INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

TRABALHO DE PESQUISA DE CAMPO

TEMA: IMPORTÃNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS PÚBLICAS

DISCENTE: ILÍDIO ORLANDO MBIÉ

DOCENTE: LUANE CARLOS ZUNGUZA

MAXIXE

AGOSTO, 2023
Indrodução.......................................................................................................................................2

Objectivo geral.................................................................................................................................4

Objectivos específicos..................................................................................................................4

Metodologia..............................................................................................................................4

Desenvolvimento.............................................................................................................................6

A gestão estratégica.....................................................................................................................6

Conceito e origem de gestão estratégica..................................................................................8

Importância da gestão estratégica..................................................................................................11

Formulação de estratégia...............................................................................................................12

Implementação de estratégia......................................................................................................15

Gestão estratégica de recursos humanos........................................................................................15

Conclusão......................................................................................................................................19

Bibliografia....................................................................................................................................21
Indrodução

As exigências do mundo actual e do processo de desenvolvimento reclamam por um sistema

empresarial que promova uma gestão estratégica dos recursos, nas empresas públicas capaz de
promover um processo de crescimento e do desenvolvimento económico sustentável, com
qualidade e capacidade de gerar competências, familiarizado com as novas tecnologias e avanço
das ciências e cada vez mais sintonizado com as necessidades de Moçambique. As empresas
públicas são instituições que gerem os seus recursos (humanos, financeiros, materiais e
tecnológicos), têm os seus orçamentos e os seus planos de actividades e assumem a
responsabilidade de implementar projectos financeiros ligados às mesmas, levando em
consideração o processo de crescimento e desenvolvimento económico delas e do país, bem
como o processo de descentralização e democratização.

Para que consigam implementar os seus projectos, as empresas públicas terão de estabelecer uma
boa relação com o meio envolvente, uma vez que a gestão empresarial não deve centrarse na
própria empresa, mas sim, numa gestão aberta consistindo nas relações efectivas e intensas com
o meio, com as actividades oficiais e privadas além das normais relações com os órgãos da
estrutura do estado de que dependem. A gestão empresarial só constitui um sistema aberto,
quando for capaz de variar o grau e a natureza das trocas regulares com o seu meio envolvente.

A gestão estratégica dos recursos é importante, para a vida de qualquer organização e o seu
impacto no processo do desenvolvimento do país torna-se um campo de actuação e de pesquisa
fundamental para o sucesso de qualquer organização.Uma das principais características da
sociedade actual é a intensidade das mudanças. Estas são frequentes, dinâmicas, inesperadas e
muitas vezes profundas desafiando as organizações empresariais. Factores económicos, sociais,
políticos, tecnológicos e culturais têm afectado o desempenho das organizações.

As empresas públicas, a exemplo de outras organizações económicas e sociais, encontram-se

inseridas neste contexto de mudanças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafiando os
seus gestores. Para enfrentar os problemas, os gestores terão de usar de forma crescente a gestão
estratégica dos recursos. O planeamento estratégico constitui como que uma função de gestão
relevante em que as empresas se projectam para o futuro, elaborando uma programação na qual

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os objectivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados, visando a sua
implementação. Na prática este processo reveste-se de grande complexidade, ocorrendo uma
distância entre a programação estratégica e sua implementação nas instituições.

A rápida expansão do crescimento efectivo da população, ligada a recursos inadequados para

fazer face à crescente procura dos serviços, fez da administração e gestão empresarial um
empreendimento muito mais complexo do que foi há algumas décadas. Para garantir uma
administração e gestão eficazes e eficientes, as direcções das empresas devem não só serem
dinâmicas e inovadoras com recursos, mas também capazes de se relacionarem com as pessoas
dentro como fora das empresas: com funcionários, clientes, fornecedores, enfim todos quantos
necessitam de ser envolvidos de uma ou outra forma no processo de planificação e na tomada de
decisões.

Por outras palavras, para se ter sucesso na gestão empresarial, é importante a criação de um
ambiente para uma democracia participativa na gestão das empresas públicas. Uns dos
ingredientes para uma gestão eficaz de uma empresa são as boas relações públicas. Com efeito, a
gestão de uma empresa requer relações e comunicação com a comunidade, uma vez que a
empresa é uma comunidade dentro de uma comunidade maior (a vila e o concelho) e da
sociedade em geral (o estado, a nação). E não uma gestão de rotina em que a grande parte das
decisões são baseadas em suposições e intuição. Na gestão de rotina o planeado éde curto prazo,
baseado no ciclo orçamental. Os produtos ou serviços são definidos de forma sequencial por
departamentos isolados. Gestão Estratégia –estabelece uma relação entre o planeado e as
actividades operacionais. As decisões são baseadas em factos, a partir dos dados concretos e
procedimentos científicos. Exige envolvimento de todos os intervenientes no processo de gestão.
É planeado no médio ou longo prazo com o objectivo em melhorar o desempenho da missão das
instituições.

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Objectivo geral

Este projecto de investigação tem como objectivo geral verificar se a Electra -empresa pública
moçambicana elabora ou não estratégias para gerir os seus recursos (humanos, financeiros,
materiais e tecnológicos) existentes. Dependendo dos resultados, caso revelar oportuno,
poderemos eventualmente, apresentar sugestões de políticas alternativas.

Objectivos específicos

 Identificar os tipos de gestão estratégia utilizados na Electra -Empresa pública

moçambicana de Electricidade e Água;
 Analisar a importância da gestão estratégia dos recursos na empresa;
 Verificar se a empresa estabelece relações entre o plano estratégico e as actividades
operacionais;

Metodologia

A metodologia utilizada na realização deste trabalho corresponde a uma combinação de diversas

abordagens tais como pesquisa bibliográfica, análise documental e aplicação de questionário para
analisar as variáveis. Fala-se sobre a população e amostra, sobre os procedimentos de colecta,
tratamento e análise dos dados.

Nesta investigação procurou combinar técnicas de análise quantitativa e qualitativa de modo a

tornar mais rica a análise e gerar mais subsídios para o trabalho. Note-se, neste trabalho, a
predominância da vertente quantitativa. Todavia, deve ser levada em consideração a importância
conferida aos conteúdos subjectivos avaliados através de técnicas interpretativas, pertinentes à
vertente qualitativa.

Quanto aos objectivos:

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No que diz respeito aos objectivos ou motivação para a realização da pesquisa, combinaram se os
tipos de pesquisa (exploratória e descritiva).

A pesquisa exploratória é interpretada como aquela que é realizada numa área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado ou seja, procura-se essencialmente, proceder ao
reconhecimento de uma realidade ainda pouco estudada em Cabo verde, enquanto que a
investigação descritiva permite a percepção de maiores detalhes sobre o assunto, objecto
de investigação.

O objectivo da pesquisa exploratória é familiarizar-se com a área do assunto em investigação, ou

seja busca explorar com maior profundidade o tema, enquanto a pesquisa descritiva vai para
além da pesquisa exploratóriaao examinar um problema, uma vez que avalia e descreve as
características das questões pertinentes.

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Desenvolvimento

A gestão estratégica

A nova conjuntura internacional, no plano económico, social, educacional e cultural, caracteriza-

se por uma tendência à multilateralização e a globalização, bem como pela existência de grandes
blocos económicos regionais. Actualmente vive-se num tempo histórico, que tem como
característica fundamental a rapidez com que se sucedem as mudanças. Estas atingem o social, o
científico/tecnológico, o económico e as suas relações mútuas, tornando assim, mais complexo o
contexto no qual se desenvolvem tanto as pessoas, como as organizações e instituições públicas e
privadas.

Todos os conhecimentos se vêem afectados: o directamente vinculado a mundo do emprego, os

conhecimentos básicos, as formas de pensamento, as competências cognitivas de carácter geral.
Existe uma revalorização do conhecimento, do saber ser, do saber fazer e do saber estar como
instrumentos de progresso pessoal, económico e social, o que atinge também as famílias, e
origina, como efeito induzido, um aumento das suas expectativas com respeito a gestão das
empresas públicas cabo-verdianas.

Num mundo caracterizado pela incerteza, pela evolução tecnológica, pela pressão do just-intimee
pelo maior dinamismo da sociedade e das suas associações, obriga as organizações a procurem
respostas estratégicas mais eficientes e eficazes que a própria inovação se tome estratégica
também dentro do princípio de que a vantagem competitiva reside na criação e sustentação de
uma diferença orientada, não já para as organizações concorrentes, mas sim, para os clientes,
uma vez que se trata de uma diferenciação ligada à vantagem concorrencial, a qual decorre, por
seu turno, da cadeia de valor da organização e do seu reconhecimento pelos consumidores, por
um lado, e por outro, procurarem alcançar a qualidade total pelo serviço ao cliente e pelo
empenhamento de toda a organização.

A gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do

seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de
mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de

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satisfazer os seus intervenientes. Ela assenta fundamentalmente em quatro níveis: estratégia de
negócios, estratégia funcional, estratégia empresarial e estratégia internacional. Todas têm como
objectivo único executar o plano-estratégico de uma organização.

A estratégia diz respeito à sobrevivência e ao êxito1. Desenvolver uma gestão estratégia significa
tomar medidas para garantir que a organização esteja preparada para enfrentar as mudanças que
ocorrem no seu ambiente, tirando partido das oportunidades que se lhe deparem, e para
sobreviver aos grandes choques que o seu sistema venha a sofrer.

Segundo Johnson e Scholes (1987), Estêvão (1999) ap. a “estratégia organizacional é a

conjugação das actividades de uma organização edo ambiente em que esta funciona” e “… à
conjugação das actividades da organização e da sua capacidade de recursos”.

Desenvolver uma estratégia de gestão dos recursos é, da mesma forma, um processo de

combinação, e diz respeito ao modo e à medida como o stockde mão-de-obra deve ser ajustado
às mudanças previsíveis no meio ambiente e às exigências dos planos institucionais da
empresa/serviço relativamente à mão-de-obra.

A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o elemento
mais dinâmico de qualquer organização, são a razão de ser da sua existência, e tenta responder ao
principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das organizações e, para que
estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos humanos tem de ser utilizada com
mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de gestão de recursos humanos é abordado por
grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica.

A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das organizações sejam
públicas sejam privadas, lucrativas ou não-lucrativas. O seu conceito remonta às guerras antigas
e às decisões militares que lhe estão associadas, alastrando-se rapidamente às organizações.

Importa, em primeiro lugar, distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere

em suma, à análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um
processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.

A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações
tecnológicas ou novas regulamentações segundo Mintzberg (1955) ap. Estevão (1999), esta

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deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” enquanto
“o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que
consiste em fazer funcionar a estratégia”.

Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as
perguntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio segundo, Mary J. Parson
e Mathew J. Culligan, (1994), ap. Estêvão (1999).

A estratégia é sobretudo um posicionamento das forças antes de as acções começarem, que

pressupõe um compromisso com a produção de um futuro com que a organização deve lidar;
tem a ver com os valores que se pretendem para a organização, “especificando o que fazer (e
não como fazer, que é próprio do planeamento estratégico) ”.

Conceito e origem de gestão estratégica

Gestão Estratégica é o conjunto de decisões e acções estratégicas que determinam o desempenho

de uma organização no médio e longo prazo. A Gestão Estratégica é formada pela análise
profunda dos ambientes externo e interno, formulação da estratégia (planeamento estratégico ou
de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controlo. Isto se traduz no
monitoramento e avaliação de oportunidades e ameaças externas considerando as forças e
fraquezas de uma corporação. A Gestão Estratégica está sempre orientada para o longo prazo.
Muitas organizações podem ser bem-sucedidas com objectivos pouco claros e estratégias
baseadas na intuição, mas estas estratégias intuitivas não podem prosseguir com sucesso caso a
organização se torne grande, os níveis de gerência aumentem ou o ambiente se modifique
significativamente. Isto porque as chances de se cometerem erros, equívocos dispendiosos ou até
a insolvência da organização nestas circunstâncias aumentam. Por isso, os gestores, que querem
manter suas empresas competitivas, passaram a avaliar a Gestão Estratégica com seriedade.

Segundo Richard P. Rumelt, Dan E. Schendel e David J. Teece (1994) a gestão estratégica,
frequentemente designada por “política” ou, como ocorre actualmente, simplesmente por
estratégia, tem a ver com a direcção das organizações, e, ainda mais frequentemente, com a
direcção das empresas.
Inclui os assuntos que constituem as preocupações fundamentais para a gestão de topo ou

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para alguém buscando explicações para o sucesso e insucesso nas organizações. As empresas,
se não mesmo todas as organizações, encontram-se em concorrência – concorrência por
factores de inputs, concorrência por clientes e, por fim, concorrência por receitas que cubram
os custos dos meios utilizados para sobreviverem.

Segundo Dos Santos (1996) a estratégia é o meio utilizado para atingir objectivos, é um plano
que está verificado para dar cobertura a todas as principais actividades da empresa e são as
decisões tomadas que determinam se uma empresa vai sobreviver ou acabar.

A estratégia é sobretudo um posicionamento das forças antes de acções começarem, que

pressupõe um compromisso com a produção de um futuro com que a organização deve lidar;
tem a ver com os valores que se pretendem para a organização, especificando o que fazer (e
não como fazer, que é próprio do planeamento estratégico). Ela implica a capacidade de
raciocínio lógico, sendo necessária a habilidade de previsão das possíveis reacções às acções
empreendidas.

Provavelmente a estratégia surgiu relacionada a operações militares, nas quais são

encontrados todos os elementos que a valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a
capacidade e as intenções do adversário, comprometimento irreversível dos recursos,
coordenação das acções à distância e no tempo, incerteza sobre o controle da situação e a
natureza fundamental das percepções recíprocas entre os adversários.

O conceito de estratégia aplicado aos negócios, de modo geral, aparece no final da década de
50. Até então o planeamento, dito de longo prazo, era a projecção do passado no futuro, em
que o lapso de tempo a ser considerado dependia do sector analisado.

Robert (1998) afirma que a palavra estratégia passou a significar coisas diferentes para
pessoas diferentes e que quanto mais livros lia, mais confuso ficava. Decidiu, então,
entrevistar diversos presidentes sobre o futuro de suas empresas, deparando com um
fenómeno interessante. Todos começavam a falar sobre uma certa “visão” em suas mentes (a
imagem da organização no futuro) definida pelo autor como o início do processo de
“raciocínio estratégico” que, para Hamel e Prahalad (1989), constitui a “intenção estratégica”.

Assim como o planeamento estratégico, também a noção de estratégia evoluiu, sobretudo a

partir dos finais da Segunda Guerra Mundial. Porém, antes da década dos anos 60, o termo

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estratégia aparece muito pouco na literatura gerencial. É com Ansoff (1965) e os professores
de Havard Business School que a noção de análise estratégica ganha um impulso decisivo,
contribuindo assim, desta forma para destacarem, entre outros aspectos, a noção de
competência distintiva e posicionarem o factor-chave do sucesso das organizações na
consideração do meio, entendido como uma conjugação de oportunidades e de ameaças.

A partir da década dos anos 70, a reflexão estratégica orienta-se para a análise sobretudo do
contexto concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais, falando-se agora menos de
mercado e mais de organização compreendida como um actor capaz de desenvolver uma
estratégia. Nos anos 80, aparece uma segunda geração de modelos de análise estratégica,
sobressaindo aqui o de Porter (1993), que cruza o alvo das organizações com as vantagens
estratégicas.

Não obstante a importância que estas meta-análises alcançaram, elas acabaram também por
ser alvo de dúvidas e de críticas por poderem revelar-se demasiado estáticas face a um mundo
dinâmico e imprevisível, onde, por vezes, o êxito pode emergir de decisões de gestores
intermédios ou não obedecer até qualquer estratégia escrita ou intencionalmente planeada. Daí
que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa altura, “abordar a estratégia de um
modo menos formalizado, destacando-se aí o trabalho de Peters & Waterman (1987), ap.
Estêvão (1999), que numa abordagem psicossociológica, sublinha a função da cultura no êxito
das organizações. Não obstante esta nova proposta, estes autores não ficaram também imunes
a críticas, uma vez que as suas receitas para a obtenção da excelência das organizações
pareciam obedecer a um processo de nivelamento cujos efeitos reverteriam a favor da
consolidação da posição no mercado das organizações líderes, ao mesmo tempo que
reduziriam as iniciativas estratégicas”.

Quando se pretende elaborar uma estratégia deve reflectir sobre um conjunto de questões
fundamentais, a saber:

 Em que negocio estamos inseridos?

 Porque estamos neste negócio?
 Qual vai ser a nossa vantagem concorrencial sustentável?
 Qual será a nossa competência distintiva?

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  Quais as finalidades estratégicas da nossa organização?

A resposta à primeira questão requer a definição clara e coerente da missão, visão ou a

finalidade da actividade empresarial.
As restantes questões envolvem a definição de objectivos, politicas e metas para serem
acompanhados.

Não poderíamos, ao falar de estratégia, omitir uma referência, ainda que sintética, a um dos
últimos trabalhos de Porter (1996), relaciona a estratégia com a produção de vantagens
competitivas (resultantes do conjunto de todas actividades e não apenas de algumas). A
estratégia, ou o posicionamento estratégico, implica, segundo ele, exercer actividades
diferentes das organizações rivais ou exercer actividades semelhantes de modo diferente.

Importância da gestão estratégica

A gestão estratégica é hoje, um dos principais desafios de executivos em todas as

organizações. O cenário dos negócios está cada vez mais imprevisível, dinâmico e
competitivo, reforçando a necessidade de gerir a estratégia de forma contínua.

A gestão estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o planeamento

estratégico (mais preocupado com a eficácia) e outros sistemas de gestão, responsabilizando
ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementação
estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a performance da
organização, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu
próprio ambiente mas também as forças e fraquezas da própria organização.

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Neste sentido, o gestor estratégico ultrapassa o papel do mero planeador profissional,
tornando-se o conselheiro e facilitador das decisões em todos os níveis da organização.
Reconhece-se então que o estratégico - chave é o gestor executivo dos programas em que a
estratégia se desdobra.

Como se infere facilmente, a gestão estratégica apresenta um conjunto de características que a

distinguem de outros processos (como o de planeamento estratégico, que é um dos seus
componentes essenciais) e de que destacamos:

 É um processo integral; implica a orquestração de todos os recursos da organização

para a obtenção de vantagens competitivas;

 É contínua e iterativa, isto é, consiste de uma série de etapas que são repetidas de
modo cíclico, exigindo um reajustamento contínuo;

 Propicia um enquadramento que orienta a condução de outras fases da gestão (tais

como a fase da orçamentação, avaliação de recursos, elaboração de programas, entre
outros)

 Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna mais débil de

todos os componentes e processos organizacionais:

Formulação de estratégia

A Formulação de Estratégia é o desenvolvimento de planos de longo prazo para a gestão

eficaz de oportunidades e ameaças ambientais, levando em consideração as forças e fraquezas
da organização. Inclui definir a visão, missão da organização, avaliação e controlo,
especificar os objectivos atingíveis, desenvolver estratégias e estabelecer as linhas mestras
das políticas e metas a alcançar.

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Visão porquê? Porque a visão é um instrumento que mostra onde a empresa está, aonde quer
chegar e quais os meios necessários para atingir os objectivos. Ela reflecte os ideais da
organização, sob a perspectiva dos seus principais responsáveis, servindo-lhes de inspirador
às suas decisões e de motivador a todos elementos da equipa. Ela serve para motivar os
funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando
resultados. Ela pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do
êxito. Deve ser realmente eficaz, precisa e bastante coerente para criar uma imagem
identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o
desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Segundo James Collins e Jerry Porras (1996), os grandes navegadores sempre sabem onde
fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes
empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a
continuidade e a mudança simultaneamente.

Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e eficaz, cria
condições de trabalhar em conjunto que inspira, motiva, fornece orientação e promove o
êxito.

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A
visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar. As
visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente
querer mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou
desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.

Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para
muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia,
através da missão e outra menos óbvia usando a liderança. Apesar de poder parecer menos
óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, baseia-se na capacidade de persuasão da
liderança, através do comportamento dos líderes na exposição da visão.

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Missão porquê? Porque, missão é o propósito da organização. Uma empresa não se define pelo
seu nome, estatuto ou produto que faz; ela define-se pela sua missão. Somente uma definição
clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os
objectivos da empresa.

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflecte aquilo em que um líder
pensa relativamente à organização e Às direcções que ela deve seguir. Apesar de a missão ser
específica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes
questões:

 Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?

 O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
 Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
 Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
 Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
 Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
 Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

 Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na

formulação da estratégia.

 Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em

múltiplas dimensões.

 Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos.

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Implementação de estratégia

A Implementação de Estratégia é o processo pelo qual as estratégias e políticas são colocadas

em acção com base no desenvolvimento de programas, em orçamentos e procedimentos.

Como é evidente, a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A
implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em
estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e
liderança.

Para a completa realização duma estratégia, são necessárias diversas formas de integração.
Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários à
implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos
negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. Mas o
mais crítico é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a longo prazo descritos
na missão e visão da organização.

Para à implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de
responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores
estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.

Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços focados no
mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de
imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prémios (compensações), regras ou
até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores.

Gestão estratégica de recursos humanos

“Muitas são as maravilhas e nenhuma é mais maravilhosa do que o homem” – SÓFOCLES –

“Antígona”
15
O ser humano é considerado um animal complexo, dotado de diversas necessidades, que
orientam e dinamizam o seu comportamento.
A dificuldade de compreensão dos recursos humanos nas organizações, resulta do facto de
eles serem simultaneamente o objecto e o sujeito da gestão:
 Objecto, se considerarmos o pessoal como um recurso a gerir;

 Sujeito, se considerarmos que quem dirige faz igualmente parte dos recursos.

A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o elemento
mais dinâmico de qualquer organização2; são a razão de ser da sua existência e tenta
responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das
organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos humanos
tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de gestão de
recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica.

A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema de muitas actividades

interdependentes, em que cada uma afecta a outra, sendo também afectada por ela.

As origens da estratégia de gestão de recursos humanos definida como uma escola de

pensamento remontam aos anos 70 e ao desenvolvimento da teoria do capital humano, a qual
enunciava que seria mais apropriado encarar os recursos humanos como um activo da
organização do que como um custo.

Esta visão ganha força apenas nos anos 80, devido às pressões económicas a que os
americanos se encontravam sujeitos por parte do Japão. Assim. Começa-se a prestar mais
atenção aos baixos níveis de empenho verificados nas organizações anglo-saxónicas e a
encarar a necessidade de reestruturar e reorganizar as empresas com vista a fazer face ao
aumento de competitividade colocado pelos japoneses.

Gestão estratégica financeira

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A gestão financeira consiste no processo de obtenção de recursos financeiros que possibilitem
à empresa atingir e manter o seu nível de actividade desejada.

A empresa para iniciar a sua actividade necessita de adquirir equipamentos e constituir stocks
que lhe possibilitam lançar-se na sua actividade produtiva. Para que isto acontece a empresa
precisa de capital: Próprio ou alheio.

Capital próprio – é o conjunto de recursos financeiros que os sócios ou accionistas colocam

à disposição da empresa para que esta os utilize livremente a fim de financiar as suas
actividades.

Capital alheio – são os recursos financeiros postos à disposição da empresa (emprestados)

por terceiros, sócios ou credores em geral, e que a empresa tem a obrigação de vir a devolver,
com ou sem prazo certo.

A gestão financeira é responsável por definir e implementar a estratégia de financiamento da

empresa a médio e longo prazo, com vista a precaver a sua estabilidade e ao mesmo tempo
maximizar os resultados líquidos da empresa.
A gestão Financeira tem relevância na construção do ambiente empresarial, a área financeira é
aquela que condiciona decisivamente as opções que se pretendam tomar em favor desta ou
daquela vertente. É primordial que o gestor da empresa responsável pela área financeira
proceda de forma atenta, racional e articulada com as vertentes recursos humanos, produção e
comercialização.

Gerir uma empresa é governá-la numa perspectiva da sistemática inventariação dos seus
problemas accionando todos os recursos humanos, materiais e financeiros, para a resolução e
satisfação dos seus anseios, necessidades e projectos, com vista ao alcance do sucesso
empresarial.

Assim como não se pode gerir o que não se mede, também não se pode medir o que não se

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pode descrever, com base nesta máxima surgiu o Mapa Estratégico, Inovadora ferramenta
para as empresas converterem activos intangíveis em activos tangíveis na busca de resultados
notáveis. Resultados Notáveis = Mapas Estratégicos + Estratégia em Acção + Organização
Orientada para a Estratégia.

A descrição da estratégia deve ser de forma disciplinada para aumentar a probabilidade de

sucesso em sua implantação. Uma boa estratégia pode fracassar se a empresa não conseguir
implantá-la. O Balanced Scorecard possibilita que os executivos avaliem como suas unidades
de negócio criam valor para os clientes actuais e futuros, sem desviar o interesse do
desempenho financeiro transcendendo sua concepção como sistema de controlo de gestão,
para se transformar em um novo processo de gestão estratégica.

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Conclusão

Das análises feitas dos questionários aplicados aos trabalhadores, aos utentes e os directores
sobre os modelos de gestão utilizados pela Empresa Electra, para gerir os recursos (humanos,
financeiros e matérias) depreendemos que a forma como a empresa é gerida, contraria a
filosofia dos modelos da gestão estratégica e da gestão pela excelência, que exigem que a
gestão dos recursos deve ser feita de uma forma integrada, com o propósito de maximizar os
resultados e minimizar os prejuízos e que a máxima qualidade do serviço prestado é aspiração
do cliente e deve ser uma construção permanente, pelo que a actuação de todos os elementos
da organização deve pautar-se, cada dia, pelo esforço de procura ou garantia de níveis cada vez
mais elevados de eficiência e eficácia.

Pode-se constatar que não há uma forma regular e significativa de envolvimento dos
trabalhadores no processo decisório e na fixação dos objectivos, na resolução dos problemas.
Como sabe, a gestão participativa requer cooperação, partilha de informações e confiança para
delegação de poderes, dando autonomia para atingir metas fixados.

O princípio de participação não está internalizado na cultura organizacional da empresa

Electra, de forma a eliminar as causas dos problemas, buscar inovações e promover a
motivação dos trabalhadores pela própria satisfação de executarem suas actividades sempre da
melhor forma possível.

Constata-se que, da forma como a empresa é gerida não estimula os trabalhadores, os utentes e
nem a própria sociedade a exercerem activamente o seu papel de guardiões de seus direitos e
dos bens comuns, isto é, não estimula a participação da cidadania.

De acordo com análises feitas, percebe-se que a forma como a empresa é gerir põe em causa o
princípio da gestão pela qualidade, que defende que a organização tem o dever de garantir que
os produtos e serviços satisfaçam as expectativas dos clientes e utilizadores. Também pode-se
perceber que o grau de empatia, fiabilidade, capacidade de resposta, confiança e segurança dos
utentes para com os serviços prestados pela empresa é extremamente baixo.

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A gestão estratégica é uma proposta que está na moda, apresenta potencialidades técnicas que
podem ser recomendadas no sentido de melhorar a performance das nossas empresas públicas
cabo-verdianas, mas sem se tomar uma panaceia para todos os males de que elas padecem.
Como tecnologia, ela é aliciante, mas pode fazer esquecer o carácter eminentemente político e
simbólico da construção de um projecto estratégico ou da tomada de decisão estratégica (as
estratégias nunca são meramente funcionais e é por isso que elas ameaçam a cultura e as
posições de poder vigentes na organização).

A gestão estratégica é um instrumento fundamental para que as empresas públicas possam

sobreviver num ambiente de mudanças rápidas, de intensa competição e de grandes desafios.
Portanto, há necessidade que o planeamento estratégico seja concretizado nas diversas áreas
que compõem a gestão da empresa. Para isso, é necessário que seus gestores desenvolvam
acções que viabilizem a integração entre o planeamento e sua implementação, entre o
planeamento e o pensamento estratégico e entre pensamento e acção estratégica.
Para concluir, gostaríamos de afirmar que a gestão estratégica exige que deve estabelecer uma
relação entre as actividades planeadas e as actividades operacionais e que as decisões devem
ser tomadas normalmente, baseadas em factos concretos e procedimentos científicos. Então as
acções planeadas devem aproximar o pensar e o agir estratégicos na gestão da Electra.

Sem esta integração qualquer esforço desenvolvido nesta área se limita a uma programação
estratégica de alto custo, com benefícios duvidosos para a melhoria do desempenho
institucional.

Por último ainda encerra alguma observação: a avaliação de um modelo de gestão estratégica
não pode omitir também outras questões, como as éticas, que foram apenas afloradas aqui; isto
é, na avaliação da gestão estratégica devem entrar critérios que tenham a ver com definições de
cidadania, de equidade, de interesse geral.

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Bibliografia

Alves, José Matias (1996) - Modos de Organização, Direcção e Gestão das Escolas
Profissionais. Porto Editora.

Ansoff, I. (1965), Estratégia Empresarial, McGraw-hill, S. Paulo, 1977, (Trad. ed. 1965).

António, Nelson Santos (2006) – Estratégia Organizacional do posicionamento ao

movimento, 2ª Edição, Edições Sílabo, Lda., Lisboa.

Barroso de Sampaio, Armindo Manuel Elias (2001) - Gestão de Recursos Humanos,

promoção Editorial: Lisboa.

Caetano, Marcelo - Manual de Direito Administrativo, Tomos I e II. Editora Livraria

Almeida, Coimbra.

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