Capítulo 10

A Cultura Organizacional

A realidade
Sempre é mais ou menos
Do que nós queremos.
Se nós somos sempre
Iguais a nós próprios.
Fernando Pessoa
Teoria Geral da Administração e Edita Thomson

10.1 Introdução
O tema cultura organizacional foi, desde os anos 80, objeto de importantes
estudos acadêmicos.i Linda Smircich, uma pesquisadora norte-americana,
publicou em 1983 um importante artigo sobre cultura organizacional, ajudando
a definir esse conceito. Segundo esse artigo clássico, o conceito de cultura orga-
nizacional normalmente é tratado de duas formas. Alguns autores consideram
que a organização — empresas, entidades públicas etc. — tem uma cultura que
muda com o passar do tempo. A cultura seria, assim, uma característica da
organização. Outros consideram que a organização não tem uma cultura,
ela é uma cultura, ou seja, ela seria a expressão cultural dos membros da orga-
nização. A organização é vista assim como uma esfera cultural e simbólica e
a cultura é utilizada como uma metáfora — uma imagem que nos ajuda a com-
preender melhor o sistema (Smircich, 1983; Morgan, 1996). Veremos essas
duas abordagens a seguir. De qualquer forma, a abordagem cultura organi-
zacional foca o aspecto interno e relacional das organizações.

A organização tem uma cultura

(Variável Organizacional)

———

Cultura Organizacional

eo
A organização é uma cultura

Figura 10.1 Cultura organizacional: duas visões.

10.1.1 A Cultura Organizacional como Variável — “A Organização Tem uma

Cultura”

A cultura pode ser uma variável - podemos considerar que a organização tem
uma cultura, que muda com o tempo. De acordo com essa visão, define-se

+ Um artigo da revista norte-americana Business Week, publicado em 1980 e intitulado Corporate culture:
The hard to change values that spell success or failure (Cultura corporativa — A dificuldade de mudar
valores ligados ao sucesso ou fracasso), geralmente é reconhecido como um dos artigos que mais difundi-
ram o conceito de cultura organizacional nas empresas e no grande público, Em setembro de 1983 foi
dedicada uma edição especial do Administrative Science Quarterly, importante publicação norte-ameri-
cana da área de administração de empresas, ão tema cultura organizacional, O tema tornava-se, assim,
objeto de estudos acadêmicos nos Estados Unidos e em outros países. Na França, uma edição especia]
da Revue Française de Gestion difundiu esse tema em 1984. No Brasil, um dos primeiros estudos sobre
o assunto foi elaborado pela Profa. Maria Esther de Freitas, que defendeu dissertação de mestrado na
EAESP/FGV, publicando em 1991 o livro Cultura organizacional — Formação, tipologias e impactos,
divulgando esse tema no meio acadêmico brasileiro.
 Casino 10 — A Gulura Ceganizacicra! = Maty / Vasconcalos

que a organização é um sistema, composto de subsistemas (um conjunto que

tem partes diferentes, porém que funciona de forma integrada). Vimos essa
definição na Parte I, ao tratar da teoria dos sistemas. Um dos subsistemas
organizacionais é o subsistema humano e cultural, formado por dois elementos:

* Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivíduos que com-

põem a organização e pelas suas respectivas subculturas ou “visões
de mundo”.
* Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa — as
regras, os padrões, os valores e as formas de comportamento pro-
pagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicação oficiais.

O subsistema humano e cultural, por sua vez, relaciona-se aos outros subsis-
temas da empresa — o subsistema gerencial, o subsistema estrutural, o
subsistema estratégico e o subsistema técnico. Trata-se, assim, de compreen-
der como os subsistemas humano e cultural se transformam e interagem com
os outros subsistemas (Morgan, 1996).
Outro importante autor, Edgar Schein, referiu-se à cultura organiza-
cional como variável.
É importante ressaltar, no entanto, que a definição entre as organizações
formal e informal, nesse caso, é apenas didática. Veremos que regras, nor-
mas e valores “oficiais” são institucionalizados na organização com base nas
relações informais dos atores sociais, que constroem em conjunto, a partir
de suas interações, a organização onde convivem diariamente, sendo tam-
bém influenciados por essas regras e normas. Uma via de mão dupla, não
podendo separar de fato esses elementos, que estão intimamente interli-
gados, como vimos no Capítulo 4 ao abordarmos a racionalidade limitada.
À organização integra elementos formais e informais e a dualidade entre
esses elementos é artificial, mas ajuda a compreender melhor esses con-
ceitos e apenas com esse fim é aqui utilizada.

Elemento Informal Subculturas e visões de mundo

dos membros da organização

Los
Elemento Formal Cultura oficial da organização

Figura 10.7 Variáveis do subsistema humano e cultural.

Teoria Geral da Administração m Editora Thamsan

10.2 Conceitualizando a Cultura Organizacional Segundo Schein

A cultura de uma organização, segundo Schein, é percebida por meio da lin-
guagem, dos símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais
e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que permeiam essa organização,
além dos seus objetos visíveis e físicos, tais como a arquitetura, os móveis,
o espaço físico, a decoração etc.
Para esse autor, a origem dos elementos que compõem a cultura de uma
organização está na luta pela sua sobrevivência. De acordo com a visão sis-
têmica, como vimos na Parte I, uma organização, tal qual um organismo,
luta para fugir da “morte” (entropia). Dessa forma, para desenvolver-se e
sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucio-
nar: adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerência interna. Tratan-
do-se de empresas, por exemplo, seus membros buscam adaptar-se ao seu
meio ambiente de negócios, desenvolvendo novas estratégias empresariais,
conquistando novos mercados, relacionando-se com clientes e fornecedores
etc. No que se refere à sua coerência interna, o grupo organizacional busca
manter o seu equilíbrio interno como sistema — o equilíbrio entre a diferen-
ciação e a integração de seus subsistemas.
Como as diversas partes que compõem um organismo, cada subsistema
organizacional deve ser capaz de executar com eficiência as funções que o
caracterizam, porém deve integrar-se com os outros subsistemas organiza-
cionais, uma vez que eles são interdependentes e funcionam em conjunto.
Uma empresa, assim, tem diferentes departamentos capazes de elaborar
suas funções com êxito — os departamentos de marketing, finanças, recursos
humanos etc. Eles devem executar com sucesso as funções que lhe são espe-
cíficas, porém deve haver uma preocupação dos dirigentes em integrá-los,
desenvolvendo uma cultura, valores e padrões em comum, a fim de que os mem-
bros da organização possam trabalhar em conjunto e comunicar-se, integrando
as estratégias e os objetivos gerais da organização, possuindo uma visão global
do sistema. De acordo com essa linha de argumentação, essa integração é impor-
tante, pois evita a consolidação de feudos e a falta de comunicação e coerência
entre as diversas partes do sistema.
Em suma, buscando solucionar os seus problemas de adaptação externa
ao meio ambiente e de equilíbrio e coerência internos, o grupo organizacio-
nal (conjunto de indivíduos que compõem a organização) descobre, a partir
de suas experiências positivas, estratégias e padrões de comportamento que dão
certo e funcionam e, por meio de seus fracassos e experiências negativas,
outros comportamentos e soluções que não funcionam e não trazem os resul-
tados desejados. A partir desse aprendizado heurístico, por ensaio e erro, o
grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os
valores e as regras que foram percebidos como responsáveis por seu sucesso
e desenvolvimento. Esses padrões culturais são um conjunto de premissas
básicas (ou seja, conceitos, princípios, soluções, formas de comportamento)
 Cantruso 10 — À Culmura Organizacional m Motta / Vasconcelos

que foram estabelecidas e descobertas nesse processo de aprendizagem de

solução de problemas de adaptação externa e de integração interna.
Essas premissas, tendo funcionado suficientemente bem, foram consi-
deradas válidas, devendo ser ensinadas aos outros membros da organização
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles proble-
mas. Essas premissas — conceitos, princípios, regras, formas de comportamento
e solução de problemas — compõem a cultura da organização, segundo Schein.
Elas passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em rela-
ção a certos tipos de problemas (Schein, 1984).
Desde que uma organização tenha uma cultura forte e a sua liderança
(grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirá sobre-
viver mesmo que existam elevadas taxas de substituição nos escalões
inferiores ou entre membros de pouca influência na estrutura. Por exemplo,
uma empresa, que conserva a mesma diretoria e grupos de gerentes no poder
durante muitos anos, tem mais possibilidades de consolidar certos padrões
culturais que outras em que os dirigentes vivem sendo substituídos. A IBM
é um bom exemplo. Fundada por Thomas Watson, a empresa continuou a
ser dirigida por seu filho Thomas Watson Jr. e por outros diretores alinhados
com a visão dos fundadores durante muitos anos — o suficiente para con-
solidar uma cultura forte, composta de valores fortemente influenciados
pelo fundador.
Nos anos 90, diante da crise no setor de informática, a IBM substituiu sua
diretoria, e o novo diretor-presidente, Louis Gestner, rompeu com diversos pa-
drões culturais estabelecidos anteriormente, desde a época dos fundadores.
Tendo sido diretor-presidente de uma grande empresa do setor alimentício,
a Nabisco, e tendo ocupado altos postos de gerência em empresas como
American Express, entre outras, ele trouxe uma nova visão de mercado e
outros valores para uma empresa que antes baseava a sua estratégia em prá-
ticas consolidadas há anos na organização, voltadas primordialmente para
o aprimoramento do produto e da tecnologia, em que baseava a sua imagem
de marca, mas sem incorporar outras práticas de mercado. Não é fácil, no
entanto, mudar rapidamente os padrões culturais e as práticas estabele-
cidas há anos e consolidadas no sistema organizacional.
Desde a entrada de Gestner, a IBM procedeu um programa de demissão
em massa (downsizing) no qual mais de 30% de seus empregados saíram
da empresa. Substituindo gerentes em posições importantes, diminuindo o
seu tamanho, trazendo um executivo de outra área para presidi-la, a IBM
conseguiu romper com alguns padrões culturais fortemente implantados
em seu sistema, construídos e consolidados durante anos a fio e, mesmo assim,
construiu a nova cultura a partir de elementos do antigo sistema. A mu-
dança cultural implica ruptura em valores e formas de comportamento —
em certezas adquiridas. Muitos resistem em mudar. Contudo, o novo sis-
tema, mesmo rompendo com os padrões do primeiro, só pode ser construído
com base na experiência anterior. Os indivíduos e as organizações só podem
Teoria Geral da Administração w Editora Thomson

evoluir a partir do que são, mesmo que o aprendizado implique rupturas.

A gestão da mudança e dos padrões culturais é um dos maiores desafios do
grupo organizacional atualmente.

Cultura Organizacional Varlável que muda com o tempo

Percebida por meio de artefatos,

Fe linguagem, mitos, valores,
arquitetura, ritos etc.

Resultado da luta por adaptação

ao ambiente e integração
interna do grupo organizacional

Conjunto de premissas básicas

institucionalizadas na organização

Figura 10.3 A cultura organizacional segundo Schein,

10.3 A Cultura Oficial e as Subculturas da Organização

Além das dificuldades trazidas pelas situações de mudança, existem outros
desafios no que se refere à gestão do subsistema humano e cultural: a cul-
tura de uma organização não é um todo sólido e bem-acabado, fácil de
compreender. Isso se traduz por um conceito complexo, que apresenta
diversas facetas. Como vimos anteriormente, o subsistema humano e cul-
tural é composto pela cultura oficial da organização e pela cultura dos
subgrupos organizacionais — diferentes conjuntos de indivíduos e atores sociais
(membros da organização que interagem e constroem em conjunto o ambiente
em que vivem e a própria organização). Pode haver em uma organização
relativamente descentralizada uma cultura em comum e subculturas desen-
volvidas em diferentes áreas ou departamentos. Em um hospital, por exemplo,
existem elementos culturais e valores comuns a todos, que fornecem a missão e
os objetivos da organização — buscar o atendimento efetivo aos doentes,
 Camsuio 10— A Cultura Organizacional e Mintita/ Hescanceios

salvando suas vidas, atender à comunidade por meio de certos serviços bási-
cos etc. Cada grupo que compõe essa organização, no entanto, tem seus padrões
e sua visão de mundo particular. Em nosso exemplo, o hospital, podemos consi-
derar que médicos, enfermeiras e funcionários administrativos possuem
uma linguagem, valores e maneiras de ver o mundo de forma diferente — uma
vez que suas experiências de trabalho são diferentes umas das outras. Indiví-
duos que possuem experiências de trabalho similares tendem a desenvolver
valores e visões de mundo semelhantes no que se refere à sua prática profissio-
nal, Isso se refere ao conceito de identidade social, desenvolvido pelos estudos
dos pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres nos anos 50. Indi-
víduos que ocupam posições comparáveis em organizações similares, que
executam o mesmo tipo de tarefa e têm acesso a experiências parecidas
tendem a desenvolver valores, comportamentos, padrões e uma linguagem
similar. Determinados profissionais, dada a sua formação, compartilham, por
exemplo, certo tipo de conhecimento e de vocabulário e jargão profissional espe-
cífico que só eles entendem. Assim o grupo define suas fronteiras e sua posição
na sociedade. Utilizando os médicos como exemplo, o domínio de certas
técnicas e de um vocabulário especializado caracteriza a profissão médica.
Esse conceito — identidade social - não é simples. Na maioria das vezes
encontramos subgrupos dentro de outros subgrupos, até chegarmos ao indiví-
duo como unidade de análise, Por exemplo, os médicos possuem um vocabulário
em comum. Mas, de acordo com sua especialidade, grupos diferentes de
médicos têm maneiras diversas de tratar certos problemas e analisá-los.
Na mesma especialidade médica, encontramos ainda correntes e posições
políticas diferenciadas. Isso ocorre também com outros profissionais: enfer-
meiras e funcionários administrativos, em um hospital, dependendo de seu
trabalho específico e do departamento no qual estejam inseridos, possuem
diferentes visões de mundo.
Às organizações, assim, são complexas: têm diversos subgrupos de indi-
víduos que possuem seus próprios padrões culturais, formados a partir de
suas experiências. Os membros de uma mesma organização, porém, possuem
acesso a alguns padrões culturais comuns — que só os membros daquela
organização têm - e que estabelecem as fronteiras do sistema organi-
zacional. Podemos adotar outro exemplo: uma universidade pode ser
conhecida por sua excelência e sua importância em dada comunidade.
No interior dessa universidade, existem diferentes faculdades, cada qual
com suas características próprias. No interior de cada faculdade, dife-
rentes professores, alunos e funcionários formam grupos com seus próprios
padrões culturais. Trata-se de um sistema complexo. No entanto, pode-
mos observar elementos culturais comuns aos membros dessa universidade,
que a diferenciam de outra universidade. O mesmo raciocínio pode ser uti-
lizado para empresas privadas, organizações sem fins lucrativos, hospitais,
empresas públicas, clubes, escolas, enfim, para os diversos tipos de organiza-
ção. É possível encontrar padrões culturais próprios em cada tipo de sistema.
Teoria Geral da Administração = Editora Thomson

Mudanças de elementos
Identidade Social culturais adquiridos durante
a socialização secundária

Elementos culturais €
identitários comuns a indivíduos
que exercem a mesma profissão

Flours 10.4 Identidade social.

10.4 As Diferenças entre a Cultura Oficial e a Cultura Informal

As soluções, os princípios, as formas de comportamento e os padrões repre-
sentativos da visão de mundo dos dirigentes são difundidos oficialmente na
organização por meio de treinamentos, publicações (revistas e jornais
internos, comunicados, regulamentos), discursos oficiais do diretor-presi-
dente e dos gerentes etc. Porém, cada subgrupo organizacional tem sua
própria visão de mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas, seu
mecanismo de decisão. Existem diferenças entre a cultura oficial — o que os
dirigentes comunicam e propagam na organização - e o que realmente se
pratica. Será que uma organização que propaga oficialmente valores como
aprendizagem e autonomia realmente pratica esses valores? Ao observarmos
o trabalho cotidiano dos indivíduos, eles realmente dispõem de possibili
dades concretas de aprendizagem e autonomia de decisão?
A autonomia e a aprendizagem podem ser valores incorporados nas
comunicações oficiais como elementos desejáveis para todos os membros da
organização. Todavia, na realidade, quais grupos realmente têm a possibi-
lidade de aprender e decidir por si próprios? Na prática, a organização que
propaga oficialmente valores democráticos não pode ter uma estrutura
burocratizada e centralizada? É interessante, então, observar os valores pro-
fessados - os que são oficialmente propagados como os melhores pelos
dirigentes — e os valores efetivamente praticados — o que realmente se faz.
Essas são diferenças típicas das estruturas formal e informal - o que consta
dos documentos oficiais e organogramas — e as práticas concretas e reais dos
atores sociais, como vimos na Parte I, ao tratar da Escola de Relações Hu-
manas (Argyris, 1993).
Quando estudarmos o capítulo dedicado às teorias ambientais, veremos
que a teoria neo-institucionalista nos explica por que as organizações ado-
tam oficialmente certos padrões e formas de comportamento que “estão na
moda” e, muitas vezes, na verdade, não seguem esses padrões. Por exemplo,
 CammuLo 10 — À Cultura Organizacions = Malta / Vasconcelos

existe, atualmente, o conceito de que estamos na era do conhecimento, em

que todos devem aprender, desenvolver, saber operar a tecnologia atual —
Internet, telefonia digital etc. Difunde-se o conceito da “nova economia”, da in-
corporação de novos padrões de conhecimento. O processamento rápido de
informações é visto como fonte de vantagem competitiva e difunde-se o conceito
de que todos devem saber lidar com informações, processá-las, interpre-
tá-las e decidir rapidamente. Uma organização com indivíduos que saibam
“pensar” e aprender teria, de acordo com essa visão, vantagens sobre as
outras (Senge, 1990).
Seguindo esses conceitos, a maioria das organizações, em suas comuni-
cações oficiais, diz estar atualizada e adaptada a esse novo mundo, tendo
incorporado práticas que favoreçam o aprendizado e o desenvolvimento dos
seus empregados. É importante, para conquistar novos clientes e ter boa
imagem no mercado, que essas organizações mostrem, em sua cultura oficial,
que incorporaram a tecnologia e que promovem a aprendizagem, enfim, que
estão em dia com as transformações que ocorrem em nosso mundo. Como
vimos anteriormente, porém, na prática, independentemente do que falam ou
comunicam por meio de seus dirigentes, as organizações incorporam em maior
ou menor grau essas mudanças. Mesmo que a maioria das organizações
comunique oficialmente o fato de que promove o aprendizado e incorpora
práticas que favoreçam a autonomia de decisão e a descentralização, depen-
dendo do setor, do mercado, do tipo de trabalho, essas práticas são incorporadas
ou não, como veremos no Capítulo 11.

Valores efetivamente
Valores professados
praticados da
pela cultura qficial cultura informal

Figura 10,5 As ambigúidades discurso-prática.

10.5 O Papel da Liderança na Mudança Cultural

Dentro dessa visão que considera a cultura como uma característica da orga-
nização, uma variável, as organizações têm culturas que mudam com o tempo,
dependendo dos problemas que elas têm de enfrentar, relativos à sua adapta-
ção ao ambiente e à sua harmonia interna. Como, porém, ocorre a mudança
dessa cultura? A mudança não gera confusão e conflitos entre as diferentes
culturas e subculturas da organização?
Segundo Schein, os dirigentes e líderes da organização desempenham um
papel fundamental durante aqueles momentos em que o grupo se defronta
Teoria Geral da Administração ms Editora Fiomsáo

com novos problemas e deve desenvolver novas respostas, soluções e estra-

tégias para as situações. Ássim, uma das funções cruciais da liderança é
prover diretrizes — regras e estratégias — quando 0 modo habitual de fazer
as coisas não funcione mais ou quando mudanças drásticas no ambiente
exijam novas respostas. Nesse momento, a liderança deve não só garantir
a descoberta de novas e melhores soluções, mas também proporcionar algu-
ma segurança que ajude o grupo a tolerar as dificuldades do abandono das
antigas maneiras estáveis de agir, enquanto as novas são aprendidas e
experimentadas.
A cultura organizacional, para Schein, vai além das normas é dos valores
de um grupo específico, no aspecto de que ela é um último resultado de
repetidos êxitos e acertos e um processo de gradual aquisição de certe-
za das coisas. O que faz algo se tornar “cultural” é a qualidade de “ser tomado
por certo”, que torna as premissas básicas imunes ao questionamento. Quan-
do encontramos a solução para um problema e ela funciona na maioria das
vezes, incorporamos-na como parte de nosso acervo de conhecimentos e, quan-
do nos deparamos com esse problema, implementamos-na. Adquirimos, dessa
maneira, a convicção de sua validade nesse tipo de situação. Mudar essas con-
vicções e valores adquiridos com a experiência não é tarefa simples.
Normalmente os indivíduos e grupos de indivíduos resistem em mudar
padrões já estabelecidos por meio de sua experiência.
No entanto, Schein nos mostra que a cultura é algo em perpétua forma-
ção, pois sempre há, em andamento, algum tipo de aprendizado sobre como
se relacionar com o ambiente e administrar as questões internas. À organiza-
ção e os indivíduos estão sempre submetidos a um processo de aprendizado,
no qual mudar e questionar os valores anteriormente adquiridos faz parte
do processo, como veremos no próximo capítulo,
O processo evolucionário não muda, porém, alguns elementos identitários
profundos da organização — aqueles princípios e conceitos que se encontram
assimilados tão profundamente que tenham se tornado elemento de esta-
bilidade da existência do grupo (Schein, 1985). Indivíduos também possuem
elementos profundos de sua identidade que estão bastante incorporados e
dificilmente se transformam.
A cultura organizacional oficial tende a refletir as soluções que o grupo
de dirigentes da organização e os membros que detêm maior poder perce-
beram e instituíram como as melhores, de acordo com seus interesses e
objetivos específicos. Nesse sentido, a cultura organizacional oficial tem
uma função ideológica: explicar e provar a validade das regras, das
estruturas, dos valores e dos modos de funcionamento predominantes no
sistema. Justifica-se porque as coisas devem ser assim, funcionar dessa
forma e não de outra, de acordo com a visão dos grupos que detêm o poder.
A cultura organizacional oficial oferece uma visão de mundo e explicações
que devem ser razoáveis, claras e lógicas a fim de serem aceitas pelos outros
membros da organização, para que esses aceitem o modo de funcionamento
 CapuLo 10 — À Cuitura Organizadora = Jats/ Vasconvelas

do sistema e não o contestem, encontrando sentido em seu trabalho coti-

diano, algo no qual possam acreditar, no qual possam fundamentar as
suas ações e justificá-las para si próprios. Assim, diz-se que a cultura ofi-
cial, em sua função ideológica, mascara as relações de poder — ao fornecer
uma explicação da realidade que leva os membros da organização a acei-
tar certa estrutura e colaborar para preservá-la. Em geral, a estrutura a
ser preservada, no entanto, beneficia mais a alguns grupos de indivíduos e
menos a outros ao formular e difundir a cultura organizacional, sua visão
de mundo. O grupo de dirigentes, na realidade, estaria lutando pela preser-
vação de suas posições de controle, prestígio e de poder no sistema.
De acordo com essa visão, propõem-se aos indivíduos estarem conscien-
tes da função ideológica da cultura organizacional oficial e das posições de
poder que ela representa e tenta preservar. Procura-se observar a prática orga-
nizacional e ver quem ganha e quem perde no sistema, quem é beneficiado
e quem não é. Trata-se de um jogo de soma zero, em que há ganhadores e
perdedores: há os que controlam os recursos e têm acesso a posições de presti-
gio e poder e os que realizam tarefas repetitivas e não encontram possibilidades
de desenvolvimento e aprendizado. Tendo consciência das possibilidades e
restrições oferecidas pelo sistema, os indivíduos podem reinterpretar, em
seus níveis, a cultura organizacional oficial, questionando-a e formulando suas
próprias interpretações da realidade. Esse questionamento, na verdade,
contribuiria para a evolução do sistema, uma vez que ele não se estagna-
ria. O questionamento dos pressupostos do sistema é visto como necessário
para a sua evolução e seu aprimoramento dentro de uma visão dialética da
cultura e do aprendizado.

Função Ideológica | Função de justificar as relações

da Cultura de poder no âmbito organizacional

Preservação da
ordem social vigente

Figura 10.6 A função ideológica da cultura organizacional,

Pode-se observar a cultura de uma organização por meio dos seguintes

elementos:

* A prática de ritos coletivos, por exemplo, a forma como novos mem-

bros são admitidos na organização (o trote aos calouros, na faculdade,
Teoria Geral da Administração m Edilara Mhamsan

é um rito de iniciação nesse sentido); a forma como os indivíduos sen-

tam para almoçar — quem senta com quem, como se comportam, o que
conversam, se existem restaurantes separados para executivos e
operários ou não, a decoração do ambiente etc. —, esses elementos per-
mitem perceber os valores predominantes no sistema — diferenciação
hierárquica ou aparente democracia nas relações, formalidade ou
informalidade etc.
* A perpetuação de mitos ou de histórias na organização — boatos,
anedotas e histórias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes de
uma organização revelam muito sobre sua cultura. Normalmente não
se sabe o autor dessas histórias — elas circulam livremente entre os
membros da organização.
e A existência de tabus ou assuntos proibidos — assuntos ou acon-
tecimentos que não devem ser comentados ou são proibidos refletem a
cultura predominante no sistema.
e Normas de comportamento — que forma de comportamento se
espera dos indivíduos em cada ocasião; como cada um, dependendo
de seu trabalho e de sua posição hierárquica, deve agir. Que tipo de
roupa deve ser usada e por quem? Deve-se tratar o superior de forma
mais ou menos formal? A organização é autoritária ou é possível
tomar iniciativas?
* Valores emergentes do grupo organizacional - existem os valo-
res oficiais, propagados pelos executivos e gerentes em seu discurso
oficial - em suas comunicações verbais ou escritas, em revistas,
cartazes, regulamentos e publicações da organização. Existem, no
entanto, os valores reais e as formas de comportamento realmente
praticadas na organização. Como os membros da organização (atores
sociais) realmente se comportam? Existem diferenças significati-
vas entre o que se fala e o que se faz? Propagam-se oficialmente a
participação, a iniciativa e a autonomia como valores importantes
da organização, mas, na prática, age-se de modo autoritário? Esses e
outros elementos constituem a cultura organizacional ou empresarial,
no caso de uma empresa.
e A linguagem - que expressões são utilizadas mais frequentemente
nos discursos e comunicações oficiais dos dirigentes? Como cada grupo,
em particular, expressa-se? Em um hospital, por exemplo, médicos, enfer-
meiras e administradores possuem formas diferenciadas de falar? Em
uma fábrica, engenheiros e operários comunicam-se de forma dife-
rente? Quais são essas formas de expressão e como elas revelam a
cultura de cada grupo?
 Capmao 10 — A Cultura Organizacional m Morta/ Vasconcelos

* Atos simbólicos e formas de expressão em geral - exemplos de

outras formas de expressão que revelam elementos presentes na
cultura organizacional são desenhos humorísticos, manifestos, recla-
mações, cartas etc.

A partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma empresa

e é possível mostrar suas transformações.

10.6 A Descrição da Cultura Organizacional por meio de uma Análise

Quantitativa
Nessa linha objetiva de análise, Hofstede descreveu a cultura organizacional
como um conjunto de variáveis que podem ser medidas e avaliadas. Entre
1968 e 1972, o autor realizou uma pesquisa em uma grande multinacional
norte-americana, que na época tinha filiais em mais de cem países. Os pes-
quisadores receberam mais de 116 mil questionários respondidos pelos
empregados dessa empresa, que representavam 50 tipos de atividades pro-
fissionais diferentes e 66 nacionalidades. Cada questionário tinha 150
questões, que buscavam avaliar os valores, as percepções e os fatores de
satisfação desses indivíduos. Hofstede selecionou questionários representa-
tivos de 40 países, verificando quais eram as características culturais de
cada uma das filiais dessa grande empresa multinacional norte-americana.
Ele analisou as seguintes características:

* Distância do poder (power distance) — nível de concentração da auto-

ridade, ou seja, centralização ou descentralização de poder. Verifica-se
o nível de igualdade e participação no acesso às informações e no
processo de tomada de decisão.
* Grau de planejamento e formalização (incertainty avoidance) — grau
em que se busca formalizar e estruturar as atividades a fim de evitar
as incertezas.
* Grau de individualismo ou solidariedade social (individualism
versus collectivism) — verificava-se a predominância de valores com base
em uma atitude individualista (pessoas responsáveis por si próprias e por
suas carreiras individuais) ou de valores que privilegiavam a solida-
riedade grupal.
* Características culturais femininas ou masculinas (masculinity
versus feminility dimensions) — analisava-se a predominância de valores
como flexibilidade, benefícios sociais, qualidade de vida, característi-
cas julgadas femininas ou então a predominância de valores como
ganho financeiro, relações informais, nível de comunicação.
Teoria Geral da Administração m Edilora Thomson

O autor mostrou como as características culturais de cada uma das filiais

(os valores predominantes em cada uma dessas organizações) eram fortemente
influenciadas pelos valores nacionais, ou seja, pelos valores predomi-
nantes nos países onde essas filiais estavam instaladas. Apesar de essas
organizações serem filiais da mesma multinacional norte-americana, que
difundia fortes valores corporativos, elas apresentavam, segundo o país no
qual estavam localizadas, características culturais distintas.
A pesquisa mostrou que as filiais instaladas em países latino-ameri-
canos, em alguns países europeus de origem latina e em países asiáticos
tinham culturas em que as relações de poder eram mais concentradas e o
acesso a informações e posições de poder eram desiguais. O poder estava con-
centrado nas mãos de uma elite. Nas filiais instaladas em países anglo-saxões,
no entanto, a hierarquia era menos marcada nas relações cotidianas, uma
vez que havia maior democracia no acesso a informações e no processo de
tomada de decisão. Mais indivíduos participavam do sistema, que era mais
descentralizado e oferecia maior autonomia de decisão.
Nos países ocidentais desenvolvidos (principalmente Estados Unidos e
países europeus), as relações sociais eram marcadas pelo individualismo
e privilegiavam resultados a curto prazo: os indivíduos concentravam-se
assim no atingimento de suas metas e interesses particulares, vivendo o
momento presente. Nos países asiáticos, no entanto, e em alguns países
em desenvolvimento, as relações sociais eram baseadas em uma cultura
coletiva e grupal, em que a inserção na comunidade e o desenvolvimento
a longo prazo eram mais valorizados. Renunciava-se a recompensas e ganhos
no presente para construir o futuro.
Os países escandinavos e europeus em geral, ao valorizarem mais a quali-
dade de vida, a igualdade nas relações, os benefícios sociais, a solidariedade
social, tinham características mais femininas, enquanto os Estados Unidos,
por exemplo, valorizando mais o sucesso individual, o consumo e o ganho
financeiro em si, tinham características mais masculinas em comparação
com países como França, Dinamarca, Suécia, especialmente marcados
por características “femininas”.
O estudo de Hofstede tornou-se um clássico e revelou resultados muito
importantes, mostrando como valores culturais locais influenciam a cultura
organizacional. No entanto, as conclusões desse estudo têm alguns limites
metodológicos, uma vez que a população de cada uma das filiais é uma
amostra estatística pequena da população do respectivo país, não podendo
ser considerada verdadeiramente representativa da cultura local.
Outra crítica que se faz a esse estudo é o fato de que o questionário uti-
lizado era um meio limitado de medir a complexidade de um sistema cultural
mais abrangente, como a cultura de dado país.
 Capo 10 - À Cutiura Organizacional e Morta
/ Vasconceios

individualismo ol é
|
solidariedade social | Distância do poder |
|

| Modelo
de Cultura
Organizacional
de Hofstede

Dimensões masculinas | Evitar incartozas

ou femininas | Plangjamento

Figura 10,7 As dimensões culturais segundo Hofstede.

O autor também não leva em consideração o conceito de identidade social

ou valores ligados ao exercício de determinadas atividades ou profissões.
Diversos estudos sociotécnicos já mostraram que os indivíduos que executam
o mesmo tipo de trabalho ou têm a mesma profissão e trabalham em orga-
nizações similares, independentemente de sua nacionalidade, tendem a ter
valores comuns, ligados ao seu exercício profissional. A cultura nacional é
importante e influencia, assim, a cultura das organizações, mas de modo
relativo existem outros elementos a ser considerados.
Como vimos, diversos autores consideram a cultura como uma variável.
Schein trata da cultura organizacional como uma variável, porém elabora
uma análise complexa desse tema, mostrando que os valores e a cultura orga-
nizacional são fruto de um aprendizado por ensaio e erro, no qual o grupo
organizacional luta pela sobrevivência e define e institucionaliza formas de
comportamento e soluções consideradas adequadas e transmitidas como os
padrões a serem seguidos por todos os membros da organização.
Hofstede, nessa linha objetivista, mede e compara variáveis culturais de
filiais da mesma empresa em vários países diferentes e concentra sua aná-
lise na influência que a cultura nacional tem sobre a cultura organizacional.

10.7 A Cultura Organizacional como Fator de Produtividade

Alguns autores, entretanto, simplificam bastante o conceito de cultura organi-
zacional e referem-se a ele como um elemento que pode ser manipulado e
transformado pela alta gerência das empresas e organizações. Trata-se da
Teoria Geral da Açiminisiração m Edita Thomson

reificação do conceito cultura organizacional — considerar a cultura um ele-

mento já pronto e acabado, como uma ferramenta de administração. Se-
gundo essa visão, considera-se o elemento cultura organizacional algo que pode
ser criado e modificado artificialmente. A questão que se coloca, nesse caso,
é a seguinte: como a direção pode criar e difundir uma cultura que estimule
maior produtividade? Quais crenças e valores devem ser difundidos na orga-
nização a fim de obter maior desempenho dos indivíduos?
Thomas Peters e Robert Waterman, autores do livro Zn search of excellence,
publicado em 1982, abordam essas questões. Eles estudaram diversas empresas
e relacionaram o sucesso delas à integração entre suas estruturas, sistemas de
administração e culturas. Segundo esses autores, a organização deve inte-
grar sete variáveis, que eles chamaram modelo “7-S”: estrutura, estratégia,
sistemas, habilidades, mão-de-obra, estilo e valores compartilhados (em
inglês, structure, systems, skills, staff, style and shared values). Para Peters
e Waterman, a excelência — ou bons resultados — é um fator cultural. O
valor “qualidade” deve ser um elemento cultural difundido conscientemente
na organização. A cultura é considerada nessa análise uma forma de con-
trolar os comportamentos individuais, de integrar os objetivos individuais
aos objetivos da organização.
Busca-se difundir os valores oficiais (representativos da estratégia e dos
objetivos organizacionais) por meio de treinamentos, cerimônias e mobili-
zações. Pretende-se, assim, oferecer aos indivíduos estímulos positivos para
incentivar os comportamentos desejados, oferecendo-se a eles prêmios e
recompensas. No entanto, reprimem-se os comportamentos vistos como
negativos, punindo-os. De acordo com os autores, uma forma interessante
de motivar a cultura da excelência é premiar publicamente indivíduos ino-
vadores, que se comportaram dentro dos padrões desejados, obtendo os
resultados esperados. Criam-se, dessa forma, mitos de sucesso nas organi-
zações, modelos de comportamento e heróis (stars). Esses indivíduos passam
a ser vistos como exemplos a serem seguidos e imitados. Essas ações esta-
riam sob a responsabilidade dos gerentes simbólicos (simbolic managers),
que procurariam construir com esses estímulos simbólicos uma cultura de
“excelência” na empresa (Deal e Kennedy, 1982).
Uma empresa “excelente” teria as seguintes características:

* uma cultura voltada para a satisfação do consumidor;

s uma cultura voltada para a excelência e para a qualidade;
* uma liderança voltada para a difusão de valores representativos da
estratégia e dos ideais da organização;
e uma estratégia de concentração nos mercados em que a empresa
tenha competências específicas;
* procedimentos simples e claros;
 Caputo 40 — À Cultura Organizacional e Morta/ Vasconcelos

* uma cultura forte baseada na difusão intensiva dos valores organiza-

cionais, conservando-se, porém, o empreendedorismo e a autonomia de
decisão dos indivíduos.

Os críticos dessa corrente, entre eles Vincent de Gaulejac e Nicole Aubert,

em seu livro Le coút de Vexcellence (O custo da excelência), afirmam que com
a “gestão simbólica” busca-se, na verdade, manipular os indivíduos e padro-
nizar as subculturas da organização em nome de maior produtividade.
Segundo alguns críticos, esse tipo de mobilização tem bons resultados so-
mente a curto prazo. Cria-se uma mobilização em torno da implementação
de uma nova ferramenta de administração (por exemplo, de um programa de
qualidade total), estimulam-se intensivamente as pessoas a adotarem novas
formas de comportamento e valores, difundem-se novos conceitos, realizam-se
treinamentos e implementa-se o programa. Quando, porém, passa o clima
de euforia inicial produzido por todos esses eventos, após certo período, quando
se diminuem os estímulos, os sistemas começam a apresentar falhas e a pro-
dutividade cai. Uma das empresas citadas como exemplo de excelência
por Peters e Waterman no livro Zn search of excellence conseguiu ótimos
resultados a curto prazo, ganhando, inclusive, um importante prêmio de quali-
dade norte-americano, o “Malcolm Baldridge”. Pouco tempo depois de ganhar
o prêmio, no entanto, a produtividade caiu significativamente e a empresa
começou a apresentar problemas, mostrando os limites da chamada gestão
simbólica e das teorias da motivação baseada em mobilizações e estímulos
temporários (Aubert e De Gaulejac, 1991; Motta et al., 1995).
Essas ações descritas anteriormente baseiam-se em uma interpretação
muitas vezes superficial da concepção behaviorista do comportamento huma-
no, em que se confunde motivação com condicionamento.
Como mostra Bergamini, em um artigo muito esclarecedor sobre esse
tema, 0 behaviorismo (ou comportamentalismo) é uma corrente de psico-
logia bem fundamentada por estudos sérios, com base nos trabalhos que
Pavlov elaborou no início do século XX e que foram retomados por Edward
Lee Thorndike e, mais recentemente, por Skinner. Esse último autor formu-
lou o conceito de “condicionamento operante”, mostrando como, sobretudo
em situações controladas em laboratório, os animais e também o ser hu-
mano podem ser condicionados e levados, por meio de estímulos positivos
como recompensas e estímulos negativos, como certos tipos de punição, a
adotar temporariamente os comportamentos desejados. Enquanto durarem
os estímulos — sejam eles positivos ou negativos -, mantém-se o compor-
tamento. No entanto, uma vez que os estímulos diminuam, os indivíduos
necessitam de maiores reforços positivos e mais estímulos para voltar a
agir. Bergamini mostra, dessa forma, como o condicionamento sofre o
efeito da transitoriedade: para conseguir o mesmo efeito que se obtinha antes,
devem-se utilizar estímulos cada vez mais fortes, o que pode acarretar alto
custo desses programas de treinamento, mobilizações e premiações com base
nesses pressupostos.
Teoria Gera! da Administração m Sana Momsos

Outro efeito relatado é o da quebra da continuidade de cerimônias, treina-

mentos e premiações; esses eventos são percebidos como estímulos positivos e
como recompensas e, quando são interrompidos e não são mais realizados,
esse fato é percebido pelo grupo organizacional como uma punição, tra-
zendo efeitos adversos. Finalmente, programas de premiação e incentivos
são muitas vezes percebidos como injustos pelos indivíduos que não são pre-
miados ou não recebem recompensas, originando descontentamentos e
insatisfações na organização (Bergamini, 1997).
O fato de o ser humano ser condicionável, especialmente em situações
controladas, não significa que ele possa ser motivado por estímulos exter-
nos. Bergamini explica, portanto, como a motivação depende de elementos
identitários profundos, das necessidades individuais e do sentido que cada um
atribui à sua ação. Assim, nossos padrões culturais não são apenas uma variá-
vel que possuímos — eles são elementos identitários que integram o nosso
ser — o que somos, Essa posição adota uma visão cognitivista do ser humano e
considera que as organizações são expressões culturais dos grupos que a com-
põem, Desse modo, em vez de ter uma cultura, a organização é uma expressão
cultural — uma esfera cultural e simbólica (Morgan, 1996).

10.8 A Organização como Fenômeno Cultural

Para compreendermos a sociedade e a organização como fenômenos cul-
turais, apresentaremos alguns elementos do interacionismo simbólico, corrente
de análise que deriva da fenomenologia. Para compreender o interacionismo
simbólico, apresentaremos brevemente a teoria do papel, derivada do tra-
balho de teóricos norte-americanos como William James, Charles Cooley e
George Herbert Mead. O problema central dessa teoria sociológica pode ser
definido da seguinte forma: “Como os significados subjetivos se tornam arte-
fatos objetivos?. Como a atividade humana produz um mundo material?”.
Procuraremos analisar essas questões a seguir.

10.8.1 Interacionismo Simbólico - “A Metáfora Teatral”: O Homem como

“Ator Social”

De acordo com Berger e Luckmann, teóricos importantes dessa corrente,

devemos compreender a sociedade como uma realidade objetiva e con-
creta e, ao mesmo tempo, devemos considerar a sociedade também como uma
realidade subjetiva, construída por nós. Isso significa dizer que, quando
nascemos, o mundo nos é apresentado como algo objetivo e concreto, algo que
está lá, independente de nossa vontade, como um universo composto de orga-
nizações, normas, regras e instituições já prontas e acabadas, que nos
 Capitao 10 — À Cultura Organizacional = Matt / Vasconcelos

cabe apenas aceitar. Trata-se do fenômeno de reificação da realidade”:

percebemos as organizações, regras, normas, ou seja, a sociedade e o mundo
como objetos e “construtos” já prontos. Na realidade, esses elementos são
artefatos culturais, fabricados pelos atores sociais. À sociedade não é um
elemento já pronto e acabado, como parece à primeira vista. Construímos a
sociedade, e a sociedade nos constrói ao mesmo tempo. Assim, ao nos expres-
sarmos, influenciamos os outros indivíduos e também somos influenciados. Com
base no que acreditamos, tomamos nossas decisões e agimos, construindo o
mundo à nossa volta. Nesse sentido, somos atores sociais — indivíduos
que agem e transformam o universo no qual vivem. Pode-se dizer, portanto, que
o indivíduo exterioriza seu ser no mundo social e interioriza esse como
realidade objetiva, em uma relação dialética com o mundo social.

10.8.2 O Processo de Socialização

A socialização é o processo pelo qual somos introduzidos ao mundo e à so-
ciedade nos quais vivemos, interpretando e incorporando em parte os seus
padrões culturais, constituindo, desse modo, os elementos básicos de
nossa personalidade.
A socialização implica dois movimentos: a internalização — a incorpo-
ração por nós dos padrões, regras, valores e papéis sociais predefinidos e que
nos são apresentados como dados objetivos da realidade — e a externaliza-
ção — quando nos exprimimos e agimos em sociedade com base no que
somos e acreditamos, influenciando o mundo à nossa volta e o modificando.
A socialização divide-se em socialização primária e socialização
secundária.

a) Socialização Primária
O processo de socialização primária é aquele em que o indivíduo se torna
membro da sociedade a partir do contato com seus outros significativos, ou
seja, com seus pais e parentes, pessoas próximas, que mediatizam o mundo
para ele, apresentando-o como realidade objetiva, selecionando aspectos
considerados importantes a serem transmitidos de acordo com sua posição na
estrutura social e em função de suas idiossincrasias e racionalidades próprias
(Berger, 1998). Mead descreveu esse processo e como formamos os pri-
meiros elementos de nossa personalidade a partir da socialização primária.

* O fenômeno de reificação da realidade seria o equivalente a dizer “coisificação” da realidade.

Percebemos os elementos que compõem a sociedade — organizações, regras e normas — como algo já pron-
to, que existe antes de nós e que nos cabe aceitar como nos é apresentado, como uma “coisa” ou um
artefato já pronto. Na verdade, as organizações, regras e normas são elaboradas por seres humanos e
por elas podem ser modificadas, Elas não são imutáveis.
 Teoria Geral da Administração m Editora Thomson

A criança descobre quem ela é ao aprender o que é a sociedade. Aprende a

desempenhar certos papéis sociais - a ter os comportamentos que a so-
ciedade espera dela. Aprende o que é “ser um bom filho”, “ser obediente”,
“ser um bom irmão” etc. Dessa forma, os atores sociais incorporam (inter-
nalizam) os primeiros elementos que vão constituir os seus padrões culturais
de base, a sua “visão de mundo” - a maneira como percebem e interpretam
a realidade. Veremos posteriormente, a partir do conceito de grupo de
referência, que indivíduos oriundos do mesmo estrato social tendem a
desenvolver uma visão de mundo semelhante em muitos aspectos, compar-
tilhando de elementos culturais como hábitos, crenças, valores e tradições.

b) Socialização Secundária
Na socialização secundária passamos a conviver com outros significativos —
outros indivíduos além do nosso círculo familiar. Vizinhos, colegas de escola
e professores, colegas de trabalho passam a nos apresentar outros modos de
pensar e outras formas de comportamento que passam a nos influenciar.
Normalmente a socialização secundária se inicia em nosso contato com
organizações às quais passamos a pertencer — escola ou trabalho. A interna-
lização de conhecimentos técnicos e profissionais, com vocabulários e formas
de comportamento específicos, faz parte da socialização secundária. Esta, no
entanto, começa mais cedo, desde que a criança passa a compreender que
não é só a mãe ou o pai ou membros do seu círculo familiar que esperam
que ela se comporte de certa forma. A sociedade em geral fornece regras e
normas de comportamento que devem ser seguidas, papéis sociais que deve-
mos desempenhar. Cada um desses papéis tem um conjunto de expectativas
e modos de comportamento associados a ele. A sociedade espera coisas dife-
rentes de nós quando nos comportamos como filhos, como alunos ou colegas.
Cada papel tem um vocabulário específico, o seu próprio script — o seu
próprio texto e forma de expressão a ele associada. O papel oferece o padrão
socialmente aceito, segundo o qual o indivíduo deve agir em uma situação ou
em outra. Erwin Goffman define um papel como uma resposta tipificada a
uma expectativa tipificada. Assim, por exemplo, um homem pode ter vários
papéis: o de marido, o de pai, o de professor, o de colega de trabalho etc. —
e ao desempenhar cada um desses papéis age de forma diferente, utiliza
expressões verbais, não-verbais e gestos próprios à sua interpretação.
A partir da socialização secundária, descobrimos grande número de com-
portamentos e papéis que a sociedade espera que desempenhemos no decorrer
de nossa vida. De acordo com as influências que recebemos em nossa sociali-
zação primária e secundária incorporamos certas expectativas de papel:
formamos conceitos do que podemos esperar de cada tipo de pessoa, de como
devemos nos comportar em cada situação e com quem, do que devemos
esperar “ser” na nossa vida — dos papéis que desempenharemos em nosso

310
 Capíruco 1H) — A Cuitura Organizacional m Morta/ Vasconceias

futuro. Dessa forma, podemos concluir que nossa cultura (valores, crenças,
gostos etc.) e a nossa identidade (o que somos) não são elementos preexis-
tentes: eles dependem de atos de reconhecimento social, do desempenho de
nossos papéis e da aceitação de nosso grupo de referência. Como analisa
Peter Berger, somos aquilo que os outros crêem que sejamos, tal qual o
reflexo de um espelho. Isso não significa que não tenhamos características
próprias com as quais nascemos, que fazem parte de nossa herança gené-
tica. No entanto, a margem para a formação social dentro desses limites
genéticos é bastante grande, como destaca Peter Berger:

As identidades são atribuídas pela sociedade. É preciso ainda que a sociedade as

sustente e com bastante regularidade. Uma pessoa não pode ser humana sozinha
e, aparentemente, não pode apegar-se a qualquer identidade sem o amparo da
sociedade. (Berger, 1998, p. 112)

Consequentemente, em nossa vida, somos influenciados pelos reconheci-

mentos ou não-reconhecimentos que recebemos. Trabalhamos melhor quando
estimulados pelos superiores. No entanto, sentimo-nos desajeitados e inaptos
quando as pessoas à nossa volta nos consideram assim. Tal qual atores em
um palco, desempenhamos melhor nossos papéis quando a platéia mostra
sinais de que está gostando do espetáculo e somos influenciados em nosso
desempenho pela percepção do fracasso de nossa representação.

Socialização Primária Socialização Secundária

Internalização Aquisição de
de regras
conhecimentos
e valores
específicos &
predefinidos
treinamento
no âmbito
profissional
da família

Figura 10.8 Os processos de socialização do indivíduo.

10.9 A Mudança dos Padrões Culturais

De acordo com o interacionismo simbólico, as influências que recebemos
em nossa socialização primária fornecem os elementos de base que constituem
o núcleo central de nossa personalidade e tais influências são mais difíceis de

311
 Teoria Geral da Agminisização m Edilora Tunsor

serem mudadas: esses elementos pré-estruturarão nossa percepção da reali-

dade e nos influenciarão a vida toda. No entanto, os elementos culturais
(valores, formas de comportamento etc.) que incorporamos durante a sociali-
zação secundária são mais superficiais, mais fáceis de serem mudados a partir
de outras experiências e do aprendizado heurístico (por ensaio e erro), assim
passamos a questionar alguns de nossos valores e hábitos e a incorporar
outros. Nesse sentido, podemos dizer que não temos uma cultura. Somos uma
cultura. Somos um conjunto de padrões culturais que constituem nossa iden-
tidade e nos fornecem os elementos básicos de nossa personalidade.

10.9.1 Um Breve Resumo da Teoria dos Papéis

Em resumo, os indivíduos apreendem os significados e se relacionam com

os outros por meio de esquemas tipificados ou papéis sociais, verdadeiros
scripts e códigos de conduta. Os papéis regulam a interação entre os indiví-
duos e lhes fornecem expectativas recíprocas, tendo em vista os diversos
contextos sociais que experimentam em sua vida cotidiana. Os papéis tor-
nam habituais certos tipos de comportamentos em determinadas situações
e interações sociais. Dessa forma, os atores sociais tendem a agir de acor-
do com padrões preestabelecidos socialmente e por eles incorporados em
sua socialização primária. Esses padrões pré-estruturam a sua ação, mas
não a determinam. Os atores sociais identificam o tipo de contexto social
vivido em sua experiência atual, interpretam a situação e procuram em
seu repertório qual tipo de papel, código de conduta e linguagem é ade-
quado ao cenário em questão, agindo em função desse referencial (Goffman,
1959). Goffman ressalta ainda os diferentes tipos de repertório e conjunto
de papéis incorporados por grupos sociais distintos. O autor faz referên-
cia, no entanto, à existência de padrões comuns que tornam possíveis a
convivência de diferentes estratos da sociedade, formando um sistema
social mais amplo.
No interior do estoque comum de conhecimento relativo a um grupo
social, existem tipos de papéis acessíveis a todos os membros da sociedade
ou, ao menos, aos atores potencialmente aptos a representá-los. Dessa
forma, o estoque de conhecimentos de uma sociedade é estruturado em ter-
mos do que é pertinente ou do que não é pertinente para certos tipos de
papéis específicos, correspondendo a determinado tipo de ator social.
A origem dos papéis é similar ao processo de rotinização e objetivação
da realidade que constitui a origem das instituições. Toda conduta insti-
tucionalizada implica a existência de papéis. Dessa maneira, estes, como as
instituições, são uma forma de controle e regulação do comportamento humano
em sociedade (Motta et al., 1995).
Dependendo dos papéis que representa, o indivíduo é levado a interio-
rizar certos modos específicos de conhecimento e acumular determinadas

312
 Carmo 10 — À Cultura Crganizadona! e Motta
/ Vasconcelos

informações, não somente do ponto de vista cognitivo, mas também emocional.

Ele incorpora certos tipos de emoção, ética, valores e normas característicos
dos papéis que desempenha e que interiorizou.
Desde que os comportamentos dos atores sociais são tipificados em
determinados papéis, a obediência ou a não-obediência aos tipos de papéis
socialmente definidos deixa de ser opcional, ainda que, é claro, a severidade
das sanções possa variar segundo cada caso. Os papéis representam a ordem
institucional. É somente por meio das representações dos atores ao executar
seus papéis que a instituição se manifesta na experiência real. À institui-
ção, com o seu conjunto de ações programadas, é como o roteiro não escrito
de uma peça de teatro. A direção da peça depende da execução reiterada dos
seus papéis prescritos por atores vivos. Os atores encarnam os papéis e
realizam o drama interpretando-o em uma dada cena. Nem a peça nem a
instituição existem empiricamente fora desse contexto (Berger e Luckmann,
1967, p. 105).

Padrão socialmente aceito

Papel segundo o qual um indivíduo age
em uma situação ou em outra

Resposta tipificada a uma

expectativa tipificada

Figura 10.9 Definição de papel.

10D.9.2 Os Grupos de Referência, Conceito de Diversidade Cultural e a

Racionalidade Limitada

Como vimos, a sociedade tem diversos grupos sociais diferenciados. Em

relação a que grupo social nos comparamos, agimos ou mudamos? Surge
aqui o conceito de grupo de referência. Esse conceito foi usado pela
primeira vez por Herbert Hyman na década de 1940. Um grupo de referên-
cia é o conjunto de pessoas cujas opiniões e crenças são importantes para a
formação de nossas próprias opiniões e valores. O grupo de referência nos
proporciona um modelo de comparação. À partir dos valores desse grupo, por
exemplo, medimos as nossas conquistas, nos comparamos com os outros e

313
 Teoria Geral da Atministração m Editora Timnsor

formamos nossa opinião do que é sucesso ou fracasso. O grupo de referência

nos ajuda a constituir nossos objetivos pessoais e profissionais e as refe-
rências que guiam e orientam nossa ação. Pode-se referir a um grupo de
amigos, membros de uma mesma associação ou organização, colegas de tra-
balho ou familiares.
Como discutido anteriormente, a convivência com pessoas próximas na
socialização primária e secundária faz o indivíduo internalizar determi-
nados conceitos e padrões de comportamento ligados ao seu grupo primário.
Esses modelos de comportamento e códigos de conduta internalizados —
papéis — serão associados a certo tipo de ator, dependendo de sua classe
social, posição, status. Ou seja, cada um de nós forma conceitos de como
cada tipo de pessoa, dependendo de sua idade, sexo, posição social, status,
profissão etc., deve se comportar ou não em determinada situação. Essas
são as expectativas de papel que incorporamos. Elas variam de sociedade
para sociedade e também no interior de cada uma os diversos grupos sociais
têm opiniões diferentes sobre comportamentos considerados adequados ou
inadequados em seu meio social. Alguns comportamentos condenados em
dado contexto social podem ser aceitos em outro e considerados adequados
e corretos.
Essa relatividade cultural nos faz compreender que, dentro de certos
limites, não existe uma racionalidade absoluta segundo a qual determi-
nados comportamentos são desejáveis ou indesejáveis. Devem-se observar
os padrões sociais próprios à sociedade, estrato social ou grupo de referência
em que os valores e papéis sociais foram definidos e criados. Trata-se de com-
preender o conceito de diversidade cultural: a existência, em uma mesma
sociedade, de valores, hábitos e práticas sociais, formas de pensamento
diferentes umas das outras, cada qual com sua validade dentro de seu
contexto social.
Uma sociedade tem regras gerais definidas, por exemplo, em seu orde-
namento jurídico — o que é considerado crime ou não, o que se pode ou não
fazer, quais comportamentos serão punidos e quais serão aceitos. O Estado
detém o monopólio dos meios de coação: é a única instituição que pode usar
legitimamente meios de coação para reprimir certos tipos de comportamento
considerados infração ou crime. O controle social dos grupos sociais, no en-
tanto, é bem claro: os atores sociais que não se comportam dentro dos
padrões estabelecidos e institucionalizados por seus grupos de referência
são, muitas vezes, censurados abertamente, discriminados ou deixados de
lado e ignorados. Cada indivíduo, dependendo de sua idade, religião, sexo,
inserção social, possui uma racionalidade própria, influenciada por seu
grupo de referência. Existem assim diferentes “razões”, justificativas e
modos de pensar igualmente válidos socialmente.

314
 Copinuco 10 - À Cultura Organizacional m Adata/ Vascarceios

Grupo de referência

Grupo a partir do qual

constituímos nossos objetivos
pessoais e profissionais

Figura 10.10 Definição de grupo de referência.

10.9.3 O Conceito de Lógica de Ator, a Racionalidade Limitada e a

“Liberdade” de Ação

O interacionismo simbólico concilia, assim, o pressuposto weberiano de li-

berdade de escolha humana (o conceito de que somos livres, dentro de certos
limites sociais, para escolher entre diversas opções de ação) com o modelo
parsoniano segundo o qual o sistema de valores é anterior a todos os outros
sistemas sociais. Esses pressupostos levam à concepção do sistema de ação
dentro de uma perspectiva cibernética, em que os valores preexistentes
no sistema social oferecem aos indivíduos não só os seus objetivos, mas também
os meios sociais legítimos para atingi-los (regras e normas). Por conseguinte,
dentro dessa linha de argumentação, as crenças e valores dos indivíduos
seriam os limites à sua capacidade de ação e à sua escolha, Porém, dentro
desses limites, o homem é considerado um ser em princípio livre para decidir
sobre o curso de suas ações ou decidir abster-se de agir, se disposto a aceitar as
consequências da desobediência.
No entanto, se a sociedade tem um grande peso na determinação do que
somos e pensamos e se existem fortes mecanismos de controle sociais, for-
mais e informais, como falar em liberdade de escolha? Berger oferece uma
visão interessante desse problema: como atores sociais, podemos observar
os papéis sociais que desempenhamos e compreender que eles não são nossa
única possibilidade de ação. São construtos sociais que não significam neces-
sariamente a única maneira correta de agir. São relativos e representam
uma visão de mundo possível, entre outras. É possível questionar esses
padrões e escolher outras formas de ação. Podemos escolher outros papéis
diferentes dos que desempenhamos atualmente, outras formas de ser e agir.
Nossa escolha é limitada pelo repertório de papéis disponíveis e pelos
aspectos centrais de nossa personalidade, formados em nossa socialização
primária. Aspectos conscientes e inconscientes pré-estruturam nossa per-
cepção e influenciam nossa ação. Contudo, dentro desses limites, é possível
exercer alguma liberdade de escolha. Como coloca o autor:

315
 Teoria Geral da Administação m Editora Thomsan

Por um momento vêmo-nos realmente como fantoches. De repente, porém, percebe-

mos uma diferença entre o teatro de bonecos e nosso próprio drama. Ao contrário
dos bonecos, temos a possibilidade de interromper nossos movimentos, olhando para
o alto e divisando o mecanismo que nos moveu. Este ato constitui o primeiro
passo para a liberdade. (Berger e Luckmann, 1979, p. 34)

Como decidimos? Como escolhemos entre as diversas alternativas de ação

e como os nossos valores e padrões culturais influenciam essas escolhas?
Como pudemos observar no Capítulo 4, existem, em uma sociedade, diver-
sas lógicas de ator, ou seja, cada um de nós tem diferentes critérios que
influenciam nossas decisões. Nesse capítulo sobre racionalidade limitada,
Simon, em seus estudos, mostrou que a racionalidade ou lógica de decisão
de um indivíduo (lógica de ator) seria influenciada pelo seu presente e pelo seu
passado, a partir do que Boudon chamou um efeito de posição (a decisão
depende da posição que o ator social ocupa em um contexto de ação especí-
fico e que condiciona seu acesso às informações pertinentes) e um efeito
de disposição (a decisão depende das características mentais, cognitivas e
afetivas do indivíduo que decide, características essas que são pré-formadas
por sua socialização passada). Nossas decisões dependem, portanto, das caracte-
rísticas desenvolvidas durante nossa socialização passada, mas dependem
em muito também das influências, condições e problemas do “aqui e agora”,
do nosso presente (Boudon, 1991; Simon, 1955; 1957).
A “teoria da escolha racional”, elaborada a partir das pesquisas realizadas
por autores como Allison, Gremion, Cohen, March e Olsen, com base no con-
ceito de racionalidade limitada de Simon, tenta compreender uma decisão
a partir da estruturação do campo cognitivo dos atores sociais, ou seja, ten-
tando ver como essa estruturação condiciona a percepção dos problemas
pelos indivíduos, a emergência de soluções possíveis e a adoção de uma
dessas soluções por meio de uma decisão efetiva (Allison, 1971; Gremion,
1979; Cohen et al., 1972). Essa teoria mostra como a formação dos critérios
de decisão de um indivíduo é contingente e variável de acordo com o tipo de
personalidade, com o tipo de situação e opções a ele oferecidas, destacando
o caráter incerto e dinâmico do comportamento humano.
Ao decidir, cada um de nós é influenciado pelos nossos valores, gostos e
padrões culturais de base, como vimos anteriormente (os elementos que se
referem à nossa disposição — ao nosso estado mental ao decidir) e pelas
informações que obtemos no momento de tomar a decisão. O acesso às infor-
mações depende de nossa posição nas estruturas social ou organizacional.
Em uma organização, por exemplo, a secretária pode ter mais informações
a respeito do comportamento de seus colegas de trabalho que seu chefe.
O ascensorista que sobe-e-desce de elevador ouvindo as conversas dos outros
empregados pode saber mais sobre o que acontece em certos setores que o
gerente do setor. Porém, os gerentes possivelmente têm informações sobre
o mercado, a situação financeira da organização e as prioridades estratégicas
desta que outros atores sociais não dispõem.

316
 Caprio 10 — À Cultura Organizacional = Matta/ Vasconceios

Dependendo dos papéis sociais que interpretamos, de nossa posição

hierárquica ou dos lugares que fregientamos, da tecnologia à qual temos
acesso e de nossas fontes de informação, possuímos mais ou menos dados nos
quais basear nossa decisão. Indivíduos com acesso à internet podem dis-
por, em alguns casos, de mais informações sobre algo que pretendem comprar
ou sobre o mercado do que outros que não têm acesso a essa fonte de
informação. Decidimos, assim, como base no que queremos ou pensamos
em dado momento e com as informações que dispomos naquele instante.
Esses elementos podem mudar posteriormente. Passamos a desejar outras
coisas, nossas prioridades mudam ou obtemos outras informações que
nos fariam tomar outra decisão. Consegientemente, essa teoria revela
como as decisões são relativas a dado momento e a certo contexto social e como
elas são contingentes. O nome racionalidade limitada mostra que o ser
humano tem certos limites no seu processo decisório. Um desses limites é o
acesso às informações. É impossível dispor de todas as informações sobre
todas as possibilidades e opções possíveis. O ser humano tem também um
limite cognitivo no processamento de informações. Mesmo que disponha-
mos de inúmeras informações fornecidas pelo computador ou sistemas de
informação, na prática, na hora de decidir, os indivíduos costumam simpli-
ficar as suas opções a fim de poder lidar com a complexidade da situação.
Decidimos pela primeira opção que nos parece satisfatória, dadas as infor-
mações que possuímos em determinado momento. Existem pressões de tempo,
dinheiro, e os recursos alocados ao processo decisório, sejam eles cognitivos
ou materiais, são limitados.
A decisão é sempre relativa a quem decide e ao contexto no qual ela foi
tomada. Ela representa um pensamento ou uma racionalidade possível,
entre outras. Pode-se dizer que existem diversas propostas possíveis, cada
qual com seus limites, pontos fortes e fracos. Dentro dessa linha de argu-
mentação, pode-se considerar que não existe, assim, uma racionalidade
superior e inquestionável,
Em suas reflexões teóricas sobre a teoria da tomada de decisão, autores
como Elster, Hirschmann, Lindblom, Cohen e March e Weick (Elster, 1983;
Hirschmann, 1970; Lindblom, 1978; Cohen e March, 1974: Weick, 1976) refor-
çam esses argumentos, mostrando que:

* As preferências de um indivíduo ao decidir não são precisas, coerentes e

determinadas, mas, ao contrário, são múltiplas, flexíveis e ambíguas
(Cohen e March, 1974).
* Essas preferências não são necessariamente claras para o indivíduo
antes de sua ação, contudo, podem ser descobertas ou se originam pos-
teriormente, sendo criadas pela ação e por sua dinâmica (Hirschmann,
1970; Lindblom, 1978; Weick, 1976).

817
 Teoria Geral da Administração m Eoifora Thomson

e Os critérios de decisão e as preferências do indivíduo não são estáveis

e independentes das condições da escolha, porém, ao contrário, eles são
adaptativos e influenciados pelo contexto de decisão (Elster, 1983).
e Os critérios de decisão e as preferências do indivíduo não são intan-
gíveis, mas influenciados pela ação consciente ou inconsciente dos
indivíduos que decidem (Elster, 1983).

Assim a ação humana não se limitaria aos objetivos que um indivíduo acre-
dita possuir e nos quais ele acredita fundamentar sua ação cotidiana. A ação
humana seria influenciada por elementos incertos e novos, que vão além dos
princípios e ideais nos quais as pessoas imaginam basear sua ação. O contato
com novas culturas, normas de comportamento e sistemas modifica em parte
os critérios de decisão anteriores das pessoas.

10.10 A Organização: Esfera Cultural e Simbólica

A organização é uma minissociedade composta por diversos grupos de
atores sociais, com diferentes valores e visões de mundo. Como vimos
na primeira parte deste capítulo, a organização dispõe de uma cultura
oficial — regras, valores oficiais, formas de comportamento, papéis sociais
formalizados por meio do discurso dos dirigentes e dos documentos ofi-
ciais. Dessa forma, uma organização pode ter regras em que se exija dos
empregados o cumprimento de um horário rígido, com procedimentos como
“bater o ponto”, vestir roupas formais como terno e gravata, chamar o chefe
de “senhor”, não haver flexibilidade no horário ou no trabalho, utilizar-se
um vocabulário formal. Outra organização, no entanto, pode conceder ho-
rário flexível, permitir que as pessoas trabalhem com roupas informais,
chamem o chefe de “você”, contem anedotas e façam brincadeiras etc. Tra-
ta-se de duas organizações com culturas organizacionais diferentes - com
práticas diversas.
Cada uma dessas organizações, no entanto, terá diversos grupos de indi-
víduos com culturas e padrões de comportamento diferentes. À teoria do
papel nos mostra que os indivíduos que desempenham trabalhos simi-
lares, utilizando o mesmo tipo de vocabulário, submetidos ao mesmo tipo de
horário de trabalho e rotina, ao mesmo tipo de chefia e recebendo salários
similares tendem a desenvolver padrões de comportamento, percepção e
representação da realidade muito parecidos. Isso corresponde ao conceito
de identidade social. Operários em certa linha de montagem, gerentes que
executam trabalhos semelhantes, grupos de engenheiros que criam e codifi-
cam o mesmo tipo de software, grupos de enfermeiras que trabalham com o

318
 Casino 10 — À Cultura Organizacional m Maito/ Vasconcelos

mesmo tipo de doentes, médicos que atuam na mesma especialidade, pro-

fessores de disciplinas similares, entre muitos outros exemplos, tendem a
desenvolver padrões culturais específicos ao seu grupo profissional.
Essas relações informais não acompanham, porém, o organograma da em-
presa. Frequentemente existem subgrupos dentro dos grupos: indivíduos
que pertencem ao mesmo grupo profissional têm divergências de opinião
e diferentes posições políticas. Contudo, apesar dessas diferenças e, inde-
pendentemente de suas histórias individuais e de seu passado, os atores
sociais passam muito tempo no ambiente de trabalho. O fato de possuírem
as mesmas condições de trabalho e os mesmos espaços de interação, bem como
o acesso e o controle do mesmo tipo de recursos, oferece aos indivíduos
caminhos similares para se chegar à identidade e ao entendimento.
A mesma organização oferece a alguns indivíduos a possibilidade de
trabalhar em atividades interessantes, nas quais possam aprender, refletir,
debater e desenvolver suas habilidades relacionais e políticas. Outros, no
entanto, não têm essa possibilidade, trabalham em tarefas mecanizadas e alie-
nantes. O resultado dessa diferença é o fato de que alguns atores sociais
podem diferenciar-se e obter reconhecimento social, sentindo-se vencedores e
afirmando sua posição, ao menos algumas vezes, enquanto outros não pos-
suem essa possibilidade dado seu tipo de trabalho. Esses últimos ficam
presos de relações identificatórias e têm dificuldades em afirmar-se como
indivíduos autônomos.

10.11 Cultura Organizacional e Poder

Os grupos que detêm mais poder na organização (normalmente os diri-
gentes) definem os padrões oficiais a serem seguidos pelos outros grupos —
os valores e as formas de ação socialmente aceitos nesse sistema — e
instituem mecanismos de controle social a fim de que esses padrões sejam
efetivamente obedecidos. Esses padrões constituem a cultura organi-
zacional oficial. Na prática, porém, esses comportamentos podem não ser
totalmente aceitos ou obedecidos. Outros grupos questionam os padrões ofi-
ciais e tentam impor as suas definições de realidade e seus valores.
Podemos considerar a organização uma arena política onde existe o
confronto entre várias “verdades”, correspondendo às diversas formas de
percepção e expressão dos diversos grupos organizacionais. Certos grupos
conseguem impor “suas soluções” para os problemas, entre outras possí-
veis, buscando influenciar os outros. Essas soluções são baseadas em sua visão
de mundo e sua interpretação da realidade, que será instituída e estabele-
cida na organização por meio de regras na criação de rotinas de trabalho e na
estrutura organizacional, como “a verdade” e “a solução correta e superior”
para todos.

319
Teoria Geral da Administração mm Editora Thomson

Esses elementos serão “reificados” e percebidos pelos outros grupos como

elementos objetivos da realidade, algo que não deve ser questionado. No en-
tanto, no interior dessas regras e rotinas de trabalho criadas pelos grupos
que detêm o poder, existem o jogo de atores e os grupos organizacionais, que
lutam na medida do possível para defender seus padrões culturais e sua
visão de mundo, preservar o seu espaço de ação e sua autonomia. À organi-
zação evolui a partir desse confronto político e dessa dialética de poder. As
regras pré-estruturam os espaços de ação dos diversos grupos organizacio-
nais, mas ao mesmo tempo elas são fruto das interações entre os diversos
grupos e representam o equilíbrio de poder na organização em dado momento,
favorecendo o grupo ou a coalizão dominante. Os modelos cognitivos pre-
dominantes são questionados e surgem novos modelos. Nesse processo de
mudança, os atores sociais constroem o que são e a sociedade em que vivem.

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