Introdução

Nesta UFCD foi pedida a realização do estudo de caso cerâmica da Dª Maria na ótica
da estrutura e comunicação organizacional. Na 1ª parte foi pedida a realização de
organograma e na 2ª parte analise de porter.

Estrutura da Cerâmica Dª. Maria

1ª Etapa: Inicio da abordagem ao mercado Dª. Maria

Dª. Maria
( coordenador )

Estado Clientes
Fornecedores
( CAE ) ( desconhecido )
2ª Etapa: Entrada de contratação Dª. Ana

Dª. Maria
( coordenadora/formadora )

Fornecedores

Clientes
Dª. Ana Estado
( lojas de artesanato )
 3ª Etapa: Contratação de novas assistentes

Dª. Maria
( coordenadora/formadora ))

Estado
Fornecedores
( CAE )

Dª. Ana Clentes

( mentora/formadora ) ( lojas de artesanato )

Assistente 3 Assistente 2

Assistente 1

4ª Etapa: Laboração com cinco assistentes

Dª. MARIA
( coordenadora/formadora )

Estado
fornecedores
( CAE )
clientes
Parceria escola Cencal
( lojas de artesanato )

Dª. Ana
( mentora/formadora )

Assitente 1 Assistente 2

Assistente 3 Assitente 4

5ª Etapa: Expansão do negócio

 Dª. Maria
( Presidente )

Parceria escola
Cencal

D.ª Ana
Assistente 1 Assistente 2
( coordenadora/supervisora )

Assistente 5 Assistente 4

Assitente 3

6ª Etapa: Chamada do consultor

Dª. Maria
( Presidente )

Consultor

Dª. Ana
Assistente 1 Assistente 2
( coordenadora/supervisora )

Assistente 5 Assistente 3 Assistente 4

7ª Etapa: Diversificação do Negócio

Dª. Maria
( Presidente )

Produto de
consumo
 Fase 1

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 Considerando que Sra. Maria é a única pessoa no estúdio, o poder de

negociação dos fornecedores pode ser moderado. Dependendo da
disponibilidade de matérias-primas para cerâmica, ela pode ter opções
limitadas de fornecedores.

2. Poder de Negociação dos Clientes:

 Se a Sra. Maria é a única ceramista na área, ela pode ter um certo poder
de negociação em relação aos clientes. No entanto, se houver outros
ceramistas ou estúdios na região, isso poderia diminuir seu poder de
fixação de preços.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 Avaliar se há produtos ou serviços substitutos para a cerâmica da Sra.

Maria. Se, por exemplo, as pessoas na área também preferem comprar
cerâmica online ou de outros artistas, isso pode representar uma
ameaça ao seu negócio.

4. Ameaça de Novos concorrentes:

 Se o estúdio de cerâmica requer um investimento significativo em

termos de conhecimento técnico e equipamentos e se a Sra. Maria é a
única no local, a ameaça de novos concorrentes pode ser relativamente
baixa.

5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 Se houver outros ceramistas na área, a rivalidade entre concorrentes

existentes pode ser um fator importante. Isso dependerá do número de
ceramistas, da demanda por cerâmica na região e da diferenciação dos
produtos.
 6. Ameaça de Novos concorrentes:

 Se o estúdio de cerâmica requer um investimento significativo em

termos de conhecimento técnico e equipamentos e se a Sra. Maria é a
única no local, a ameaça de novos concorrentes pode ser relativamente
baixa.

7. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 Se houver outros ceramistas na área, a rivalidade entre concorrentes

existentes pode ser um fator importante. Isso dependerá do número de
ceramistas, da demanda por cerâmica na região e da diferenciação dos
produtos.

Just in Time (JIT):

Dado que D. Maria opera num estúdio de cerâmica, a implementação do Just in Time
pode ser desafiadora. Contudo, pode aplicar JIT na gestão de inventário para evitar
excessos de matérias-primas e minimizar o espaço necessário na cave.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

D. Maria pode aplicar o conceito de Caseu na sua abordagem à cerâmica.
Concentrando-se nas técnicas essenciais, adaptando o seu estilo à procura do mercado,
simplificando processos para eficiência, eliminando desperdícios e unificando a sua
visão artística.

5 Sigma:
A metodologia 5 Sigma, focada na redução de variações e melhoria contínua, pode ser
aplicada para garantir consistência na produção de cerâmica. D. Maria pode buscar
aperfeiçoar os seus processos para atingir padrões elevados e consistentes. Estas
estratégias e ferramentas podem ser ajustadas conforme o contexto específico do
estúdio de cerâmica de D. Maria, proporcionando uma abordagem mais eficaz na
gestão das forças competitivas e na otimização dos processos.
O sucesso do estúdio de cerâmica de Sra. Maria dependerá da sua capacidade de gerir
as dinâmicas dessas cinco forças. Se ela conseguir diferenciar seus produtos,
estabelecer relações sólidas com clientes e gerenciar eficazmente seus fornecedores,
poderá fortalecer a posição do seu estúdio no mercado local.

FASE 2

Com a contratação da Sra. Ana para dividir o trabalho, a dinâmica do estúdio de

cerâmica da Sra. Maria pode sofrer algumas mudanças em relação às cinco forças de
Porter.

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 O poder de negociação dos fornecedores pode aumentar à medida que a
capacidade de produção cresce com a entrada da Sra. Ana. Com maior
requisição de matérias-primas, Sra. Maria e Sra. Ana podem ter mais
influência ao negociar com os fornecedores, resultando em possíveis
vantagens de custo.

1. Poder de Negociação dos Clientes:

 Com a expansão da produção, Sra. Maria e Sra. Ana podem ter mais
influência sobre os clientes, pois a oferta de cerâmica aumenta. No
entanto, a competição entre os ceramistas também pode crescer, o que
pode influenciar o poder de fixação de preços.

2. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A introdução de Sra. Ana pode fortalecer a posição do estúdio de

cerâmica no mercado, tornando-a mais resistente às ameaças de
produtos substitutos. A diversificação na produção pode aumentar a
atratividade dos produtos, diminuindo a probabilidade de os clientes
optarem por alternativas, dando preferência ao estilo próprio das peças
produzidas pela Sra. Maria.
 3. Ameaça de Novos Concorrentes:

 Com a entrada da Sra. Ana, a ameaça de novos concorrentes pode ser

reduzida, pois a capacidade combinada do estúdio pode criar barreiras
para novos concorrentes. A experiência acumulada e a eficiência
operacional também podem dificultar a entrada de novos participantes
no mercado.

4. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 A rivalidade entre Sra. Maria e Sra. Ana pode surgir, mas se houver uma
boa gestão da colaboração, a combinação de habilidades e recursos
pode fortalecer a posição competitiva do estúdio. A cooperação eficaz
pode resultar em uma produção mais eficiente e na conquista de uma
fatia maior do mercado.

5. Just in Time (JIT):

Gestão de Inventário: D. Maria poderia implementar JIT na gestão de inventário,
garantindo que as matérias-primas necessárias cheguem ao estúdio apenas quando
necessário. Isso reduziria os custos associados ao armazenamento excessivo e
otimizaria o espaço disponível na cave. Produção Sob Demanda: Ao adotar uma
abordagem de produção sob demanda, D. Maria e D. Ana podem ajustar a produção
conforme as encomendas recebidas, minimizando o desperdício de recursos, sem
desperdício e reclamações.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

No método Caseu, D. Maria e D. Ana implementam uma abordagem focada na

otimização dos processos de produção. Primeiramente, concentram seus esforços nas
cerâmicas mais solicitadas, alinhando a produção com as preferências dos clientes. Em
seguida, adaptam as técnicas de produção para atender às exigências específicas das
encomendas, garantindo flexibilidade no processo. A simplificação dos processos é
priorizada, identificando e eliminando tarefas desnecessárias para otimizar o fluxo de
trabalho. A equipa concentra-se em eliminar desperdícios de tempo e recursos,
contribuindo para uma produção mais eficiente. Por fim, unificam os esforços em torno
de objetivos comuns e estratégias partilhadas, assegurando uma produção coesa e
harmoniosa. Este método visa não apenas melhorar a eficiência operacional, mas
também fortalecer a colaboração e alinhar a produção com as metas e expectativas da
equipe e dos clientes.

5 Sigma:
Padronização de Processos: A metodologia 5 Sigma envolve a padronização de
processos para reduzir variações. D. Maria e D. Ana podem estabelecer padrões claros
para cada etapa da produção, garantindo consistência e qualidade.

Melhoria Contínua: A filosofia 5 Sigma promove a melhoria contínua. A equipa pode

periodicamente analisar e ajustar os processos para otimizar a produção e garantir um
padrão elevado de qualidade.

Em resumo, a entrada da Sra. Ana pode influenciar positivamente a posição

competitiva do estúdio de cerâmica da Sra. Maria, desde que a colaboração seja bem
gerida. A dinâmica de mercado pode ser afetada, mas se a equipa souber aproveitar as
suas habilidades entre as suas competências, o estúdio pode tornar-se mais forte e
resiliente às pressões competitivas.

Fase 3

Com a contratação de três assistentes da Escola de Cerâmica das Caldas, a dinâmica

do estúdio de cerâmica da Sra. Maria passa por novas mudanças. Vamos analisar como
as cinco forças de Porter podem ser aplicadas neste cenário:

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 O poder de negociação dos fornecedores de matérias-primas pode

aumentar à medida que a aquisição de recursos cresce com a
contratação de mais assistentes. Sra. Maria e sua equipa podem precisar
de negociar com outros fornecedores para garantir um fornecimento
consistente e a preços competitivos.
 2. Poder de Negociação dos Clientes:

 Com o aumento da capacidade de produção, Sra. Maria e sua equipa

podem ter mais influência sobre os clientes, oferecendo uma gama mais
ampla de produtos e prazos de entrega mais curtos. Isso pode fortalecer
o seu poder de negociação em relação aos clientes.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A introdução de mais assistentes pode acelerar a produção e diversificar

a oferta de produtos, reduzindo a ameaça de produtos substitutos. A
capacidade de inovar e oferecer variedade, pode tornar o estúdio mais
atraente para os clientes.

4. Ameaça de Novos Concorrentes:

 Com uma equipa maior e mais experiente, o estúdio de cerâmica pode

criar barreiras mais sólidas à entrada de novos concorrentes. A
combinação de habilidades adquiridas na Escola de Cerâmica das Caldas
da Rainha (CENCAL) pode aumentar a eficiência operacional e a
qualidade dos produtos, dificultando a entrada de novos participantes.

5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 A coordenação entre cinco pessoas pode trazer desafios de gestão, mas

se Sra. Maria conseguir liderar eficazmente a equipa, a rivalidade
interna pode ser minimizada. A cooperação eficaz pode levar a uma
produção mais eficiente, mantendo ou fortalecendo a posição
competitiva do estúdio no mercado.

Em resumo, a contratação de três assistentes pode trazer benefícios significativos ao

estúdio de cerâmica de Sra. Maria, fortalecendo a sua posição no mercado. No entanto,
é importante gerir, adequadamente, a expansão da equipa para evitar problemas de
coordenação e assegurar que a qualidade e a eficiência se mantenham elevadas.
Just in Time (JIT):
Prevê que a produção conforme a demanda, pode ter sido ajustada para acomodar o
aumento da equipa. A coordenação eficaz e a capacidade de adaptação são
fundamentais para garantir que o fluxo de trabalho permaneça eficiente.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

O conceito de melhoria contínua (Caseu) também pode ser aplicado, não apenas ao
processo de produção, mas também ao desenvolvimento das novas assistentes. A
aprendizagem contínua e a otimização de processos podem contribuir para a eficiência
geral do estúdio.

5 Sigma:
Quanto ao (5 Sigma), a manutenção dos padrões de qualidade permanece crucial,
mesmo com a expansão da equipa, garantir que cada peça atenda aos elevados
critérios estabelecidos pela Sr.ª Maria continua a ser uma prioridade.

O crescimento da equipa trouxe desafios, mas a estratégia de recrutamento antecipado

e a formação especializada ajudaram a manter a eficiência operacional.

Fase 4
Com a contratação de mais duas assistentes e a nomeação de Sra. Ana como
coordenadora e supervisora, a dinâmica do estúdio de cerâmica passa por uma nova
fase. Vamos analisar como as cinco forças de Porter podem ser aplicadas neste cenário:

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 Com uma equipa maior, o estúdio pode ter mais poder de negociação
com os fornecedores, pois a procura por matérias-primas aumenta. A
 coordenação eficaz, agora liderada por Sra. Ana, pode permitir
negociações mais vantajosas.

2. Poder de Negociação dos Clientes:

 A nomeação de Sra. Ana como coordenadora pode fortalecer o poder de

negociação em relação aos clientes. Se a coordenação da equipa
resultar em uma produção mais eficiente e produtos de alta qualidade,
isso pode aumentar a lealdade dos clientes.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A coordenação eficaz da equipa pode permitir uma maior

inovação e diversificação na produção, reduzindo a ameaça de
produtos ou serviços substitutos. A capacidade de oferecer uma
variedade de produtos pode tornar o estúdio mais competitivo.

4. Ameaça de Novos Concorrentes:

 Com uma equipa maior e um sistema de coordenação eficaz, o

estúdio pode criar barreiras mais sólidas à entrada de novos
concorrentes. A experiência e a eficiência operacional adquiridas
com a coordenação de Sra. Ana podem dificultar a reprodução
por novos participantes.

5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 A nomeação de Sra. Ana como coordenadora pode ajudar a minimizar
os problemas de coordenação interna. Se a equipa conseguir trabalhar
de forma mais eficiente sob a sua supervisão,

 a rivalidade interna pode ser reduzida, mantendo ou fortalecendo a

posição competitiva do estúdio.

No entanto, é importante monitorar de perto a eficácia da coordenação de Sra. Ana e

garantir uma comunicação fluida entre os membros da equipa. Problemas de
coordenação podem surgir mesmo com uma liderança dedicada. Se bem gerido, esse
novo acordo pode melhorar a competitividade do estúdio no mercado de cerâmica.
 Just in Time (JIT):
A estratégia Just in Time, que visa produzir conforme a demanda, pode ter sido
comprometida devido a incidentes como o tropeção da Sr.ª Ana num balde de vidrado e
a coloração incorreta dos vasos de suspensão. Estes eventos podem resultar em perdas
de tempo e recursos, sublinhando a necessidade de rever e reajustar os métodos
operacionais.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

O conceito de melhoria contínua (Caseu) torna-se ainda mais crucial neste cenário,
incentivando a aprendizagem com os erros e a implementação de ajustes constantes
nos processos para evitar falhas recorrentes.

5 Sigma:
Quanto ao (5 Sigma), a introdução de erros como a quebra dos potes e a coloração
incorreta pode comprometer os padrões de qualidade, destacando a necessidade de
uma gestão mais rigorosa para manter a excelência.

A nomeação da Sr.ª Ana para supervisionar e coordenar o trabalho das assistentes

revela uma estratégia de gestão. Essa mudança pode abordar a necessidade de
coordenação e supervisionar de perto a produção, contribuindo para uma maior
eficiência operacional.

Em relação à imagem da Sr.ª Maria, que agora se intitula Presidente de Cerâmica Lda.
e dedica mais tempo aos clientes, há um possível impacto na gestão e liderança. Esta
mudança pode ter implicações nas relações com os clientes e na dinâmica interna da
equipa.

A gestão do estúdio de cerâmica da Sr.ª Maria enfrenta desafios de coordenação e

gestão de qualidade. A revisão dos métodos operacionais, a ênfase na melhoria
contínua e a nomeação de um supervisor indicam uma resposta proativa para superar
os desafios e manter a excelência no ambiente de produção.
 Fase 5
Com a contratação de um consultor em organização e a reorganização do estúdio em
quatro linhas de produção, a dinâmica do negócio passa por uma transformação
significativa. Vamos avaliar como essas mudanças podem afetar as cinco forças de
Porter:

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 A reorganização em quatro linhas de produção pode influenciar a
negociação com fornecedores. Se a eficiência operacional melhorar com
a nova estrutura, o estúdio pode ter mais poder de negociação ao lidar
com os fornecedores de matérias-primas.

2. Poder de Negociação dos Clientes:

 Com uma produção mais eficiente e uma gama diversificada de

produtos, o poder de negociação em relação aos clientes pode
aumentar. A capacidade de atender a uma variedade de necessidades
do cliente pode fortalecer a relação e a lealdade.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A diversificação das linhas de produção pode reduzir ainda mais a

ameaça de produtos ou serviços substitutos. O estúdio pode estar mais
capacitado para oferecer uma ampla gama de produtos que atendam às
necessidades dos clientes.

4. Ameaça de Novos Concorrentes:

 A reorganização e a eficiência operacional resultantes da consultoria em

organização podem criar barreiras mais significativas à entrada de
novos concorrentes. A experiência adquirida e os processos otimizados
podem ser vantagens competitivas difíceis de replicar.
 5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 A reorganização em quatro linhas de produção pode contribuir para

uma gestão mais eficiente da equipa. Se a coordenação for aprimorada,
a rivalidade interna pode ser reduzida, resultando em uma equipa mais
coesa e produtiva.

Essa reorganização, se implementada de forma eficaz, pode fortalecer a posição

competitiva do estúdio no mercado de cerâmica. No entanto, é essencial monitorar
continuamente o desempenho, garantir a adaptação adequada da equipa às mudanças
e ajustar a estratégia conforme necessário para manter a competitividade a longo
prazo.

Just in Time (JIT):

O método Just in Time pode ser reinterpretado à luz da nova organização,
possivelmente envolvendo a produção mais eficiente e sincronizada nas quatro linhas.
O foco em normas precisas e na coordenação do trabalho pode contribuir para uma
produção mais alinhada com as necessidades do mercado.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

A estratégia de melhoria contínua (Caseu) foi incorporada na reorganização,
garantindo que as normas e processos sejam ajustados conforme necessário para
otimizar continuamente a produção.

5 Sigma:
Quanto ao (5 Sigma), a ênfase em normas precisas pode contribuir para a manutenção
dos padrões de qualidade, mesmo com a ampliação da produção e a diversificação das
linhas.

A reorganização do estúdio de cerâmica da Sr.ª Maria, sob a orientação do consultor

em organização, representa uma evolução significativa na estrutura e abordagem do
negócio. Isso reflete uma resposta estratégica para atender às necessidades de uma
produção em crescimento e às exigências do mercado.

Fase 6
Com a diversificação dos produtos e a subdivisão da empresa em três divisões
(produtos de consumo, produtos de construção civil e produtos industriais), a Sr.ª Maria
alterou significativamente a dinâmica do negócio. Vamos analisar como as cinco forças
de Porter podem ser aplicadas a essa nova situação.

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 A expansão para diferentes linhas de produtos pode afetar o poder de

negociação dos fornecedores. Dependendo da indústria, a Sr.ª Maria
pode ter de negociar com fornecedores diferentes para cada divisão, o
que pode criar dificuldades na capacidade em obter termos favoráveis
devido às variações nos mercados.

2. Poder de Negociação dos Clientes:

 Com a oferta de uma variedade de produtos em diferentes segmentos de

mercado, a Sr.ª Maria pode ter maior poder de negociação em relação
aos clientes. No entanto, é importante considerar as características
específicas de cada divisão e a concorrência em cada mercado.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A diversificação pode reduzir a ameaça de produtos substitutos dentro
das próprias divisões, mas é terminante avaliar se existem alternativas
fora do intuito atual da empresa. A concorrência e a inovação em cada
segmento de produto devem ser consideradas.

4. Ameaça de Novos Concorrentes:

 A entrada de novos concorrentes pode ser mais difícil devido à

diversidade de produtos e à experiência adquirida em diferentes setores.
A Sr.ª Maria pode ter estabelecido barreiras significativas à entrada,
especialmente se cada divisão exigir conhecimentos específicos.
 5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:

 A rivalidade entre concorrentes existentes pode variar em cada divisão,

dependendo do número de competidores e da dinâmica de mercado
específica. A Sr.ª Maria deve gerir estrategicamente cada divisão para
maximizar a competitividade global da empresa.

Essa diversificação estratégica pode trazer benefícios, mas também desafios de gestão.
É crucial que a Sr.ª Maria e sua equipa avaliem continuamente as dinâmicas de
mercado em cada divisão e ajustem as estratégias conforme necessário para manter a
competitividade e a sustentabilidade a longo prazo.

Just in Time (JIT):

Já relativamente ao método Just in Time, a gestão eficiente da produção nas três
divisões pode envolver a sincronização precisa das atividades, garantindo que a oferta
de produtos esteja alinhada com as necessidades específicas de cada setor. A
coordenação eficaz e as normas rigorosas podem ser ainda mais essenciais neste
contexto diversificado.

Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):

A abordagem de melhoria contínua (Caseu) pode ser fundamental para a adaptação
contínua dos processos à medida que a empresa se expande para novos mercados e
setores. A flexibilidade e a capacidade de ajustar normas e procedimentos tornam-se
imperativas para otimizar a eficiência operacional.

5 Sigma:
Quanto (5 Sigma), manter padrões rigorosos de qualidade em produtos tão diversos
pode ser desafiador, mas é essencial para preservar a reputação da empresa. A
implementação consistente de métodos de controle de qualidade pode assegurar a
excelência nos diferentes segmentos.

A expansão e diversificação do negócio da Sr.ª Maria exigem uma análise cuidadosa

das Cinco Forças de Porter, uma adaptação eficiente dos métodos Just in Time e Caseu
à nova escala e diversidade, e a manutenção dos elevados padrões de qualidade
representados pelos cinco Sigma. Essas estratégias são cruciais para garantir o sucesso
contínuo da empresa em face das mudanças e desafios do mercado.

Fase 7

Na posição de coordenadora das três divisões e analisando os resultados

trimestralmente, a Sr.ª Maria tem um papel estratégico importante na gestão da
empresa. Examinemos de que maneira as cinco forças de Porter influenciariam esta
situação.

1. Poder de Negociação dos Fornecedores:

 A Sr.ª Maria, atuando no quadragésimo andar da Torre Cerâmica, pode

ter mais poder de negociação com fornecedores, especialmente se a
empresa consolidou compras para as três divisões. A escala e o alcance
global podem fortalecer a posição nas negociações.

2. Poder de Negociação dos Clientes:

 Ao conferir trimestralmente os resultados, a Sr.ª Maria pode ajustar

estratégias para manter ou aumentar o poder de negociação em relação
aos clientes. Isso pode incluir ajustes nas ofertas de produtos, políticas
de preços ou melhorias no atendimento ao cliente.

3. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos:

 A atuação trimestral permite à Sr.ª Maria avaliar a ameaça de produtos

substitutos em cada divisão. Ela pode adaptar estratégias para inovar e
manter a relevância dos produtos, reduzindo a ameaça de substituição.

4. Ameaça de Novos Concorrentes:

 Ao coordenar e monitorar as três divisões, a Sr.ª Maria pode

implementar medidas para manter barreiras à entrada de novos
concorrentes, garantindo que a empresa continue a ser a escolha mais
atrativa para novos clientes.
 5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:
 A revisão trimestral permite ajustes nas estratégias para enfrentar a
rivalidade entre as divisões ou concorrentes externos. A Sr.ª Maria pode
promover a colaboração entre as divisões quando apropriado e ajustar
estratégias competitivas.

Neste cenário, a Sr.ª Maria desempenha um papel vital na adaptação e na gestão

estratégica da empresa. A sua abordagem proativa em verificar e atuar com base nos
resultados trimestrais demonstra uma estratégia ágil para enfrentar as dinâmicas
competitivas e impulsionar o crescimento sustentável.

Identificaram-se problemas de estrutura e comunicação que se preveem existir. Para

resolver tais desafios, sugere-se à Sr.ª Maria, na sua posição de coordenadora das três
divisões, a realização de ajustes na estrutura organizacional. Uma revisão das
responsabilidades e funções entre as equipas poderia melhorar a eficiência global e
facilitar a comunicação.

Adicionalmente, a implementação de canais de comunicação mais claros e eficientes

entre as divisões é essencial. Reuniões regulares entre os líderes de cada divisão podem
ser estabelecidas para promover a partilha de informações, resolver problemas e
alinhar estratégias.

Just in Time (JIT):

Relativamente ao método Just in Time, a coordenação entre as divisões pode envolver a
gestão eficiente da produção e distribuição, garantindo que os produtos estejam
disponíveis quando necessários, sem excessos de inventário. O foco em normas precisas
e coordenação, especialmente em um ambiente diversificado, pode contribuir para a
eficiência operacional.
 Caseu (Concentrar, Adaptar, Simplificar, Eliminar, Unificar):
A abordagem de melhoria contínua (Caseu) é essencial quando se trabalha em
diferentes setores e se procura otimizar continuamente os processos para manter a
competitividade. A Sr.ª Maria, ao atuar trimestralmente com base nos resultados, pode
promover ajustes constantes para melhorar a eficiência e a eficácia operacional.

5 Sigma:
Quanto ao (5 Sigma), manter elevados padrões de qualidade nas três divisões é
fundamental para preservar a reputação da empresa. A revisão trimestral dos
resultados permite identificar áreas que necessitam de ajustes para garantir a
excelência consistente.

A gestão estratégica da Sr.ª Maria envolve uma análise cuidadosa das Cinco Forças de
Porter, a adaptação eficiente dos métodos Just in Time e Caseu para atender às
demandas de um negócio diversificado, e a manutenção dos padrões de qualidade
representados pelo 5 Sigma. Essas estratégias são fundamentais para sustentar o
crescimento e o sucesso contínuo da empresa.

REFLEXÃO

OBJETIVOS:
 Classificar a organização.
 Interpretar a estrutura organizacional.
 Reconhecer os princípios da comunicação organizacional.
 Identificar e caracterizar as funções internas à organização.
 Definir conceitos de qualidade.

Na sequência dos cursos apresentados pela formadora Dália Faria, que frequentei com
a intenção e interesse de querer conhecer mais profundamente o “mundo”

Administrativo, conclui que Estrutura Organizacional e Comunicação é mais do que

imaginei, o processo, o comercial ou industrial, as empresas...
Percebi que este módulo é o conjunto de regras que regulam a atividade económica do
empresário, e de qualquer pessoa singular ou coletiva, destinada a fins de natureza
económica, visando a produção de bens ou serviços conducentes a resultados
económicos ou rentáveis.

Percebi que nas sociedades anônimas (S.A.) a administração quase nunca é acionista.

Assim, para que uma empresa seja comercial, deve ter “como objeto a prática de atos
comerciais”. Assim, o primeiro elemento conceitual específico das sociedades
comerciais consiste no objeto comercial, objetivo do empreendimento, tendo conotação
própria, obtenção de lucro.

Neste módulo aprendi que para iniciar uma atividade devemos seguir determinados
mecanismos de origem legal. Aprendi também como registar uma empresa através da
Internet, preenchendo os diversos formulários, percebendo que esta prática agora é
muito mais simples. Através de um exercício prático em grupo, aprendi como abrir um
negócio, o que me dará uma vantagem sobre todos que não têm formação ou
conhecimento no assunto.

Com a aprendizagem deste módulo poderei, sem dificuldades, criar o meu próprio
negócio, ultrapassando as dificuldades pessoais e burocráticas que existiam há
algumas semanas.