpr Inovação institucional da Justiça Federal do Paraná
essenciais ao servidor e
(2020) com a indicação de competências para inovação no
líder do futuro
setor público.

3.3.1.2 Entrevistas

Para a condução das entrevistas, elaborou-se um roteiro de entrevistas

semiestruturado, com questões alinhadas ao alcance do objetivo de identificar
competências necessárias para inovação nos níveis organizacional, de equipe e
individual, além de considerar as dimensões da gestão pública inovadora do modelo
GESPUBLIN de Isidro (2018). A primeira versão do roteiro continha 15 questões
59
abertas, sendo três para as competências organizacionais, seis para as competências
de equipe e seis para as competências individuais.
Considerando a preocupação com rigor científico quanto à validade,
transparência e qualidade em pesquisa qualitativa (Aguinis & Solarino, 2019), buscou-
se validar o instrumento a ser utilizado na entrevista com pesquisadores especialistas
em competências e/ou inovação no setor público, para verificar se as questões
estavam alinhadas ao objetivo da pesquisa, aderentes ao constructo investigado, a
clareza da linguagem e a expectativa qualitativa da resposta, conforme orientações
propostas por Torlig, Resende Júnior e Fujihara (2019). Sendo assim, foi desenvolvido
um formulário eletrônico de validação do roteiro de entrevistas, em formato do Google
Forms, disponível no Apêndice 3, estruturado da seguinte forma:
(i) Texto de apresentação da pesquisa e orientações de preenchimento do
formulário eletrônico.
(ii) Dados da pesquisa contendo nome e contato da pesquisadora
responsável, objetivo da pesquisa, constructo investigado, público-alvo da
aplicação do formulário, e apresentação das definições constitutivas dos
principais conceitos relacionados às questões do roteiro de entrevistas.
(iii) Perfil do participante com quatro questões para caracterização dos
especialistas que contribuíram com a validação.
(iv) Três questões sobre as competências organizacionais, sendo que em
cada uma delas o especialista deveria indicar o grau de alinhamento, de
aderência, de clareza e de expectativa qualitativa da resposta em uma escala
de 1 a 5 de adequação (1 – não existe adequação; 2 – baixa adequação; 3 –
média adequação; 4 – alta adequação; 5 – plena adequação). Além disso,
para cada questão proposta do roteiro de entrevista, havia uma pergunta
aberta sobre a possibilidade de apresentar alguma observação ou sugestão
de melhoria.
(v) Seis questões sobre as competências de equipe para avaliação dos
mesmos quesitos do item iv.
(vi) Seis questões sobre as competências individuais para avaliação dos
mesmos quesitos do item iv.
(vii) uma pergunta aberta para comentários adicionais sobre o roteiro de
entrevista proposto.

60
 Para responder este formulário, por amostragem não probabilística por
julgamento, foram selecionados 15 especialistas que estudem ou atuem com
competências ou inovação no setor público, os quais foram identificados pela rede de
contatos vinculada ao Laboratório de Inovação e Estratégia em Governo
(LineGOV/UnB), além de autores das referências utilizadas no referencial teórico,
permitindo a identificação dos seus contatos disponíveis nas suas respectivas
publicações. Sendo assim, em 10 de fevereiro de 2020 foram encaminhados e-mails
aos especialistas, conforme exemplo disponível no Apêndice 4, solicitando a
participação até o dia 21 do mesmo mês. No entanto, a etapa de retorno dos
especialistas ocorreu até o dia 6 de março de 2020, obtendo participação de 9
pessoas, ou seja, uma taxa de 60% de retorno dos especialistas.
O perfil dos participantes na etapa de validação do roteiro de entrevistas é
composto por cinco do sexo masculino e quatro do feminino. Quanto ao nível de
escolaridade, um possui mestrado, quatro com doutorado e quatro com pós-
doutorado. O tempo médio de experiência em pesquisa foi de 15,4 anos (DP = 6,6;
Min = 8; Máx = 25), e as áreas temáticas de atuação de sete são competências,
inovação e setor público; de um é competência e setor público; e de um especialista
é sobre inovação e setor público, confirmando a adequação do perfil necessário para
realizarem a validação do instrumento.
No que diz respeito à avaliação do conteúdo das questões (alinhamento ao
objetivo e aderência ao constructo), em sete delas houve a indicação dos nove
especialistas com adequação de alta a plena; em sete questões oito avaliaram de alta
a plena, e em uma questão sete marcaram como alta a plena adequação. A Tabela 8
apresenta a consolidação das avaliações realizadas pelos especialistas em relação
aos critérios (frequência do grau de adequação) e o total de comentários com
sugestões ou reflexões para melhoria da questão, bem como indica as providências
tomadas ao aperfeiçoamento da versão final do roteiro de entrevista. Ressalta-se que,
apesar de terem boas avaliações e comentários bem pontuais, buscou-se aperfeiçoar
todas as questões considerando os comentários realizados pelos especialistas, em
especial nas questões que tiveram critérios que tivessem sido avaliados com baixa ou
média adequação

61
Tabela 8

Consolidação da avaliação dos especialistas acerca das questões do roteiro de entrevista proposto

Critérios avaliados (frequência)

Grau de Qtd.
Grau de
aderência Grau de Grau de expectativa comentários
Questões alinhamento Providências realizadas
ao clareza da qualitativa da (sugestões/
ao objetivo
construto pergunta resposta reflexões)
da pesquisa
investigado
5 de plena - Criação de glossário a ser encaminhado
5 de plena
5 de plena 7 de plena adequação previamente aos entrevistados, no qual contém a
1ª adequação
adequação adequação 3 de alta definição do que é uma organização pública
Questão 2 de alta adequação 4
4 de alta 2 de alta adequação inovadora.
(CO) 2 de média
adequação adequação 1 de média - Inclusão de exemplos para o caso de algum
adequação
adequação entrevistado não entender o que seriam evidências.
4 de plena
7 de plena 7 de plena 5 de plena - Substituição da palavra características por práticas
adequação
adequação adequação adequação necessárias.
2ª 3 de alta adequação
1 de alta 1 de alta 2 de alta - Exclusão da referência à sociedade
Questão 1 de média 6
adequação adequação adequação - Inclusão no início da frase da expressão “na sua
(CO) adequação
1 de média 1 de média 2 de baixa opinião”
1 de baixa
adequação adequação adequação - Alteração da palavra “resultam” para “propiciem”
adequação
3 de plena - Inclusão da definição de organização pública
4 de plena
3 de plena 5 de plena adequação inovadora no glossário.
3ª adequação
adequação adequação 5 de alta - Nos demais casos, a intenção realmente é levar ao
Questão 4 de alta adequação 3
6 de alta 4 de alta adequação exercício da reflexão sobre a perspectiva do usuário,
(CO) 1 de média
adequação adequação 1 de média e de forma não direcionada para obter a percepção do
adequação
adequação respondente.
- Considerando o comentário de um dos avaliadores
3 de plena
4 de plena na 4ª questão e de outro na 6ª questão deste bloco,
4 de plena 6 de plena adequação
4ª adequação optou-se por excluir esta questão, uma vez que as
adequação adequação 2 de alta
Questão 4 de alta adequação 7 demais perguntas já seriam suficientes para obter as
5 de alta 3 de alta adequação
(CE) 1 de média informações necessárias, e assim diminuiria a
adequação adequação 4 de média
adequação quantidade de perguntas para ficar menos cansativo
adequação
ao entrevistado.

62
 Critérios avaliados (frequência)
Grau de Qtd.
Grau de
aderência Grau de Grau de expectativa comentários
Questões alinhamento Providências realizadas
ao clareza da qualitativa da (sugestões/
ao objetivo
construto pergunta resposta reflexões)
da pesquisa
investigado
6 – plena 6 – plena 6 – plena - Inclusão da referência equipe de trabalho, conforme
5ª
adequação adequação adequação 4 – plena adequação sugestão na questão anterior.
Questão 2
3 – alta 3 – alta 3 – alta 5 – alta adequação - Exclusão da segunda vez que aparece o verbo
(CE)
adequação adequação adequação considerar para não ficar repetitivo.
- Padronização da denominação de equipe de
6 – plena 5 – plena 5 – plena trabalho em todas as perguntas deste bloco.
adequação adequação adequação 3 – plena adequação - Inclusão da palavra necessárias para remeter tanto
6ª
1 – alta 2 – alta 1 – alta 4 – alta adequação ao que tem quanto ao que precisa ter (desenvolver).
Questão 4
adequação adequação adequação 3 – média - Inclusão no glossário da definição de ambiente de
(CE)
2 – média 2 – média 3 – média adequação inovação.
adequação adequação adequação - Inclusão do contexto em organização pública
conforme foi proposto por avaliador em outra questão.
- Padronização da denominação de equipe de
6 – plena 5 – plena trabalho em todas as perguntas deste bloco.
6 – plena
adequação adequação 5 – plena adequação - Inclusão no glossário da definição de capacidade de
7ª adequação
2 – alta 3 – alta 3 – alta adequação inovação.
Questão 3 – alta 5
adequação adequação 1 – média - Foi excluída a primeira pergunta do bloco.
(CE) adequação
1 – baixa 1 – média adequação - Foi adaptada da sugestão de um dos avaliadores, e
adequação adequação inclusão da palavra necessárias para padronizar com
a pergunta de cima.
- Padronização da denominação de equipe de
trabalho em todas as perguntas deste bloco.
- Padronização das questões com a inclusão da
8 – plena 8 – plena 8 – plena 7 – plena adequação
8ª palavra necessárias e do contexto em organizações
adequação adequação adequação 1 – alta adequação
Questão 4 públicas.
1 – alta 1 – alta 1 – baixa 1 – média
(CE) - O início foi modificado para evitar o cansaço do
adequação adequação adequação adequação
início das questões sempre com a mesma palavra.
- Inclusão no glossário da definição de atividades de
inovação.

63
 Critérios avaliados (frequência)
Grau de Qtd.
Grau de
aderência Grau de Grau de expectativa comentários
Questões alinhamento Providências realizadas
ao clareza da qualitativa da (sugestões/
ao objetivo
construto pergunta resposta reflexões)
da pesquisa
investigado
- Padronização da denominação de equipe de
6 – plena 6 – plena 5 – plena
trabalho em todas as perguntas deste bloco.
adequação adequação adequação 4 – plena adequação
9ª - Padronização das questões com a inclusão da
2 – alta 2 – alta 2 – alta 3 – alta adequação
Questão 5 palavra necessárias e do contexto em organizações
adequação adequação adequação 2 – média
(CE) públicas.
1 – média 1 – média 2 – média adequação
- Inclusão no glossário da definição de resultados de
adequação adequação adequação
inovação.

6 – plena 6 – plena 6 – plena

adequação adequação adequação 6 – plena adequação - Considerando os comentários sobre equipe de
10ª
2 – alta 2 – alta 2 – alta 2 – alta adequação trabalho, esta questão também foi excluída, seguindo
Questão 6
adequação adequação adequação 2 – média a mesma lógica que as demais questões já seriam
(CI)
1 – média 1 – média 1 – média adequação suficientes para levantar as informações necessárias.
adequação adequação adequação

6 – plena 6 – plena 6 – plena - Foi incluído no glossário o significado de servidor

11ª
adequação adequação adequação 5 – plena adequação público inovador
Questão 2
3 – alta 3 – alta 3 – alta 4 – alta adequação - Padronização das questões para indivíduo inovador
(CI)
adequação adequação adequação e colocar sempre o contexto do setor público.

- Padronização das questões para indivíduo inovador

6 – plena 6 – plena 6 – plena
e colocar sempre o contexto do setor público.
adequação adequação adequação 5 – plena adequação
12ª - Substituído “gerir” para “contribuir”.
2 – alta 2 – alta 2 – alta 3 – alta adequação
Questão 4 - Inclusão do termo “na sua percepção” seguindo
adequação adequação adequação 1 – média
(CI) orientações de avaliador no bloco de competências
1 – média 1 – média 1 – média adequação
organizacionais, para evitar o início de todas as
adequação adequação adequação
perguntas de forma igual.

13ª
7 – plena 7 – plena 4 – plena 5 – plena adequação - Padronização das questões para indivíduo inovador
Questão 5
adequação adequação adequação 2 – alta adequação e colocar sempre o contexto do setor público.
(CI)

64
 Critérios avaliados (frequência)
Grau de Qtd.
Grau de
aderência Grau de Grau de expectativa comentários
Questões alinhamento Providências realizadas
ao clareza da qualitativa da (sugestões/
ao objetivo
construto pergunta resposta reflexões)
da pesquisa
investigado
1 – alta 1 – alta 1 – alta 2 – média
adequação adequação adequação adequação
1 – baixa 1 – média 3 – média
adequação adequação adequação
1 – baixa
adequação
4 – plena
7 – plena 7 – plena adequação 4 – plena adequação - Padronização das questões para indivíduo inovador
14ª
adequação adequação 3 – alta 3 – alta adequação e colocar sempre o contexto do setor público.
Questão 6
2 – alta 2 – alta adequação 1 – média - Inclusão no glossário do significado de capacidade
(CI)
adequação adequação 1 – média adequação de inovação.
adequação
6 – plena 6 – plena 4 – plena
adequação adequação adequação 3 – plena adequação - Padronização das questões para indivíduo inovador
15ª
2 – alta 2 – alta 2 – alta 3 – alta adequação e colocar sempre o contexto do setor público.
Questão 4
adequação adequação adequação 3 – média - Inclusão no glossário do significado de resultado de
(CI)
1 – média 1 – média 3 – média adequação inovação.
adequação adequação adequação
Nota: (CO) – questão de competência organizacional; (CE) – questão de competência de equipe; (CI) – questão de competência individual.

65
 Os comentários dos especialistas realizados nas questões permitiram também
a melhoria do roteiro, ao apresentar feedbacks a respeito da pesquisa, sugestões de
novas redações para a questão, análises dos grupos de questões para identificação
das competências em um determinado nível de análise, além de questionamentos
para reflexão e aperfeiçoamento da pergunta. Para efeitos de exemplificações,
seguem alguns comentários realizados sobre as questões:
• “entendi! agora vc monitorará as características da equipe inovadora.”
(Especialista 9).
• “Sugestão de redação: Na sua opinião, quais as características de uma
equipe de trabalho em organização pública com capacidade para gerar
inovação.” (especialista 8).
• “Depois de ler as seis perguntas, sugiro retirar a primeira dessa página,
acredito que a resposta que você deseja obter com ela, vai obter com as
outras e as outras 5 perguntas estão mais claras. Sugiro também colocar
essa pergunta 6 logo após a pergunta de gerir o ambiente de inovação
e deixar as duas como 5 e 6 (no final do bloco das equipes).”
(especialista 6).
• “Qualquer indivíduo ou um servidor público?” (especialista 3).

Por fim, quatro especialistas também apresentaram comentários adicionais, em

que dois deles parabenizaram a pesquisa, um com sugestões para maior clareza dos
termos utilizados nas questões, e um sobre estes dois aspectos, conforme relatos:
• “Prezada pesquisadora, Gostaria de parabenizar você e seu orientador
pela pesquisa ambiciosa. É um trabalho que tem grande potencial de
trazer resultados diretos para o serviço público, (...) Ressalto a
relevância de fazer essa pesquisa em um modelo multinível, uma vez
que a principal dificuldade, não só quando falamos de competências,
mas também de metas e indicadores, é conseguir agregar ou
desagregar essas informações em níveis organizacionais, tornando
mais difícil a implementação e, consequentemente, mensuração das
ações. Por fim, desejo sorte e fôlego nessa empreitada e me coloco à
disposição para quaisquer esclarecimentos.” (Especialista 6)
• “Parabéns e sucesso na sua empreitada.” (Especialista 8)

66
 • “Caso o público-alvo não seja composto de especialistas, é sempre
desejável explicitar definições de termos e expressões. Por exemplo, o
que é competência (é o conceito do CHAVE? Se sim, exemplificar), o
que é indivíduo inovador, etc..Para que o respondente saiba
exatamente o que está sendo perguntado. Acredito que será uma
pesquisa muito bem-vinda no cenário do setor público. Parabéns pelo
tema escolhido!” (Especialista 2)
• “Lana, pense em deixar mais clara a expressão inovação, o que de fato
quer com a utilização dela em vários momentos. Acredito que isso é
bem importante.” (Especialista 3)

O processo de validação do roteiro de entrevistas permitiu melhorias no

instrumento de pesquisa, principalmente devido ao perfil dos especialistas com
conhecimento específico sobre a temática da pesquisa, e principalmente em função
da postura colaborativa ao apresentar sugestões e preocupações que permitissem o
aperfeiçoamento das questões, de modo a evitar problemas durante a coleta de dados
durante as entrevistas.
Sendo assim, o roteiro ficou com 13 questões. No entanto, desde a condução
da primeira entrevista, a pesquisadora identificou a necessidade de incluir mais uma
pergunta para complementar a coleta dos dados, de modo a explorar e aprofundar
mais acerca das competências individuais necessárias. Com isso, foi incluída a 14ª
questão no roteiro de entrevistas. Sendo assim, o roteiro de entrevista utilizado,
conforme Apêndice 5, foi estruturado em três partes: (i) apresentação da pesquisa e
texto de concordância sobre a participação voluntária; (ii) as questões de coleta de
dados, sendo três sobre competências organizacionais, cinco sobre competências de
equipe e seis sobre competências individuais; (iii) 14 questões do perfil
socioprofissional do entrevistado.
Considerando as sugestões dos especialistas, foi elaborado um documento de
informações complementares contendo glossário das definições de termos
específicos utilizados no roteiro de entrevista (Apêndice 6), de modo a permitir
alinhamento da compreensão dos mesmos pelos entrevistados, sendo eles: inovação
no setor público, as dimensões de inovação do modelo GESPUBLIN (Isidro, 2018), e
dos três níveis de competência.

67
 O público-alvo das entrevistas foi tanto de pesquisadores especialistas sobre o
tema como de servidores públicos que atuem em iniciativas de inovação no setor
público, de modo a contemplar a visão de profissionais com conhecimento oriundas
da produção científica e de pesquisas que conduzem, como da realidade prática do
dia a dia da inovação.
Devido à necessidade do conhecimento e/ou experiência específica na
temática, a identificação de possíveis candidatos foi intencional (amostragem não
probabilística por julgamento), de modo a envolver profissionais com experiência
prática em inovação, conforme recomendado por Campion et al. (2019) para
modelagem de competências. Sendo assim, para identificar possíveis especialistas
foi realizado levantamento de autores que tenham sido utilizados no referencial
teórico, bem como de professores de programas de pós-graduação em administração
que pesquisassem sobre inovação no setor público, o que permitiu gerar uma lista de
12 especialistas para serem convidados a participar das entrevistas. A identificação
de profissionais ocorreu mediante levantamento de experiências que receberam
prêmios de inovação da ENAP (disponíveis no site da Escola), bem como de
organizações públicas com laboratório de inovação no Distrito Federal, em função da
intenção inicial de condução das entrevistas presencialmente, gerando uma lista inicial
de sete profissionais com experiência prática a serem convidados. Durante a
condução das entrevistas também foi solicitada indicação de contatos de profissionais
que tivessem o perfil para participar e contribuir com a pesquisa, independente da
cidade que residiam, em função da mudança decorrente do contexto de pandemia,
complementando a amostragem por bola de neve.
Foram encaminhados convites por e-mail (Apêndice 7) ou por whatsapp
(Apêndice 8), a depender do contato obtido. Nem todos os convidados aceitaram
participar das entrevistas por motivos de dificuldades de agenda durante a pandemia
do COVID-19 ou por considerar que não poderiam contribuir com a pesquisa em toda
sua abrangência. Aos que aceitavam participar da entrevista, encaminhava-se e-mail
com a confirmação do agendamento (Apêndice 9), juntamente com o roteiro de
entrevista (Apêndice 5) e as informações complementares do glossário (Apêndice 6).
Foram realizadas 27 de entrevistas, durante os meses de março a maio de
2020, em que a forma de coleta foi realizada de acordo com a preferência dos
participantes, sendo uma presencial e 26 de modo virtual. Da mesma forma, os

68
entrevistados optaram pela ferramenta que consideravam mais adequada, sendo
realizadas 13 pelo Meet do Google, 12 por Skype e uma pelo Microsoft Teams. No
caso da entrevista presencial houve o preenchimento do campo de participação
voluntária e autorização para gravar a entrevista, e nas virtuais após a concordância
do participante, iniciava-se a gravação e repetia-se a pergunta sobre participar
voluntariamente e autorizar a gravação, de modo a ter o registro da concordância do
entrevistado. A gravação das entrevistas totalizou em 24 horas, 23 minutos e 39
segundos, sendo em média de 54 minutos, e variaram de aproximadamente 29
minutos até 1 hora e 30 minutos. A Tabela 9 apresenta a consolidação do perfil dos
entrevistados.

Tabela 9

Caracterização dos entrevistados

Variável Frequência
66,7% - Atuação prática
Tipo de público
33,3% - Especialistas
59,3% - Masculino
Sexo
40,7% - Feminino
74,1% - Casado
14,8% - Divorciado
Estado Civil
7,4% - Solteiro
3,7% - União estável
3,7% de 25 a 29 anos
22,2% de 35 a 39 anos
44,4% de 40 a 44 anos
Faixa etária 14,8% de 45 a 49 anos
7,4% de 50 a 54 anos
3,7% de 55 a 60 anos
3,7% maior que 60 anos
3,7% - Graduação/ Tecnólogo
29,6% - Especialização
Formação
22,2% - Mestrado
14,8% Doutorado
29,6% - Pós-doutorado
59,3% - Distrito Federal
14,8% - São Paulo
7,4% - Espírito Santo
7,4% - Rio de Janeiro
Estado de vínculo
7,4% - Rio Grande do Norte
profissional
3,7% - Santa Catarina
Obs: dois destes entrevistados estavam fora do Brasil no momento da
entrevista (um na Inglaterra e um em Costa Rica)

81,5% - Servidor público

Vínculo com serviço
14,8% - Empregado público
público
3,7% - Função comissionada sem vínculo
69
Variável Frequência
81,5% - Executivo
Esfera de Poder 11,1% - Judiciário
7,4% - Legislativo
77,8% - Federal
Esfera do Governo 14,8% - Estadual
7,4% - Municipal

74,1% - Sim
Ocupação de função
25,9% - Não
de gestão

77,8% participa de apenas um tipo de organização, sendo:

44,4% - Organização pública
11,1% - Empresa pública
Tipo de organização 22,2% - Universidade
do ecossistema de 22,2% participa de dois tipos de organizações, sendo:
inovação que participa 18,5 % - Universidade e organização/ empresa pública
3,7% - Organização do serviço público e organização sem fins
lucrativos

63% participa como um ator de ecossistema, sendo:

40,7% em Laboratório de inovação
7,4% em Prêmio de inovação
7,4% em unidade organizacional de inovação (núcleo /
departamento)
3,7% como pesquisador de inovação.
Participação como ator
29,6% participa como dois atores de ecossistema, sendo:
do ecossistema de
22,2% em Laboratório de inovação e Prêmio de inovação
inovação
3,7% em Prêmio de inovação e Observatório de inovação
3,7% em Laboratório de Inovação e Fundador da Rede InovaGOV
7,4% participa como três atores de ecossistema, sendo:
7,4% em Laboratório de inovação, Prêmio de inovação e Escola de
inovação

14,8% em um tipo de atuação

18,5% em dois tipos de atuação
44,4% em três tipos de atuação
7,4% em quatro tipos de atuação
14,8% em cinco tipos de atuação
Tipo de atuação
Do total, as atuações são:
profissional com
51,9% - pesquisador
inovação
70,4% - professor sobre o tema
63,3% - desenvolve inovação
66,7% - gestor de equipe de inovação
37% - implementa inovação

Média = 10,7
Tempo de experiência
Desvio Padrão = 7,8
com tema de inovação
Mínimo = 2
no setor público (em
Máximo = 35
anos)

Experiência em
92,6% - Sim
liderança de projetos
7,4% - Não
de inovação
Participação em
40,7% - Sim
projeto que ganhou
59,3% - Não
prêmio de inovação
70
 As entrevistas foram transcritas para tratamento e análise dos dados. No
entanto, houve perda de palavras ou frases dos entrevistados, decorrentes de
problemas na qualidade da gravação do áudio provenientes de falhas do uso de
ferramentas virtuais para condução das entrevistas, tais como ruídos, som “picotado”,
ausência de som durante alguns segundos decorrente da qualidade da internet. Em
função disso, após finalizar as transcrições foi realizada a conferência do conteúdo
transcrito de todas as entrevistas, o que permitiu ajustes em palavras e frases. Ao total
o corpus foi de 141.923 palavras.
Cada entrevista foi codificada com uma numeração E”n”, na ordem cronológica
de realização, de modo a garantir o sigilo individual do participante, sendo que os
exemplos de relatos dos resultados utilizam este código.
Em seguida, realizou-se a análise de conteúdo categorial temática,
considerando as diretrizes de Bardin (2016) para análise de conteúdo categorial
temáticas em quatro etapas: preparação do material, pré-análise, exploração do
material, e tratamento e interpretação dos resultados obtidos. A conferência da
transcrição já foi utilizada como primeira leitura geral do corpus completo, permitindo
estabelecer a estratégia de preparação do material quanto à separação por pergunta
da entrevista e com a identificação do código da entrevista, agrupando as respostas
de todos os entrevistados, inclusive casos em que o entrevistado adiantava
comentários de questões posteriores ou retomava alguma questão.
Com o material preparado, foram criadas três planilhas, uma para cada nível
de análise da competência, e realizada leitura para identificação dos núcleos de
sentido dos relatos e inseridos em linhas diferentes com proposta inicial de tema
correspondente a cada núcleo, e a identificação do código da entrevista. As propostas
de temas emergiram da análise dos dados e da análise da literatura. Ressalta-se que
nesta etapa de enquadramento dos núcleos de sentido por nível, houve modificação
de relatos de um nível indicado durante a entrevista para outro, de modo a adequar a
aplicação do conceito de competência organizacional, de equipe e individual adotados
na tese. Estas modificações se fizeram necessárias devido a dificuldades dos
entrevistados em diferenciar o que era necessário principalmente entre o nível de
equipe e indivíduos, além dos próprios relatos de respostas de um determinado nível
conter palavras que remetiam a outro nível, como em caso de resposta de
competência de equipe com indicação de que a pessoa precisava ter determinado

71
comportamento; ou que a organização precisava realizar algumas práticas para que
o indivíduo pudesse inovar. Estas dificuldades podem ser confirmadas pelos seguintes
relatos: (i) Eu acho que são as mesmas, é muito difícil separar indivíduo de equipe
(E22); (ii) “É a mesma da equipe, não vejo diferença nenhuma não, pode repetir a da
equipe” (E15).
Nas competências de equipe e individuais também havia registro em coluna da
vinculação do relato às dimensões do modelo GESPUBLIN (Isidro, 2018), quando
possível, tendo em vista que as primeiras perguntas de cada bloco dos níveis das
competências não faziam vinculação a dimensão. Em alguns casos os entrevistados
indicavam que eram as mesmas competências para algumas dimensões, conforme
exemplificado nos relatos a seguir: (i) “As mesmas, eu não separo o que é gestão do
resultado. Quando eu olho o modelo do Isidro para mim ele é integrado” (E13); (ii)
“acho que sim são as mesmas de ambiente para a capacidade de inovação. No meu
entender elas variam um pouco na intensidade e tal, mas são as mesmas. Eu entendo
que funcionariam da mesma maneira” (E09). A continuidade da análise dos dados foi
realizada após a inclusão dos relatos coletados nos grupos focais, sendo detalhada
no próximo item.

3.3.1.3 Grupo focal

Considerando que não foi possível obter saturação teórica nos dados coletados
durante a entrevista, além de complementar a coleta para triangulação dos dados, foi
definida a necessidade de realização de grupos focais.
Tendo em vista o contexto de pandemia do COVID-19 como um fator restritivo
para coleta de dados presenciais, durante as entrevistas foram realizadas consultas
sobre o conhecimento dos entrevistados de pessoas predispostas a participarem
virtualmente do grupo focal. Em função disso, foi planejado um primeiro grupo focal
com profissionais que atuam com inovação em uma empresa pública como teste piloto
desta forma de coleta de dados. A consulta sobre o interesse em participar do grupo
focal foi realizada em grupo de whatsapp exclusivo de profissionais que trabalham na
empresa, e as pessoas que demonstraram disposição para contribuir foram
convidadas para participar de um grupo específico do whatsapp para definição do
agendamento e da melhor ferramenta para condução do grupo.

72
 Foi desenvolvido o roteiro do grupo focal, estruturado da seguinte forma: (i) a
apresentação da pesquisa, contendo a contextualização e objetivo, a definição da
agenda e link para participação pela ferramenta Microsoft Teams, a explicação da
programação do grupo focal, explicações sobre sigilo das informações; (ii) duas
questões para conhecer o participante (“quebra gelo”) e as questões a serem
discutidas, sendo duas de competências organizacionais, uma de competência de
equipe e uma de competência individual; e (iii) 14 questões do perfil do participante.
O roteiro do grupo focal, disponível no Apêndice 10, foi encaminhado previamente aos
participantes para conhecimento do que seria tratado no grupo.
Para o perfil, as 14 questões foram inseridas em formulário do Google Forms
para facilitar tanto o preenchimento pelos participantes quanto a consolidação dos
dados. E ainda, por se tratar de experiência piloto do uso do grupo focal virtual, foram
incluídas quatro perguntas abertas sobre a experiência da participação no grupo no
formato utilizado, de modo a permitir avaliar a viabilidade e oportunidades de
aperfeiçoamento da condução de outros grupos focais. O formulário utilizado está
disponível no Apêndice 11.
Como o grupo focal virtual piloto permitiu a coleta para complemento dos dados
da pesquisa, com abordagem qualitativa, buscou-se organizar mais dois grupos focais
com equipes de Laboratórios de inovação, sendo uma Estadual e outra Federal.
Sendo assim, foi agendado o segundo grupo focal, intermediado pela pessoa
responsável do Laboratório de Inovação do Governo Estadual. Já para o terceiro
grupo focal, como apenas duas pessoas poderiam participar do grupo, não sendo
quantitativo suficiente, foi realizado convite para identificação de voluntários em grupo
do whatsapp com profissionais interessados na temática de inovação no setor público
(IGOVnights), obtendo mais três pessoas interessadas, o que viabilizou o
agendamento do grupo focal, além de permitir a realização com grupo de pessoas de
diferentes organizações e experiências com inovação, conforme sugestão
apresentada por participante de grupos focais anteriores.
Desta forma, foram realizados três grupos focais para complemento da coleta
de dados qualitativos nos meses de abril, maio e junho de 2020. Da mesma forma, os
participantes autorizaram gravar o grupo focal, sendo registrado tanto pelo Microsoft
Teams quanto por gravador do celular e do notebook, totalizando em 5 horas, 23

73
minutos e 28 segundos. As gravações dos grupos focais também foram transcritas e
conferidas, totalizando um corpus com 34.704 palavras.
A condução dos grupos focais foi realizada em três momentos: (i) apresentação
dos participantes e pergunta da motivação em participar do grupo; (ii) apresentação
da pesquisa (Apêndice 12), contendo explicação da dinâmica do grupo,
contextualização, objetivos e aspectos conceituais da pesquisa, modelo teórico
proposto, e acordo para condução do grupo; (iii) discussão das questões do grupo.
No início do grupo, a apresentação da pesquisa foi enviada aos participantes, caso
necessitassem consultar durante o momento da discussão das questões. Ao final,
disponibilizava-se o link do formulário para coleta do perfil dos participantes e
avaliação da experiência vivenciada em grupo focal virtual.
Em função dos feedbacks obtidos no grupo focal piloto, houve alteração na
forma de condução dos demais grupos, que iniciou convidando os participantes para
responderem as questões em ordem alfabética, e no próprio piloto, a partir da terceira
questão, as pessoas eram convidadas aleatoriamente para dar oportunidade de todos
poderem falar primeiro ou por último. O perfil dos participantes nos grupos focais é
apresentado na Tabela 10.

Tabela 10

Caracterização dos participantes nos grupos focais

Variável Frequência
61,5% - Masculino
Sexo
38,5% - Feminino
46,2% - Casado
Estado Civil 7,7% - Divorciado
46,2% - Solteiro
7,7 % de 20 a 24 anos
15,4% de 25 a 29 anos
15,4% de 30 a 35 anos
Faixa etária
7,7% de 35 a 39 anos
38,5% de 40 a 44 anos
15,4% de 50 a 54 anos
15,4% - Graduação/ Tecnólogo
Formação
53,8% - Especialização
30,8% - Mestrado
61,5% - Distrito Federal
Estado
38,5% - Espírito Santo

74
 Variável Frequência
38,5% - Servidor público
Vínculo com serviço 30,8% - Empregado público
público 23,1% - Trainee em gestão pública (sem vínculo)
7,7% - Prestador de serviço para organização pública
76,9% - Executivo
Esfera de Poder 7,7% - Autônimo
15,4% - Não se aplica
69,2% - Federal
Esfera do Governo
30,8% - Estadual
Ocupação de função 84,6% - Sim
de gestão 15,4% - Não
38,5% - Empresa pública
Tipo de organização 7,7% - Instituição de Ensino Superior
do ecossistema de 61,5% - Organização do serviço público
inovação que participa 7,7% - Terceiro setor
23,1% - Organização sem fins lucrativos

53,8% - Laboratório de inovação

Participação como ator 7,7% - Comitê de Inovação
do ecossistema de 14,8% - Unidade de inovação na organização
inovação 7,7% - Rede de Inovação no setor
14,8% - Nenhum

46,2% - pesquisador
23,1% - professor sobre o tema
Tipo de atuação
61,5% - desenvolve inovação
profissional com
38,5% gestor de equipe de inovação
inovação
53,8% - implementa inovação
7,7% - inovação para empreendedorismo e desenvolvimento
Tempo de experiência Média = 5,6
com tema de inovação Desvio Padrão = 6,6
no setor público (em Mínimo = 6 meses
anos) Máximo = 22
Experiência em
76,9% - Sim
liderança de projetos
23,1% - Não
de inovação
Participação em
38,5% - Sim
projeto que ganhou
61,5% - Não
prêmio de inovação

Da mesma forma, seguiu-se os mesmos procedimentos adotados nas

entrevistas quanto às diretrizes das quatro etapas de Bardin (2016) para análise de
conteúdo categorial temáticas. Neste caso, a codificação dos participantes foi por letra
para as pessoas e número para o grupo, por exemplo – GF1_B (participante B do
grupo focal 1).
Após inserir os relatos dos grupos focais por núcleo de sentido nas planilhas
de cada nível das competências, foram agrupados os temas dos núcleos de sentido e
revisados os conteúdos para conferência da aplicação dos critérios de

75
homogeneidade, pertinência, exclusão mútua, exaustividade, objetividade e fidelidade
propostos por Bardin (2016) durante a análise dos relatos para categorização. Foram
realizadas três rodadas de revisão de cada nível quanto aos referidos critérios,
levando em consideração também a revisão da literatura para adequação das
propostas de categorias temáticas dos relatos que passaram a ser o nome das
competências em cada nível. A partir deste refinamento, foram elaboradas propostas
de descrições de cada competência (categoria temática).

3.3.2. Objetivo específico “Apresentar evidências de validade das competências

necessárias, nos diferentes níveis de análise, para inovação no setor público”

Neste objetivo foram adotadas abordagens tanto qualitativas, para validação

de conteúdo e semântica das competências identificadas, como quantitativas, para
evidências estatísticas de consistência interna e fatorial.
Tendo em vista a maioria dos especialistas indicarem dificuldades para
diferenciar os níveis das competências e as dimensões do modelo GESPUBLIN
(Isidro, 2018), foi possível selecionar apenas um especialista com expertise nestas
duas temáticas e que também é servidor efetivo e atua com inovação no setor público.
A relação das competências com suas respectivas descrições foi migrada e
encaminhada ao especialista no formato do questionário (em word), de modo a
permitir a validação do conteúdo das competências (nome, descrição, completude e
adequação do agrupamento de conteúdos), a validação semântica (clareza das
descrições), bem como a compreensão das instruções, das questões e adequação do
uso da escala e possibilidades de opções de múltipla escolha.
O especialista encaminhou a versão do questionário comentada e foi realizada
reunião para discussão, ajustes e validação final. As modificações foram realizadas
durante a própria reunião de validação para acompanhamento e concordância das
alterações, as quais contemplaram: alteração do objetivo da aplicação do
questionário, e consequentemente mudança na ancoragem das pontas da escala de
mensuração; redução de 69 itens de competências para 59, em função de
agrupamentos e exclusões de competências; alterações em nomes e descrições de
competências; exclusão, inclusão e modificação em questões do perfil
sóciodemográfico e profissional. A mudança da escala de competências desejáveis

76
para demonstração das competências foi decorrente da consolidação dos dados
coletados ter permitido elaborar uma lista consistente das competências necessárias
para inovação nos níveis organizacional, de equipe e individual, considerando o
alinhamento ao conceito de cada uma.
A Tabela 11 apresenta as partes do questionário com informações sobre a
situação inicial enviada ao especialista e a versão validada, incluindo o detalhamento
das modificações realizadas em cada parte. A versão final foi inserida em formulário
do Google Forms, disponível no Apêndice 13.

77
Tabela 11

Validação do questionário de coleta de dados da pesquisa

Parte do
Situação inicial Situação validada Modificações realizadas
questionário

Texto introdutório: (apresentação

geral da pesquisa, objetivo, estrutura
do instrumento, sigilo das respostas,
participação voluntária, contato da
pesquisadora, informação sobre
possibilidade de participar de
apresentação dos resultados, - Alteração no objetivo da aplicação do instrumento:
O objetivo foi alterado e demais
pergunta de concordância em o objetivo alterado para “avaliar a percepção quanto
conteúdos foram validados.
1. Apresentação participar voluntariamente da à demonstração das competências desejáveis das
pesquisa. organizações, equipes e indivíduos para inovação
no setor público brasileiro. ”
O objetivo da aplicação do
questionário era: avaliar a percepção
quanto às competências desejáveis
das organizações, equipes e
indivíduos para inovação no setor
público brasileiro

- Criação de premissa de organização de referência.

- Alteração do nome de uma competência: “Geração
Definição de competência
de valor ao usuário” para “Geração de valor público”.
Definição de competência organizacional, premissa de
- Alteração do escopo (nome e descrição) de duas
organizacional, instrução de organização de referência,
2. Competências competências: “Gestão de projetos e processos
preenchimento e lista de 9 instrução de preenchimento e lista
organizacionais para inovação” para “Gestão de projetos para
competências organizacionais em de 9 competências
para inovação inovação”; e “Gestão de desempenho da inovação”
escala de 10 pontos quanto ao grau organizacionais em escala de 10
para “Gestão de processos e desempenho da
que a competência é desejável. pontos quanto ao grau que a
inovação”
competência é demonstrada.
- Alteração da ancoragem da escala para
demonstração da competência

78
Parte do
Situação inicial Situação validada Modificações realizadas
questionário

- Criação de premissa de equipe de referência.

- Alteração do nível de duas competências (“Análise
de cenário” e “Análise de viabilidade”).
Definição de competência de - Alteração no nome de duas competências: (i)
equipe, premissa de equipe de “Definição clara dos papéis” para “Planejamento do
Definição de competência de equipe,
referência, instrução de trabalho da equipe”; (ii) “Prospecção contínua do
3. Competências instrução de preenchimento e lista de
preenchimento e lista de 18 ecossistema de inovação” para “Mobilização do
de equipe para 22 competências de equipe em escala
competências de equipe em ecossistema de inovação”.
inovação de 10 pontos quanto ao grau que a
escala de 10 pontos quanto ao - Agrupamento da competência “Foco no Usuário”
competência é desejável.
grau que a competência é na “Gestão de resultados e impactos”.
demonstrada. - Agrupamento da competência “Interação com
público interno e externo” na “Colaboração”.
- Alteração da ancoragem da escala para
demonstração da competência.

- Criação de premissa de pessoa inovadora de

referência.
- Inclusão de duas competências que estavam no
nível da equipe: “Análise de cenário” e “Análise de
viabilidade”.
Definição de competência
- Agrupamento da competência “Desenho de
individual, premissa de pessoa
Definição de competência individual, cenários” em Análise de cenário”.
inovadora de referência, instrução
4. Competências instrução de preenchimento e lista de - Agrupamento da competência “Empatia” na de
de preenchimento e lista de 32
individuais para 38 competências individual em escala “Comunicação”.
competências de equipe em
inovação de 10 pontos quanto ao grau que a - Agrupamento da competência “Aprendizagem com
escala de 10 pontos quanto ao
competência é desejável. o erro” na “Aprendizagem contínua”.
grau que a competência é
- Agrupamento da competência “Articulação” em
demonstrada.
“Networking”.
- Agrupamento das competências “Foco na
agregação de valor ao usuário” e “Foco na melhoria
contínua do trabalho” em “Foco em resultados”.

79
Parte do
Situação inicial Situação validada Modificações realizadas
questionário

- A competência “Trabalho em equipe” foi

incorporada à “Colaboração” no nível da equipe,
sendo excluída do nível individual.
- Exclusão da “Competências técnicas específicas
ao tema de inovação” por representar um conjunto
de competências e seria um fator que contemplaria
4. Competências várias competências técnicas. Além disso, pode ser
individuais para considerada redundante tendo em vista ser um
inovação requisito para demonstração de outras
(continuação) competências para inovação.
- Alteração do nome “Flexibilidade do indivíduo” para
“Flexibilidade comportamental”.
- Alteração do nome “Coleta e análise de dados”
para “Fluência em dados”.
- Alteração da ancoragem da escala para
demonstração da competência.

- Exclusão de questão repetida (Estado Civil).

- Inclusão de questão do Estado que reside.
- Inclusão de opção de resposta “Sem ocupação
profissional no momento” na questão Tipo de
5. Perfil organização que trabalha.
sóciodemográfico 19 questões de múltipla escolha 18 questões de múltipla escolha - Exclusão da questão “você possui algum tipo de
e profissional experiência com inovação?” devido ao fato de ser
redundante com a questão seguinte abordar o
tempo de experiência com inovação. Com isso, foi
incluída a opção de resposta “nenhuma
experiência”.

80
 Considerando as contribuições gerenciais da pesquisa, além de permitir que os
participantes pudessem refletir sobre a presença das competências para inovação em
organizações públicas, ao final do preenchimento (página de agradecimento pela
participação – Apêndice 13) havia convite para participar de apresentação dos
resultados da pesquisa e link para os interessados informarem os e-mails de contato,
de modo a não ter vínculo do e-mail com as respostas da pesquisa como mecanismo
de maior segurança para manutenção do sigilo do respondente. O formulário de
interesse nesta apresentação também foi elaborado no Google Forms e continha duas
perguntas – confirmação do interesse e solicitação do e-mail de contato para
divulgação aos interessados, conforme consta no Apêndice 14.
Ressalta-se que esta pesquisa não foi submetida ao Comitê de ética em
Pesquisa ou à Plataforma Brasil, em função da dispensa prevista na Resolução nº
510/2016 do Conselho Nacional de Saúde quanto a pesquisas consultivas de opinião
pública sem identificação dos sujeitos da amostra.
Foram elaborados materiais de divulgação da pesquisa em quatro modelos
diferentes (Apêndice 15): (i) mensagem de texto para divulgação em redes sociais
(Linkedin, Facebook e Instagram) e por e-mail aos profissionais que atuam em
organizações públicas; (ii) mensagem de texto adaptada para maior clareza que
profissionais de organizações públicas, privadas, terceiro setor e economia mista
poderiam responder a pesquisa e divulgação nas redes sociais e e-mail; (iii) imagem
de divulgação da pesquisa com logomarca de vinculação ao Laboratório de Inovação
e Estratégia em Governo – LineGov/UnB e texto convidando para participação e
disponibilização do link; (iv) imagem de divulgação da pesquisa com inclusão de
logomarca de parceiros apoiadores da pesquisa.
As estratégias de divulgação da pesquisa foram: publicação em redes sociais
da pesquisadora responsável e orientador (Linkedin, Facebook e Instagram), envio de
mensagem de whatsapp e e-mail aos contatos da pesquisadora que fossem públicos
da pesquisa. Como na mensagem de divulgação pedia apoio e replicar a divulgação
aos contatos, houve divulgação voluntária de pessoas pela técnica de bola de neve.
Buscou-se contatos da lista de laboratórios de inovação mapeados em publicação
pela ENAP (Sano, 2020), em experiências que receberam prêmio de inovação
disponível no site da ENAP, além de outros atores do ecossistema de inovação em

81
pesquisa no Google, Linkedin, e Instagram e de contatos disponibilizados por pessoas
que receberam a divulgação da pesquisa.
A partir destes contatos, foi possível realizar parcerias com Redes e
Laboratórios de Inovação no setor público para apoio na divulgação da pesquisa em
suas redes, em função dos responsáveis terem considerado a pesquisa relevante ao
ecossistema de inovação no contexto público, sendo eles: Conexão Inovação Pública
RJ (RJ), WeGOV (SC), GovFlix (RJ), IdeiaGOV (SP), GESTGOV (DF), LabGES
(Laboratório de Inovação na Gestão – ES) e Iris Lab (Laboratório de Inovação e Dados
– CE), além de acesso para participar de todos os grupos vinculados à Rede
InovaGOV do whatsapp para realizar a divulgação nos grupos e na página do
InovaGOV, por se tratar de um espaço para estímulo e viabilização da inovação no
setor público brasileiro (http://inova.gov.br/). O Apêndice 16 contém exemplo das
diferentes divulgações realizadas pela pesquisadora, orientador, parceiros e
voluntários.
Desta forma, a amostragem foi não probabilística por conveniência devido à
participação voluntária das pessoas. Em face da necessidade de utilização da Análise
Fatorial Exploratória para o alcance do objetivo de apresentar evidências de validade
estatísticas, considerando que o instrumento validado continha 59 itens de
competências, a amostra mínima necessária precisaria ser de 590 participantes,
conforme recomendação de 10 observações por item (Damasio, 2012; Hair Jr. et al,
2005b; Tabachnick & Fidell, 2013).
Durante o período de coleta dos dados, de 15 de dezembro de 2020 até 14 de
janeiro de 2021, 678 pessoas participaram da pesquisa. No entanto, quatro pessoas
não concordaram em preencher o questionário voluntariamente, após a leitura da
apresentação da pesquisa. Com isso, a amostra foi de 674 participantes voluntários,
superando a quantidade mínima necessária para realização dos testes estatísticos ao
alcance deste objetivo. Desta amostra, 120 pessoas indicaram interesse em participar
da apresentação dos resultados (17,8% da amostra da pesquisa) ao responder o link
do final da pesquisa (Apêndice 14). A Figura 2 apresenta a evolução do preenchimento
do questionário eletrônico pelos participantes voluntários, a qual foi utilizada para
controle e estabelecimento das estratégias de reforço da divulgação da pesquisa.

82
Figura 2

Evolução diária do preenchimento do questionário eletrônico

140
123
120

100
78
80

60 48 48
43
36
40
27 27 25 25 26
20 17 18 20
20 15 13 11 11 10
7 6 3 5
1 3 1 2 2 2 1
0
21/dez/20

26/dez/20
15/dez/20
16/dez/20
17/dez/20
18/dez/20
19/dez/20
20/dez/20

22/dez/20
23/dez/20
24/dez/20
25/dez/20

27/dez/20
28/dez/20
29/dez/20
30/dez/20
31/dez/20

08/jan/21

13/jan/21
01/jan/21
02/jan/21
03/jan/21
04/jan/21
05/jan/21
06/jan/21
07/jan/21

09/jan/21
10/jan/21
11/jan/21
12/jan/21

14/jan/21
Os dados foram exportados do Google Forms à planilha de Excel para
tratamento inicial (codificação das variáveis) e criação da variável da Região
correspondente ao Estado Brasileiro que reside preenchida no perfil. Em seguida a
planilha foi importada para o Statistical Package for the Social Sciences - SPSS
(versão 20) para consolidação dos dados e realização de testes estatísticos
necessários ao alcance do objetivo.
A primeira consolidação foi o perfil da amostra, com uso de estatísticas
descritivas de frequência. No que tange às variáveis sócio demográficas, a amostra é
caracterizada principalmente por pessoas do sexo masculino (59,1%); casadas / em
união estável (67,2%); com faixa etária entre 40 e 44 anos (21,4%); com mestrado
(33,1%), seguido de especialização (30,9%); e que residem na Região Centro-Oeste
do Brasil (45,0%), conforme detalhado na Tabela 12. Pode-se observar, nesta Tabela,
como principais características em relação às variáveis profissionais: 66% trabalham
em organização pública; 48,7% são servidores públicos; 24,8% atuam em Instituições
de Ensino; 19,1% tem mais de 30 anos de experiência em organização pública; 51%
não atuam como gestores no momento. A amostra contém representantes das três
esferas de Governo, sendo a maioria da Federa (57,3%); e de todos as esferas de
Poder, tendo como maioria do Executivo (55,3%). Com isso, também foi possível

83
avançar na realização de estudos sobre inovação em diferentes setores do governo,
conforme recomendado por Vries, Bekkers e Tummers (2016).

Tabela 12

Caracterização do perfil da amostra dos 674 participantes (questionário eletrônico)

Variável Frequência
Feminino – 39,9%
Sexo Masculino – 59,1%
Prefere não informar – 1,0%
Casado / em união estável – 67,2%
Divorciado – 8,6%
Estado Civil
Solteiro – 22,3%
Viúvo – 1,9%
de 16 a 19 anos – 1,5%
de 20 a 24 anos – 3,4%
de 25 a 29 anos – 4,9%
de 30 a 34 anos – 8,5%
de 35 a 39 anos – 12,9%
Faixa etária
de 40 a 44 anos – 21,4%
de 45 a 49 anos – 9,8%
de 50 a 54 anos – 11,3%
de 55 a 60 anos – 12,0%
maior que 60 anos – 14,4%
Ensino Médio – 3,3%
Graduação/ Tecnólogo – 13,1%
Escolaridade
Especialização – 30,9%
Completa
Mestrado – 33,1%
Doutorado – 16,3%
Pós-doutorado – 3,4%
Sul – 12,3%
Sudeste – 29,5%
Região do Estado
Centro-Oeste – 45,0%
que reside
Nordeste – 9,3%
Norte – 3,9%
Organização Pública – 66,0%
Organização Privada – 16,9%
Tipo de
Organização do Terceiro setor – 3,0%
organização que
Organização sem fins lucrativos – 2,7%
trabalha
Empresa de Economia Mista – 3,9%
Sem ocupação profissional no momento –7,6%
Consultoria Organizacional – 8,3%
Ramo de atuação Instituição de Ciência e Tecnologia – 10,5%
da organização Instituição de Ensino – 24,8%
que trabalha Instituição de Pesquisa e Desenvolvimento – 7,0%
Não atua nestes ramos – 49,4%
Servidor público – 48,7%
Empregado público – 9,8%
Vínculo com
Cargo de confiança (CC ou FC) sem vínculo em organização pública – 8,0%
organização
Prestador de serviço para organização pública (ex: consultoria, contrato de
pública
terceirização) – 8,0%
Trainee em gestão pública (sem vínculo) – 1,6%
84
Variável Frequência
Estagiário / jovem aprendiz em organização pública – 2,1%
Pesquisador para organização pública (sem vínculo) – 2,5%
Nenhum vínculo de trabalho ou pesquisa com organização – 19,3%

Poder Autônomo (Ex: Ministério Público) – 9,9%

Poder Executivo – 55,3%
Esfera de Poder Poder Judiciário – 6,7%
Poder Legislativo – 3,6%
Nenhum vínculo de trabalho ou pesquisa com organização pública – 24,5%

Federal – 57,3%
Esfera do Estadual / Distrital – 16,5%
Governo Municipal – 6,2%
Nenhum vínculo de trabalho ou pesquisa com organização pública – 20,0%

nenhuma experiência – 7,3%

menos de 5 anos – 13,5%
Tempo de de 5 a 9 anos – 14,5%
experiência em de 10 a 14 anos – 16,6%
organização de 15 a 19 anos – 12,5%
pública de 20 a 24 anos – 9,3%
de 25 a 29 anos – 7,1%
a partir de 30 anos – 19,1%

Atuação como
Sim – 49%
gestor (no
Não – 51%
momento)
Liderança de
Sim – 44,8%
equipe de
Não – 55,2%
inovação

nenhuma experiência – 18,7%

menos de 5 anos – 38,5%
Tempo de de 5 a 9 anos – 18,1%
experiência com a de 10 a 14 anos – 10,2%
temática de de 15 a 19 anos – 5,3%
inovação de 20 a 24 anos – 3,3%
de 25 a 29 anos – 1,6%
a partir de 30 anos – 4,2%

Atuação em
alguma iniciativa Sim – 63,5%
de inovação no Não – 36,5%
setor público

Participação em
iniciativa que Sim – 18,1%
ganhou prêmio de Não – 81,9%
inovação

Laboratório de inovação – 10,4%

Escola de inovação – 3,1%
Atuação como
Observatório de inovação – 2,5%
ator no
Prêmio de inovação – 2,8%
ecossistema de
Unidade de inovação – 8,2%
inovação
Redes de inovação – 14,2%
Não atua no ecossistema de inovação – 58,8%

85
Variável Frequência
Pesquisador – 23,7%
Professor sobre o tema – 10,7%
Desenvolve / implanta inovação – 27,6%
Gestor de equipe de inovação – 21,8%
Atuação
Não atuo com inovação – 38,9%
profissional com
Outro – 4,0% (exemplos: tema de inovação nos TCCs; fornece suporte com
inovação (poderia
gestão de pessoas para incentivar a inovação; possui registros de propriedade
marcar mais de
intelectual; prospecção de inovações mercado; integrante de equipe de
uma opção)
inovação; prospecções tecnológicas; participa de grupo de trabalho sobre
inovações, fomento / financiamento de inovação; assessoria em sistema de
inovação; fomento de inovação na empresa; consultor de inovação, curioso
sobre o tema).

Tem-se ainda, na Tabela 12, a especificação da experiência profissional com

inovação, em que 55,2% não liderou equipes de inovação no setor público; 81,3% tem
algum tempo de experiência com a temática de inovação; 63,5% já atuou em alguma
iniciativa de inovação no setor público; 81,9% não ganhou prêmio de inovação; a
principal atuação no ecossistema de inovação é nas redes de inovação (14,2%); e a
principal atuação profissional é com desenvolvimento / implementação de inovação
(27,6%). Neste caso, observa-se que a maioria da amostra tem alguma experiência
com inovação, inclusive no próprio setor público.
Finalizando a caracterização dos respondentes, a Figura 3 apresenta o mapa
do Brasil com o percentual dos respondentes por Estado, em que se observa a
inserção de todos os Estados, sendo as maiores participações do Distrito Federal
(41,1%), seguido do Rio de Janeiro (11,9%), São Paulo (9,6%), Rio Grande do Sul
(6,5%) e Minas Gerais (5,2%).

86
Figura 3

Frequência de participantes por Estado Brasileiro

Após a consolidação do perfil dos participantes, com vistas a evidências de

validade fatorial (Pasquali, 2007), foram realizados os testes de pressupostos
estatísticos para Análise Fatorial Exploratória (AFE), conforme diretrizes de (Damásio,
2012). Apesar da ausência de normalidade em todas as variáveis das competências
organizacionais, de equipe e individuais (sig=0) pelos testes de Kolmogorov-Smirnov
e Shapiro-Wilk, como a análise fatorial é robusta a violações de normalidade
(Damásio, 2012), foram realizados os testes de fatorabilidade: matriz de correlação,
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), Teste de Bartlett e análise das cumunalidades da matriz.
Em função dos resultados atendidos dos pressupostos, buscou-se identificar a
quantidade de fatores por meio dos autovalores (eigenvalue) maiores que 1 na tabela
de variância explicada gerada pelo SPSS, além do gráfico de screet plot, a partir da
extração da Análise de Componentes Principais. Após a análise dos resultados,
realizou-se a extração pela fatoração dos eixos principais, com rotação promax,
87
testando as possibilidades dos fatores possíveis no resultado anterior. Por fim,
realizou-se o cálculo do alpha de cronbach, como medida de validade da consistência
interna (Pasquali, 2007).

3.3.3. Objetivo específico “Validar a relação entre as competências nos diferentes

níveis de análise para inovação no setor público”

Inicialmente foram realizados os testes de pressupostos estatísticos para

definição da técnica adequada. Conforme mencionado no item 3.2, não há
normalidade na distribuição (sig=0). Não foram identificados outliers univariados com
até 4 desvios padrões, conforme diretriz para amostras grandes de Hair Jr. et al.
(2009). Apenas cinco variáveis apresentaram homogeneidade (CO2; CE5; CE7;
CE12; Média CO), enquanto as demais possuem heteroscedasticidade devido às
significâncias menores que 0,05. Não foi identificado problemas de colinearidade, em
virtude de os valores de tolerância serem maiores que 0,1.
Como primeiro teste para indicar a relação entre as variáveis nos diferentes
níveis de análise foi realizado o teste de correlação para verificar a significância das
correlações identificadas entre os fatores da AFE.
Em função dos resultados dos pressupostos estatísticos, a técnica adequada
ao alcance do objetivo foi a regressão logística binária, por se tratar de uma técnica
que indica se há relacionamento entre um conjunto de variáveis independentes com
a variável dependente, além da flexibilidade em permitir a violação da normalidade,
linearidade e homogeneidade das variáveis da amostra (Hair Jr. et al., 2009). O uso
da regressão logística em estudo multinível também pode ser aplicável, como
realizado em pesquisa para investigar atitudes inovadoras no setor público no nível
individual com variáveis organizacionais (Lapuente & Suzuki, 2020), bem como para
testar modelo multinível de condições para inovação (Demircioglu & Audretsch, 2018).
Com isso, foi necessário tratamento no banco de dados para criação de
variáveis a serem utilizadas nos testes de regressão logística, as quais são
apresentadas na Tabela 13.

88
Tabela 13

Relação das variáveis criadas no banco de dados para testes de regressão

Variável
Forma de cálculo Motivo da criação
criada
Média dos 9 itens de Competência Fator do nível organizacional
Média_CO
Organizacional (CO) (resultante da AFE)

Criação de variável dicotômica

0 – não possui CO (médias até 5,99) para testes de regressão logística,
Presença_CO
1 – possui CO (médias maiores que 6) a ser considerada como variável
dependente (VD).
Média dos 18 itens de Competências Fator do nível de equipe
Média_CE
de Equipe (CE) (resultante da AFE)
Criação de variável dicotômica
0 – não possui CE (médias até 5,99) para testes de regressão logística,
Presença_CE
1 – possui CE (médias maiores que 6) a ser considerada como variável
dependente (VD).

Média dos 32 itens de Competências Fator do nível individual (resultante

Média_CI
Individuais da AFE)
Criação de variável dicotômica
0 – não possui CI (médias até 4,99) para testes de regressão logística,
Presença_CI
1 – possui CI (médias maiores que 6) a ser considerada como variável
dependente (VD).
Caracterização do perfil da
amostra e utilização para análises
Correspondência de cada Estado à
Região_Estado de regressão, devido ao fato de
Região do Brasil
alguns Estados terem frequências
menores que 10.
Presença de Nenhum tipo de vínculo – 0 (nenhum
Transformação em variável
vínculo com vínculo de trabalho ou pesquisa com
dicotômica para realização de
organização organização pública)
testes.
pública Algum vínculo – 1 (demais respostas)
Presença
Não – 0 (não atua com inovação) Transformação em variável
Atuação
Sim – 1 (demais respostas) dicotômica para realização de
profissional
testes.
com inovação
Criação da variável para verificar
se a sua presença influência no
modelo. A separação foi
Atuação Sim – 1
necessária, tendo em vista que o
pesquisador Não – 0
respondente poderia marcar mais
de uma opção de atuação
profissional com inovação.

Criação da variável para verificar

se a sua presença influência no
modelo. A separação foi
Atuação Sim – 1
necessária, tendo em vista que o
professor tema Não – 0
respondente poderia marcar mais
de uma opção de atuação
profissional com inovação.

89
 Variável
Forma de cálculo Motivo da criação
criada
Criação da variável para verificar
se a sua presença influência no
Atuação
modelo. A separação foi
desenvolve / Sim – 1
necessária, tendo em vista que o
implanta Não – 0
respondente poderia marcar mais
inovação
de uma opção de atuação
profissional com inovação.

Criação da variável para verificar

se a sua presença influência no
Atuação gestor modelo. A separação foi
Sim – 1
equipe necessária, tendo em vista que o
Não – 0
inovação respondente poderia marcar mais
de uma opção de atuação
profissional com inovação.

Para o cumprimento do objetivo proposto, foram estabelecidas quatro hipóteses

a serem testadas, as quais são relacionadas na Tabela 14, com a indicação do teste
estatístico e as variáveis utilizadas.

Tabela 14

Hipóteses para teste com a técnica estatística e variáveis utilizadas

Hipótese Técnica estatística Varáveis utilizadas

1. Existe relação significativa
Correlação não
entre as competências Média de CO; Média de CE e
paramétrica (teste de
organizacionais, de equipe e Média de CI.
Spearman)
individuais

VD = Presença_CO
VI = Presença_CE e Presença de
CI
2. As competências de equipe e
Regressão logística Obs: para testar esta hipótese
individuais predizem a presença
binária (método também foram realizados testes
de competências
stepwise) com as médias e itens de CE e CI
organizacionais
como Vis para verificar qual melhor
modelo explica a presença de CO.

VD = Presença_CE
VI = Presença_CO e Presença de
CI
3. As competências Obs: para testar esta hipótese, do
Regressão logística
organizacionais e individuais mesmo modo, foram realizados
binária (método
predizem a presença de testes com as médias e itens de
stepwise)
competências de equipe CO e CI, como Vis para verificar
qual melhor modelo explica a
presença de CE.

90
 Hipótese Técnica estatística Varáveis utilizadas
VD = Presença_CI
VI = Presença_CE e Presença de
CO
4. As competências
Regressão logística Obs: para testar esta hipótese
organizacionais e de equipe
binária (método igualmente foram realizados testes
predizem a presença de
stepwise) com as médias e itens de CE e
competências individuais
CO, como Vis para verificar qual
melhor modelo explica a presença
de CI.

Para análise dos resultados dos testes de regressão logística foram gerados os
índices de qualidade de ajustes do modelo, tais como: comparação do valor de -2
likelihood (- 2LL) para verificar redução do logaritmo da verossimilhança, significância
do qui-quadrado, explicação do modelo do R2 de Nagelkerke, a significância das
variáveis independentes na equação, e o grau de classificação correta dos casos.
Para tanto, foram observadas as diretrizes de interpretação de Hair Jr. et al. (2005b).
A estimativa dos parâmetros da constante e de valores de Exp(B) também são
apresentados nos resultados para indicar o quanto a presença de cada variável
explica o modelo testado.

3.3.4. Limitações do método

Durante a condução da pesquisa foi necessário tomar decisões que poderiam

acarretar limitações, no entanto foram necessárias considerando o contexto de
pandemia, disponibilidade de especialistas na temática, períodos de coleta e prazo
disponível para finalização da tese.
A primeira questão limitante foi a perda de informações nas coletas das
entrevistas e grupos focais, decorrentes de problemas no áudio das gravações
provenientes da qualidade no uso das ferramentas tecnológicas de condução das
coletas de forma virtual. Com isso, ocorreu perda de pequenos trechos cortados ou
inaudíveis para transcrição. Neste caso, houve o risco de ter perdido relato sobre
alguma competência que poderia ter complementado a análise dos dados ou a
quantificação de relatos que subsidiaram a definição de cada competência.
Apesar da qualidade das discussões com apenas um especialista e ter gerado
aperfeiçoamento na definição e descrições das competências e no próprio
instrumento, o envolvimento de outros especialistas poderia ter gerado outros tipos de
contribuições no processo de validação de conteúdo. No entanto, para esta validação
91
também houve a dificuldade de identificar especialistas com conhecimento em
competências nos três níveis e em inovação no setor público.
O processo de validação semântica com público-alvo da pesquisa precisou ser
suprimido em função do prazo para coleta de dados e conclusão da tese. Esta
validação foi realizada juntamente com a de conteúdo pelo especialista que faz parte
do público-alvo. Apesar do risco do viés por se tratar de profissional com
conhecimento profundo em competências e inovação no setor público e de não ter
realizado a etapa de validação semântica, alguns respondentes entraram em contato
para fornecer feedback sobre o instrumento. Para efeito de exemplificação, duas
pessoas que não trabalham diretamente com inovação indicaram dificuldades para
responder em função da linguagem técnica da área. Por outro lado, a maioria das
pessoas apresentaram comentários positivos sobre a qualidade da abrangência,
definição e descrição das competências, conforme relatos: “Lana, Você fez um
apanhado amplo e consistente de competências para inovação. Estamos fazendo
agora a revisão de competências institucionais e individuais da (nome da organização)
e uma das questões fundamentais vindas do novo planejamento estratégico foi a
inovação. Podemos usar seu material como referência para a análise documental”
(servidor público, esfera federal, poder executivo, experiência na área de
competências); e “Oie, respondi. Gostei do instrumento. Achei muito pertinente cada
descrição de competência. Muito sucesso na sua análise e espero os resultados para
ler. Parabéns!“ (servidor público, esfera federal, poder judiciário, experiência na área
de competências).
Com a mudança da escala de mensuração do questionário para avaliar a
demonstração das competências pelas organizações, acarretou a necessidade do
estabelecimento da premissa em escolher uma organização, equipe e pessoa
inovadora para responder. Apesar de diminuir o risco se fosse para avaliar a
necessidade das competências para inovar, ainda poderia ter algum risco de viés,
tendo em vista que ao escolher a referência pensaria na melhor e poderia gerar
tendência de valores mais altos na escala. No entanto foi a estratégia escolhida para
padronizar a referência durante o preenchimento e permitir a participação de outros
atores envolvidos na inovação no setor público tanto na ideação, desenvolvimento e
implementação da inovação como também de pessoas recebem os resultados da
inovação.

92
 Optou-se por não realizar análise de equações estruturais, devido à
necessidade da Análise Fatorial Confirmatória prévia, a qual não foi possível em
função do tamanho da amostra. Por se tratar de um estudo exploratório, seguindo as
diretrizes da literatura de 10 observações por item, necessitando de pelo menos 590
respondentes para Análise Fatorial Exploratória, não seria possível dividir em duas
amostras aleatórias com tamanhos suficientes para cada tipo de Análise Fatorial
(Exploratória e Confirmatória).

93
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta seção são apresentados os resultados ao alcance dos objetivos

específicos, a qual está organizada em três partes: resultado do primeiro objetivo
específico (modelo conceitual), e dos outros três por abordagem metodológica
utilizada: qualitativa e quantitativa. A parte dos resultados qualitativos contempla a
identificação das competências necessárias para inovação por meio das coletas com
pesquisa documental, entrevistas e grupos focais (objetivo 2) e a validação de
conteúdo e semântica realizada com especialista, como primeira evidência de
validade (objetivo 3).
A subseção da abordagem quantitativa está dividida na apresentação dos
resultados de evidências de validade fatorial e de consistência interna (objetivo 3) e
validação das relações entre as competências organizacionais, de equipe e individuais
(objetivo 4).

4.1 Proposta de modelo conceitual de competências para inovação no setor

publico

Pode-se observar que apesar de existirem estudos com indicação de

competências necessárias para inovação no contexto público (Tartari et al., 2014),
estes focam um público específico, como o que abordam apenas as competências
dos líderes (Moussa, McMurray & Muenjohn, 2018), não contemplam todas as
dimensões do modelo de inovação, nem mesmo todas as etapas do processo para
inovar, e ainda são restritos a apenas um nível de análise (organizacional ou
individual). Sendo assim, dada a relevância da relação entre competências e a
inovação, e a carências de estudos da produção científica quanto a modelos teóricos
que corroborem o fortalecimento da relação destes constructos (Seeck & Diehl, 2016),
reforça-se a necessidade de proposição da modelagem de competências para gestão
inovadora no setor público brasileiro.
Para tanto, um modelo de competências para inovação neste contexto, dado o
exposto nos capítulos anteriores, precisa atender às seguintes premissas:
(i) Competências para que as pessoas sejam capazes de executar cada uma
das dimensões do GESPUBLIN, proposto por Isidro (2018), para sua efetiva
94
 implantação, reforçado pela literatura quanto à dimensão do processo de
inovação (Borrás & Edquist, 2015; Santos, Sano & Souza, 2019; Sørensen,
2016; Seeck & Diehl, 2016; Tartari et al., 2014; Vries, Tummers & Bekkers,
2018).
(ii) Necessidade de competências nos diferentes níveis para proporcionar a
inovação no setor público, sendo que devem ser alinhadas entre eles, além
do foco no alcance dos objetivos estratégicos e melhoria da prestação dos
serviços públicos para a sociedade. Além disso, deve-se considerar a
extrapolação dos níveis organizacionais, dado que pode haver
competências comuns para inovação no setor público como um todo, além
das competências para a própria sociedade que faz parte da inovação e
poderá precisar aprender a nova competência para uso do serviço público
inovador.
(iii) Necessidade de contemplar competências para o presente e o futuro da
organização com foco na inovação contínua, inclusive considerando as
novas competências que precisarão ser desenvolvidas com os resultados
da inovação, tanto internas quanto externas, dos fornecedores e usuários
dos serviços prestados. Esta definição é fundamental para organizações
públicas de modo a verificar se haverá necessidade de desenvolver a
sociedade em alguma competência, dada a mudança na prestação de
serviço, de modo a evitar as dificuldades relatadas por Teixeira e Rêgo
(2017).
(iv) Necessidade de contemplar os diferentes tipos de competências, alinhadas
às recomendações da literatura, ao indicar que são necessárias as técnicas
relativas às especialidades dos profissionais para gerar resultados de
inovação; as competências gerenciais que os gestores precisam ter,
alinhadas à capacidade de liderança transformadora para inovação, bem
como as competências situacionais e as universais relacionadas à
inovação, conforme indicado por Getha-Taylor, Blackmar e Borry (2016).

Considerando estas premissas, tem-se que o modelo de competências deve

ser dinâmico, sistêmico, multinível e integrado. A Figura 4 ilustra a proposta do modelo
de competências teórico para a inovação no setor público Brasileiro.

95
Figura 4

Modelo conceitual de competências para inovação no setor público Brasileiro

O modelo representa que a inovação se manifesta por meio das competências

nos diferentes níveis para gerar valor público à sociedade, por meio da prestação de
serviços para resolver os problemas e atender as necessidades dos cidadãos. Para
tanto, tem-se que os indivíduos precisam ter competências para inovar, sendo que
estas vão sendo agregadas nos níveis de equipes, da organização como um todo e
do próprio setor público, permitindo, como resultado, gerar a inovação para a
sociedade por meio do valor público. Neste caso, as setas representam uma
combinação nos diferentes níveis para agregar valor ao nível mais amplo. Além disso,
observa-se, também, a representação das setas do fluxo que retroalimenta a
necessidade de novas competências nos diferentes níveis, a partir das necessidades
da sociedade que demandam a resolução de problemas.
Em complemento, tem-se a Figura 5, ilustrando a necessidade de integração
entre os diferentes níveis das competências com as dimensões da inovação do
modelo GESPUBLIN (Isidro, 2018), as quais podem ser consideradas como as
competências que as organizações públicas precisam ter para gerar a inovação, e por
96
consequência, será necessário estabelecer quais as competências de equipe e
individuais para que o órgão possa gerenciar o ambiente, a capacidade, as atividades
e os resultados da inovação em todos os seus elementos constituintes do
GESPUBLIN. Da mesma forma, a Figura 5 demonstra que a inovação pode gerar
novas competências que precisarão ser desenvolvidas e incorporadas pela
organização e pela sociedade, caracterizando o aspecto dinâmico das competências
propostas no modelo devido à necessidade de revisão das competências decorrentes
da gestão da inovação.

Figura 5

Relação do modelo conceitual de competências para inovação com o GESPUBLIN

Além disso, propõem-se realizar estudos que investiguem a definição das

competências necessárias em uma abordagem sistêmica e multinível, especificando
quais são as competências do modelo proposto, por meio de abordagem qualitativa e
quantitativa para busca de evidências de validade de conteúdo, fatorial, de
consistência interna e externa. Com isso, será possível detalhar o modelo teórico para
verificar empiricamente quais são as competências para efetiva adoção do modelo de
inovação no setor público.
97
4.2 Resultados da abordagem qualitativa

No que tange à pesquisa documental, tem-se o caso do Projeto de

Aprendizagem denominado “Formação para Inovação” disponível no site da Rede
InovaGOV (Rede InovaGov, 2017), que contém uma lista de conhecimentos,
habilidades e atitudes para inovação no setor público (Palvarini, 2017). Esta
experiência, apesar de ter sido uma iniciativa descontinuada, foi analisada para
subsidiar a proposta de competências, com adaptações ao conceito de competências
individuais adotados na tese. Além deste documento e da produção científica
complementada no referencial teórico, foram identificadas mais sete publicações entre
2017 e 2020 contendo informações que poderiam contribuir com a definição de
competências para inovação, conforme apresentado na Tabela 15, referenciando ao
nível de competência especificado no documento e a indicação se havia alguma
descrição das competências ou somente o nome delas.

98
Tabela 15

Competências ou requisitos de competências identificadas nas pesquisas documentais

Presença de
Nível das
Fonte Competências / Requisitos de competências descrição da
Competências
competência

- Conhecimentos: novas tecnologias e seu potencial no setor público, design thinking, gerenciamento ágil
de projetos, gestão do conhecimento, business intelligence, empreendedorismo, metodologias de
inovação incremental e disruptiva, técnicas de facilitação e moderação de grupos, design estratégico,
Rede economia comportamental, visual thinking, design sprint, sprint U, gerenciamento tradicional de projetos.
InovaGov Individual - Habilidades: visão sistêmica, raciocínio criativo, comunicação, pensamento crítico, trabalho em equipe, Não
(2017) liderança, facilitação de atividades em grupo, diálogo, percepção contextual, mentoria, expressão visual,
coaching.
- Atitudes: Criatividade, cooperação, atitude investigativa, proatividade, respeito à opinião dos outros,
empatia, flexibilidade, foco em resultado, assertividade, resiliência, foco no bem comum, mediação.

Competências: (i) Compreende a importância da inovação para a sociedade, para o setor público e para
a Agência e o seu papel na construção de uma cultura de inovação institucional; (ii) Desenvolve propostas
de soluções inovadoras em processos, regulamentos, produtos ou serviços que criam valor para a
instituição e/ ou para a sociedade; (ii) Patrocina ações de inovação das equipes de trabalho, que levem
à resolução de problemas do setor; (iv) Avalia criticamente as propostas de solução para problemas do
setor e os resultados que podem ser obtidos; (v) Implementa projetos e processos internos de promoção
de soluções inovadoras com foco em resultados; (vi) Patrocina ações de inovação da instituição, por
meio de programas, projetos e eventos; (v) Orienta os diferentes gestores e setores da instituição quanto
à política e estratégia de inovação; (vi) Define, junto com o demandante, o desafio inicial que será Sim (apenas a
Narcizo abordado em oficina de inovação; (vii) Prepara, com atenção aos detalhes, oficina de ideação de acordo descrição sem o
Individual
(2017) com a abordagem do design thinking; (viii) Realiza oficina de inovação utilizando a abordagem do design nome
thinking e técnicas de facilitação; (ix) Registra os aprendizados obtidos na oficina de inovação, correspondente)
especialmente os referentes aos testes de protótipos.
Exemplos de conhecimentos: gestão do conhecimento; metodologias de pesquisa, análise de dados,
design thinking, design sprint, metodologias de inovação incremental e disruptiva, técnicas de facilitação
e moderação de grupos
Exemplos de habilidades: storytelling; busca de soluções, capacidade analítica, visão sistêmica, trabalho
em equipe; planejamento, ouvir atentamente, pesquisa de informações, pensamento crítico, julgamento
e tomada de decisão.
Exemplos de atitudes: cooperação; flexibilidade, foco em resultados, estabilidade emocional, empatia.
99
 Presença de
Nível das
Fonte Competências / Requisitos de competências descrição da
Competências
competência
Ferrarezi e
Gestão e liderança para inovação; colaboração; experimentação; definição do problema; comunicação;
Lemos Individual Sim
e empatia.
(2018)

Neves Conhecimento e criatividade da equipe, utilização de métodos que permitem a interação, cocriação e
Junior e Não troca de conhecimento, além do envolvimento de todos os atores vinculados à política pública; gestão do
Não
Zanoni especificado conhecimento, transparência, horizontalidade, respeito às diferentes experiências, empatia para solução
(2018) de problemas.

Para o inovador: fazer perguntas sobre os outros e si mesmo; testar as coisas (experimentar); contar Não, mas
históricas; focar no problema a ser resolvido e não se apagar à sua própria ideia; continuar tentando e apresenta
Oliveira
Individual acreditar no poder da persistência; buscar referências (benchmarking). explicação do
(2018)
Para o líder: delegar poder aos outros, convidar os outliers valorizando a diversidade; não ser reativo contexto
(apreciar erros experimentais); apoiar os inovadores e compartilhar histórias de sucesso. aplicado.

Não Indica que os Laboratórios de Inovação no setor público procuram atuar com perfil colaborativo na busca
Sano (2020) Não
especificado de soluções aos problemas públicos, interagindo com a sociedade civil e setor empresarial.

@enapgovbr Resolução de problemas com base em dados, foco nos resultados para os cidadãos, mentalidade digital,
Individual Sim
(2020) comunicação, trabalho em equipe.

@inovajfpr
Individual Curiosidade, Iteração, fluência em dados, foco no usuário. Sim
(2020)

100
 Percebe-se que as informações identificadas foram especificadas
essencialmente como individuais. Observa-se a utilização nos documentos de
conhecimentos, habilidades e atitudes, o que seriam os requisitos para demonstração
de tais competências (Brandão & Bahry, 2005), além de divergências conceituais de
competências individuais adotado na tese, tendo em vista terem denominado como
conhecimento, habilidade ou atitude o que seria considerado como competência pela
literatura (Nakata & Souza, 2012). Exemplificando, tem-se na Tabela 15 a criatividade
indicada como atitude e a liderança como habilidade (Rede InovaGOV, 2017) e que
foram identificadas como competências humanas para inovação no setor público por
Ubeda e Santos (2008). A análise dos documentos aponta para um dos desafios da
concepção de modelos de competências no que tange a diferentes interpretações do
conceito de competências na literatura como nas organizações públicas (Nakata &
Souza, 2012).
Assim como foi explicado no método que os relatos das entrevistas e grupos
focais necessitaram de reenquadramento no momento da consolidação da definição
das competências por nível, as informações coletadas nos documentos contribuíram
para tal consolidação, mas passaram pela mesma adequação aos conceitos adotados
na tese, inclusive de mudança de nível de análise das competências. Os resultados
da consolidação das entrevistas, grupos focais e pesquisa documental, bem como da
validação realizada com especialista são apresentadas a seguir.
Em relação às competências organizacionais, foram identificados 445 relatos
dos núcleos de sentido provenientes das entrevistas e grupos focais, agrupados em 9
categorias temáticas, as quais foram consideradas como o nome destas
competências. A Tabela 16 contém a consolidação da definição das competências
organizacionais contemplando o nome, descrição, exemplo de relato, e a quantidade
de entrevistados e de participantes de grupos focais que apresentaram falas durante
a coleta relativas aos núcleos de sentido que foram agrupadas para criação da
competência.

101
Tabela 16

Consolidação das competências organizacionais para inovação no setor público

Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF

"Uma terceira que é muito clara dentro do processo da gestão

pública subnacional eu não conheço tanto isso no governo federal
mas imagino que exista porque o governo federal deve ter muito
desses processos numa questão mais intersetorial juntando várias
áreas diferentes, ministérios tal, mas nos governos municipais
sobretudo eles têm uma proximidade muito forte da sociedade civil
dos movimentos a partir de conselhos, ONGs e tal, essa questão de
Mobilizar a participação de
cocriação ela é fundamental, e ela é muito importante inclusive
diferentes stakeholders (ex:
dentro da literatura dos prêmios de inovação pra depois na questão
servidores de diferentes áreas,
da cocriação pra você manter a continuidade dela no sentido que a
parceiros públicos, parceiros
participação às vezes de organizações de fora do próprio Estado
Cocriação / privados, startups, cidadãos)
nessa cocriação ajudam a manter o controle social sobre essa ação 39 11 11 P / 3GF
coprodução para atuarem em conjunto na
depois mesmo que haja uma alternância de poder uma mudança do
construção do diagnóstico e
líder da área e assim por diante." (E06)
soluções de problemas com
"A gente tem aqui no governo um fundo de inovação e que ele é
inovações para melhoria da
gerido pelo movimento empresarial, pela sociedade civil organizada,
prestação de serviços.
algumas pessoas são do terceiro setor, da academia e das
instituições, Federação de Indústrias. Então existe um colegiado, que
chama Movimento Capixaba de Inovação que faz a gestão desse
fundo, que é uma destinação de uma porcentagem de cotas
específicas para inovação no setor público e que é definido junto
com a sociedade, com o movimento empresarial de como investir
isso para inovar. " (E14)

102
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF

"Bom, eu acho que a capacidade de inovação não sei se estaria

dentro, algo que eu citei anteriormente, que é você desburocratizar
Institucionalizar espaços, os processos para você conseguir ter essa capacidade de inovação."
práticas e canais que permitam (E27)
e estimulem diálogos e um "Concordo com tudo que foi colocado, cada um colocando um ângulo
ambiente de experimentação aí. Eu pensei em uma coisa que eu não sei se é desse ponto
com propensão ao risco específico, mas como a gente vive no setor público e tem essa coisa
Flexibilidade calculado e tolerância ao erro do marco legal, que é uma coisa muito importante, uma discussão
53 19 11P / 3GF
organizacional como processo de aprendizado que a gente tem no ecossistema de inovação: como ter marcos
para propiciar a inovação, a legais que deixem mais segurança para quem quer inovar, uma
partir de maior grau de discussão com tribunais de contas, então realmente o erro é punido
autonomia oriundo da na administração pública, né? Eu vejo até coisas do conjunto de
flexibilidade e revisão de normas medidas que estão sendo emergenciais no governo e vejo
e procedimentos. manifestações de órgãos de controle extremamente duras porque
pagaram benefícios para gente, é muito difícil, sabe? Um controle
contextualizado?" (GF3_P1)

Utilizar mecanismos de coleta e "mas o usuário também pode perceber indiretamente quando a
análise de informações sobre organização disponibiliza meios, disponibiliza... entrega efetivamente
necessidades e problemas serviços que solucionam problema, então quando a organização de
públicos da sociedade e internos alguma forma melhora a sua oferta de serviços ou de políticas
Geração de
da organização para subsidiar o públicas." (E11) 52 23 5P / 3GF
valor público
desenvolvimento de inovações "Então eu acho que a administração pública inovadora é aquela que
que proporcionem melhoria na é efetiva, aquela que consegue realmente entregar um serviço
oferta e prestação de serviços público de qualidade e de maneira a não gastar demais e satisfazer o
ou de políticas públicas. seu usuário final, principalmente o cidadão." (E24)

103
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF

"para você atender bem eu acho que primeiro você tem que ser bem
cuidado, ou seja, os times, as equipes na área pública, as pessoas,
os servidores, os empregados públicos precisam ser, vamos dizer
assim, bem capacitados, bem formados e aí entra essa questão
competência, porque quando você entra no serviço público você não
tem esse filtro, então entram pessoas que estudaram? Sim,
estudaram muito. Se prepararam? Se prepararam muito, mas eles
estão no serviço público, porque eles querem ter um salário estável,
uma carreira estável ou eles estão no serviço público porque eles
entendem que o papel deles é, de fato, servir ao público, encontrar
soluções. Então as práticas, para mim, é você ter formação,
capacitação e aprimorar o perfil das pessoas que vão oferecer
soluções para as pessoas. As pessoas que vão executar isso, que
Institucionalizar práticas de
vão pensar nisso, tem que ser pessoas preparadas, bem capacitadas
seleção, alocação,
Gestão de e uma cultura que favoreça isso, então você não ter um serviço
desenvolvimento, avaliação,
pessoas para público tão inchado, mas pessoas selecionadas que vão atuar na 88 25 13P / 3GF
reconhecimento e valorização
inovação necessidade que o país precisa. Então as práticas para mim são:
de competências de equipes e
essa formação, essa capacitação, essa seleção que averigue
indivíduos para inovação.
realmente os perfis com exercício de testes." (E27)
"No fundo é gerir pessoas, porque inovação se da por pessoas, elas
ativam a tecnologia e a tecnologia faz elas pensarem em coisas
diferentes e elas põe isso para fora. Então o que a gente está
falando aqui é muito gestão de pessoas, como que a gente gere as
pessoas nas suas diferenças e transforma isso em um potencial para
a equipe. Então gestão de pessoas eu brinco que disputa com TI
dentro do governo, se você tem uma pessoa muito problemática,
essa pessoa vai parar no RH da sua instituição, porque ninguém deu
conta. Então é complicado isso, então como que a gente gere as
pessoas para que elas produzam melhor possível? E com isso elas
vão inovar e com isso elas vão manter o que tem que ser mantido."
(GF3_P1)

104
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF
"E por último, projetos de inovação que está na fronteira, onde as
pessoas de fato atuando para construção de soluções para o
Adotar boas práticas de gestão
entendimento da realidade, para construção de soluções para
de projetos para inovação, de
mudança da realidade." (E23)
forma contínua e sustentável e
"Uma prática que gera valor para o cliente é o plano de continuidade
com uso de metodologias ágeis
dos projetos de inovação, porque ele tem dois efeitos colaterais: ele
e de design, de modo a permitir
desmoraliza a gente perante o cliente, ou seja, ele não gera, ele faz
Gestão de a ideação, experimentação e
o efeito contrário, o rebote, ele não gera valor, ele desmoraliza a
projetos para implementação da inovação com 38 16 9P / 3GF
gente ou ele gera frustração naquele profissional que tem o perfil de
inovação entregas parciais e rápidas, bem
inovação, um olhar solucionador, porque é muito frustrante quando
como a transformação de
você começa você gasta horas e mais horas de planejamento, de
"iniciativas" em "acabativas"
quebrar ali, de colocar na prancheta desenhando, pensando em
para a melhoria dos processos
todos os serviços, mobiliza pessoas e de repente: pow, por motivos
organizacionais e da prestação
quaisquer ou você é convidado a sair ou você é convidado a
dos serviços à sociedade.
promoção, aquela coisa se perde, então isso é um fator assim
decisivo para inovação gerar valor dentro da organização." (GF1_P1)

105
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF
"Então, eu gosto de olhar mais para os resultados alcançados. Esses
resultados podem ser em termos de eficiência, qualquer recurso
economizado para mim é um resultado de uma inovação ou eles
podem ter mais a ver com efetividade, alguma melhora que você
consegue em termos da entrega que aquele órgão público vai ter.
Então sei lá, se eu vou pensar numa escola, eu estou inovando e eu
consigo economizar recursos que eu vou utilizar de certa maneira,
Adotar boas práticas de gestão
isso é bom. Se eu começo a inovar de uma maneira que a nota dos
e processos da inovação e
alunos começa a ficar maior, para mim isso seria uma efetividade,
utilizar mecanismos de
querendo trazer um exemplo aqui. Então mais em termos de
mensuração e avaliação do
eficiência e efetividade." (E08)
esforço (durante o processo e
Gestão do "Então eu sou bem pragmático em relação a isso, eu adoro
dos resultados obtidos na
processo e inovação, mas para mim ela tem que ter resultado. Então se a
entrega final e de seus impactos 75 26 10 P/ 3GF
desempenho empresa tem resultado em termos de inovação, tem métricas de
para a organização e para
da inovação inovação e isso faz com que ela vá para frente em tempos de
sociedade, com base em
rentabilidade, diminuição de custo e satisfação para o meu cliente,
evidências, de modo a permitir
ok, ela é uma empresa pra mim inovadora. Então é nesse sentido
ações de aperfeiçoamento,
que eu acredito que uma empresa é inovadora. A gente vê vários
disseminação e premiação dos
exemplos aí no mercado em relação a isso, né? Hoje mesmo por
casos de sucesso.
exemplo, essa semana fez uma apresentação da comunicação
digital. É inovação? Sim. É um aplicativo que já está em
funcionamento onde o cliente pode tramitar processos digitais de
forma mais célere, mais barata, com mais eficiência, onde a empresa
vai diminuir os seus custos, então ok, isso é inovação para mim, aí
que eu acho que a gente tem que medir as empresa. Então essa é a
minha opinião, tá?" (GF1_P4)

106
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF

Institucionalizar a inovação no "E além disso, associado a isso, um sistema de comunicação, que é
planejamento estratégico, como que eu traduzo esta intenção, essas estratégias e essa
considerando-a como critério de intencionalidade como eu traduzo isso e comunico isso para todos os
priorização de projetos e empregados na organização e também para o ambiente externo.
alocação de recursos, de modo Então quando você fala o que a organização precisa para ser
a direcionar os esforços e ações inovadora, então é um conjunto de atributos e que esse conjunto faz
Intenção
para melhorias contínuas dos que realmente comunique para todos da organização que a inovação
estratégica 22 10 4P / 3GF
processos organizacionais e da é intenção e que se busca alcançar". (E05)
para inovação
prestação dos serviços públicos "Aqui no governo do Estado um incentivo muito forte do governador
para sociedade, inclusive por no discurso, no material de governo, no programa de governo desde
meio do uso de sistema de o projeto eleitoral, até dentro do programa de governo mesmo, na
comunicação que traduza a constituição do planejamento estratégico, na própria metodologia da
intencionalidade aos servidores definição dos projetos estruturante, prioritários, a inovação é um dos
públicos e cidadãos. critérios." (E14)

107
 Qtd.
Competência Qtd. Qtd.
Descrição Exemplo de relato participante
organizacional relatos entrev.
do GF

"E também, mesmo tendo tudo isso, se você não tem uma liderança,
principalmente no setor público, o setor público é muito sensível às
lideranças, né? Então se você tem uma liderança que não incentive a
inovação, não é nem não incentivar, porque às vezes o incentivar é
da boca para fora só né: “ou, tem que inovar”, publica, faz
comunicação dizendo que inovação é importante, não, você tem que
Patrocinar e viabilizar ações ao inovar com ações, você tem que exigir inovação, você tem que
estímulo, desenvolvimento e cobrar todo dia: “como que está? Cada o novo serviço? Quando que
engajamento de diferentes vai implantar?”. As altas lideranças. Então quando você tem alta
Liderança para atores (ex: servidores da equipe liderança comprometida com inovação e aí você pergunta de
32 16 7P / 3GF
inovação e de outras áreas e parceiros práticas, então você vai ter que? Tem fóruns constantes de inovação
externos) para potencializar a envolvendo a alta liderança”, isso é uma prática que indica que você
inovação alinhada à estratégia tem apoio da liderança e aí todo o processo tende a funcionar
da organização. melhor." (E15)
"Então as práticas de inovação na minha concepção começam no
exemplo da liderança, então se você tem uma liderança que estimula
a inovação em uma empresa, ela vai. Se a gente tem patrocínio da
liderança para fazer a inovação, ela vai, agora se não tiver: herói, a
pessoa é herói e está querendo remar contra a correnteza".
(GF1_P4)

"Depende de disponibilidade de recursos, recursos físicos,

Disponibilizar condições para
estruturais, de pessoal, financeiro." (E02)
que a inovação aconteça, no
"Bom, uma primeira evidência que a organização deveria ter é de
que diz respeito às tecnologias,
que ela faz investimento em projetos de inovação ou em projetos de
recursos orçamentário-
Suporte pesquisa e desenvolvimento, alocando recursos para que sejam
financeiros e materiais,
organizacional feitas novas formas de gestão, novos processos organizacionais, 46 16 5P/ 2GF
infraestrutura física, estrutura
para inovação novos serviços ao usuário e também políticas públicas novas ou
organizacional e modelos de
melhoradas. Então a primeira evidência seria, do ponto de vista da
gestão, incluindo planos de
alocação de recursos, observar que a organização aloca recursos
continuidade para inovação em
para desenvolvimento de atividades e projetos de inovação. [...]
mudanças de gestão.
aportar tecnologias para inovação." (E11)

108
 A competência organizacional que apresentou maior quantidade de relatos (88)
e foi mencionada por mais pessoas, 38 no total (25 entrevistados e 13 participantes
de três grupos focais), foi de Gestão de pessoas para Inovação, convergindo com a
proposta de Stefanuto et al. (2015) e Isidro (2018). Isso reforça a premissa de Seeck
e Diehl (2016) que a inovação é resultante das práticas de gestão de pessoas, além
de estar alinhado à literatura quanto a considerar estas práticas como antecedentes,
determinantes ou impulsionadores da inovação (Audeneaert et al., 2019; Cavalcante
et al., 2019; Gahan et al., 2020; Maranhão & Teixeira, 2015; Rahman & Ismail, 2018;
Resende Júnior et al., 2013; Ribeiro et al., 2018; Santos et al., 2019; Valladares et al.,
2014; Vries et al., 2018), confirmando a relevância em gerir as pessoas para
proporcionar a inovação no setor público. Além disso, a adoção destas práticas poderá
contribuir para minimizar as barreiras à inovação apontadas em outras pesquisas,
como falta de treinamento e competências dos profissionais (Cinar et al., 2020;
Moussa et al., 2018; Santos et al., 2019).
A segunda competência organizacional mais mencionada com 75 relatos e por
36 pessoas (26 entrevistados e 10 participantes de três grupos focais) foi a de “Gestão
de processo e desempenho da inovação”, e não havia sido identificada em outras
pesquisas como competência organizacional constituída desta forma. No estudo de
Stefanuto et al. (2015) os autores indicam somente a gestão de processos, e o
desempenho é tratado como um resultante da inovação (Valladares et al., 2014) e não
como uma capacidade. No entanto, as práticas organizacionais relativas à
mensuração do esforço e dos resultados alcançados com a inovação são
fundamentais também para o estabelecimento de informações ao aperfeiçoamento do
processo e da inovação, além de permitir a verificação dos efeitos e impactos efetivos
na melhoria dos serviços e na sociedade, como ocorre no modelo de gestão inovadora
dos países nórdicos (Bloch, 2011) e na Inglaterra (Hughes et al., 2011).
Ao comparar com as capacidades do modelo GESPUBLIN (Isidro, 2018), a
competência organizacional de “Gestão de processos e desempenho da inovação”
contempla o conjunto de práticas organizacionais das dimensões de Atividades e
Resultados da inovação.
Em seguida, A “Flexibilidade organizacional”, proveniente de 53 relatos de 30
pessoas (19 entrevistados e 11 participantes de três grupos focais), também indicada
como capacidade da organização para inovar por Isidro (2018) permite o uso de

109
práticas em ambiente controlado para realização de testes de protótipos, como
apontado por Butler e Ferlie (2020), além de proporcionar maior autonomia e controles
flexíveis para maior celeridade de resposta frente às mudanças (Resende Júnior et
al., 2013; Valladares et al., 2014). Esta competência pode permitir a superação de
barreiras à inovação apontadas em estudos, como aversão ao risco (Santos et al.,
2019) e normativos (Cinar et al., 2020).
A “Geração de valor público”, com 52 relatos de 23 entrevistados e cinco
participantes de três grupos focais, está diretamente ligada com a definição conceitual
de inovação voltada para agregar valor público à sociedade (Laboratorio de Gobierno,
2018; Mulgan, 2007; Sorensen, 2016). As práticas desta competência organizacional
estão voltadas para mecanismos de compreensão dos problemas e necessidades dos
usuários.
A competência de “Suporte organizacional para inovação” com 46 relatos de
21 pessoas (16 entrevistados e 5 participantes de GF) foi a única competência
organizacional que não foi mencionada nos três grupos focais. Esta capacidade
contempla a oferta de condições para inovação com agrupamento de diferentes
recursos a serem disponibilizados (tecnológicos, financeiros, materiais e de
infraestrutura), além da concepção de modelo de gestão voltado para inovação,
conforme indicado na literatura como capacidades ou antecedentes da inovação
(Hashim et al., 2020; Li, 2019; Valladares et al., 2014; Vries et al., 2018).
A Cocriação / coprodução emergiu de 39 relatos de 11 entrevistados e 11
participantes dos três grupos focais, e remete a práticas organizacionais da
mobilização de diferentes atores internos e externos para construção em conjunto da
definição e solução dos problemas públicos, alinhado ao que foi proposto por Isidro
(2018) e Butler e Ferlie (2020). Esta competência contempla o desenvolvimento de
inovações com a colaboração de atores externos, sendo considerada um forte
condicionante para atividades de inovações complexas (Demircioglu & Audretsch,
2018) Além disso, a cocriação / coprodução é um dos componentes que a organização
precisa para viabilizar a cultura da inovação (Cavalcante et al., 2019).
A “Gestão de projetos para inovação”, oriunda de 38 relatos de 16 entrevistados
e nove participantes dos três grupos focais, é uma competência na qual a organização
busca e utiliza melhores práticas de projetos para realização das etapas da inovação,
de modo a permitir que as ideias selecionadas para melhorias dos processos e dos

110
serviços prestados sejam efetivamente implementadas, a partir de ações planejadas
e acompanhadas. Na literatura, esta competência é denominada de capacidade para
inovar por Isidro (2018) e Valladares et al. (2014).
A competência “Liderança para inovação” decorrente de 32 relatos de 23
pessoas (16 entrevistados e sete participantes dos três grupos focais) refere-se ao
patrocínio e viabilização de ações ao estímulo da inovação para envolvimento de
diferentes atores, sejam internos ou externos. No nível organizacional, esta
competência também foi apontada como capacidade por Isidro (2018) e Valladares et
al. (2014), mas apesar de ser um dos principais fatores que impulsionam a inovação,
a abordagem da literatura remete mais ao nível do indivíduo (Moussa et al., 2018;
Vries et al., 2018).
A competência organizacional de “Intenção estratégica para inovação” teve
menor quantidade de relatos na coleta de dados (22) por 14 pessoas (10 entrevistados
e 4 participantes de três grupos focais). Tal competência trata da institucionalização
da organização no seu planejamento estratégico quanto ao foco da adoção da
inovação, além da disseminação deste direcionamento estratégico às equipes e áreas
para internalização como cultura organizacional voltada à inovação. Neste sentido,
pode-se associar à capacidade de marketing proposta por Hashim et al. (2020) no
sentido de realizar ações de comunicação para obtenção do apoio e envolvimento das
partes interessadas. A “Intenção estratégica para inovação” permitirá o
estabelecimento de visões nos atores envolvidos para direcionar ações de melhorias
dos resultados da inovação, conforme apontado por Li (2019). Além disso, da mesma
forma, Isidro (2018) e Valladares et al. (2014) a indicam como uma capacidade para
inovar.
Considerando que o GESPUBLIN (Isidro, 2018) foi o modelo de gestão pública
inovadora do Brasil utilizado como referência para coleta de dados, os resultados das
competências organizacionais desta pesquisa confirmaram seis das sete capacidades
de inovação (Liderança, Intenção estratégia, Pessoas, Projetos, Cocriação e
Flexibilidade organizacional), ampliou o escopo da sétima capacidade do modelo de
“Tecnologia para inovação” para “Suporte organizacional para inovação”, a qual
contempla além de recursos tecnológicos, outros tipos de recursos (financeiros,
materiais, infraestrutura, modelo de gestão). Além disso, o resultado permitiu a

111
identificação de mais duas competências organizacionais (capacidades), sendo elas:
“Gestão do processo e desempenho da inovação” e “Geração de valor público”.
Ao comparar as competências organizacionais necessárias para inovar no
contexto público com as do contexto privado, tem-se similaridades com o estudo de
Baraldi et al. (2016), tendo em vista que as cinco competências identificada pelos
autores também constam no modelo proposta por esta pesquisa. Este é um indício de
que as competências para inovação no nível organizacional possuem similaridades
em contextos distintos, podendo ser caracterizadas como universais para a função de
uma gestão da inovação. O que difere nos resultados das pesquisas é o fato de que
no setor público foram identificadas competências para gestão de projetos, cocriação
e flexibilidade organizacional, as quais poderiam ser consideradas como contextuais
no contexto público.
Do ponto de vista de triangulação dos dados, observa-se que a condução das
entrevistas e grupos focais permitiram a identificação de todas as competências
organizacionais.
No nível das competências de equipe para inovação, foram coletados 434
relatos em núcleos de sentidos nas coletas de fonte primária (entrevistas e grupos
focais, os quais foram agrupados em 18 competências validadas e relacionadas na
Tabela 17, incluindo as respectivas descrições, exemplos de relatos oriundos das
diferentes fontes de coleta de dados, quantidade de relatos das fontes primárias,
quantidade de entrevistados e participantes dos grupos focais que forneceram
informações durante a coleta relacionadas à competência definida. Além disso, a
Tabela 17 também contém a quantidade de documentos da pesquisa documental (PD)
com informação correspondente à respectiva competência, mesmo sendo indicada
em outro nível de análise.
Como havia questões de identificação das competências de equipe para as
dimensões da inovação do modelo GESPUBLIN de Isidro (2018), consolidou-se o
quantitativo de relatos sobre as competências identificadas correspondentes às
dimensões, na medida do possível em que os entrevistados ou participantes dos
grupos focais conseguiram responder por dimensão, e até mesmo por atividade do
processo de inovação. Quando não houve resposta vinculada à dimensão, o relato foi
enquadrado como geral para o nível da competência de equipe. A Tabela 18

112
apresenta esta consolidação, a qual foi utilizada em conjunto para análise e discussão
das competências de equipe identificadas na Tabela 17.

113
Tabela 17

Consolidação das competências de equipe para inovação no setor público

Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd

Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

Construir as possibilidades de "Permitir a participação de múltiplos atores para que se

solução de problemas com uso de possa levantar o máximo de informação possível acerca da
diferentes meios de acesso às situação problema e das possibilidades de solução. Usar
pessoas envolvidas na situação então diferentes meios de acessar as pessoas, seja por
para permitir a da participação de meio de crowdsourcing, brainstorming, redes sociais e
múltiplos atores externos etecetera, oficinas de desing para permitir o levantamento
(cidadãos, institutos, para fazer as ações de empatia." (E11)
3P /
Cocriação organizações, academias, terceiro "Eu compartilho muito também do que os meninos também 15 8 1
2GF
setor) e internos (servidores de já falaram, o [nome de participante X no grupo] e a [nome de
diferentes áreas) no levantamento participante Y no grupo], eu acho importantíssimo a gente
de informações para compreensão ter essa parte de diálogo aberto com institutos,
dos problemas, de suas organizações, academias, também terceiro setor, porque
necessidades e potenciais ambiente tem que ser algo colaborativo, não só interno,
limitações para implementação e como também de forma externa." (GF2_P3)
utilização da inovação. “Cocriação” (PD - Neves Junior & Zanoni, 2018)

114
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"O espírito colaborativo é fundamental, porque é

Desenvolver as demandas
exponencial o aprendizado quando o processo é
necessárias para inovação e
colaborativo, eu acho que tem que ter um bom espírito de
resolução de problemas,
time, que é um pouco essa coisa do ego, vem junto com
interagindo com as pessoas com
essa coisa da colaboração, de trabalhar bem em conjunto e
empatia, a partir de espaços de
aí cada tem os seus superpoderes e a união desses
escuta dos participantes da equipe
superpoderes é que faz a gente ser um time bacana." (E14)
para a construção coletiva de 10P /
Colaboração "Agora como o transistor elétrico foi criado, foi uma 83 24 4
forma complementar, sinérgica, 3GF
combinação de pensadores bem teóricos e de engenheiros
respeitosa, responsiva e com
elétricos que passaram e contribuíram juntos durante todo o
suporte nas relações de confiança
caminho, desde a pensação que um ia complementando o
durante as diferentes contribuições
outro, que um cara viajava com uma ideia bacana, o
dos participantes e
pensador, aí vem o outro e falava que na prática isso não
compartilhamento de informações
funciona e aí juntos foram construindo as coisas." (E24)
e experiências.
“[...] atuar com perfil colaborativo” (PD - Sano, 2020)

115
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"E tem uma outra coisa que é do início: que é a redefinição

do problema, porque normalmente quando as pessoas
formulam um problema para iniciar um projeto, eles
normalmente vêm travestido de uma solução. “Qual
problema você tem?” “ah, é a falta de um curso online”, falta
Identificar problemas, e suas
de curso online não é um problema, curso online é a
causas, e oportunidades, com
solução, então é você ter a capacidade de mergulhar nas
base em evidências de
expectativas e dores de quem vai usar aquele produto e aí
informações das expectativas,
redefinir o que de fato é o problema que aquela equipe,
dificuldades e necessidades dos
Diagnóstico e aquele time vai atacar é essencial para você lá na frente 3P /
usuários dos serviços/ produtos ou 26 15 1
prognóstico obter realmente bons resultado, porque a solução dada por 2GF
dos processos organizacionais
uma pessoa, o dono que fala da falta do curso online, não
que possam ser aperfeiçoados
significa que é ela não. Então essa é uma visão que eu acho
para gerar a melhoria da
que garante lá na frente que você vai ter resultado no ponto
prestação dos serviços públicos à
certo, que você vai ter bons resultados." (E25)
sociedade.
"Problemas não faltam e não são só problemas, mas como
oportunidades, não há problemas, mas oportunidades que
não deixam de ser um tipo de fenômeno que pode provocar
uma inovação." (E26)
“Definição do problema” (PD - Ferrarezi & Lemos, 2018)

116
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"agora eu acho que também existe uma inteligência

subjetiva aqui, até emocional ou massacrada que a equipe
tem que ter para na ausência de uma possibilidade tão clara
de mensurar o método, ela utilizar outras estratégias que
são importantes para se legitimar, como comunicação,
estratégias de comunicação de diferentes equipes, inclusive
alguns laboratórios fazem isso, organizar eventos, às vezes
eventos demais, mais high profile que tragam gente
importante no ramo. A CGU, por exemplo, eu acho que vira
Estabelecer e implementar
e mexe o TCU é um outro, são organizações que tem
diferentes estratégias de
dinheiro, eventualmente trazem pessoas que mobilizam...
comunicação (ex: organização de
Isso de alguma forma gera impacto, você vê tudo isso, ainda
eventos, infográficos, banners,
que seja na ideia da criação de cultura de inovação, em
notícias), com especificação dos
Estratégias de geral é o que eles fazem. Mas se não há maneira de 1P /
canais, ferramentas, conteúdos, 31 16 0
Comunicação metrificar exatamente a inovação, eu acho que estratégias 1GF
identidade visual com foco na
um pouco mais inteligentes ou até ardilosas eu acho que
experiência do usuário para
são importantes para essa euquipe de 1 ou 2 conseguir se
disseminação de informações
estabelecer." (E26)
relativas ao processo de inovação
"Difundir a inovação eu acho que são as entregas e a
e seus resultados.
competência de comunicação eu acho muito importante
nessa hora, porque para difundir a inovação você precisa
estar comunicando, você precisa compartilhar os benefícios
da inovação, as entregas e isso a comunicação é
importantíssima. Uma boa comunicação para difundir, os
canais de comunicação são importantes, ferramentas de
comunicação, mídias sociais, as pessoas que estão
voltadas para a comunicação eu acho que é importantíssimo
para ajudar a difundir." (E27)

117
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

Desenvolver o protótipo da ideia

vinculada à solução do problema
"E aí tem um núcleo de competências básicas e sei lá,
ou oportunidade, e testar com
saber experimentar é uma delas, isso todo mundo tem que
amostra do público-alvo para
ter, todo mundo tem que saber como estrutura uma
verificar a adequação, aceitação e
experimentação, por mais simples que seja uma folhinha
aplicabilidade do novo produto / 3P /
Experimentação assim." (E17) 23 10 2
serviço ou processo 1GF
"E eu coloquei também uma cultura de experimentação, de
organizacional, de modo a
iteração (...) vamos construindo (...) vamos experimentando
subsidiar a tomada de decisão
e vendo o que deu certo, e usando o que deu certo." (E20)
quanto à implementação em
“Testar as coisas (experimentar)” (PD – Oliveira, 2018)
escala ou o aperfeiçoamento da
inovação para novo teste.

"Acho que a primeira, um elemento que vai acabar

ocorrendo nos outros é a flexibilidade da equipe. Da equipe
que tá, vamos dizer assim, trabalhar de forma contingente à
realidade e numa perspectiva de homeostase, de se adaptar
às mudanças ambientais, sejam internas ou externas, ou na
perspectiva da inovação." (E03)
Realizar adaptações nos projetos
"E a capacidade de modificar, não sei se estou nas palavras
desenvolvidos pela equipe, em
corretas, mas fazer adaptações ao longo do processo,
Flexibilidade da função das contingências do 1P /
porque tudo aquilo que você projetou está lidando com 10 8 0
equipe ambiente interno e externo, de 1GF
pessoas, está lidando com o contexto que é vivo, que é
modo a dar continuidade na
dinâmico e que ao longo do processo pode ser modificado.
inovação no novo contexto.
Olha aí o Coronavírus, estava tudo bonitinho para fazer um
monte de coisas e de repente muda tudo, então essa
pessoa tem que ter uma capacidade de adaptação eu acho
que bem interessante também para lidar com todos esses
problemas que vão acontecer ao longo do período. Acho
que é isso." (E19)

118
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

Incentivar a tensão criativa

"Uma capacidade de interagir em grupo, porque dá muita
decorrente das diferenças de
briga, dá muita confusão, então gerenciar conflitos, lidar
opinião entre os participantes,
com conflitos." (E19)
antecipando confrontos
"Aí tem toda a questão da gestão do conflito, se ele ignorar
contraproducentes, bem como 0P /
Gestão de conflitos isso pode levar uma equipe que poderia ser altamente 4 3 0
buscando estratégias OGF
criativa a não ser nada criativa, mas se ao enfrentamento e
colaborativas e construtivas para
discussão para lidar com este conflito, ele tente a ser mais
resolver eventuais conflitos que
inovadora e criativa, então a literatura tem sinalizado e eu
estejam prejudicando a harmonia
encontro respaldo na minha prática de trabalho." (E05)
e integração da equipe.

"Eu gosto muito de metodologias de gerenciamento de

Planejar, executar e acompanhar projetos, é uma coisa importante de distinguir inovação de
os projetos com metodologia ideia. Então eu entendo que você começa dessa parte e
adequada, mobilizando recursos depois tem que transformar isso em projeto da organização
(ex: pessoas, financeiros, ou da sua área ou do que seja. Um projeto tem início, meio
tecnológicos, informações, e fim, então é uma coisa que termina e depois que você
infraestrutura) e monitorando o termina vocês também conseguem avaliar, então para mim 1P /
Gestão de projetos 25 14 2
cumprimento do escopo e prazo, a é dessa maneira que as coisas ficam orientadas. É, gestão 1GF
fim de atingir parâmetros de de projetos. CPMI, pode ser ágil, mas você tem que ter
qualidade do produto/ serviços alguma metodologia." (E08)
específicos gerado e satisfação "Desenvolver seus trabalhos de maneira projetizada e com
necessários às melhorias do gestão ágil." (E12)
serviço público. “Gerenciamento tradicional de projetos” (PD – Rede
InovaGOV, 2017)

119
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

Estabelecer o modelo de avaliação

e os resultados (parciais e finais) e
impactos esperados com a
inovação com seus respectivos
indicadores qualitativos e/ou "Então a primeira coisa é essa competência mais técnica,
quantitativos e métricas, e quase que financeira, competência de planilha mesmo, de
monitorar os resultados e impactos saber: esses resultados são importantes, resultados de
obtidos, com vistas ao processo e resultados finais e nós temos que avaliar esses
Gestão de resultados 2P /
acompanhamento do alcance do resultados." (E15) 62 20 0
e impactos 1GF
que havia sido previsto alinhado à "Bem, mas eu acho que é o método, é um desafio eterno da
estratégia organizacional e inovação, eu acho que a maneira de gerir um resultado eu
necessidades dos usuários, além acho que passa por essas possibilidades de metrificar e
de verificar necessidades de aferir os resultados." (E26)
ações de correção para gerar
entregas que agreguem valor
público nos serviços prestados à
sociedade.

"Conhecimentos na área de educação e gestão do

conhecimento é importante, saber como que eu dissemino,
faço difusão desses, enfim, de conhecimentos críticos
Documentar, estruturar e necessários para você promover a inovação, disseminação
disseminar os conhecimentos e dos próprios projetos, dos resultados dos projetos." (E23)
experiências geradas pela equipe " Então de registro e de transmissão da informação, de criar
durante o processo de inovação, legado, de registrar as coisas, criar estudos de caso na
de modo a proporcionar gestão pública, criar documentos que sejam disponibilizados
Gestão do 4P /
transparência, aprendizagem no site do governo, nos sites dos institutos de pesquisa, dos 11 5 2
conhecimento 1GF
retroalimentação para melhorias laboratórios de inovação, onde as pessoas tenham acesso a
do processo, bem como permitir a essas informações, do que foi feito, quais são as boas
continuidade da inovação, em práticas, o que deu errado para elas usarem como base,
função de possíveis mudanças de então a gente não só deixar isso dentro da equipe que está
gestão e equipes (legado). hoje, mas deixar registrado para quem vier depois da gente
enquanto equipe de inovação pública, mas também para as
pessoas no geral terem acesso a isso. (GF2_P2)
“Gestão do conhecimento” (PD – Rede InovaGov, 2017).

120
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"Então para mim a ideia é uma parte e é por isso que eu

gosto de design thinking também, porque tem algumas
Desenhar e detalhar as propostas metodologias, mas em geral o ideation é uma parte do
de ideias para a solução dos design e depois você continua. Então eu entendo que você
problemas, partindo do exercício começa dessa parte." (E08)
de divergência e convergência de "Mas também você tem que ter durante o projeto as etapas
0P /
Ideação opiniões das pessoas envolvidas, que são para gerar ideias e tem que fazer quebra gelo, tem 14 11 1
OGF
de modo a complementar e que fazer às vezes algumas dinâmicas e atividades
aperfeiçoar as ideias a serem justamente para aumentar a energia das pessoas, então é
selecionadas para implementação isso. Para mim é o princípio do design thinking." (E25)
da inovação. “Prepara, com atenção aos detalhes, oficinas de ideação de
acordo com a abordagem do design thinking” (PD – Narcizo,
2017)

"Que é o compartilhamento daquelas experiências exitosas

com outras pessoas, conhecer a experiência dos outros,
Identificar junto aos diferentes
aquele antigo benchmarking que a gente falava para
atores do ecossistema de
conhecer como os outros fazem, isso é algo importante
inovação a ocorrência de
ainda até hoje, conhecer como os outros fazem." (E05)
problemas similares e soluções
"Prospecção contínua do ecossistema de inovação, que é
Mobilização do adotadas, experiências exitosas e
uma coisa que a gente faz, o que está acontecendo por aí? 3P /
ecossistema de lições aprendidas com vistas à 20 14 2
Ah, eu quero inovar! Como os outros estão inovando e como 1GF
inovação obtenção de repertórios para
eu trago isso para dentro. Então a gente vai estudando, vai
contribuir com a identificação e
vendo como as coisas estão indo para tentar ver e não
mobilização de recursos que
precisar construir a roda, o que estão fazendo por aí para eu
ajudem a sustentar os esforços de
trazer e melhorar o meu ambiente." (E20)
inovação da organização.
“[...] além do envolvimento de todos os atores vinculados à
política pública.” (PD – Neves Junior & Zanoni, 2018)

121
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD
"Olha, boa pergunta, que eu acho que tem que ter primeiro
uma combinação de perfis, porque isso eu aprendi muito no
laboratório, às vezes é doloroso você pedir para pessoas
que tem dificuldade nisso, e elas ficam super mal. Você
precisa combinar mais gente que tenha a capacidade de
sonhar, gente que tem mais a capacidade de executar, que
conheça sobre aquele problema, e só nesse ambiente que
tem várias visões sobre uma situação e várias competências
Desenvolver a inovação a partir da combinadas é que a gente vai conseguir gerar boas ideias."
complementariedade da (E16)
combinação de diferentes perfis "Eu acho que todo mundo aí, eu vejo a equipe com a visão
profissionais de pessoas na da floresta, então seja para a hora do brainstorming, seja
7P /
Multiprofissionalidade equipe, permitindo a diversidade para implementação, eu acho que tem que ter lá o cara que 51 19 0
3GF
de óticas sobre as situações é o teórico, é o pensador, o cara que contribui com as
tratadas, para trabalharem em ideias, temos até o filósofo, e tem que ter também o prático,
conjunto, com respeito, no alcance o pragmático, o cara que bota a mão na massa, mas todos
de objetivos comuns. fazem, não acho que seja bom essa diferenciação, é botar
os caras mais práticos para implementação e os pensadores
para o brainstorming, não acho que seja bom isso, inclusive
na história da inovação a gente tem vários casos onde
essas combinações ocorreram e funcionaram melhor. Então
eu acredito muito nisso, então tem que ter esse grupo
muldisciplinar vai... e é importante a formação deste grupo
para ter diversos perfis para não ter só teórico, só artista,
então é uma combinação aí." (E24)

122
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

Realizar pesquisas durante o

"Me veio à cabeça aqui, por exemplo, o caso de satisfação...
processo de inovação, desde
o caso de como é que você mensura um atendimento, uma
levantamentos para compreensão
inovação em atendimento? Não tem nada melhor do que
do problema até investigações dos
fazer uma pesquisa de satisfação do usuário. Agora, você
resultados decorrentes da
tem que ter na sua equipe pessoas que saibam fazer
inovação, contemplando a
survey, pessoas que sabem fazer perguntas, pessoas que
construção da problematização, 0P /
Pesquisa saibam tratar essa informação depois, que é um pouco da 13 9 1
objetivos, planejamento e OGF
nossa característica como pesquisador, mas nem toda
execução da coleta e análise de
equipe tem esse perfil." (E02)"É, basicamente ter acesso a
dados qualitativos e quantitativos,
dados. então basicamente identificar, monitorar, registrar
até a elaboração de documentos
resultados seja isso qualitativos ou quantitativos por meio de
técnicos dos resultados da
indicadores e por meio de evidências qualitativas com
pesquisa, de modo a subsidiar
entrevistas, grupos focais, surveys e etecetera." (E11)
tomadas de decisões confiáveis.
“metodologias de pesquisa” (PD – Narcizo, 2017)

"Mas tem estas características das regras claras, as

atividades de trabalho bem definidos, os papéis de trabalho
Definir antecipadamente os papéis bem definidos na equipe para que as pessoas tenham
de cada um dentro da equipe para clareza do que cada um deve fazer."
que possa agregar valor na gestão "Eu acho que ela também deve ter muito a consciência, eu
Planejamento do 0P /
da inovação, a partir da sua acho que isso vem muito da nossa prática, qual o papel que 5 2 1
trabalho OGF
expertise, de modo a alinhar as eu estou fazendo, a equipe que marcada como equipe de
expectativas, resultados, limites de inovação, de mudança, qualquer nome que seja, a nossa
atuação e responsabilidades. secretaria adjunta anterior [...], e aí a gente tem que ter
clareza de qual o nosso papel." (E17)
“planejamento” (PD – Narcizo, 2017)

123
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"Que tipo de metodologia vai me garantir que eu não estou

deixando um diamante de fora das ideias que vão percorrer
o pipeline, e quais estão deixando que a peneira não está
tão granulada com o granulo aderente que está vindo lixo e
eu estou perdendo energia para ficar lapidando lixo,
basicamente, além de tudo o que eu falei, eu acho que a
equipe tem que ter uma especialidade metodologista neste
tema. Metodologia de seleção de ideia, eu estou falando de
projeto, né? Para gente... quantas destas ideias foram
Estabelecer e aplicar métodos e
avaliadas com as diversas dimensões que eu vou chegar
critérios para estabelecer as
em uma relação de custo-benefício que vale a pena eu
prioridades de ideias e projetos a
investir no projeto, até que possa dar fundo perdido,
serem desenvolvidos por meio de
Seleção de ideias / inclusive, mas... ou seja, o método me garante que vale a 0P /
inovações que solucionem os 7 6 0
projetos gente perder um dinheiro aqui, entendeu?" (E13) OGF
problemas alinhados à estratégia
"Então essa capacidade de selecionar projetos, na minha
organizacional e agreguem valor
percepção ela passa por aquilo que é pautado pelas dores
na prestação dos serviços públicos
da organização, você que tem que resolver, tem que ajudar
à sociedade.
a resolver, principalmente as dores crônicas, que são
recorrentes e se são recorrentes é porque provavelmente
nunca arrumou um antídoto, um tratamento para ela e aí
tem que pensar fora da caixa e ajudar a resolver, repensar
os processos, mas vocês tem que ter uma outra parte do
seu tempo pensando naquilo que ninguém te encomendou,
aquilo que é uma percepção, uma crença, mas é uma visão,
você acha que isso está vinculado com o que você vai ser
no futuro." (E21)

124
Competência de Qtd. Qtd. Qtd. Qtd
Descrição Exemplo de relato
equipe relatos entrev. GF PD

"Vai reconhecer que a equipe é inovadora quando esta

equipe em contato com o usuário demonstra características,
por exemplo, de agilidade na solução de problemas, quanto
há disponibilidade de informações desejadas pelos usuários
com maior rapidez, quando os servidores que estão na linha
Definir e implantar com celeridade, de frente basicamente conseguem dar respostas ativas para
qualidade e efetividade as as demandas do usuário. Quando o usuário está em contato
soluções das situações que com os servidores públicos no atendimento direto, a
demandam inovações alinhadas percepção de que é inovador é quando os servidores
Solução de 2P /
às estratégias organizacionais e entregam soluções de problema de imediato para o usuário, 26 20 3
problemas 1GF
que agreguem valor ao usuário da quando rapidamente de forma ágil um servidor público tem
inovação, bem como soluções de informações úteis para o usuário, quando efetivamente
barreiras que surgirem durante o resolve problema, ou quando dá alguma orientação, algum
processo de inovação. direcionamento que de alguma forma contribui diretamente
para a solução do problema do usuário." (E11)
"E repito: a equipe, a área tem que ter um espírito
solucionador e essa competência tem que ser refletida nos
profissionais que fazem parte dessa equipe." (GF1_P1)
“solução de problemas” (PD – Neves Junior & Zanoni, 2018)

"Na seleção acho que vai muito no aspecto da tomada de

decisão, que aí olhando no olhar de equipe, aí vai ser
complicado porque vai ter que ter um pouco de
razoabilidade e aspectos mais pragmáticos na tomada de
decisão da seleção dos elementos vão ser implementados,
Decidir, em conjunto com a
que vão seguir para implementação, seja uma inovação
equipe, as situações relativas ao
processual ou tecnológica física, por exemplo. Aqui na
Tomada de decisão processo de inovação com base 0P /
seleção, normalmente, a gente preza muito, se for pensando 7 7 0
colaborativa em evidências e análise do OGF
na equipe, em processos de tomada de decisão coletivo.
cenário, considerando as
Colaboração envolve um envolvimento e uma
possíveis implicações.
responsabilização do indivíduo no processo de decisão."
(E03)
"então eu acho que para essas pessoas que tem perfil de
tomador de decisão na organização, precisam ter esse nível
de competência." (E18)

125
Tabela 18

Relação das competências de equipe por dimensão do modelo de inovação GESPUBLIN

Total
Competências de equipe Geral A C P P(G) P(S) P(I) P(D) R
Processo

Cocriação 3 3 2 1 5 0 0 0 6 1

Colaboração 26 20 17 7 8 3 4 2 24 4

Ideação 1 1 0 1 10 3 1 0 15 0

Diagnóstico e prognóstico 4 7 3 1 1 4 2 2 10 2

Estratégia de comunicação 0 0 0 2 0 0 6 14 22 8

Experimentação 7 2 3 0 2 4 4 0 10 2

Flexibilidade 1 5 1 1 0 1 1 0 3 0

Gestão de conflitos 1 2 0 0 0 0 1 0 1 0

Gestão de projetos 2 1 6 2 0 2 9 0 13 2

Gestão de resultados e impactos 0 5 5 2 1 0 3 0 6 45

Gestão do conhecimento 0 0 3 1 0 0 0 4 5 3

Mobilização do ecossistema de inovação 1 6 3 4 1 0 1 4 10 0

126
 Total
Competências de equipe Geral A C P P(G) P(S) P(I) P(D) R
Processo

Multiprofissionalidade 11 17 15 6 5 0 2 0 13 1

Pesquisa 0 2 4 0 1 0 0 0 1 5

Planejamento do trabalho da equipe 1 2 2 1 0 0 0 0 1 0

Seleção de ideias 0 0 0 1 0 6 0 0 7 0

Solução de problemas 6 7 5 4 6 1 1 0 12 0

Tomada de decisão coletiva 0 0 2 0 0 2 3 0 5 0

Total 64 83 71 34 40 26 38 27 165 74

% em relação ao total de relatos 14,7% 19,1% 16,4% 7,8% 9,2% 6% 8,8% 6,2% 38% 17,1%

Nota: Legenda – A (Ambiente de inovação); C (Capacidade de inovação); P (Processo de Inovação / Atividade de inovação); P(G) (Atividade de Geração de
ideias do Processo); P(S) (Atividade de seleção de ideias do Processo); P(I) (Atividade de implantação do Processo); P(D) (Atividade de difusão do Processo);
R (Resultado)

127
 No nível meso das competências, os resultados apresentam avanços
substanciais na literatura, tendo em vista a ausência de pesquisas científicas que
contemplassem este nível de análise.
A competência de equipe de “Colaboração” foi a mais abordada na coleta de
dados primários com 83 relatos por 34 pessoas, sendo 24 entrevistados e 10
participantes de três grupos focais, assim como foi a competência mais identificada
na pesquisa documental (4 documentos), apesar de terem abordado como nível
individual nestes dados secundários. A recorrência de fontes que indicaram a
necessidade desta competência remete a relevância da colaboração entre as pessoas
para gerar valor público com a inovação, conforme apontado por Crosby et al. (2016)
e Wipulanusat et al. (2017). A vinculação desta competência com as dimensões do
modelo GESPUPLIN resultou em equilíbrio de relatos indicando a sua necessidade
principalmente para o Processo de inovação, possivelmente pelo fato da necessidade
de construção colaborativa da geração e seleção das ideias, bem como para sua
implementação.
Tendo em vista que a competência de “Colaboração” remete ao
desenvolvimento das demandas com a interação e contribuições dos participantes da
equipe, ela também é associada ao trabalho de equipe que é apontado como
antecedente para inovação (Aagaard & Andersen, 2014; Santos et al., 2019). Ao
comparar com a literatura, esta competência foi apontada como necessária para
inovar, no entanto constando no nível individual e sendo denominada de colaboração
ou trabalho em equipe (Marin-Garcia et al., 2016; Podmetina et al., 2018; Tartari et al.,
2014; Ubeda & Santos, 2008; Ubeda et al., 2017).
A competência de “Gestão de resultados e impactos” foi a segunda maior
recorrência (62 relatos) apontada como necessária para as equipes de inovação por
20 entrevistados e dois participantes de um grupo focal. Ela compreende o
estabelecimento do modelo de avaliação dos resultados e impactos da inovação para
acompanhar e traçar caminhos de correção e melhorias da inovação. Esta
competência foi indicada principalmente para a Dimensão de Resultados do modelo
GESPUBLIN (Isidro, 2018).
A “Multiprofissionalidade” foi a terceira mais relatada (51 relatos) por 26
pessoas (19 entrevistados e sete participantes de três grupos focais) e contempla a
complementariedade do desenvolvimento da inovação, a partir da combinação de

128
profissionais com diferentes perfis ao alcance de objetivos comuns. No contexto
público Chileno também é indicada a necessidade de equipes multidisciplinares para
a inovação (OCDE, 2017b), assim como no contexto para inovação aberta (Podmetina
et al., 2018).
Dentre as competências de equipe propostas nesta pesquisa, observou-se
alinhamento com a literatura no sentido de serem competências para inovação, mas
foram enquadradas pelos autores ao nível individual, tais como: Experimentação
(Castro-Spilla, 2018; Tartari et al., 2014) e Gestão de projetos (Podmetina et al., 2018).
Também há alinhamento com estudos específicos ao setor público, como a Gestão
de projetos e Gestão de conflitos (OCDE, 2017b), Tomada de decisão (Moussa et al.,
2018), além da Experimentação que pode ser associada à competência de Testar
ideias do modelo de competências Chileno (OCDE, 2017b).
Metade das competências de equipe foram indicadas como necessárias para
todas as dimensões do modelo GESPUBLIN (Isidro, 2018), e a outra metade para
pelo menos duas dimensões. Todas as competências de equipe foram indicadas
como necessárias para a Dimensão de Processos (Atividades), enquanto as
dimensões de Ambiente e Capacidade tiveram vinculação com 14 competências e a
dimensão de Resultados com 10 competências.
Apesar de ser um estudo exploratório, com as limitações decorrentes do
enquadramento de relatos que não faziam relação direta a alguma dimensão, pelos
resultados da coleta qualitativa pode-se inferir que as diferentes competências de
equipe podem contribuir com a gestão pública inovadora, atuando como variáveis
antecedentes que influenciam mais de uma dimensão, inclusive por se tratar de um
modelo integrado, as competências de equipe podem ser necessárias e com poderes
explicativos distintos, a depender da situação. Com isso, pode-se considerar que os
resultados apontam para caracterização das competências de equipe como
situacionais, assim como Getha-Taylor et al. (2016) constatou no caso de
competências colaborativas no contexto público.
No nível individual das competências, houve 852 relatos de núcleos de sentido
que geraram 32 categorias temáticas denominadas como as competências individuais
para inovação no setor público, elencadas na Tabela 19, com as respectivas
descrições, exemplos e quantidade de relatos, além dos quantitativos de participantes

129
das coletas primárias que forneceram as informações correspondentes, e de
documentos com conteúdos relacionados à competência individual.

130
Tabela 19

Consolidação das competências individuais para inovação no setor público

Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Análise crítica é uma competência
fundamental para essa finalidade que você
está perguntando, mas eu acho que inclusive
se você for ver o modelo de administração
pública europeu, eu tenho um artigo que fala
das competências requeridas para o setor
Analisar reflexivamente os fatos, público nessa década que se inicia, a análise
a partir de critérios de precisão, crítica é uma dessas competências
relevância e significância das requeridas para o empregado público na
informações disponíveis, Europa. Isso é avaliado no modelo de
verificando a possibilidade de competências dele, e a análise crítica no
2P /
Análise crítica outras soluções, impactos, sentido de você conseguir decompor uma 8 5 2
2GF
cenários, necessidades de questão, então análise crítica." (E13)
informações complementares, "Para ele selecionar ideias? Bom, primeiro ele
com vistas à busca da solução tem que ter a capacidade de análise crítica
mais adequada para situação para conseguir descartar de cara as ideias
apresentada. que não servem para nada, as ideias
incoerentes, as ideias que não tem lógica,
então ele tem que ter essa capacidade de
análise crítica e da mesma forma que eu falei
anteriormente." (E19)
“Pensamento crítico” (PD – Rede InovaGOV,
2017)

131
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Normalmente, quando a gente pensa,
Analisar o contexto do ambiente
pensando no ambiente, ele tem que ter uma
interno e externo (pontos fortes e
boa leitura do ambiente, construção de
fracos, desafios e oportunidades,
cenário, se municiar de muita informação do
indutores, barreiras e
ambiente, quem são os atores principais,
facilitadores), e estabelecer 0P /
Análise de cenários quem são as barreiras, quem são os pontos 30 15 0
diferentes caminhos e suas OGF
de incentivo, de apoio, quando você pensa no
consequências como subsídio à
ecossistema de inovação." (E03)
definição de ações que
"Uma análise do cenário, do ambiente, da
viabilizem a gestão da inovação
cultura da empresa, tem que ter essa
na organização pública.
capacidade." (E21)
"Ele tem uma noção mínima de aspectos de
equipe que tem, dos recursos humanos que
tenha, dos recursos financeiros possíveis. De
Analisar as ideias, projetos e
que mais? Dos aspectos técnicos que
protótipos quanto à viabilidade
envolve a equipe, para saber se aquela ideia
técnica, tecnológica,
pode realmente ser selecionada, se ela vai ter
orçamentário-financeira,
um bom resultado na implementação." (E03)
organizacional, logísticos e
"Aí é importante a avaliação das ideias no
Análise de operacionais, além da 0P /
sentido de identificar aquelas ideias que 12 9 0
viabilidade aplicabilidade, possíveis OGF
tenham viabilidade técnica, viabilidade
resultados e alinhamento à
financeira ou orçamentária, viabilidade
estratégia organizacional e à
organizacional, basicamente as ideias a
solução de problemas existentes
serem selecionadas devem ter a viabilidade
que permitam a melhoria da
por meio destas três dimensões avaliadas
prestação dos serviços públicos.
para garantir que elas tenham alta
probabilidade de sucesso. Então a viabilidade
técnica, a organizacional e financeira." (E11)

132
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"se prepare para isso e o outro é: estude, se
prepare tecnicamente, entenda métodos,
entenda ferramentas, estuda como isso
funciona, vai procurar saber em outras
organizações públicas ou privadas como os
Utilizar diferentes estratégias de servidores têm feito isso." (E09)
aprendizagens formais e "De se atualizar sempre. Eu não quero que as
informais para se desenvolver pessoas leiam livros científicos de inovação o
constantemente em tempo todo, não é isso. Não penso que isso,
competências técnicas do tema leiam qualquer coisa. Não fiquem na rede
da inovação a ser implementada, social, não que eu não fique, eu fico bastante
Aprendizagem de modo a manter-se atualizado na rede social, mas vai buscar coisas novas, 5P /
56 20 0
contínua na sua expertise, bem como tem um livro que eu estava para ler há muito 2GF
competências comportamentais, tempo, mas estava com uma preguiça que é
de metodologias e ferramentas o Mindset. Todo mundo fala deste livro, daí
de inovação, e de tecnologias da eu falei que eu tinha que ler aquele livro. E
informação para contribuir de meu Deus, eu já era deste jeito, e você já
forma mais efetiva com a começa a se identificar, já começa a querer,
inovação. então eu acho que se atualizar sempre,
buscar e não se acomodar. Não ser uma
pessoa acomodada com mais dificuldades
que a gente tem no serviço público, porque
se não a gente vai continuar do mesmo jeito."
(E22)

133
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"eu acho que autogestão também é muito
importante para quem está tocando
implementação, eu preciso ser capaz de auto
gerenciar as minhas atividades, as minhas
entregas, que dizer, eu não só preciso ser
capaz de me auto gerenciar." (E23)
Gerenciar a execução das
"Aí entra uma competência individual, o
demandas que lhe forem
indivíduo do futuro vai ter que se
atribuídas, além de estabelecer
autogerenciar, uma competência que ele vai
outras atividades que considerar
precisar ter por não ter um chefe, e eles vão
necessárias, com disciplina,
ter desempenhos excelentes mesmo sem um
agilidade, praticidade e
chefe. Deu para você entender? Eu achei 5P /
Autogerenciamento comprometimento, observando o 18 10 0
super importante compartilhar pelo seu 2GF
cumprimento das metas, prazos,
trabalho, já que você tem a ideia de difundir,
prioridade, disponibilidade de
quem sabe isso chegue nas mãos de
tempo e a qualidade do trabalho,
pessoas com influência para aprofundar em
com vistas a realização efetiva
cima do que você vai compartilhar do seu
das entregas sob sua
estudo e isso possa gerar essa necessidade,
responsabilidade.
para que as pessoas tenham este
autogerenciamento para poder trabalhar em
equipes de alta performance, eu entendi
desta forma, porque para você se
autogerenciar, você vai gerar times de alta
performance, por isso." (E27)

134
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"A gente não pode ficar se apegando com as
coisas que a gente constrói, a gente é setor
público, tem que compartilhar mesmo, é meio
(...) isso está no mundo, “ah, mas eu não sei
se...Está resolvendo problema das pessoas?
tá. Está sendo bom? Tá. Pô... eles
implementaram uma solução para
atendimento remoto do COVID lá no Ceará
usando o whatsapp, eles aplicaram
linguagem simples em todos os protocolos,
Compartilhar conhecimentos e
isso é demais, é espetacular! “ah, não isso
experiências, por meio de
eles pegaram da gente – NÃO! Dane-se! Que
diferentes estratégias de
legal que eles aplicaram isso! Pô, eu tô
disseminação ou ações
chegando nas pessoas com uma linguagem
aprendizagens, de modo a
que elas entendem, isso é um espetáculo!
contribuir com o processo de
Parece que tem um lance assim de desapego
Compartilhamento inovação da própria organização
nas ideias nesse processo de difusão e tem 0P /
de conhecimentos e do ecossistema de inovação 10 6 1
uma coisa bem de um lance de generosidade OGF
e experiências como um todo, tanto para
de entender o teu papel no gerador público,
proporcionar aprendizagens
quer implementar tá aí. Cara eu tô te dando
acerca da gestão da inovação no
isso aqui, meu, vai lá e que legal vai ajudar
setor público, como contribuir
no seu problema, massa! Enfim, é o que me
com o desenvolvimento e
vem na cabeça assim." (E17)
implantação de inovações por
"Se chega uma pessoa aqui no laboratório
outras organizações.
para perguntar isso, a gente tenta mostrar, a
gente tem artigos, vídeos para mostrar o que
é inovação, a gente faz miniconferências,
bastante informativos, a gente recebe muitas
visitas de outros órgãos para mostrar o que a
gente está fazendo. Gente que quer inovar
em seus órgãos também vem visitar a gente
para saber como é, então é isso." (E20)
“troca de conhecimento” (PD – Neves Júnior
& Zanoni, 2018).

135
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Comunicação, saber comunicar bem, eu
acho que comunicação seria o ponto chave.
Comunicar bem, pelo meio certo, com o
público certo, no tempo certo, tudo isso dai,
Expressar as ideias de forma essa cadeia de comunicação eu acho que
clara, efetiva e com empatia, para difundir é fundamental. A gente ter muita
utilizando linguagem e meio clareza nisso aí." (E09)
(oral, escrita, visual) mais "E outra que eu acho fundamental também é,
adequadas ao público-alvo, eu coloquei algumas aqui, tá? Comunicação 7P /
Comunicação 75 23 3
contribuindo para interação que o [nome de participante no Grupo] tinha 2GF
positiva e compreensão das comentado, a comunicação é um fator
pessoas acerca do conteúdo preponderante, nos Estados Unidos a gente
transmitido durante o processo tem a oratória como uma grade curricular
de inovação. para os estudantes e que eu acho que no
Brasil deveria existir, então se as pessoas
não conseguem se comunicar, não
conseguem expressar a sua ideia. (GF1_P4)
“Comunicação” (PD - @enapgovbr, 2020)
"Você só inova com criatividade, ela é uma
competência fundamental." (E10)
"São muito criativos e que tem muitas ideias
Propor novos insighs acerca das esse tipo de situação acontece, a própria
situações, tanto originais quanto criatividade que é outra questão importante,
adaptados de outros contextos assim, não dá para dizer que as pessoas não
para a realidade da organização, são criativas, mas tem gente mais criativa 4P /
Criatividade 39 15 2
de modo a contribuir com a (risos). Tem gente que sei lá, investe mais 2GF
solução dos problemas e nisso, solta mais a sua mente, se permite
viabilização das oportunidades voar um pouco mais e outros estão mais
por meio da inovação. travados, então eu acho que é importante ter
pessoas com essa capacidade de se soltar
um pouco mais." (E19)
“criatividade” (PD – Rede InovaGOV, 2017)

136
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"As competências de um profissional para
gerar ideias... Eu acho que ele precisa ser
uma pessoa curiosa, uma pessoa que tem
interesse também em buscar algo novo, que
procure fazer mudanças nas suas rotinas,
são coisas que podem contribuir para
melhorar essa, para favorecer a geração de
insights. Seriam esses pontos." (E12)
Identificar novas informações,
"Talvez também a curiosidade também vai
ideias e formas de trabalhar que 4P /
Curiosidade ser um papel muito importante dentro dos 27 11 3
possam subsidiar a proposição 2GF
processos, porque você tem de fato que ser
de soluções inovadoras.
curioso e tentar entender o motivo daquilo
que está sendo realizado e talvez entendendo
de fato as premissas e a importância daquilo,
talvez você consiga enxergar melhorias para
desenvolvimento tanto do processo, quanto
do resultado." (GF2_P1)
“curiosidade” (PD - @inovajfpr, 2020)

"Então é a teoria que o empreendedorismo

diz: ele é auto motivado, ele tem aquela visão
de realização própria em uma situação
futura." (E04)
"que tem lá o empreendedor público na ideia
do kingdom que é o cara capaz de tomar
Identificar novas oportunidades
determinada circunstância enxergar uma
para criação ou melhoria de
janela de oportunidade ali ele coloca uma
produtos, serviços e processos
Empreendedorismo coisa dentro da agenda que é, ou seja, tem aí 0P /
que agreguem valor à 5 4 1
público o quando se olha um pouco pra onde esse OGF
sociedade, além de planejar e
indivíduo vai que tem um certo
implementar as ações
reconhecimento público às vezes é um
necessárias à estas inovações.
político ou um dirigente público geralmente é
considerado como inovador a pessoa que tá
conseguindo colocar na agenda das políticas
algo novo." (E06)
“empreendedorismo” (PD – Rede InovaGOV,
2017)

137
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"E aí abrindo isso tem de novo a capacidade
de escuta ativa, a capacidade de estruturar
estas conversas, de fazer com base em
perguntas, das interações positivas." (E17)
Ouvir atentamente os diferentes
"O segundo seria a escuta ativa, a pessoa
atores envolvidos no processo
praticar a escuta ativa, porque quando você
de inovação, estabelecendo um
junta um monte de especialistas ou pessoas
diálogo eficiente para
com iniciativas, entendeu, a galera tem mania 4P /
Escuta ativa compreensão e interpretação 15 6 0
de achar que é o dono da verdade e ninguém 2GF
das informações fornecidas, seja
deixa o outro falar, interrompe o outro, não
de forma verbal ou não, com
escuta a resposta, então a escuta ativa é
vistas ao desenvolvimento da
bastante importante no ambiente ou na
inovação.
equipe, nem sei como você vai classificar
isso, sorte que não sou eu que vou... (risos)."
(GF3_P3)

"A própria condução de grupos também, eu

acho que é importante ter pessoas capazes
Conduzir os participantes das
de mediar grupos, capaz de fazer com que as
reuniões realizadas nas etapas
pessoas falem, com que as pessoas
de desenho da inovação (ex:
interajam, então que as pessoas busquem,
diagnóstico, ideação, seleção,
então tem que ter esses provocadores e
prototipação) com uso de
esses facilitadores do diálogo." (E19)
metodologias e ferramentas 0P /
Facilitação "Aí bem específico, já eu acho, para idear 19 16 2
adequadas para discussões OGF
essas pessoas, precisam saber como que
construtivas, colaborativas,
elas facilitam esse processo de ideação. ... E
direcionando as divergências
aí são duas coisas, eu preciso ter um pedaço
para convergências na geração
da equipe que saiba como que eu facilito a
dos resultados necessários de
construção das ideias." (E23)
cada etapa.
“Técnicas de facilitação e moderação de
grupos” (PD – Rede InovaGOV, 2017)

138
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Implementação é o envolvimento, a
responsabilidade, a discricionariedade e a
flexibilidade, ela poder adaptar no processo
de implementação. Nem sempre o que é
idealizado e selecionado, na hora que
implementa de vez em quando tem que voltar
um passo atrás para dar dois à frente. Então
Adaptar-se rapidamente às essa flexibilidade tem que estar bem na
situações, a partir da cabeça do inovador, de quem tá à frente, seja
compreensão das diferentes o gestor, seja o burocrata lá de rua que tá
Flexibilidade perspectivas e desprendimento tentando inovar. Tem que saber que ele pode 6P /
30 14 2
comportamental de preconcepções, mudando rever." (E03) 3GF
condições ou obstáculos "Abertura para não estar certo, não estar tão
inesperados para viabilizar a apegado as suas ideias, não é fácil esse
inovação. processo, mas assim, eu acho que é isso,
essa abertura para estar repensando, estar
refletindo e esse desapego, o desapego
consciente, o desapego construtivo. Eu acho
que ficou muito abstrato, mas eu não
consegui fazer melhor aí." (GF3_P1)
“Flexibilidade” (PD – Narcizo, 2017)

"Eu acho que aqui também tem o grupo de

Aplicar tecnologias digitais, com competências meio tecnológicas também,
uso adequado dos recursos sabe? As pessoas precisam conhecer
disponíveis na ferramenta, tecnologias que talvez não estejam tão
integrando-as aos modelos de disponíveis ou acessíveis ou disseminadas
gestão da inovação para na organização para que ela consiga saber
tratamento, consolidação e quais são os recursos que eu posso usar 0P /
Fluência digital 8 6 2
disseminação de informações da para gerar capacidades de inovação, OGF
inovação de forma mais atraente entende?" (E23)
e dinâmica, além de permitir "também a transformação digital para essas
maior interação com seus competências digitais que são muito
usuários no contexto de importantes." (E24)
transformação digital. “mentalidade digital” (PD - @enapgovbr,
2020)

139
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Tem pessoas que são os sistematizadores
lidam muito bem com dados, com dados
qualitativos, trabalha muito com dado
qualitativo. Dado qualitativo eu estou falando
num nível assim, “ah, não, laboratório
trabalhar com dados, não sei o que, quanti,
tem que tratar. Não peraí, eu tô fazendo uma
Elaborar e aplicar instrumentos
reunião, eu estou com duas ou três pessoas,
de coleta de dados qualitativos
tratar aquele processo como uma coleta de
e/ou quantitativos, tratar,
dados, organizar isso como uma ata e ao final
consolidar a analisar os dados
dar encaminhamento.” Tem gente não sabe
com uso de métodos, técnicas,
lidar com dado qualitativo básico, cara! Se 2P /
Fluência em dados ferramentas e recursos 28 13 2
todos soubessem tratar dados qualitativos 1GF
adequados às necessidades das
como é feito aqui, a gente estaria em outro
etapas da inovação, além de
nível no governo. E essas pessoas
sintetizar os dados para
conseguem lidar muito bem com o dado
subsidiar a tomada de decisão
qualitativo, tem gente que sabe e manja de
baseada em evidências.
quanti lá também, mas não são todos. E é
bom ter gente que manje de quanti também."
(E17)
"Eu acho que uma outra competência é
alfabetização em dados, conhecer e saber
como trabalhar dados é relevante." (GF2_P4)
“Fluência em dados” (PD - @inovajfpr, 2020)

140
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Geralmente ali as experiências que são
semifinalistas, finalistas, ou mesmo as que
ganham prêmio de inovação, têm uma às
vezes têm uma característica muito forte, que
é saber claramente o ter clareza do resultado
a ser alcançado e, sobretudo, do real impacto
e efeito daquela ação pra organização em
geral e para o público-alvo em particular
entendeu, ou seja, você tem uma clareza
Desenvolver as atividades sob
entre a ação que você tá conduzindo que não
sua responsabilidade com senso
é uma inovação pela inovação, ou seja, a
de urgência, agilidade e
inovação ela tá diretamente relacionada ao
qualidade na geração das
resultado que você quer alcançar que é uma
entregas parciais e finais que
coisa que ou é coisa qualitativa ou é uma
agreguem valor aos usuários da
coisa quantitativamente melhor que você
Foco em inovação, a partir da clareza do 5P /
consegue ofertar na atualidade então tem 64 24 4
resultados resultado a ser alcançado e seus 2GF
uma clareza de propósito e mais do que isso
impactos para organização e
tem uma clareza nesse propósito de qual é o
público-alvo da inovação, além
real impacto e efeito daquela ação pra
da busca contínua no
organização ou pro público-alvo dela." (E06)
desenvolvimento do seu trabalho
"Aquela pessoa que quer sempre melhorar,
para geração de melhores
fazer o melhor, dar uma resposta mais
resultados.
positiva, que faça algo melhor pelo outro, não
sei que nome daria para isso. Mas acho que
é isso, aquela pessoa que consegue olhar
para o problema, quer encontrar uma
resposta diferente, porque ela quer fazer
melhor. Não sei se tem um nome para isso
(risos)." (E19)
“foco nos resultados para o cidadão” (PD -
@enapgovbr, 2020)

141
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"insurgência eu acho que é importante, então
questionar o status quo, saber fazer isso, não
é você ser um rebelde sem causa, mas é
você construir um ambiente favorável para
que as pessoas ouçam o seu
Questionar constantemente questionamento: “cara, olha só, não faz o
sobre a maneira usual de fazer menor sentido isso que a gente está
as coisas, tanto no próprio fazendo”, “ah, mas é feito há 10 anos”, “tudo
trabalho, no processo de bem, mas será que a gente não pode pensar
inovação e nas soluções que diferente? Olha aqui como que o outro fez,
estão sendo desenvolvidas, será que a gente não pode se apropriar
4P /
Insurgência apresentando críticas disso? Tentar adaptar e mudar aqui para a 35 15 0
2GF
construtivas e buscando nossa realidade?" (E09)
informações diferenciadas e "O inquieto, essa inquietude, que faz a gente
parceiros incomuns para propor nunca se acomodar com o jeito que as coisas
novas formas que contribuam são feitas, rebelde com causa, eu acho que
para melhorias no processo e na essa insurgência, essa rebeldia faz parte e é
inovação. fundamental. Quando a gente seleciona, os
três que participam dessa entrevista são
trainees pela Vetor Brasil, então a gente
sempre procura essas características e a
rebeldia, a insurgência é uma delas, esse
espírito, essa inquietação eterna." (GF2_P4)

142
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"A gente diz que consegue trabalhar sob
pressão, mas uma pessoa que vê, não é
pressão, porque não é isso, mas assim,
muitas vezes em determinados, por exemplo,
quantas pessoas agora não estão
trabalhando sob pressão para inovar para
gerar uma vacina para o COVID? Para ver
que combinação de medicamentos vai estar
atuando? Nós não temos tempo de fazer um
experimento, nós não temos tempo, porque
as pessoas estão falecendo, infelizmente,
então assim, você precisa também ter...
Porque é uma inovação você também gerar,
é uma inovação na área da saúde você gerar
Manter as emoções sob controle
um medicamento, uma combinação de
diante de diversidades e do
medicamentos, ou uma vacina, ou... “Ah, mas
trabalho sob pressão, estando
a vacina todo mundo já...”, não, mas agora
aberto a críticas construtivas
Inteligência desenvolver isso para identificar qual é o 6P /
para refletir positivamente e 20 10 1
emocional anticorpo que vai ter que ser combatido com 3GF
aprender com a experiência,
o COVID e etc. As pessoas estão trabalhando
além de evitar conflitos
provavelmente em uma pressão que elas não
desnecessários com as pessoas
trabalhariam em outras lógica, entendeu? “A
durante o processo de inovação.
gente precisa desenvolver, porque tem essa
doença, então vamos desenvolver”, então eu
acho que trabalhar sob pressão." (E01)
"A outra que também o [nome do participante
do grupo] comentou eu tinha anotado aqui,
até tinha anotado como educação, mas para
mim ela evolui para a questão da inteligência
emocional. A inteligência emocional chega a
ser uma ciência (risos), porque para você se
relacionar existe toda uma técnica para se
relacionar e para você fazer inovação com
grupos de inovação tem que ter inteligência
emocional." (GF1_P4)
“estabilidade emocional” (PD – Narcizo, 2017)

143
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
Desenvolver a inovação de
forma cíclica, retroalimentando o
processo com base em
"Eu acho que a capacidade de iteração, você
resultados parciais dos testes
conseguir ir e voltar." (E09)
para refinamento dos protótipos
"Com certeza na execução do seu projeto 1P / 1
Iteração de forma ágil e incremental para 6 5 1
você já deve ter visto as competências da GF
gerar tanto a primeira versão da
OCDE, então é aquilo tá? (iteração)" (E18)
inovação a ser lançada, como
“Iteração” (PD - @inovajfpr, 2020)
também versões posteriores
atualizadas, a partir da análise
dos resultados obtidos.

144
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Bom, isso vai depender do papel que ele
exerce na inovação – se ele é líder, então ele
basicamente como líder ou gestor, ele deve
ser responsável pela efetiva condução da
capacidade daqueles elementos da liderança,
da estratégia, de viabilizar recursos em
termos de projetos, tecnologia, incentivar as
pessoas para participarem da inovação,
mobilizarem seus conhecimentos em prol da
inovação, como também prover meios para
avaliação dos resultados da inovação e
permitir que a inovação seja difundida." (E11)
Proporcionar condições "Eu acho que a liderança tem um papel muito
necessárias ao processo de importante para essa capacidade de propiciar
inovação, por meio de um ambiente de inovação para equipe,
viabilização de recursos porque se a gente reconhece que a liderança
necessários, além do estímulo, é uma liderança motivadora e que trabalha de
5P /
Liderança orientação, direcionamento e fato todos esses insumos, todos esses 47 21 4
2GF
valorização das pessoas e atributos que as meninas já falaram, faz com
equipes dentro de um ambiente que o ambiente de trabalho e toda a
flexível, participativo e colaboratividade flua de uma maneira fluida
construtivo na geração dos (risos). É até engraçado, porque até eu já
resultados almejados estive em alguns ambientes onde a liderança
era muito controladora, então a gente sentia
que de fato o controle ao extremo não
propicia um ambiente de colaboração, então
se eu não consigo ter de certa forma uma
autonomia, se eu não consigo trabalhar essa
curiosidade que a Fran mencionou, eu não
consigo de fato desenvolver competências
para conseguir inovar ali dentro da equipe.
Então eu acredito que a liderança tem um
papel fundamental dentro desse processo de
capacidade." (GF2_P1)
“Liderança” (PD – Rede InovaGOV, 2017)

145
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"E que as vezes o resultado da inovação
pode te dar um feedback para repensar a
Apurar e avaliar os resultados e própria inovação. Então assim, a inovação
impactos obtidos, com base no gerou um determinado resultado que mostra
modelo de avaliação definido que o nosso problema era outro. Aí a pessoa
pela equipe, propondo ações volta atrás, né. Então ter esse
Mensuração e
que contribuam para o alcance comportamento de reconhecimento do
avaliação de 3P /
ou superação do que havia sido aprendizado, de que a inovação é um 28 12 0
resultados e 1GF
estabelecido, de modo a processo, eu acho fundamental." (E02)
impactos
subsidiar a retroalimentação da "Na implementação, monitorar, aí tem os
melhoria do processo de aspectos técnicos se a gente pensar em
inovação e do novo produto / geração de dado, geração de evidências, de
serviço desenvolvido. que eu posso mensurar os resultados se
realmente o processo de implementação
mudou alguma coisa." (E03)
" Às vezes é saber contar uma história, às
vezes é uma pessoa que já tem facilidade
mesmo para conversar e etc., e consegue
Contar histórias para explicar a propagar as ideias e no final trazer adesão
inovação, apresentando para essa inciativa." (E08)
informações direcionadas aos "Até porque o inovador precisa ser um
interesses dos diferentes contador de história e você não conta história
2P /
Narrativa públicos para viabilizar o seu sem saber um monte de história, em fazer 13 9 1
1GF
envolvimento, a partir do conexões, porque não basta contar uma
entendimento e identificação que história, você tem que contar aquela história e
levem a tomada de decisão da fazer conexão com a vida real, com o
adoção da inovação. problema que você quer resolver na vida real,
porque a história envolve as pessoas para as
pessoas comprarem aquela sua ideia." (E15)
“Storytelling” (Narcizo, 2017)

146
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
Argumentar com pessoas da
"Habilidade negocial, eu acho que é uma
equipe e demais atores envolvidos
habilidade que vale dinheiro, vale cargo, vale
na inovação (dentro ou fora da
tempo na Esplanada, tem que ter capacidade
organização), construindo
de negociação, porque os recursos são
consenso para o fechamento de 1P / 1
Negociação escassos, as pessoas são escassas, dinheiro é 13 8 0
acordos justos e satisfatórias entre GF
muito, mas gente é pouco. Então habilidade
as partes no que tange à
negocial eu acho que é algo que está valendo
mobilização de recursos
muito." (E04)
necessários à viabilização da
"saber de negociação." (E18)
inovação.
"Então, aí entra de novo a questão das redes, e
é interessante que no governo, a inovação em
governo ela passa muito por rede, as pessoas
perguntam muito umas para as outras o que
elas estão fazendo, o que deu certo e o que não
deu certo, e é muito interessante porque a
gente está vivendo o processo, quando a gente
Construir e manter relações em começou a se legitimar e ter uma posição
redes internas e externas com dentro do conjunto dos laboratórios de inovação
pessoas que possam contribuir no Brasil, você começa a perceber que a rede
com objetivos comuns, no que vai além da burocracia instituída, você pode
tange ao suporte e processo de constituir redes com outros níveis federativos,
inovação da organização, a partir com pessoas que estão entrando e saindo do 5P /
Networking 43 15 0
da troca de informações, governo, estão se movimentando dentro do 2GF
experiências, aprendizados e até governo, tem comissionados que pulam entre
mesmo de disponibilização de governos, e a difusão ela é... " (E17)
outros recursos (financeiros, "[...] qual que ele considerava o fator mais
tecnológicos, técnicos, pessoas, importante para ter sucesso dentro da atuação
infraestrutura). como profissional e ele falou justamente essa
questão de criar relações e de buscar contatos,
né? A questão do networking e eu considero
também que para inovação a competência mais
importante no ambiente de inovação é essa: a
competência de você desenvolver relações e
trocar informações com pessoas do seu
ambiente de inovação." (GF2_P2)

147
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Proatividade me parece importante, não ser
aquela pessoa que fica esperando que tudo
caia do céu, ou que venha já preparado pelos
seus supervisores – Olha, faça isso, faça
aquilo... não seja um mero repetidor ou um
Antecipar-se a situações de mero executor de tarefas rotineiras, digamos
potenciais problemas e que seja capaz de ouvir estas demandas e
oportunidades para propor e agir problemas, de ouvir as críticas também." 4P /
Proatividade 34 13 1
em ações que potencializem a (E07) 3GF
melhoria do processo de "Eu acho que está muito pelo o que eu falei,
inovação da organização. eu acho que é iniciativa, proatividade, então
isso eu enquadro como proatividade, eu acho
que a proatividade é muito importante, além
claro, dependendo de como o ambiente
recebeu essa proatividade." (E26)
“Proatividade” (PD – Rede InovaGOV, 2017)
"Já começa daí, utilização de design thinking,
várias outras ferramentas que são
Executar ações nas etapas do fundamentais a esse processo, porque eu
processo de inovação, com uso acho que elas ajudam e outras ferramentas,
de ferramentas e metodologias eu acho que você pode pensar dinâmicas e
Processo e para contribuir em diferentes etc. para gerar esse processo." (E01)
1P /
ferramentas para situações com eficácia e "Entender o processo de inovação acho 40 21 2
1GF
inovação polivalência, a partir de importante, quais são as etapas e como
conhecimentos específicos de funciona para não pular etapas, e entender
gestão da inovação no setor de onde vem as ideias e até onde elas vão
público. parar." (E20)
“Metodologias de inovação incremental e
disruptiva” (PD – Narcizo, 2017)

148
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"[...] mas também contribuindo para em
termos de relacionamento interpessoal."
(E11)
Relacionar-se com os diferentes "Primeiro: o bom relacionamento interpessoal
atores envolvidos na inovação entre as pessoas, isso é fato, isso é o
Relacionamento com cortesia, respeito, tolerância primordial. Eu tenho que ter o poder de... eu 2P /
10 4 0
interpessoal e urbanidade, visando um clima tenho que ter uma boa relação interpessoal, 1GF
de harmonia entre as pessoas né? Minha presença tem que ser agradável,
durante o processo de inovação. então esse comportamento interpessoal é
muito bom para as pessoas que inovam,
porque ela vai ter que enfrentar barreiras."
(GF1_P3)

149
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Além de dinheiro, recurso e apoio que não é
competência... Exatamente, considerando
que tem tudo isso, eu acho que resiliência é
uma coisa importante, persistência, porque
eu acho que as barreiras no serviço público,
elas são inimagináveis, são de toda ordem,
desde as resistências de toda natureza,
desde aquele pensamento negativo do não
vai dar certo, desde do boicote, puxar o
tapete do colega, porque vai aparecer mais
do que eu, então eu acho que toda a sorte de
problemas vai acontecer ao longo do
processo de implementação. Então eu acho
Recuperar-se rapidamente que a resiliência e a persistência são duas
diante dos contratempos, caraterísticas aqui que não podem faltar."
adversidades e frustrações, e (E19)
superar estas situações "[...] e resiliência, por incrível que pareça, eu 6P /
Resiliência 26 9 2
persistindo para viabilização do já falei isso, parece, não sei, no setor público 3GF
processo de inovação e gerar é sempre um desafio, a gente tem uma série
melhorias na prestação dos de barreiras e aí não é chorumela mesmo,
serviços à sociedade. mas eu acho que as próprias transições de
governo que são parte do jogo, eu acho que a
gente precisa ser mais resiliente para inovar
no público do que no privado, porque no
privado você está dando resultado, você dá
lucro, ninguém vai parar, no público nem
sempre é verdade, né? Então eu acho que a
resiliência é fundamental especialmente para
quem está no setor público há muito tempo,
não deixar a peteca cair, nos problemas, mas
buscar sempre seguir e o resultado."
(GF2_P4)
“Continuar tentando e acreditar no poder da
persistência” (PD – Oliveira, 2018)

150
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual
"Porque se ela quer resolver o problema ela
vai atrás de como ela pode resolver o
problema, então ela não mede esforços para
Propor e participar da identificar caminhos para resolução do
implementação de alternativas problema, mesmo que ela não tenha. uma
viáveis para resolver os capacidade de resolução de problemas,
problemas, tanto de demandas porque também não adianta só buscar,
de criação de novos produtos ou buscar e não conseguir resolver, então é uma
Resolução de 2P/
serviços como das adversidades pessoa que resolve de fato os problemas." 42 21 3
problemas 2GF
durante o processo de inovação, (E19)
a partir da análise das situações "Eu acho que é a mesma coisa, ele precisa
e disponibilidade dos recursos, ter interesse em resolver o problema, ele
com vistas ao alcance de precisa conhecer o problema e interesse em
melhores resultados. resolver o problema." (E15)
“Resolução de problemas com base em
dados” (PD - @enapgovbr, 2020)

"Não ser averso ao risco. Inovar é arriscado.

Sei que isso é complicado, quando a gente
fala isso no setor público isso dá uma
confusão. Porque o pessoal dos órgãos de
Tolerar riscos calculados durante controle pensa logo “vai fazer coisa errada”.
o processo de inovação, a partir Mas inovar também é arriscar." (E03)
da identificação, análise e "Tolerância aos riscos. Eu acho que
1P / 1
Tolerância ao risco definição de ações de tolerância ao risco seria a primeira. Se você 15 7 0
GF
tratamento dos riscos, com não aceita correr risco, cara não adianta,
vistas ao alcance dos objetivos você pode ter três doutorados, vai viver a vida
com melhores resultados. inteira ali naquele mesmo ponto que você
está. Então tolerância ao risco e ensinar para
ele: “olha, você pode ir um pouco além da
sua zona de discricionariedade, você pode,
você pode." (E04)

151
Competência
Descrição Exemplo de relato Qtd. relatos Qtd. entrev. Qtd. GF Qtd. PD
individual

"Então esse cara, qualquer que seja o

indivíduo, primeiro ele tem que ter domínio da
Desenvolver as atividades do estratégia da empresa, e ter uma visão direta
processo de inovação, sob sua da relação das competências que ele tem
responsabilidade, a partir do para entregar os resultados esperados por
domínio da estratégia ele com a execução estratégica, para mim é a
2P/
Visão estratégica organizacional, de modo a primeira relação." (E13) 12 7 0
2GF
realizar suas entregas alinhadas "A questão de visão estratégica, isso é
ao alcance dos objetivos e necessário, você estar olhando para o que eu
prioridades estratégicas da vou inovar? Esse produto é para que? Para
organização. atingir qual o objetivo estratégico? Está
alinhando com a estratégia da empresa?"
(GF1_P2)

Identificar o ambiente do
funcionamento da Organização e "Ter pensamento sistêmico. Também uma
do Governo (ex: cultura necessidade muito grande de ter essa
organizacional, processos competência de ligar coisas que às vezes são
organizacionais, normativos aleatórias ou parecem eventualmente
aplicáveis, relações de poder, aleatórias, que é pensamento sistêmico de
contexto político institucional, certa forma." (E23)
0P /
Visão sistêmica disponibilidade de recursos, "Nesse caso do indivíduo eu creio que é uma 24 15 2
OGF
fatores que influenciam a pessoa que conhece muito bem os processos
organização) para compreensão não só da área dela, mas como de vários
da gestão pública, e assim outros lugares da empresa ou no caso do
realizar conexões entre as setor público, da sociedade." (E27)
informações e a situação do “Visão sistêmica” (PD – Rede InovaGOV,
trabalho, contribuindo com o 2017)
processo de inovação.

152
Tabela 20

Relação das competências individuais por dimensão do modelo de inovação GESPUBLIN

Dimensões do GESPUBLIN
Competência individual Geral Total
A C P P(G) P(S) P(I) P(D) R
Processo

Análise crítica 4 0 0 0 1 1 0 0 2 2
Análise de cenários 1 14 2 1 2 4 6 1 14 0
Análise de viabilidade 0 0 0 1 0 11 0 0 12 0
Aprendizagem contínua 17 8 18 4 13 4 5 0 26 2
Autogerenciamento 11 2 1 0 0 0 4 0 4 0
Fluência em dados 6 3 3 1 1 7 0 0 9 9
Compartilhamento de
2 1 2 0 0 0 0 5 5 0
conhecimentos e experiências
Comunicação 20 6 11 4 3 2 2 21 32 7
Criatividade 12 6 10 2 10 2 0 0 14 0
Curiosidade 8 6 10 3 3 0 0 0 6 0
Empreendedorismo público 4 0 0 0 0 0 0 1 1 0
Escuta ativa 8 2 3 1 2 1 2 0 6 0
Facilitação 2 2 1 0 6 6 0 2 14 0
Flexibilidade comportamental 15 3 2 3 4 3 4 0 14 0
Fluência digital 2 0 2 0 0 0 0 4 4 0
Foco em resultados 27 11 9 0 4 5 3 1 13 9
Insurgência 16 4 5 2 8 0 1 0 11 0

153
 Dimensões do GESPUBLIN
Competência individual Geral Total
A C P P(G) P(S) P(I) P(D) R
Processo
Inteligência emocional 10 4 1 2 0 2 0 0 4 2
Iteração 1 1 4 1 0 0 0 0 1 0
Liderança 8 6 15 2 2 1 9 2 16 3
Mensuração e avaliação de
3 0 0 0 0 0 2 0 2 23
resultados e impactos
Narrativa 6 1 3 1 1 0 0 2 4 0
Negociação 3 2 2 1 1 2 0 2 6 0
Networking 12 4 6 1 0 0 9 9 19 2
Proatividade 11 9 10 1 5 4 3 1 14 0
Processo e ferramentas para
9 6 10 5 8 0 2 0 15 2
inovação
Relacionamento interpessoal 5 0 2 0 0 1 2 0 3 0
Resiliência 10 1 3 2 1 1 7 1 12 0
Resolução de problemas 22 9 5 0 3 0 4 1 8 0
Tolerância ao risco 7 1 4 0 1 0 2 0 3 0
Visão estratégica 1 3 4 0 0 2 1 0 3 2
Visão sistêmica 3 6 3 0 1 7 3 0 11 2
Total de relatos da dimensão 266 121 151 38 80 66 71 53 308 65
% em relação ao total 31,2% 14,2% 17,7% 4,5% 9,4% 7,7% 8,3% 6,2% 36,2% 7,6%
Nota: Legenda – A (Ambiente de inovação); C (Capacidade de inovação); P (Processo de Inovação / Atividade de inovação); P(G) (Atividade de Geração de
ideias do Processo); P(S) (Atividade de seleção de ideias do Processo); P(I) (Atividade de implantação do Processo); P(D) (Atividade de difusão do Processo);
R (Resultado)

154
 Na perspectiva do nível individual, os resultados do modelo de competências
confirmaram a necessidade das seis indicadas pelo modelo da OCDE (2018) –
iteração, insurgência, narrativa, curiosidade, fluência em dados e o foco no usuário,
sendo que esta foi denominada de foco nos resultados por esta pesquisa. Isso pode
ser decorrente dos profissionais que atuam no setor público terem conhecimento da
versão do modelo da OCDE (2018), conforme relato do entrevistado 18 "Com certeza
na execução do seu projeto você já deve ter visto as competências da OCDE, então
é aquilo tá?”. No entanto, a tese complementa o modelo no nível individual com mais
26 competências para inovar no setor público.
Dentre as competências individuais, a “Comunicação” foi a mais comentada
pelos participantes, com 75 relatos de 30 pessoas (23 entrevistados e 7 participantes
de dois grupos focais), além de ter sido identificada em 3 documentos. Esta
competência se refere à transmissão de informações durante o processo de
comunicação de forma e meio adequados ao público-alvo para compreensão do
conteúdo. Os participantes reforçam a necessidade da clareza e empatia em se
comunicar com a própria equipe de inovação e demais partes interessadas. A
necessidade da comunicação para o comportamento inovador do indivíduo corrobora
resultados de pesquisas anteriores da literatura (Aagaard & Andersen, 2014; Moussa
et al., 2018; Podmetina et al., 2018; Ubeda et al., 2017; Valladares et al., 2014),
inclusive com empatia (NESTA, 2019).
O Foco em resultados foi a segunda competência oriunda de mais fontes de
informações (64 relatos de 24 entrevistados e 5 participantes de dois grupos focais;
quatro documentos institucionais) e está diretamente relacionada com a orientação do
servidor público em gerar resultados efetivos das demandas sob sua
responsabilidade, compreendendo o foco no usuário (OCDE, 2017a; OCDE, 2017b) e
na melhoria contínua do seu trabalho. Esta competência também foi relatada por
Ubeda e Santos (2008) e Lapuente e Suzuki (2020) no que tange à motivação ao
alcance dos resultados.
A aprendizagem contínua emergiu de 56 relatos provenientes de 25 pessoas
(20 entrevistados e 5 participantes de dois grupos focais) e diz respeito a busca pelo
profissional em se manter atualizado e de se desenvolver em novas competências
comportamentais, ferramentais e técnicas para contribuir com a inovação. Esta
necessidade corrobora com Moussa et al. (2018) no sentido da busca pela

155
autoconsciência e autodesenvolvimento do profissional durante o processo de inovar,
além da orientação para aceleração da aprendizagem (NESTA, 2019). Além disso, a
aprendizagem contínua está associada diretamente com uma premissa da inovação
que remete à capacidade de aprender coisas novas (Araújo et al., 2015; Borrás &
Edquist, 2015; Fedato et al., 2018; Li, 2019; Mutonyi et al., 2020).
A competência de Liderança foi a quarta mais comentada (47 relatos de 21
entrevistados e cinco participantes de dois grupos focais), além de constar em quatro
documentos institucionais é considerada essencial para a promoção da inovação
(Gahan, et al., 2020), inclusive no setor público pela literatura (Bloch, 2011;
Cavalcante et al., 2019; Moussa et al., 2018; Mutonyi et al., 2020; NESTA, 2019;
Rahman & Ismail, 2018; Santos et al, 2019; Ubeda & Santos, 2008; Vries et al., 2018;
Wipulanusat et al., 2020), tendo em vista a relevância do papel do líder no estímulo e
envolvimento das pessoas durante o processo, além do apoio para superar os
obstáculos.
Pode-se observar alinhamento com outros achados da literatura que apontam
características / competências dos indivíduos para o comportamento inovador no
próprio setor público como em outros contextos, conforme relacionado a seguir:
(i) No contexto público: Análise de cenários associada à necessidade de
soluções alinhadas ao contexto da organização (OCDE, 2017a);
Criatividade (Cavalcante et al., 2019; Crosby et al., 2016; Demircioglu &
Audretsch, 2018; Santos et al., 2019; Ubeda & Santos, 2008;
Wipulanusat et al., 2017); Curiosidade (NESTA, 2019; OCDE, 2017a;
OCDE, 2018); Empreendedorismo público (NESTA, 2019); Facilitação
(NESTA, 2019); Flexibilidade comportamental relacionada à abertura às
novas ideias (Lapuente & Suzuki, 2020) e à capacidade de reagir em
contexto de mudança (OCDE, 2017b); Fluência digital associada à
alfabetização digital (NESTA, 2019) e à competências digitais (Jones,
2017); Fluência em dados (Jones, 2017; NESTA, 2019; OCDE, 2017a;
OCDE, 2017b); Insurgência (OCDE, 2017a; OCDE, 2017b), também
relacionada à disposição para desafiar o status quo (Lapuente & Suzuki,
2020); Iteração (OCDE, 2017a; OCDE, 2017b); Mensuração e avaliação
de resultados e impactos correspondente à avaliação do impacto da
inovação no modelo Chileno (OCDE, 2017b); Narrativa (NESTA, 2019;

156
 OCDE, 2017a; OCDE, 2017b); Proatividade (Chan, 2005; Suseno et al.,
2019); Resolução de problemas (OCDE, 2107b; Moussa et al., 2018);
Resiliência (Moussa et al., 2018); Resolução de problemas (Bysted &
Hansen, 2013; Moussa et al. 2018; OCDE, 2017b); Tolerância ao risco
(Lapuente & Suzuki, 2020); Visão estratégica (Moussa et al., 2018); e
Visão sistêmica (NESTA, 2019).
(ii) Em outros contextos: Análise crítica associada ao pensamento crítico
proposto por Marin-Garcia et al. (2016); Análise de cenário no sentido
de identificar barreiras e facilitadores da inovação para proposição de
soluções condizentes ao contexto (Castro-Spila, 2018)
Autogerenciamento (Podmetina et al., 2018); Compartilhamento de
conhecimentos e experiências (Podmetina et al., 2018; Ubeda et al.,
2017); Criatividade (Marin-Garcia et al., 2016; Podmetina et al., 2018;
Seeck & Diehl, 2016; Tartari et al., 2014); Empreendedorismo público
associado ao intraempreendorismo (Marin-Garcia et al., 2016);
Flexibilidade (Tartari et al., 2014); Fluência digital com as habilidades
tecnológicas (Podmetina et al., 2018; Tartari et al., 2014); Mensuração e
avaliação de resultados e impactos associada à gestão de desempenho
de Ubeda et al. (2017); Networking (Dryer et al., 2009; Marin-Garcia,
2016; Podmetina et al., 2018); Proatividade correspondendo à iniciativa
(Marin-Garcia et al., 2016); Resolução de problemas (Castro-Spila,
2018; Dryer et al., 2009; Podmetina et al., 2018; Tartari et al., 2014);
Tolerância ao risco (Podmetina et al., 2018; Valladares et al., 2014); e
Visão estratégica (Podmetina et al., 2018), Visão sistêmica relacionada
à visão integrada de processos de Ubeda et al. (2017).
Algumas associações entre as competências só foram possíveis, em função da
descrição apresentada pelos autores no artigo, como é o caso da relação de
“Compartilhamento de conhecimentos e experiência” desta pesquisa com a
competência individual denominada de Trabalho em equipe e descrita como
“compartilhar conhecimentos com a equipe de trabalho” (Ubeda et al., 2017, p. 598).
Isso reforça a necessidade de as pesquisas descreverem as competências para que
haja clareza do que foi denominado como competência, além de permitir a
comparação dos estudos.

157
 Pode-se observar 14 competências que haviam sido identificados em estudos
no contexto público e em outros contextos, sete especificamente no contexto público,
5 apenas em outros contextos, e seis novas que não foram identificadas nos estudos
do referencial teórico (Análise de viabilidade, Escuta ativa, Inteligência emocional,
Negociação, Processo e ferramentas para inovação, Relacionamento interpessoal).
Este resultado corrobora a caracterização das competências proposta por Getha-
Taylor (2016) quanto à possibilidade de serem universais, tendo em vista sua
necessidade em contextos públicos ou não, e até em diferentes organizações públicas
devido ao perfil dos participantes da coleta primária. Como algumas competências
apareceram para contextos específicos, pode-se inferir que também podem ser
caracterizadas como contextuais. No entanto, a compreensão do termo contextual
proposta pelos autores e por Stevens (2012), considerando os resultados, poderia ser
extrapolada para o contexto não só da organização em si, mas para a finalidade da
demonstração da competência, passando a considerar estas caracterizações como
complementares, ou seja, que as competências identificadas são contextuais para
inovação e universais no sentido de ser necessária para qualquer organização do
setor público, independente da esfera de governo e de poder. A extrapolação da
universalidade para outros tipos de organizações não públicas poderia ser investigada
em outras pesquisas.
Da mesma forma que ocorreu nas competências de equipe, ao analisar as
competências individuais por dimensão do GESPUBLIN (Isidro, 2018), observa-se
que todas foram indicadas como necessárias para alguma das atividades do processo
de inovação, enquanto 28 foram para a dimensão de Capacidade, 26 para Ambiente
e 12 para Resultado. Neste nível de análise, apenas nove competências foram
indicadas para todas as dimensões. Este resultado corrobora com Aagaard e
Andersen (2014) e Vries et al. (2018) ao constatar que pode haver diferentes
antecedentes no nível individual para cada etapa do processo de inovação, e
complementa que esses também podem ser diferentes para as dimensões da gestão
inovadora. Apesar das diferenças identificadas de competências por dimensão, por se
tratar de um estudo exploratório e com as limitações metodológicas descritas
anteriormente, este é um resultado indicativo e que precisa ser aprofundado por meio
de grupos focais com profissionais que atuam com a temática, ou mesmo com

158
levantamento do grau do poder explicativo destas competências para cada dimensão
por meio de coleta e análise quantitativa.
Além disso, houve 25 relatos de 10 entrevistados e 2 participantes de um grupo
focal referentes à necessidade de um conjunto de competências técnicas específicas
ao tema da inovação, de modo a permitir a aplicação adequada do domínio técnico
especializado (princípios, procedimentos, requisitos, normatização) relativo à
especificidade do problema e da solução desenvolvida na inovação. A seguir são
apresentados relatos que exemplificam a indicação da necessidade deste tipo de
competência.
“É aquela pessoa que tem como características uma competência
técnica relativa a domínio técnico, digamos assim, à especificidade do
problema, ou seja, é alguém que conhece a natureza do problema, e
de conhecimento técnico importante.” (E11)
“aí na dimensão das atividades eu preciso de pessoas com
conhecimento técnico sobre os problemas que você está tratando.”
(E23)
“Bom, eu acho que, como eu acabei de frisar, primeiro temos que ter
uns mais especializados e técnicos na área de negócios, na área
específica onde está ocorrendo essa inovação, se você está na área
de gestão de pessoas, você tem que ter uma pessoa especializada em
gestão de pessoas, se você está na área de controle você tem que ter
pessoas especializadas na área de controle.” (E24)

Por se tratar de um conjunto de competências e que seriam específicas do

negócio de cada organização pública, retratam um repertório necessário que os
servidores públicos precisam para a execução do seu trabalho em si, e não
especificamente para inovar. Inclusive este é um ponto que houve divergência entre
relatos dos entrevistados sobre a necessidade ou não, conforme exemplificado dos
relatos a seguir.
“Então, para mim é necessário que haja domínio em profundidade, em
nível stricto sensu, do tema que eu tiver sendo responsável por ele, em
nível stricto sensu. Se eu trabalho em um órgão público que eu vou
desenvolver inovação em serviços financeiros, eu deveria ter domínio
em nível stricto sensu de serviços financeiros e inovação para aquela
entrega ser desenvolvida, para mim isso é requisito” (E13).
“Não é diploma, não é pós-graduação, não é... eu talvez esteja
puxando para o meu lado, mas eu penso que é iniciativa, criatividade,

159
 e principalmente ser destemido em relação às questões burocráticas
“(E22)
Além da divergência de opiniões quanto à necessidade, o próprio relato de E13
indica que na verdade seriam necessários conhecimentos e que eles seriam
requisitos. De acordo com a literatura, um conhecimento é um requisito para a
demonstração das competências, mas não é uma competência propriamente dita
(Brandão & Bahry, 2005; Chouhan & Srivastava, 2014). Com isso, os resultados da
pesquisa contemplam uma proposta de competências individuais necessárias para
inovação, indo além das capacidades técnicas dos profissionais, de modo a permitir o
desenvolvimento destas competências, conforme recomendado por Aagaard e
Andersen (2014).
Com isso, foi possível estabelecer o modelo de competências para inovação, o
qual pode ser considerado uma ferramenta com uma linguagem comum do que é
esperado que os indivíduos (Chouhan & Srivastava, 2014), equipes e organizações
tenham para subsidiar ações de desenvolvimento e manutenção destas competências
(Stevens, 2012) para a melhoria da prestação dos serviços públicos, por meio da
inovação.
Em relação à triangulação dos dados, a coleta primária demonstrou
alinhamento entre as diferentes técnicas utilizadas para a identificação das
competências organizacionais, mas não foi possível obter informações deste nível em
pesquisas documentais. No caso das competências de equipe e individuais, o uso da
triangulação com coletas de diferentes fontes (humanas e documentais) contribuiu
para identificar alinhamentos entre os dados primários e secundários, além de
complementos em achados na coleta das entrevistas, devido a maior profundidade
que esta técnica permite durante a obtenção dos dados. Nas competências de equipe,
a entrevista permitiu identificar cinco competências que não haviam sido apontadas
durante os grupos focais (Ideação, Pesquisa, Planejamento do trabalho, Seleção de
ideias / projetos, e Tomada de decisão colaborativa).
Como as competências individuais tiveram maior quantidade de informações
das fontes de coleta, foi possível identificar que: as entrevistas subsidiaram a
identificação de todas as competências; os grupos focais permitiram a identificação
de 25 competências, sendo que 10 delas não constavam na pesquisa documental; a
pesquisa documental contribuiu para a definição de 20 competências, sendo que 5
não foram relatadas nos grupos focais. Tem-se que duas competências foram
160
identificadas apenas durante as entrevistas (Análise de cenários e Análise de
viabilidade). Estes resultados confirmam a relevância do uso de triangulação nas
pesquisas para não limitar a fonte dos dados de uma única perspectiva (Tuzzo &
Braga, 2016) e permitir o complemento para maior completude da compreensão do
fenômeno (Flick, 2013; Zappellini & Feuerschütte, 2015).
A partir dos resultados analisados da coleta qualitativa, pode-se demonstrar
empiricamente a relação da proposta teórica apresentada na Figura 5, no que diz
respeito a relacionar estas competências de equipe e individuais com as dimensões
do Ambiente, Capacidade, Processo (Atividade) e Resultados de Gestão pública
inovadora no Brasil – GESPUBLIN (Isidro, 2018).
Em complemento, considerando as descrições das competências, propõe-se
na Tabela 21 uma vinculação das competências entre os diferentes níveis por
conteúdo, as quais podem subsidiar futuras investigações para testes de predição.

Tabela 21

Vinculação das competências nos diferentes níveis por conteúdo

Competência organizacional Competência de equipe Competência individual

Escuta ativa
Cocriação / coprodução Cocriação
Facilitação

Flexibilidade organizacional Flexibilidade da equipe Flexibilidade comportamental

Análise de cenários
Análise crítica
Criatividade
Diagnóstico e Prognóstico Curiosidade
Geração de valor ao usuário
Solução de problemas Empreendedorismo público
Foco em resultados
Proatividade
Resolução de problemas

Aprendizagem contínua
Autogerenciamento
Gestão de conflitos
Compartilhamento de
Gestão de pessoas para Gestão do conhecimento
conhecimentos e
inovação Multiprofissionalidade
experiências
Planejamento do trabalho
Inteligência emocional
Relacionamento interpessoal

Experimentação
Gestão de projetos para Gestão de projetos Análise de viabilidade
inovação Ideação Resiliência
Seleção de ideias / projetos

161
 Competência organizacional Competência de equipe Competência individual
Comunicação
Fluência digital
Fluência em dados
Estratégias de Insurgência
comunicação Iteração
Gestão do processo e
Gestão de resultados e Mensuração e avaliação de
desempenho da inovação
impactos resultados e impactos
Pesquisa Processo e ferramentas para
inovação
Tolerância ao risco
Visão sistêmica
Intenção estratégica para
Sem correspondência Visão estratégica
inovação
Colaboração Liderança
Liderança para inovação Tomada de decisão Narrativa
colaborativa Negociação
Suporte organizacional para Mobilização do
Networking
inovação ecossistema de inovação

Observa-se que a flexibilidade é uma competência necessária nos três níveis

de análise para inovação. Também foram identificadas competências similares em
dois níveis distintos, como a Liderança nos níveis organizacional e individual, e a
Cocriação nos níveis organizacional e de equipe. Este resultado pode ser decorrente
das premissas de similaridade e singularidade do isomorfismo (Brandão et al., 2008).
Desta forma, considera-se que o objetivo específico “Identificar as
competências necessárias, nos diferentes níveis de análise, para inovação no setor
público brasileiro” foi alcançado com a identificação de nove competências
organizacionais, 19 competências de equipe e 32 competências individuais para
inovação, além de contemplar evidência de validade e semântica relativa ao objetivo
de “Apresentar evidências de validade das competências necessárias, nos diferentes
níveis de análise, para inovação no setor público”. Este resultado é um indício de
comprovação empírica de que as competências são um fenômeno multinível (Brandão
et al., 2008).

4.3 Resultados da abordagem quantitativa

4.3.1 Evidências de validade fatorial e de consistência interna do modelo

A partir da extração pela Análise de Componentes Principais com todos os itens

das competências para inovação, verificou-se o cumprimento dos pressupostos para
162
AFE, conforme padrões indicados em Hair Jr. et al. (2005b), sendo que as correlações
variaram de 0,483 (CO 2 com CI 9) até 0,864 (CI 1 com CI 2); o KMO foi de 0,989
considerado como excelente; e o teste de Bartlett resultou em qui-quadrado de
54640,522 (sig=0), confirmando sua fatorabilidade. Não há problemas de
cumunalidades, tendo em vista que os valores variaram de 0,687 até 0,831.
Com a Análise de Componentes Principais, verificou-se a possibilidade de
extração de três fatores, em função do autovalor maior que 1 para três fatores na
Tabela 22 de variância explicada, além da “quebra” na curva do gráfico de Screet Plot
(Figura 6), conforme diretriz da literatura (Hair Jr. et al., 2005b).

Tabela 22

Total da variância explicada gerada pela Análise de Componentes Principais

Autovalores Iniciais Extração de somas das cargas quadradas

Componente % de % de
Total % Acum. Total % Acum.
Variância Variância

1 40,633 68,869 68,869 40,633 68,869 68,869

2 3,894 6,599 75,468 3,894 6,599 75,468

3 1,107 1,877 77,345 1,107 1,877 77,345

4 0,644 1,091 78,436

5 0,623 1,056 79,492

6 0,575 0,975 80,467

7 0,504 0,854 81,321

8 0,473 0,801 82,123

9 0,444 0,753 82,875

10 0,398 0,674 83,549

11 0,387 0,656 84,205

12 0,380 0,644 84,849

13 0,359 0,609 85,458

14 0,347 0,588 86,046

15 0,339 0,575 86,621

16 0,326 0,553 87,175

17 0,314 0,533 87,708

18 0,309 0,525 88,232

163
 Autovalores Iniciais Extração de somas das cargas quadradas
Componente % de % de
Total % Acum. Total % Acum.
Variância Variância

19 0,300 0,508 88,741

20 0,286 0,484 89,225

21 0,279 0,472 89,697

22 0,269 0,457 90,154

23 0,258 0,437 90,590

24 0,255 0,432 91,022

25 0,245 0,415 91,437

26 0,237 0,401 91,838

27 0,228 0,386 92,224

28 0,222 0,377 92,601

29 0,216 0,366 92,967

30 0,214 0,362 93,329

31 0,208 0,352 93,681

32 0,199 0,338 94,019

33 0,190 0,322 94,340

34 0,184 0,312 94,652

35 0,176 0,298 94,950

36 0,173 0,293 95,243

37 0,171 0,289 95,532

38 0,162 0,275 95,807

39 0,161 0,273 96,080

40 0,157 0,266 96,346

41 0,154 0,262 96,607

42 0,147 0,249 96,857

43 0,143 0,242 97,099

44 0,139 0,235 97,335

45 0,136 0,230 97,565

46 0,131 0,222 97,787

47 0,121 0,206 97,992

48 0,118 0,200 98,192

49 0,115 0,195 98,387

164
 Autovalores Iniciais Extração de somas das cargas quadradas
Componente % de % de
Total % Acum. Total % Acum.
Variância Variância

50 0,113 0,191 98,579

51 0,111 0,188 98,767

52 0,104 0,175 98,942

53 0,102 0,174 99,116

54 0,100 0,170 99,286

55 0,096 0,163 99,449

56 0,090 0,152 99,601

57 0,086 0,146 99,747

58 0,078 0,132 99,879

59 0,072 0,121 100,000

Método de Extração: Análise de Componentes Principais

Figura 6

Screet Plot gerado da Análise de Componentes Principais

165
 Com isso, realizou-se a AFE testando a extração de três fatores pelo método
de fatoração dos eixos principais (rotação promax), a qual agrupou os itens por nível
de análise das competências (organizacional, equipe e individual), conforme Tabela
23, com cargas fatoriais entre 0,343 e 0,970, obtendo valores de carga superiores ao
mínimo necessário de 0,32 indicado por Tabachnick e Fidell (2013). Pode-se observar
no resultado que os itens definidos previamente aos níveis individual e organizacional
foram enquadrados em apenas um dos fatores gerados nos resultados. No caso do
nível da equipe, 14 itens apresentaram cargas fatoriais tanto para o fator deste nível,
como do nível organizacional, inclusive sete itens com maiores cargas para o nível da
organização. Esse resultado pode ser decorrente do fato das competências de equipe
representarem um grupo de pessoas e esta interação entre elas contribuir para gerar
resultados mais diretos para a organização. No entanto, optou-se por enquadrar os
itens previamente estabelecidos como competências de equipe de acordo com o
alinhamento conceitual adotado na tese para o fator três do nível de equipe, tendo em
vista que também possuem cargas aceitáveis e alinhamento teórico para tanto.

Tabela 23

Cargas fatoriais dos itens por fator

Fatores
Itens das competências
1 - CI 2 - CO 3 - CE

CI25_Proatividade 0,970

CI29_Resolução_problemas 0,927

CI31_Visão_estratégica 0,910

CI9_Curiosidade 0,902

CI17_Insurgência 0,894

CI8_Criatividade 0,873

CI20_Liderança 0,872

CI32_Visão_sistêmica 0,861

CI13_Flexibilidade_comportamental 0,860

CI27_Relacionamento_interpessoal 0,855

CI16_Foco_resultados 0,848

CI28_Resiliência 0,846

166
 Fatores
Itens das competências
1 - CI 2 - CO 3 - CE

CI24_Networking 0,837

CI7_Comunicação 0,835

CI11_Escuta_ativa 0,830

CI23_Negociação 0,818

CI10_Empreendedorismo_público 0,816

CI18_Inteligência_emocional 0,814

CI5_Autogerenciamento 0,811

CI30_Tolerância_risco 0,798

CI6_Compartilhamento_conhecimentos_experiências 0,778

CI14_Fluência_digital 0,760

CI4_Aprendizagem_contínua 0,759

CI19_Iteração 0,759

CI22_Narrativa 0,741

CI12_Facilitação 0,740

CI15_Fluência_dados 0,733

CI26_Processo_ferramentas_inovação 0,706

CI1_Análise_crítica 0,706

CI2_Análise_cenários 0,688

CI21_Mensuração_avaliação_resultados_impactos 0,666

CI3_Análise_viabilidade 0,631

CO2_Flexibilidade_ organizacional 0,945

CO9_Suporte_ organizacional_inovação 0,912

CO5_Gestão_projetos_inovação 0,894

CO4_Gestão_pessoas_inovação 0,880

CO6_Gestão_processo_desempenho_inovação 0,874

CO7_Intenção_estratégica_inovação 0,857

CO8_Liderança_inovação 0,855

CO1_Cocriação_coprodução 0,836

CO3_Geração_valor_ público 0,829

CE9_Gestão_resultados_impactos 0,525 0,378

167
 Fatores
Itens das competências
1 - CI 2 - CO 3 - CE

CE5_Experimentação 0,525 0,429

CE4_Estratégias_Comunicação 0,521 0,344

CE1_Cocriação 0,482 0,374

CE12_Mobilização_ecossistema_inovação 0,471 0,439

CE6_Flexibilidade_equipe 0,442 0,343

CE3_Diagnóstico_prognóstico 0,422 0,387

CE16_Seleção_ideias_projetos 0,618

CE18_Tomada_decisão_colaborativa 0,598

CE15_Planejamento_trabalho_equipe 0,590

CE8_Gestão_projetos 0,321 0,569

CE17_Solução_problemas 0,550

CE11_Ideação 0,361 0,540

CE14_Pesquisa 0,410 0,517

CE13_Multiprofissionalidade 0,368 0,485

CE10_Gestão_conhecimento 0,458 0,483

CE7_Gestão_conflitos 0,402 0,479

CE2_Colaboração 0,393 0,427

Nota:
Método de extração: Fatoração dos eixos principais
Método de rotação: Promax com Normalização Kaiser.

a. Rotação convergiu em 8 interações.

Considerando a possibilidade de fatores de segunda ordem decorrente de

correlações entre os fatores superiores a 0,30, conforme consta na Tabela 24, foram
realizados testes para identificar a possibilidade de subfatores em cada nível de
competência.

Tabela 24

Matriz de correlação entre os fatores

Fator 1 2 3
1 1,000 0,727 0,738
168
 Fator 1 2 3
2 0,727 1,000 0,733
3 0,738 0,733 1,000
Nota:
Método de extração: Fatoração dos eixos principais
Método de rotação: Promax com Normalização Kaiser.

Para os três níveis, testados com seus respectivos itens pelo método de Análise
de Componentes Principais, foi identificada a possibilidade de um fator pela tabela de
variância explicada com autovalor superior a um e de dois fatores pelo screet plot.
Sendo assim, realizou-se a fatoração pelos eixos principais com um e dois fatores. Os
resultados para dois fatores testados separadamente para os três níveis
apresentaram correlações muito altas entre os subfatores (CO – 0,857; CE – 0,848;
CI – 0,862), agrupamento e separação de itens com baixa coerência de conteúdo,
manutenção de variância explicada com autovalor suficiente para apenas um fator,
além de cargas fatoriais menores do que os resultados com o teste unifatorial. Sendo
assim, optou-se por manter os níveis sem subfatores.
Com vistas a maior confiabilidade dos resultados, calculou-se o alpha de
cronbach de cada fator e da escala como um todo, obtendo resultados superiores a
0,96, considerada uma excelente consistência interna. A Tabela 25 contém os valores
dos intervalos das cargas fatoriais, alpha de cronbach e variância explicada do
modelo. Ressalta-se que o instrumento pode ser aplicado como um todo ou as
subescalas de cada nível, em função das evidências de validade apresentadas na
Tabela 25.

Tabela 25

Consistência interna e variância explicada do modelo de competências para inovação

e seus níveis

Intervalo dos valores das cargas

fatoriais
Nível da Número Alpha de Variância
Fatores 1ª ordem Fatores 2ª
competência de itens Cronbach explicada
(escala completa ordem
com 3 fatores) (unifatoriais)
Competências
Entre 0,343 e
para inovação 59 Não se aplica 0,992 77,35%
0,970
(geral)

169
 Intervalo dos valores das cargas
fatoriais
Nível da Número Alpha de Variância
Fatores 1ª ordem Fatores 2ª
competência de itens Cronbach explicada
(escala completa ordem
com 3 fatores) (unifatoriais)

Competência
Entre 0,829 e Entre 0,851 e
organizacional 9 0,967 79,17%
0,945 0,904
para inovação

Competência de
Entre 0,343 e Entre 0,842 e
equipe para 18 0,983 77,87%
0,618 0,894
inovação

Competência
Entre 0,631 e Entre 0,822 e
individual para 32 0,990 75,86%
0,970 0,906
inovação

Dado o exposto nesta seção, pode-se apresentar evidências de validade

estatísticas ao modelo multinível de competências para inovação no setor público
brasileiro, com bons índices de cargas fatoriais, consistência interna e variância
explicada do modelo. Com isso, complementa-se o alcance do terceiro objetivo
específico da tese com evidências fatorial e de confiabilidade, contribuindo como um
indício de comprovação de que o construto de competências para inovação é um
fenômeno multinível (Brandão, Puentes-Palácios, & Borges-Andrade, 2008).

4.3.2. Validação das relações entre as competências organizacionais, de equipe e

individuais

Inicialmente, apresenta-se na Tabela 26 as estatísticas descritivas de média e

desvio padrão de todos os itens de competências, bem como dos fatores
correspondentes a cada um dos níveis organizacional, de equipe e individual, de modo
a contribuir com a interpretação de resultados dos testes de hipóteses com uso das
médias como variável independente do modelo. Observa-se que as médias das
competências foram de 7,01 (CE7. Gestão de conflitos) a 8,12 (CI27. Relacionamento
interpessoal), indicando a presença das competências nos três níveis de análise.
Tem-se também, em média, que os participantes percebem maior demonstração das
competências no nível individual (M = 7,8; DP = 1,853) do que no organizacional (M=
7,42; DP = 2,155) e de equipe (M=7,41; DP = 2,069).

170
Tabela 26

Estatísticas descritivas dos itens e níveis de competências

Itens e níveis de competências N Média Desvio Padrão

CO1. Cocriação / coprodução 674 7,63 2,266
CO2. Flexibilidade organizacional 674 7,29 2,374
CO3. Geração de valor público 674 7,57 2,387
CO4. Gestão de pessoas para inovação 674 7,20 2,574
CO5. Gestão de projetos para inovação 674 7,54 2,392
CO6. Gestão do processo e desempenho da inovação 674 7,27 2,404
CO7. Intenção estratégica para inovação 674 7,50 2,451
CO8. Liderança para inovação 674 7,37 2,491
CO9. Suporte organizacional para inovação 674 7,37 2,459
Competências organizacionais (média dos itens) 674 7,42 2,155
CE1. Cocriação 674 7,57 2,267
CE2. Colaboração 674 7,67 2,196
CE3. Diagnóstico e prognóstico 674 7,67 2,230
CE4. Estratégias de Comunicação 674 7,49 2,321
CE5. Experimentação 674 7,24 2,494
CE6. Flexibilidade da equipe 674 7,50 2,301
CE7. Gestão de conflitos 674 7,01 2,429
CE8. Gestão de projetos 674 7,54 2,278
CE9. Gestão de resultados e impactos 674 7,26 2,413
CE10. Gestão do conhecimento 674 7,44 2,357
CE11. Ideação 674 7,33 2,358
CE12. Mobilização do ecossistema de inovação 674 7,24 2,402
CE13. Multiprofissionalidade 674 7,47 2,384
CE14. Pesquisa 674 7,33 2,384
CE15. Planejamento do trabalho da equipe 674 7,50 2,349
CE16. Seleção de ideias / projetos 674 7,33 2,327
CE17. Solução de problemas 674 7,34 2,323
CE18. Tomada de decisão colaborativa 674 7,43 2,402
Competências de equipe (média dos itens) 674 7,41 2,069
CI1. Análise crítica 674 8,02 1,987
CI2. Análise de cenários 674 7,90 2,041
CI3. Análise de viabilidade 674 7,75 2,040
171
Itens e níveis de competências N Média Desvio Padrão
CI4. Aprendizagem contínua 674 8,03 2,055
CI5. Autogerenciamento 674 7,95 2,006
CI6. Compartilhamento de conhecimentos e experiências 674 7,94 2,078
CI7. Comunicação 674 8,00 2,052
CI8. Criatividade 674 8,00 2,052
CI9. Curiosidade 674 7,96 2,160
CI10. Empreendedorismo público 674 7,80 2,281
CI11. Escuta ativa 674 7,81 2,210
CI12. Facilitação 674 7,68 2,192
CI13. Flexibilidade comportamental 674 7,86 2,098
CI14. Fluência digital 674 7,77 2,174
CI15. Fluência em dados 674 7,46 2,231
CI16. Foco em resultados 674 8,04 2,090
CI17. Insurgência 674 7,61 2,239
CI18. Inteligência emocional 674 7,77 2,149
CI19. Iteração 674 7,65 2,133
CI20. Liderança 674 7,89 2,198
CI21. Mensuração e avaliação de resultados e impactos 674 7,56 2,196
CI22. Narrativa 674 7,43 2,253
CI23. Negociação 674 7,72 2,117
CI24. Networking 674 8,01 2,125
CI25. Proatividade 674 7,95 2,229
CI26. Processo e ferramentas para inovação 674 7,58 2,160
CI27. Relacionamento interpessoal 674 8,12 2,044
CI28. Resiliência 674 8,02 2,026
CI29. Resolução de problemas 674 8,04 2,004
CI30. Tolerância ao risco 674 7,60 2,160
CI31. Visão estratégica 674 7,96 2,148
CI32. Visão sistêmica 674 8,06 2,168
Competências individuais (média dos itens) 674 7,80 1,853
Média global das competências para inovação 674 7,64 1,855

Em relação à dispersão dos dados, apesar de ter sido relatado resultados dos
pressupostos estatísticos quanto à heterocedasticidade dos dados, os coeficientes de
variação apresentaram alta dispersão em 24 itens de competências (8 de CO; 15 de
CE e 1 de CI) e de média dispersão nos demais 35 itens (1 de CO; 3 de CE; e 31 de
CI), além das variáveis correspondentes aos níveis de competências.

172
 A primeira hipótese testada foi se existe relação significativa entre as
competências organizacionais, de equipe e individuais. Os resultados, conforme
consta na Tabela 27, apontam forte correlação significativa entre os níveis de
competência, a um nível de significância de 1%, sendo que a maior correlação foi
entre as competências organizacionais e as de equipe com um coeficiente de 0,874,
seguida da relação entre competência de equipe e individual com coeficiente de 0,822,
e da competência organizacional com a individual com coeficiente de 0,739. Isso
indica a existência da relação entre as competências nos diferentes conforme
apontado por Brandão et al. (2008).

Tabela 27

Teste de correlação de Spearman dos níveis de competências

Media_CE Media_CO Media_CI

Coeficiente de correlação 1,000 0,874** 0,822**
Media_CE Sig. (2-tailed) . 0,000 0,000
N 674 674 674
**
Correlation Coefficient 0,874 1,000 0,739**
Media_CO Sig. (2-tailed) 0,000 . 0,000
N 674 674 674
** **
Correlation Coefficient 0,822 0,739 1,000
Media_CI Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 .
N 674 674 674
** Correlação é significativa ao nível de 0,01 (2-tailed).

Para segunda hipótese relativa às variáveis das competências no nível do

indivíduo e equipe (Vis) como preditoras da presença da competência organizacional
(VD) realizou-se primeiro a regressão logística com a presença das competências nos
diferentes níveis. Em relação aos ajustes do modelo, tem-se que o valor do – 2 log
likelihood (-2LL) do modelo vazio da presença de competência organizacional
(707,018) foi significativamente (sig=o) maior do que o modelo com a presença das
competências (395,646). Isso indica que o modelo melhorou com a presença das duas
Vis. O teste de Hosmer e Lemeshow indicou que não há diferença estatisticamente
significativa entre os valores reais e estimados do modelo (sig=0,525), resultando em

173
mais um bom índice de ajuste do modelo testado. O teste de Wald foi significativo
(sig=0).
O modelo resultante é apresentado na Tabela 28, no qual se pode observar
que a presença das competências de equipe aumenta a probabilidade
significativamente (sig=0) da presença da competência organizacional em 35,1 vezes,
enquanto a presença da competência individual aumenta significativamente (sig=0,28)
em 20,31 vezes a ocorrência da presença de CO.

Tabela 28

Variáveis da equação da presença de competência organizacional com presença das

competências de equipe e individual

95% C.I.for
B S.E. Wald df Sig. Exp(B) EXP(B)

Lower Upper

Presença_CE 3,570 0,316 127,830 1 0,000 35,506 19,123 65,925

Step 1a Presença_CI 0,836 0,381 4,814 1 0,028 2,306 1,093 4,865

Constant -1,679 0,291 33,343 1 0,000 0,187

Nota: Cox & Snell R2 = 0,370 / Nagelkerke R2 = 0,569

a. Variable(s) entered on step 1: Presença_CE, Presença_CI.

Esse modelo da presença das competências de equipe e individuais como

preditoras da presença das competências organizacionais possui uma variação
explicada de 56,9% de Nagelkerke R2, além de classificar adequadamente 90,40%
dos casos, indicando a adequação do modelo, e comprovando a hipótese 2. Neste
caso, observa-se uma relação descendente do poder explicativo da presença da CO.
Isso corrobora o estudo de Butler e Ferlie (2020) ao indicar que as competências
organizacionais no setor público dependem de equipe e indivíduos com preparo
adequado, ou seja, com as competências necessárias para o desempenho inovador.
Visando complementar a explicação da presença de competências
organizacionais, foi realizado teste para verificar o quanto às médias de CE e CI são
preditoras do modelo, tendo em vista que as médias são maiores do que o valor
utilizado como referência para a presença das competências no momento em que

174
foram dicotomizadas. Apesar de o modelo testado ter apresentado bons índices de
ajustamento (-2LL inicial = 707,018; -2LL com VIs = 329,792; teste de Wald
significativo; Nagelkerke R2 = 66,0%; teste de Hosmer e Lemeshow não significativo
a 0,612; classificação dos casos corretos em 78,2%), a presença da média de CI na
equação do modelo não foi significativa (sig=0,664). Isso pode indicar que a presença
da competência organizacional em relação às competências de equipe e individuais
juntas no modelo, pode acontecer com valores das médias das individuais superiores
a 6 (valor inicial da presença da CI) e diferentes do valor da média geral de CI (M=7,80;
DP = 1,853).
Buscou-se investigar se a média de CE e CI isoladas influenciam a presença
da competência organizacional, e nos dois casos foram identificados bons índices de
ajustes do modelo, conforme descrito na Tabela 29.

Tabela 29

Índices de ajuste e equação do modelo de presença de CO com médias de CI e CE

Modelos separados
Índices de ajuste e equação
Média de CE Média de CI
Inicial – 707,018 Inicial – 707,018
-2LL
Com Vis – 329,980 Com Vis – 468,277
Teste de Wald Sig = 0 Sig = 0
Nagelkerke R2 65,90% 45,90%
Hosmer e Lemeshow Sig = 0,604 Sig = 0,938
Classificação dos casos corretos 90,20% 85,80%
Presença de CO = 0,01 + 3,52 Presença de CO = 0,04 +
Equação
da Média de CE (sig=0) 2,52 da Média de CI (sig=0)

Este resultado reforça que as competências de equipe possuem maior poder

de explicação do que as competências individuais, conforme o modelo da Tabela 28
já havia demonstrado. Apesar de as médias explicarem em modelos separados a
presença das competências organizacionais, estes testes também confirmam a
existência da relação da hipótese 2, em uma relação descendente, ou seja, o nível
maior é explicado pelos níveis menores. Algumas possíveis explicações da média dos
níveis de CE e CI não terem confirmado o modelo da presença da competência
organizacional, pode ser decorrente da correlação entre os níveis ou até de uma

175
possível mediação da competência de equipe nas organizacionais e individuais, em
função de ter diminuído a magnitude da relação entre CO e CI (Vieria, 2009).
Da mesma forma, a terceira hipótese relativa à presença da competência de
equipe (VD) foi testada inicialmente com as variáveis independentes da presença da
competência organizacional e da individual. O parâmetro estimado derivados da
amostra diminuiu do modelo inicial (-2LL = 704,455) para o modelo com as VIs (-2LL
= 301,942); o índice de Hosmer e Lemeshow não foi significativo (sig= 0,251) e o
coeficiente de Wald foi significativo (sig=0). Tem-se ainda que o modelo testado
classifica corretamente 90,90% dos casos, além de que a presença das variáveis
independentes na equação do modelo foi significativa (sig=0), conforme Tabela 30.
Estes resultados indicam qualidade do ajuste do modelo da presença da competência
de equipe com as dos níveis organizacional e individual, o qual possui uma variação
explicada de 69,4% pelo teste de Nagelkerke R 2.

Tabela 30

Variáveis da equação da presença de competência equipe com presença das

competências organizacional e individual

95% C.I.for
B S.E. Wald df Sig. Exp(B) EXP(B)

Lower Upper

Presença_CO 3,570 0,316 127,830 1 0,000 35,506 19,123 65,925

Step
Presença_CI 3,878 0,466 69,366 1 0,000 48,351 19,410 120,446
1a
Constant -4,200 0,496 71,788 1 0,000 0,015

Nota: Cox & Snell R2 = 0,450 / Nagelkerke R2 = 0,694

a. Variable(s) entered on step 1: Presença_Media_CO, Presença_CI.

Sendo assim, tem-se que a presença da competência de equipe é explicada

pela seguinte fórmula: Presença de CE = 0,15 + 35,51 de Presença CO (sig=0) +
48,35 de Presença de CI (sig=0). Com isso, já é possível confirmar a terceira hipótese
da predição das competências nos níveis organizacionais e individual para aumentar
a probabilidade de ocorrência no nível da equipe. Este resultado corrobora o achado

176
de Merrit e Kelley (2018) ao indicar que uma competência de nível da equipe pode ser
influenciada por competências nos níveis da organização e do indivíduo.
A presença das competências de equipe também pode ser explicada pela
probabilidade de ocorrência da média de competências organizacionais com Exp(B)
de 2,66 (sig=0) e da média das competências individuais com Exp(B) de 2,94 (Sig=0)
e uma constante igual a zero. Este modelo é classificado corretamente em 93,5% dos
casos e com variância explicada de 76,3% (Nigelkerke R2) e possui bons índices de
qualidade de ajuste do modelo: índice de Hosmer e Lemeshow não significativo
(sig=0,233); coeficiente de Wald significativo (sig=0); diminuição do valor de -2LL de
704,455 no modelo inicial para 244,594. Este modelo usando as médias possui maior
“variação” explicada e melhor percentual de classificação correta dos casos da
presença de competência de equipe, indicando que quanto mais próximos os valores
estiverem das médias das competências individuais e organizacionais, maior será a
probabilidade da presença das competências no nível de equipe.
A última hipótese testada da relação da presença da competência individual
com uso da regressão logística também apresentou bons índices de qualidade de
ajuste do modelo. A entrada das variáveis independentes da presença das
competências organizacional e de equipe no modelo da variável dependente da
presença da competência individual acarretou redução do logaritmo da
verossimilhança (-2LL inicial = 533,552 / -2LL final = 277,772). Não há diferença
estatisticamente significativa entre os valores observados e estimados pelo Teste de
Hosmer e Lemeshow (sig=0,438). O modelo testado classifica corretamente 90,70%
dos casos, apresenta um poder explicativo de 57,70% (Nagelkerke R2) e a presença
das variáveis foi significativa, conforme Tabela 31.

Tabela 31

Variáveis da equação da presença de competência individual com presença das

competências organizacional e de equipe

95% C.I.for
B S.E. Wald df Sig. Exp(B) EXP(B)

Lower Upper

Presença_CE 3,878 0,466 69,366 1 ,000 48,351 19,410 120,446

177
 Step Presença_CO 0,836 0,381 4,814 1 0,028 2,306 1,093 4,865
1a Constant -0,462 0,190 5,951 1 0,015 0,630

Nota: Cox & Snell R2 = 0,316 / Nagelkerke R2 = 0,577

a. Variable(s) entered on step 1: Presença_CE, Presença_Media_CO.

O modelo significa que a presença da competência de equipe aumenta a

chance em 48,35 vezes juntamente com o 2,31 vezes da presença da competência
organizacional para que que haja a presença da competência individual, indicando
uma relação ascendente do poder explicativo. Este resultado contribui com a agenda
de pesquisa de Miao et al. (2018) ao identificar as competências organizacionais e de
equipes como antecedentes do comportamento inovador dos indivíduos.
Assim como ocorreu no modelo testado da presença da competência
organizacional com as médias dos outros níveis, apesar de terem bons índices de
ajustes da predição das médias de CO e CE para a presença de CI, a média de CO
não foi significativa (sig=0,940) na equação do modelo. Sendo assim, testou-se a
presença da competência individual com as médias nos demais níveis separadamente
e com resultados relatados na Tabela 32. A probabilidade da presença de CI aumenta
em 2,16 vezes com a ocorrência da média de CO, e o modelo apresenta bons índices
de qualidade do ajuste. Isso indica uma relação ascendente do poder explicativo da
presença de CI. No entanto, ao analisar a predição da média de CE para presença de
CO há diferença significativa entre os valores reais e estimados, comprometendo a
qualidade do ajuste do modelo.

Tabela 32

Índices de ajuste e equação do modelo de presença de CI com médias de CO e CE

Modelos separados
Índices de ajuste e equação
Média de CO Média de CE
Inicial – 533,552 Inicial – 533,552
-2LL
Com Vis – 337,652 Com Vis – 276,402
Teste de Wald Sig = 0 Sig = 0
Nagelkerke R2 46,1% 58%
Hosmer e Lemeshow Sig = 0,613 Sig = 0,032
Classificação dos casos corretos 89,3% 90,40%

178
 Modelos separados
Índices de ajuste e equação
Média de CO Média de CE
Presença de CI = 0,52 + 2,16 Presença de CI = 0,11 + 2,81
Equação
da Média de CO (sig=0) da Média de CE (sig=0)

Por fim, realizou-se simulação dos possíveis itens de competências dos outros
dois níveis em relação a presença de um nível específico, com vistas a identificar
quais poderiam contribuir com maior predição da presença do nível da competência.
A Tabela 33 apresenta os resultados, após diversas tentativas de testes de modelos
com índices de ajuste de qualidade, e contribui com a confirmação da relação entre
os três níveis de competências, tendo em vistas que os modelos gerados da presença
de um nível podem ser explicados pela demonstração de determinadas competências
nos outros dois níveis de análise.

Tabela 33

Índices de ajuste e equação dos modelos testados para presença das competências

em relação aos itens

Índices de ajuste e
Presença de CO Presença de CE Presença de CI
equação

Inicial – 707,018 Inicial – 704,455 Inicial – 533,552

-2LL
Com Vis – 299,013 Com Vis – 241,565 Com Vis – 260,649

Teste de Wald Sig = 0 Sig = 0 Sig = 0

Nagelkerke R2 69,9% 76,6% 60,9%

Hosmer e Lemeshow Sig = 0,482 Sig = 0,205 Sig = 0,738

Classificação dos casos

90,40% 92,9% 91,1%
corretos

Presença de CE = 0 +
Presença de CO = 0 +
1,36 CO1 (sig=0,002) Presença de CI =
1,61 CE4 (sig=0) + 1,61
+ 1,40 CO6 0,006 + 1,30 CO1
CE9 (sig=0) + 1,51 CE13
Equação (sig=0,001) + 1,46 (sig=0,001) + 1,66
(sig=0) + 0,75 CI20
CO8 (sig=0) + 1,34 CE3 (sig=0) + 1,43
(sig=0,005) + 1,51 CI30
CI10 (sig=0,005) + CE18 (sig=0)
(sig=0)
1,95 CI19 (sig=0)

Nos exemplos apresentados na Tabela 33, tem-se que a presença da

competência organizacional pode ser explicada pela chance de acontecer com o
Exp(B) dos itens das competências de Estratégia de comunicação (CE4), Gestão de
179
resultados e impactos (CE9), Multiprofissionalidade (CE13), Liderança (CI20) e
Tolerância ao risco (CI30), ou seja, quando há demonstração destas três
competências de equipe e duas individuais há maior probabilidade de haver presença
das competências organizacionais. Esta é uma possível combinação para presença
das competências organizacionais e que pode subsidiar opções de desenvolvimento
das competências de equipe e individuais elencadas para que a organização fortaleça
a sua presença das competências organizacionais. Estudos futuros podem investigar
outras possíveis combinações.
A presença da competência de equipe também pode ser explicada pela
combinação da demonstração de itens específicos das competências organizacionais
(CO1 – cocriação / coprodução; CO6 – Gestão do processo e desempenho da
inovação; CO8 – Liderança para inovação) e das individuais (CI10 –
Empreendedorismo; e CI19 – Iteração), corroborando para confirmação da terceira
hipótese. Da mesma forma, trata-se de simulação e pesquisas futuras podem testar
novas combinações da predição dos itens das competências nos níveis
organizacionais e individuais para a presença da competência de equipe.
Da mesma forma, a presença de competências individuais também pode ser
explicada por itens específicos dos demais itens, corroborando com a confirmação da
quarta hipótese, como o exemplificado na Tabela 33 com uma competência
organizacional (CO1 – Cocriação / coprodução) e duas competências de equipe (CE3
– Diagnóstico e prognóstico; CE18 – Tomada de decisão colaborativa). Neste caso,
entende-se a presença da competência individual será manifestada em organizações
que possuem práticas de cocriação e equipes que interagem durante o momento de
identificar e definir o problema a ser resolvido com a inovação e que decide
conjuntamente sobre as demandas de inovação.
Ressalta-se que por se tratar de um estudo exploratório, foram realizadas
simulações para comprovar a relação das competências nos diferentes níveis. Isso
não significa que estes sejam os únicos modelos possíveis das relações da presença
das competências por nível com os itens dos demais níveis, além de que a mesma
não possa ocorrer em modelos explicativos com itens de apenas um nível. Estas
investigações poderão ser realizadas em estudos futuros. Para efeito de simulação da
possibilidade da influência de apenas um nível no outro, tem-se os seguintes
exemplos:

180
 (i) Relação de predição entre nível individual e de equipe: quanto maior a
ocorrência da competência de colaboração (CE2) aumentará em 2,31
vezes a probabilidade da presença da competência individual com uma
constante de 0,29 e com bons índices de ajuste (redução da razão do
logaritmo da verossimilhança do modelo inicial para o final; teste de
Hosner e Lemeshow não significativo a 0,143; 89,6% dos casos
classificados corretamente) e explicação do modelo (Nagelkerke R2 de
50,6%). Este resultado indica que quando as equipes trabalham de
forma colaborativa, aumenta a chance de os indivíduos demonstrarem
suas competências individuais para contribuir com o trabalho da equipe.
(ii) Relação da predição entre nível organizacional e individual: as
competências organizacionais de Gestão de pessoas para inovação
(CO4) e da Liderança para inovação (CO8) predizem significativamente
(sig=0) a presença das competências individuais com um Exp(B) de 1,33
e 1,46, respectivamente, além da constante de 0,114, com bons índices
de ajuste do modelo (redução do valor de -2LL do modelo inicial para o
final; teste de Hosner e Lemeshow não significativo a 0,335; e 88% dos
casos classificados corretamente) e explicação do modelo (Nagelkerke
R2 de 42,1%).
Com isso, tem-se que todas as hipóteses foram confirmadas, conforme consta
na Tabela 34 a consolidação das hipóteses testadas com a descrição sucinta de um
dos resultados que corrobora a comprovação da respectiva hipótese.

Tabela 34

Consolidação dos testes de hipótese

Hipótese Descrição sucinta do resultado do teste Decisão

Existe relação significativa

entre as competências Existe forte correlação significativa entre as médias Hipótese
organizacionais, de equipe e nos diferentes níveis de competências. confirmada.
individuais

As competências de equipe Presença de CO = 0,187 + 35,51 de Presença de CE

e individuais predizem a (sig=0) + 2,31 de Presença de CI (sig=0,028) Hipótese
presença de competências Variância explicada = 56,9% confirmada.
organizacionais Casos classificados corretamente = 90,40%

181
 Hipótese Descrição sucinta do resultado do teste Decisão

As competências Presença de CE = 0,15 + 35,51 de Presença CO

organizacionais e individuais (sig=0) + 48,35 de Presença de CI (sig=0) Hipótese
predizem a presença de Variância explicada = 69,4% confirmada.
competências de equipe Casos classificados corretamente = 90,9%

As competências Presença de CI = 0,630 + 48,35 de Presença de CE

organizacionais e de equipe (sig=0) + 2,31 de Presença de CO (sig=0,028) Hipótese
predizem a presença de Variância explicada = 57,7% confirmada.
competências individuais Casos classificados corretamente = 90,70%

Observa-se na Tabela 34 que o modelo com maior poder de explicação é da

presença das competências no nível da equipe, seguida do nível individual e
organizacional com resultados muito próximos. Com isso, pode-se inferir que, a partir
dos dados coletados, não há grandes diferenças no poder explicativo na relação
ascendente e descendente entre os níveis. Observa-se que o grau da probabilidade
de ocorrência que explica um nível em relação ao outro é a mesma, como no caso de
que Exp(B) da presença de CE em CO é 35,51, assim como da presença de CO em
CE é o mesmo valor. Isso indica, que independente da relação entre os níveis, cada
um deles tem o mesmo valor de influência sobre o outro.
Considerando o exposto nesta seção, pode-se afirmar que o objetivo específico
de validar as relações entre as competências organizacionais, de equipe e individuais
foi alcançado, dado que foi demonstrada a correlação e relações de predição entre
competências nos diferentes níveis para a presença no nível considerado como
variável dependente, além da própria interdependência entre os níveis. Com isso, foi
possível demonstrar empiricamente a interdependência entre os níveis das
competências (Brandão et al. 2008).

182
5. CONCLUSÕES

A pesquisa apresentou modelo teórico contemplando competências em três

níveis de análise (organizacional, de equipe e individual) para a inovação no setor
público, além de indicar a possibilidade de distintas competências associadas às
dimensões da Gestão Pública Inovadora para o Brasil - GESPUBLIN (Isidro, 2018),
alcançando o primeiro objetivo específico. A abordagem qualitativa, com triangulação
de dados, permitiu a identificação e apresentação de evidências de validade de
conteúdo e semântica de 59 competências necessárias para inovação no setor
público, sendo 9 organizacionais, 18 de equipe e 32 individuais, em cumprimento ao
segundo objetivo específico de identificar as competências, e como parte do terceiro
objetivo de apresentar evidências de validade.
Para complementar o alcance do terceiro objetivo, realizou-se abordagem
quantitativa com coleta por questionário eletrônico com amostra suficiente para
realização dos testes necessários, os quais resultaram em bons índices de
fatorabilidade (KMO, comunalidades, matriz de correlação superior a 0,30), de
validade fatorial (cargas fatoriais superiores a 0,343 e variância explicada de 77,35%)
e de confiabilidade decorrente da consistência interna de 0,992.
O quarto objetivo também foi alcançado, com teste de quatro hipóteses
confirmadas que demonstraram forte correlação significativa entre os níveis, bem
como a relação entre os diferentes níveis de análise, a partir da predição da presença
de dois níveis para a presença do outro nível, com poderes explicativos dos modelos
superiores a 50% e classificação correta dos casos em torno de 90%. Com isso, foi
possível a validação de um modelo multinível de competências para inovação no setor
público brasileiro.
Como contribuições acadêmicas, a pesquisa avançou na definição original e
inédita de um modelo de competências para organização, equipes e indivíduos
contendo nome e descrição de cada uma delas para maior clareza do que deve ser
esperado e desenvolvido pelos órgãos públicos. Além do avanço na proposta de um
modelo multinível de competências e com evidências de validade da diferenciação
dos três níveis, e da relação entre os níveis, reforça-se que se trata da primeira
pesquisa científica que investigou competências para inovação no nível de equipe.
Neste sentido, estas competências são consideradas como antecedentes para
183
inovação no setor público, avançando em recomendações da literatura neste sentido
(Hashim et al., 2020; Moussa et al., 2018; Santos et al., 2019; Sørensen, 2016) com
a presença das competências nos diferentes níveis de análise, além de corroborar
com a necessidade de competências para as diferentes dimensões da gestão pública
inovadora.
Sob a ótica da caracterização das competências, pode-se extrapolar o aspecto
contextual para uma finalidade específica, no caso da inovação, e confirmar que
algumas competências podem ser universais (Getha-Taylor et al., 2016), inclusive que
podem ser necessárias para outras finalidades, além da inovação, como por exemplo:
negociação e relacionamento interpessoal. Do ponto de vista conceitual de modelos
de competências, pode-se perceber que a modelagem vai além do estabelecimento
da lista das competências no nível individual, ampliando a definição para o conjunto
de competências organizacionais, de equipes e individuais necessárias ao bom
desempenho para determinada situação, de modo a permitir o alinhamento e a
interdependência dos três níveis ao alcance das estratégias organizacionais.
Do ponto de vista metodológico, esta investigação contribui com a
transparência no processo de coleta de dados para possível replicabilidade em outras
pesquisas, além de demonstrar a relevância do uso de triangulação de dados para
maior completude das variáveis / itens do fenômeno estudado, e alinhamento das
informações identificadas em diferentes fontes humanas e documentais, reforçando a
necessidade das competências identificadas.
A contribuição prática e social se refere à possibilidade de as organizações
públicas utilizarem este modelo de competências como ferramenta de diagnóstico
para subsidiar ações de desenvolvimento e fortalecimento das competências
necessárias para inovação, com vistas à melhoria dos processos de trabalho e da
prestação dos serviços à sociedade.
Além das limitações decorrentes das escolhas metodológicas (item 3.3.4),
reforça-se que o período de coleta de dados comprometeu a obtenção de uma
amostra maior para realização de outros testes estatísticos que permitissem a
identificação de outras evidências de validade do modelo.
Teve-se a dificuldade de comparação com resultados da literatura devido ao
fato de que os estudos não apresentam a descrição das competências necessárias
para inovação, de modo a permitir maior clareza no escopo da competência. Portanto,

184
pode haver competências indicadas nas Tabelas 3 e 4 com nomes diferentes dos
identificados na pesquisa da tese, mas que poderiam ter algum conteúdo similar. A
ausência de estudos que abordassem os três níveis de análise ou do nível de equipe
das competências para inovação também limitou a discussão dos resultados de forma
mais ampla, inclusive com uso de abordagens quantitativas para comparação dos
resultados de predição do modelo. A realização de testes de predição foi restringida à
presença das competências em cada nível, alinhada aos objetivos propostos e,
também, à ausência de uso de variável que mensurasse o grau de inovação das
organizações públicas, suas equipes e indivíduos para identificar o quanto as
competências para inovação contribuem para desempenhos da inovação nos três
níveis.
Por se tratar de um estudo exploratório, a pesquisa identificou pontos que ainda
carecem de investigações para o campo de competências para inovação no setor
público. Sendo assim, recomenda-se como agenda de futuras investigações, os
seguintes itens:
(i) Complementar a definição do modelo de competências para inovação
no setor público, detalhando as práticas organizacionais e indicadores
de comportamento relacionados a cada uma das competências
definidas.
(ii) Investigar os itens de competências dos diferentes níveis que predizem
um determinado nível de competência para inovação.
(iii) Investigar a predição dos itens de diferentes níveis na presença de cada
item de competência de outro nível.
(iv) Investigar a influência entre competências de níveis diferentes e com
conteúdos relacionados (ex: Flexibilidade Organizacional, Flexibilidade
da equipe e Flexibilidade comportamental).
(v) Investigar a predição das competências para inovação por nível
juntamente com variáveis de perfil sociodemográficas e profissionais.
(vi) Investigar quais competências para inovação predizem variáveis
categóricas, como das equipes que ganharam prêmio de inovação.
(vii) Verificar se há diferenças significativas da percepção da demonstração
das competências por perfil do respondente (ex: esfera de poder, esfera
organizacional, vínculo com organização pública, tipo de ator do

185
 ecossistema de inovação, atuação profissional em inovação, entre
outros).
(viii) Investigar a relação entre o grau de inovação das organizações, equipes
e indivíduos com as competências para inovação disponíveis em cada
um dos níveis.
(ix) Testar empiricamente o modelo multinível de competências para
inovação no setor público em outros países, de modo a: buscar
evidências de validade externa; comparar a disponibilidade das
competências nos diferentes países; e verificar quais competências
discriminam a inovação no setor público de cada país.

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Vries, H.A., Tummers, L.G., & Bekkers, V.J.J.M. (2018). The diffusion and
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Wipulanusat, W., Panuwatwanich, K., Stewart, R. A., Arnold, S. L., & Wang, J.
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197
APÊNDICES

Apêndice 1 – Roteiro de critérios de busca da pesquisa bibliométrica-alvo

• Pergunta de pesquisa: quais as competências necessárias para inovação no

setor público?
• Fontes de consulta: bases de dados de periódicos – Periódicos CAPES,
SPELL, Web of Science, Taylor & Francis Online, Wiley Online Library.
• Recorte temporal: publicações realizadas de janeiro de 2015 até janeiro de
2021 para as bases periódicos CAPES e SPELL, e sem restrição temporal nas
demais bases (complemento das pesquisas após qualificação).
• Palavras-chaves: modelo, competência(s), inovação, setor público (ou
administração pública ou organização pública). Em função de alguns artigos
identificados, ampliou-se para buscas com habilidades no lugar de
competências, além de uso de comportamento inovador. Pesquisas das
palavras em Português e Inglês (a depender da base de dados).
• Critérios de aceitação: publicações que apresente competências em alguns dos
níveis de análise; aplicação específica no contexto do setor público; resultado
de pesquisas em qualquer país do mundo; adequação ao recorte temporal;
publicações em português, inglês, espanhol ou italiano.

198
Apêndice 2 – Proposta de roteiro de entrevista semiestruturada

Prezado especialista / servidor,

Esta entrevista faz parte da pesquisa para elaboração da tese de doutorado sobre modelo
de competências para inovação no setor público brasileiro, da aluna Lana Montezano,
vinculada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB, sob orientação do
Prof. Dr. Antonio Isidro.

A finalidade desta entrevista é para obter informações necessárias à identificação de

competências organizacionais, de equipe e individuais para a inovação no setor público.

Em pesquisa acadêmica, temos a recomendação de realizar a gravação das entrevistas

para a transcrição, de modo a não perder nenhuma informação relevante para análise dos
dados.

Em respeito aos critérios éticos de pesquisa científica, ressaltamos que os dados serão
utilizados de forma agrupada para identificação das competências que irão compor um
questionário a ser aplicado com os servidores públicos. Sendo assim, não será feita a
identificação do entrevistado em momento nenhum, mantendo o sigilo das informações
individuais.

Os dados desta pesquisa são confidenciais e serão utilizados exclusivamente para fins
acadêmicos.

Colocamo-nos à disposição para eventuais esclarecimentos, bem como nos

responsabilizados pelo sigilo dos dados coletados.

Desde já agradecemos sua colaboração e ressaltamos que sua participação é essencial

para o sucesso desta pesquisa!

Lana Montezano Antonio Isidro

Doutoranda em Administração PPGA-UnB Prof. Dr. Orientador
[email protected]
(61) 99957 1078

Eu, _____________________________________________________, da área ____________ li e

entendi as informações relativas a pesquisa da acadêmica de Lana Montezano e aceito voluntariamente
participar dela como entrevistado, bem como autorizo a gravação da entrevista.

199
 QUESTÕES SEMI ESTRUTURADAS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PARA INOVAÇÃO

1. Quais as evidências que demonstram que uma organização pública é inovadora?
2. Quais as características da organização pública que resultam na inovação dos
serviços prestados para agregar valor à sociedade?
3. Considerando as expectativas do usuário dos serviços públicos, como considera que
ele reconhece uma organização pública inovadora?

COMPETÊNCIAS DE EQUIPE PARA INOVAÇÃO

4. Quais as evidências que demonstram que uma equipe proporciona inovação?

5. Considerando as expectativas do usuário dos serviços públicos, como considera que
ele reconhece uma equipe inovadora?
6. Quais as características que uma equipe precisa ter para gerir o ambiente de
inovação?
7. Quais as características que uma equipe precisa ter para ter capacidade de inovação?
8. Quais as características que uma equipe precisa ter para executar as diferentes
atividades de inovação (gerar, selecionar, implementar e difundir ideais)?
9. Quais as características que uma equipe precisa ter para gerir os resultados da
inovação?

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS PARA INOVAÇÃO

10. Quais as evidências que demonstram que um indivíduo é inovador?

11. Considerando as expectativas do usuário dos serviços públicos, como considera que
ele reconhece um servidor inovador?
12. Quais os comportamentos que um indivíduo precisa ter para gerir o ambiente de
inovação?
13. Quais os comportamentos que um indivíduo precisa ter para ter capacidade de
inovação?
14. Quais os comportamentos que um indivíduo precisa ter para executar as diferentes
atividades de inovação (gerar, selecionar, implementar e difundir ideais)?
15. Quais os comportamentos que um indivíduo precisa ter para gerir os resultados da
inovação?

200
Apêndice 3 – Formulário eletrônico de validação do roteiro de entrevista
semiestruturada

201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
Apêndice 4 – Modelo de e-mail convidando especialistas para validação do
roteiro de entrevistas

225
Apêndice 5 – Roteiro de entrevista validado e utilizado na coleta de dados

Apresentação do roteiro de entrevistas sobre competências para inovação no setor

público brasileiro

Prezado Especialista / Servidor,

Esta entrevista faz parte da pesquisa para elaboração da tese de doutorado sobre modelo
de competências para inovação no setor público brasileiro, da aluna Lana Montezano,
vinculada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB, sob orientação do
Prof. Dr. Antonio Isidro.

A finalidade desta entrevista é para obter informações à identificação de competências

organizacionais, de equipe e individuais necessárias para a inovação no setor público.

Em pesquisa acadêmica, temos a recomendação de realizar a gravação das entrevistas

para a transcrição, de modo a não perder nenhuma informação relevante para análise dos
dados.

Em respeito aos critérios éticos de pesquisa científica, ressaltamos que os dados serão
utilizados de forma agrupada para identificação das competências que irão compor um
questionário a ser aplicado com os servidores públicos. Sendo assim, não será feita a
identificação do entrevistado em momento nenhum, mantendo o sigilo das informações
individuais.

Os dados desta pesquisa são confidenciais e serão utilizados exclusivamente para fins
acadêmicos.

Colocamo-nos à disposição para eventuais esclarecimentos, bem como nos

responsabilizados pelo sigilo dos dados coletados.

Desde já agradecemos sua colaboração e ressaltamos que sua participação é essencial

para o sucesso desta pesquisa!

Lana Montezano Antonio Isidro

Doutoranda em Administração PPGA-UnB Prof. Dr. Orientador – PPGA/ UnB
[email protected] Coordenador do LineGOV
(61) 99957 1078

Eu, _________________________________________________________________, da
organização ________________________________________________________ li e
entendi as informações relativas a pesquisa acadêmica de Lana Montezano e aceito
voluntariamente participar dela como entrevistado, bem como autorizo a gravação da
entrevista.
226
 QUESTÕES SEMI ESTRUTURADAS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PARA INOVAÇÃO

1. Quais as evidências que demonstram que uma organização pública é inovadora? (Ex:
incentivar projetos de inovação; ofertar ações de aprendizagens específicas sobre a temática
de inovação)
2. Na sua opinião, quais são as práticas necessárias para uma organização pública propiciar
inovações que agreguem valor aos serviços prestados?
3. Como os usuários dos serviços públicos reconhece uma organização pública inovadora?

COMPETÊNCIAS DE EQUIPE PARA INOVAÇÃO

4. Como os usuários dos serviços públicos reconhecem uma equipe de trabalho inovadora?
5. Na sua opinião, quais as características necessárias para uma equipe de trabalho, em
organização pública, gerir o ambiente de inovação?
6. Na sua opinião, quais as características necessárias de uma equipe de trabalho em
organização pública com capacidade de inovação?
7. Poderia descrever as características necessárias que uma equipe de trabalho, em organização
pública, precisa ter para executar as diferentes atividades de inovação (gerar, selecionar,
implementar e difundir ideias)?
8. Poderia descrever as características necessárias que uma equipe de trabalho, em organização
pública, precisa ter para gerir os resultados de inovação)?

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS PARA INOVAÇÃO

9. Na sua percepção, como os usuários dos serviços públicos reconhecem um indivíduo como
inovador?
10. Na sua percepção, quais os comportamentos necessários que um indivíduo que trabalha no
setor público precisa ter para contribuir com o ambiente de inovação?
11. Na sua opinião, quais os comportamentos necessários que um indivíduo que trabalha no setor
público precisa ter para contribuir com a capacidade de inovação da organização?
12. Descreva os comportamentos necessários que um indivíduo, que trabalha no setor público,
deve possuir para ser capaz de executar as diferentes atividades de inovação.
13. Na sua opinião, quais os comportamentos necessários que um indivíduo que trabalha no setor
público precisa ter para gerir os resultados da inovação?
14. (Questão complementar realizada durante a coleta de dados) – Que dicas daria para um
indivíduo que trabalha no setor público para que possa se desenvolver e se tornar um
profissional inovador? Quais conteúdos precisaria aprender e quais comportamentos ele
precisaria se desenvolver?

227
PERFIL DO RESPONDENTE DA ENTREVISTA

Variável Opções de resposta

Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
( ) Solteiro
( ) Casado
Estado civil ( ) Em união estável
( ) Divorciado
( ) Viúvo
( ) menos de 20 anos
( ) de 20 a 24 anos
( ) de 25 a 29 anos
( ) de 30 a 34 anos
( ) de 35 a 39 anos
Faixa etária
( ) de 40 a 44 anos
( ) de 45 a 49 anos
( ) de 50 a 54 anos
( ) de 55 a 60 anos
( ) maior que 60 anos
( ) Ensino Médio
( ) Graduação/ Tecnólogo
Nível de escolaridade
( ) Especialização
completo
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Pós-doutorado
É servidor público
( ) Sim ( ) Não
concursado?
( ) Autônomo
( ) Executivo
Esfera de Poder ( ) Judiciário
( ) Legislativo
( ) não se aplica
( )Federal
Esfera do Governo ( ) Estadual / Distrital
( ) Municipal
Ocupa função de gestão: ( ) Sim ( ) Não
( ) empresa
( ) universidade
Participa em qual tipo de
( ) profissional autônomo
organização do ecossistema
( ) organização do serviço público
de inovação
( ) terceiro setor
( ) organização sem fins lucrativos
( ) Laboratório de inovação
( ) Escola de inovação
Participa como ator da
( ) Observatório de inovação
ecossistema de inovação
( ) Prêmio de inovação
( ) Outro: _________________

228
 ( ) pesquisador
( ) professor sobre o tema
Tipo de atuação profissional ( ) desenvolve inovação
com inovação ( ) gestor de equipe de inovação
( ) implementa inovação
( ) outro: _______________________
Tempo de experiência com
tema de inovação no setor
público (em anos)
Liderou projetos de inovação ( ) Sim ( ) Não
Participou de projeto que
( ) Sim ( ) Não
ganhou prêmio de inovação

229
Apêndice 6 – Informações complementares aos entrevistados (Glossário de
termos técnicos)

Prezado Entrevistado,

Este documento apresenta um glossário de termos que serão utilizados durante a

condução das entrevistas, visando o alinhamento do entendimento conceitual de cada
um deles.
Termo Definição
Refere-se a inovação de serviços, a qual é um meio para uma
finalidade da transformação de algo para um valor público,
Inovação no
mediante um desenvolvimento intencional, a partir das
setor público
condições de formulação e implementação de novas ideais
para solução de problemas públicos (Sorensen, 2016).
Trata de variáveis contextuais da organização ou individuais
Ambiente de relativas a condições para gerar ou limitar a inovação,
inovação abrangendo os objetivos, indutores, facilitadores e barreiras da
inovação (Isidro, 2018).
Trata das capacidades da organização para mobilizar os
recursos que sustentem os esforços da inovação, tais como:
Capacidade de
liderança, intenção estratégica, pessoas, projetos, tecnologias,
inovação
co-criação, flexibilidade organizacional para inovação (Isidro,
2018).
Atividades de Refere-se ao ciclo do processo de inovação, desde a geração,
inovação seleção, implementação até a difusão de ideias (Isidro, 2018).
Trata dos efeitos consequentes da inovação, sejam eles
Resultados da
diretos ou indiretos, além de poderem ser organizacionais ou
inovação
nos serviços públicos prestados (Isidro, 2018).
Competências Referem-se aos atributos da organização para alcançar os
organizacionais objetivos estratégicos (Prahalad & Hamel, 1990).
Referem-se aos processos de interação dos atributos da
competência para gerar um desempenho superior. Para tanto,
consideram como atributos a recorrência e continuidade dos
Competências
processos de interação dos indivíduos da equipe que são
de equipe
consolidados em configurações coletivas, como a linguagem
compartilhada, engajamento subjetivo, e memória coletiva
(Silva & Ruas, 2016).
Refere-se aos comportamentos específicos de pessoas para
Competência alcance de resultados desempenho superior em um cargo ou
individual função de trabalho específicos em um contexto de trabalho
(Chouhan & Srivastava, 2014).

230
REFERÊNCIAS

Chouhan, V.S., & Srivastava, S. (2014). Understanding Competencies and

Competency Modeling ― A Literature Survey. Journal of Business and Management,
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processes and outputs. Public Management Review, 1-19. DOI:
10.1080/14719037.2016.1200661.

231
Apêndice 7 – Modelo de e-mail convite para participar da entrevista

232
Apêndice 8 – Modelo de mensagem do whatsapp de convite para participar da
entrevista

233
Apêndice 9 – Modelo de e-mail de confirmação do agendamento da entrevista

234
Apêndice 10 – Roteiro do Grupo focal

Apresentação da pesquisa sobre competências para inovação no setor público

brasileiro
Prezado(a) Colaborador(a),
Você está sendo convidado a participar de grupo focal para coleta de dados
que faz parte da pesquisa para elaboração da tese de doutorado sobre modelo de
competências para inovação no setor público brasileiro, da aluna Lana Montezano,
vinculada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB, sob orientação
do Prof. Dr. Antonio Isidro.
A finalidade deste grupo focal é obter informações à identificação de
competências organizacionais, de equipe e individuais necessárias para a inovação
no setor público, sob a perspectiva de profissionais que atuam com inovação em
organizações públicas.
Trata-se de uma técnica de coleta de dados da pesquisa qualitativa baseada
em entrevista em profundidade em grupo para discussão de tópicos explorando um
determinado assunto (foco).
O grupo focal será realizado no dia 24 de abril de 2020 às 17:30h pela
ferramenta Microsoft Teams, com duração prevista de 2 horas. Você poderá participar
do grupo por meio do link https://teams.microsoft.com/l/meetup-
join/19%3ameeting_ZGUyYTQzN2EtMmQ1OC00M2I1LThiY2MtOWU5Njk0ZjdiNjIx%
40thread.v2/0?context=%7b%22Tid%22%3a%22ec359ba1-630b-4d2b-b833-
c8e6d48f8059%22%2c%22Oid%22%3a%2263a56706-b037-459a-9b4d-
f486bfd30cbb%22%7d.
A programação do grupo está dividida em três momentos: (i) apresentação dos
participantes e da pesquisa e de definições de termos utilizados para alinhamento
conceitual; (ii) discussão em grupo com apoio de roteiro estruturado; (iii)
preenchimento de questionário online após o grupo focal sobre perfil do participante e
avaliação da participação.
Em respeito aos critérios éticos de pesquisa científica, ressaltamos que os
dados serão utilizados de forma agrupada para identificação das competências que
irão compor um questionário a ser aplicado com os servidores/empregados públicos.
Sendo assim, não será feita a identificação do entrevistado em momento nenhum,
mantendo o sigilo das informações individuais. Ressalta-se que será necessário
realizar a gravação durante o grupo focal de modo a não perder nenhuma informação
relevante para análise dos dados.
Os dados desta pesquisa são confidenciais e serão utilizados exclusivamente
para fins acadêmicos.
235
 Colocamo-nos à disposição para eventuais esclarecimentos, bem como nos
responsabilizados pelo sigilo dos dados coletados.
Desde já agradecemos sua colaboração e ressaltamos que sua participação é
essencial para o sucesso desta pesquisa!

Lana Montezano Antonio Isidro

Doutoranda em Administração PPGA-UnB Prof. Dr. Orientador – PPGA/ UnB
[email protected] Coordenador do LineGOV
(61) 99957 1078

236
 QUESTÕES DO GRUPO FOCAL

CONHECENDO PARTICIPANTES
1. Qual nome?
2. O que motivou a participar do grupo focal?

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PARA INOVAÇÃO

1. Quais os atributos / evidências que
demonstram que uma organização 2. Quais são as práticas necessárias
pública é inovadora? (Ex: incentivar para uma organização pública
projetos de inovação; ofertar ações de propiciar inovações que agreguem
aprendizagens específicas sobre a valor aos serviços prestados?
temática de inovação)
- (Respostas) - (Respostas)

COMPETÊNCIAS DE EQUIPE PARA INOVAÇÃO

Dimensões 3. Quais as competências necessárias de uma equipe

de trabalho para gestão da inovação no setor público?
Ambiente de inovação - (Respostas)
Capacidade de inovação - (Respostas)
Atividades de inovação
(gerar e selecionar ideias, - (Respostas)
implementar e difundir inovação)
Resultados da inovação - (Respostas)

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS PARA INOVAÇÃO

Dimensões 4. Quais as competências necessárias de um

indivíduo para gestão da inovação no setor público?
Ambiente de inovação - (Respostas)
Capacidade de inovação - (Respostas)
Atividades de inovação
(gerar e selecionar ideias, - (Respostas)
implementar e difundir inovação)
Resultados da inovação - (Respostas)

237
PERFIL DO PARTICIPANTE

Variável Opções de resposta

Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
( ) Solteiro
( ) Casado
Estado civil ( ) Em união estável
( ) Divorciado
( ) Viúvo
( ) menos de 20 anos
( ) de 20 a 24 anos
( ) de 25 a 29 anos
( ) de 30 a 34 anos
( ) de 35 a 39 anos
Faixa etária
( ) de 40 a 44 anos
( ) de 45 a 49 anos
( ) de 50 a 54 anos
( ) de 55 a 60 anos
( ) maior que 60 anos
( ) Ensino Médio
( ) Graduação/ Tecnólogo
Nível de escolaridade
( ) Especialização
completo
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Pós-doutorado
Estado que reside
( ) servidor público concursado
Vinculo com serviço ( ) empregado público concursado
público ( ) Função comissionada sem vínculo de concurso
publico
( ) Autônomo
( ) Executivo
Esfera de Poder ( ) Judiciário
( ) Legislativo
( ) não se aplica
( )Federal
Esfera do Governo ( ) Estadual / Distrital
( ) Municipal
Ocupa função de gestão: ( ) Sim ( ) Não
( ) empresa privada
( ) empresa pública
Participa em qual tipo de ( ) universidade
organização do ( ) profissional autônomo
ecossistema de inovação ( ) organização do serviço público
( ) terceiro setor
( ) organização sem fins lucrativos
238
 ( ) Laboratório de inovação
( ) Escola de inovação
Participa como ator da
( ) Observatório de inovação
ecossistema de inovação
( ) Prêmio de inovação
( ) Outro: _________________
( ) pesquisador
( ) professor sobre o tema
Tipo de atuação ( ) desenvolve inovação
profissional com inovação ( ) gestor de equipe de inovação
( ) implementa inovação
( ) outro: _______________________
Tempo de experiência com
tema de inovação no setor
público (em anos)
Liderou projetos de
( ) Sim ( ) Não
inovação
Participou de projeto que
ganhou prêmio de ( ) Sim ( ) Não
inovação

239
Apêndice 11 – Formulário eletrônico da participação no grupo focal

240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
Apêndice 12 – Apresentação utilizada no grupo focal

250
251
252
253
254
Apêndice 13 – Questionário eletrônico aplicado – Competências para inovação
no setor público

255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
Apêndice 14 – Formulário eletrônico de interesse na apresentação dos
resultados da pesquisa de competências para inovação no setor público

288
Apêndice 15 – Modelos de materiais de divulgações da pesquisa (questionário
eletrônico)

MODELO 1 – PARA SERVIDORES PÚBLICOS (forma de divulgação: mensagem no

whastapp, e-mail, mensagem no linkedin, publicação no linkedin, facebook e
instagram)
Olá! Você sabe quais são as competências necessárias para inovação no setor
público?
A colaboração e atuação em redes são exemplos de algumas delas! Por isso, eu te
convido a construir junto comigo a definição das competências organizacionais, de
equipe e dos indivíduos para inovação no setor público por meio do preenchimento do
questionário online (https://forms.gle/6Q8iYHN1X2VDwLko6), no qual você poderá
conhecer a lista e descrição destas competências e avaliar o quanto você concorda
que elas estão presentes no setor público para a inovação!
Assim, além de contribuir com a minha pesquisa da tese de doutorado, construirmos
de forma colaborativa as competências necessárias à inovação, você também poderá
refletir a respeito de quais delas estão disponíveis na sua organização ou precisam
ser desenvolvidas.
Ah, peço a gentileza de compartilhar esta mensagem com seus contatos para
usarmos nossas redes na construção colaborativa da definição das competências
para inovação, além de compartilhar com mais pessoas a oportunidade de
conhecerem as competências e poderem refletir também sobre necessidades de
desenvolvimento das competências! Conto contigo!
Lana Montezano
Doutoranda em Administração – PPGA/UnB
Pesquisadora do Laboratório de Inovação e Estratégia em governo - UnB).

MODELO 2 – PARA PÚBLICO EM GERAL (forma de divulgação: mensagem no

whastapp, e-mail, mensagem no linkedin, publicação no linkedin)
Olá! Você sabe quais são as competências para inovação?
Se vc trabalha em organização pública, privada, terceiro setor ou empresa de
economia mista vc pode participar da minha pesquisa do doutorado para construímos
juntos a definição das competências necessárias para que o setor público gere
inovações que proporcionem melhoria na prestação dos serviços
(https://forms.gle/6Q8iYHN1X2VDwLko6).

289
Desta forma, você poderá refletir a respeito de quais delas estão disponíveis nas
organizações públicas ou precisam ser desenvolvidas para gerar serviços que
agreguem valor à sociedade!
Ah, peço a gentileza de compartilhar esta mensagem com seus contatos para
usarmos nossas redes na construção colaborativa da definição das competências
para inovação, além de compartilhar com mais pessoas a oportunidade de
conhecerem as competências e poderem refletir também sobre necessidades de
desenvolvimento das competências!
Conto contigo!
Lana Montezano
Doutoranda em Administração – PPGA/UnB
Pesquisadora do Laboratório de Inovação e Estratégia em governo - UnB

MODELO 3 – PARA SERVIDORES PÚBLICOS (forma de divulgação: publicação no

linkedin, facebook, instagram, newsletter de parcereiros, redes sociais de parceiros,
e grupos de inovação no whatsapp)

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Participe da pesquisa sobre competências para inovação no setor público pelo link -
https://forms.gle/6Q8iYHN1X2VDwLko6

MODELO 4 – PARA SERVIDORES PÚBLICOS – INCLUSÃO DE LOGOMARCA DA

PARCEIROS NA DIVULGAÇÃO (forma de divulgação: publicação no linkedin,
facebook, instagram, newsletter de parcereiros, redes sociais de parceiros, e grupos
de inovação no whatsapp)

291
Apêndice 16 – Exemplos de divulgações em redes sociais pela pesquisadora,
parceiros e voluntários
RESPONSÁVEIS PELA PESQUISA

292
293
294
PARCEIROS

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296
297
298
299
VOLUNTÁRIOS

300
301
302