CONSULTORIA EM TRABALHO SOCIAL

7º/6º período

1º semestre - 2018
Profª. Ms Flávia Hilário Cassiano

1. Trabalho e Serviço Social: a profissão frente às transformações societárias recentes....p.02

1.1. Trabalho e Serviço Social ........................................................................................p.02
1.2. O cenário atual e suas incidências na questão social ..............................................p.11 a 17

2. O Serviço Social, o ambiente organizacional e suas demandas................................p.17

2.1. As formas de organização do trabalho.......................................................................p.17
2.2. As tendências na área de gestão e a contribuição do Serviço Social...........................p.27
2.3. O papel do gestor social ..........................................................................................p.31

3. A consultoria como espaço qualificado de reflexão e intervenção do Serviço

Social............................................................................................................................p.37
3.1. O papel do assistente social.....................................................................................p.41
3.2. O conhecimento técnico e institucional requerido do consultor...................................p.42
3.3. As possibilidades de ação profissional......................................................................p.48

4. Processo de implementação de consultoria em trabalho social................................p.59

4.1. Apontamentos iniciais sobre consultoria organizacional.............................................p.59
4.2. Consultoria na Elaboração de projetos sociais de responsabilidade social..................p.63

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1. TRABALHO E SERVIÇO SOCIAL: A PROFISSÃO FRENTE ÀS TRANSFORMAÇÕES SOCIETÁRIAS
RECENTES

1.1 Trabalho e serviço social

Sabemos que o assistente social é um profissional que se ocupa com as relações sociais, entre outras
questões profissionais. Vivemos, na atualidade, num cenário conturbado, com alterações significativas
no quadro político-econômico mundial, que imprimem mudanças rápidas e complexas no mundo do
trabalho, decorrentes da globalização, do neoliberalismo, darevolução informacional, da alta
tecnologia, entre outros fatores que se originam do panorama cotidiano contemporâneo.

Essas alterações emergentes ocorrem e interferem diretamente no espaço ocupacional do assistente

social, implicando desaparecimento de algumas funções tradicionais e no surgimento de novos
paradigmas. Está se delineando um perfil profissional que ultrapassa as habilidades técnicas
requeridas, no qual o assistente é capaz de diagnosticar, intervir e propor, deixando de ser um mero
executor. Tal mudança, somada à competitividade no mercado de trabalho, acaba por produzir duas
categorias de profissionais: os qualificados e os sem qualificação para atuação segundo as exigências
desse mercado.

A primeira categoria, denominados aqui por qualificados, são constantemente pressionados para
manterem-se capacitados e atualizados, enquanto a segunda categoria permanece longe
do mercado de trabalho. Este é estrito e cheio de exigências, dificultando a inserção do profissional
desqualificado, deixando-o à margem do mercado de trabalho, ou melhor, do seu espaço de atuação.

Não colocamos aqui tal reflexão como uma constatação técnica e teórica – sobre a primeira e a
segunda categoria de profissionais –, pois esses profissionais sentem no seu cotidiano e na sua prática
as exigências e as solicitações que os provocam: deixando em evidência a necessidade que têm para
adequarem-se, tomarem uma nova postura teórica e capacitar-se tecnicamente, apoiados num
projeto ético-político.

Ao nos depararmos com vagas de empregos, a primeira exigência é “mão de obra” qualificada, o que
significa que se buscam profissionais especializados, pois se trata de um mercado que exige
um trabalho em quatro mãos, ou seja, quatro perfis em um único profissional: com conhecimento e
embasamento científicos e com olhar crítico; que se aprofunde nas discussões
sobre temas emergenciais e polêmicas da atualidade; que esteja dentro do contexto político,
econômico e cultural; e com flexibilidade em buscar alternativas de ação em equipe e em
rede.

Com essas exigências, a pergunta é: Que sinais esse mercado globalizado está colocando aos
profissionais de serviço social, entre outros profissionais, num processo contínuo de
novasconfigurações? Esses questionamentos devem ser respondidos pelos profissionais a curto prazo,
pois algumas tendências estão se delineando:

a) A perda de vínculos trabalhistas para uma grande parcela da população, o crescimento de trabalhos
terceirizados, temporários e precários.
b) Empregos estáveis para uma pequena e altamente qualificada parcela da população, com acesso a
direitos trabalhistas e sociais.

São esses os sinais do tempo e do espaço muito concretos que vivenciamos, e essas novas tendências
do mercado de trabalho devem ser objeto de reflexão dos assistentes sociais, tendo em vista saber
analisar e intervir no foco central das transformações atuais, ou seja, a inter-relação entre
empresa/indivíduo.

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No livro-texto da UNIP, O papel mediador em serviço social, redigido para uso no ano de 2010-2011,
Leandro (2011) fez a seguinte colocação: é necessário que os profissionais de serviço social busquem
novos caminhos e construam novos paradigmas compartilhados com comunidades científicas e
atendam num plano estratégico para que as transformações ocorram de maneira eficaz, dando
outra face ao serviço social, apresentando práticas inovadoras, mas para isso é necessário: COMPLE

1. Ter competência na dimensão teórico-técnica e na dimensão política para gerar qualidade.

2. Ser polivalente, ou seja, capaz de lidar simultaneamente com as demandas do mercado e atuar em
rede com as demais políticas sociais.
3. Ser um profissional informado e capacitado sobre os fatos políticos e econômicos e sobre a rotina
de trabalho e setores afins, bem como estar atento às políticas internas e culturais das instituições
onde estão inseridos.
4. Ser um profissional articulador, empreendedor, flexível, que saiba atuar em parceria e fazer novas
alianças com a rede.
5. Ser um profissional compromissado com os princípios fundamentais éticos norteados pelo Código
de Ética Profissional, capaz de partilhar informações, decisões e, assim, incitar formas democráticas na
gestão de políticas e programas sociais e empresariais (dependendo da área
de atuação profissional).
6. Ser um profissional atento a resultados, evidenciando-os na contribuição de seu trabalho no espaço
de atuação, quando destacado na relação custo/benefício.
7. Ser um profissional eficaz que atua multidisciplinarmente e apresenta resultados, competitividade
e produtividade tanto para com a instituição quanto para a população usuária.
TAR
Ser um super-homem ou uma supermulher? Não, trata-se de olhar para essas exigências do mercado
de trabalho como algo atingível e possível, pois elas estão sintonizadas nas principais tendências
profissionais de organizações da sociedade civil, do poder público, como também das empresas que
favorecem profissionais que apresentam aspectos positivos intelectuais, sociais, educacionais,
culturais, entre outros.

Pois, cada vez mais, as pesquisas comprovam o retorno do investimento em profissionais, em

inteligências para elaboração de políticas e diretrizes políticas ou empresariais.
Para melhor compreensão, deve-se entender que, no mercado de trabalho, o assistente social está
sujeito a duas determinações históricas:

• Estrutural: quando impõe aos profissionais de serviço social condições na divisão de trabalho e
técnica ao exigir da profissão a prestação de serviço relacionado apenas à reprodução social. Isto é,
quando a intervenção do profissional se dá no nível das condições sociais de existência da população
usuária de tais serviços, na qual só se encaminha para programas de transferência de renda e entrega
de cestas básicas. É o que temos visto nos espaços midiáticos sobre enchentes e deslizamentos de
terra neste verão de 2011, no Estado do Rio de Janeiro, em que assistentes sociais fazem cadastros e
ofertam “kits de sobrevivência” aos desabrigados. Isso caracteriza os profissionais como sujeitos
apolíticos em face da primazia da concentração de riqueza e da rentabilidade que regem a ordem
socioeconômica, que os coloca como subalternos, no elenco das ocupações em geral, em relação à
política partidária.

• Conjuntural: é quando os profissionais de serviço social ficam sujeitos às oscilações e mudanças no

cenário contemporâneo no mundo do trabalho, sendo obrigados a “capacitar-se”, de acordo com as
normas dos processos de reestruturação produtiva nos mais diversos setores da atividade econômica,
em face aos requerimentos da globalização.
Faz-se necessário, portanto, que o profissional legitime socialmente a profissão por meio de um
processo de qualificação profissional para que conquiste oportunidades no mercado detrabalho. Isso
implica permanente negociação com a sociedade para dar visibilidade à profissão e às possibilidades
de contribuição ao desenvolvimento social, cultural, econômico e político.

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Não constituindo um processo linear e unidirecional, mas sim envolvendo um esforço dos atores e dos
espaços onde atua, no sentido de introduzir, credenciar, legitimar e colocar a serviço da sociedade de
acordo com o trabalho em quatro mãos.

O trabalho do assistente social pode ir de encontro às dimensões politico-ideológicas, nas quais há um

contraditório jogo de relações de poder entre os interesses do empregador e do seu público-alvo: as
classes subalternas. Cabe ressaltar que essa dimensão política possui o rico potencial de promover a
transposição da alienação do trabalhador; o assistente social deve refletir sobre as demandas
impostas pelo capitalismo neoliberal e, assim, mobilizar seu público-alvo a lutar pelos seus direitos de
cidadãos e a serem protagonistas de sua própria história.

Iamamoto (2001, p. 20) reitera que o profissional de serviço social deve alterar direcionamento de seu
trabalho, sendo sujeito de sua ação, requalificando o fazer profissional, identificando suas
particularidades e descobrindo novas alternativas, pois:
Um dos maiores desafios que o assistente social vive no presente é
desenvolver sua capacidade de decifrar a realidade e construir propostas de
trabalho criativas e capazes de preservar e efetivar direitos, a partir das
demandas emergentes no cotidiano. Enfim, ser um profissional propositivo e
não só executivo.

Para a autora, na atual conjuntura, o serviço social vem sendo tratado como um tipo de trabalho
especializado que se realiza somente no campo de atuação de processos e nas relações de trabalho:
práxis social. E ainda aponta que a prática profissional também é vista como condicionante interno e
condicionante externo. O primeiro condicionante denominado como interno refere-se a como o
profissional vai desempenhar estratégica e tecnicamente sua ação, “a capacidade de leitura da
realidade conjuntural, a habilidade no trato com as relações humanas, a convivência numa equipe
interprofissional etc.”

Já o segundo condicionante denominado como externo diz respeito a um conjunto de fatores que
independe do profissional, pois se tratam das relações de poder institucional, dos recursos que são
colocados à disposição para execução dos trabalhos quando empregam os assistentes sociais, as
políticas sociais específicas, os objetivos e as demandas do espaço empregador, a questão social da
população usuária etc. “Em síntese, a prática profissional é vista como a atividade do assistente social
na relação com o usuário, os empregadores e os demais profissionais.”
Devido a esses condicionantes, para a autora, o assistente social deve focar o trabalho como
participante no processo de trabalho, moldando-se em funções das condições e relações sociais em
que se realiza sua atuação, pois durante a jornada de trabalho, a ação do assistente social submete-se
às exigências impostas de seu empregador durante um tempo conforme as
políticas, diretrizes, objetivos e recursos da organização e é no limite dessas condições que o
profissional deve:

Materializar a autonomia do profissional na condução de suas ações. O

assistente social preserva uma condição relativa de independência na
definição de prioridades e das formas de execução de seu trabalho, sendo o
controle do exercido sobre sua atividades distinto daquele a que é
submetido, por exemplo, um operário na linha de produção (Iamamoto,
2001, p. 95-97).

A autora ainda fomenta que:

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 As diretrizes ditadas pelas políticas sociais públicas ou empresariais, as
relações de poder institucional, as prioridades políticas estabelecidas pelas
instituições, os recursos humanos e financeiros que se possam mobilizar, as
pressões sociais etc. — não se afiguram como “condicionante externo” ao
trabalho social. Ao contrário, são condições e veículos de sua realização,
indispensáveis como elementos constitutivos desse trabalho (Iamamoto,
2001, p. 99-100).

Para melhor compreensão, cabe aqui dizer que o material (matéria-prima) do trabalho do assistente
social são as questões sociais em suas múltiplas manifestações sociais – violência doméstica contra
pessoas com deficiências e contra criança e adolescentes, relação de gênero, entre outros –
vivenciados pelos sujeitos sociais em suas relações diárias e que respondem às ações, pensamentos e
sentimentos desses sujeitos e são abordados pelo profissional de serviço social em diversos recortes e
delimitam o objeto de ação do trabalho profissional. Isto é, a questão social em suas variadas
expressões é o objeto de trabalho do cotidiano do assistente social (Iamamoto, 2001). Apoiando-se
em Faleiros (2001, p. 37), o autor nos coloca que:

Questão social é tomada de forma muito genérica, embora seja usada para
definir uma particularidade profissional. Se for entendida como sendo as
contradições do processo de acumulação capitalista, seria, por sua vez,
contraditório coloca-la como objeto particular de uma profissão
determinada, já que se refere a relações impossíveis de serem tratadas
profissionalmente, através de estratégias institucionais/relacionais próprias
do próprio desenvolvimento das práticas do serviço social. Se forem as
manifestações dessas contradições o objeto profissional, é preciso também
qualifica-las para não colocar em pauta toda a heterogeneidade de situações
que, segundo Netto, caracteriza, justamente, o serviço social.

Para tanto, definir a questão social como objeto profissional do assistente social não estabelece a
especificidade profissional, mas o que Faleiros (2001) propõe-nos é qualificar a questão social, o que
significa abranger o que compete ao assistente social no âmbito dessa questão, isto é, entrarmos na
discussão da expressão dela para não minimizar o espaço de atuação profissional.

Nesse sentido, o objeto profissional deve ser inserido na teoria e na prática do serviço social, não
sendo entendido de forma isolada, mas dentro do contexto padrão de conexão de forças, pois é esse
objeto que define a delegação de poder do sujeito – seja no campo individual quanto no coletivo –, na
sua relação de cidadania, de identificação das discriminações, de autonomia. Isso vai ao encontro do
(re)pensar como o objeto de serviço social vem sendo colocado e como podemos dar objetividade à
atuação profissional.

Há nessa questão uma provocação aos profissionais de serviço social para que repensem como
reconstruir o objeto profissional com a finalidade de garantir o processo de intervenção, as
particularidades de cada situação que se inserem no contexto de onde atuamos profissionalmente.

Questão social é o conjunto das expressões das desigualdades da sociedade

capitalista madura, que tem raiz comum: a produção social é cada vez mais
coletiva, o trabalho torna-se mais social, enquanto a apropriação dos seus
frutos mantem-se privada, monopolizada por uma parte da sociedade
(Iamamoto, 2001).

Basta o assistente social ter como suporte instrumentos básicos de trabalho: a linguagem associada à
sua formação teórico-metodológica, técnico-profissional e ético-politica.

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Isso porque suas ações e atividades dependem da competência na leitura, do acompanhamento dos
processos sociais e do estabelecimento nas relações e vínculos sociais com os sujeitos sociais (equipe,
parceiros e público-alvo). O assistente social é chamado a desempenhar sua função num trabalho
coletivo, dispondo de autonomia ética e teórica, cujo produto em suas dimensões materiais e sociais
“é fruto do trabalho combinado ou coorporativo, que se forja com o contributo específico das diversas
especializações do trabalho” (Iamamoto, 2001, p. 107).

Fica evidente que essas profundas modificações na técnica e na divisão social do trabalho – processo
sob a hegemonia do capitalismo econômico – vêm provocando mudanças no perfil profissional,
exigido pelo mercado de trabalho, no que diz respeito às funções e atribuições do profissional de
serviço social, alterando suas formas aplicadas de produção e de gestãodo trabalho.

É forte, e ainda recorrente, o hábito histórico de vincular os profissionais do serviço social à

”filantropia”, à ”caridade” e à ”ajuda”. Eles são, muitas vezes, chamados para ”solucionar problemas”
e trabalhar nas consequências e não nas causas, colocando-os à mercê de uma postura pontual e
desarticulada com as demais ciências dos saberes e com os demais profissionais.

A desmitificação das funções e atribuições do assistente social ocorrerá se o profissional se posicionar

positivamente na relação contemporânea entre a sua atuação e o momento histórico: mostrando sua
capacidade de articulação, de saber científico e de respostas criativas, em face às demandas
existentes no seu cotidiano, e buscar parcerias com os movimentos sociais e com a rede de serviços
(que atuam com políticas sociais de assistência social, de educação, de saúde etc.).

Para tanto, o assistente social deve dispor de condições mínimas de trabalho asseguradas pelas
instituições empregadoras, que lhe permitam proceder à escuta, reunião, contatos e
encaminhamentos necessários para atuação tecnico-operativa, em consonância com os artigos 4º e 5º
do Código de Ética Profissional, lei que regulamenta a atuação, as competências e a atribuição
profissional. É necessário também que garantam recursos materiais e humanos para que o assistente
social atue na realização de forma competente e efetiva, possibilitando-lheo exercício dos princípios e
do sigilo profissional.

Em geral, os profissionais de serviço social são contratados e assalariados, porém sabe-se que há
profissionais que atuam na prática de caráter autônomo, legalmente reconhecido como
profissional liberal. Porém, mesmo com o fortalecimento da classe profissional de serviço social,
apoiada no Código de Ética Profissional e com a Resolução CFESS nº 418/2001, que dispõe da Tabela
Referencial de Honorários do Serviço Social, o salário dos assistentes sociais ainda não é respeitado de
acordo com a referida tabela e ainda está bastante inferior ao de outros profissionais, mesmo
considerando a nova Lei nº 12.317/2010, que estabelece a jornada de trabalho do assistente social
para 30 horas semanais, sem que haja redução salarial.

Mesmo com tantas dificuldades, o assistente social deve ser qualificado e ético, atender com
competência às demandas que vêm sendo geradas pelo mercado de trabalho. Para isso, deve saber
decifrar e trabalhar pautado na ética, na cidadania e na política social, pois no desenho concreto das
solicitações que estão sendo feitas por esse mercado de trabalho exigente e estrito o profissional
poderá traduzi-las na concretização de ações proativas, voltadas para:

• Consultoria e assessoria aos gerentes nas questões relacionadas à administração pessoal e à

implementação das políticas ora em curso.
• Gestão de serviços sociais.
• Implementação de programas com participação da população e/ou de empresas voltadas para:
— Qualidade de vida do trabalhador.
— Potencialização de talentos e protagonismo.

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— Ampliação e redimensionamento do sistema de benefícios e incentivos.
— Meio ambiente.
— Responsabilidade social.
— Saúde ocupacional, entre outros.

Dessas exigências, emergiram novos temas que vêm sendo discutidos e pesquisados, na perspectiva
de não apenas atende-las, mas sim de coloca-las em prática fomentando aatuação profissional no
limiar deste novo século.

“Profissional qualificado, que reforce e amplie a sua competência crítica; não só executivo, mas que
pensa, analisa, pesquisa e decifra a realidade“ tem maior chance de entrar e permanecer no mercado
de trabalho, além de desenvolver atividades com excelentes resultados (Iamamoto, 2001, p. 49).

LEITURA COMPLEMENTAR

1.TRABALHANDO NA ERA DO NÃO EMPREGO

Por vários milênios em nossa civilização, ninguém tinha um "emprego fixo" da maneira como temos
hoje este conceito, aliás em lenta, porém franca, extinção. O trabalho então era desenvolvido de
forma autônoma por quem sabia fazê-lo, dando origem aos artesãos, mestres e, posteriormente, às
corporações de ofício da Idade Média.

Eu sei que você não tem tanta idade assim para lembrar de todos estes detalhes com precisão, mas
assim foi até início da Revolução Industrial (que saudade de minhas aulas de História...). Surgiram e
cresceram então assim as primeiras grandes empresas, absorvendo os camponeses emigrados para as
cidades, expulsos pela falta de trabalho decorrente da mecanização agrícola. Esta trajetória ocorreu
em muitos lugares do mundo civilizado, no Brasil inclusive, ainda que por aqui com algum atraso, já
pelo meio do século 20.

Na crença de que uns só serviam para o trabalho braçal enquanto outros, mais privilegiados, deveriam
administrar os primeiros, empilharam-se caixinhas e mais caixinhas organizacionais sobre os níveis
operacionais. Surgiram, assim, as grandes e inflexíveis estruturas hierárquicas, e as noções de
"trabalho" e de "emprego" se confundiram. Trabalhar significava estar empregado (note o tempo de
verbo no passado...). Em um futuro bem próximo, sem dúvida iremos relembrar o final do século
passado e este nosso século 20 como a "Era do Emprego".

O QUE OCORRE HOJE

A moda agora é dizer que os empregos estão indo embora. Você já ouviu isto em algum lugar, não é
mesmo? No entanto, pessoas ainda são empregadas, e sempre o serão.

O que ocorre é que o trabalho que elas estão sendo solicitadas a realizar encaixa-se cada dia menos
no modelo que nós conhecemos como "aquele bom emprego". O que está acontecendo? Neste nosso
mundo globalizado, do qual fazemos parte agora, e que muda durante cada mal dormida noite de
sono, surge nova pressão, por contínua e acelerada readequação da força de trabalho, seja ela
operacional, técnica ou executiva. E isto precisa se processar, no mínimo, na velocidade com que
cenários, mercados e tecnologia mudam, senão mais rapidamente, se as organizações e pessoas
quiserem se antecipar às mudanças, sobreviver e prosperar.

Do ponto de vista de dos recursos humanos, a questão básica que atinge as organizações não está
associada tanto às situações econômicas contingenciais, mas à necessidade destas organizações
mudarem mais agilmente do que jamais necessitaram fazer antes.

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Estruturas organizacionais e empregos tradicionais, na maneira como nós os conhecemos, com
horário e local de trabalho fixos, descrição de cargo clara e relação direta e hierárquica entre chefe e
empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexível para se realizar o trabalho requerido.
Além do surgimento do estilo "coaching" de administração, empresas do futuro terão como forte
característica serem "sem-empregados", e muitas que são pró-ativas já estão assumindo este novo
modelo. Na prática, o que ocorre é que continua existindo muito trabalho para ser feito, certamente
até mais do que em saudosos tempos mais plácidos, mas as estruturas de cargos e de relação de
comando vertical estão rapidamente desaparecendo.

O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem emprego" (por
favor: não confunda com "desempregados"!), que estejam em condições de oferecer
instantaneamente o conhecimento e habilidades necessárias, pelo tempo em que estas forem
requeridas pelas organizações.

Assim, "empregos" tradicionais estão rapidamente se transformando em história passada, e o

trabalho é cada vez mais realizado por pessoas que não fazem parte do quadro fixo das empresas.
Este é o caso, por exemplo, dos profissionais que saem (ou "são saídos"...) das empresas e continuam
prestando serviços em tempo parcial, como subcontratados.

Dos mais tradicionais níveis operacionais, até os executivos temporários para direção de projetos e
empreendimentos, esta também é a situação dos profissionais temporários ou por contrato, forma
que já se torna usual em vários segmentos empresariais, como a indústria sob encomenda e bens de
capital, imobiliário e construção civil, telecomunicações e infraestrutura em geral, em
responsabilidades como Marketing, Finanças e Tecnologia da Informação, para mencionar algumas.

Esta forma de vínculo temporário e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os

terceirizados e até mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ninguém mais têm uma
função ou descrição de cargo clara e permanente. O vínculo do próximo século deverá ser com o
trabalho que cada um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com um empregador. Ter um bom
currículo, ou um longo tempo de casa, não garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, tão
dinâmico e instável. Empresas e organizações em geral só sobreviverão se puderem contar com os
melhores recursos humanos disponíveis a cada momento, dentro de um cenário de demandas que
mudam com velocidade inédita.

A questão que coloco para reflexão é que as organizações só vêm mudando de maneira superficial:
elas ainda empregam pessoas, pagam a elas para fazer o trabalho que seu emprego exige, as avaliam
pela performance no emprego e as promovem para um novo cargo se elas forem bem sucedidas.
Organizações tradicionais são constituídas por empregados, da mesma forma que paredes são,
lentamente, construídas com tijolos. Mas o ritmo de mudanças que ocorre hoje exige formas
construtivas muito mais dinâmicas e ágeis, que possam ser adaptadas muito mais rapidamente. Vejo,
com clareza absoluta, que na virada do milênio já mergulhamos de cabeça na "Era do Não-Emprego",
cujas conseqüências mal começam a ser compreendidas por trabalhadores, empresas e governos.

Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e
Jeremy Rifkin, no livro "O Fim dos Empregos", já nos alertavam sobre isto desde o início da década
passada. Muitas vezes foram levianamente considerados visionários pelos mais míopes... O problema
novo que surge agora é que ainda existem relativamente poucos recursos para a necessária
reciclagem de conceitos, que profissionais e organizações precisam empreender nesta nova situação.

Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores à Europa e Estados Unidos, alguns bons
programas de apoio e treinamento para aperfeiçoamento e reciclagem de profissionais independentes
e consultores.

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Acredito mesmo que nosso Curso para Capacitação e Aperfeiçoamento de Consultores, apresentado
desde 1996 em todo o Brasil, seja uma das poucas oportunidades que existem por aqui para esta
reciclagem. Existem também no mercado brasileiro alguns poucos livros sobre o mesmo tema, em sua
quase absoluta maioria traduzida, ambos tendo como público-alvo organizações e pessoas que atuam
ou pretendem atuar neste novo ambiente de trabalho do não-emprego.

Por isto escrevi e lancei, em 1997, meu livro "Consultoria: O Que fazer, Como Vender - Marketing,
Vendas e Execução de Trabalhos", revisado em 2006 com o título"Consultoria: O Caminho das Pedras",
ambos dedicados especificamente a estes profissionais.

Alguns bons livros estrangeiros estão listados em nosso site, na página de bibliografia. A demanda por
esta reciclagem confirma que existe hoje uma consciência rapidamente crescente dos profissionais
para atuarem não mais como empregados, mas como "fornecedores de trabalho", ou até melhor,
como "fornecedor de soluções" para a empresa, com um "produto" e "mercado" definidos, que
"venderão" como empregados ou não-empregados. No admirável mundo novo das relações de
trabalho, surgem, a cada dia com mais evidências e força, indícios que já estamos plenamente
inseridos nesta nova era.

Existirá sempre muito trabalho para aqueles que souberem entender-se como fornecedores e
enxergar-se como um "produto", que oferece soluções para demandas ainda não plenamente
atendidas. São os "empregados just-in-time", conforme os denomina Rifkin. Somos todos, e seremos
cada vez mais, fornecedores de trabalho, com ou sem vínculo empregatício.

O QUE MUDA AGORA

Liderar empresas e este número crescente de não-empregados muda também, e drasticamente. As
novas exigências, que precisam ser reaprendidas pelas empresas, incluem, somente para citar alguns
poucos exemplos:
1. Alta capacidade de negociação
2. Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis
3. Motivação em torno de projetos e metas
4. Habilidade de coordenação entre empregados e toda sorte de não-empregados
5. Contratação e administração por processos e resultados
6. Medição do grau de solução que os "produtos" dos não-empregados oferecem.
Muito bem, pode estar pensando você neste ponto: mas fornecer serviços ou produtos é para
empresas! Pessoas têm empregos, não produtos! Esta visão falha por não reconhecer as drásticas
mudanças ocorridas no ambiente de trabalho, onde a relação de emprego ortodoxa não é mais a
melhor maneira de realizar o trabalho a ser feito.

As pessoas, empregadas ou não, precisam adicionar valor à empresa para a qual trabalham ou
pretendem trabalhar, com ou sem vínculo de emprego, e passar a se ver como elos de um processo,
onde todos devem adicionar mais valor do que custo.

E como fazer isto? Existem duas maneiras muito simples, embora possivelmente demoradas, para
você começar sua própria conscientização e mudança:
1. Em primeiro lugar, veja a empresa como seu "mercado", e procurem nela quais são as
necessidades não-atendidas. Você deve ser o melhor "produto", digo, candidato (você já está se
acostumando com sua nova condição?) a supri-las, se estiver atento e for rápido.
2. Em segundo lugar, avalie quais são seus recursos, o que você oferece, ou em outras palavras, o
que você está em condições de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que "produto" é você?
A este respeito, William Bridges, que conheci e com quem mantenho contato desde 1997, oferece
uma interessante abordagem, que me permito sintetizar para os leitores em cinco pontos:

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3. A tendência clara é que uma boa parte das pessoas passará partes substanciais de sua vida
profissional alternando entre o emprego e o não-emprego. Conheço muita gente assim, eu mesmo me
sinto desta forma hoje, e você deveria ir pensando nisto!
4. Um produto (você, seu serviço!) existe pela interseção de sua capacidade de entrega profissional e
por uma demanda não-atendida da organização para a qual você trabalha ou pretende trabalhar. Mas
lembre-se: a demanda não-atendida de ontem, que um dia o levou a ser contratado, pode não ser a
mesma de hoje ou de amanhã: fique alerta para mudanças em seu "mercado" e adiante-se a elas!
5. Uma grande maioria das pessoas, empregadas ou não, ainda não aprendeu a compreender seus
recursos e seus "mercados". Se este for o seu caso, comece a pensar nisto agora! Se já pensou, melhor
para você, grande oportunidade de sair na frente!
6. "Você - produto" não é o que você faz em seu emprego hoje, ou o que poderia fazer se tivesse
oportunidade; não é sua descrição de cargo atual; não é sua formação, habilidade ou experiência
profissional;
7. "Você - produto" é algo que gera os resultados ou benefícios que seu mercado necessita obter,
seja ele seu empregador ou seu cliente, ou algo que solucione um problema que se esteja
enfrentando. Algo que adicione o valor faltante em outros "produtos" já fornecidos por seus
concorrentes.
Para encerrar, permita-me sugerir que você tente algo novo: escreva um anúncio sobre você mesmo,
sobre "o produto" que é você. Esta é uma excelente maneira para assegurar a si mesmo que você sabe
o que vende, a quem, por que ele deveria comprá-lo e como dizer isto a ele, esteja você empregado
ou não, mas trabalhando nos próximos anos!

2.A FÁBULA DO CONSULTOR

Esta é a fábula de um consultor de uma grande empresa, estressado com o desenvolvimento, não do
país, mas do processo de reestruturação em curso.
Entrou em colapso nervoso e foi ao médico. Relatou ao psiquiatra o seu caso. O médico, experiente,
logo diagnosticou ansiedade, tensão e insegurança e disse ao paciente:
- O senhor precisa se afastar por duas semanas da sua atividade profissional e de seus clientes. O
conveniente é que vá para o interior, se isole do dia-a-dia e busque algumas atividades que o relaxem.
O senhor é um homem muito bem relacionado, consultor conhecido e badalado, com certeza tem
muitos amigos. Dentre eles deve haver algum que tenha uma fazenda onde poderá se recolher por
duas semanas. Verá que no regresso estará bem melhor.
Então o nosso consultor procurou seguir as orientações do psiquiatra.
Munido de vários livros, CDs e notebook, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo. Lá
chegando, foi muito bem recebido pelo administrador da propriedade, que já havia recebido
recomendações para tratar muito bem o hóspede. Passados os dois primeiros dias, o nosso consultor
já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs. Continuava inquieto. Pensou então que alguma
atividade física seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.
Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu
uma montanha de esterco que havia acabado de chegar. Disse ao consultor:
- O senhor pode ir espalhando aquele esterco em toda aquela área que será preparada para o cultivo.
Pensou consigo; "Ele deverá gastar uma semana com essa tarefa". Ledo engano. No dia seguinte, o
consultor já tinha distribuído o esterco por toda a área. Pediu logo uma nova tarefa.
O administrador então lhe disse:

- Estamos iniciando a colheita de laranjas. O senhor vá ao laranjal levando três cestos para distribuir as
laranjas por tamanho. Pequenas, médias e grandes.

No fim daquele dia o consultor não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. A
cena que viu foi a seguinte: estava o consultor com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios,
falando consigo mesmo:

10
- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena?

Você sabe qual é o moral da estória? Não? Então leia abaixo.

ESPALHAR (*) É FÁCIL, O DIFÍCIL É TOMAR DECISÕES...

1.2 – O CENÁRIO ATUAL E SUAS INCIDÊNCIAS NA QUESTÃO SOCIAL

Com as nanotecnologias instaladas sob o signo da informática e da robótica, a mão de obra trabalhista
passa a ser supérflua e obrigada a se alojar na exclusão total do mercado de trabalho, forçada à
exclusão social.

Conforme nos coloca Forrestier (1997, p. 17):

No atual modelo econômico que se instala no mundo sob o signo da cibernética, da automatização,
das tecnologias revolucionárias, o trabalhador é supérfluo e está condenado a passar da exclusão
social à eliminação. Na era da mundialização, do liberalismo absoluto, na era da globalização e a
virtualidade, o trabalho é considerado como conjunto de empregos e assalariados, é um conceito
obsoleto, um parasita sem utilidade, é a falta de humanidade de um sistema que lucra a partir da
vergonha e da humilhação de milhares de desempregados por todo o mundo.

Mesmo que toda a tecnologia tenha vindo para “facilitar” a vida dos trabalhadores, conforme nos
acrescenta Kurz (1996), que retoma a teoria de Marx, argumentando que o capitalismocomeça a
libertar o homem do sofrimento do trabalho, o que deve diferenciar-se é que o escasso “tempo livre”
é hoje um mero prolongamento do “trabalho” por outros meios, como prova a indústria da diversão.
Na atualidade, a lógica do “trabalho” apoderou-se das esferas cindidas e insinua-se na cultura, no
esporte e até mesmo na intimidade.

Significa dizer que essa liberdade é camuflada, pois se a intenção da tecnologia era “liberar” o
trabalhador de seu trabalho para que utilizasse o seu tempo livre para o lazer e a cultura, ele, ao
contrário, vem aproveitando esse tempo para trabalhar ainda mais, alienando-se no seu ofício e no
uso excessivo das tecnologias existentes. Assim como Karl Marx se posicionou emrelação à revolução
industrial, Kurz (1996) retoma sua tese para explicitar que a nanotecnologia, a cibernética e a robótica
vêm exercendo com a mesma intensidade o que os teares exerceram nos proletariados na Revolução
Industrial.

Cabe ressaltar que toda essa globalização é resultado da soma de forças significativas no cenário
contemporâneo, segundo Eduardo Fonseca (apud Rosalem e Santos, s.d.) conhecidascomo:

• A terceira revolução tecnológica, que são tecnologias ligadas a processamento, transmissão e

difusão das informações; inteligência artificial; engenharia genética.
• A formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos integrados, tais como: o Mercosul, a
União Europeia e o Nafta.
• A crescente interligação e interdependência dos mercados físicos e financeiros em escala planetária.
Nota-se que o neoliberalismo surge como categoria que altera as dimensões, as funções e as
orientações da política social fornecida pelo Estado, que são bases para a atuação do profissional de
serviço social, por exemplo:
• Estado-mínimo e privatização.
— Quebra de monopólios.
— Desregulamentação.
— Desqualificação do servidor público.
— Pressão para abolir estabilidade.

11
— Acusação de “corporativismo”.

Tais fatores enfraqueceram o Estado em consequência do neoliberalismo e das excessivas

privatizações ocorridas na “Era FHC”. A política social passou das mãos do Estado para as das ONGs,
igrejas, instituições filantrópicas, associações de moradores, fazendo com que ela perdesse seu
caráter universal e focasse somente na população que se encontra em vulnerabilidade econômica.
Portanto, o principal objetivo do neoliberalismo é maximizar os lucros das empresas privadas, e a esse
critério todas as necessidades sociais ficam submetidas em função da economia.

À vista do neoliberalismo, o mercado pode tudo, e nesse sentido torna-se absoluto, não levando em
conta que seu jogo livre deixa de garantir a satisfação das necessidades fundamentais de toda a
população. Sendo assim, o mercado é incapaz de evitar a destruição de recursos naturais, o
desaparecimento de programas de seguridade social, a não construção de moradia pelo Estado, a falta
de controle de preços etc. Isso impõe ao cenário atual do “mundo do trabalho” políticas sociais que
atingem a classe trabalhadora, como a redução de salários, oaumento dos preços de produtos e
serviços básicos (transporte, água, luz, consulta médica), aumentando o desemprego e fomentando a
exclusão social.

Dessa forma, o Estado deixa de ser o grande empregador do serviço social, devido ao intenso
desenvolvimento do terceiro setor.

Na década de 1990, o poder público era o maior empregador de profissionais de serviço social. Ainda
hoje, esse espaço tem a responsabilidade — em consonância entre as três esferas degoverno (federal,
estadual e municipal ou distrital) — de colocar a engrenagem das políticas de assistência social para
funcionar, inclusive o monitoramento e a avaliação do terceiro setor.

Mas, nos dias atuais, os profissionais de serviço social são empregados, em sua maioria, pelo terceiro
setor, seguido do poder público (assistência social, saúde e Poder Judiciário). Este perdeu espaço por
causa do neoliberalismo, modificou suas funções e tornou-se mais um espaço articulador do
desenvolvimento social, sustentando-o para garantir o esforço dos cidadãos em se organizarem
livremente no espaço público, que se amplia pelas novas formas atingidas pela participação. Assim, o
Estado, como promotor do desenvolvimento, acaba por perder espaço para as organizações da
sociedade civil, que se articulam para além do Estado, formas antes nunca imaginadas de organização
e participação social.

Essa participação social ganha, nesse sentido, com mais intensidade, o conteúdo político e social; pois,
justamente, é o campo da política social que articula e avança para criar novas formas de ampliação
do espaço de liberdade humana e de democracia.

Como já mencionado, cada vez mais o mercado de trabalho requisita dos profissionais de serviço
social amplos conhecimentos na área social (política pública e científicos). A despeito da relativa
especialização que o próprio mercado assegura e que determinados postos de trabalho exigem, há
procura de profissionais que saibam planejar e executar atividades e que visem assegurar o processo
de melhoria na qualidade de vida da população usuária, bem comogarantir o atendimento das
necessidades básicas apoiados a um plano de ação ao usuário e dos segmentos que se encontram em
vulnerabilidade biopsicossocial em relação às crises econômicas existentes na sociedade
contemporânea. Isso faz com que o profissional de serviço social, apoiado num projeto ético-político,
demonstre que está capacitado.

Mesmo com o processo no qual se encontra a política de assistência social na contemporaneidade,

está longe de se esgotarem as possibilidades profissionais de serviço social nos órgãos públicos, pois
cada vez mais cresce o número de exigências nas políticas de assistência social e há, ainda, um grande
contingente de concursos públicos nas três esferas de governo.

12
Mas qual é o papel reservado às profissões sociais, inclusive ao assistente social no limiar deste novo
século?

Com tantas conquistas (destas o movimento de reconceituação do serviço social e o fortalecimento da

política de assistência social enquanto política pública após promulgação da Constituição Federal de
1988), podemos notar que, com o capitalismo neoliberal, a ciência passa da condição de suporte
oferecido aos estudos e às ações profissionais a agente diretode acumulação, isto é, passa a ser algo
sem utilização. E, com isso, faz com que o progresso científico e tecnológico reduza o trabalho social
necessário à produção de riqueza e à sobrevivência da sociedade contemporânea.

Mas esse processo capitalista neoliberal existente não acompanha os avanços correspondentes nos
planos sociais e éticos e também não assegura a sobrevivência da grande massa populacional, que
vive em situação de vulnerabilidade biopsicossocial, lançando um número alto de pessoas na
contramão da cidadania e dos direitos humanos.

No entanto, o serviço social vem enriquecendo-se desde a implantação da Lei Orgânica de Assistência
Social – Lei nº 8.742, em 1993; passando pela implantação do Sistema Único deAssistência Social –
SUAS, em 2005, até os dias atuais. Com a Tipificação Nacional de Serviços Socioassistenciais em 2009,
ora em curso, vivemos num processo de descentralização e demunicipalização.

Dessa forma, dos profissionais que atuam na área social destaca-se aqui o assistente social. Ele deve
se apresentar como um crítico das condições sociais ao deparar-se, cotidianamente,com os dilemas da
exclusão social e suas diversas faces e formas de manifestação, recorrendo ao saber científico na
condição de suporte para: refinar sua capacidade de análise; aguçar suaconsciência critico-politica;
aprimorar seus instrumentos de intervenção técnica e profissional; fortalecer suas alianças e redes
sociais; associar seu projeto profissional às lutas amplas pelademocratização social, cultural, política e
econômica da sociedade; e saber defender-se como um profissional que necessita de espaço
adequado para qualificar sua atuação de trabalho.

Chegamos a um ponto importante e crucial desta unidade, o de olhar para os espaços organizacionais
(Estado, empresas privadas e organizações não governamentais) de laboração para o assistente social,
nos quais vem atuando de forma bastante fortalecida.

Contudo, muitos profissionais, ao terminarem a graduação, deixam de olhar para as empresas

privadas como um espaço rico de atuação.

Como exemplo disso, temos a área de recursos humanos empresarial, que vem empregando
assistentes sociais, pois se trata de uma área que já se afigurou como um dos maiores setores de
comércio, indústria e serviços, e ainda vem abrindo espaço para atuação desse profissional.

Assim como outros espaços organizacionais de trabalho, a empresa solicita e valoriza profissionais
com habilidades e conhecimentos para o planejamento estratégico, conhecimentoem marketing e na
responsabilidade social e ambiental, para que se desenvolvam atividades de assessoria e consultoria.

Observa-se que o mercado de trabalho para os profissionais de serviço social vem crescendo
significativamente nos últimos cinco anos. Segundo o Conselho Federal de Serviço Social –CFESS, esse
crescimento é um reflexo da evolução das políticas públicas, principalmente da política de assistência
social e da saúde, além de outras leis que surgiram na década de 1990 e
que fortaleceram a atuação profissional do assistente social.

O impacto que o Sistema Único de Assistência Social (SUAS) causou fez com que o mercado de
trabalho olhasse diferente para o serviço social, pois, desde 2005, com a implementação do SUAS

13
descentralizando o serviço, foram criados em todo território brasileiro, até meados do ano de 2010,
cerca de 5.142 centros de referência da assistência social (CRAS – proteção social básica) e outros
1.434 centros de referência especializados da assistência social (CREAS – proteção especial social:
média e alta complexidade).

Cada espaço emprega dois profissionais de serviço social, segundo o Ministério de Desenvolvimento
Social e Combate à Fome. Há também oferta de empregos nas ONGs, que vêm crescendo no Brasil e
nos centros de atendimento psicossociais (CAPS – que se originam do Sistema Único de Saúde – SUS).

Até 2008 havia, segundo dados do CFESS7, 84 mil profissionais de serviço social cadastrados nos
conselhos regionais de serviço social e que se encontravam ativamente trabalhando no Brasil. A
maioria encontra-se empregada no setor público e nas ONGs regularizadas nos conselhos municipais
de assistência social (espaço fiscalizador e descentralizador da política de assistência social), sendo
que, conforme dados do CFESS , 49% atuam junto a órgão públicos, 38% em ONGs, 11% em
empresas privadas e 2% em Assessorias/consultores autônomos e prestadores de serviço.

Nota-se que a empregabilidade de assistentes sociais em empresas privadas teve um aumento e isso
ocorreu devido à adoção das ações de responsabilidade social, que vão além de um “modismo”,
conforme nos aponta Gomes (2005), que como o próprio nome já diz: é um olhar responsável sobre o
social; e o profissional de serviço social qualificado encontra-se prontopara atuar nessa área.

Com o crescimento de empregos no mercado de trabalho para os profissionais de serviço social e com
toda a mudança que vem ocorrendo, as organizações empresariais – pela modernizaçãoorganizacional
ou pelo processo de reestruturação produtiva decorrente do processo capitalista neoliberal – vêm
propondo novas formas de produzir trabalhos, estratégias de controle social e produtivo, de gestão
dos recursos humanos, participação e de compromisso com seus funcionários; além de se colocarem
como empresas “responsáveis socialmente”.

Por trazer essas novas oportunidades ao mercado de trabalho, muitas empresas vêm sendo objeto de
estudo e pesquisas estão sendo realizadas sobre o tema responsabilidade social, sob o olhar do
serviço social. É nesse contexto contemporâneo que se vivenciam novas expressões da questão social
no contexto empresarial, o que demonstra que os espaços de atuação para profissionais
compromissados, éticos e capacitados vislumbram soluções adequadas, desde que se trate de
profissionais que vão além do imediatismo e do pragmatismo da organização, e estejam atentos,
saibam intervir e adotem estratégias qualificadas, embasadas em pressupostos éticos que orientem a
ação e a postura profissional.

O exercício profissional está situado no desempenho das funções, informações referentes aos direitos
sociais, elaboração de estudos e de parecer e/ou laudo social, articulação com a redee parcerias,
tendo como base os pressupostos da responsabilidade social e a missão do espaço onde atua.

Segundo nos afirma Netto (1996, p. 89), as profissões não são só os resultados de
processosmacroscópicos. Devem também ser tratadas, cada qual, como corpus teórico e político que
condensam projetos sociais, onde emanam dimensões ideológicas que dão a direção aos mesmos
processos sociais.

O que significa dizer que o assistente social deve conquistar e avançar no exigente mercado de
trabalho, atendendo às exigências para ocupar o espaço organizacional tão cobiçado pelos
profissionais graduados em serviço social. Mas só a formação acadêmica não basta, é necessário que o
profissional se especialize, aprenda a dialogar com outros saberes e outrasprofissões, apreendendo
novos conhecimentos e tendo reflexões críticas para que possam competir paralelamente com outros
profissionais.

14
Koike (1997) aponta que o mercado de trabalho solicita aos assistentes sociais que eles sejam
profissionais críticos, com competência, apoiados em fundamentos teorico-
metodologicos,instrumentos técnico-operativos e em projetos etico-politicos, com habilidade,
flexibilidade, criatividade e capacidade de mediar, negociar, argumentar e resolver frente às
dificuldades que vão se apresentando, além de saber atuar inter e transdisciplinarmente no campo da
consultoria.

Trocando em miúdos, no pensamento do autor, o profissional de serviço social deve ir além da teoria
apreendida na graduação, deve se especializar, ter conhecimento das questões sociaisatuais, seja
mundial ou territorial, conhecimento de línguas estrangeiras e de informática, para que fique em
sintonia com as mudanças e vá se qualificando continuadamente.

A ética das profissões não está dissociada do contexto sociocultural e do debate filosófico. A ética
profissional guarda uma profunda relação com a ética social e, consequentemente, com os projetos
sociais. Não há, portanto, um hiato entre a ética profissional e a ética social, pois seria cindir a própria
vida do homem na sua totalidade, isto é, em seus diversos pertencimentos: trabalho, gênero, família,
ideologia, cultura, desejos etc.

Na verdade, é o “homem inteiro”, na acepção luckacsiana, que participa da cotidianidade. Isso

significa que o homem, no processo de produção de sua vida material e cultural, constrói valores que
passam a nortear as relações consigo mesmo e com os outros homens, constituindo-se, assim, como
sujeito ético no processo de sociabilidade (Brites e Sales apudBarroco, 2004).

Após trazermos um contexto histórico do cenário político e social e como o serviço social encontra-se
inserido nesse cenário, trataremos dos novos espaços da atualidade desse profissional no limiar deste
século e dos séculos futuros.

O espaço de trabalho de um profissional de serviço social deve ser trilhado cotidianamente para além
da formulação das políticas públicas, da execução das atividades e da gestão dessas políticas;
necessita que o assistente social saiba identificar as possíveis mudanças que ocorrem nas instituições
e organizações, possíveis e necessárias mediações; e saibam fazer uma leitura e análise desse
contexto conjunto da realidade que constituem demandas potencializadoras de novas e futuras
conquistas e de direitos sociais e, até mesmo, de novos serviços e projetos.

Dessa forma, a ação profissional do assistente social pode e deve ser expressa por meio da consultoria
e da assessoria em gestão pública e responsabilidade social: na fiscalização, formulação e gestão dos
projetos e políticas sociais, sempre em equipe multidisciplinar, interdisciplinar e/ou transdisciplinar,
principalmente nos projetos de responsabilidade social.Esses novos desafios, que os profissionais
devem encarar de forma bastante amadurecida, somam-se à garantia, ao cerne do balanço social das
organizações onde atuam, paraque se fomentem instrumentos que apresentem resultados e
informações verdadeiras, difundindo os direitos, a cidadania e a responsabilidade social.

Vasconcelos (1998, p. 101) acrescenta:

[...] a conjuntura neoliberal impinge a busca de novas formas de acumulação como garantia de
concentração e acumulação de riqueza cada vez maiores, impondo aos intelectuais discordantes dessa
direção a necessidade premente da sua crítica radical, e ainda, para os assistentes sociais, a urgência
de projetar sua ação profissional, tendo em vista uma participação consciente e de qualidade no
enfrentamento desse quadro.

Saiba mais:
Neoliberalismo é um termo que foi usado em duas épocas diferentes, com dois significados
semelhantes. Na primeira metade do século XX, significa doutrina proposta por economistas

15
franceses, alemães e norte-americanos, voltada para a adaptação dos princípios do liberalismo
clássico às exigências de um Estado regulador e assistencialista. A partir da década de 1970, passa a
significar a doutrina econômica que defende a absoluta liberdade de mercado e uma restrição à
intervenção estatal sobre a economia, só devendo ocorrer em setores imprescindíveis e ainda assim
num grau mínimo. É nesse segundo sentido que o termo é mais usado nos dias atuais.

LEITURA COMPLEMENTAR

ADMINISTRAÇÃO DAS TRANSIÇÕES

Neste artigo o especialista em mudanças e transições organizacionais Dino Carlos Mocsányi escreve
sobre as transições pessoais, ou seja, os aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças
que ocorrem a todo o tempo no ambiente profissional. As mudanças que nos afetam diariamente
podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na
estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda
de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições
pessoais daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e fracamente administradas.

Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro
que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou “fim” da situação ou fase anterior,
uma transição em si, do “velho” para o “novo”, que podemos chamar de “região neutra”, na qual o
“velho” já ficou para trás e o “novo” ainda não chegou, e o “reinício” de uma nova fase.

O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo
e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas
pessoas envolvidas.

Em minha convivência com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta área em todo o
Mundo, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas
empresariais profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes são:

1. Você precisa terminar antes de começar
Tomando uma frase da navegação: “Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom
porto!” Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás
os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre
muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande
susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si,
mas os longos períodos de transição e adaptação, frequentemente mal liderados (“As pessoas vão
acabar se adaptando...” - nem sempre é uma verdade...).
Minha conclusão é que as pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!

2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição

Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas
formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada “região neutra” é
normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas frequentemente
reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplistas. Conduzir pessoas através da “região
neutra” requer liderança ativa. Não adianta esperar que “as pessoas se adaptem...” por si mesmas,
sem nenhuma ajuda!

3. O período de transição pode ser criativo

As mesmas confusões que faz o tempo entre o “velho” e o “novo” ser tão conturbado, também possa
fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica

16
mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... Por que não? Na fase de
transição entre o “velho” e o “novo” é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode
vir a ser das mais criativas. Pense bem: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e
criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as
mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for
cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transições podem significar desenvolvimento

Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um “capítulo” da vida de uma organização, ou de
nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual,
pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente.
Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de
tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e
entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudanças sejam eles empresários, executivos,
políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar
pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovação

Este passo de desenvolvimento, do “velho” para o “novo”, pode gerar uma tremenda energia, se for
bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e
pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se
desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes

Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a zona neutra e o
reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do
que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e
comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas
tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você.Como líder, não diga a elas
somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!

7. Na maioria das organizações existem “saldos de transições”

Sob a pressão de um stress constante, as pessoas “vão deixando para lá”, e realizam mudanças sem se
permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições e, muito mais difícil fazer isto uma
segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso
como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o “saldo” de várias
transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e
verifique!
Este “saldo de transições em atraso” é muito perigoso, por que um dia este débito “vence”, tal qual
uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos. Assim, cuide das transições
à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de
transição - a “região neutra” - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta
que as transições acontecem por si mesmas!
E nunca se esqueça: mudanças podem até acontecer rápido, mas transições têm que ser entendidas,
lideradas e administradas.

2. O SERVIÇO SOCIAL, O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS DEMANDAS

2.1 – AS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Sob as determinações do cenário politico, econômico e social na contemporaneidade, as demandas

expostas ao serviço social vem se (re) configurando. Frente a esse cenário, as empresas, os órgãos
públicos (de acordo com as politicas sociais instituídas) e as ONGs encontram-se preocupadas em

17
fazer uma nova definição e integrar ao recurso humano do espaço as politicas publicas implementadas
e as estratégias da organização para fomentar as ações internas.

Nesse escopo, o profissional de serviço social não pode fugir dessas novas exigências, pois e com ele
que, muitas vezes, esses espaços contam para (re)pensar o planejamento estratégico e organizacional.

Tais demandas na atuação dos assistentes sociais exigem desses profissionais conhecimentos para
responder as informações politicas do espaço em que atuam de forma coerente. Eles devem ter
competência para executar suas atividades com agilidade e coerência, sempre com reflexões criticas,
ofertando a população usuária, atendida/acompanhada, um ambiente salubre e agradável. Eles
também devem se fazer entender por meio de uma comunicação clara e fluente, além de saber
trabalhar em equipe para obter êxito, apoiando-se nas metas que o espaço de trabalho oferta, em
busca de qualidade e produtividade.

Nota-se que as empresas privadas, os órgãospúblicos, as ONGs e os serviços que contratam

consultores e assessores exigem e solicitam profissionais com conhecimento e com flexibilidade.Cesar
(1998, p. 188) acrescenta que:

Neste contexto atual, a flexibilidade do trabalho se da com base na racionalização da produção e na

intensificação do ritmo de trabalho que, na ótica das politicas de gestão, convertem-se em objeto das
estratégias empresariais para enfrentar o desafio da competitividade no mercado globalizado. Assim,
emergem novas formas de consumo da forca de trabalho, mediadas pelo uso de novas tecnologias e
pela disseminação de outro ethos do trabalho.

Os profissionais de serviço social se defrontam com exigências de uma nova “cultura de trabalho”,
principalmente no segundo setor, que requisita integração organizada, habilidadena execução das
tarefas e multidisciplinaridade na efetivação e do trabalho que deve ser executado.Cesar (1998, p.
126) destaca que:

O assistente social, pelo reconhecimento do seu trabalho integrado, é requisitado a atuar no segundo
setor para satisfazer “necessidades humanas”, contribuindo para a formação da sociabilidade do
trabalhador de modo a colaborar na formação de um comportamentoprodutivo compatível com as
atuais exigências das empresas. Essas exigências sugerem que o serviço social e considerado como
instrumento promotor da adesão do trabalhador as novas necessidades destas. Para tanto,
refuncionalizam suas demandas profissionais sob o “manto” da inovação e da modernização.

Percebemos, segundo o destaque de Cesar, que mesmo com o impacto tecnológico nas demandas dos
profissionais, estes estão indo além do seu espaço institucional; estão exercendofunções de
assessoramento as diretorias de empresas privadas e, por que não dizer, as diretorias das
organizações da sociedade civil, o chamado terceiro setor.

Ha ainda assistentes sociais que desempenham atividades “tradicionais”, porem, ha profissionais que
já vem atuando pautados no gerenciamento de pessoal, mesmo sem sedesvincular da área de
recursos humanos das empresas, marcando sua multifuncionalidade e horizontalização de suas
atividades, propiciando confiança, aprendizado e crescimento dosfuncionários e colaboradores, o que
são requisitos importantes para essas empresas.

Para tanto, exige-se que o profissional seja qualificado e apresente capacitaçãotécnica, conhecimento
teórico de politica publica e privada, pois trabalhara com informações somadas a tecnologias; para
lidar com gerenciamento e estratégias que busquem aumento na qualidade e na produtividade.

Fortalecendo a discussão, apoiamo-nos ainda em Cesar (1998), que defende que os profissionais
devem:

18
Trabalhar, dentro de uma visãoholística, o individuo com suas demandas, por meio de programas,
projetos em serviços, numa perspectiva de superação de fetiches e aspectos do senso comum que
dificultam a compreensão da rotina institucional e o enfrentamento das situações nas esferas da vida:
família, trabalho e sociedade.

E acrescenta que o assistente social deve:

Perceber as alterações no clima social da empresa, que influenciam diretamente no clima

organizacional, tendo condições, a partir destas, de propor estratégias que venham a contribuir de
forma positiva parao bom clima da organização. As demandas dos assistentes sociais vãoalém do
espaço institucional, pois os profissionais tem exercidofunções como a deconsultoria e
de assessoria aos membros das diretorias.

E nesse viés que o serviço social deve se encontrar e exercer sua função social, assumindo
competências importantes como gestar estratégias politicas e administrativas. Gentilli (1998, p. 139)
nos apresenta a seguinte argumentação para fortalecer a discussão em questão:

[...] aos profissionais do campo privado, ha sinalização para uma posição menos imobilista. Neste, os
profissionais acenam para a possibilidade de criação de alternativas de ação que superem as atuais
funções praticas da profissão. Os profissionais assinalam a necessidade de se conduzirem com
eficiência e eficácia no desempenho de seu papel profissional deproblematizar as politicas sociais,
nãosó em função das demandas dos usuários; das questões postas pela conjuntura e pela formação
profissional; mas também respondendo a demandas do empregador porcontrole e disciplina da forca
de trabalho, no processo produtivo. E inevitável reconhecer que os ditames da mediação social
sãomais bem compreendidos pelos profissionais que atuam no campo empresarial.

Um bom exemplo e a área de recursos humanos empresarial, que exige e acaba por reforçar a
produtividade do profissional no processo produtivo, estimulando-o a acreditar e a participar desse
processo que reflete suas escolhas e necessidades.

Para tanto, o assistente social deve compreender que para fomentar sua ação deve saber dialogar
com o ambiente organizacional por meio do conhecimento do clima social que, segundo Chiavenato
(1995, p. 77), “refere-se ao ambiente interno das organizações onde o serviço social atua e esta ligado
e relacionado ao grau de motivação de seus participantes”.

E é denominado por Luz (1996, p. 21), como sendo:

[...] a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que e percebida ou experimentada

pelos membros da organização; influenciando seu comportamento.

Isto e, um estado psicológico e social do individuo ou grupo ou comunitário e determinado pela sua
vivencia, decorrente da motivação humana de acordo com o ambiente organizacional; o mesmo
ocorre nos centros dos espaços organizacionais de laboração com seus funcionários, ou seja:
O ambiente organizacional gera tal motivação (positiva ou negativamente), pois e nele que se avalia
como fenômenos externos as organizações as influenciam ou podem ser influenciados (Hawley,
1971).Hall (2004, p. 204) jáexpõe que:

[...] Num ambiente organizacional existem seis tipos de dimensões, que são as tecnologias: politica,
legal, econômica, demográfica, ecológica e cultural [...], porem a dificuldade encontra-se em
diferencia-las e descreve-las de maneira útil, pois tal dificuldade acontece porque uma dimensão
ultrapassa a outra, não possibilitando que saibamos onde uma começa e a outra termina nos
ambientes organizacionais, obrigando o profissional a selecionar quais os aspectos relevantes dessas

19
dimensões para analise e tomada de decisão, fazendo com que as organizações criem, inventem ou
construam seus próprios ambientes.

Para que essa criação, invenção e construçãoaconteçam, segundo Hall, as organizações vem apoiando-
se em modelos de escolas “prescritivas” da estratégia, da abordagem, da dependência de recursos e
ecologia da população de forma racional.

Ao utilizar a decisãoestratégica decorrente da analise racional dos ambientes, obteremos inúmeros

vieses de informações do ambiente (Daft & Weick, 1987) e a própria racionalidade limitara as tomadas
de decisão (Simon, 1970), mesmo que utilizemos dados ambientais objetivos. Isso ocorre porque as
organizações são pressionadas pelos ambientes que impõem demandas técnicas e econômicas, tanto
na forma cultural quanto na forma social, a fim de se tornarem, segundo DiMaggio& Powel (1983, p.
77):

Homogêneas, que se denomina isomorfismo, sendo este entendido como processo que forca as
organizações a se modificarem e a se harmonizarem as características e condições do ambiente.
Resultando tanto em demandas competitivas técnicas, que assumem um pressuposto racional e
enfatizam a competição do mercado, mudanças de nicho e medidas de adequação; quanto em
demandas institucionais que fazem com que as organizações incorporem aspectos institucionalizados
no âmbito da sociedade, promovendo e garantindo legitimidade as suas ações.

Já Scott (2001), num estudo mais recente, considera que as pressões politicas nascem da crise do
desemprego, de praticas inovadoras e da redução dos contribuintes que apoiam as praticas
tradicionais e usuais; enquanto Oliver (1992) aponta e considera que as pressões sociais ocorrem nas
organizações quando estas nãosão agentes proativas da institucionalização nem
pretendem abandonar e rejeitar o tradicionalismo institucional, não aceitando as mudanças que
ocorrem nas leis, na historia e ate mesmo nas expectativas societárias, desencorajando ou
proibindo uma nova pratica institucional.

Levando em consideração os apontamentos dos autores, a analise de pressões permite ao profissional

do segundo setor, incluindo o do serviço social, identificar forcas que causamessas pressões e a
formação de um campo. Nesse sentido, devemos, principalmente, para fomentar a ação do assistente
social, recorrer aos stsakeholders para que se possa identificar asinformações corretas e gerar
elementos para uma analise mais abrangente que fortalecera a ação profissional.

Entende-se que Stsakeholders significa os grupos de interesse com os quais a organização se relaciona
e que são afetados por suas atividades: funcionários, acionistas, fornecedores, comunidade, governo
etc.

Recorrendo-se ao ambiente organizacional, pode-se criar um clima e é por isso que o profissional de
serviço social deve se direcionar a um novo rumo, a pratica do assistente social, que e:

Focar o trabalho profissional como participe de processos de trabalho que se organizam conforme as
exigênciaseconômicas e sociopolíticas do processo de acumulação, moldando-se em função das
condições e relaçõesespecificas em que se realiza, as quais nãosãoidênticas em todos os contextos em
que se desenvolve o trabalho do assistente social (Iamamoto, 2001, p. 95).

Portanto, significa dizer que o exercício independe da profissão, porem o serviço social dispõe de
autonomia, compromisso com valores e princípioséticos que norteiam a ação profissional,
dispostos no Código de Ética Profissional, não se engessando ao ambiente e ao clima impostos pela
organização onde atua.E necessário, ainda apoiando-se em Iamamoto (2001, p. 114), que o assistente
social saiba:

20
Decifrar os determinantes e as múltiplas expressões da questão social, eixo fundante da profissão, e
um requisito básico para avançar na direção indicada. [...] Pois, a expressão da questão social e o
processo deprodução e reprodução da vida social na sociedade burguesa, da totalidade histórica
concreta [...], que se orienta no sentido de captar as dimensõeseconômicas, politicas e ideológicas dos
fenômenos que expressa, a questão social [...].

No campo empresarial, além da área de recursos humanos, observa-se a expansão de um novo tipo de
ação profissional, conhecida como “empresa cidadã” ou “empresa solidaria”, que investe em projetos
sociais comunitários considerados de interesse publico.

Outro campo de destaque e a gestão social publica que se abre a um conjunto de especializações
profissionais e que indica a tendência de se aplicar a qualificação profissional no mercado de trabalho
competitivo, que exige níveis de aperfeiçoamento na formaçãoacadêmica e profissional.

São nesses espaços de ambiente e climas ocupacionais que o assistente social se depara com as portas
abertas, desde que se apresente com o perfil descrito acima e venha marcando território em
processos organizacionais e na formação politica de segmentos diferenciados de trabalhadores.
Segundo dados extraídos do site do CFESS, os profissionais vem atuando em:

• Realização de consultorias em gestãopublica, meio ambiente e/ou responsabilidade social e

supervisão técnica, no campo da politica publica, movimentos sociais e no campo empresarial.
• Contribuição na formulação, gestão e avaliação de politicas, programas e projetos sociais.
• Atuação na instrução de processos sociais, sentenças, decisões, especialmente no campo social e
jurídico.
• Realização de estudos socioeconômicos e orientação a indivíduos, grupos, famílias, principalmente
nas classes subalternas, impulsionando a mobilização social desses segmentos.
• Realização de praticas educativas em vários temas, como: sexualidade, movimento social, direitos
humanos, pericia social, entre outros.
• Formulação e desenvolvimento de projetos de pesquisas e de atuaçãotécnica.
• Realização de atividades na docência acadêmica universitária, direção, coordenação e supervisão.
• Participação em orçamentos participativos, conselhos onde deliberam e fiscalizam a politica publica,
capacita conselheiros de outros saberes, elaboram planos de assistência.

Para tanto, e necessário e merece destaque, novamente, que o profissional de serviço social,
independente do ambiente organizacional:

Realize um trabalho que zele pela qualidade dos serviços prestados e pela abrangência no seu acesso,
o que supõe a difusão de informações quanto aos direitos sociais e os meios de sua viabilização [...],
pois o assistente social dispõe de relativo poder de interferência de critériostécnico-sociais que regem
o acesso do público-alvo aos serviços prestados pelas instituições, organizações sociais e privadas
(Iamamoto, 2001, p. 145).

Cabe ainda ressaltar que, para fomentar a ação profissional no cenário competitivo do mercado de
trabalho, os assistentes sociais devem ser comprometidos e capazes de sintonizar-se com o ritmo das
mudanças no cenário social contemporâneo onde tudo que é “solido desmancha no ar”. E, para isso,
deve inserir-se como pesquisador nesse contexto e investir em sua formação intelectual e cultural,
para acompanhar melhor as mudanças que ocorrem e, assim, extrair potenciais propostas de
trabalho, transformando-as em “novas” alternativas profissionais.

O TEMPO NA ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO SOCIAL: A HISTÓRIA DOS MACAQUINHOS

Esta é a "estória dos macaquinhos", ou seja, da delegação "para cima", "para o lado" ou "para baixo",
para sua reflexão. Observe, em seu dia-a-dia nas próximas 4 semanas, quantos e quais simpáticos

21
macaquinhos você está carregando e reflita por que nunca parece haver tempo suficiente para realizar
tudo o que necessita ser feito...

Porque razão os administradores não têm tempo para nada, enquanto seus subordinados nada têm a
fazer? Neste artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administração, no que tange ao
inter-relacionamento do administrador com seu "big boss" (como chamaremos o "chefe" maior) e
com seus subordinados.Mais especificamente, vamos tratar aqui de três tipos diversos de tempo do
administrador, a saber:

O tempo imposto pelo superior - para execução das atividades exigidas pelo superior e que o
administrador não pode menosprezar sem sofrer uma admoestação direta e imediata.

O tempo imposto pela organização - para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um
apoio efetivo aos seus colegas. Essa ajuda também deve ser proporcionada, sob pena de ocorrerem
admoestações, embora nem sempre diretas e imediatas.

O tempo imposto por ele mesmo - para realizar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta
própria. Uma parte deste tipo de tempo, porém, será tomada por seus subordinados e é chamada de
"tempo imposto pelos subordinados". O tempo restante será todo seu e é chamado "tempo
discricionário", imposto por seu livre arbítrio. O tempo autoimposto não está sujeito a nenhuma
imposição externa, pois nem o "big boss" nem a organização podem repreender o administrador por
não fazer o que eles nem sabiam que ele tencionava realizar.

A perfeita administração do tempo exige que o administrador tenha total controle da programação ou
cronograma de suas funções. Uma vez que aquilo que o "big boss" e a organização lhe impõem está
apoiado nos regulamentos internos, ele não pode brincar com tais exigências. Portanto, o tempo que
ele impõe a si próprio se torna seu principal motivo de preocupação. A estratégia do administrador
será, por conseguinte, a de aumentar o componente "discricionário" do tempo autoimposto,
minimizando ou eliminando o componente "subordinado". Ele se valerá, então, do incremento
adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que lhe são impostas pelo "big
boss" e pela organização. A maioria dos Gerentes despende muito mais do "tempo imposto pelo
subordinado" do que podem imaginar.

Assim sendo, vamos utilizar aqui a analogia do "macaquinho" (isto é, o problema) para analisar de que
forma surge o tempo imposto pelos subordinados e o que o administrador pode fazer no sentido de
evitá-lo.

ONDE ESTÁ O "MACAQUINHO"?

Vamos imaginar que o administrador esteja atravessando o corredor e nota que um de seus
subordinados, o Senhor Fulano, vem vindo em sentido contrário. Quando os dois se cruzam, o Senhor
Fulano cumprimenta amavelmente o Gerente, dizendo: "Bom dia!... A propósito, temos um pequeno
problema. Sabe como é..."

À medida que o Senhor Fulano vai falando, o Gerente descobre nesse problema os mesmos dois
aspectos fundamentais que caracterizam todas as questões que seus subordinados graciosamente lhe
trazem à atenção. Isto é: Ele já sabe de sobra o que acontece para compreender a situação, mas, não
sabe o suficiente para tomar uma decisão ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. Após algum
tempo, o Gerente diz: "Foi bom você ter trazido isso ao meu conhecimento. Só que estou com muita
pressa no momento.

22
Deixe-me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida". Cada qual segue o seu rumo.
Analisemos o que acaba de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o
"macaquinho"? Com o subordinado, é claro. Mas, depois que se separaram com quem ficou?

Com o Gerente. Portanto, o "tempo imposto pelo subordinado" começa no momento em que o
"macaquinho" consegue pular das costas do subordinado para as costas do seu supervisor, e o pior é
que não termina enquanto o "macaco" não voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente
alimentado. Ao aceitar o "macaco" nas costas, o Gerente, voluntariamente, assume a posição de
subordinado do seu subordinado.

Ou seja, ele permite que o Senhor Fulano o faça de seu próprio subordinado ao realizar duas coisas
que um subordinado geralmente deve fazer para seu chefe - o administrador tirou a responsabilidade
das costas de seu auxiliar e prometeu-lhe que faria um relatório sobre as providências cabíveis.

O subordinado, para certificar-se de que o Gerente não deixou de compreender tudo direitinho, dará
um pulo a sala e cordialmente lhe indagará: "Então, como vai à coisa, chefe?" (a isso se chama
"supervisão"...). Ou, então, imaginemos que, ao encerrar-se uma reunião de rotina com um outro
subordinado, Senhor Beltrano, o Gerente administrativo lhe diga: "Ótimo. Mande-me um memorando
sobre isso aí”. Analisemos este caso. O "macaco" está nesse dado momento nas costas do
subordinado porque a próxima providência é dele. Porém, o ágil "macaquinho" já está preparando o
pulo...

Olhe só que danado! O Senhor Beltrano obedientemente elabora o memorando solicitado e o coloca
em sua caixa de saída. Pouco depois, o Gerente o retira de sua caixa de entrada e o lê com atenção.
De quem é a vez agora? Do Gerente administrativo, é claro! Se ele não tomar uma providência logo
mais, receberá um outro "memo" de seu subordinado, cobrando a coisa (essa é uma outra forma de
"supervisão"!). E quanto mais o Gerente demorar em responder, tanto mais frustrado ficará seu
subordinado (este ficará "dando tratos à bola") e mais culpado o Gerente se sentirá (seu atraso no
"tempo imposto pelos subordinados" estará aumentando cada vez mais).

Suponhamos, por outro lado, que numa reunião com o Sr. Sicrano, o Gerente concorde em fornecer-
lhe todo apoio num plano de relações públicas que acaba de solicitar-lhe. As palavras finais do
Gerente ao Sr. Sicrano são: "Avise-me de que forma posso ajudá-lo nisso, está bem?"Agora
examinemos a situação. Neste caso o "macaquinho" inicialmente encontra-se nas costas do
subordinado. Mas, por quanto tempo? O Senhor Sicrano entende perfeitamente que não pode
desenvolver o plano até que a sua proposta receba a aprovação do Gerente.

E, por experiência própria, também sabe que sua proposta com certeza ficará arquivada na pasta do
Gerente por várias semanas, aguardando que o chefe, com tempo, chegue até lá. Quem é que
realmente está com o "macaquinho", então? Quem estará cobrando de quem? Haverá muita
"fundição de cuca" e novo atraso nas providências, uma vez mais. Outro subordinado, o Senhor de Tal,
acaba de ser transferido de um outro departamento, a fim de lançar e posteriormente administrar um
projeto recém-criado.

O Gerente disse-lhe que deveriam reunir-se logo mais, a fim de estabelecer uma série de objetivos
para o cargo, e que "farei um esboço inicial para discutirmos então a questão". Ora, analisemos este
caso também. O subordinado assume o novo cargo (por nomeação efetiva) e toma a si toda a
responsabilidade (por delegação efetiva), só que a providência seguinte cabe ao Gerente
administrativo. Enquanto ele não a tomar, estará com o "macaquinho" nas costas e o subordinado
ficará de braços cruzados...

Mas porque as coisas são assim? Porque em cada um dos casos o Gerente e o subordinado entendem
logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questão é um problema conjunto. O

23
"macaco" em cada caso começa montado nas costas de ambos. Tudo o que tem a fazer agora é mexer
a perna errada e - pronto! - o subordinado habilmente tira o corpo fora. O Gerente fica, assim, com
mais um bicho em sua coleção. Claro que macacos podem ser ensinados a não movimentar a perna
errada. Mas é bem mais fácil evitar que ele suba nas costas, para início de conversa.

AFINAL, QUEM TRABALHA PARA QUEM?

Para tornar o que se segue mais verossímil, admitamos que estes quatro subordinados sejam tão
ociosos com o tempo do Gerente que se esforcem a fim de que não mais de três "macaquinhos" pule
das costas de cada um para as do chefe num mesmo dia de trabalho. Em uma semana de cinco dias,
então, o Gerente terá ficado com sessenta "macaquinhos" esganiçados - o que é demais para que o
coitado possa tratar de todos eles, um de cada vez.

Portanto, o Gerente gasta o "tempo imposto por seus subordinados" jogando pra lá e pra cá com suas
"prioridades”. Na Sexta-Feira à tardinha o Gerente encontra-se em sua sala, com a porta fechada para
poder ter o necessário sossego e poder pensar na situação, enquanto seus subordinados aguardam,
do outro lado, por uma última chance de lembrar-lhe, antes do fim da semana, que ele deverá
"assobiar e chupar cana”.

Imagine só o que estão dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrinha com o
Gerente: "Que chateação... O homem não é capaz de tomar uma decisão... Como é que alguém
consegue chegar àquela posição na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. É o que
ninguém entende...” O pior de tudo é que a razão pela qual o Gerente não pode tomar nenhuma das
"providências seguintes" é que o seu tempo está quase inteiramente tomado com o atendimento das
exigências do "big boss" ou da própria organização. Para poder controlar tais exigências, ele precisa de
tempo discricionário que, por sua vez, lhe é negado quando está às voltas com todos esses
"macaquinhos". Enfim, o Gerente fica preso a um verdadeiro círculo vicioso.Mas o tempo está sendo
perdido (o que não é bem verdade).

O Gerente administrativo chama a secretária pelo interfone e a instrui a dizer a seus subordinados que
não poderá vê-los até segunda-feira pela manhã. Às 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme
propósito de voltar ao escritório no dia seguinte e passar o fim de semana trabalhando. Retorna ao
escritório bem-disposto na manhã de Sábado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do
outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritório, adivinhe quem batendo uma
bolinha e tomando umas cervejas? Era só o que faltava! Agora ele ficou sabendo quem realmente
trabalha para quem. Além do mais, agora entende que, se conseguir realizar neste fim de semana
tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevará tanto que eles
aumentarão tranqüilamente o número de "macaquinhos" que no futuro deixarão saltar para as costas
do Gerente.

Em suma, ele compreende agora, com a nitidez de uma revelação num monte sagrado, que quanto
mais se aprofundar no trabalho mais e mais ficará atrasado no atendimento dos problemas. Ele então
deixa o escritório com a pressa de quem vai tirar o pai da forca.

O que pretende? Envolver-se de corpo e alma em algo que há muitos anos não tem tido tempo de
fazer: passar um fim de semana inteirinho com a família (esta é uma das muitas alternativas de
utilização do "tempo discricionário"). Na noite de Domingo ele assiste ao "Fantástico" sem culpa e
permite-se aproveitar 8 horas de sono tranqüilo e imperturbável, porque já tem planos bem definidos
para segunda-feira. Resolveu livrar-se do "Tempo imposto por seus subordinados". Em troca, vai
conseguir o equivalente em "tempo discricionário", parte do qual passará com seus subordinados para
que estes aprendam a difícil, porém compensadora, arte de "Como Cuidar de Macacos". O Gerente
também terá bastante tempo discricionário à sua disposição para controlar o cronograma e a espécie
não só do tempo que lhe é exigido pelo "big boss", mas também do tempo que lhe é exigido pela
empresa. Tudo isso poderá levar vários meses; porém, quando comparado com a maneira como as

24
coisas iam antes, as compensações são enormes. O seu objetivo final é o de gerir seu próprio tempo
administrativo.

COMO LIVRAR-SE DOS MACAQUINHOS

Gerente volta ao escritório, Segunda-Feira de manhã, em tempo para permitir que seus quatro
subordinados se reúnam na ante-sala para vê-lo às voltas com os "macaquinhos" que lhe colocaram
nas costas. Ele os chama à sua sala, um por vez.

A finalidade de cada entrevista é a de pegar um "macaquinho", colocá-lo jeitosamente sobre a mesa

entre eles e, em conjunto, imaginar de que modo à providência seguinte poderá ficar por conta do
subordinado. Em certos casos, isso pode ser uma tremenda dureza. A próxima providência, por parte
do subordinado, poderá ser definida de maneira tão vaga e indecifrável por este que o Gerente
resolva - pelo menos por enquanto - deixar o macaco passar a noite nas costas do subordinado,
fazendo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada hora, para continuarem a
discussão em conjunto, e só então seja tomada uma deliberação mais concreta por parte do
subordinado. É bom que se diga que os macacos costumam dormir tão bem nas costas ou nos ombros
dos subordinados quanto nas costas de seus superiores.

À medida que os subordinados vão deixando a sala, o Gerente é recompensado pela visão dos
"macaquinhos" saindo de seu escritório, montados nas costas de cada subordinado. Durante as 24
horas seguintes, o subordinado não ficará esperando, mas sim o Gerente é que estará aguardando o
subalterno. Mais tarde, como se fosse para lembrar-se de que não existe nenhuma lei que o proíba de
dedicar-se a um exercício saudável e útil nesse meio tempo, o Gerente passa pelas salas de seus
auxiliares, dá uma espiadinha pela porta e, jovialmente, pergunta:

"Como vai a coisa, rapazes?" O tempo gasto com isso é "discricionário" para o Gerente e "imposto
pelo supervisor" para o subordinado (parece que algumas coisas estão começando a entrar nos
eixos...).Quando o subordinado (com o "macaco" às costas) e o Gerente se reúnem à hora aprazada do
dia seguinte, o Gerente explica quais são os regulamentos, mais ou menos assim: "De maneira alguma,
enquanto eu o estiver ajudando nesta ou em qualquer outra questão, o seu problema se tornará meu
problema. No momento em que o seu problema se tornar meu, você não mais terá um problema em
suas mãos. E eu não posso ajudar quem não tem problemas, certo?

Portanto, quando esta reunião se encerrar, o problema sairá desta sala exatamente da mesma forma
como entrou - nos seus ombros. “Você poderá pedir a minha ajuda a qualquer momento e nós
tomaremos uma decisão conjunta sobre qual será a próxima providência a ser tomada e qual dos dois
a tomará”."Nos raros casos em que a providência seguinte couber a mim, você e eu estabeleceremos
isso de comum acordo. Portanto, fica entendido que eu não tomarei nenhuma providência sozinho!"O
Gerente segue esta mesma linha de pensamento com cada um de seus subordinados, até que lá pelas
11 horas da manhã percebe que não precisa mais manter a porta fechada. Seus "macaquinhos"
desapareceram quase todos. Eles poderão voltar - mas somente com hora marcada. Sua agenda de
compromissos vai cuidar disso, doravante.

TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fazer com esta analogia do "macaquinho nas costas" é transferir a iniciativa
do Gerente para seus subordinados e mantê-la aí. Procuramos ressaltar um truísmo tão evidente
quanto sutil. Ou seja, antes que um Gerente possa criar o senso de iniciativa em seus subordinados,
deverá assegurar-se de que eles têm iniciativa. Se ele a tirar deles, não mais a terão e então ele pode
perfeitamente dar adeus ao seu "tempo discricionário". Voltará, todo ele, a ser "tempo imposto pelos
subordinados". Também não é possível que ambos, Gerente e subordinado, tomem a mesma iniciativa
ao mesmo tempo. O clássico início de conversa, "Chefe, temos um pequeno problema", dá a entender
essa dualidade e apresenta, conforme já ressaltado anteriormente, que há um "macaquinho"

25
empoleirado nas costas de cada um, o que é uma forma muito ruim de abordar qualquer assunto. Por
isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos chamar de "Anatomia de Iniciativa
Administrativa".

Existem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relação ao Superior e à
Organização:
1. Espere até ser chamado (mínima iniciativa);
2. Pergunte o que deve fazer;
3. Recomende, depois tome a ação resultante;
4. Aja, mas informe normalmente (máxima iniciativa).

Evidentemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para não tomar as iniciativas 1
e 2, quer seja em relação aos Supervisores ou à Organização. Um Administrador que se vale da
iniciativa 1 não pode controlar os prazos nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo
Supervisor ou pela Organização. Por conseguinte, ele abre mão de todo e qualquer direito de reclamar
daquilo que lhe é mandado fazer ou da hora em que deve fazê-lo. O Gerente que toma a iniciativa 2
pode controlar os prazos, porém não o aproveitamento do tempo. As iniciativas 3 e 4 deixam o
Administrador com condições de controlar ambas as coisas, sendo que o maior controle é o nível 4. A
função do Gerente, em relação às iniciativas tomadas por seus subordinados, é dupla: primeiro a de
descartar o uso das iniciativas 1 e 2, forçando seus subordinados a aprenderem a dominar o "Trabalho
em Equipe"; ou então para certificar-se de que para cada problema ou "macaco" que sai de sua sala
existe um nível estipulado de iniciativa que lhe é atribuído, além de prazo e local pré-estabelecidos
para a reunião posterior entre o Gerente e o subordinado. Isso deve ser devidamente anotado na
agenda do Gerente.

COMO CUIDAR DOS "MACAQUINHOS”

A fim de melhor estabelecer nossa analogia entre a estória do "macaquinho nas costas" e os
conhecidos processos de atribuir e controlar tarefas volte rapidamente à programação ou agenda de
compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e objetivas regulamentando os
"Cuidados e Alimentação de Macacos". Qualquer violação dessas regras custará tempo discricionário!

Regra 1
Os "macaquinhos" deve ser tratados ou mortos a tiros. Se não, eles morrem de fome e o
Administrador perderá tempo valioso com as cerimônias fúnebres ou tentativas de ressuscitá-los.

Regra 2
A população de "macacos" deve ser mantida abaixo do limite que o Administrador tem condições de
cuidar. Seus subordinados criarão tantos "macaquinhos" quantos ele tiver tempo de tratar, mas não
mais. Não deve levar mais de cinco a quinze minutos para cuidar de um "macaquinho" já devidamente
preparado.

Regra 3
Os "macaquinhos" só devem ser atendidos com hora marcada. O Administrador não deve, de jeito
nenhum, ter de cuidar de macacos que estejam morrendo à míngua e alimentá-los na base do "Deus
nos acuda".

Regra 4
Os "macaquinhos" devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. (Se for
escrito, a providência seguinte caberá ao superior - lembra-se?). A troca de correspondência, CC mail,
E-mails, etc. podem ajudar no processo de alimentação, mas não substituem a comida.

Regra 5

26
Todo "macaco" deve ter uma hora marcada para a "próxima refeição" bem como um "grau de
iniciativa" pré-estabelecido. Ambos devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas
não devem ser vagos ou indefinidos. Caso contrário, o "macaco" ou morre de inanição ou acaba outra
vez nas costas do Administrador.

CONCLUINDO

O conselho "mantenha controle dos prazos e do tipo de ação que tomar" constitui um elemento
válido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendação administrativa é para que o
Administrador aumente seu tempo discricionário, eliminado o tempo imposto por seus subordinados.
A segunda é para que utilize parte do tempo discricionário recém-criado para assegurar-se de que
cada um de seus subordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual não pode exercer
uma atividade administrativa e, então, certificar-se de que tal iniciativa seja realmente tomada. A
terceira é para que use outra parte de seu tempo discricionário, agora mais amplo, no sentido de
controlar os prazos e as atribuições dentro das exigências feitas pelo seu supervisor ou pela
Organização. O resultado de tudo isso é que o Administrador aumentará sua influência pessoal, o que,
por sua vez, permitirá que aumente, sem limites teóricos, a importância de cada minuto do tempo que
despender organizando seu tempo de administração.

Texto de Dino Carlos Mocsányi, autor do livro "Consultoria: O Que Fazer, Como Vender”

2.2 -AS TENDÊNCIAS NA ÁREA DE GESTÃO E A CONTRIBUIÇÃO DO SERVIÇO SOCIAL

A sociedade do século XXI vem sendo fortemente marcada pelas desigualdades socioeconômicas e
devastada pelo desemprego devido ao cenário neoliberalista.

A área social, principalmente, foi a que mais sofreu com esse enorme impacto para defender-se do
Estado-mínimo, que seleciona as politicas sociais naturalizadas. Desde então esse modelo esta vigente
em nossa sociedade e origina a crise que vem assolando os países desenvolvidos, desde 2008. Já vem
sendo sinalizada uma transição desse modelo do Estado-mínimo para um Estado interventor, como
forma de buscarem, pelo Estado e pelas classes detentoras do capital, novas formas de acumulação de
bens, fazendo com que o Estado mude sua estratégia de ação frente a economia e ao social, para
conter os impactos das crescentes crises e, assim, continuar a ser vinculado ao sistema capitalista.

Para melhor compreensão, retomaremos um pouco da historia socioeconômica no Brasil. No final da

década de 1970, o neoliberalismo se instalou por aqui e entraram em cena alguns atores sociais. O
crescimento gigantesco de instituições privadas e da sociedade civil (ONGs) fez com que elas
passassem a intervir no social, desenvolvendo politicas sociais nas mais diversificadas expressões da
questão social.

Já na década de 1980, especificamente em 1988, colocava-se um fim na ditadura militar com a

promulgação da Constituição Federal, que garante os direitos constitucionais da população brasileira.
Porem, encontrávamo-nos no auge do neoliberalismo e, em contradição, o Estado não atendia as
demandas sociais de forma universalista, conforme preconiza a Constituição Federal.

Com esse contraste, surgiram cooperativas e associações, no final da década de 1980 e inicio de 1990,
para responder as demandas sociais e com a alegação de que o Estado não abrangia totalmente as
exigências sociais.

Nesse viés, o Estado passou a defender o surgimento de organizações da sociedade civil, alegando que
dividiria a responsabilidade das demandas sociais com esse setor e que seria o responsável por
financiar as intervenções do terceiro setor, para que entendêssemos que isso seria uma terceirização

27
dos serviçospúblicos. Caminhando nesse fluxo de pensamento, as empresas privadas passaram a
intervir também nas demandas sociais como forma de buscar um perfil mais comunitário, rendendo-
lhes credibilidade e visibilidade.

Contudo, o Estado deixa de ser o principal ator nos atendimentos as demandas sociais, que sempre foi
e é de sua responsabilidade, e passa a fornecer condições para que as empresas privadas e as
organizaçõesnão governamentais atuem de forma complementar as suas ações.

Cabe ressaltar que a sociedade civil deve cobrar esse posicionamento do Estado para que ele se
responsabilize pelo que e seu dever, caso contrario a população civil estará fortalecendo o sistema
neoliberal e perdendo gradativamente os direitos estabelecidos na Constituição Federal de 1988, além
de estarmos andando na contramão da cidadania.

Para entender melhor, ha três esferas de intervenção social: o Estado (primeiro setor); iniciativa
privada (segundo setor); e organizaçõesnão governamentais (terceiro setor). Veja a seguir o quadro
explicativo, que faz uma analise das distinções e semelhanças dessas esferas e como se compõem os
recursos que os sustentam e como são destinados, segundo Santana (2008, p. 28):

Recursos Públicos: originários de impostos, tarifas publicas e multas; Destinação dos recursos: Bem-
estar coletivo (serviços de atendimento ao publico gratuitamente e gestão). Esferas de intervenção
(setor): 1º.setor. Denominação: Estado (poder público).

Recursos Particulares: oriundos de fontes privadas. Destinação dos recursos: Negócios visam ao
lucro. Esferas de intervenção (setor): 2º.setor. Denominação: Empresas privadas

Recursos mistos: oriundos de repasse de verba através de cofinanciamento dos recursos públicos
para atendimento a demanda e de fontes provadas particulares.; Destinação dos recursos: idem ao
1º.setor. Esferas de intervenção (setor): 3º.setor. Denominação: ONGs.

Percebe-se acima, que as intervenções na área social diversificaram-se e tornaram-se complexas, por
isso a gestão social e a “bola da vez”. Tanto o Estado como as empresas e as ONGs vem intervindo na
área social; porem defronta-se com a falta de conhecimento politico, técnico e teórico. Cada esfera
realiza a seu modo aintervenção, apresentando interesses antagônicos ao gerir, administrar e efetivar
programas, planos e projetos sociais por meio de politicas publicas ou sociais.

Mas, como se compõem as três esferas de governo no cenário contemporâneo?

Veja a seguir:
1º.setor: Governo: Governo federal, Governo estadual, Governo municipal
2º. Setor: Privado: Empresas Ltda. S/A, Capital aberto, Capital fechado Cooperativa
3º. Setor: Entidades ambientais, Entidades filantrópicas, Associação de classe, Clubes de serviços
Outras: empresas, entidades, fundações etc que estão presentes nos pontos de intersecção entre os
três setores: Empresas de economia, mista sistema “S“ (Senai, Senac), Autarquias; Fundações publicas,
Conselhos regionais; Fundações O Boticário Instituto C&A, Instituto Itaú.

Mas qual o significado de gestão?

Gestãoé um termo que se derivou da administração e sua finalidade e a de governar as organizações
ou parte delas e envolve, segundo Maximiano (2000), comando (para manter os trabalhadores em
atividade), coordenação (para unificar e harmonizar as atividades e os esforços dos trabalhadores),
controle de recursos organizacionais (para cuidar das atividades realizadas e se essas se encontram de
acordo com os planos, além de manter a ordem), planejamento (para traçar planos a médio e a longo
prazo) e organização (para montar a estrutura material e humana para realizar o empreendimento
que se deseja), sempre priorizando a eficiência e a eficácia dos objetivos estabelecidos.

28
A gestãonão e somente um instrumento para atingir objetivos e gerir recurso, ela assume um caráter
de racionalização e, em conjunto com a perspectiva social, envolve a participação eo empowerment
dos sujeitos sociais, que e o foco principal do profissional de serviço social.Conforme vimos
anteriormente, a gestão derivou-se da administração, mas e a gestão na perspectiva social que
envolve a participação e o fortalecimento dos cidadãos, portanto, fica claro que o serviço social
enquadra-se nagestão social, e não na gestão administrativa.

Vejamos porque:
A gestão administrativa diz respeito a competitividade, isto e, foca-se nos lucros e nas produções e
utiliza-se do empreendedorismo empresarial, por isso apresenta um caráter de racionalização. Já
a gestão social esta voltada aoempreendedorismo social, o que significa dizer que esta focada na
efetividade, na eficiência e na eficácia das ações.

Trata-se de um negocio social entre a sociedade civil em parceria e envolvimento com o governo, as
empresas privadas e a comunidade.

Empreendedor social “e a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças sociais, visando
buscar soluções para os problemas da comunidade, problemas ambientais e ate mesmo econômicos”.

Fica claro por que, ao realizar uma intervenção, os profissionais devem articular-se em redes e estar
atentos as dimensões da gestão, pois devem abranger o técnico-operativo, o psicossocial
e o caráter politico-institucional, para não cair no erro de gestão de forma administrativa, em que o
foco e o produto e o lucro.

Nesse sentido, a gestão social, seja no primeiro, no segundo ou no terceiro setor, deve pautar-se na
busca da emancipação e da autorealização na vida social, como também naconscientização das
potencialidades individuais e/ou coletivas.

Pois, segundo Tenório (1998, p. 9), “gestão social e um conjunto de processos sociais e deve ser
gerenciada entre os atores, sem caráterburocrático e através da participação social e politica”.Para
melhor entender, apoiamo-nos em Maia (2005, p. 2), que reitera:A gestão social éconstruçãohistórica
e social, constituída da tensão entre os projetos societários de desenvolvimento em disputa no
contexto atual.

Assim, a gestão social é concebida e viabilizada na totalidade do movimento contraditório dos

projetos societários, por nos concebidos como desenvolvimento do capital e desenvolvimento da
cidadania. Essas duas referências de desenvolvimento apontam para distintas perspectivas de gestão
social, que se constroem também nesse movimento contraditório.

Significa dizer que gestão social esta fortemente ligada a ações sociais de caráter publico, que visam a
amplitude da cidadania dos sujeitos sociais, seja em forma de projetos, programas ou planos sociais,
em resposta as demandas que surgem para o assistente social. E é por meio da gestão social que o
assistente social, no papel de gestor, efetiva o acesso aos bens e serviços sociais disponíveis, apoiados
em compromissos etico-politicos.

O tema gestãoé bastante recente e seu foco são as intervenções organizacionais por meio de ações
em vários campos sociais e nas três esferas de intervenção (primeiro, segundo e terceiro setores).

O serviço social, desde a década de 1990, segundo Iamamoto (1999, p. 126), vem formulando,
avaliando e criando propostas em todos os níveis das politicas sociais e de organizações dasociedade
civil e, com isso, construiu um referencial relacionado agestão, denominado gestão social. Para tanto,
o serviço social passou a dialogar com outros saberes da ciência para formular interdisciplinarmente a
gestão social sob a ótica do serviço social.

29
 Um conjunto de técnicas de analise de comunicação visando obter, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam
a interferência de conhecimentos relativos ascondições de produção/recepção dessas mensagens
(Bardin, 1977, p. 41).

Nessa construção, o serviço social desenvolveu dois momentos para o processo de analise, segundo
Minayo (2004):
1o – Analise temática: estudo, apropriação, refinamento de conteúdos sobre o tema gestão social.
2o – Analise das relações: relacionar os conteúdos apreendidos, partindo para identificações similares
e diferentes do grande tema e seus subtemas. Maia (2005), a partir desses dois elementos de analise,
compôs um quadro analítico-propositivo.

Veja, abaixo, com as seguintes categorias ou subtemas e respectivas referências:

Valores (axiologia): princípios referenciais que inspiram e dãodireçãoas construçõesteórico-práticas

da gestão social.
Propósitos (teleologia): finalidades ou intencionalidades para onde se quer chegar com a gestão
social.
Focos (epistemologia): referências teóricas que dão sustentação a perspectiva explicativa e
propositiva da gestão social.
Agentes (ontologia): pessoas e organizações que protagonizam o processo da gestão social.
Locos e metodologia (praxiologia): o loco delimita o território ou o campo de viabilização da gestão
social. A metodologia constitui-se do caminho, das ideias e dos instrumentos balizadores para a
viabilização da gestão social.

Fica evidente que a gestão social para serviço social, segundo estudo de Maia (2005, p. 15), “e um
conjunto de processos sociais com potencial viabilizador do desenvolvimento societário
emancipatório e transformador”, pois se funda em formação, praticas e valores da cidadania e da
democracia para enfrentar as demandas e garantir os direitos civis e universais preconizados na
Constituição de 1988. Ela e um campo fértil de conhecimento interdisciplinar, já que ha um dialogo
entre saberes científicos.

Portanto, compreende-se que o serviço social, como mediador, afirma nessa construção da gestão
social a sua práxis, apoiado nas dimensõesteóricometodológicas, técnico-operativas e etico-politicos,
que materializam os valores da cidadania e da justiça social.

Autor/ Tenório Singer Carvalho Dowbor Fischer

Categoria

Valores Democracia, Vida, democracia Direitos de Justiça, bem-estar Ética da

cidadania, e cidadania e social, responsabilidade e
convívio, respeito trabalho. equidade. desenvolvimento Democracia
ediferenças. humano e
democracia.

Propósitos Implementar Desenvolver Realizar ações Transformar o Gerir processos

processos sociais ações para o sociais publicas desenvolvimento, sociais
para a ação enfrentamento as para responder atividade ou processos de
gerencial em vista necessidades da as demandas e econômica como desenvolvimento
da democracia e população a partir necessidades da meio e bem- social,
da cidadania. do população. -estar social, fim do comrelações de
trabalho e da desenvolvimento. poder,
renda. conflito e
aprendizagem.

30
Focos Administração,Adm Economia, Ciencias Sociais, Economia, Ciencias Sociais,
inistração administração, Ciência politica, Administração, Ciencias politicas,
publica, politica e politica, Ciencias Economia e Ciência politica, Teoria da
Ciencias Sociais Sociais e Serviço Social. Teorias da Organização,
associativismo, Educação, Pesquisa social,
cooperativismo e Ciencias Sociais, Historia, Psicologia,
autogestão. Ciênciajurídica, Administração,
Ciênciatecnológica; Teorias do
Paradigma em desenvolvimento;
Construção. Proposta pre-
paradigmatica,
-epistemológica e
praxilológica.

Locos ONGs e politicas Politicas Projetos, Politicas publicas; Espaço local,

publicas. econômicas, programas e Organizações Organizações
Governo/Estado e politicas sociais; estatais, eInterorganizações e
Organizações de sociedade; e empresariais e da redes.
trabalhadores. Estado. sociedade civil

Agentes Trabalhadores da Organizações Sociedade Empresários, Indivíduos, grupos e

administração populares; ONGs; civil/população administradores coletividades, Estado,
publica, Universidades e usuária; Estado, públicos, políticos, mercado e sociedade
população. Governo. nas diferentes ONGs, sindicatos, civil.
esferas. pesquisadores,
movimentos sociais,
universidades e
representantes
comunitários.

Metodologia Processos sociais; Economia Gestão em Governança Processos sociais,

Articulação entre solidaria rede, politica integrada mediações: poder,
os atores; e outras empoderament e coerente, conflito e educação,
Técnicas de estratégias; o empoderamento, governança,
gestão. autogestionarias dos sujeitos, articulação entre planejamentos. Locais
e parceria, social e econômico, etranseculares,
politicas publicas. controle, o publico e o financiamento.
projetos privado, o Estado, Redes:
e programas o mercado e a ações individuais e
sociais, sociedade civil, coletivas;
governança, descentralização, Organizações
intersetorialida negociação e de aprendizagem;
de publicização. Construção de
etransparência. identidade e
legitimidade e
efetividade social.

O papel do gestor social

Desempenhar um papel de gestor social e bem diferente do gestor empresarial. O gestor social prima
pela cidadania, participação e acesso dos indivíduos aos bens e serviços sociais e, para tanto, o
assistente social deve ter habilidades técnicas de intervenção, de articulação em rede e negociação;
enquanto o gestor empresarial visa apenas ao lucro e a produtividade de sua organização, mesmo
quando esses espaços promovem ações sociais.

Cabe ressaltar que o gestor social deve compreender e saber realizar uma leitura das questões sociais
no contexto socioeconômico e politico presente no cenáriocontemporâneo, para que ao gerir faça-o
criativamente, no sentido de transformação social. Ele deve ter liderança e saber atuar em rede e em

31
equipe de forma descentralizada, pois seu grande desafio e produzir resultados para a sociedade,
tendo em vista ações que alcancem objetivos para a melhora na qualidade de vida de seus usuários e
no espaço organizacional em que atua, apoiado em planejamentos estratégicos e organizacionais para
fundamentar sua ação.Para tanto, os gestores precisam de habilidades fundamentais, conforme já
citado anteriormente. Elas são:

• Habilidade técnica: como o próprio nome já diz, o profissional necessita de conhecimento técnico
para executar de forma coerente as atividades especificas que lhe cabem.
• Habilidade humana: apresentar liderança e saber atuar em equipe, além de ter aptidão para
trabalhar com diversas pessoas, cooperar com outros profissionais, atuar em parceria e saber delegar
com ética.

Segundo Santana (2008), faz-se necessário considerar cinco tópicos extremamente importantes para
desempenhar um papel de gestor social, que são:
• Possuir agendas sólidas.
• Saber e estar disposto a compartilhar poder.
• Ser um facilitador, ou melhor, ser um dirigente-servidor, isto e, aquele que não apresenta respostas,
porem, ao realizar um questionamento, iguala-se aos demais profissionais.
• Apresentar a mesma intenção do grupo.
• Ser um facilitador efetivo no processo de gestão.

Por ser um campo novo e desafiador, a gestão social apresenta alguns entraves que dificultam sua
efetivação técnica e politica. Um exemplo são os programas sociais,, ditados pelo primeiro setor, os
quais deixam o terceiro setor a mercê de suas diretrizes, envolvendo muitos atores sociais e
organismos, além da burocracia que esta presente nos órgãospúblicos. Porem, isso vem sendo
constante também no terceiro setor, quando os profissionais necessitam efetivar prestações de
contas, preencher relatórios de monitoramento e avaliação. Não que esses procedimentos deixem de
ser importantes, pois são eles que apontam resultados do trabalho; contudo, ha uma acumulação de
afazeres devido aburocratização dos serviços decorrente da
falta de um sistema de informação funcional.

Necessita-se, portanto, de mudanças na gestão de políticas sociais, tais como: a efetiva

descentralização/municipalização; mais participação popular nos espaços de formulação e fiscalização
de politicas publicas, como em conselhos municipais; e parcerias entre o primeiro, segundo e terceiro
setores e as associações comunitárias, para fomentar a execução de programas, projetos e serviços
sociais existentes, potencializando os recursos e as capacidades das instituições e da comunidade
local, além de mostrar transparência na gestão.

As ferramentas de gestão social

Para desempenhar uma gestão transparente e coerente, faz-se necessária a utilização de algumas
ferramentas (instrumentos) que auxiliem na função do gestor, cujo desempenho do papel gerencial e
politico e o responsável pela execução das políticas dos espaços organizacionais. E necessário que o
gestor siga uma logica processual, por meio de etapas de um processo continuo e permanente:

1– Conhecer a realidade, que consiste na analise situacional do ambiente, isto e, conhecer a realidade
social na qual estão inseridos seus atores e sua rede.

2 – Realizar diagnóstico e prognóstico dos indicadores da realidade social e suas influencias externas e
internas.

3 – Decidir sobre a realidade diagnosticada, isto e, procurar alternativas para enfrentar a situação;
planejar estrategicamente para buscar alternativas para realizar sua ação; avaliar e decidir sobre os

32
recursos existentes e disponíveis. Nessa etapa, fique atento aos objetivos, metas, metodologia,
prazos, indicadores de resultados, avaliação, monitoramento e instituições envolvidas.

4 – Implementar o que foi planejado, isto e, partir para a ação respeitando os prazos estabelecidos.

5 – Realizar critica frente ao resultado obtido, no final de cada avaliação (que deve ser feita
periodicamente, a critério do quefoi planejado) que ocorrera durante o processo. Nesse tópico, as
situações podem mudar se pensarmos nas respostas e informações, principalmente os externos. Essa
critica fortalecerá as ações já planejadas e/ou fundamentarão novas ações.

Se o gestor obtiver um norte por meio das ferramentas operacionais, suas ações serão transparentes
e com poucos obstáculos a serem enfrentados além de solucionar possíveis imprevistos e conflitos
que poderão ocorrer.

A importância da descentralização na gestão social

Conforme já vimos anteriormente, a descentralização se faz necessária para a gestão social, pois
oferece transparência no poder decisório do gestor: de decisão, de politica e de serviços.
Vejamos a seguir cada processo.

A descentralização no processo de decisão, como o próprio nome diz, oferece ao gestor autonomia na
tomada de decisões.

Para isso ele precisa buscar respostas, de acordo com a sua realidade organizacional e politica, aos
seguintes questionamentos que deve se fazer: O que o gestor pode decidir? Com que recursos
administrativos e políticos o gestor pode contar para realizar bem sua função? Que influencias o
gestor tem nos processos de decisão em relação aos níveis superiores a si?

A descentralização no processo politico diz respeito ao poder que influencia as pessoas e e nesse
momento que o gestor deve analisar os graus de envolvimento dos sujeitos sociais cidadãos com a
comunidade, com a organização/instituição, com a politica social e com os representantes políticos.

Nesse processo, o gestor precisa buscar as seguintes respostas: Existe algum envolvimento dos
cidadãos na gestão e como acontece esse envolvimento? Qual a relação entre os políticos, a
comunidade e a unidade descentralizadora?

E, por fim, a descentralização no processo de serviços, que diz respeito aprestação de serviços
compartilhada entre os setores que compõem a unidade descentralizadora. Nesse processo,
o gestor deve buscar as seguintes respostas: Que serviços a administração podem prestar? Como se
da arelação entre os internos da organização e os serviços da rede envolvida?

A descentralização na gestão se faz importante, pois evita possíveisobstáculos e entraves, além de

articular a gestão intersetorialmente e fomentar a participação cidadã.

Rede: alianças e parcerias no intuito de fomentar a gestão social

O serviço social atua em diferentes áreas de intervenção, do primeiro, segundo e terceiro setores, tais
como: família, pessoa com deficiência, idoso, habitação, crianças e adolescentes, saúde, previdência,
assistência social e empresas.

Mesmo que não haja relação direta das ações entre os setores de atuação do assistente social, o
público-alvo e o mesmo, ocorrendo, muitas vezes, duplicidade nos atendimentos apopulação e
fragmentação dos recursos e serviços, não gerando os resultados esperados pelos profissionais.

33
Essa dificuldade em intervir em rede ainda acontece porque as politicas sociais caminham
separadamente e são poucas as iniciativas de profissionais em estabelecer trabalhos em rede,
ocorrendo apenas tímidas parcerias institucionais entre o primeiro e o terceiro setores, que tem a
maior gama de atendimento do mesmo publico. O que significa que há uma tentativa em se “montar”
uma rede de parcerias nos atendimentos, porem essa rede frágilnão estabeleceu ainda uma
intersetorialidade entre as diferentes politicas.

Um bom exemplo e a rede de serviços de atendimento que atuam com o segmento de crianças e
adolescentes, especificamente em situação de rua. Essa atuação ocorre de forma interinstitucional
entre ONGs com o Conselho Tutelar, o Ministério Publico, a Vara da Infância e da Juventude, a saúde e
com a educação, e não de forma intersetorial como deveria ser para obtenção de resultados.

Conforme já foi discutido anteriormente, e necessário apontarmos novamente que os novos princípios
da gestão de politicas sociais sejam defendidos e inter-relacionados. São eles: a efetivação da
descentralização e a municipalização das politicas sociais; a participaçãocidadã em espaços de
formulação e fiscalização das politicas sociais; e uma parceria fortalecida entre o poder publico e as
instituições da sociedade civil na execução de programas, projetos e serviços.

A concepção de rede entre os espaços organizacionais deve acontecer de forma intersetorial, de

alianças e articulada entre organizações, pessoas jurídicas e pessoas físicas, para que ocorra uma
relação que tenha como finalidade estabelecer a canalização de interesses comuns para resolvê-los.

A parceria entre o Estado e as demais organizações e uma demanda elevada e de suma importância
no planejamento, seja na operacionalização de bens e serviços, seja na gestão social.

As politicas sociais se operacionalizam através de diversos programas, projetos e serviços, que podem
ser de natureza intersetorial ou setorial e ter abrangência nacional, estadual, municipal, regional e
local. Devido a esse caráter, as parcerias (interinstitucional ou intersetorial) são importantes para que
a politica social se efetive e some forcas para obter melhores resultados por meio de alianças.

Sposati (2006, p. 33) coloca que a gestão intersetorial possui limites e possibilidades em sua aplicação
[...] e a intersetorialidade não pode ser considerada antagônica ou substitutiva da setorialidade. A
sabedoria reside em combinar setorialidade com a intersetorialidade.

Segundo a autora, a intersetorialidade se faz necessária e éviável nas politicas sociais; porem, não
pode ser um termo contrario a setorialidade, pois ambas se completam e não se excluem.
A intersetorialidade tem seus limites e, por isso, necessita de combinações e complementos entre a
setorialidade, a territorialização, a democratização, a participação e a intersetorialidade, pois esses
elementos somados apresentarão resultados positivos.

Cada organização e/ou setor tem sua especificidade e realizar parcerias e rede entre cada setor,
somado aos complementos, como a participação, a territorialização e a democratização, resultam em
intervenções sociais solidas e amplas e alcançarão eficiência, efetividade e eficácia nas ações
profissionais, além de potencializar politicas, programas, projetos e serviços sociais.Você deve estar se
perguntando: E a atuação em rede no segundo setor? O que motiva as empresas ditas “cidadãs” e
“solidarias” a investir financeiramente na área social?

Para melhor compreensão, devemos sempre pensar que as empresas visam lucros e produtividade.
Com as mudanças no cenáriosocioeconômico e politico na contemporaneidade,as empresas vem
sentindo essas rápidastransformações e os impactos que elas causam, os quais impulsionam o mundo
corporativo e a sociedade civil. Esta cobra dos espaços organizacionais um maior compromisso social
por parte das empresas, sejam elas mistas, estatais ou outras, fazendo pensar mais na melhoria dos

34
produtos e serviços e a dar respostas sociais. Devido a isso, as empresas, para manterem-se na
competição na logica do mercado, passaram a se voltar para o social.Austin (2001, p. 23) afirma que:

A magnitude e a complexidade de nossos problemas sociais e econômicosestão aumentando, e esses

problemas estão sobrejulgando as capacidades institucionais e econômicas das organizações com ou
sem fins econômicos de, isoladamente, lidar com eles.

Nesse ponto de vista, fica evidente que as desigualdades sociais vem se exaltando e as demandas
sociais por intervenção estimulam as organizações do segundo setor a oferecer respostas decisivas a
essa realidade exaurida.

As parcerias e as alianças vem sendo uma alternativa positiva tanto para o primeiro, quanto para o
segundo e terceiro setores, como também para a populaçãousuária desses serviços, pois esses
espaços de organização se inter-relacionam cada qual com sua logica. Para isso precisam fortalecer a
intercomplementacao dos recursos e das capacidades entre os espaços organizacionais, enquanto a
aliança social estratégica caracteriza-se de uma parceria.

Segundo Noleto (2000):

A aliança entre organizações atua de formas independentes diante de uma determinada questão e
decide faze-lo conjuntamente, motivadas pela consciência da magnitude e da complexidade da ação a
ser empreendida e, principalmente, pela constatação de que as organizações aliadas compartilham
crenças e valores, pontos de vista e interesses que levam a
ter um posicionamento estratégico comum diante de uma determinada realidade.

Decorrente do cenário competitivo do mercado de trabalho neoliberal, as organizaçõesvão se

tornando complexas devido aconcorrência sucedida pela globalização, exigindo dos mercados
estratégias de sobrevivência, por isso a importância de alternativas de parcerias entre os espaços
organizacionais para que juntos encontrem uma soluçãoplausível para essa complexidade.

Voltemos, então, um pouco na historia para fomentar tal discussão.

Desde a década de 1980 ate os dias atuais, as organizações vem investindo no social, financiando
ações e executando projetos sociais, os quais denominam responsabilidade social
e/ou preocupação com o meio ambiente. Mesmo que estejam conscientes de que devem atuar no
social, cabe ressaltar que ha interesses embutidos nessas ações.

Segundo Austin (2001), as empresas em parcerias procuram gerar benefícios significativos ao

investirem em esquemas de cooperação bem administrados com o objetivo de beneficiar a identidade
de sua marca e reputação, bem como reforçar a ideia de que os funcionários devem ter mais
compromisso com sua função e cargo para que se revelem oportunidades de negócios e fontes de
receita.

Nesse sentido, podemos afirmar que, muitas vezes, o proposito do segundo setor se da:
• No aumento da preferencia do cliente a empresa.
• Melhoria na imagem e boa reputação no sentido de gerar marketing social, além de beneficiar a
comunidade para gerar o seu negocio.
• Promover uma identidade de marca, por meio de suas ações no âmbito social, para favorecer seus
produtos.
• Criar uma “cultura social” e uma cultura corporativa, o que consiste em estimular os valores da
empresa, motivando os funcionários a atuar em equipe para favorecer o seu sucesso.
• Empregar funcionários que apresentem uma identidade social segundo os valores da empresa e que
almejem atuar em lugares que apresentem um caráter de “empresa cidadã” e atue em comunidades.

35
Assim, o retorno que a empresa que investe em cidadania e responsabilidade social em comunidades
e no terceiro setor obteráresultados concretos.

Em tempos anteriores, o Estado (primeiro setor) era o maior provedor de recursos financeiros para o
terceiro setor, contudo esses financiamentos e recursos foram ficando escassos decorrentes as
inúmeras ONGs que foram se criando ao longo da historia, desde a década de 1980 ate os dias atuais,
motivadas pelos movimentos sociais que entendem que falta ação do Estado para com a grande
massa populacional que se encontra em vulnerabilidade psicossocial, conforme já estudamos
anteriormente.

Como esses espaços da sociedade em crescimento, que atuam “cobrindo” a deficiência do

atendimento do Estado (primeiro setor), o segundo setor passou a reconhecer que necessitava ser
socialmente responsável. Em parceria com o terceiro setor, passou a financiar projetos e programas,
impulsionando as ações desenvolvidas por esse espaço organizacional que vem realizando com
autonomia ações de atendimentos as demandas sociais.

Tal parceria fez com que o terceiro setor pudesse:

• Reduzir custos operacionais, tais como serviços, instalações, aluguel etc.

• Aumentar, em escala, sua atuação, abrangendo outros espaços de atuação: regional e ate mesmo
nacional.
• Unir forcas com o primeiro e o segundo setores, no sentido de cooperar e atuar em rede, além de
reunir confiança, conhecimento ou poder politico.
• Aumentar sua receita, ao realizar captação de recursos para garantir o funcionamento e a
sobrevivência da instituição.

Enfim, com as parcerias firmadas, o terceiro setor administra e conquista mais credibilidade para atuar
de acordo com as demandas sociais que batem em sua porta.

Já para o Estado, firmar parcerias e alianças com as empresas privadas e com as organizaçõesnão
governamentais e uma questão de estratégia, decorrente dos cortes e gastos da área social, podendo
dividir responsabilidades e ate mesmo diversificar suas ações.

Sob a justificativa de falência e insuficiência do primeiro setor para intervir nas demandas da área
social, a única saída para o Estado e dividir responsabilidades com o segundo e
o terceiro setores. E nesse contexto que Austin (2001, p. 58) aponta que:

A sociedade não pode mais olhar para o Estado como sendo o principal solucionador de problemas. A
confiança no governo e nos políticos diminuiu e os limites que o Estado tem em intervir foram
reconhecidos. Isso desencadeou uma maciça transferência das funções sociais do nível federal para os
níveis locais e do setor publico para o setor privado

[...]. Realmente, o discurso de insuficiência estatal embasou e fomentou a entrada dos demais setores
da área social, ocasionando uma maciça transferência das funções sociais, que, ate então, eram
exigidas do nível federal, para os níveis locais e sob a gerência de empresas e ONGs.
[...] A medida que a massa do povo se torna mais complicada e a identidade dos responsáveis menos
transparente, a cooperação emerge como um novo mandato.

Na afirmação anterior fica evidente que o Estado passou a disponibilizar recursos para que os demais
setores invistam na área social, descentralizando as demandas sociais e dividindo aspressões dos
serviçospúblicos e universais.

36
Finalizando este tópico de discussão, nota-se que os interesses para firmar parcerias e
aliançassãoinúmeros, porem ressaltamos que elas se fazem necessárias para fundamentar os serviços
e ampliar as intervenções sociais.

Lembre-se

Para se efetivar parcerias entre organizações do Estado, empresas e ONGs, desde 1999 ha uma Lei sob
o no 9.790, que dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos,
como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Publico, institui e disciplina oTermo de Parceria e
da outras providencias, permitindo a negociação de metas e objetivos entre as partes e também o
monitoramento e a avaliação dos resultados dos projetos.

Saiba mais

1) Segundo Faleiros (1999, p. 63), empowerment, ou seja, e o empoderamento, a politização, o

fortalecimento do sujeito, individual ou coletivo, para mudar suas relações, que se constituem em
bases estratégicas de intervenção do serviço social em nossa perspectiva para enfrentar essas
exigências e resgatar sua autoestima, sua cidadania e sua autonomia.

O termo empowerment também foi muito utilizado pelo educador Paulo Freire no final do século XX.
Ele utilizou o termo para valorizar a emancipação humana da opressão dominante, no sentido de
conquista e superação dos sujeitos, antes oprimidos, “saírem” do contexto de silencio cultural e se
conscientizarem de seus valores sociais e políticos.

2) O que é Empreendedorismo Social: Empreendedorismo social e uma ação inovadora que ocorre a
medida que se faz uma leitura da realidade local e a partir disso se elaboram alternativas de
enfrentamento, isto e, um processo criativo e continuo de exploração, aprendizagem e melhoria de
determinado negocio. Porem, o objetivo do empreendedor social não e gerar lucro, mas ganhar em
qualidade de vida.

3) O facilitador não fornece respostas, porem, questiona com o intuito de diferenciar a participação do
grupo e para que o grupo evidencie ideias criativas.

3. A CONSULTORIA COMO ESPAÇO QUALIFICADO DE REFLEXÃO E INTERVENÇÃO DO SERVIÇO

A história da consultoria SOCIAL

A consultoria remonta às origens das relações humanas.

É ato de conferência para deliberação de qualquer assunto que requeira prudência. Constitui-se na
reflexão em busca de uma resposta por meio do mais adequado conselho ou de forma mais complexa,
porém menos objetiva, de um parecer.

Registros antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de

indivíduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questões, desde
relacionamentos, até ações para caça ou guerra, inclusive aspectos da saúde física e psicológica.

Dessa forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu
origem aos homens sagrados (sacerdotes).

De acordo com o professor Paulo Ricardo Becker Jacintho, na antiga Grécia, os sacerdotes do Oráculo
de Delfos proviam consultorias embasadas nas observações sistemáticas e inteligentes dos fenômenos
naturais, entendidas naquela época como predições de homens escolhidos pelos deuses e dotados de

37
poderes especiais. Foi nesse ambiente que surgiram os primeiros filósofos e o ideal da busca do
conhecimento e do entendimento racional do mundo e da própria humanidade por meio da ciência.

Foi somente no início do século XX que a consultoria passou a ganhar os moldes da atividade hoje
bem definida e caracterizada. Especialmente nas décadas de 1940 e 1950 nos Estados Unidos e na
Europa Ocidental ocorreram importantes avanços na sistematização do trabalho de consultoria, com
vinculação eminentemente técnica e científica aliada à experiência e fundamentada em teorias, mas
sempre com foco nas soluções práticas.

Pode-se concluir que a consultoria constitui-se na transição do conhecimento e da experiência de um

homem em prol de um objetivo humano. Essencialmente, é busca constante do saber preparado para
o benefício de outrem. Nas belas palavras de Peter Becker “A consultoria em sua melhor forma é um
ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil aos outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou
sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros”.

Consultoria enquanto atividade profissional

Consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas para auxiliar nas tomadas
de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização.

O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de
incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da
empresa um problema complexo e de grande importância.

Consultoria externa e interna

Sendo a consultoria uma atividade de diagnóstico e formulação de ações sobre um determinado

assunto ou especialidade, essa especialidade oferta seu trabalho para qualquer área do conhecimento
e deriva de profissões regulamentadas, como jurídica, empresarial, econômica, mas não
exclusivamente, visto que há especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.

O consultor está ou não vinculado a uma organização específica. Quando há o vínculo empregatício
com a organização, em que desempenha sua atividade de consultoria no âmbito da mesma, temos o
consultor interno. Já o consultor externo é a ausência de vínculo empregatício e de exclusividade na
prestação de serviços, atuando normalmente como contratado para um objetivo específico, dentro de
sua área de atuação. Não é incomum a existência de ambos os tipos de consultoria dentro de uma
organização, sendo o consultor interno muitas vezes o ponto de apoio dos projetos de consultoria.

Consultoria interna e suas vantagens e desvantagens

O consultor interno faz parte do quadro de funcionários da organização, fazendo parte da sua
estrutura e sendo orientado por sua cultura e seus valores. Essa atividade possui, como qualquer
outra, vantagens e desvantagens.

O consultor interno possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos
internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais),
possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do
processo inerente ao trabalho.

Ele também possui certo poder informal, que pode facilitar a execução da sua atividade. Entretanto, o
consultor interno não tem o mesmo acesso à atualização prática. Seus conhecimentos são
basicamente teóricos, devido à falta de oportunidades para aplicação desses conhecimentos em
diferentes casos e empresas.

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Dessa forma, possui menos experiência que o consultor autônomo e suas ideias costumam ter menos
aceitação nos níveis hierárquicos mais altos e, pelo vínculo empregatício, possui menor liberdade de
ação.

Consultoria externa

O consultor externo é um profissional autônomo ou integrante de uma empresa de consultoria,

trabalhando normalmente em equipe com consultores de outras especialidades.

Assim como na consultoria interna há vantagens e desvantagens, a consultoria externa também

apresenta essas características:

“O consultor externo possui maior experiência prática que o interno por estar sempre em atividade
em empresas diferentes, com problemas diferentes.” Por não ter vínculo empregatício, pode atuar
com maior autonomia e imparcialidade, tendo maior respaldo da alta administração. Ainda, não é um
profissional que adquiriu os “vícios” da empresa, tendo assim uma visão mais ampla dos problemas
que ela enfrenta. Também pode assumir maiores riscos que o consultor interno.

O ponto fraco do consultor externo, em relação ao interno, é o desconhecimento dos atalhos

organizacionais, pois não está presente no dia a dia da empresa, tem menor acesso a pessoas e grupos
de interesse, e possui relativo poder formal.

Tipos de consultoria

Podemos dividir a consultoria de quatro formas, de acordo com:

• Serviço ou produto.

• Estrutura.

• Abrangência.

• Forma de relacionamento adotada.

“O tipo de serviço ou produto oferecido é que vai definir a posição do cliente, pois este item definirá o
que o cliente quer do consultor e como o mesmo pode colaborar para sua organização.”15 Podendo
ser um consultor interno ou externo, segundo Croco e Guttmann (2005), embora seja desnecessária
essa separação, considerando que ambos enfrentarão os mesmos obstáculos para a aceitação e
implementação das ações propostas. O consultor interno, “quando desempenha seu serviço, lida com
a resistência por parte dos executivos, que não dão a devida importância a essa atividade, e com os
funcionários da empresa que às vezes consideram-no um‘“intruso’ em seu ambiente de trabalho”.
Também pode sofrer com a resistência dos executivos devido ao nível hierárquico e por suas
sugestões mexerem com a chamada “área de conforto”, o que gera resistência à mudança. Com os
níveis mais baixos pode gerar um sentimento de inveja, pela posição de consultor, e também pela
resistência natural à mudança, criando um clima não colaborativo. Para superar essas dificuldades,
cabe ao consultor dominar a técnica de persuasão e negociação, para que sua proposta seja aceita por
seu cliente.

Devem-se considerar também as diferenças significantes apontadas por Block (2004): “consultores
internos frequentemente agem mais por imposição do que por escolha. Isso torna a negociação
interna uma proposição de alto risco”. E quanto aos externos, “enfrentam a maioria dessas situações,
mas não com a mesma intensidade”, pois possuem outros clientes que atestam sua satisfação com o
trabalho realizado. Assim, o consultor interno é mais limitado e vulnerável ao apresentar seu
diagnóstico e proposta.

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O consultor interno é favorecido por seu conhecimento dos fatores informais existentes, conhece e
convive com as pessoas e o processo, podendo, assim, acompanhar o planejamento e a
implementação das ações. Enquanto o consultor externo possui maior experiência e conhecimento
adquirido pelo trabalho em diferentes empresas, tem maior aceitação pela alta administração e maior
autonomia para criticar os processos existentes na empresa.

Podemos categorizar a consultoria de acordo com sua estrutura, que é dividida por fatores como:
flexibilidade, metodologia, adequação à realidade do cliente, tempo para contratação e grau de
aceitação.

Em primeiro plano, temos a consultoria artesanal: o consultor utiliza ferramentas específicas de

acordo com a empresa cliente, em que se espera que para cada negócio e espaço há uma solução
diferente.

A segunda é a chamada consultoria pacote, na qual o consultor utiliza a mesma metodologia para
diferentes situações em diferentes empresas, ou seja, a mesma receita para organizações diferentes.
Outra forma de divisão da consultoria é pela abrangência, ou seja, pela amplitude e profundidade da
atividade do consultor. Suas características comuns são: os níveis hierárquicos envolvidos na
contratação do consultor, o desenvolvimento e a implementação que se vai seguir, o tempo de
contrato e a resistência encontrada pelo profissional.

A consultoria especializada é aquela que atua focando apenas um dos setores da empresa. Embora
tenha foco definido, pode influenciar outros departamentos. A contratação ocorre pelo executivo que
dirige a área que será atendida pela consultoria e não pelo diretor geral. Já a consultoria total, ao
contrário da especializada, inclui vários projetos ou departamentos da empresa, sendo o consultor
contratado pela alta administração, para que atue no diagnóstico e implementação de ações para
problemas que afetem a organização como um todo.

A divisão aqui se dá pela forma de relacionamento do consultor com seu cliente e parceiros de
profissão. Algumas características são a existência de algum vínculo empregatício, se a atividade pode
ser realizada remotamente e se há a necessidade de documentos formais.

O consultor associado é aquele que formal ou informalmente está incluído em uma “rede”, onde cada
um é especialista em uma determinada área e se complementam, gerando resultados mais eficazes,
em menor tempo e mais completos. A troca de experiência e conhecimentos entre os consultores é
uma das vantagens que resultam em maiores ganhos para os profissionais envolvidos.

O consultor autônomo perde esse ganho por trabalhar sozinho, embora possua conhecimentos sobre
várias áreas.

Normalmente também ministra palestras como forma de aumentar suas possibilidades de

contratação.

Por último, temos o consultor virtual que, de forma remota, faz os diagnósticos e propõe ações
voltadas às necessidades informadas pelo cliente.

Características do consultor

Segundo a visão de Block (2004), “o consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e
posição, tem o poder de influenciar pessoas, grupos e organizações, mas não poder direto para
produzir mudanças ou programas de implementação”. Para um profissional ser realmente
considerado um consultor empresarial, segundo a visão de Croco e Gutmann (2005), “é necessário
que ele siga certas premissas de independência, automotivação, perícia escrita e verbal, capacidade
analítica, autenticidade e ética”.

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Como qualquer outro profissional ligado à área empresarial, o consultor tem de ter como
característica pessoal, no estudo da administração de empresas, conhecimento, habilidade e atitude,
ou seja, não basta apenas saber o que fazer (conhecimento), é necessário saber como (habilidade) e
desejar fazer (atitude). Seu comportamento deve demonstrar valores, emoções e seu conhecimento.
O profissional deve ter a capacidade de comunicação, no interior das empresas, de forma produtiva,
tranquila e transparente para todos os colaboradores, do seu comprometimento com o trabalho e na
sua crença de estar disposto a auxiliar a empresa. Deve posicionar-se como um colega de trabalho,
integrante da equipe e demonstrar que sua presença tem o intuito de ajudá-los. É imprescindível
conquistar a confiança para facilitar o enfrentamento dos obstáculos.

O consultor empresarial precisa dominar as técnicas necessárias para possibilitar a coleta de

informações para posterior diagnóstico, dentro da organização, observando sua cultura corporativa,
antes mesmo de iniciar sua atividade. Deve estar alinhado a essa cultura e respeitá-la, garantindo um
relacionamento tranquilo com a empresa cliente, originando resultados positivos, que serão
importantes para novas contratações por essa organização e por outras que tenham conhecimento
dos resultados alcançados. Não seguir essas linhas faz com que o consultor esbarre em obstáculos
para realização de sua análise, sendo considerado um profissional inexperiente e ineficiente.

Aspectos mercadológicos da consultoria

O serviço de consultoria não pode ser vendido, cabe às empresas identificarem suas necessidades e
buscarem o auxílio de um profissional. O consultor, para ampliar suas possibilidades de trabalho, deve
entregar serviços de qualidade que reflitam em novas contratações pela mesma empresa e também
por outras que tomem conhecimento dos seus resultados.

Atuar também como palestrante pode render futuros trabalhos ao consultor, sendo uma forma de
divulgar seus conhecimentos e demonstrar os resultados alcançados por seu trabalho.

3.1- O PAPEL DO ASSISTENTE SOCIAL NA ASSESSORIA / CONSULTORIA

ASSESSORIA: CONCEITUAÇÃO

Podemos conceituar assessoria como órgão ou conjunto de pessoas que assessoram um chefe ou uma
instituição especializada na coleta de dados técnicos, estatísticos ou científicos sobre uma matéria.

Pode ser prestado por uma empresa de assessoria ou por um assessor independente que possua alta
qualificação profissional, experiência nos assuntos envolvidos, conhecimento técnico e habilidade
para orientação e para motivar as mudanças.

Além dos fatores necessários para desempenhar a assessoria/consultoria, essa atividade engloba
etapas, que são:

• O assessor, em conjunto com o contratante, faz o reconhecimento mútuo e esclarece

superficialmente os problemas que devem ser tratados.

• Formaliza um contrato de prestação de serviços com o detalhamento do trabalho, que inclui a forma
de execução, prazo, preço etc.

• Efetua uma avaliação preliminar coletando informações e as analisa.

• Identifica as soluções que podem ser implementadas e apresenta à diretoria.

• Realiza reuniões para apreciação dos métodos e técnicas que serão utilizados.

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• Executa o planejamento de como o trabalho será realizado e qual o prazo para cada etapa do
processo.

• Colocam em prática as modificações sob orientação e acompanhamento do assessor.

• Efetua a avaliação e a análise dos resultados atingidos com a implantação das modificações.

Para ocorrer a contratação de assessoria, há um prazo determinado, necessário para o objetivo

proposto. Além do que, o assessor traz sua experiência acumulada pela prestação de serviço em
diversas empresas, atua de maneira imparcial na análise das situações encontradas e se dedica de
forma focada nas tarefas mais importantes, identificando problemas e propondo soluções para
impulsionar as mudanças necessárias.

Nos espaços abertos aos assistentes sociais, as possibilidades, alinhadas ao projeto ético e político,
têm norteado o serviço social nas últimas décadas, comprometido com a defesa dos direitos humanos
e sociais, buscando a construção da cidadania em bases democráticas nos âmbitos da economia,
política e da cultura.

Nas experiências em que assessor e assessorado são assistentes sociais, é propícia a troca de
conhecimentos. O primeiro mapeia as rotinas que devem ser implantadas ou abandonadas, e o
segundo facilita o acesso às informações sobre tais processos de trabalho, contribuindo para maior
possibilidade de êxito no atendimento às expectativas do prestador e tomador do serviço.

Essa unicidade de formação favorece a discussão pela utilização da mesma linguagem e mesma
vocação.

Um bom exemplo é:

Nas experiências em que o assessor é uma empresa privada especializada em assessoria de projetos
sociais, as relações podem ser verticais no sentido de que o profissional que presta serviços é visto
como o detentor do conhecimento e da responsabilidade específica para a “solução” ou “direção” de
determinados eixos do trabalho, sendo que a relação contratual temporária esta centrada no trabalho
dos profissionais liberais que a prestam em diferentes instituições e significa a possibilidade de
assessorar com base em conhecimentos específicos acumulados por esse profissional (Fonseca, 2005).

Lembre-se

As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos métodos e instrumentos

utilizados, no compartilhamento de idéias e informações sobre a empresa, na criação de um clima
favorável, na gestão dos recursos disponíveis e na motivação.

3.2 – O CONHECIMENTO TÉCNICO E INSTITUCIONAL REQUERIDO DO CONSULTOR (AS)

O serviço social surgiu no Brasil nos anos 1930, como formação técnica especializada, no ápice da
revolução industrial e urbana. A primeira escola de serviço social do país foi fundada em 1936, em São
Paulo. É interessante observar que a primeira turma dessa escola formou-se em 1938 e era composta
somente por mulheres. Isso não foi por acaso. Há que se ter presente a influência dorepertório
valorativo da Igreja Católica, que, em relação à educação, por exemplo, não admitia a formação
conjunta entre os sexos.

O discurso da oradora dessa turma, Lucy Pestana da Silva (1938, p. 29-30), já manifestava atenção em
relação à determinada condição de mulher e a implicação desta no campo do serviço social naquele
período.

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Neste contato, porém, um aspecto bom veio juntar-se: a mulher aprendeu a tomar uma atitude mais
definida em face da vida. Uma corrente, procurando igualar o papel social feminino ao
papel masculino [...] definiu-se de modo falso e errôneo.

Ao seu lado, porém, outra mentalidade surgiu: a de formar a personalidade feminina, dando-lhe pleno
desenvolvimento, tornando-a apta a cumprir de modo eficaz o seu papel dentro e fora do lar. [...]

Costuma-se ver o padrão da civilização do povo pelo nível de formação feminina. É desse aspecto que
falo em segundo lugar. Se são muitas hoje na carreira que se nos oferecem não me parece feminino
torná-las indistintamente. De acordo com a sua natureza, a mulher só poderá ser profissional numa
carreira em que suas qualidades se desenvolvam, em que sua capacidade de dedicação e de
devotamento seja exercida. [...] Como educadora é conhecida a sua missão. Abre-se nos agora,
também, como movimento atual, mais um aspecto de atividades: o serviço social, que apresenta
alguns setores especiais de atividade feminina.

A qualificação em serviço social, portanto, nem sempre era condição suficiente para o exercício da
profissão, pois se havia alguns setores especiais de atividade apropriadas às assistentes sociais
femininas, outros se constituiriam apropriados ao masculino, o que evidencia como as relações de
gênero foram constituintes desse campo profissional e esboroa, em parte, a “imagem feminina” de
que foi revestido.

Em março de 1938, na cidade de São Paulo, à mesma época que se realizava a solenidade de colação
de grau das primeiras assistentes sociais diplomadas no Brasil, iniciava-se o ano letivo da primeira
turma mista da ESS/SP. Os cursos mistos foram criados para atender a uma solicitação do
Departamento de Serviço Social do Estado de São Paulo que necessitava, para alguns de seus serviços,
de assistentes sociais masculinos (...).

Durante a formação dos assistentes sociais masculinos na ESS/SP foi sendo gestada a constituição de
um espaço de formação exclusivamente masculino, o Instituto de Serviço Social de São Paulo, fundado
em março de 1940 – primeira unidade de ensino, desse campo profissional, masculina da América
Latina.

Isso ocorreu para que homens pudessem compor a categoria profissional sem preconceitos. O serviço
social desvencilhava-se, assim, da ideologia católica para formarem-se profissionais de ambos os
sexos, porém continuou sendo uma profissão formada, em sua maioria, por mulheres.

Mesmo com todo esse modelo histórico tradicional (prática burocratizada, empirista e paliativa), o
serviço social no Brasil, por meio de sua categoria profissional, predominada pelas mulheres, iniciou
um processo de questionamento a essas bases tradicionalistas, ainda, infelizmente, apreendidas pela
sociedade.

Com esse questionamento, a categoria procura distanciar-se desse modelo, iniciando, assim, o
processo de renovação crítica da profissão, apoiada na conjuntura sóciohistórica e
contextual, fundamentada na teoria e na prática do método dialético de Marx.

Para ocorrer esse processo histórico de renovação crítica da profissão, o serviço social pontuou e
denunciou o conservadorismo tradicionalista, iniciando esse processo na década de 1960 e o
continuando nas décadas de 1970 e 1980, sob a influência do movimento da reconceituação latino-
americana.

No Brasil, o movimento de reconceituação é compromissado com os interesses dos sujeitos sociais,

intervindo por meio de pesquisas, qualificação na formação acadêmica e com a interlocução com
outros saberes das ciências, constituindo uma ruptura com o modelo tradicional e apropriando-se de
uma nova roupagem, identidade e ações para a consolidação e a ampliação da cidadania e da
democracia.

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Desde então, a atuação dos assistentes sociais no primeiro, no segundo e no terceiro setores, e
também como prestadores de serviços, é formular, gestar e intervir nas políticas públicas.

Eles ainda atuam como consultores e assessores, auxiliando gestores e derrubando o mito de caridade
e paternalismo, demonstrando, assim, que o profissional de serviço social é um estrategista social.

Na área do desenvolvimento da sustentabilidade pública, o serviço social vem subsidiando os órgãos

públicos na formulação de políticas sociais e na gestão de pessoas. O mesmo acontece nas
corporações, ao subsidiar as formulações de política de gestão das pessoas demonstram a ambos os
setores os impactos e os indicadores de resultados de produtividade, qualidade, imagem corporativa e
lucratividade, auxiliando nas decisões estratégicas proativa e preventivamente.

Nesse novo fazer, o assistente social vem sendo compreendido como um profissional de habilidades
que sabe identificar condicionantes internos e externos e como gestor que sabe diagnosticar e
enfrentar situações sociais de risco.

Ele também sabe analisar ações integradas em rede apoiadas na transdisciplinar idade, que significa
transpassar e transitar pelas fronteiras disciplinares, isto é, colocar em conexão os conhecimentos já
produzidos e, por meio da articulação e da qualidade dialógica, produzir novos conhecimentos.

Além disso, o assistente social necessita estar sempre atualizado, pois sua prática deve ser pautada
em pactos e normas globais inseridos no social, no econômico e no ambiental sob o mesmo patamar,
para interagir com as áreas citadas e com outras áreas formadoras.

Nas últimas décadas, temos nos deparado com o “despertar” de organizações para a cidadania
empresarial, de acordo com a gestão social. Refiro-me aqui ao Estado, às empresas privadas e às
ONGs, que vêm desempenhando responsabilidade social – sem segundas intenções e de forma séria e
coerente –, tendo em sua equipe técnica o profissional de serviço social, pois se trata de uma
categoria profissional socialmente responsável tanto em sua atuação com o público interno como
também com o público externo de interesse das organizações. Outro ponto importante a ser colocado
aqui é que são alvos da ação dos profissionais de serviço social tanto o terceiro setor como também o
público-alvo, que demandaram ações inclusivas e efetivas de projetos desenvolvidos. O profissional,
para desempenhar o papel na gestão social em consultoria e assessoria, necessita profissionalizar-se
em gestão e em voluntariado, pois eles recebem assessoria e consultoria na formulação de projetos
sociais.

Desde a década de 1990, a consultoria e a assessoria vêm sendo abordadas e praticadas por
assistentes sociais na utilização estratégica de melhorar as políticas públicas e aperfeiçoar a profissão.
Assim, o profissional de serviço social se coloca no papel de executor, de gestor e elaborador de
políticas sociais.

Para compreender melhor a inserção da consultoria e da assessoria no papel do assistente social, é

preciso voltar um pouco na história literária do serviço social.

Não é muito recente a inserção dos temas consultoria e assessoria no âmbito do serviço social.

Na década de 1980, começaram a aparecer na literatura do serviço social questões sobre o tema
assessoria. Vieira (1981) escreveu o primeiro artigo que foi inserido no livro da mesma autora, que
retratava a supervisão. Nesse artigo, a autora apresentava experiências vivenciadas pelos cursos de
serviço social do Brasil e sobre a importância da assessoria para os profissionais da área.

Somente após a promulgação da Constituição Federal de 1988 cresceu o interesse e se deu a devida
importância a esse tema, que afirma a política de assistência social como política social no Brasil, além
de fomentar a criação da LOAS, que oferece diretrizes para a profissão do serviço social.

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Na atualidade, a temática continua presente, porém é pouco problematizada pelos profissionais que
atuam nessa área e estão inseridos nesses processos. Os profissionais que estão em outras atuações
têm apenas o conhecimento de que a assessoria e a consultoria se dão na perspectiva da política
pública e na política privada.

Os temas assessoria e consultoria vêm crescendo, mas pouco se tem de literatura no serviço social.
Isso faz com que muitos profissionais que atuam nesse ramo procurem em outras literaturas das áreas
do saber, como administração, comunicação social, antropologia e sociologia, entre outras ciências,
informações para fundamentar sua ação.

Cabe ressaltar, porém, que o exercício de assessoria/consultoria está fortemente ligado ao status de
reconhecimento intelectual que se dispensa ao profissional assessor/consultor, pois são profissionais
ligados às ações desenvolvidas com conhecimento na área em que atuam e tomam como objeto de
estudo de ação a realidade em sua totalidade e a realidade onde atua(rá) para fundamentar seu
trabalho. Isto é, o assessor não atua como interventor, porém traça caminhos e estratégias para que
os profissionais e/ou equipe que está assessorando tenha autonomia e capacidade para realizar a
leitura e implementar a ação/projeto, sempre monitorado pelo assessor/consultor.

Sem contestação, o assessor/consultor desempenha um papel intelectual vinculado à proposta para a

qual foi contratado.

Vimos, no início desta unidade, o conceito de assessoria e de consultoria, mas para fixação segue
abaixo as distinções entre elas.

Consultoria é mais pontual, por assim dizer, que a assessoria que remete à ideia de auxiliar. Para
fundamentar os conceitos de consultoria, dialogamos com Vasconcelos (1998,p. 128-129), que expõe:

Amiúde para que uma equipe ou assistente social (primeiro, segundo ou terceiro setor) solicite um
processo de consultoria a outros profissionais de serviço social ou de outras áreas, é necessário que já
se tenha passado, ainda que precariamente, pela elaboração de um projeto de prática, objetivando o
encaminhamento do mesmo.

As assessorias são solicitadas ou indicadas, na maioria das vezes, com o objetivo de possibilitar a
articulação e a preparação de uma equipe para a construção do seu projeto de prática por meio de um
expert que venha auxiliá-la teórica e tecnicamente.

Porém, cabe aqui ressaltar que assessoria não é sinônimo de supervisão, não é um trabalho hipotético
e não deixa de ser um assistente social.

Pois, segundo Vieira (1981, p. 108):

O que distingue assessoria da supervisão é sua natureza temporária, eventual (o supervisionado

procura o assessor quando necessita) e ampla liberdade do assessorado em aceitar ou não, em seguir
ou não as indicações do assessor. Mais do que supervisor, o assessor tem autoridade de “ideias”, ou
de ”competências”, e não ”de mando”.

Logo, assessoria e consultoria em serviço social, segundo Matos (2010, p. 31) constitui-se em “ação
desenvolvida por profissionais com conhecimentos na área, que toma a realidade como objeto de
estudo e detém uma intenção de alteração da realidade”.

Para tanto, o assistente social deve refletir e aprimorar-se constantemente sobre as particularidades
que envolvem o fazer profissional, levando em conta os condicionantes internos e externos,
estudados anteriormente na Unidade I, pois dizem respeito ao contexto social no qual o assistente
social está inserido.

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O profissional deve compreender que o exercício da profissão como trabalho exige mudanças de
concepções, devido às transformações constantes que ocorrem no cenário contemporâneo, e ele
precisa acompanhá-las. Iamamoto (2001, p. 95) explica tal particularidade:

Geralmente é chamado de prática e corresponde a um dos elementos constituídos do processo de

trabalho que é o próprio trabalho. Mas para existir trabalho são necessários os meios de trabalho e a
matéria-prima ou objeto sobre o que incide a ação transformadora do trabalho.

Mesmo ao desempenhar assessoria e consultoria, o assistente social intervém nas múltiplas questões
sociais em sua totalidade, carregada de contradições que demandam sua ação profissional. Por isso
essa atividade requer que o profissional de serviço social apresente habilidades e estratégias focadas
na garantia de direitos. Conforme nos mostra Vasconcelos (1998, p.123), por meio de sua reflexão
sobre o agir e o pensar do serviço social nos processos de consultoria e assessoria:

Diante da complexidade das situações vivenciadas pela categoria [serviço social], considero a
assessoria e a consultoria necessárias, possíveis e viáveis, ainda que reconheçamos que não sejam
suficientes, nem possamos assegurar as reais consequências de um processo que envolve unidades
formadoras e meio profissional, nas suas respectivas complexidades e diferenças, mas antes de tudo
na sua unidade.

A atuação em assessoria e consultoria vem sendo ampliada em seu espaço de trabalho e ação
profissional, pois suas ações estão relacionadas: à implantação e orientação de conselho, nas três
esferas de governo, de políticas públicas; à capacitação de conselheiros, que encontram nelas espaços
para fiscalizar e formular essas políticas; elaboração de planos também nas três esferas de governo;
acompanhamento, monitoramento e avaliação de projetos e programas sociais. Esses trabalhos e
ações são resultados de exigências de qualificação profissional, tais como:

• Domínio para realização de diagnósticos socioeconômicos dos espaços governamentais e não

governamentais.

• Leitura e análise de orçamentos públicos governamentais e não governamentais.

• Identificação de recursos disponíveis para tencionar suas ações profissionais.

• Domínio nos processos de planejamento organizacional e, principalmente, estratégico.

• Competência no gerenciamento de monitoramento e avaliação de programas e projetos sociais.

• Capacidade de negociação.

Os aspectos da atividade de assessoria e consultoria, recursos utilizados pelos profissionais de serviço

social e/ou equipes, estão objetivados numa prática pensada e projetada, isto é, o profissional que
não projeta e não produz a sua prática não leva adiante sua tarefa, nem mesmo as tarefas
burocráticas, conforme nos explica Vasconcelos (1998).

Essa nova atividade de assessoria/consultoria contribui, por assim dizer, para a categoria profissional
de serviço social, pois ocorrem enfrentamentos diversos das questões sociais dentro desse universo,
que auxiliarão toda atividade de assessoria/consultoria.

Ou melhor, o profissional vai aprimorando seu trabalho, técnica e teoricamente, a cada ação
desenvolvida, qualificando as ações do profissional atuante e também da categoria.

Apoiando-se ainda em Vasconcelos (1998), a assessoria e a consultoria estão direcionadas para trazer
a totalização da metodologia da prática profissional, com a intenção de apontar, resgatar e trabalhar
as lacunas, os limites e os recursos e as possibilidades da equipe, socializando conteúdos,
instrumentos de investigação e análise. Isso para que mais adiante se produzam estudos e análises

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que fazem parte do papel profissional do assessor/consultor, para abranger respostas concretas e
imediatas de que ele necessita, respondendo às demandas que a realidade impõe à sua ação.

A assessoria, nesse contexto, deve ser desenvolvida conforme a ação profissional, tanto do que
desenvolve a assessoria quanto da equipe que vem sendo assessorada, revelando competências de
cada uma das partes. É necessário estar atento às atividades de estratégias da assessoria, sem reduzi-
las, para que o assessorado execute as ações de acordo com o assessoramento. Por isso, as
proposições de estratégias, a crítica, a busca das alternativas, a formulação das políticas, a avaliação e
o monitoramento desenvolvidos enquanto ação pelo serviço social é um processo de reflexão a ser
elaborado pelo assessor e pelo assessorando.

Fica evidente que o profissional de serviço social que atua em assessoria e consultoria, segundo
Fonseca (2005, p. 14) vem sendo chamado para:

• Pensar a prática, o que significa analisar e entender as contradições da realidade dos espaços
profissionais ocupados pelo serviço social, elaborar estratégias e ações para enfrentá-las, visando uma
ação profissional pensada, consciente.

• Conservar as preocupações éticas do fazer profissional através da preservação de espaços de

exercício democrático e de viabilização do projeto etico-politicos profissional nas mais variadas esferas
de sua atuação.

• Estabelecer uma relação horizontal entre assessor e assessorado, sem considerar o primeiro como
superior em detrimento do segundo. Deve sim abranger os dois polos interagentes, em que
assessorado e assessor contribuem com o universo de seus respectivos conhecimentos para o alcance
de um único objetivo. Nesse processo o assessor contribui por ser um agente externo com um olhar
diferenciado e especializado sobre a questão problemática; enquanto o assessorado contribui com o
mapeamento das demandas e a facilitação das informações mais íntimas a ele em suas rotinas,
necessárias à desconstrução do problema.

Ao assessor cabe a responsabilidade de verificar a amplitude do trabalho e dar um diagnóstico a

respeito, atestando a real necessidade dele ou não. Muitas vezes o encaminhamento prático que uma
determinada equipe espera ou indica não é aquele que o assessor irá propor para se alcançar
determinados objetivos de maneira mais eficaz e eficiente.

Esse olhar é que singulariza a atividade do assessor. Ratifica-se que é necessário que o assistente
social em sua atuação como assessor, e também como consultor, adéque-se às exigências do mercado
e tenha habilidades teóricas e técnicas, conforme já foi apontado anteriormente. Isto é, o assistente
social deve apresentar competência para atuar na atividade de assessoria/consultoria para não se
perder na oportunidade de trabalho que poderá bater à sua porta tanto no campo de sua área como
em outras áreas, que podem se favorecer da particularidade do trabalho do assistente social.

Essa diversificação de demanda do profissional de serviço social abrange campos de “pesquisa,

planejamento, capacitação, treinamentos, gerenciamento de recursos e projetos e assessorias e
consultorias” e, cada vez mais, essas demandas e os campos vêm se expandindo, fazendo crescer os
trabalhos, as parcerias institucionais (tanto no setor privado quanto no público) e, agrega-se a
assessoria, os movimentos parlamentares e sociais e as organizações sindicais (Iamamoto, 2002, p.
80). Para tanto, cabe ressaltar os fatores que determinam a assessoria/consultoria, para ficarmos
atentos a essas demandas.

Conforme nos expõe Fonseca (2005, p. 14):

Primeiro fator: aspectos da estrutura de organização do trabalho, em que as equipes não conseguem
ter tempo, ou condições de fugir da rotina de trabalho para adquirirem determinada competência,

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que poderia exigir às vezes um ano de capacitação, formação ou treinamento. A assessoria cumpriria
esse papel de uma forma mais rápida e mais urgente.

Segundo fator: quando as dinâmicas institucionais não favorecem o avanço de determinadas

questões, que precisa de um agente externo que auxilie nesse processo de conseguir um
conhecimento, um olhar diferente sobre a realidade.

Terceiro fator: um aspecto de ordem social, que é a exclusão de certos segmentos daquela tecnologia
ou daquele conhecimento, que só pode ser acessado com a ajuda da assessoria.

Cabe, então, dizer que é importante a condensação de reflexões sobre assessoria/consultoria e a

sistematização dos desafios que essas experiências apontam. Esse caminho merece ser sempre
alimentado com estudos, análise crítica da realidade e capacidade de proposições, pois, segundo
Iamamoto (1979, p.79), o assessor/consultor deve ser: “um profissional informado, culto, crítico e
competente”.

3.3 -AS POSSIBILIDADES DE AÇÃO SOCIAL

A assessoria/consultoria possibilita aprofundar o passamento entre o conhecimento teórico e a

renovação crítica das suas estratégias técnico-operativas da profissão: desafio do atual projeto de
profissional do assistente social.

Analisa-se ainda que a demanda de assessoria/consultoria do serviço social vem sendo um processo
de trabalho para a profissão, pois essas atividades são consideradas de forma indireta nas prestações
de serviços a órgãos governamentais, não governamentais e empresas privadas, conforme já citamos
anteriormente. O profissional responsável pela execução dessa atividade instrumental, normalmente,
não tem vínculo empregatício e atua como prestador de serviço para a organização demandatária. A
assessoria/consultoria, mesmo em outros espaços, como nas universidades, conselhos tutelares,
conselhos municipais (de descentralização e fiscalização), empresas, ONGs, órgãos públicos, entre
outros, encontra o ambiente a ser desenvolvido pelosassistentes sociais no conjunto das atribuições
que efetuam em seus locais de trabalho. Os assistentes sociais podem ser excelentes assessores,
desde que garantam a sua capacitação profissional continuada, esta, aliás, uma necessidade intrínseca
para atuação competente em qualquer área de trabalho. A formação profissional e a experiência
possibilitam, especialmente, um domínio sobre as políticas sociais e de práticas educativas com a
população.

Se observarmos a atual Lei de Regulamentação da Profissão, Lei nº 8.662/1993, identificamos o

exercício da assessoria/consultoria como uma atribuição privativa do assistente social e também como
uma competência desse profissional:

Art. 4º Constituem competência do assistente social:

VIII – prestar assessoria e consultoria a órgãos da administração pública direta e indireta,

empresasprivadas e outras entidades, com relação às matériasrelacionadas no inciso II deste artigo;

IX prestar assessoria e apoio aos movimentos sociais em matéria relacionada às políticas sociais, no
exercício e na defesa dos direitos civis, políticos e sociais da coletividade;

Art. 5º Constituem atribuições privativas do assistente social:

III – assessoria e consultoria a órgãos da administração pública direta e indireta, empresas privadas e
outras entidades, em matéria de serviço social.

Partindo disso, temos trabalhado com a perspectiva de que existem na atualidade três frentes de
assessoria, em potencial, a serem desenvolvidas e/ou aprofundadas pelos profissionais de serviço
social (Mattos, 2009).

48
No campo das atribuições privativas, identificamos como é importante reforçar e ampliar as atividades
de assessoria dos assistentes sociais aos profissionais da mesma área. Essa frente de assessoria visa
qualificar a intervenção profissional e traz o compromisso, em tese, da universidade com a formação
profissional continuada dos assistentes sociais.

Análise relevante sobre essa frente de assessoria é desenvolvida por Vasconcelos (1998). A partir de
uma reflexão sobre a dicotomia entre teoria e prática na profissão e preocupada com a viabilização de
um projeto profissional competente, e que se posicione contra o avanço do projeto neoliberal, a
autora propõe como caminho uma articulação concreta entre a academia e o meio profissional. Para
tanto, segundo a autora, faz-se necessário romper com o raciocínio, na profissão, de que em um
espaço se elabora teoricamente e, em outro, aplica-se/intervém-se. É nessa perspectiva que a autora
propõe como caminho a assessoria e/ou consultoria como uma estratégia possível.

Na perspectiva de Vasconcelos, a assessoria/consultoria seria um desdobramento de uma relação

mais próxima entre a academia e o meio profissional, por meio da disciplina “estágio supervisionado”,
pois é no trabalho de supervisão que os docentes envolvidos tomam contato com a realidade
institucional e, a partir daí, podem pensá-la e problematizá-la. E também nesse processo é possível ao
assistente social tomar contato (e interagir) com o debate posto na academia.

Almeida (2010) trata da experiência de assessoria aos profissionais de serviço social por meio da
disciplina “estágio supervisionado” articulada ao projeto de extensão que coordena.

Interessante, porque nessa sua proposta os alunos de serviço social integram junto com o autor a
equipe de assessoria. No campo das competências profissionais, identificamos duas frentes de
assessoria/consultoria. Uma que os profissionais de serviço social vêm desenvolvendo mais, que é a
assessoria à gestão das políticas sociais.

Atualmente, várias são as experiências de assessoria prestada por assistentes sociais aos diferentes
sujeitos envolvidos nessa área, como aos gestores públicos, privados e filantrópicos; aos conselhos
tutelares, conselhos de direitos e de políticas; aos profissionais que atuam nos setores públicos e
privados; aos movimentos sociais, entre outros.

Sobre essa frente é importante que os integrantes da categoria profissional tenham clareza dos
objetivos e intenções dessa demanda e sobre os contraditórios interesses de assessoria, desenvolvida
por Freire (2010), por meio da sua experiência de assessoria a empresas, gestores e trabalhadores.

A outra frente de assessoria das competências profissionais é a assessoria à organização política dos
usuários. Essa rica frente pode ser desenvolvida no bojo das atividades que os profissionais de serviço
social desenvolvem nos seus locais de trabalho. Ela tem potencial, mas é pouco explorada pelos
assistentes sociais.

Para que a assessoria não seja uma ação eventual ou um acúmulo de trabalho, é necessário que haja
um grande debate sobre seu exercício profissional.

Essa frente de assessoria pode vir a aprovar uma contribuição concreta da categoria, por meio do seu
exercício profissional, para a rearticulação e/ou fortalecimento dos movimentos sociais.

A assessoria deve privilegiar os usuários dos serviços das organizações, buscando seu fortalecimento,
como um desdobramento da natureza do serviço social, que é buscar a viabilização dos direitos dos
usuários e intermediar seu acesso aos serviços e políticas sociais.

A demanda por assessoria/consultoria aos assistentes sociais deriva de sua própria dinâmica na
atuação profissional, que também interage com constantes e novas necessidades reivindicadas pela
população ou instituição.

49
Visualizar o assistente social como prestador de serviços de assessoria, remete-nos à necessidade de
melhor preparo técnico, teórico e o comprometimento ético-político. A categoria deve mobilizar-se
para a ocupação desse novo espaço que se abre no mundo do trabalho. O momento atual exige um
profissional que apresente propostas e não apenas tenha o papel de executor, que seja capaz de
desenvolver projetos de trabalho, negociá-los com empregadores e seja apto a defender seus espaços
ocupacionais em um mercado cada vez mais competitivo, conforme destaca Iamamoto (2001).

Ou seja, o profissional deve estar capacitado para formular, gerir, programar, monitorar e avaliar
políticas e projetos sociais, elaborar estudos e pesquisas, e assessorar movimentos sociais e conselhos
de políticas sociais e de defesa de direitos, contribuindo para a implantação e o funcionamento do
processo de acessibilidade às políticas sociais.

A demanda por assessoria à gestão das políticas sociais é solicitada por diversos sujeitos,
representantes do Estado, dos poderes executivo, legislativo e judiciário, conselheiros de direitos e de
política, gestores empresariais, profissionais que atuam nos setores públicos e privados etc.

Isso expressa o reconhecimento da capacidade profissional do assistente social. Netto (1996) afirma
que isso é reflexo da atuação profissional exclusivamente pautada na execução terminal das políticas
sociais para uma atuação profissional competente na gestão da totalidade do processo da política
social, incluindo as suas dimensões de formulação, gestão e de sua operacionalização.

Nesse conjunto de habilidades e competências profissionais, os espaços que contratam os assistentes

sociais para atuarem como consultores/assessores passaram a colocar de lado os modelos
hierárquicos rígidos, fundamentados em cargos, substituindo-os por modelos de trabalho em equipe,
criatividade, dinamismo e inovação: combustíveis para que se apresentem resultados dentro da
economia contemporânea. Isso acontece, principalmente, nos espaços empresariais (segundo setor)
para que se permita que os profissionais, sejam os funcionários que prestam consultoria/assessoria
interna, ou o assessor/consultor externo, fundamentem-se em movimentos estratégicos. Sendo a
competitividade a palavra de ordem dentro do mercado de trabalho, a visão estratégica tem um peso
determinante.

Nesse caso, o profissional deve saber gestar por competência – gestão organizacional –, tendo como
referencial a estratégia da organização, que direciona as ações, o treinamento e o fortalecimento com
as parcerias, as alianças e fundamenta a rede para alcançar os objetivos organizacionais. É a
competência que define o conjunto de habilidades, conhecimentos e experiências acumulados pelo
profissional. Eles devem ser reconhecidos pela liderança e empregados de forma a oferecer resultados
positivos para espaços de atuação de assessoria e consultoria.

Espaços de atuação de assessoria/consultoria do serviço social

O serviço social é uma profissão regulamentada como liberal e tem autonomia, conforme vimos nas
unidades anteriores, para gerir seu atendimento aos públicos-alvo, sejam eles indivíduos ou grupos
sociais.

Neste tópico, trataremos do elemento central do serviço social: os espaços de atuação de assessoria e
consultoria existentes para os assistentes sociais no primeiro setor, no segundo setor e no terceiro
setor. Porém, deve-se ressaltar que esses espaços não são de exclusividade do serviço social, pois há
espaços de processos de trabalhos coletivos que não foram elaborados por esse profissional, contudo,
isso não implica na perda da autonomia ética e técnica que o assistente social possui (Iamamoto,
1999).

Iamamoto (1999) ainda aponta que mesmo que os assistentes sociais estejam inseridos nesses
espaços de processo de trabalho coletivo, eles necessitam questionarem-se como devem atuar sem
perder sua particularidade e identidade profissional.

50
Segundo a autora:

É a totalidade que nos faz detectar as particularidades do trabalho do assistente social, ou seja,
mesmo compartilhando um único processo de trabalho com outros profissionais,24 o assistente social
se diferencia destes por ser possuidor de elementos como matéria-prima, instrumentos de trabalho e
força de trabalho distintos. Por serem diversos os espaços onde os profissionais de serviço social, sem
perder sua identidade profissional, podem desenvolver a atividade de assessor/consultor, esta se
apresenta como recurso estratégico de intervenção profissional.

Universidades

No espaço universitário, por exemplo, o profissional intervirá por meio da sólida base teórico-
metodológica e uma experiência prática diversificada e consistente, pois é o lugar onde ocorrem
reflexões e discussões que possibilitam o aprofundamento da teoria-prática. O acesso a esses debates
contemporâneos da categoria profissional oferece oportunidade à implementação das atividades de
assessoria/consultoria, proporcionando a articulação dos conteúdos teórico-empíricos, as atividades
de pesquisa, ensino e extensão.

Sendo a universidade um organismo de formação de indivíduos e também de grupos sociais, no que

diz respeito ao conhecimento e aos valores quanto à produção de conhecimento, a universidade
também auxilia no processo de construção de visão de mundo. Iamamoto (2000, p. 163) considera
que ao espaço acadêmico:

Remetem à formação de profissionais qualificados para investigar e produzir conhecimentos sobre o

campo que circunscreve sua prática, de reconhecer o seu espaço ocupacional no contexto mais amplo
da realidade socioeconômica e política do país teórica e metodologicamente (e, portanto,
tecnicamente) para compreender as implicações de sua prática, reconstituí-la, efetivá-la e recriá-la no
jogo das forças sociais presentes.

Então cabe dizer que a assessoria/consultoria no espaço acadêmico se dá como forma de articulação
teoria/prática no âmbito da universidade. Dá-se por meio das atividades de pesquisa, ensino e
extensão para que o discente desenvolva e entenda os conteúdos teóricos que o habilitarão e
ampliarão o seu conhecimento teórico para prestar a atividade de assessoria/consultoria.

Essa qualificação, segundo Iamamoto (1999, p. 202), implica:

Numa estreita articulação entre as atividades de pesquisa da realidade que é objeto de intervenção, o
ensino teórico – adensando referências para a análise das condições e da dinâmica da ação
profissional – e o treinamento para o fazer profissional.

Decorrente desse importante espaço de atividade de assessoria/consultoria, desenvolvido pelos

docentes, Fonseca (2005, p. 22) aponta:

Que com o avanço tecnológico e científico, torna-se necessária uma série de novas atribuições e
competências ao assistente social, que irão instrumentalizá-lo a tratar das demandas a ele
apresentadas. Compreendemos que as implicações advindas desse processo contribuem para a
reflexão do profissional sobre a importância de se ter uma intervenção mais qualitativa e um
direcionamento teórico-metodológico e ético-político mais efetivo.

Fundamentando, apresentamos Cardoso (1997, p. 32), que expõe que:

O serviço social vem acumulando acervo de conhecimento teórico-político e de técnicas de

intervenção que é caudatário do conhecimento social gerado pela e sobre a sociedade e se concretiza
na intervenção do serviço social enquanto campo de habilidades e de saberes que expressam um
determinado reconhecimento social do trabalho profissional.

51
Significa, então, dizer que as atividades no espaço acadêmico propiciam, segundo Fonseca (2005, p.
23), aos discentes:

O acesso dos alunos aos níveis de conhecimento mais complexos, que exigem um grau maior de
elaboração e podem ser produzidos e socializados através da atividade experimental de assessoria,
visando à qualificação de todas as esferas do trabalho profissional.

É importante ainda colocar que o distanciamento dos assistentes sociais já formados da universidade
faz com que, muitas vezes, estes venham se desqualificando por não acompanharem as literaturas,
que vão surgindo decorrentes das necessidades da realidade social que estão em constante
movimento. Portanto, o assistente social deve ter uma:

Formação profissional na perspectiva restrita das especializações, salientando-se a preferência por um

profissional competente em sua área de desempenho, generalista em sua formação intelectual e
cultural, munido de um acervo amplo de informações, em um mundo cada vez mais globalizado, capaz
de apresentar propostas criativas e inovadoras em seu campo de trabalho (Cardoso, 1997).

Segundo Fonseca (2005), esse espaço de conhecimento fornece capacitação continuada, além de
ofertar aos alunos e aos novos alunos de pós-graduação a possibilidade de reger o conhecimento que,
coligado à longa investigação da proposta apresentada pela universidade, produzirá resultados
anteriormente imaginados. Essa perspectiva é manifestada na legislação das Diretrizes Curriculares
Nacionais do curso de serviço social:

Prestar assessoria e consultoria a órgãos da administração pública, empresas privadas e movimentos

sociais em matéria relacionada às políticas sociais, e à garantia dos direitos civis, políticos e sociais da
coletividade (Cress, 2001, p. 333).

Portanto, o serviço social proporciona uma dinâmica na vida social dos alunos, por meio do ensino-
aprendizagem dela, e estabelece parâmetros curriculares para que esses alunos estejam preparados e
implicados na capacitação teórico-metodológica, ético-política e técnico-operativa, para melhor
“enfrentar” o tão exigente mercado de trabalho.

Esta nova estrutura curricular deve refletir o atual momento histórico e projetar-se para o futuro,
abrindo novos caminhos para a construção de conhecimentos, como experiência concreta no decorrer
da própria formação profissional. Esta é a grande moldura da configuração geral das diretrizes gerais
aqui expressas (ABESS/CEDEPSS, 2001, p. 100).

Enfim, considerando as competências regularizadas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de

serviço social e pela Lei de Regulamentação Profissional habilitam o assistente social ao exercício da
função (CRESS, 2001), inclusive no que diz respeito ao conteúdo da assessoria e da consultoria.

Espaços públicos (primeiro setor): ONGs, conselhos, secretarias

Nos espaços públicos, hoje descentralizados da política social e também espaços de implementação
do controle social na gestão da política, admitem a introdução de novos sujeitos sociais, como os
conselheiros; é um outro espaço para desenvolver a assessoria e a consultoria.

Nesses espaços, a atuação do assistente social está ligada aos movimentos sociais, estando ele,
portanto, capacitado para trabalhar com essa nova demanda.

A assessoria, nesses espaços de política e de direitos, surge como uma nova demanda a ser enfrentada
pelos assistentes sociais na luta pela defesa e pela efetivação dos direitos de cidadania e da
democracia, em conformidade com os princípios do código de ética profissional.

A importância da inserção do assistente social nesses espaços se dá pelo fato de a profissão se

constituir na dinâmica sóciohistórica das relações entre Estado e as classes sociais no enfretamento da

52
questão social. Sua necessidade histórica e seu significado social estão, assim, diretamente ligados às
formas de enfrentamento da questão social, sendo o exercício profissional desenvolvido no campo
contraditório de interesses e necessidades de classes sociais distintas e antagônicas (Iamamoto, 2000),
como as que formam um conselho.

A ampliação e as conquistas no campo dos direitos sociais implementadas nesse bojo se apresentam
como novas possibilidades que necessitam serem apropriadas, decifradas e desenvolvidas por
diversos profissionais que lidam com a garantia dos direitos e requerem, portanto, ir além da rotina da
instituição e apreender as tendências e possibilidades presentes na realidade.

Nessa conjuntura, com as condições objetivas explicitadas de fragilização dos movimentos sociais e de
proposições de contrarreforma que têm atingido as políticas sociais, considera-se como uma
estratégia importante o fortalecimento da esfera pública e de um dos mecanismos para atingir esse
objetivo – os conselhos de políticas sociais – possuindo como um dos objetivos o questionamento da
cultura política da crise gestada pelo grande capital (Melo e Melro, s.d.).

Verifica-se que há a necessidade de ter conhecimento desse espaço de controle, no que diz respeito
às suas principais questões, assim como estar atento aos desafios a serem enfrentados.

Ante esse novo desafio, o profissional em serviço social assume também esse papel tendo em vista
seu conhecimento crítico acerca da dinâmica da sociedade, uma vez que se encontra em contato
direto com as políticas públicas.

Citamos o exemplo de uma pesquisa realizada no Conselho Municipal de Saúde de Maceió no ano de
2004, no qual foi observado que a inserção de assistente social na assessoria técnica desse órgão
colegiado se dá de forma bastante significativa.

Destaca-se, dentre outros avanços, a obtenção da revisão do Regimento Interno que legalizou a
assessoria técnica como atividade própria do serviço social e a formação de grupos de estudo com
conselheiros para discutir e avaliar o impacto causado na política de saúde municipal resultante de
ações do Conselho, como deliberações e conferências municipais, além de manter a articulação
com/entre conselheiros (Freire e Silva, 2001).

Soares (2005) afirma:

No município de Maceió, a assessoria do assistente social nos conselhos teve início em 2001 quando a
então secretária municipal de saúde, Genilda Leão, inseriu, através da Coordenação de Controle
Social, uma assistente social no Conselho Municipal de Saúde e criou o Grupo de Referência em
Controle Social.

Outro fato importante, ocorrido devido à ação da assessoria técnica do assistente social no Conselho
Municipal de Saúde, foi a elaboração, em 2002, de uma normatização para eleição

dos conselheiros para 2003-2004. Essa normatização definia regras como a de que conselheiro usuário
não pode ter vínculo empregatício com a mesma esfera de governo (como aprovado

na 5ª Conferência Municipal de Saúde) para participação dos fóruns de eleição de usuários e

trabalhadores de saúde. A normatização baseada nas deliberações das conferências e em solicitações
dos próprios conselheiros foi aprovada em reunião e transformada em resolução.

Hoje o Conselho Municipal de Saúde de Maceió conta com quatro assistentes sociais para assessorá-
lo, que desenvolvem ações por meio das seguintes atividades: elaboração, coordenação, execução e
avaliação, juntamente com conselheiros, dos planos de trabalhos do Conselho; prestação de
assessoria técnico-consultiva aos conselheiros e Comissões do Conselho; elaboração de relatório de
atividades do Conselho; organização da documentação do Conselho; facilitação do fluxo de
comunicação do Conselho e outros setores da Secretaria Municipal de Saúde e entre o Conselho e

53
outras instituições; organização de Conferências de Saúde Municipais e de cursos de capacitação de
conselheiros; realização de grupos de estudos com conselheiros, demais profissionais da saúde e
Ministério Público Estadual. Podemos considerar vários avanços obtidos no Conselho Municipal de
Saúde de Maceió, ocorridos após a intervenção da assessoria técnica do assistente social, mas o maior
destes sem dúvida foi a posse de um usuário como presidente do Conselho Municipal de Saúde de
Maceió. Hoje, o Conselho possui uma mesa diretora composta da seguinte forma: Presidente –
Usuário – Representante da Associação Força Jovem do Vergel, Vice-Presidente – Usuário –
Representante da Associação dos Moradores do Residencial Casa Forte/Serraria, 1ª Secretária –
Trabalhador – Representante do Sindicato de Serviço Social do Estado de Alagoas e 2º Secretário –
Gestor – Representante da Secretaria Municipal de Saúde.

Para finalizar os espaços públicos, apoiamo-nos em Gomes (2000), que expõe que nesses espaços de
políticas sociais desenvolve-se um trabalho coletivo que não pode prescindir das articulações, alianças
e parcerias com os diversos atores envolvidos. Há que exercitar a capacidade política de agregar
parceiros e adesões a uma agenda comum, valendo-se de sua bagagem profissional. É necessário o
assistente social possuir um bom conhecimento da legislação para viabilizar o exercício do controle
social, de forma a possibilitar a participação da população de fato e de direito.

Portanto, o trabalho de assessoria/consultoria nos espaços dos conselhos deve revestir-se de um

caráter muito mais político e técnico, por ser um espaço inserido na esfera política, garantindo um
posicionamento ético do profissional, democratizando a relação entre os sujeitos/atores que estão
envolvidos, aprofundando-se no exercício da cidadania e estabelecendo um diálogo constante entre
os diferentes segmentos sociais envolvidos nessa relação.

Movimentos sociais

Entremos em outro espaço de atuação de assessoria/ consultoria dos movimentos sociais: em seus
processos, na sua estruturação interna, nas suas estratégias e resultados. Os movimentos sociais,
principalmente os movimentos populares, enfrentam dificuldades de mobilização frente aos desafios
das mudanças econômicas e políticas que culminam, principalmente, no desemprego, mas não têm
deixado de reagir e de se rearticular, seguindo o que nos coloca Fonseca (2005, p. 18).

Daí a importância da atuação de assessoria e consultoria do profissional de serviço social para

esclarecer aos integrantes dos movimentos populares sobre quais direitos de cidadãos e quais são
serviços propiciados pelas mais variadas instituições e os mecanismos de acesso a estas.

Se as políticas sociais e os programas delas derivados são respostas a um processo de lutas

acumuladas historicamente pelas classes trabalhadoras, na busca de conquista de seus direitos de
cidadania, tais programas – ao serem institucionalizados e administrados pelo Estado – são
burocratizados, esvaziados de seus componentes políticos, de modo a diluir o conteúdo de classe das
lutas reivindicatórias, que são assim ”recuperadas” e ”apropriadas” pelo bloco no poder. Os
programas sociais e a participação social neles preconizados transformam-se, desse modo, em meio
de controle das lutas sociais e das sequelas derivadas do crescimento da miséria relativa da população
trabalhadora (Iamamoto, 2002, p. 106).

Empresas privadas (segundo setor)

Para atuar como assessor/consultor em empresas privadas, o assistente social:

Precisa ter uma leitura crítica da lógica capitalista e dos parâmetros institucionais a serem enfrentados
estrategicamente pelo assistente social, a fim de que não se reproduza a condição excludente e
antagônica do mercado. Sabemos que os serviços sociais criam condições favoráveis à reprodução da
força de trabalho e a profissão situa-se no processo de reprodução das relações sociais; portanto
consideramos o espaço empresarial como um dos espaços institucionais mais complexos de
intervenção profissional devido à manifestação patente da exploração e manutenção da força de

54
trabalho. Por isso o profissional que dispõe do poder atribuído institucionalmente deve apropriar-se
de um rigoroso trato teórico-metodológico que propicie uma análise e compreensão dos problemas e
desafios com os quais se defronta (Fonseca, 2005, p. 20–21).

Essa necessidade se dá, pois:

A participação nos programas derivados das políticas sociais aparece assim como meio de antecipar e
controlar possíveis insatisfações e/ou focos de conflito e tensão, que desarticulem ou obstaculizem as
iniciativas do bloco no poder (Iamamoto, 1999, p. 106).

Resumidamente, será apresentado um conjunto de competências que os executivos da Volkswagen

devem possuir para estarem plenamente preparados para enfrentarem os desafios do mercado:

Visão estratégica – capacidade de prever, controlar de forma consistente os riscos e oportunidades,

conseguindo antever problemas, tomando decisões objetivas, práticas e eficientes.

Liderança / Empowerment – ser agente na condução de ações de seu pessoal, oferecendo recursos
para aumentar a motivação e assegurar que os objetivos do negócio sejam alcançados.

Habilidade empresarial / Empreendedorismo – habilidade de gerenciar sua área e responsabilidades

como um negócio, apresentando comportamentos consistentes de arrojo e coragem na busca dos
objetivos da organização.

Negociação – habilidade para argumentar e conseguir o entendimento, demonstrando firmeza e

transparência nos posicionamentos, sem ser intransigente, e obter os melhores resultados para as
partes envolvidas (internas e externas).

Comunicação – habilidade de expressar ideias, pensamentos e transmitir informações, com linguagem

clara e objetiva.

Relacionamento interpessoal – reconhecer, valorizar e adaptar-se às diferenças individuais para criar

e manter relacionamentos de maneira transparente, íntegra e saudável.

Trabalho em equipe – trabalhar como parte de uma equipe, ao contrário de trabalhar separadamente
ou em competência interna.

Foco no cliente – direcionar suas ações para atender e entender com empatia a todos como clientes,
indo de encontro à satisfação de suas necessidades, reconhecendo e agregando valor às suas
expectativas.

Mobilidade – disponibilidade para atuar onde as oportunidades estão.

Conhecimento técnico / Profissional – conhecimento e experiência requerida para a realização de

suas atividades e a capacidade em atingir os objetivos organizacionais.

Idioma – conhecimento de idioma estrangeiro, sendo capaz de estabelecer comunicação

internacional.

Fonte: Tendências, ano 4, nº 32, março/2001, Recursos Humanos – Volkswagen do Brasil.25

ONGs (terceiro setor)

Conforme já estudamos, as ONGs decorrem de processos de movimentos sociais e, para alguns

autores, decorrem também para sanar a falência do Estado. Desde a década de 1990, por conta das
mudanças sociais, as ONGs vêm respondendo, por meio da sua atuação, às questões sociais.

55
É nesse espaço, no qual emergem novos desafios para a concretização do projeto ético político e
profissional, que o assistente social vem sendo cada vez mais inserido e exigido em relação à
qualificação, competência, criatividade, dinamismo e flexibilidade.

São exigências essenciais para que o profissional desenvolva um trabalho qualificado com estudo
social sobre o público-alvo, conhecimento de políticas sociais da assistência social, saúde e educação e
de questões administrativo-financeiras, o que explica a cobrança crescente de profissionais para
gestar e coordenar esses espaços.

Além dessas exigências, espera-se que os profissionais saibam atuar em equipe multidisciplinar,
analisar orçamentos públicos, identificar alvos e metas, captar recursos, realizar prestação de contas,
elaborar, planejar,executar, monitorar e avaliar ações e projetos, além de ter visão crítica da
realidade.

Os profissionais que apresentarem essas competências e habilidades são os que apresentam perfil
para gestar, coordenar e até mesmo para ser um assessor/consultor desse espaço denominado
Organização Não Governamental, as ONGs.

[...] a forma e a natureza das relações sociais determinam as tendências das práticas sociais
ao priorizar necessidades que, no âmbito da experiência profissional, assumem o estatuto de objetos
de intervenção, materializando as exigências do mercado de trabalho e o lugar da profissão na divisão
sociotécnica do trabalho (Mota e Amaral, 1998, p. 42).

Nesse contexto de competências e habilidades:

[...] o assistente social, mesmo realizando atividades partilhadas com outros profissionais, dispõe de
ângulos particulares de observação na interpretação dos mesmos processos sociais e uma
competência também distinta para o encaminhamento das ações.

[...] Cada um dos especialistas, em decorrência de sua formação e das situações com que se defronta
na sua história social e profissional, desenvolve sensibilidade e capacitação teórico-metodológica para
identificar nexos e relações presentes nas expressões da questão social com as quais trabalham e
distintas competências e habilidades para desempenhar as ações propostas (Iamamoto, 2002, p. 41).

Não podemos esquecer que, para tanto, há, segundo Iamamoto (2001, p. 352),

[...] uma interferência direta dos empregadores na definição do trabalho profissional, uma vez que a
relação estabelecida entre o profissional e o objeto de intervenção depende do prévio recorte das
políticas definidas pelos empregadores, que estabelecem demandas e prioridades a serem atendidas.

ESTRATÉGIAS PARA O TRABALHO DE ASSESSORIA/CONSULTORIA

Ao contrário, pois a assessoria/consultoria só pode ser desenvolvida a partir de uma acurada leitura,
pois possui particularidades. Aqui o que faremos é socializar parte das reflexões desenvolvidas – em
continuidade ao diálogo feito com os autores citados no item anterior – como forma de apontar
caminhos para outros processos de assessoria e consultoria.

O primeiro ponto a ser tratado pelos assessores é o esclarecimento do porquê da assessoria. Em geral,
uma assessoria, quando solicitada, é por que o profissional, a equipe ou o movimento social identifica
a necessidade de alguma mudança. Por isso Vieira (1981), na concepção tradicional, trata da
importância da assessoria na mudança de hábitos e depois decongelamento das ações julgadas
corretas para aquelas equipes que se assessora.

Assim, o assessor propõe a solução por meio da correção de problemas. Contudo, a assessoria pode
ser entendida como um processo que gera mudança, mas a partir de uma relação em que assessores e
assessorados possuem distintas contribuições a serem dadas. Isso fica claro no texto de Vasconcelos

56
(1998) quando a autora propõe que a universidade desenvolva assessoria às equipes de serviço social
por meio do estágio supervisionado.

Esse processo se dá como uma troca de saberes diferenciados, em que a universidade tem, ou teria,
um papel na formação profissional continuada. Portanto, não necessariamente, a assessoria é apenas
para aqueles sujeitos ou equipes com problemas, mas sim um processo, que pode ser continuado, de
aperfeiçoamento da ação desenvolvida pelos assessorados.

O assessor, na sua privilegiada posição de agente externo e a partir da sua capacidade profissional,
pode contribuir apontando caminhos e auxiliando no desvelamento de questões que a equipe e o
profissional, sozinhos, não podem identificar.

Assim, esse primeiro passo não é pouca coisa, é um momento em que o assessor, ou a equipe da
assessoria, clareiam para si, na realidade, a concepção política e teórica de assessoria.

Contudo, não basta estar claro isso para o assessor, é necessário também que esteja claro para quem
irá ser assessorado. Ou seja, é fundamental que seja cuidadosamente avaliada a realidade,
preferencialmente em conjunto com a equipe que será assessorada.

Só a partir daí é que se poderá construir um projeto de assessoria, no qual aquelas demandas originais
e outras serão debatidas, pactuadas e apresentadas.

Esse processo de estudo da realidade pode ser desenvolvido por meio de diferentes procedimentos.
Somente a partir da proposta de assessoria, da pesquisa sobre a instituição ou dos movimentos sociais
que se poderá iniciar o assessoramento ou consultoria e consequente apresentação e discussão do
processo junto ao assessorado. Por vezes, há a tentação de “pôr logo a mão na massa”, ou seja, iniciar
logo a assessoria, sobretudo pela habitual ansiedade dequem será assessorado. Contudo, essa fase
inicial é fundamental, pois, invariavelmente, os assessorados apresentam demandas de assessoria que
não são as reais, como:

As equipes de serviço social, em geral, solicitam assessoria para a elaboração de pesquisas, quando
ainda se faz necessária uma discussão sobre o seu trabalho profissional e da importância da
sistematização da prática (Almeida, 2010).

As demandas pela prestação de serviços de assessoria/consultoria são motivadas por diferentes

necessidades, tais como:

• Empresas solicitam assessoria para a adesão dos trabalhadores a mudança, quando no fundo é
importante uma discussão sobre a reestruturação produtiva e assim desvelar o impacto da atual
forma de produção na vida do trabalhador (Freire, 2010).

• Conselheiros de saúde reivindicam cursos de capacitação, enquanto o fundamental é a discussão da

organização política e a articulação junto às bases (Bravo e Matos, 2010). Esses são exemplos reais
tirados de artigos sobre assessoria/consultoria.

Uma vez definidos os pressupostos da assessoria, cabe o início do processo em si.

Essa etapa, talvez a mais importante, é a operacionalização das intenções. É preciso ter claro que o
assessor não é um porta-voz do que deve ou não ser feito. Não está em cena aqui a figura de um
assessor que estuda a realidade, ouve e acolhe as sugestões de quem o contratou, que propõe
alterações do fluxo de trabalho e depois busca convencer a quem assessora congelar as suas ações
para que assim possa ter o perfeito desempenho.

Ao contrário, o processo de assessoria é cotidianamente construído com os sujeitos fundamentais – os

assessorados – e estes têm autonomia em acatar ou não as proposições da assessoria. Esse processo
deve ser franco e aberto, por ambos os lados.

57
O assessor é um sujeito propositivo, mas que só terá êxito nessa atividade se tiver interlocução com
quem assessora. Para tanto, fundamental é a adoção de estratégias de trabalho participativas. Pouco
tem-se produzido no serviço social sobre práticas participativas. As experiências de assessorias – as
pautadas nos princípios do atual projeto ético-político do serviço social – têm frequentemente
lançado mão dessas estratégias.

Almeida (2006), na sua experiência de assessor de equipes de serviço social, ao encontrar com a
demanda de pesquisa, tem provocado uma reflexão sobre o trabalho profissional. Para tanto lança
mão da construção de um fluxograma da trajetória do usuário nos serviços. Assim, identifica o autor –
junto com a equipe que assessora –, as diferentes lacunas do trabalho coletivo (portanto, não só da
atuação profissional dos assistentes sociais), que, em geral, impactam negativamente a vida do
usuário, devem ser tratadas antes mesmo da constituição de equipes de pesquisa.

Nesse processo, segundo o autor, várias das lacunas são enfrentadas por meio da capacitação, no bojo
do processo de assessoria.

Freire (2006) toma como referência as solicitações de empresas para assessoria na implantação de
novos projetos ou de reestruturações, em que a demanda está na busca de adesão dos trabalhadores
ou na construção de um controle diferenciado destes, muitas das vezes aparentando um controle
social de fato. Nesse tipo de assessoria, é também importante que o assessor desvele a demanda
original (por exemplo, a suposta busca de participação dos trabalhadores). Essa assessoria se dá,
explicitamente, num espaço contraditório, tendo empresários e trabalhadores com interesses
distintos e, como tal, passível de conflitos e de consensos, a partir da aliança ou tensão em
determinados pontos, que podem ou não ser negociados.

A par de sua capacidade profissional – mesmo com a relativa autonomia que aqui detém –, o
assistente social assessor poderá contribuir efetivamente para o favorecimento dos interesses dos
trabalhadores. Em todo esse processo, a autora trabalha com a pesquisa participante, em que os
assessorados participam de todo o processo de assessoria, como o levantamento das informações e a
análise institucional e, por isso, faz a autora, em seu texto, uma defesa destes, entendidos como um
meio de trabalho importante para a constituição de sujeitos políticos (Freire, 2006, p. 190-191).

Bravo e Matos (2010) relatam que a partir da demanda, que geralmente gira em torno da solicitação
de capacitação de conselheiros, inicia junto com os solicitantes uma problematização sobre o tema. O
que está no cerne é a desmistificação de que a capacitação resolveria problemas, que são de ordem
da política.

Mas, por outro lado, os autores sabem, contraditoriamente, do potencial da capacitação e, por isso,
na maioria das vezes, desenvolvem-na, mas, num contexto de assessoria, com discussão dos
conteúdos do curso e não como uma ação episódica. O curso costuma ser uma ação, junto com
outras, como a construção de planos municipais de saúde, por exemplo. Por isso, estratégias
importantes têm sido o recurso ao planejamento estratégico-situacional e à pesquisa participante.

Em geral, o curso é uma estratégia de articulação entre os militantes, tanto que, não por acaso, em
geral no seu encerramento, tem-se criado fóruns populares de políticas públicas. Muitos não vão à
frente, mas isso está vinculado ao potencial da participação política na atualidade. Os exemplos acima
demonstram a riqueza das possibilidades de estratégias participativas. Estas devem ser criativas e não
normativas, já que são a realidade e os objetivos que determinam como e de que forma far-se-á a
assessoria e são o referencial teórico e os objetivos do assessor que “escolhem” uma ou outra técnica.
Esse raciocínio fica claro com os aportes de Guerra (2006), quando lembra que é a partir da
necessidade de transformar anatureza que o homem define por quais meios o fará e constrói os
instrumentos de trabalho.

Analogia que podemos tomar para a reflexão sobre o porquê de determinada técnica ou metodologia.
Contudo, é importante que os profissionais saibam das possibilidades existentes e é por isso que elas

58
aqui são socializadas. Sim, a centralidade cai sobre o sujeito que a empreende. Uma vez atingido o
objetivo, principal ou não, da assessoria, esta, necessariamente, não se acaba. Entendemos que o
processo pode ter continuidade ou não. Afinal, na nossa concepção não está em cena uma adaptação
a um modelo ideal de atuação.

A realidade é dinâmica e apresenta permanentemente desafios, que podem ser mais bem encarados
por meio da troca de conhecimentos que a assessoria propicia. Importantes espaços para isso são as
avaliações que devem ser periodicamente realizadas.

Mas isso não quer dizer que o assessor seja um sujeito neutro. Ao contrário, se o profissional é
credenciado para ser assessor é por que há um reconhecimento da sua capacidade.

O profissional que atua com assessoria e consultoria não deve abrir mão do que referendamos como
uma garantia constitucional – a liberdade de expressão – não omitindo ou minimizando sua avaliação
sobre a viabilidade ou não de cada ação, abrindo espaço e estimulando o debate entre assessor e
assessorado.

Acreditamos que todo o processo da assessoria – planejamento, desenvolvimento, seus impasses,

avanços etc. – deve ser avaliado e registrado. Há um conjunto de conhecimentos que a prática da
assessoria gera que merece ser socializado. Assim, se o assessor estiver atento, pode – em conjunto
com quem assessora – construir documentos com diferentes perfis e profundidades, como textos
educativos, panfletos, artigos. Esse material deve alimentar o conhecimento acadêmico, mas, em
especial, deve ser socializado com os sujeitos fundamentais desse processo, que são as equipes ou
profissionais assessorados.

Saiba mais

Os profissionais em seu caráter humano e profissional, de uma forma geral, precisam praticar
quatro principais atributos:

1. Autoestima ou autorealização: significa dar um grande valor a si mesmo, ter um senso de

dignidade, aprender com os fracassos, ter a coragem de arriscar de novo. Isso quer dizer que o
sucesso só existe quando conseguimos viver nossa própria vida do nosso próprio jeito.

2. Visão de futuro ou visão estratégica: perceba que tudo ao seu redor começou a partir de uma ideia
de alguém – o desejo incontrolável de criar algo, ser diferente. Pensar no futuro é realizar algo no
presente.

3. Compromisso: muitos acham que as pessoas de sucesso são aquelas que possuem grandes talentos
naturais, mas estão redondamente enganadas. Não é a capacidade excepcional que torna as pessoas
especiais, mas uma extraordinária força e determinação que faz a grande diferença, o compromisso
sincero em realizar algo.

4. Princípio da contribuição ou princípio da cooperação – isto é, contribuir com algo enquanto se está
vivo, fazer a diferença, ser útil. As pessoas que realmente nos transformam são aquelas que fazem
diferença na nossa vida e na dos outros (Valdec Romero Castelo Branco).

4. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE CONSULTORIA EM TRABALHO SOCIAL

4.1 – APONTAMENTOS INICIAIS SOBRE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

PROCEDIMENTOS DE TRABALHO DOS CONSULTORES

A) As sete fases principais de um trabalho de consultoria:

59
1. Prospecção de mercado e contato inicial
2. Entendimento e Proposta de Trabalho
3. Contrato de Trabalho
4. Coleta de Dados e Diagnóstico
5. Decisão sobre o que fazer
6. Implementação e controle do Orçamento
7. Extensão, acompanhamento ou término do trabalho

B) Prospecção de mercado e contato inicial:

 Em consultoria basicamente contam: imagem, reputação, contatos e relacionamentos.

 Cliente chama cliente assim como cliente afasta cliente (progressão positiva e aritmética versus
progressão negativa geométrica)
 É crítico ter uma lista de clientes e referências; cartas de referência: pedir ou não pedir?
 Informações prévias do cliente
 Lembrar do vínculo muitas vezes afetivo entre o cliente e quem indicou você.
 Personalizar o portfólio

C) Entendimento:
 Exercitar o poder de empatia
 Buscar a visão global da situação
 O mais importante é descobrir o objetivo final: o que se quer obter após tudo concluído
 Perguntar ao cliente porque e para que tantas vezes quanto forem necessárias.
 Qual indicador crítico deve ser impactado ?
 Exercer a função “eco” ou “espelho”: ( - Então, isto significa que...)
 Ouvir, ouvir e ouvir

D) Contrato de Trabalho:

 Acompanhamento pós-encaminhamento da proposta de trabalho

 Manter-se presente sem ser chato, demonstrar interesse sem demonstrar desespero.
 Quanto cobrar? Quanto você vale?
 Quando dar descontos ? Normalmente assumir encargos já é um desconto.
 Taxa de realização: cobrar menos dias e horas do que é necessário
 Normalmente um “de acordo” já sela o contrato

E) Coleta de dados e Diagnóstico:

Preparação :
- Metodologia de trabalho
- Check list de diagnóstico prévio
- Arranjos iniciais
- Trabalhar a 4 mãos
- Seleção e formação de apoiadores internos
- Divulgação inicial do trabalho

Entendimento do Negócio:
- Entendimento do ciclo dinâmico do negócio
- Visão do negócio pela gerência e pela administração
- Características do negócio
- Diretrizes estratégicas
- Valores estratégicos
- Localizar vantagens competitivas

60
- Principais dados por produto ou família de produtos/serviços.

Relacionamento com o Mercado:

- Como a empresa se relaciona e é percebida pelo mercado
- Comparar pontos fortes e pontos fracos com a concorrência
- Fatores críticos de sucesso e sua importância relativa.

Processos:
- Indicadores- chave
- Entendimentos dos processos

Avaliação de Ambiente:
- Cultura organizacional
- Clima organizacional

Dicas:
- Buscar a visão global sem perder de vista a ação localizada
- Fazer levantamentos qualitativos e quantitativos
- Traçar as fronteiras entre o perfeccionismo e a superficialidade
- Não se perder na “numerologia”
- Trabalhar com aproximações sempre que possível
- Ter bom senso em discernir coisas importantes de coisas que devem ser feitas
- Duas coisas que dependem uma da outra: diagnóstico depende da metodologia
e implementação depende da experiência.

Decisão sobre o que Fazer:

Identificação de Oportunidades:
- O objetivo inicial levantado na fase de entendimento se mantém válido?
- Identificar, classificar e localizar as oportunidades
- Técnicas de priorização e correlação
- Alto impacto versus ganhos relativos
- O necessário versus o possível
- Curto prazo versus longo alcance.

Novo Modelo de Trabalho:

- Criatividade versus conservadorismo
- Visão da situação ideal, porém possível
- Relação priorizada de ações
- Juntar a experiência do cliente com a metodologia de consultoria

Estudo de Viabilidade:
- Comparar a situação atual com a situação futura
- Considerar aspectos tangíveis e intangíveis
- Considerar custos versus benefícios
- Considerar vantagens versus desvantagens
- Fazer ligação direta com os objetivos pretendidos.

Planejamento: Pontos Importantes:

- Registrar e documentar as ações desde o início
- Classificar as ações em técnicas ( garantem credibilidade)
- Classificar também as ações em culturais ( garantem continuidade) ;

61
- Fazer o cronograma ( o que, quem , quando e quanto) .

Medição :
- Estabelecer indicadores simples e visíveis
- Importância de medir versus medir o importante
- Ligação direta com os benefícios conseguidos e com os resultados de trabalho

Aceitação:
- Apresentação de impacto conferido ( sumário, metodologia, resumo dos estudos, resumo
da situação atual, uma ou duas situações críticas, situação futura, benefícios em potencial,
implicações, organização e cronograma)
- Convencimento
- Relatórios numéricos
- Abertura para discussão e alterações ( ideal versus o possível )
- “Garantir” o comprometimento

F) Implementação e Controle do Orçamento

Preparação:
- Rotina de trabalho (frequência das reuniões, visitas, local , feedback)
-Treinamento
- Comunicação

Implementação :
- Queda inicial de desempenho
- Ações de curto prazo (horta) ;
- Ações de longo prazo (pomar)

Controle de Resultados:
- Permanentemente
- Custear todas as atividades
- Auditoria de posição
- Comparar resultados esperados com resultados conseguidos através dos parâmetros de
desempenho.

G) Extensão, Acompanhamento ou Término do Trabalho

Monitoramento:
- Reuniões de revisão
- Disponibilidade mesmo após terminado o trabalho
- Provocar novos “desequilíbrios”, objetivos , metas ...

Quando termina o trabalho?

- Quando a consultoria começa a atrapalhar
- Quando a relação do consultor com o cliente se esgota

Extensão
- Começa no primeiro dia de trabalho
- Há novas oportunidades ?
- Há outros talentos a oferecer ?
- Cuidado: uma coisa é identificar novas oportunidades de trabalho e outra coisa é
o oportunismo!

62
4.2 -Consultoria na Elaboração de projetos sociais de responsabilidade social

RESPONSABILIDADE SOCIAL SOB A ÓTICA DO SERVIÇO SOCIAL

1. Responsabilidade social empresarial no Brasil

Conforme Iamamoto (1999, p. 137), a preocupação do empresariado com o social é um fenômeno que
aparece a partir da desagregação do Estado Novo e no final da Segunda Guerra Mundial, período que
corresponde ao aprofundamento do capitalismo, marcado pelo populismo e pelo
desenvolvimentismo, quando a repressão, por si só, já não é eficaz, trazendo à tona a necessidade do
consenso que se sobrepõe, à época, à simples coerção. Vale ressaltar que o comportamento dos
empresários em relação à questão social será essencialmente imobilista.

A autora destaca, entre os vários elementos que compõem a prática social do empresariado, dois
aspectos que, segundo ela, estão diretamente relacionados à implantação e desenvolvimento do
serviço social. O primeiro refere-se à crítica do empresariado à inexistência de mecanismos de
socialização do proletariado.

Uma animalidade caracterizava o homem comum, recrutado e recém-integrado ao trabalho industrial,

que só encontrava como barreira a disciplina do trabalho. Esse homem, ao desligar-se do trabalho,
fica perigosamente exposto aos vícios e aos baixos instintos, assim, é preciso eliminar o desnível entre
a disciplina da fábrica e a liberdade existente no meio operário entregue à sua própria sorte.

É preciso que a sociedade atue como extensão da fábrica. A advertência do empresariado ao governo
é na direção de alertá-lo para o fato de que ao permitir o aumento do tempo livre do operário, estará
atentando contra a base de sua própria dominação. Necessário se faz um disciplinamento do tempo
livre conquistado pelo proletariado contra o capital. É preciso que o operário possa cultuar o seu lar, o
que significa elevar o proletariado a um padrão ético-moral, a uma racionalidade de comportamento
ajustada à interiorização da ordem capitalista (Iamamoto, 1999, p. 40).

O segundo aspecto, apontado por Iamamoto (1999), diz respeito ao conteúdo da política
assistencialista desenvolvida pelo empresariado no âmbito da empresa:

o não reconhecimento das organizações sindicais e a não aceitação do operariado como capaz de
participar das decisões que lhe dizem respeito, ou seja, a prática normal de usar a repressão como
forma mais eficaz de apoio aos mecanismos econômicos de dominação. É esse o comportamento mais
evidente dos empresários na Primeira República.

A partir do primeiro pós-guerra, verifica-se a existência de uma política assistencialista, impulsionada

pelos movimentos sociais. A ganância do capital em extrair cada vez mais lucro do valor da mercadoria
da força de trabalho não se choca com a implantação de mecanismos assistenciais nas empresas (as
vilas operárias, ambulatórios, creches, escolas, não descontar o tempo das operárias amamentarem
seus filhos etc. são, entre outros equipamentos, cedidos pelos empresários de forma gratuita ou a
preços reduzidos). Assim, vale ressaltar que a maioria das empresas de maior porte propiciava aos
seus empregados uma série de serviços assistenciais.

Entretanto, vale destacar também que tais benefícios eram condicionados ao bom comportamento
diante das greves e a uma vida pessoal regrada.

O importante é ter presente que tais benefícios, apesar de aparecerem sob uma aura paternalista e
benemerente buscam realizar o controle social e aumentar a produtividade e a exploração. Diferem
do assistencialismo realizado pelas elites tradicionais da Primeira República, cujas atitudes de
benemerência consistiam na busca da salvação pela porta estreita da caridade. Representa, assim, um
custo derivado da sua posição social.

63
(...)

É importante ressaltar que na Constituição de 1988 as reivindicações feitas anteriormente, pela

população, ganharam foro de direito. O direito ao trabalho, o direito à auto-organização (os
assalariados já haviam conquistado esse direito ao criarem as centrais sindicais, proibidas
legalmenteaté então), o direito à saúde, o direito à educação, o direito da criança e do adolescente, o
direito a terra, o direito a uma velhice digna e respeitada.
Enfim, na concepção de Oliveira (1999, p. 65):

Todas as reivindicações que significam política como o processo mediante o qual se põe em xeque a
repartição da riqueza apenas entre os que são proprietários, ganhou uma forma, talvez a mais
acabada que as condições históricas permitiam.

Afirma-se com frequência que o setor privado deverá desempenhar um papel cada vez maior na
prestação de serviços que hoje são oferecidos pelo Estado, seja em bases comerciais, seja como
investimento social e atuação filantrópica.

Há indícios de que as noções de público e privado estão mudando de conformação, resgatando um

sentido de ”coisa pública”, que não mais se subordina obrigatoriamente à esfera governamental. Isso
se harmoniza com a idéia de responsabilidade social das empresas na medida em que elas utilizam
recursos privados com uma finalidade pública, numa definição característica do terceiro setor.

2. A atuação do assistente social em responsabilidade social

Com esse cenário atual, onde as empresas vêm discursando sobre responsabilidade, surge também
para o serviço social uma nova forma de gestão, que tem como função social o desenvolvimento
humano.

Nesse contexto de responsabilidade social, aparecem duas dimensões de atuação para o serviço social
na área de recursos humanos: a dimensão interna e a dimensão externa. A primeira foca no público
interno da empresa e a segunda, na comunidade regional e/ou local (dependendo do raio que a
empresa quer que sua ação social atinja). É ainda nesse contexto que o assistente social é convidado a
atuar no intuito de se colocar como agente integrante e compromissado desde que esteja adequado à
missão, ao objetivo e à meta da organização.

Cesar (1999, p. 127) ainda coloca que:

[...] A proliferação de novas requisições e exigências profissionais vem se diversificando ao longo desse
processo. No caso de empresas que adotem programas de qualidade de vida como um instrumento de
gerenciamento da força de trabalho, o assistente social atuará na implementação e desenvolvimento,
baseando suas ações no nível de satisfação do trabalhador, além de monitorar todo o programa.
Significa dizer que o profissional de serviço social, em sua atribuição, garantirá a veracidade e a
essência do balanço social ao construí-lo fornecendo informações transparentes e verdadeiras e,
ainda, contribuirá para difundir o conceito de responsabilidade social. Atuando como auditor, somado
às demais exigências do espaço organizacional, o assistente social deve ampliar sua formação,
especializando-se.

É o que as empresas vêm buscando na sua evolução: novas tecnologias e maneiras de gerir seus
negócios, sempre envolvendo e comprometendo seus funcionários com sua missão. Devido a isso, elas
exigem profissionais que saibam nortear sua ação e que se capacitem, pois não se satisfazem com os
que tenham apenas a formação acadêmica de graduação.

Significa que devemos perceber as exigências impostas para adequarmo-nos, para que tenhamos
“expertise”, para saber qual a contribuição do serviço social na dinâmica da responsabilidade social,
independendo do seu campo de atuação.

64
É na aproximação desses interesses que o assistente social encontrará os fundamentos da sua prática,
que apoiará o desenvolvimento de sua ação em responsabilidade social em parceria com vários
agentes de variados ambientes organizacionais.

Primeiro, o consultor/assessor social deve entender que o seu exercício profissional deve estar
pautado em um planejamento, numa investigação, numa comunicação sistemática, para elevar o nível
de entendimento e colaboração entre uma unidade pública ou privada e os grupos sociais que nelas
estão vinculados. Esse processo de integração entre a organização e o usuário é de interesse real de
ambas as partes, para que saibam como vêm sendo desenvolvidas as ações.

Num segundo momento, o profissional deve compreender que a responsabilidade social incide na
soma de atitudes assumidas pelos agentes sociais-cidadãos, pelas organizações privadas – sejam elas
empresas,OSCIPs ou ONGs — e públicas que estão vinculadas ao dever ético e voltadas para a
ampliação dos direitos dos cidadãos. Por isso, é necessário que o profissional tenha atitudes éticas e
saiba realizar planejamentos.

É a partir desses dois contextos apresentados anteriormente que os objetivos das organizações
(públicas ou privadas) cruzam-se com os objetivos dos cidadãos. Ainda cabe ressaltar que, mesmo que
esses objetivos se entrelacem, cada organização possui poderes, interesses e desejos que divergem,
decorrentes da sua missão, metas e ambiente social, político e econômico em que estão inseridos.

Por isso, o assistente social deve saber reordenar ações de responsabilidade social, utilizando o
planejamento estratégico como ação planejada para ajudá-lo a desenvolver uma atuação competente
de natureza inter e, até mesmo, transdisciplinar, conforme requer a interação entre os espaços
organizacionais em que se desenvolve a ação social que almeja. Também deve estabelecer um bom
relacionamento entre a organização e o público, atuando como mediador, promovendo a
comunicação.

3. Planejamento estratégico na atuação do assistente social em responsabilidade social

A atuação de um consultor/assessor em responsabilidade social deve se pautar, inicialmente, no

planejamento estratégico, que para Oliveira (2004, p. 36) é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pelo ambiente
organizacional, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.

A utilização do planejamento estratégico é um instrumento que fornece recursos os quais otimizarão a

tomada de decisão e anteciparão possíveis mudanças, caso necessitem e, assim, as equipes interna e
externa estarão preparadas para tal. O planejamento estratégico tem como característica principal a
flexibilidade, desde que esteja bem preparada, e permite o ajuste necessário frente às
improbabilidades do cenário no qual o profissional está atuando: primeiro segundo ou terceiro setor.

Para tanto, faz-se necessário que o planejamento contemple os objetivos e as metas a curto, a médio
e a longo prazo de acordo com a governabilidade da ação que quer tomar, isto é, se a equipe tem
poder para realizar tal ação de acordo com a missão do espaço organizacional.

Para realizar um planejamento estratégico, indico que o consultor/assessor realize uma análise
utilizando o instrumento SWOT41. Tal instrumento destaca a necessidade das forças internas e forças
externas.

As forças internas dizem respeito aos clientes, usuários, mantenedores, e sobre as tendências
econômicas, sociais e políticas. Já as forças externas dizem respeito às informações, às pessoas que
serão envolvidas, aos espaços que irão atuar e aos resultados que pretendem obter.

Stakeholder

65
Em português, vulgarmente, significa ”parte interessada” direta ou indiretamente. Exemplo:
funcionários de uma empresa, associação de moradores de uma comunidade, fornecedores.

A difusão desse termo nasce na literatura administrativa e vem sendo utilizado desde a década de
1980. A partir disso, vários profissionais apossaram-se dele: jornalistas, assessores de imprensa,
relações públicas, administradores de empresas, entre outros.

Por ser um termo não utilizado pelo serviço social, é importante que profissionais que atuam ou
pretendem atuar na área de consultoria, conheçam o termo stakeholders. Para alguns atores,
resumidamente, stakeholders são portadores de interesses e expectativas motivados por um conjunto
de objetivos sobre uma organização que possibilitam um conjunto de informações sobre a realidade
e/ou ação de um determinado espaço organizacionale podem ser considerados internos ou externos e
primários ou secundários.

Stakeholders

Internos Externos Primários Secundários

Internos:Que fazem parte de uma equipe organizacional da empresa que está atuando
comstakeholders. Exemplo: – Acionistas, diretores, funcionários.

Externos:Encontram-se fora da equipe organizacional da empresa que se encontra atuando num

determinado projeto. Exemplo: - Públicos em geral, fonecedores, clientes, indivíduos de uma
comunidade etc.

Primários:São os considerados importantes e que devem ser acionados para traçar parcerias num
determinado projeto.

Secundários:São importantes, porém, não são acionados num primeiro instante. São contatados caso
sejamnecessários.

Segundo Mitchel (et ali, 1997, p. 853-886), stakeholders são baseados na combinação de três
atributos: poder, legitimidade e urgência e consideram, ainda, que existem sete tipos de stakeholders:

1. Stakeholder adormecido: é aquele que tem poder para impor sua vontade na organização, porém
não tem legitimidade ou urgência e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma
interação com a empresa. Entretanto, a gestão deve conhecer o stakeholder para monitorar
seupotencial em conseguir um segundo atributo.

2. Stakeholder arbitrário: é aquele que possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a
empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito à
responsabilidade social corporativa, pois tende a ser mais receptiva.

3. Stakeholder reivindicador: quando o atributo mais importante na administração do stakeholder for

urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não deve atrapalhar tanto a empresa,
porém deve ser monitorado quanto ao potencial de obter um segundo atributo.

4. Stakeholder dominante: é aquele que tem sua influência na empresa assegurada pelo poder e pela
legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa.

5. Stakeholder perigoso: quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o que existe é
um stakeholder coercitivo e, possivelmente, violento para a organização, o que pode ser um perigo,
literalmente.

6. Stakeholder dependente: é aquele que tem alegações com urgência e legitimidade, porém
depende do poder de um outro stakeholder para ver suas reivindicações sendo levadas em
consideração.

66
7. Stakeholder definitivo: quando o stakeholder possui poder e legitimidade, ele praticamente já se
configura como definitivo. Quando, além disso, ele alega urgência, os gestores devem dar atenção
imediata e priorizada a este.

O que se pretende com este tópico é direcionar o profissional de serviço social sobre os novos termos
e como utilizá-los, além de direcioná-lo a identificar o caminho a tomar numa consultoria ou na sua
atuação e identificar quais interesses devem ser focados, ou pelo menos considerados, para garantir a
sustentabilidade da sua ação, ligada a uma estratégia no momento em que estão sendo
(re)desenhados os interesses priorizados nos objetivos e política organizacional.

Cabe considerar que quando colocamos espaços organizacionais, estamos nos direcionando a um
amplo espaço onde está inserido o primeiro, o segundo e o terceiro setores, os partidos políticos, os
clubes, as associações de bairro, as escolas, as universidades, enfim, inúmeros modelos de
organização, nas quais os stakeholders podem ser contatados a curto, médio e longo prazo por
fazerem parte de seu corpo técnico sobre os interesses que decorrem da ação do assistente social.

Na gestão estratégica, a abordagem de stakeholders tem suas raízes e contribui para os estudos de
organizações e acompanha o que está acontecendo no ”lado de fora” das organizações, pois, como já
estudamos, as mudanças são rápidas e cada espaço tem sua particularidade e é nesse intuito que os
stakeholders podem cooperar, ofertando pontos de vista e situações não observadas por quem se
encontra do “lado de dentro” da organização.

Segundo Polonsky (1995, p. 29), ”*...+ a teoria de stakeholders permite à organização considerar um
amplo espectro de influências quando desenvolve estratégias”. É nessa complexidade e amplitude que
as influências podem contribuir para uma abordagem em estudo e/ou ação que, focada para
identificar questões internas e externas, possam impactar no comportamento e no desempenho dos
estudos e ações. São três as correntes de pesquisa na abordagem estratégica de stakeholders,
segundo Frooman (1999):

1. Uma relacionada à identificação dos stakeholders e de seus atributos.

2. Uma focada nos interesses de stakeholders.

3. Uma direcionada à influência dos stakeholders na estratégia.

Facilitando, indica-se que, ao chegar à etapa de contratação de stakeholders, faça um mapa de

stakeholders, apoiando-se nas estratégias e objetivos para a ação, traçados pela equipe de trabalho, e
no objetivo organizacional no qual essa equipe está inserida.

Os stakeholders, durante o processo de ação profissional, devem estar sempre presentes, mantendo
diálogo, pois fomentarão o trabalho durante todo o processo. Para isso é necessário construir um
segundo mapa com as matrizes de prioridades de cada stakeholder e seus interesses.

Lembre-se

• Faça um planejamento estratégico.

• Realize uma análise de SWOT.

• Elabore um mapa de stakeholders.

• Investigue, liste e pesquisem quais são os interesses de cada stakeholder.

• Construa um segundo mapa com matriz de prioridades em relação a cada stakeholder.

• Promova um fluxo de informações entre a empresa e os stakeholders e vice-versa.

67
Assim, sua ação estará respaldada caso aconteça possíveis imprevistos, além de possibilitar a
ampliação da sua ação, como outras ações possíveis.

Resumindo

• As formas de organização do trabalho do assistente social.

• O papel atual do Estado (primeiro setor).

• O papel atual das empresas (segundo setor).

• O papel atual das ONGs (terceiro setor).

• Ambiente organizacional.

• Clima social.

• Gestão do social.

• Gestão social.

• Contribuição do serviço social na área de gestão social.

• Empowerment.

• O papel do gestor social.

• Ferramentas de gestão social.

• Descentralização na gestão social.

• Redes, parceria e alianças.

• Intersetorialidade e transdisciplinaridade.

• História da consultoria como atividade profissional do assistente social.

• Consultoria externa e interna.

• Características de um consultor.

• Conceito de assessoria.

• O serviço social na assessoria/consultoria.

• As possibilidades da atuação do assistente social na área de consultoria/assessoria.

• Espaços sócioocupacionais em que o assistente social atual é assessor/consultor.

• Responsabilidade social: conceito e ação do serviço social.

• Novos instrumentos que os assistentes sociais podem utilizar para realizar responsabilidade social:
SWOT e ação com stakeholders.

PROPOSTA DE CONSULTORIA EM TRABALHO SOCIAL

Foco:

68
Redução de vulnerabilidades por meio da implantação de projetos de proteção social no município de
Crisálida do Norte

1- Resumo
Este projeto visa atender por meio de recursos públicos e privados populações em situação de
vulnerabilidade no bairro X do município Y. Tais vulnerabilidades serão abordados mediante ações
preventivas e corretivas.

2-Introdução
Aqui você alinhava os pontos centrais da proposta.
Exemplo:
2.1. Vulnerabilidade Social na 3ª. idade
2.2. Vulnerabilidade da classe trabalhadora
2.3. ...
2.4.,,,

Nesse momento você somente aponta os problemas levantados. Usar dados estatísticos, fontes do
próprio município etc.

3- Justificativa
Aqui você aponta os porquês de cada “ponto Central” Isso significa a apresentação resumida de
projetos iniciais para “Combate” às vulnerabilidades por meio de “quais” programas de proteção.
Exemplo:
3.1. Vulnerabilidade Social na 3ª. idade
Ao justificar essa vulnerabilidade você já apresenta um esboço de projetos de proteção social
3.2. Vulnerabilidade da classe trabalhadora

4- Benefícios
Aqui você descreve quais resultados positivos que se pretende atingir com a implantação de cada
projeto apresentado no item 3 para a comunidade

5- Objetivo
Aqui você descreve os resultados positivos que se pretende atingir com a implantação de cada projeto
apresentado no item 3 para a Prefeitura
6- O que fazer em etapas ( cronograma)

7- Como fazer (metodologia ) como implantar?

Exemplo: reuniões com prefeito e secretários para apresentação e aprovação da proposta; reuniões
com os líderes das comunidades atendidas para compartilhamento de informações e explicação das
proposta

8- Valores ( honorários, espaço para negociações, reembolso de despesas)

8.1. Planilha de investimentos
8.1.1. Hora Técnica.
- Currículo ( breve apresentação dos consultores )
- Referências ( breve citações de clientes principais atendidos )
Mas, afinal, o que é Consultoria?

 Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em

geral por profissional qualificado e conhecedor do tema.

69
  O serviço de consultoria oferecido ao cliente acontece por meio de diagnósticos e processos e
tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar
ações.

 De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo

com a necessidade específica de cada cliente.

 É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de

“Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência
organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais.

 É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber,

entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

 É a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no sentido
de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação.

Quais os vários tipos de Consultoria ?

 Organizacional -

 atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas atinentes a

estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades privadas ou estatais.

 Autônoma -

 Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, não

vinculado a uma estrutura organizacional.

 Associada -

 Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados

projetos.

 Externa -

 Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços

 Exclusiva -

 Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de

consultoria a determinada empresa.

 Interna -

 Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um facilitador.

Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina.

CONSULTORIA INTERNA
 É o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização,
como o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os
clientes internos.

 Intervenção

 É a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.

70
  Descreve quaisquer ações que se deva adotar em relação a um sistema do qual você não faz
parte.

 Cliente Interno

 É um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento..., que o consultor quer

influenciar, sem exercer controle direto.

 Por que não encantar seu cliente interno?

 Por que não oferecer ao seu cliente interno um padrão de atendimento de excelência?

Tipos de Consultoria Interna

 Por Projetos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que diagnostica a
situação-problema e propõe alternativas de solução ao cliente.

 Por Processos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente
a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

CONSULTORIA INTERNA
OBJETIVOS DEFINIDOS:
 Prover a organização de informações descentralizadas.

 Facilitar a tramitação das informações.

 Oferecer melhor atendimento às necessidades do cliente interno, que é facilitado pela

proximidade e entendimento de suas necessidades.

 Empregar eficientemente as informações recebidas, visando o desenvolvimento das

estratégias organizacionais.

 Aprimorar os produtos oferecidos aos recursos humanos por meio da antecipação de

tendências da área.

 Atuar de maneira que as ações e estratégias de RH alinhem-se às da organização.

FACILIDADES :
 RH ligado ao negócio = agrega valor ao cliente e permite propriedade na atuação que passa a
ser compartilhada

 O cliente interno sabe a quem recorrer

 A participação direta do consultor interno na área atendida propicia a criação de vínculo e

confiança do gestor na função da área de RH.

 A multifuncionalidade do consultor interno exige uma visão generalista, otimizando o

atendimento das necessidades do cliente e estimulando a senioridade do profissional de RH.

 A atuação direta junto à área atendida possibilita que o consultor não só desenvolva projetos
que atendam as necessidades imediatas do cliente, como também avalie sua efetividade e
proponha mudanças.

DESAFIOS

71
  Administrar os choques e conflitos de atuação entre generalistas (consultor – front) e
especialistas (apoio).

 Contornar os riscos oferecidos pelo forte envolvimento com o negócio que oferece a
possibilidade do consultor ultrapassar os limites de sua atuação.

 Na maior parte das empresas pesquisadas o consultor interno reporta-se ao RH Corporativo e

ao gestor da área atendida, o que é visto como um aspecto desfavorável.

 A clareza de papéis foi identificada como ponto crítico, já que pela proximidade de sua
atuação o consultor muitas vezes pode ser visto como “tirador de pedidos”, “muro de
lamentações”, “investigador”, “leva e traz”.

 Atender as necessidades de seus clientes internos ao mesmo tempo em que considera as

políticas e estratégias organizacionais.

 Promover o desenvolvimento dos gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos.

Apesar dos desafios encontrados, as facilidades ainda imperam, ressaltando o modelo de consultoria
interna como uma das formas de inovação da área de RH.
Em busca de um RH alinhado ao negócio e que atenda às necessidades de seus clientes internos e
externos, as empresas pesquisadas buscam atualmente a otimização deste modelo que já foi definido,
por meio de seus depoimentos, como IDEAL no aperfeiçoamento de suas práticas.
Objetivos da consultoria interna
 Prover a organização de informações descentralizadas

 facilitar a tramitação da comunicação e informação

 oferecer melhor atendimento ao cliente interno indo de encontro às reais necessidades de

seus funcionários

Afinal ...
 Cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar
eficientemente as informações recebidas visando o desenvolvimento de estratégias,
propondo soluções e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.

 Esse modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH e ter sua atuação
alinhada com suas estratégias e as da organização.

 Todos os treinamentos voltados para serviço total ao cliente menciona a importância de se

oferecer excelência de serviços.

 A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades dos funcionários

 Proximidade entre cliente e consultor

 Multifuncionalidade do consultor interno

 Rapidez na resolução de problemas

 Maior interação e a geração de uma relação de confiança

 Envolvimento com colegas de trabalho

 Alteração da imagem da área

72
CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DESEJÁVEIS EM CONSULTORES E CONSULTORIAS

I -INTRODUÇÃO

1. Um depoimento:

Quando eu tinha um emprego integral, meu cérebro ficava ocioso a maior parte do tempo. Agora por
conta própria, trabalho das 6 da manhã até meia noite todos os dias. Sinto-me mais realizado e tenho
mais dinheiro do que antes.
(Scott Adams, criador do Dilbert).

2. Amplo conceito de consultoria:

É uma atividade de assessoria fornecida por um indivíduo ( o consultor) ou um grupo de indivíduos (
uma empresa de consultoria ) a outros indivíduos , grupos ou organizações ( os clientes ) para chegar a
um determinado resultado, dentro de um prazo especificado em troca de uma determinada
remuneração, dentro de um escopo de trabalho definido e responsabilidades limitadas.

3. Mais que profissão, um projeto de vida:

A profissão de consultor é uma decisão e um projeto de vida .
Para isso é preciso você se checar minimamente: que trabalho fazer, quanto trabalhar ,quanto ganhar,
como será pago...

4.O consultor: um agente de oportunidades e benefícios

É fundamental que, independente do foco de sua consultoria, você adote permanente papel de
agente de oportunidades e benefícios.
Para isto faça uma pré-análise:O que eu sei fazer em consultoria; Que trabalhos isto pode significar
para meus clientes.

5.Para ser consultor é preciso ter tempo para pensar

- E ser pago por isto! .
- É preciso fugir da mediocridade dos pensamentos óbvios e do trabalho repetitivo do dia-a-dia.
- É preciso “não estar sentado no paradigma da empresa” para poder entender os problemas.
- Do contrário você, ao invés de significar uma proposta de um novo círculo virtuoso, continuará
repetindo círculos viciosos do passado.

Um exemplo ridículo de círculo vicioso:

Uma empresa mandou trocou os carpetes das salas e, para melhor conservá-los, instruiu os
funcionários para que circulassem mais junto às paredes.
Percebendo que as pessoas começaram a tocar demais nas paredes e a comprometer a pintura,
instruiu posteriormente para que elas não colocassem as mãos nas paredes...

O consultor não pode estar no meio da rotina, estressado.

Tem que reservar tempo para ler, viajar, aprender.

6. Entre outros motivos as empresas contratam consultoria para:

- Ter um ponto de vista independente e objetivo.
Faça-se esta pergunta: eu sou independente e objetivo em minhas colocações?
- Realizar projetos de curta duração sem aumentar o quadro fixo.
Faça-se esta outra pergunta: que “curtas metragens” eu tenho em minha prateleira de
consultoria para prestá-la em semanas, um, dois meses no máximo, com carga horária enxuta e a
preços atraentes para o cliente?
- Ter “experts” especializados para necessidades específicas. Faça-se também esta pergunta: sou
expert em que ( em relação a maioria dos consultores) ?

73
- Ter soluções criativas e inovadoras para os problemas das empresas.
Faça-se esta pergunta: O que as empresas vêm fazendo rotineiramente por aí na minha área de
especialidade, e em que minha consultoria significaria inovação e lucro para elas?
- Contornar problemas políticos nas empresas.
Faça-se esta pergunta: você se considera uma pessoa com “jogo de cintura” e o bastante perspicaz
para entender e administrar os “subsolos” das relações de poder em uma empresa que podem afetar
a qualidade de sua consultoria ?
- Treinar o pessoal interno das empresas.
Faça-se esta pergunta: quais treinamentos você tem condições de ministrar atualmente?
- Desenvolver projetos destinados a obter fontes de financiamento
(FINAME, FINEPE, BNDES, SEBRAE, EXIMBANK, RIMA, ETC)
Faça-se esta pergunta: você conhece outras fontes ?
- Lidar com questões ligadas ao governo federal, estadual e municipal.
Pergunte-se: você conhece legislações especificas, normas, portarias, medidas, etc, que, na sua área
de competência, podem significar alavancas para vender consultorias para as empresas, instituições e
para os próprios órgãos públicos ?
- Agir como mediadora ou catalisadora externa.
A consultoria, em muitos casos, é contratada porque não faz parte do problema não está envolvida
nos jogos de poder da empresa e tem mais liberdade para fazer diferente.

7. Quem contrata consultoria?

- Grandes empresas motivadas:
- Pelo “pé na porta “em algum departamento.
- Através de treinamento e eventos, via RH, Marketing...
- Patrocinadoras de eventos voltados a atração de clientes
- Médias empresas através de :
- pequenos e médios projetos.
- Subcontratações de Associações Empresariais outras instituições representativas nos
diversos segmentos :
- Pequenas e microempresas através de :
- projetos cooperativos de instituições .
- Instituições do Sistema Nacional de Formação Profissional e outras:
- Sebrae, Senai, Senac, Senat, Senar

8. Consultoria provavelmente é :
- A profissão que tem tido o maior crescimento no mundo. Veja os dados norte americanos:
1970 = US$ 1 Bilhão / ano
1980 = US$ 2 Bilhões / ano
1990 = US$ 3,5 Bilhões / ano
Brasil: mercado anual acIma de 250 milhões de reais
Crescimento médio: acima de 20% anualmente
Fonte: The Complete Book of Consulting

II. CARACTERISTICAS DESEJÁVEIS EM CONSULTORES

1. Características dos bons consultores:

- Gosto pela pesquisa

- Cultura Geral

2. Em nível gerencial, comportamental e técnico.

- Interesse em aprender continuamente

74
- Especialização contínua
- Habilidade para ponderar adequadamente os componentes técnicos, econômicos e políticos
da cultura das empresas para obter solução adequada aos problemas
- Capacidade de lidar com imprevistos e com vários problemas ao mesmo tempo
- Sociabilidade: não basta encontrar soluções para os problemas. É preciso saber como se relacionar
com as pessoas para conseguir colocar as idéias em prática.
- Perspicácia: é importante saber captar as necessidades dos clientes considerando todas as
peculiaridades do negócio.

3. Características das boas consultorias

- Solidez
Há quanto tempo atua no mercado?
- Parcerias
Há quanto tempo o “parceiro- âncora” está no mercado?
- Sucessos
Quais são os “sucessos” reconhecidos em sua atuação ou na atuação de seus parceiros?
- Talentos
Quem são os seus consultores?
- Experiência
Qual o grau de experiência de cada consultor em seu foco de atuação?
- Foco Real
Quais os trabalhos mais executados?
- Imagem
Os seus consultores escrevem frequentemente para jornais sobre assuntos de suas áreas? Têm livros
publicados?
- Mercado
Que tipos de empresa atende?
- Metodologia
Que tipo de metodologia utiliza?
- Infraestrutura
Como é a infraestrutura de apoio ?

HABILIDADES DESEJÁVEIS EM CONSULTORES

A) Habilidades técnicas:
- Formação Escolar
Preferencialmente universitária e desejavelmente com uma pós-graduação ou especialização
- Carreira
Um bom início, progressivo e ascendente dentro de um determinado foco
- Diversificação
Uma boa diversificação tática sem perder de vista sua especialização estratégica
- Foco específico
Habilidades técnico- científicas: informática, marketing, educação, turismo, finanças, recursos
humanos, comércio exterior , mecânica, elétrica, civil, alimentação, saúde ocupacional, etc.
- Focos agregados
Gestão: Produtividade, Qualidade, RH, Tributária, Comércio Exterior, etc.

B) Habilidades Pessoais e interpessoais:

- Saber ouvir
- Saber falar
- Saber observar
- Saber investigar
- Saber levantar dados e observações

75
- Ter habilidade para deduzir, chegar a conclusões baseadas em fatos e dados
- Saber raciocinar baseado em hipóteses
- Dominar a arte de dar apoio
- Saber discordar sem romper o relacionamento com os clientes
- Dominar a arte da comunicação
- Bom humor e espírito esportivo

C) Habilidades em consultoria propriamente dito :

C1. Nos Contatos Iniciais:

- Habilidade no primeiro contato
- Habilidade na primeira reunião
- Habilidade para entender a expectativa do cliente
- Identificação do problema e sua magnitude no momento atual
- Certificação a respeito da própria competência para o problema específico
- Discutir e definir qual apoio interno haverá por parte do cliente
- Definir como o projeto será conduzido
- Definição clara do escopo do trabalho
- Definição clara da duração do trabalho
- Apresentação da proposta preliminar: o que, como e quando fazer o que, quem fará e quanto
custará.

C.2. Na Coleta de dados e Avaliação

- Avaliação versus diagnóstico
- Métodos de coleta de dados
- Quantidade de dados
- Qualidade e confiabilidade dos dados
- Definição de quanto tempo levará esta fase
- Informar o que será feito com os dados
- Garantir sigilo e confidencialidade

C.3. Na Análise, Feedback e Decisão

- Reducionismo e análise dos dados
- Quantidade e diversidade de dados gerenciáveis
- Saber lidar com resistências ao fornecimento de dados
- Não ser obcecado por dados
- Planejar: o que fazer, como fazer, prazos e responsáveis

C.4. Na Implementação
- Educação e Treinamento de todos envolvidos
- Definir claramente as responsabilidades: pelo lado do cliente e pelo lado da
consultoria
- Promover reuniões de consenso
- Definir grupo de trabalho e deflagrar sua atuação
- Definir planos de contingência

C.5. Na Consolidação e Extensão

- Avaliação e análise do projeto inicial
- Ações de consolidação das mudanças
- Definição do término do projeto principal
- Decisão sobre extensão a um escopo maior ou novas ações

C.6. Síntese

76
- Habilidades em Consultoria Propriamente dito:

Observação Importante:
Estas portanto são as principais fases de um projeto típico de consultoria:
- Contatos iniciais
- Coleta de dados e Avaliação
- Análise, Feedback e Decisão
- Implementação
- Consolidação e Extensão

APRESENTAÇÃO DE PALESTRAS E SEMINÁRIOS EM CONSULTORIA

APRESENTAÇÕES CONVINCENTES

1 – INTRODUÇÃO

Este texto é uma compilação de informações realizada por Dino Carlos Mocsányi. Algumas das
técnicas e “pulos do gato” de apresentações aqui expostas baseiam-se em técnicas bem conhecidas
por palestrantes e conferencistas profissionais, em técnicas de teatro e, ainda e até em técnicas
utilizadas no convencimento e envolvimento de grandes multidões, como é o caso de certas igrejas de
nossa atualidade, como a própria Igreja Católica, com seus rituais e orações coletivas, grandes
reuniões coletivas nas casas espíritas ou os megaeventos da Igreja Universal ou do Padre Marcelo, em
todas as quais se reúnem grupos de fiéis que atingem facilmente a casa das centenas ou milhares. Em
seu livro “Marketing para Vencer”, Frank K. Sonnenberg dedica um capítulo a algumas recomendações
sobre apresentações, principalmente àquelas dedicadas a vender algo, de idéias a produtos e
projetos.

O que segue é também fortemente baseado neste livro sobre marketing, com algumas
complementações que julgamos necessárias. Tenha em mente tudo o que você tem em jogo a cada
vez que faz uma apresentação. Geralmente você não conseguirá uma segunda oportunidade para
“vender seu peixe”, seja ele um produto, um serviço ou uma idéia para um determinado público, para
convencer uma diretoria a entrar em um novo negócio, para fazer com que seus clientes aceitem que
sua idéia é a que deve ser seguidos ou mesmo para pedir um aumento a seu chefe, se você estiver
empregado (a) de uma empresa. A qualidade de sua apresentação é importante também pela sua
repercussão, tanto em sua reputação como na da empresa na qual trabalha ou que você representa.
Uma apresentação tem de ser perfeita já da primeira vez.

Isso exige mais do que simplesmente ter uma boa idéia ou ter razão. As idéias não vendem somente
por seu mérito. Uma apresentação requer metas definidas e uma estratégia de peso. Você deve
consolidar uma apresentação e planejar como irá desenvolvê-la. Você deve criar o ambiente
adequado. O horário, a localização, a estratégia e até mesmo detalhes, como o traje, por exemplo, são
importantes. Muitas pessoas acreditam que o ponto mais decisivo de uma apresentação eficaz está na
apresentação em si. Na realidade, o elemento mais importante consiste em determinar as metas que
você deseja alcançar através da apresentação, antes de desenvolvê-la. Se começar sem saber aonde
quer chegar, estará confiando demais na sorte. Você deve ter em mente uma meta específica e
mensurável.

Conhecer essa meta específica permitirá que você visualize quais as ações e reações que deseja da
platéia. Essa percepção ajudará também a determinar quais informações devem ser passadas ao seu
público para a obtenção dessas ações e reações. Sua meta transforma-se no padrão de referência com
relação ao quais seus argumentos podem ser comparados, à medida que forem sendo desenvolvidos.
Além disso, uma vez que as metas estejam claramente definidas, é muito mais fácil armar uma
estratégia destinada a alcançá-las. Os elementos mais importantes dessa estratégia são os

77
conhecimentos do público-alvo, a elaboração do texto e dos recursos visuais necessários para
transmitir sua mensagem e a apresentação em si.

2. O PÚBLICO- ALVO

Uma vez escolhida a data e o local, é hora de avaliar o público para a sua apresentação. Em
Presentations Plus, David Peoples compara o material em uma apresentação ao líquido a ser
transferido de uma jarra para uma garrafa (o público). A garrafa dispõe, no entanto, de uma rolha que
pergunta “o que eu ganho com isso?”. Antes de derramar o líquido na garrafa, você deve remover a
rolha, o que você consegue ao fornecer um motivo egoísta que desperte o interesse da plateia de tal
forma que ela se livre da rolha para receber o líquido (ou ouvir a apresentação). Toda plateia é
composta de indivíduos, cada um deles com motivos e percepções exclusivos.

As mesmas informações atingirão indivíduos diferentes de diferentes formas. Enquanto alguns serão
levados a agir, outros serão impelidos a resistir. As pessoas comparam o conteúdo de uma
apresentação em uma infinidade de fatores, entre eles interesses pessoais, o impacto em suas áreas
funcionais ou setores específicos, sua experiência anterior e seu conhecimento de um tópico,
preconceito pessoal, valores políticos, sua tolerância ao risco e as pressões imediatas daquele dia. Sua
tarefa é a de mergulhar abaixo da superfície e detectar os elementos fundamentais e denominadores
comuns.

Quais são as necessidades e pontos sensíveis da platéia? Pode não ser possível agradar a cada
indivíduo do grupo. Ainda assim você deve se concentrar nas pessoas com as quais está se
comunicando. Encare o público do ponto de vista dele. Eles podem ser interessados e simpáticos, de
mente aberta e curiosa quando aos fatos, indiferentes e apáticos ou desinteressados e hostis. Quando
você se dirigir a um grupo que esteja interessado em ouvir os fatos antes de tomar uma decisão, o
conteúdo é mais importante do que o estilo. No entanto, aspectos intangíveis, tais como a aparência,
as referências e a pontualidade, são vitais porque a primeira impressão pode ser o fator decisivo.

Fatos e números devem ser ressaltados juntamente com testemunhos de especialistas e exemplos
específicos (se possível, exemplos sobre pessoas cuja situação seja semelhante à da platéia). Piadas,
metáforas, recursos visuais exagerados e outros “recheios” podem dar a impressão de que você tem
pouco a dizer, desmotivando a platéia. Por outro lado, recursos de impacto são especialmente
eficazes quando se está lidando com uma platéia apática ou indiferente. É nesse caso que seu estilo
tem a máxima importância. Você deve partir para a conquista da atenção do público. Uma vez
conquistada à atenção, você deve deixá-lo ansioso por ouvir o que tem a dizer. Isso pode ser feito
quando você transmite seu próprio entusiasmo, apresentando o que tem a dizer de uma forma
envolvente, que force a platéia a pensar no assunto.

Logo no início da apresentação, para se certificar de que o público tenha interesse no que vai dizer,
você deve responder a pergunta implícita: “o que eu vou ganhar com isso?”. Seus esforços diante
desse tipo de platéia serão prejudicados se você escurecer a sala, ler seu discurso palavra por palavra
(o que dá a impressão de que sua apresentação é genérica e “padronizada”), falar em nível
excessivamente técnico ou com muitos detalhes. É claro que a situação mais difícil de todas consiste
em falar para um grupo hostil e desinteressado. Quando você se defronta com esse tipo de público,
mantenha-se calmo, fale em tom neutro e sem pressa e não perca o controle. Se você deixar a atitude
da platéia influenciá-lo, irá estimular sua resistência em lugar de superá-la. Tenha em mente que nada
atiça mais as chamas do ressentimento.

3. A ATENÇÃO DA PLATÉIA

O ditado “Não julgue um livro por sua capa” surgiu porque é isso o que a maioria das pessoas faz. O
ato de convencer tem início, na verdade, bem antes de qualquer palavra ser pronunciada. Como

78
apresentador você tem um minuto para criar aquela primeira impressão tão importante. Nesses
poucos segundos, você precisa conquistar a aceitação da platéia, comunicar suas qualificações e
fornecer um forte motivo para sua platéia prestar atenção ao que você diz.
Você pode reforçar sua credibilidade de muitas formas, a saber:

• Através de símbolos. Isso inclui, por exemplo, o carro que você dirige e a roupa que você usa. Eles
comunicam o fato de você ser uma pessoa de sucesso. As roupas devem também refletir o estilo do
seu público. Um terno com colete em um grupo que prefere usar blazers mais informais ou um
elegante vestido de seda, em vez de um tailleur elegante, pode prejudicar a comunicação entre você e
seu público, ao destacá-lo como diferente. Os símbolos de sucesso incluem seus títulos (tais como um
MBA, pós-graduação, atuação profissional ou estudos no exterior, ex-presidente ou diretor da
empresa XYZ, etc.) e suas publicações, entrevistas, etc. Envie antecipadamente, portanto, aquela folha
de papel em que está impresso seu nome, highlights de seu currículo e recortes de artigos escritos por
você.

• A menção de aprovação. Endossos são sempre úteis. Eles podem vir de alguém da empresa para a
qual você está vendendo seu serviço ou de grupos sem qualquer interesse direto no negócio. Por
exemplo, uma matéria favorável à sua empresa em um jornal, ou uma ligação de um consultor
endossando seu trabalho ou sua empresa, consolida seus argumentos e empresta credibilidade a tudo
o que você diz.

• Percepção da importância. É vital que seu público considere que você e seu assunto sejam
importantes. Salientar o que for novo na sua oferta dará ao seu público a sensação de que eles ficarão
na liderança ao adquiri-la. Um estudo feito por Sears e Freedman mostra que a comunicação é mais
eficiente quando a platéia acredita que ela contenha novas idéias - mesmo que ela não contenha...

Em um artigo publicado por Robert Cialdini, ele ressalta a preferência por soluções rápidas entre as
platéias atuais e afirma que “os cidadãos da sociedade ocidental moderna não têm mais tempo,
energia ou mesmo capacidade mental para pesar cuidadosamente os prós e os contras de muitas das
decisões com as quais eles se defrontam”. Alguém que recorra a uma solução rápida irá geralmente se
concentrar em uma única parcela confiável de informação. Se você estiver sempre atento a isso, pode
usar várias técnicas para influenciar seu público. Por exemplo, demonstrações que ocorram no
começo ou no fim da apresentação serão mais lembradas do que aquelas que estiverem no meio. Se
uma platéia está desinteressada, trate do ponto mais importante primeiro, a fim de atraí-la para sua
apresentação.

Se a atitude da platéia for positiva ou neutra, os pontos mais importantes podem ser guardados para
o final, após você ter feito algumas incursões e captado sua atenção. Além disso, lembre-se de que,
uma vez captada a atenção da platéia, você precisa mantê-la. A experiência demonstra que a platéia é
mais atenta durante os primeiros trinta segundos e no último minuto da apresentação, principalmente
se a ela for dada a oportunidade de saber que você está a poucos momentos do final. Entre esses dois
extremos a atenção diminui. É aconselhável, portanto, fazer algo para levantar a platéia a cada seis ou
sete minutos. Tendo em vista o aumento da atenção ao término da apresentação, muitos oradores
usam frases tais como “em resumo” ou “concluindo” periodicamente, para indicar que se está
chegando ao fim da apresentação, mesmo que não seja o caso.

4. A ARGUMENTAÇÃO

Existem inúmeras maneiras de aperfeiçoar a percepção que a platéia tem do seu serviço. Por exemplo,
às vezes é melhor apresentar um lado da questão; outras vezes, apresentar ambos os lados é mais
eficaz. O primeiro caso é recomendável quando a platéia é simpática, quando não houver outro
orador ou quando for necessária uma mudança ou decisão rápida. Apresentar os dois lados da

79
questão surte melhor efeito quando a platéia tem uma opinião contrária ao orador ou à sua
mensagem, ou quando ela vai ouvir outro orador com uma visão oposta. Além do mais, ao apresentar
as duas partes, você será considerado mais objetivo e demonstrará respeito pelo público, o que
aumenta sua credibilidade. Outro artifício de uso frequente que pode ser aplicado a uma
apresentação é a ilusão da escassez.

As pessoas almejam o que elas não podem ter. Aplica-se esse princípio, por exemplo, com a alegação
de que sua agenda está lotada ou que um produto só está disponível em pequenas quantidades ou
por tempo limitado. O mesmo princípio funciona nas liquidações de um só dia feitas pelas lojas de
departamentos, nos sorteios e no oferecimento de edições limitadas de gravuras, livros e moedas.
Neste sentido, em uma apresentação passe a impressão que alguns pontos, exemplos e casos, ou
algumas discussões somente serão abordados uma única vez, naquele momento. É “pegar agora ou
nunca mais”, muitas pessoas também decidem o que é certo e o que é errado pela mentalidade de
multidão - pela observação das ações dos outros.

Quando se pergunta a uma platéia, por exemplo, se alguém tem alguma dúvida, lembre-se de quanto
tempo demora até que uma mão se levante e da rapidez com que meia dúzia de outras mãos se
levanta após aquela primeira. Você pode se valer desse fato em uma apresentação recorrendo a
testemunhos de terceiros ou, se possível, endossos de outras divisões da mesma empresa. De modo
semelhante, as pessoas sentem-se melhor ao tomar decisões quando têm um padrão de referência
para usar como comparação. Em um enfoque de vendas que parta de cima para baixo, um item mais
caro é apresentado no princípio, para que, por comparação, o mais barato pareça uma pechincha (é
por isso que os contratos de manutenção e os acessórios são apresentados após o fechamento da
venda principal: seus custos parecem muito pequenos em comparação ao grande custo inicial!).

Em uma negociação, um lance inicial pode ser alto o suficiente para assegurar que um segundo lance,
mais próximo da quantia realmente pretendida, seja vista como uma concessão e receba uma
resposta favorável. Entretanto, se o primeiro lance for considerado excessivo ou absurdo, o tiro pode
sair pela culatra. Leve sempre em conta o desejo da maioria das pessoas de agir com coerência. Uma
vez tomada uma posição, as pessoas têm real interesse na manutenção dessa posição e procurarão
razões que lhes permitam confirmar aquela opinião. Esse fenômeno é ainda mais forte quando uma
opinião é expressa publicamente.

Opiniões dadas publicamente são mais resistentes à mudança do que as mantidas em caráter privado.
Um apresentador pode potencializar esse fator da coerência tanto com platéias simpáticas quanto
com hostis. Quando platéias simpáticas forem incentivadas a um pequeno compromisso inicial, elas
sentirão alguma pressão para ir até o fim em seus atos. Por exemplo, se você pedir às pessoas cartões
de visita, para o caso de precisarem de mais informações, quando você fizer o follow-up, elas se
sentirão obrigadas a ouvir, mesmo que praticamente nem se lembrem do que despertou seu interesse
inicial.

5. RECURSOS VISUAIS

Um estudo realizado pelo Wharton Center for Applied Research revela que “as pessoas ficam mais
propensas a dizer ‘sim’ e seguir suas recomendações quando você usa recursos visuais... Você será
considerado mais profissional, mais convincente, mais confiável, mais interessante e mais bem
preparado. A probabilidade de a platéia chegar a um consenso é de 79 por cento contra 58 por cento
sem recursos visuais”. A evidência leva à conclusão esmagadora de que uma imagem vale mil palavras.
Os recursos visuais tornam a informação mais fácil de entender. Eles aumentam o interesse,
melhoram a capacidade de retenção e permitem que você esclareça ou reforce pontos-chave. O
McGraw-Hill Laboratory of AdvertisingPerformance afirma que, quando os anunciantes usam
ilustrações, sua capacidade de estimular os leitores a entrarem em ação aumenta em 26 por cento.

80
Tenha em mente que os recursos visuais não devem nunca distrair a atenção da sua mensagem
verbal. Por exemplo, desligue o projetor ligado ao seu notebook ou o retroprojetor quando não
houver nenhuma imagem na tela (ou quando você precisar permanecer muito tempo em um único
slide ou transparência), para que a platéia não seja distraída pela luz branca projetada na parede ou
por uma imagem estática. Alguns conselhos podem ser valiosos nesse caso. Em EffectivePresentation,
Anthony Jay cita os sete erros comuns cometidos quando os apresentadores utilizam projeção de
slides ou transparências.

Os slides e transparências:
1. Têm palavras demais.
2. São muito abrangentes.
3. São muito complexos.
4. São muito apinhados.
5. São muito sem graça.
6. Ficam projetados por muito tempo.
7. Não são explicados.
De modo geral, quanto menor o número de linhas nele impressas, mais eficiente será o slide ou
transparência. É um erro tentar incluírem muito dados dentro de uma única tela, especialmente
quando não se ressalta um ponto principal. Além do mais, recursos visuais precisam ser visuais; eles
terão mais força se não forem compostos só de palavras.

AVALIAÇÃO DE RECURSOS VISUAIS

Os nove critérios a seguir podem ser usados para julgar a eficácia de um recurso visual.

• Pertinência. Não apresente informação que não esteja relacionada com o item que você esteja
explicando. Assim como uma tela de cinema, o interesse do seu cliente tem dimensões limitadas.
Quando você projeta informação em excesso, uma parte dela aparece nas cortinas, no encosto das
cadeiras e nas paredes, perdendo-se na sala. Certifique-se de que seus slides sejam trocados em
harmonia com a apresentação e de que um slide ou transparência anterior não estejam na tela
quando você abordar um novo assunto.

• Objetividade. Nunca é sensato dizer à platéia tudo sobre um determinado assunto. Entretanto, no
outro extremo, slides “anêmicos” também podem aborrecer a platéia se lhes faltar substância. Tenha
em mente que tudo que não ajudá-lo diretamente a cumprir a finalidade por você definida não deve
fazer parte da sua apresentação.

• Exatidão. Erros de ortografia ou relativos ao assunto aparentam ser muito mais graves quando se
trata de recursos visuais. Um único erro pode colocar sob suspeita toda a sua apresentação. Transmite
a sensação de desleixo, que pode ser entendida, pelos participantes, como desleixo com a
apresentação como um todo.

QUEBRA GELOS PARA APRESENTAÇÕES

Você sabia...
1 - Durante a Guerra de Secessão, quando as tropas voltavam para o quartel após uma batalha sem
nenhuma baixa, escreviam numa placa imensa: "0 Killed" (zero mortos). Daí surgiu a expressão O.K.
Para indicar que tudo está bem.
2 - Nos conventos, durante a leitura das Escrituras Sagradas, ao se referir a São José, diziam sempre
"Pater Putativus", (ou seja: "Pai Suposto") abreviando em "P.P.". Assim surgiu a idéia, nos países de
colonização espanhola, de chamar os José de Pepe.
3 - Cada rei no baralho representa um grande Rei/Imperador da história:
Espadas - Rei David (Israel)
Paus: Alexandre Magno (Grécia/Macedônia)

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Copas: Carlos Magno (França)
Ouros: Júlio César (Roma)
4 - No Novo Testamento, no livro de São Mateus, está escrito "é mais fácil um camelo passar pelo
buraco de uma agulha que um rico entrar no Reino dos Céus"... O problema é que São Jerônimo, o
tradutor do texto, interpretou a palavra "kamelos" como camelo, quando na verdade, em grego,
"kamelos" são as cordas grossas com que se amarram os barcos. A idéiadafrase permanece a mesma,
mas qual parece mais coerente?

5 - Quando os conquistadores ingleses chegaram a Austrália, se assustaram ao ver uns estranhos

animais que davam saltos incríveis. Imediatamente chamaram um nativo (os aborígenes australianos
eram extremamente pacíficos) e perguntaram qual o nome do bicho. O índio sempre repetia "KanGhu
Ru", e, portanto o adaptaram ao inglês, "kangaroo" (canguru). Depois, os lingüistas determinaram o
significado, que era muito claro: os indígenas queriam dizer: "Não te entendo".

6 - A parte do México conhecida como Yucatán vem da época da conquista, quando um espanhol
perguntou a um indígena como eles chamavam esse lugar, e o índio respondeu "Yucatán". Mas o
espanhol não sabia que ele estava informando "Não sou daqui".

7 - Antigamente, na Inglaterra, não se podia fazer sexo sem o consentimento do Rei (a não ser que se
tratasse de um membro da família real). Quando queriam fazer amor/dar uma/transar, enfim, tinham
que pedir para o monarca, que lhes entregava uma placa, que deviam colocar na frente da porta de
seu quarto enquanto tivessem relações. A placa dizia “FornicationUnderConsent of the King"
(fornicação sob consentimento do rei). Essa é a origem da palavra "fuck".

8 - Existe uma Rua no Rio de Janeiro, no bairro de São Cristovão, chamada "PEDRO IVO". Quando um
grupo de estudantes foi tentar descobrir quem foi esse tal de Pedro Ivo, descobriu que na verdade a
rua homenageava D. Pedro I, que quando foi rei de Portugal, foi aclamado como "Pedro IV" (quarto).
Pois bem, algum funcionário da prefeitura, ao pensar que o nome da rua foi grafado errado, colocou
um "O" no final do nome. O erro permanece até hoje...

Acredite se quiser...

1. Cuidados Preliminares:

 Definição dos objetivos da apresentação ( técnicos e mercadológicos ) ;

 Avaliação correta de suas expectativas;
 Organização de material básico e de material complementar;
 Definição da convocação/ convite para o evento;
 Previsão/Projeção dos motivadores/geradores de interesse;
 Priorização dos objetivos;
 Entendimento das características do público-alvo ( técnicas, psicológicas, culturais) ;
 Adequação de imagem e afinação da empatia;
 Preparação de um mix de informações técnicas com informações gerais;
 Preparação de impactações: ganhar respeitabilidade sem ser “simplório”;
 Planejamento total visando o impacto máximo;
 Preparação de esboço/roteiro para melhor administração do tempo;
 Programação de uso de objetos, recursos, ilustrações, efeitos para enriquecimento da fala;
 Previsão do local de apresentação: tamanho adequado, possibilidade de escurecimento, pé
direito, visibilidade, fumantes/não fumantes.

2. Cuidados durante a Apresentação

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 Estimulação contínua da participação do público com utilização entre outras de: técnicas de
aquecimento, exposição dialogada e dinâmicas grupais;
 Aplicação do bom humor discernindo-o de piadinhas sem graça;
 Evitar maneirismos, tics, manias: excesso de movimentação, excesso de estática, “pointer”,
arrumação de gravata, camisa, ziper, cabelo, etc;
 Distribuição paulatina de material impresso: textos, exercícios de apoio, hand-outs, etc
 Finalização programada da apresentação favorecendo perguntas e debates: por escrito, ao
microfone, ao vivo, perguntas ao auditório;
 Execução do resumo final;
 Disponibilização pessoal após o término: imediata e mediatamente.

3. Roteiro Básico de Apresentação

Apresentação pessoal sucinta - mini curriculum ( se possível feita por outra pessoa, que esteja
relacionada ao tema a ser apresentado) ;
Apresentação dos participantes (rápida e descontraída- várias técnicas);

 Abertura com uma ou mais frase de impacto;

 “Provocação” (perguntar e estimular respostas: em que aquelas colocações iniciais dizem
respeito a cada um e/ou as suas empresas);
 Apresentação do tema (se possível com apoio de transparências, objetos, VHS,)
 Se for palestra de uma hora até duas no máximo vá direto optando por dois caminhos: deixar
cada um a vontade para perguntas durante sua fala ou avisar que estará disponível para
perguntas ao final;
 Se for palestra de 2 a 3 horas dividir em dois tempos e promover um rápido debate no final de
cada tempo;
 Se for seminário de 3 a 9 horas dividir os tempos de 1: 30 em 1:30 horas para rápidos debates e
incluir pelo menos uma dinâmica grupal ;
 Fazer o fichamento da palestra ou seminário para não perder a sequência das falas, de utilização
dos recursos e de uso do tempo;
 No final da palestra ou seminário aplicar avaliação de reação ( de preferência por escrito) e após
finalizar recuperando aquelas frases de impacto que você colocou no início ;
 E não se esqueça de colocar-se a disposição dos participantes no “afterday”./

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRAVO, M. I. S.; MATOS, M. C. (orgs.). Assessoria, consultoria & Serviço Social. Cortez
Editora, 2006.

MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: O caminho das pedras. 2. ed. Editora Nelpa, 2011.

VASCONCELOS, A. M. Relação Teoria/Prática: o Processo de Assessoria/ Consultoria e

o Serviço Social. Separata de Serviço Social & Sociedade. São Paulo, n. 56, p. 114-134,
mar. 1998.

Fonte: TEXTO UNIP ONLINE

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