Ferramentas para Gestao
Ferramentas para Gestao
Ferramentas para Gestao
de gestão
de processos.
para
Este e-book apresenta elementos para facilitar a sua
compreensão e aplicação das ferramentas em diversos setores
da empresa. Aqui você aprenderá sobre a metodologia e
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Introdução
Conseguir manter um padrão de excelência dentro das empresas não é uma tarefa fácil para
gestores e colaboradores. Por isso, é preciso usar diversas ferramentas de gestão para atingir
os resultados esperados.
Cada uma das ferramentas é indicada para um tipo de análise e não basta apenas existirem
na teoria, devem ser colocadas em prática e utilizadas da maneira correta.
Como cada negócio ou etapa exige uma avaliação diferente, conheça algumas dessas
ferramentas de gestão e escolha a mais adequada para a sua empresa!
Fluxograma
Ishikawa ou Diagrama
Espinha de Peixe
Mão de obra
Causa Causa
Na estrutura do Diagrama, as possíveis causas de um problema Causa
• Junte uma equipe que possa ajudar a montar o diagrama e informe-a dos dados pertinentes
ao problema específico no intuito de iniciar uma sessão de brainstorming;
• Desenhe o diagrama tendo como base os componentes referentes aos 6Ms já mencionados.
PDCA
São eles:
• Planejar (plan): definir o que será feito e suas metas;
5W2H
When? (Quando será feito? Qual o cronograma, qual o período em que a ação
será aplicada e quando deve ser finalizada/entregue)
Who (Por quem será feito? Quem serão os responsáveis pela ação)
How much? (Quanto vai custar? Quais custos estão envolvidos na tomada desta ação)
5S
Na prática, a metodologia 5S é mais que uma ferramenta de gestão: é uma filosofia. Sua aplicação
no ambiente de trabalho pretende promover disciplina e segurança dos processos, garantindo
assim muito mais qualidade e produtividade. O método é baseado na aplicação de 5 princípios,
representados pelas palavras japonesas Seiri ou senso de utilização, Seiton ou senso de
organização, Seiso ou senso de limpeza, Seiketsu ou senso de normalização e Shitsuke
ou senso de disciplina.
Matriz GUT
O ideal é que você crie uma escala de pontuação para classificar cada um dos critérios e
seus desmembramentos, de acordo com sua relevância. No caso da gravidade da situação,
por exemplo, sua escala poderia ser:
Pouco grave
Grave
Bastante grave
Muito grave
Extremamente grave
Na primeira coluna, liste os problemas que você precisa resolver, colocando um abaixo do outro.
Na 5ª coluna, insira a sigla GUT para identificar o resultado final da sua análise.
Classifique a gravidade, urgência e tendência de cada problema atribuindo um número
segundo sua escala de relevância.
Ordene os problemas segundo a pontuação final e você terá a sua lista de prioridades.
5 Porquês
Suponhamos que o problema seja a entrega constante dos Por que os materiais não foram solicitados a tempo ao fornecedor?
produtos com atraso. Aí seguem os porquês: Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento
da demanda pelo material.
Por que os produtos têm sido entregues sistematicamente com
atraso? Porque foram postados com atraso.
Apesar de não substituir uma análise da qualidade mais detalhada, a técnica dos
5 porquês tem a vantagem de ser bastante simples, podendo ser aplicada a qualquer
momento, sem a exigência, por exemplo, de análises estatísticas apuradas ou
consultorias técnicas especializadas. Assim, o método pode ser aplicado pela própria
equipe responsável pelo processo, sempre gerando resultados surpreendentes.
Problemas mais complexos, com múltiplas causas e variáveis, podem exigir soluções
e técnicas também mais complexas.
BSC
A metodologia propõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não foque
apenas em informações financeiras ou econômicas. É preciso monitorar, juntamente com esses
resultados financeiros e econômicos, o desempenho do mercado e de seus clientes, além de
analisar processos internos, tecnologia e inovações. Com uma visão integrada da empresa,
é mais fácil e lógico definir a estratégia de forma bem mais organizada, por meio dos objetivos
em quatro perspectivas: aprendizado e inovação, processos internos, mercado e financeira,
todos relacionados entre si.
Logo, a meta sempre deve estar vinculada a um valor para que seja mensurável. Assim,
para que objetivo estratégico seja alcançado, é necessário atribuir metas que possam viabilizar
seu adequado acompanhamento. Afinal de contas, como você poderia saber se o objetivo
foi alcançado se não tem parâmetros para fazer a comparação?
Por isso, esses planos de ação devem ser elaborados juntamente ou mesmo após a definição das
metas, como resposta a resultados insatisfatórios, com a missão específica de virar o jogo a favor
do alcance das metas.