2000

A LIDERANÇA
QUE RESULTA
Liderar com Inteligência Emocional

Daniel Goleman
Harvard Business Review
Março/Abril 2000
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A LIDERANÇA QUE RESULTA

Se perguntar a um grupo de pessoas do mundo dos negócios “O que é que os

líderes eficientes fazem?”, ouvirá um leque de respostas diferentes. Os líderes
estabelecem a estratégia, motivam, criam a missão, constróem uma cultura. De
seguida, pergunte “O que é que os líderes devem fazer?” Se o grupo for experiente,
provavelmente irá ouvir apenas uma resposta: a única função do líder é conseguir
resultados.
Mas como? O mistério sobre o que os líderes podem e devem fazer, de modo
a estimular o desempenho dos seus colaboradores, é antigo. Em anos recentes, esse
mistério criou toda uma indústria: milhares de “peritos em liderança” têm feito carreira
formando e avaliando executivos, à procura de pessoas que possam transformar os
seus objectivos ambiciosos – seja eles estratégicos, financeiros, organizacionais , ou
os três – em realidade.
Apesar disso, continua a ser um mistério para muitas pessoas e organizações
o que é, afinal, uma liderança eficaz. Uma das razões é que, até há pouco tempo,
nenhuma pesquisa quantitativa tinha demonstrado que comportamento concreto de
liderança originava resultados positivos. Os peritos em liderança dão os seus
conselhos com base na inferência, na experiência e no instinto. Por vezes, o conselho
acerta no alvo; outras vezes, não.
Mas uma nova pesquisa realizada pela firma de consultoria Hay/McBer, que se
baseia numa amostra aleatória de 3.871 executivos seleccionados a partir de uma
base de dados com mais de 20.000 executivos a nível mundial, acaba com muito do
mistério que envolvia o conceito de liderança eficaz. A pesquisa encontrou seis estilos
distintos de liderança, cada um tendo por base componentes diferentes da
inteligência emocional. Os estilos, considerados individualmente, parecem ter um
impacto directo e único na atmosfera de trabalho de uma companhia, divisão, ou
equipa e, por sua vez, no seu desempenho financeiro. Contudo, talvez o mais
importante desta pesquisa é indicar que os líderes com os melhores resultados não
usam apenas um único estilo de gestão; usam a maior parte deles ao longo duma
semana – em graus diferentes e conforme as circunstâncias - dependendo das
situações do negócio. Imagine os estilos como se fossem um conjunto de tacos de
golfe no saco dum profissional. Durante um jogo, o profissional escolhe e utiliza os
tacos conforme as exigências da jogada. Por vezes tem de pensar bem na escolha
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que faz, mas normalmente a escolha é automática. O profissional sente o desafio que
está a sua frente, tira rapidamente a ferramenta adequada e elegantemente põe-na a
trabalhar. Também é assim que actuam os lideres com grande impacto.
Quais são os seis estilos de liderança? Nenhum irá surpreender quem tem
experiência de trabalho. Assim, cada estilo, caracterizado apenas pelo nome e uma
breve descrição, possui um significado claro para qualquer pessoa que lidere, que
seja liderada ou, como é o caso da maioria de nós, faça as duas coisas. Os líderes
coercivos, exigem obediência imediata. Os líderes autoritários, mobilizam as pessoas
no sentido de uma visão. Os líderes afiliativos, criam laços emocionais e harmonia.
Os líderes democráticos, constróem consensos através da participação. Os líderes
sobre-exigentes, esperam excelência e auto-direccionamento. Os líderes apoiantes,
desenvolvem colaboradores para o futuro.
Feche os olhos e poderá certamente imaginar um colega que use um destes
estilos. Você próprio usa pelos menos um deles. O que há de novo nesta
investigação, são as suas implicações práticas. Primeiro, oferece um conhecimento
detalhado de como os diferentes estilos de liderança afectam o desempenho e os
resultados. Segundo, fornece uma orientação clara sobre quando um gestor deve
mudar de estilo e reforça a ideia de que a flexibilidade na mudança é algo a ter em
conta. Por fim, conclui que cada estilo de liderança tem por base um componente
diferente da inteligência emocional.

Medir o Impacto da Liderança

Já passou mais de uma década desde que a investigação relacionou, pela

primeira vez, aspectos da inteligência emocional com resultados dos negócios. O
falecido David McClelland , um reputado psicólogo da universidade de Harvard,
descobriu que líderes com pontos fortes numa massa crítica de seis ou mais
competências da inteligência emocional, eram muito mais eficazes do que colegas
que não possuíam tais pontos fortes. Por exemplo, quando analisou o desempenho
dos chefes de divisão de uma empresa de comidas e bebidas, descobriu que entre os
líderes que possuíam esta massa crítica de competências, 87% estavam entre os
melhor colocados para os bónus salariais anuais com base no desempenho. Mais
demonstrativo ainda, era o facto de as suas divisões ultrapassarem em média as
metas de receitas anuais em cerca de 15 a 20%. Os executivos que tinham baixa
inteligência emocional eram raramente cotados como excepcionais, nas avaliações
de desempenho anuais, e as suas divisões tinham um desempenho médio quase
20% mais baixo.
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Inteligência Emocional: Uma Introdução

Inteligência emocional – a capacidade de nos gerirmos a nós próprios e às

nossas relações, de uma maneira eficaz – consiste em quatro capacidades
fundamentais: autoconsciência, autogestão, consciência social e capacidade social.
Cada capacidade, por sua vez, é composta por um conjunto específico de
competências. Encontra, a seguir, uma lista das capacidades, das competências e
dos traços correspondentes.

Autoconsciência
 Autoconsciência Emocional: a capacidade de ler e compreender as suas
emoções, e de reconhecer o seu impacto no desempenho em contexto de
trabalho e nas relações com os outros;
 Autoconsciência: avaliação realista dos seus pontos fortes e limitações;
 Autoconfiança: um sentido forte e positivo das suas capacidades.

Autogestão
 Autocontrolo: a capacidade de manter as emoções e os impulsos sob controlo;
 Confiabilidade: demonstração consistente de honestidade e confiança;
 Conscienciosidade: capacidade de se gerir a si próprio e às suas
responsabilidades;
 Adaptabilidade: capacidade de se ajustar a situações de mudança e
ultrapassar obstáculos;
 Orientação Empreendedora: motivação para alcançar padrões pessoais de
excelência;
 Iniciativa: prontidão para aproveitar as oportunidades.

Consciência social
 Empatia: capacidade para sentir as emoções das outras pessoas,
compreender os seus pontos de vista e interessar-se activamente pelas suas
preocupações;
 Consciência Organizacional: capacidade de ler as tendências da vida da
organização, criar redes de relacionamento e actuar de acordo com as
políticas da organização;
 Orientação para o Serviço: capacidade para reconhecer e satisfazer as
necessidades dos clientes.

Capacidade social
 Liderança Visionária: capacidade de conduzir e inspirar os outros com uma
visão mobilizadora;
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 Influência: capacidade de usar um conjunto de tácticas persuasivas;

 Desenvolvimento dos Outros: tendência para estimular as capacidades dos
outros, através do “feedback” e da orientação;
 Comunicação: capacidade de receber e enviar mensagens claras,
convincentes e ajustadas;
 Catalização da Mudança: capacidade de lançar novas ideias e de liderar as
pessoas numa nova direcção;
 Gestão de Conflitos: capacidade de minimizar os desacordos e construir
soluções;
 Criação de Laços: capacidade para cultivar e manter uma rede de relações;
 Trabalho de Equipa e Colaboração: competência para promover a cooperação
e criar equipas.
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A nossa investigação conseguiu obter uma visão mais detalhada das relações
entre a liderança e a inteligência emocional, e entre o clima de trabalho e o
desempenho. Uma equipa de colegas de McClelland, chefiada por Mary Fontaine e
Ruth Jacobs, da Hay/McBer, estudaram os dados ou observaram directamente,
centenas de executivos, tomando nota de comportamentos específicos e da sua
influência no clima de trabalho.
Como é que cada um motivava os subordinados que lhe reportavam
directamente? Como lidava com as iniciativas de mudança? Como lidava com as
crises? Foi numa fase mais avançada da nossa pesquisa que identificámos quais as
capacidades de inteligência emocional que orientam os seis estilos de liderança.
Como é que cada estilo é caracterizado em termos de autocontrole e capacidades
sociais? Os líderes mostram altos ou baixos níveis de empatia?
A equipa analisou a esfera de influência imediata de cada executivo para
determinar qual o clima. O termo “clima” não é um termo amorfo. Definido
inicialmente pelos psicólogos George Litwin e Richard Stringer, e mais tarde
redefinido por McClelland e seus colegas, este termo refere-se aos seis factores
chave que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização: a flexibilidade,
isto é, o modo como os empregados estão à vontade para inovar sem serem
limitados pelos seus chefes; o sentido de responsabilidade para com a organização;
o nível de padrões de exigência que as pessoas colocam a si próprias; o sentido de
rigor no feedback do desempenho e a eficácia dos reforços; a clareza com que as
pessoas apreenderam a missão e valores da organização; e, finalmente, o nível de
empenhamento nos objectivos comuns.
Concluímos que qualquer dos seis estilos de liderança tem um efeito
mensurável em cada aspecto do clima. ( Para mais detalhes, ver o destaque Uma
Análise Detalhada: O Impacto dos Estilos de Liderança nos Condicionantes do
Clima). Além disso, quando estudámos o impacto do clima nos resultados financeiros
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Uma Análise Detalhada: O Impacto dos Estilos de Liderança nos
Condicionantes do Clima

A nossa pesquisa estudou o modo como cada estilo de liderança afecta os seis
condicionantes do clima, ou atmosfera de trabalho. O quadro abaixo mostra a
correlação entre cada estilo de liderança e cada aspecto do clima. Assim, por
exemplo, se olharmos para um condicionante do clima, a flexibilidade, podemos ver
que o estilo coercivo tem uma correlação de –.28, enquanto o estilo democrático tem
uma correlação de .28, uma correlação igualmente forte, mas de sentido oposto. Se
analisarmos o estilo de liderança autoritário, vemos que tem uma correlação de .54
com a condicionante reforço – fortemente positiva – e uma correlação de .21 com a
condicionante responsabilidade – positiva, mas não tão elevada. Por outras palavras,
a correlação do estilo de liderança com a condicionante reforço é cerca do dobro da
correlação com a condicionante responsabilidade. De acordo com os dados, o estilo
de liderança autoritário tem o efeito mais positivo no clima, mas outros três – o estilo
afiliativo, o estilo democrático e o estilo de apoiante – seguem logo atrás. A pesquisa
indica que não se deve aplicar apenas um único estilo, e que todos têm utilidade a
curto prazo.

Coercivo Autoritário Afiliativo Democrático Sobre-exigente Apoiante

Flexibilidade -0.28 0.32 0.27 0.28 -0.07 0.17
Responsabilidade -0.37 0.21 0.16 0.23 0.04 0.08
Padrões de exigência 0.02 0.38 0.31 0.22 -0.27 0.39
Reforços -0.18 0.54 0.48 0.42 -0.29 0.43
Compreensão clara -0.11 0.44 0.37 0.35 -0.28 0.38
Empenhamento -0.13 0.35 0.34 0.26 -0.20 0.27
Impacto global no -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42
clima

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– tais como as vendas, crescimento dos lucros, eficiência e rentabilidade –

encontrámos uma correlação directa entre os dois. Os líderes que usam estilos que
afectam positivamente o clima têm, decididamente, melhores resultados do que
aqueles que não o fazem. Isto não é dizer que o clima organizacional é o único
condicionante do desempenho. As condições económicas e a dinâmica competitiva
têm uma importância enorme. Mas a nossa análise sugere claramente que o clima é
responsável por quase um terço dos resultados. O impacto é demasiado grande para
ser ignorado.
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Os Estilos em Pormenor

Os executivos usam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm um
efeito positivo consistente no clima e nos resultados. Vamos observar cada estilo de
liderança em pormenor. ( Para um resumo da descrição que se segue, ver o destaque
Os Seis Estilos de Liderança em Resumo).

O Estilo Coercivo
Uma companhia de computadores estava numa fase de crise – as suas
vendas e lucros estavam a cair, os stocks estavam a perder valor rapidamente, e os
accionistas estavam em pânico. O concelho de administração da empresa decidiu
contratar um novo director geral com reputação de ser um executivo que conseguia
dar a volta às situações. Imediatamente deitou mãos à obra, eliminando postos de
trabalho, vendendo divisões e tomando decisões difíceis que já deveriam ter sido
tomadas há anos atrás. A companhia foi salva, pelos menos a curto prazo.
Desde o princípio, o novo director geral criou um reino de terror, atormentando
e exigindo dos seus executivos, e manifestando o seu aborrecimento ao mais
pequeno contratempo. Os executivos de topo da companhia foram dizimados não só
pelos despedimentos erráticos mas também pelas deserções. Os executivos que
reportavam directamente ao director geral, assustados pela sua tendência para culpar
o portador das más notícias, deixaram de lhe trazer quaisquer notícias. O moral bateu
no fundo –facto que se reflectiu noutra queda do negócio, logo após a recuperação
de curto prazo que se verificou. O director geral foi finalmente despedido pelo
concelho de administração.
É fácil de compreender porque é que, de todos os estilos de liderança, o estilo
coercivo é o menos eficaz na maioria das situações. Vejamos o que este estilo faz ao
clima de uma organização. A flexibilidade é a mais atingida. As decisões autoritárias
do líder para com as pessoas que estão hierarquicamente abaixo, matam as novas
ideias à nascença. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que pensam ,”Nem vou
avançar com as minhas ideias, porque seriam logo deitadas abaixo”. Da mesma
forma, o sentido de responsabilidade das pessoas evapora-se: incapazes de agirem
por sua própria iniciativa, perdem o sentimento de pertença e sentem-se pouco
responsabilizadas pelo seu desempenho. Algumas ficam tão ressentidas que
adoptam a atitude, “Não vou ajudar este indivíduo”.
A liderança coerciva tem igualmente um efeito devastador no sistema de
reforços. A maioria dos trabalhadores com elevados desempenhos são motivados por
algo mais que o dinheiro – procuram a satisfação que lhes dá um trabalho bem feito.
O estilo coercivo destroi esse orgulho. E, finalmente, o estilo mina uma das
ferramentas principais do líder – motivar as pessoas mostrando-lhes que o seu
trabalho se enquadra numa grande missão partilhada por todos. A falta de uma
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compreensão clara e a quebra do empenhamento, levam as pessoas a alhear-se do

seu próprio trabalho, e a questionarem-se ,”Será que isto interessa?”.
Dado o impacto do estilo coercivo, pode parecer-lhe que este estilo nunca
deverá ser aplicado. A nossa pesquisa, contudo, identificou algumas ocasiões em que
funcionou muito bem. Consideremos o caso do presidente de uma divisão que foi
contratado para mudar a orientação em que seguia uma empresa de comida que
estava a perder dinheiro. O seu primeiro acto foi o de mandar demolir a sala de
conferências dos executivos da companhia. Para ele, esta sala – com a sua mesa
longa em mármore que “parecia a ponte de comando da nave Enterprise“-
simbolizava os laços tradicionais formais que estavam a paralisar a companhia. A
destruição da sala, e a consequente mudança para um ambiente mais informal e
pequeno, enviava um mensagem que ninguém podia deixar de notar, e a cultura das
divisões mudou rapidamente em consequência disso.
Dito isto, o estilo coercivo deve ser usado, mas com extremo cuidado, nas
poucas situações em que é absolutamente imperativo, tal como durante uma
mudança estratégica ou quando uma compra hostil paira no ar. Nestes casos, o estilo
coercivo pode quebrar com os maus hábitos de negócio e chocar as pessoas de
maneira a seguirem novas formas de trabalho. É sempre adequado numa situação de
verdadeira emergência, como após um terramoto ou um incêndio. E pode resultar
com empregados com os quais todos os outros métodos falharam. Mas se um líder
confia apenas neste estilo ou continua a usá-lo assim que a emergência passa, os
efeitos a longo prazo da sua insensibilidade aos sentimentos e ao moral daqueles que
lidera, são ruinosos.

O Estilo Autoritário
Tom era vice presidente do departamento de marketing de uma cadeia de
restaurantes a nível nacional, especializada em pizza. O mau desempenho da
companhia atormentava os gestores seniores, mas ninguém sabia exactamente o que
se deveria fazer. Encontravam-se todas as segundas feiras para analisar as vendas
mais recentes, discutindo para encontrarem uma solução para o problema. Para Tom,
a abordagem não fazia sentido. ”Estávamos sempre a tentar descobrir porque é que
as vendas tinham baixado a semana passada. Tínhamos toda a companhia a olhar
para trás, em vez de tentar descobrir o que é que tínhamos de fazer amanhã. ”
Tom viu uma oportunidade para mudar a maneira de pensar das pessoas,
numa reunião de estratégia realizada fora das instalações da companhia. Nessa
reunião, a conversa começou com os velhos clichés: a companhia tinha de estimular
a confiança dos seus accionistas e aumentar o investimento em bens. Tom acreditava
que estes conceitos não tinham o poder para inspirar o gerente de um restaurante a
ser inovador ou a fazer um trabalho acima do normal. Então, tomou uma atitude
arriscada. No meio da reunião, fez um pedido emocional aos colegas para verem o
problema a partir da perspectiva do cliente. O clientes queriam comodidade, disse.
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Os Seis Estilos de Liderança em Resumo

A nossa pesquisa concluiu que os líderes usam seis estilos de liderança, cada
um com base em diferentes componentes da inteligência emocional. Encontra a
seguir um sumário destes estilos, da sua origem, de quando resultam melhor, do seu
impacto no clima de uma organização e, por consequência, no desempenho.

Coercivo Autoritário Afiliativo Democrático Sobre- Apoiante

exigente
Fixa
Mobiliza as Cria harmonia Forja o
O modo de Exige padrões Desenvolve
pessoas em e constrói consenso
actuação do obediência elevados pessoas para o
torno de um laços através da
líder imediata para a futuro
projecto emocionais participação
desempenho

“As pessoas
O estilo “Faça o que “Venha “O que é que “Faça como
estão em “Tente isto”
numa frase lhe digo” comigo” você pensa ?” eu faço,
primeiro lugar”
agora”
Conscencio
Competências Vontade de Autoconfiança, Empatia, Colaboração, sidade, Desenvolvimen
de realizar, empatia e construção de liderança de vontade de to dos outros,
inteligência iniciativa, catalização da relações e equipa, realizar, empatia,
emocional autocontrole mudança comunicação comunicação iniciativa autoconsciência

Para ajudar os
Numa crise, Quando as Para curar Para empregados a
Para construir
para mudanças “feridas” numa conseguir melhorarem o
consensos
impulsionar requerem uma equipa ou resultados seu
Quando o ou conseguir
uma nova visão ou para motivar rápidos de desempenho
estilo resulta contribuições
mudança quando é as pessoas uma equipa ou
melhor por parte de
ou com necessária em altamente desenvolverem
colaboradores
pessoas uma direcção circunstâncias motivada e os seus pontos
valiosos
difíceis clara difíceis competente fortes a longo
prazo
Impacto
Fortemente
global no Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
positivo
clima

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A companhia não estava no negócio dos restaurantes, estava no negócio da

distribuição de pizza de elevada qualidade e cómoda de obter pelo cliente. Esta
noção – e nada mais – deveria orientar aquilo que a companhia se propunha fazer.
Com o seu entusiasmo vibrante e visão clara – as qualidade de marca do estilo
autoritário – Tom preencheu um vazio de liderança na companhia. Assim, o seu
conceito tornou-se a base da nova declaração de missão da companhia. Mas este
conceito revolucionário era apenas o começo. Tom certificou-se de que a declaração
de missão era inserida no processo de planeamento estratégico da companhia e
poderia ser a alavanca para o seu crescimento. Assegurou-se de que a visão era
articulada de modo que os gestores dos restaurantes locais compreendessem que
eram elementos chave para o sucesso da companhia e que eram livres de
encontrarem novos meios de distribuírem as pizzas.
As mudanças ocorreram rapidamente. No prazo de semanas, muitos gerentes
locais começaram a garantir novos tempos de entrega mais rápidos. Melhor ainda,
começaram a agir como empreendedores, encontrando localizações engenhosas
para abrirem novas sucursais : quiosques em esquinas de ruas movimentadas,
mesmo dentro de aeroportos e átrios de hotéis.
O sucesso de Tom não era mera sorte. A nossa pesquisa indica que dos seis
estilos de liderança, o estilo autoritário é o mais eficiente, estimulando todos os
aspectos do clima. Vejamos a necessidade de clareza. O líder autoritário é um
visionário, motiva as pessoas ao tornar clara a maneira como o seu trabalho se
enquadra numa visão mais ampla da organização. As pessoas que trabalham para
tais líderes compreendem que o que fazem é importante e porquê.
A liderança autoritária maximiza também o empenhamento nas metas e
estratégias da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão ampla, o
líder autoritário define os padrões que giram à volta dessa visão. Quando dá
“feedback” sobre o desempenho – quer seja positivo ou negativo – o único critério é
se esse desempenho permite caminhar na direcção da visão ou não. Os padrões
para o sucesso são claros para todos, bem como as recompensas. Finalmente,
consideremos o impacto do estilo na flexibilidade. Um líder autoritário estabelece o
objectivo mas geralmente dá às pessoas bastante liberdade para usarem os seus
próprios meios para o alcançar. Os líderes autoritários dão às pessoas a liberdade
para inovar, experimentar e assumirem riscos calculados.
Devido aos seu impacto positivo, o estilo autoritário funciona bem em quase
todas as situações de negócio. Mas é particularmente eficaz quando um negócio está
à deriva. Um líder autoritário estabelece uma nova rota e fornece ao seus
subordinados uma nova visão de longo prazo.
O estilo autoritário, apesar de ser poderoso, não funciona em todas as
situações. A abordagem falha, por exemplo, quando o líder está a trabalhar com uma
equipa de peritos ou colegas que têm mais experiência do que ele. Eles podem ver o
líder como sendo pomposo ou como estando abaixo das exigências da função. Uma
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outra limitação: se um gestor que está a ser autoritário se torna insuportável, pode
minar o espírito de uma equipa eficaz. Contudo, mesmo com tais condicionalismos,
os líderes seriam sábios em adoptar o comportamento autoritário mais vezes. Pode
não garantir o êxito logo à primeira, mas certamente ajuda a aproximarmo-nos dele.

O Estilo Afiliativo
Se o líder coercivo exige ,”Faça o que lhe digo”, e o líder autoritário incita,
“Venha comigo”, o líder participativo diz, “As pessoas estão em primeiro lugar”. Este
estilo de liderança gira à volta das pessoas – privilegia mais os seus valores
individuais e as suas emoções, do que as tarefas e metas. O líder afiliativo esforça-
se por manter os seus empregados satisfeitos e por criar harmonia entre eles. Cria
laços emocionais fortes e depois colhe os benefícios de uma tal abordagem,
nomeadamente com reacções de forte lealdade . O estilo tem também um efeito
marcadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras
falam bastante. Partilham ideias e partilham inspiração. O estilo afiliativo estimula a
flexibilidade; os amigos confiam uns nos outros, permitindo que se façam inovações
com regularidade e que se assumam riscos. A flexibilidade aumenta também porque
o líder afiliativo , como um pai que ajusta as regras da casa a um adolescente em
fase de amadurecimento, não impõe barreiras desnecessárias ao modo como os
empregados fazem o seu trabalho. Dá às pessoas a liberdade para fazerem o seu
trabalho da maneira que pensam ser mais eficaz.
No que diz respeito ao sentimento de reconhecimento e recompensa pelo
trabalho realizado, o líder afiliativo oferece uma amplo “feedback” positivo. Este
“feedback” tem especial importância no local de trabalho porque é muito raro: a não
ser na avaliação anual, a maioria das pessoas não recebe nenhum “feedback” no seu
dia-a-dia de trabalho- ou então apenas recebe “feedback” negativo. Isto torna as
palavras positivas do líder afiliativo ainda mais motivadoras. Finalmente, o líder
afiliativo é mestre na construção de um sentimento de pertença. É capaz, por
exemplo, de levar as pessoas que lhe reportam directamente a sair para comer ou
tomar uma bebida com ele, para saber como estão a passar. É capaz de trazer um
bolo para celebrar um sucesso do grupo. Os líderes afiliativos são construtores
naturais de relações humanas.
Joe Torre, o coração e a alma da equipa de basebol dos New York Yankees, é
um líder afiliativo clássico. Durante a World Series de 1999, Torre cuidou eficazmente
do aspecto psicológico dos seus jogadores, que estavam a sofrer a pressão
emocional característica de uma final difícil. Durante toda a temporada, fez questão
em elogiar Scott Brosius, cujo pai morreu durante a temporada, por continuar
empenhado na equipa, apesar de se encontrar em período de luto. Na festa de
celebração da equipa, após a final, Torre procurou estar com o extremo direito Paul
O’Neill. Apesar de ter recebido a notícia de que o seu pai tinha morrido nessa manhã,
O’Neill decidiu jogar no jogo decisivo – mas desatou a chorar no momento em que o
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jogo acabou. Torre fez ponto de honra em reconhecer a luta pessoal de O’Neill,
designando-o de “um guerreiro”. Torre também aproveitou o momento da celebração
da vitória para elogiar dois jogadores cujo regresso no ano seguinte estava ameaçado
devido a problemas com os contratos. Ao fazê-lo, enviou uma mensagem clara para a
equipa e para o dono do clube, de que apreciava muito os seus jogadores –
demasiado, para os perder.
Juntamente com a gestão das emoções dos seus colaboradores, um líder
afiliativo pode igualmente exprimir as suas próprias emoções abertamente. No ano
em que o irmão do Torre esteve perto da morte, enquanto esperava por um
transplante cardíaco, partilhou as suas preocupações com os seus jogadores. Falou
também abertamente com a sua equipa, acerca do seu tratamento a um cancro na
próstata.
O impacto geralmente positivo do estilo afiliativo, torna-o uma boa abordagem
a todas as situações; mas os líderes devem utilizá-lo sobretudo quando tentam
fomentar harmonia na equipa, elevar o moral, melhorar a comunicação ou recuperar a
confiança perdida. Por exemplo, um executivo no nosso estudo foi contratado para
substituir um líder de equipa implacável. O antigo líder tinha ficado conhecido pelos
empregados por ter tentado colocá-los uns contra os outros. Os seus esforços
falharam, em última análise, mas a equipa que deixou para trás estava desconfiada e
exausta. O novo executivo conseguiu corrigir a situação ao mostrar consistentemente
honestidade emocional e refazendo os laços entre as pessoas. Passados vários
meses, a sua liderança havia criado um sentido renovado de empenho e energia.
Apesar dos benefícios, o estilo afiliativo não deve ser usado sozinho. O seu
foco no elogio pode fazer com que os maus colaboradores não sejam corrigidos; os
empregados podem entender que a mediocridade é tolerada. E como os líderes
afiliativos raramente dão conselhos construtivos sobre como melhorar, os
empregados têm de descobrir por si próprios como fazê-lo. Quando as pessoas
precisam de directivas claras sobre como navegar ao longo de desafios complexos, o
estilo afiliativo deixa-os à deriva. Assim, se for demasiadamente utilizado, este estilo
pode conduzir um grupo ao fracasso. Talvez seja por isso que muitos líderes
participativos, incluindo Torre, usam este estilo em estreita ligação com o estilo
autoritário. Os líderes autoritários estabelecem a visão, os padrões, e deixam as
pessoas saber como é que o seu trabalho está a melhorar as metas do grupo. Alterne
isto com a abordagem preocupada e acolhedora do líder afiliativo, e terá uma
combinação poderosa.

O Estilo Democrático
A irmã Mary dirigia um conjunto de escolas católicas numa grande área
metropolitana. Uma dessas escolas – a única escola privada num bairro pobre – tinha
estado a perder dinheiro durante anos e a diocese já não podia mantê-la aberta por
muito mais tempo. Quando a irmã Mary recebeu finalmente a ordem para a encerrar,
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não fechou logo as portas. Convocou um encontro com todos os professores e

pessoal auxiliar da escola, e explicou-lhes os detalhes da crise financeira que a
escola atravessava – a primeira vez que alguém que trabalhava na escola tinha sido
implicado num aspecto da gestão da instituição. Pediu ideias no sentido de arranjar
soluções para manter a escola aberta, e sobre como lidar com o encerramento da
escola, caso se chegasse a isso. A irmã Mary passou a maior parte do tempo na
reunião apenas a ouvir.
Fez o mesmo nos outros encontros com os pais dos alunos e com a
comunidade, e durante as sucessivas séries de encontros com os professores e
pessoal auxiliar da escola. Após dois meses de encontros, o consenso era claro: a
escola teria de fechar. Foi feito um plano para transferir os estudantes para outras
escolas católicas.
O resultado final não foi diferente do que teria ocorrido caso a irmã Mary
tivesse levado logo a cabo as ordens que lhe haviam sido dadas e fechado logo a
escola. Mas ao permitir que todas as pessoas relacionadas com a escola chegassem
a essa decisão colectivamente, a irmã Mary não se confrontou com a controvérsia e a
polémica que tal decisão teria envolvido. As pessoas lamentaram a perda da escola,
mas compreenderam a sua inevitabilidade. Quase ninguém levantou objecções.
Comparemos isto com a experiência de um padre, na nossa pesquisa, que
chefiava uma outra escola católica. Também a ele foi dito para fechar a escola. Ele
assim o fez – imediatamente. O resultado foi desastroso: os país dos alunos
processaram a escola, os professores e alunos fizeram manifestações, e os jornais
locais publicaram editoriais em que atacavam a sua decisão. Levou cerca de um ano
a resolver todas as disputas antes de finalmente conseguir fechar a escola.
A irmã Mary exemplifica o estilo democrático em acção – e os seus benefícios.
Ao utilizar o tempo a recolher as ideias e contribuições das pessoas, um líder constrói
confiança, respeito e empenho. Ao permitir que os trabalhadores tenham uma palavra
a dizer nas decisões que afectam os seus objectivos e modo como trabalham, o líder
democrático estimula a flexibilidade e a responsabilidade. E ao escutar as
preocupações dos trabalhadores, o líder democrático aprende o que fazer para
manter o moral elevado. Finalmente, como participam no estabelecimento das metas
e padrões de avaliação do sucesso, as pessoas que operam num sistema
democrático tendem a ser muito realistas no que respeita ao que pode ou não ser
conseguido.
Contudo, o estilo democrático tem os seus inconvenientes, razão pela qual o
seu impacto no clima de trabalho não é tão elevado como o de alguns dos outros
estilos. Uma das suas consequências mais exasperantes são as reuniões
intermináveis onde as ideias são despejadas, o consenso mantém-se uma ilusão e o
único resultado visível é a marcação de mais reuniões. Alguns líderes democráticos
usam este estilo para adiar a tomada de decisões cruciais, esperando que ao
baralhar suficientemente as coisas conduzam eventualmente a uma falta de visão da
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realidade. De facto, os subordinados acabam por se sentir confusos e sem liderança.

Tal abordagem pode até resultar numa escalada de conflitos.
Quando é que este estilo resulta melhor? Esta abordagem é ideal quando um
líder está ele próprio incerto da melhor direcção a tomar e precisa de ideias e
orientação por parte dos seus empregados mais competentes. E mesmo se um líder
tem uma visão forte, o estilo democrático funciona bem para gerar ideias frescas para
executar a visão.
O estilo democrático, é claro, faz muito menos sentido quando os empregados não
são competentes ou suficientemente informados para darem bons contributos. E seria
quase desnecessário afirmar que construir consensos em tempos de crise é uma
péssima ideia. Consideremos o caso de um executivo cuja companhia de
computadores estava severamente ameaçada pelas mudanças no mercado. Sempre
procurou consenso relativamente ao que fazer. À medida que concorrência lhe levava
os clientes e as necessidades do clientes mudavam , continuava a nomear grupos
para analisar a situação. Quando o mercado sofreu uma mudança súbita devido a
uma nova tecnologia, o executivo ficou parado na sua rota. O conselho de
administração substituiu-o antes que ele pudesse nomear mais uma equipa para
analisar a situação. O novo executivo, apesar de ocasionalmente democrático e
participativo, confiou mais no estilo autoritário, especialmente nos primeiros tempos.

O Estilo Sobre-exigente
Como o estilo coercivo, o estilo sobre-exigente tem o seu lugar no repertório
de um líder, mas deve ser usado moderadamente. Bem vistas as coisas, as
características do estilo sobre-exigente parecem admiráveis. O líder estabelece
padrões de performance extremamente elevados e é ele próprio a exemplificá-los. É
obsessivo no que diz respeito a fazer as coisas melhor e mais rapidamente, e pede o
mesmo a toda a gente que o rodeia. Rapidamente identifica os trabalhadores com
desempenhos mais fracos e exige mais deles. Se não conseguem satisfazer estas
expectativas, substitui-os por pessoas que o façam. Seria de esperar que uma tal
abordagem melhorasse os resultados, mas não é isso que acontece.
De facto, o estilo sobre-exigente destrói o clima. Muitos empregados sentem-
se esgotados pelas exigências do líder no sentido da excelência, e o moral cai. As
orientações de trabalho podem ser claras na cabeça do líder, mas não as transmite
de um modo claro. Espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa, “Se eu
lhe tenho de dizer, então você é a pessoa errada para o lugar”. O trabalho torna-se
não tanto uma questão de uma pessoa fazer o seu melhor com base numa orientação
clara mas mais o tentar adivinhar o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas
muitas vezes sentem que o líder sobre-exigente não confia nelas para trabalharem da
sua própria maneira ou tomarem iniciativas. A flexibilidade e responsabilidade pura e
simplesmente evaporam-se; o trabalho fica tão focalizado em tarefas e rotineiro, que
se torna aborrecido.
 15

Quanto a recompensas, o sobre-exigente ou não dá nenhum “feedback” sobre

o modo como as pessoas estão a trabalhar ou intervém para tomar conta da situação
quando pensa que elas se estão a desleixar. E se o líder se for embora, as pessoas
sentem-se desorientadas – estão habituadas a que “o perito” estabeleça as regras de
trabalho. Finalmente, o empenho diminui sob a influência de um líder sobre-exigente,
pois as pessoas não têm nenhuma ideia de como os seus esforços pessoais se
enquadram no quadro geral que é a empresa.
Para dar um exemplo do estilo sobre-exigente, analisemos o caso de Sam, um
bioquímico do departamento de I&D de uma grande companhia farmacêutica. O
elevado conhecimento técnico de Sam tornou-o depressa uma estrela; era a ele que
todos recorriam quando precisavam de ajuda. Rapidamente foi promovido a chefe de
uma equipa que estava a desenvolver um novo produto. Os outros investigadores da
equipa eram tão competentes e auto-motivados como Sam mas, no seu papel de
líder de equipa, Sam quis apresentar-se a si próprio como modelo na realização de
um trabalho científico de primeiro nível sob a tremenda pressão de prazos de entrega.
A sua equipa completou a tarefa num tempo recorde.
Foi então que veio uma nova missão : Sam foi colocado como responsável por
toda a divisão de I&D. À medida que as suas tarefas se expandiam e tinha que
articular uma visão, coordenar projectos, delegar responsabilidades e ajudar os
outros a desenvolverem-se, Sam começou a escorregar. Não acreditando que os
seus colaboradores fossem tão capazes como ele, tornou-se um micro gestor,
obcecado com pormenores e substituindo os outros no trabalho, enquanto as suas
próprias funções começavam a ser desprezadas. Em vez de confiar que os
colaboradores podiam melhorar com aconselhamento e desenvolvimento, Sam
passou a trabalhar durante as noites e fins de semanas. Finalmente, o patrão sugeriu-
lhe, para seu alívio, que voltasse ao antigo posto como chefe de uma equipa de
desenvolvimento de produto.
Apesar de Sam ter falhado, o estilo sobre-exigente nem sempre é um desastre.
A abordagem funciona bem quando todos os empregados são auto motivados,
extremamente competentes e precisam de pouca direcção ou coordenação – por
exemplo, pode funcionar para lideres de profissionais altamente qualificados e auto
motivados, como por exemplos grupos de I&D ou equipas de advogados. E, sendo-
lhe dada um equipa talentosa para liderar, um sobre-exigente faz exactamente isso:
tem o trabalho pronto a tempo ou até antes de prazo. Contudo, tal como qualquer
outro estilo de liderança, o estilo sobre-exigente nunca deverá ser usado sozinho.

O Estilo Orientador
Uma unidade de produção duma empresa global de computadores tinha visto
as suas vendas baixarem do dobro daquilo que os concorrentes vendiam, para cerca
de metade. Deste modo, Lawrence, o presidente da divisão de produção, decidiu
fechar a unidade e transferir os colaboradores e os produtos, para outro sector. Ao
 16

ouvir estas notícias, James, o chefe da unidade condenada, decidiu passar por cima
da autoridade do seu chefe imediato e discutir o caso directamente com o director
geral da empresa.
O que é que Lawrence fez ? Em vez de atacar James, reuniu-se com o seu
subordinado rebelde e falou não só sobre a decisão de fechar a divisão mas também
sobre o futuro de James. Explicou-lhe como a mudança para outra divisão o podia
ajudar a desenvolver novas competências. Isso iria fazer dele um melhor líder e
ensinar-lhe mais sobre os negócios da companhia.
Lawrence agiu mais como um conselheiro do que como um chefe tradicional.
Ouviu as preocupações e esperanças de James, e também partilhou as suas. Disse
acreditar que James tinha adquirido tarimba no seu actual posto; era, no fundo, o
único local em que ele havia trabalhado na companhia. Previa que James iria
desabrochar no seu novo papel.
A conversa tomou de seguida um rumo de carácter mais prático. James ainda
não tinha tido o seu encontro com o director geral – o encontro que ele tinha exigido
impetuosamente quando ouviu as notícias do fecho da divisão. Sabendo isto – e
sabendo igualmente que o director geral apoiava incondicionalmente o fecho da
unidade – Lawrence reservou algum tempo para ajudar James no modo como havia
de apresentar o seu caso na reunião. “Não se consegue uma audiência com o
director geral com muita frequência,” referiu ele, ” é preciso que você o impressione
com a sua capacidade de raciocínio.” Aconselhou James a não apelar para o seu
caso pessoal mas para se concentrar na unidade: “Se ele pensar que estás ali só por
razões pessoais, atira-te dali para fora mais rapidamente do que entraste pela porta.”
Incitou-o a pôr as ideias no papel; o director geral sempre apreciou isso.
Qual a razão de Lawrence para apoiar James em vez de o censurar? “James
é um bom rapaz , muito talentoso e promissor,” explicou-nos o executivo ,”e não
quero que isso prejudique a sua carreira. Quero que fique nesta companhia, quero
que trabalhe muito, que aprenda, que recolha os benefícios e cresça
profissionalmente. Lá por ele ter feito uma asneira não significa que seja mau.”
As acções de Lawrence ilustram o estilo apoiante por excelência. Os líderes
apoiantes ajudam os colaboradores a identificar os seus pontos fortes e fracos, e
ligam-nos às suas aspirações pessoais e de carreira. Encorajam os empregados a
estabelecer objectivos de desenvolvimento a longo prazo e ajudam-nos a conceber
um plano para os atingirem. Fazem acordos com os seus colaboradores
relativamente ao seu papel e responsabilidades, na aplicação do plano de
desenvolvimento, e fornecem muitas instruções e “feedback”. Os líderes do estilo
apoiante gostam de delegar; atribuem aos empregados as tarefas mais estimulantes,
mesmo que isso signifique que o trabalho não vai ser realizado rapidamente. Por
outras palavras, estes líderes estão dispostos a suportar os falhanços a curto prazo
se isso contribuir para a aprendizagem a longo prazo.
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Dos seis estilos, a nossa pesquisa concluiu que o estilo apoiante é o menos
usado. Muitos líderes disseram-nos que não têm tempo, numa economia tão
competitiva, para o lento e entediante trabalho de ensinar as pessoas e ajudá-las a
crescer profissionalmente. Mas após uma primeira sessão, leva pouco ou quase
nenhum tempo adicional. Os líderes que ignoram este estilo estão a abdicar de uma
poderosa ferramenta: o seu impacto no clima e no desempenho é marcadamente
positivo.
Pode ser difícil entender o efeito positivo do apoio nos resultados do negócio,
pois o apoio centra-se basicamente no desenvolvimento pessoal e não directamente
nas tarefas relacionadas com o trabalho. Mesmo assim, o apoio melhora os
resultados. A razão está no facto de requerer um diálogo constante , e o diálogo
estimula todos os elementos que influenciam o clima. Consideremos a flexibilidade.
Quando um colaborador sabe que o seu chefe o apoia e se preocupa com o que ele
faz, sente-se à vontade para experimentar pois, seja qual for o resultado, tem a
certeza de receber um “feedback” construtivo e rápido. Do mesmo modo, o diálogo
permanente que pressupõe a atitude de apoio garante que as pessoas saibam o que
se espera delas e como o seu trabalho se enquadra numa visão ou estratégia mais
abrangentes. Isso afecta a responsabilidade e a transparência. Quanto ao empenho,
o estilo apoiante ajuda também, pois a mensagem implícita é, “Eu acredito em ti,
estou a investir em ti e espero o teu melhor esforço”. Os empregados muitas vezes
correspondem a esse desafio com coração, mente e alma.
O estilo apoiante funciona bem em muitas situações de negócio, mas é talvez
mais eficaz quando as pessoas que o estão a receber estão “dispostas a isso”. Por
exemplo, o estilo apoiante funciona particularmente bem quando os empregados já
estão cientes dos seus pontos fracos e querem melhorar o seu desempenho. Do
mesmo modo, o estilo funciona bem quando os empregados compreendem como a
aquisição de novas competências os pode ajudar a progredir. Em resumo, funciona
melhor com empregados que querem ser apoiados.
Pelo contrário, o estilo apoiante faz pouco sentido quando os empregados, por
qualquer razão, são resistentes à aprendizagem ou a mudar a maneira de actuar. E
falha se o líder não tiver a sabedoria para apoiar os empregados ao longo do
processo. O facto é que, muitos gestores não estão familiarizados ou são
simplesmente incapazes de estabelecer uma relação de apoio, particularmente
quando isso implica fornecer um “feedback” constante sobre o desempenho, que
motive em vez de criar medo ou apatia. Algumas organizações já se aperceberam do
impacto positivo do estilo e estão a tentar fazer dele uma competência nuclear.
Noutras organizações, uma parte significativa dos bónus anuais está ligada ao
desenvolvimento dos subordinados directos dos executivos. Mas muitas organizações
não conseguiram ainda aproveitar o máximo deste estilo de liderança. Apesar do
estilo apoiante poder não originar “resultados mensuráveis”, consegue estimulá-los.
 18

Os Líderes Precisam de Muitos Estilos de Liderança

Muitos estudos, incluindo este, têm mostrado que quantos mais estilos utiliza
um líder, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais – especialmente os estilos
autoritário, democrático, participativo e educativo – têm melhor clima e desempenho
nos negócios. Os líderes mais eficazes mudam com flexibilidade de estilo de
liderança, conforme as necessidades. Apesar de parecer surpreendente, nós
testemunhámo-lo com mais frequência do que possa pensar, tanto nas grandes
organizações como nas pequenas empresas emergentes, protagonizado por
veteranos experientes, que podem explicar exactamente como e porque lideram, ou
por empresários que afirmam liderar guiados simplesmente pelos seus instintos.
Estes líderes não mudam mecanicamente de estilo para se enquadrarem num
conjunto típico de situações – são muito mais fluídos. São extraordinariamente
sensíveis ao impacto que estão a ter nos outros e ajustam adequadamente o seu
estilo para obter os melhores resultados. São lideres que, por exemplo, conseguem
“ler” no primeiro minuto de uma conversa que um empregado talentoso, mas com
mau desempenho actual, foi desmoralizado por um gestor pouco simpático, do estilo
“faça como lhe disse” e precisa de ser animado, mostrando-lhe porque é que o seu
trabalho é importante. Ora este líder podia, para remotivar o empregado, perguntar-
lhe sobre os seus sonhos e aspirações, e encontrar com ele formas de tornar o seu
trabalho mais interessante. Ou então esta conversa poderia mostrar que o
empregado necessitava de um ultimato: ou melhora ou sai.
Como exemplo de uma liderança fluída em acção, consideremos Joan, a
directora geral de uma grande divisão de uma multinacional do ramo de comidas e
bebidas. Joan foi nomeada para o seu actual lugar quando a divisão se encontrava
numa crise profunda. Não tinha atingido os objectivos durante seis anos; no último
ano, tinha-o falhado por cerca de 50 milhões de dólares. O moral na equipa de gestão
de topo era péssimo; a desconfiança e os ressentimentos eram extremos. As
directivas dadas a Joan por parte da gestão de topo eram claras: “dar a volta” à
divisão.
Joan conseguiu-o usando uma agilidade rara na mudança de estilos de
liderança. Desde o começo, compreendeu que dispunha de um curto espaço de
tempo para demonstrar uma liderança eficaz e para estabelecer relações de
confiança. Sabia também que necessitava urgentemente de ser informada sobre
aquilo que não estava a funcionar, pelo que a sua primeira tarefa foi ouvir as pessoas
chaves da divisão.
Na sua primeira semana de trabalho almoçou ou jantou com cada um dos
membros da equipa de gestão. Joan tentou que cada pessoa lhe dissesse como via a
situação actual da divisão. Mas o seu interesse não era tanto aprender com o que
cada pessoa considerava ser o problema, mas conhecer cada gestor como pessoa.
Aqui Joan aplicou o estilo participativo; explorou as suas vidas, sonhos e aspirações.
 19

Ela encarnou igualmente o papel de apoiante, procurando maneiras de ajudar

os membros da equipa a conseguir o que desejavam nas suas carreiras. Por
exemplo, um gestor que tinha estado a receber “feedback” de que era um mau
jogador de equipa, confidenciou-lhe as suas preocupações. Ele considerava-se um
bom jogador de equipa, mas era atormentado com queixas persistentes.
Reconhecendo que se tratava de um executivo talentoso e uma mais valia para
companhia, Joan fez um acordo com ele (em privado) de que lhe iria dizer sempre
que as suas acções minassem o objectivo de ser um jogador de equipa.
Joan completou as conversas pessoais com um encontro fora da empresa,
com a duração de três dias. O seu objectivo era construir uma equipa, de modo a
emergir da reunião, com a participação de todos, a solução para os problemas do
negócio. A sua atitude inicial, no encontro realizado fora das instalações da empresa,
foi a de um líder democrático. Encorajou todas as pessoas a exprimirem livremente
as suas frustrações e queixas.
No dia seguinte, Joan fez com que o grupo se centrasse nas soluções: cada
pessoa fez três propostas específicas sobre o que devia ser feito. Á medida que Joan
reunia as sugestões, emergiu um consenso natural acerca das prioridades para o
negócio, como a diminuição dos custos. À medida que o grupo avançava um plano de
acção específico, Joan conseguia o empenho e a aceitação que procurava.
Com esta visão em mente, Joan mudou para o estilo autoritário, distribuindo
responsabilidades por cada fase, a executivos específicos, e considerando-os
responsáveis pelo seu cumprimento. Por exemplo, a divisão tinha vindo a baixar os
preços dos produtos sem aumentar o seu volume de produção. Uma solução óbvia
era aumentar os preços, mas o anterior responsável pelo departamento de vendas
tinha hesitado e, deste modo, deixou o problema agravar-se. O novo responsável do
departamento de vendas tinha agora a responsabilidade de ajustar os preços de
modo a resolver a situação.
Ao longo dos meses seguintes, a postura principal de Joan foi autoritária.
Exprimia continuamente a nova visão, lembrando a cada membro do grupo como o
seu papel era crucial para a concretização dos objectivos. E, especialmente durante
as primeiras semanas de implementação do plano, Joan sentia que a urgência da
crise de negócios justificava uma mudança ocasional para o estilo coercivo caso
alguém não conseguisse cumprir as suas responsabilidades. Como ela dizia “Tinha
que ser brutal no que dizia respeito ao cumprimento do planeado e ter a certeza de
que as coisas aconteciam. Ia ser necessário disciplina e concentração.”
Os resultados? Todos os aspectos do clima melhoraram. As pessoas estavam
a inovar. Falavam da nova visão da divisão e vangloriavam-se do seu empenho nos
novos e claros objectivos da divisão. A prova irrefutável do estilo de liderança fluído
de Joan está escrito a tinta preta: passados apenas sete meses, a divisão excedeu os
objectivos de lucro anual em 5 milhões de dólares.
 20

Expandir o Repertório

Poucos líderes, é claro, têm todos os seis estilos de liderança no seu

repertório, e ainda menos sabem quando e como os usar. De facto, à medida que
transmitimos as descobertas da nossa pesquisa a muitas organizações, as respostas
mais comuns têm sido, “Mas eu tenho apenas dois desses estilos!” e, “Eu não posso
usar todos os estilos. Não seria natural.”
Tais sentimentos são compreensíveis e, em alguns casos, o antídoto é
relativamente simples. O líder pode construir uma equipa com membros que
empregam os estilos que lhe faltam. Consideremos o caso de uma vice-presidente do
departamento de produção. Dirigia com sucesso um sistema fabril global usando, em
larga medida, o estilo afiliativo. Estava constantemente em viagem, marcando
encontros com os gestores das fábricas, atendendo as sua preocupações mais
prementes e deixando-os saber quanto se preocupava com eles pessoalmente.
Deixava a estratégia da divisão –extremamente eficiente – à responsabilidade de uma
pessoa de confiança com um conhecimento profundo da tecnologia, e delegava a
observância dos padrões de desempenho a um colega que era adepto da abordagem
autoritária. Tinha também um sobre-exigente na sua equipa que visitava sempre as
fabricas com ela.
Uma abordagem alternativa, que eu recomendaria mais, é os líderes
expandirem o seu próprio repertório de estilos. Para o fazer, os líderes têm primeiro
que compreender quais as competências de inteligência emocional que estão
subjacentes ao estilos de liderança que lhes faltam. Podem, assim, trabalhar com
persistência para aumentar o nível dessas competências.
Por exemplo, um líder afiliativo é forte em três competências da inteligência
emocional: na empatia, na construção de relações e na comunicação. A empatia –
sentir como as pessoas se sentem no momento – permite a um líder afiliativo
responder aos empregados de um modo altamente congruente com as emoções das
pessoas, construindo assim uma relação. O líder afiliativo demonstra igualmente um à
vontade natural no estabelecimento de novas relações, conseguindo conhecer os
outros pessoalmente, e cultivando as relações. Finalmente, um excelente líder
afiliativo domina a arte da comunicação interpessoal, particularmente no que diz
respeito a dizer a coisa certa ou a fazer o gesto simbólico adequado no momento
certo.
Assim, se você é sobretudo um líder sobre-exigente, que quer ser capaz de
usar o estilo afiliativo mais vezes, precisa de melhorar os seus níveis de empatia e,
talvez, as suas capacidades de construir relações e comunicar eficazmente. Um líder
autoritário que pretenda adicionar o estilo democrático ao seu repertório poderá ter de
trabalhar nas suas capacidades de colaboração e comunicação. Um tal conselho
sobre a aquisição de capacidades poderá parecer simplista – “Modifique-se a si
próprio” – mas o desenvolvimento da inteligência emocional é perfeitamente possível
 21

com a prática. (Para mais dados sobre o modo de melhorar a sua inteligência
emocional, veja o destaque Desenvolver a Inteligência Emocional.)

Mais Ciência, Menos Arte

Tal como criar uma criança, a liderança nunca será uma ciência exacta. Mas também
não deve ser um mistério completo para aqueles que a praticam. Em anos recentes,
as pesquisas têm ajudado os pais a compreender as componentes genéticas,
psicologias e comportamentais que afectam o “seu desempenho”. Com a nossa nova
pesquisa, também os líderes podem ter uma imagem mais clara do que é necessário
para liderar com eficácia. E talvez tão importante como isso, podem ver como
consegui-lo.
O ambiente de negócios está continuamente em mudança e um líder tem de
responder em concordância. De hora para hora, de dia para dia, de semana para
semana, os executivos encarnam os seus estilos de liderança como um profissional –
usando o que é mais adequado no tempo certo e na medida certa. O benefício está
nos resultados.

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Desenvolver a Inteligência Emocional

Ao contrário do QI, que é em larga parte genético – pouco muda desde os
nossos tempos de criança – as competências da inteligência emocional podem ser
aprendidas em qualquer idade. Não é fácil, contudo. Desenvolver a inteligência
emocional requer prática e empenho. Mas os benefícios valem bem o investimento.
Consideremos o caso de um director de marketing, de uma divisão de uma
multinacional da indústria da comida. Jack, é assim que lhe vou chamar, era um
exemplo clássico de uma pessoa de estilo sobre-exigente: muito enérgico, tentando
sempre descobrir melhores maneiras de fazer as coisas, e demasiado desejoso de se
intrometer e tomar conta dos assuntos sempre que, por exemplo, alguém parecia não
conseguir cumprir um prazo de entrega. Pior ainda, Jack tinha a tendência para “cair
em cima” de qualquer pessoa que parecesse não cumprir os seus padrões,
“explodindo” se uma pessoa se desviasse minimamente da maneira que Jack
considerava ser a melhor para fazer um trabalho. O estilo de liderança de Jack tinha
um impacto previsivelmente desastroso no clima e nos resultados do negócio. Após
dois anos sem sinais de evolução, o chefe de Jack sugeriu que procurasse alguém
que o pudesse apoiar. Jack não ficou satisfeito mas, compreendendo que era o seu
emprego que estava em risco, obedeceu.
O consellheiro, um perito a apoiar as pessoas para desenvolverem a sua
inteligência emocional, começou com uma avaliação radical de Jack. Um diagnóstico
com base em múltiplos pontos de vista é essencial para o desenvolvimento da
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inteligência emocional, pois aqueles que mais precisam de ajuda normalmente têm
pontos cegos na sua percepção. De facto, a nossa pesquisa descobriu que os líderes
com melhores desempenhos estimam por excesso as suas capacidades em, no
máximo, uma capacidades de inteligência emocional, enquanto que os líderes com
maus desempenhos estimam por excesso os seus ponto fortes em quatro ou mais
capacidades. Jack não estava assim tão distante desta realidade, mas considerava-
se melhor do que o consideravam os seus subordinados directos, que lhe atribuíam
valores especialmente baixos no auto controle emocional e na empatia.
Inicialmente, Jack teve alguma dificuldade em aceitar este “feedback”. Mas
quando o seu conselheiro lhe mostrou como estas fragilidades estavam ligadas à sua
incapacidade de utilizar os estilos de liderança dependentes dessas competências –
especialmente os estilos autoritário, afiliativo e apoiante – Jack compreendeu que
tinha que melhorar se queria progredir na companhia. Realizar tal ligação é essencial.
O problema é que melhorar a inteligência emocional não é uma coisa que se consiga
num fim-de-semana ou durante um seminário – é preciso uma prática diligente no
trabalho, ao longo de diversos meses. Se as pessoas não vêem o valor da mudança,
não irão fazer o esforço.
Assim que Jack se focou em áreas para melhorar e se empenhou a fazer o
esforço, ele e o seu conselheiro conceberam um plano para tornar o seu trabalho
rotineiro do dia-a-dia numa experiência de aprendizagem. Por exemplo, Jack
descobriu que era enfático quando as coisas estavam calmas mas, numa crise,
perturbava os outros. Esta tendência prejudicava a sua capacidade para ouvir o que
as pessoas lhe diziam nos momentos em que mais precisava. O plano de Jack
requeria que se concentrasse no seu comportamento durante as situações difíceis.
Assim que se começasse a sentir tenso, a sua tarefa era calar-se imediatamente,
deixar a outra pessoa falar, e depois colocar questões clarificadoras. O objectivo era
não agir de uma maneira preconceituosa ou hostil, sob pressão.
A mudança não ocorreu facilmente, mas com a prática Jack aprendeu a
desarmar os seus instintos, entrando em diálogo em vez de se lançar numa
discussão. Apesar de nem sempre concordar com eles, ao menos dava às pessoas
uma oportunidade para apresentarem o seu caso. Ao mesmo tempo, Jack praticava
um feedback mais positivo aos subordinados directos e lembrava-os de como o seu
trabalho contribuía para a missão do grupo. E evitava igualmente controlá-los de
perto.
Jack encontrava-se com o seu conselheiro de uma ou de duas em duas
semanas, para rever os seus progressos e receber orientação sobre problemas
específicos. Por exemplo, ocasionalmente Jack dava consigo a voltar às velhas
atitudes de pessoa que marca o ritmo na sua divisão – interrompendo as pessoas,
intrometendo-se e tomando a gestão das tarefas das outras pessoas, e “explodindo”
em fúria diversas vezes. Quase logo a seguir, arrependia-se. Assim, ele e o seu
conselheiro dissecavam esses incidentes para descobrirem o que despoletava esses
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regressos às velhas práticas e o que fazer na próxima vez que uma situação
semelhante ocorresse. Essa “prevenção de recaídas” vacina as pessoas no que diz
respeito a futuros lapsos ou a quererem desistir. Ao longo de um período de seis
meses, Jack conseguiu progressos reais. Os seus próprios registos indicam que
conseguiu reduzir o número de incidentes de um ou mais por dia, no começo, para
apenas um ou dois num mês. O clima melhorou imensamente e os resultados da
divisão começaram a aumentar.
Porque é que melhorar uma competência da inteligência emocional demora
meses em vez de dias? Porque estão envolvidos os centros emocionais do cérebro e
não apenas o neocortex. O neocortex, o cérebro pensante que aprende capacidades
técnicas e aptidões puramente cognitivas, adquire conhecimentos muito rapidamente,
mas o cérebro emocional, não. Para controlar um novo comportamento, o cérebro
emocional necessita de repetição e prática. Mas se melhorar a sua inteligência
emocional consegue mudar os seus hábitos. Os circuitos do cérebro que carregam os
velhos hábitos de liderança têm de desaprender e ser substituídos pelos novos.
Quantas mais vezes uma sequência de comportamentos for repetida, mais forte fica o
circuito usado pelo cérebro. A uma dada altura, o novo caminho cerebral torna-se o
caminho preferido do cérebro. Quando isto aconteceu, Jack foi capaz de exercer uma
liderança descontraída, usando os estilos que lhe permitiam alcançar os seus
objectivos – e os de toda companhia.

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