PRÁTICAS EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO - AULA 06 - GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas necessárias para condução da empresa. De acordo com Chiavenatto
(2010), é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.

De todos os recursos necessários à existência e ao funcionamento de uma organização, as pessoas são as que mais desafiam
(PARANAGUA, 2011).

UAN E O TRABALHO EM EQUIPE

A produção de refeições exige um conjunto de trabalhadores que diariamente devem realizar tarefas padronizadas e rotineiras
e, muitas vezes, monótonas. O fato de termos um grupo de trabalhadores, não os torna uma equipe. Para que haja realmente
uma "equipe de trabalho", é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação em que os membros do grupo sejam percebidos como membros
pelos demais (VERGARA, 2003). Segundo a autora, as vantagens de se trabalhar em equipe são:

 A agilidade na captação e no uso das informações, pois não é mais aceitável o longo tempo (demora) que as mensagens
levam para chegar do topo da organização até o pessoal de base a fim de que ações possam ser implementadas.
 Possibilita a produção de ideias mais ricas, mais elaboradas, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno em
estudo.
 Tem maior tendência de assumir os riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada.
 As pessoas sentem-se responsáveis pelos resultados e engajam-se no processo.

A mesma autora destaca as dificuldades de se trabalhar em equipe:

 As empresas estão inseridas em culturas diferentes (conjunto de valores, crenças, produção) em que os traços da nossa
cultura podem facilitar ou criar obstáculos ao trabalho em equipe.
 Os membros da equipe são pessoas com visões de mundo e motivações diferentes, que possuem sentimentos,
sensações, razões, intuição, caráter, temperamento diferentes. Conviver com essas diferenças, dentre outras, no
trabalho, não é tarefa fácil e requer descobrir a melhor maneira de lidar com
 elas.
 Outro ponto importante a ser destacado na área de alimentação coletiva é a consolidação das equipes de trabalho,
tendo em vista os altos índices de absenteísmo (ausências voluntárias e não programadas) e da rotatividade
(desligamentos) em algumas empresas.
 A falta do trabalhador, quando recorrente, traz prejuízos ao desempenho da equipe, principalmente quando não há
substitutos, ocasionando acúmulo de atividades para os demais e consequentemente cansaço físico e mental.
 A alta rotatividade e inserção frequente de novos funcionários dificulta o entrosamento entre os trabalhadores e a
organização no trabalho.

É nesse contexto que os nutricionistas, os gestores e as equipes de trabalho convivem com o desafio de criar um ambiente para
a integração das pessoas e que alcance os resultados planejados.

Os conceitos de habilidades e competências podem nos auxiliar.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Diferentemente do modelo tradicional, onde as pessoas são reconhecidas somente por suas habilidades técnico-específicas e
experiência profissional, a gestão de pessoas com foco em competências inclui também comportamento e atitudes desejadas
para o cargo.

De acordo com Gusmão, em Isosaki e Nakasato (2009), competências são o conjunto de conhecimentos aplicados, habilidades e
comportamentos observáveis que criam vantagem competitiva para a organização. Ou seja, é o famoso conceito CHA –
Conhecimento, Habilidade e Atitudes. O conhecimento diz respeito a cursos técnicos, escolaridade, enfim, tudo o que se pode
enxergar no currículo de alguém. A habilidade, por sua vez, é o “saber fazer”, ou seja, o fato da pessoa ter colocado em prática o
que ela sabe. Já a atitude é o “querer fazer”, ou seja, ter as atitudes compatíveis para unir os conhecimentos e as habilidades e se
atingir o objetivo.

As habilidades são facilmente relacionadas às carreiras operacionais, pois estão mais sujeitas a rotinas e são menos mutáveis
(por exemplo, copeira) ao passo que as competências são mais nítidas para as carreiras técnicas e gerenciais (nutricionistas e
chefes de cozinha), pois engloba as competências de conhecimentos, habilidades e atitudes. Como habilidade é um dos pilares
da competência, no momento da avaliação do cargo, deve-se considerar os dois conceitos.
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Em suma, competência deve corresponder a tudo que se espera de um trabalhador no desempenho do trabalho. Deve incluir
capacidade técnica adequada a um padrão preestabelecido e um conjunto de qualidades ligadas a atitudes como iniciativa,
criatividade, senso de oportunidade, traços colaborativos para o trabalho coletivo, capacidade de decisão, aptidão para
solucionar problemas, entre outros. Naturalmente, essas qualidades são em doses diferenciadas segundo o nível das funções
que o funcionário deve exercer.

=> HABILIDADES DO GESTOR

Espera-se que o bom gestor saiba agir em cada situação e contribua com maior eficácia para os objetivos da empresa. O poder
de um bom gestor vem do somatório de várias habilidades que serão utilizadas em diferentes situações. Destacam-se as
habilidades técnicas, humana e conceitual.

HABILIDADE TÉCNICA: Segundo Lacombe & Heilborn (2003) é a compreensão e o dominio de determinado tipo de atividade.
Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do
instrumental da disciplina específica. No caso de nutricionistas, Aguiar et col. (2013) destacam que, ao iniciar o processo de
trabalho, eles devem utilizar em maior proporção a habilidade no planejamento do cardápio, da técnica de preparo de alimento,
o controle higiênico-sanitário com base na legislação em vigor, ações educativas visando ao aprimoramento do pessoal e à
sensibilização à alimentação saudável.
HABILIDADE HUMANA: capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos
nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. A habilidade humana refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e
para obter resultados por meio dessas pessoas. É saber criar um ambiente de segurança, compreender as necessidades do
outro, incluindo a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro, para compreendê-lo.
HABILIDADE CONCEITUAL: ou visão sistêmica ou visão holística: habilidade para visualizar a organização (ou grupo) como um
conjunto integrado. A habilidade conceitual implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber
como várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais.
Como parte das habilidades conceituais, o gestor deve saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e
ambíguas que requerem maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Duas ferramentas essenciais na gestão de pessoas são liderança e motivação. Ambas devem caminhar juntas com o objetivo de
conseguir os resultados esperados pela empresa e a satisfação dos seus colaboradores.

Liderança:

- A arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

- Processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os
objetivos da equipe e da organização.

- Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão de futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios.

De acordo com Chiavenato (2000), durante muito tempo achava-se que a liderança era uma qualidade pessoal determinada por
características individuais/pessoais, teoria hoje, considerada obsoleta. Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de
liderança, isto é, fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas. São eles:

- Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica maior
a força de liderança oferecida pela empresa.
- Competência profissional: resultado dos conhecimentos gerais e específicos que o líder possui. Quanto maior a
competência profissional, maior a força de liderança.
- Personalidade: decorrente das qualidades pessoais: temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência,
compreensão, etc. Se não houver habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a
competência profissional do “chefe”.

Tipos/formas de liderança:

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1. Autocrática ou autoritária ou diretiva: Focado apenas nas tarefas, o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos
subordinados, sem explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de atuação. Esse tipo de liderança pode gerar
insatisfação nas pessoas, falta de motivação e indiferença quanto ao trabalho. Chiavenato (2000) sugere esse tipo de liderança
apenas para trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.
2. Liberal ou laissez-faire (do francês, deixar fazer): o líder deixa as pessoas à vontade para realizar as tarefas, pois acredita
que os liderados são capazes de desenvolver o que lhes foi solicitado. O líder omite-se e não impõe nada, enquanto os
subordinados se tornam os donos da situação. A liderança liberal pode criar sentimentos de desorientação e insatisfação,
gerando a falta de cooperação entre as pessoas. Sua utilização tem sido restrita a trabalhos altamente criativos e de inovação.
3. Democrática ou participativa ou consultiva: liderança que fica no meio-termo entre a autoritária e a liberal. O líder orienta
e assessora os subordinados, dando-lhes alternativas de execução; debate com os subordinados e pede sugestões a respeito do
trabalho. O líder democrático desenvolve sentimentos de participação, satisfação, envolvimento pessoal, espírito de equipe e de
colaboração. Ideal para equipes com trabalhos especializados e sofisticados.

Aguiar e col. (2013), apontam que a liderança democrática deve nortear as ações em um ambiente organizacional. Além disso, o
líder deve ser capaz de obter os objetivos por meio dos liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e a ocasião, pode agir
de diferentes maneiras: ele ordena, comanda, motiva, persuade, dá exemplos pessoais, compartilha os problemas e ações ou
delega e cobra resultados, alternado o modo de agir de acordo com a necessidade das situações e com o tipo de liderados. Na
literatura especializada este tipo de liderança é conhecida como Liderança Situacional.

Liderança Situacional: conceitua que o líder bem-sucedido é aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as
diversas situações e grau de maturidade profissional de seus colaboradores, ou seja, aquele que consegue perceber cada
contexto e adaptar o melhor método de liderança segundo as circunstâncias.

A aprendizagem da liderança deve ser um processo contínuo e permanente, fazendo parte do cotidiano da organização. O papel
de liderança também é um processo de autodesenvolvimento. A organização tem sua parcela de participação nesse processo
quando procura criar condições favoráveis ao aperfeiçoamento de seus gerentes, mas o esforço extra na busca destas
oportunidades cabe a cada um deles (ALVES e PIZAIA, 2011).

MITOS SOBRE LIDERANÇA

 O líder já nasce líder.

 Não é possível a aprender a ser líder.
 Liderança é um talento raro.
 A liderança é herdada.

MOTIVAÇÃO

Como visto anteriormente, motivar significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa. Cabe ao administrador
saber motivar seus colaboradores na execução de suas tarefas e atingir aos resultados esperados pela empresa. Motivação é o
“impulso” que leva as pessoas a agirem desta ou daquela forma, diante de um determinado fato ou estímulo (TEIXEIRA e col.,
2007).

UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

O gestor da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) acumula a função de administrador de recursos humanos, sendo
responsável pela seleção e aperfeiçoamento da mão de obra. Esse processo é de extrema importância em UAN, pois determina
a qualidade da prestação dos serviços (ABREU, SPINELLI, ZANARDI, 2003).

Nas UAN todos têm que trabalhar juntos em perfeita sincronia. O líder tem que administrar e motivar seu pessoal sob enorme
pressão. A equipe é composta de pessoas de diferentes culturas, de baixa escolaridade e alta rotatividade, devido ao esquema
rígido de trabalho, e por isso mesmo, requerem treinamento constante. Ensinar, treinar e acompanhar o desenvolvimento da
equipe é parte do trabalho do líder.

Motivação por meio do próprio trabalho:

Abreu e col (2016), sugerem que:

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- em trabalhos rotineiros e mecânicos, devem ser dadas oportunidades de escala de rodizio de pessoal e entrosamento dos
integrantes da atividade para proporcionar um trabalho menos cansativo;
- dar aos empregados certo grau de autossuficiência; as pessoas ficam satisfeitas quando as suas opiniões são solicitadas por
seus superiores e se dá importância e consideração à sua opinião para uma decisão em grupo.
- a satisfação de completar um trabalho, de ter alcançado um objetivo para o qual se contribuiu, é fator importante para a
motivação;
- a organização de um trabalho é por si motivadora;
- a organização de decisões justas e corretas para com os empregados é também um fator motivador;
- promoções servem de estímulo tanto para o empregado promovido como para os demais, que tentarão um desempenho
melhor para atingir novas promoções; para tanto, a empresa deve ter um plano de carreira.

EXERCICIOS

1. O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. A tira apresentada abaixo faz uma crítica a qual
estilo de liderança?

Resposta: ____________________________________________

2. Leia as asserções abaixo:

(2) O líder autocrático é aquele que manda explicando como a atividade deve ser realizada.
(4) Ao final do almoço, Maria, a nutricionista, reuniu seus colaboradores para elogiar o trabalho do dia e pedir sugestões sobre o
cardápio da semana seguinte. Maria é uma líder liberal.
(8) Joana, gerente de operações de uma pequena empresa, determinou a demissão de um funcionário do serviço de
alimentação, sem explicar as razões para a encarregada do local.
(16) João, chefe de cozinha, ordenou ao ajudante de serviços gerais que fosse lavar a área de entrada do salão.
(32) Paulo, ao perceber que o funcionário não sabia calcular a quantidade per capita de ingredientes, chamou-o em sua sala e
explicou como resolver o problema.
A soma das asserções que definem o estilo autocrático de liderança é: _24___

3. Observe as afirmativas abaixo.

I - O reconhecimento é o bastante para motivar alguém para realizar algo.
II - Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter motivação para fazer outra coisa qualquer e vice-versa.
III - A única forma que há de motivar alguém é através do incentivo do dinheiro.
Das afirmativas acima:
A) apenas I está correta;
B) apenas II está correta;
C) apenas III está correta;
D) apenas I e II estão corretas;
E) todas estão corretas.

4. O processo de motivação de empregados pode ser facilitado por meio do próprio trabalho, quando eles:
A) tem oportunidade de se fixar na mesma atividade, mesmo que rotineira.
B) podem participar da organização de um trabalho ou atividade.
C) podem tomar decisões sem consultar seus superiores ou os colegas
D) não forem avaliados pelo seu trabalho ou produção.
E)  sentem que suas opiniões são sempre aceitas.
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E AVALIAÇÃO DE PESSOAS PARA UAN

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O Recrutamento e Seleção de pessoas são fases importantes do processo de introdução de pessoas na organização e demanda
uma análise criteriosa de cada etapa pois qualquer mal entendido pode repercutir negativamente na imagem da Instituição.

Na área de alimentação coletiva, especificamente nas UAN, os nutricionistas são os responsáveis técnicos pelo processo
produtivo de refeições e pela gestão dos trabalhadores ali inseridos, atribuição descrita inclusive na Resolução CFN 380/2005.

De acordo com Teixeira (2007), o nutricionista de UAN desenvolve atividades de planejamento, organização, acompanhamento
e controle de pessoal. Deve também alimentar o serviço de Recursos Humanos com informações essenciais para o
Recrutamento, Seleção, Treinamento e Controle de Pessoal, sendo responsável pela qualidade de desempenho de sua mão de
obra.

Recrutamento
O recrutamento abrange um conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou
potenciais. É um processo permanente, sendo apenas intensificado nas ocasiões que existem vagas. Quase todas as empresas
mantém um cadastro de candidatos, alimentado por ofertas espontâneas, indicações, apresentações, entre outros meios
(LACOMBE & HEILBORN, 2003).

O processo de recrutamento tem início mediante uma requisição de pessoal. Cada empresa tem seu formulário próprio. É
importante que nesse formulário se descreva claramente o perfil esperado do candidato e outras informações importantes
como horário de trabalho e salário previsto.
Tipos de recrutamento
- Interno => quando se busca convocar candidatos que se encontram alocados na própria empresa. Este tipo de recrutamento é
importante para promoção de funcionários podendo contribuir para a motivação da equipe e manter o padrão do serviço
prestado, já que o funcionário conhece as normas da empresa e o custo da admissão é praticamente nulo. Entretanto, se o
processo de promoções não for bem administrado pode gerar frustração nos que não foram promovidos e perda de bons
empregados.
A vaga pode ser divulgada em locais estratégicos da empresa.

- Externo => convocação de pessoas que compõe o mercado de trabalho. O recrutamento externo pode trazer pessoas com
novas experiências e conhecimento colaborando para aperfeiçoar os procedimentos já existentes.
O recrutamento externo pode ser feito por meio de: Banco de dados da própria empresa, agências de emprego, indicação de
funcionários da própria empresa, intercâmbio com outras empresas, cartazes, anúncios na mídia (jornal, rádio, internet, etc.),
escolas e cursos especializados na área.

A opção por um ou outro tipo é determinada por fatores como disponibilidade interna de candidato, grau de urgência no
preenchimento da vaga, entre outros.

Seleção
Seleção é o processo de escolher, dentre os candidatos à vaga, aquele que possui as qualificações e requisitos adequados ao
cargo. Em geral, o Departamento de Seleção da empresa faz a triagem e a seleção preliminar. A escolha final cabe à futura
chefia.

Métodos de seleção/Etapas
- Entrevista: a entrevista inicial normalmente é realizada pelo Departamento de RH com o objetivo de observar o candidato e
verificar a veracidade e coerência das informações do currículo.
- Testes técnico-profissionais: a finalidade desses testes é avaliar a competência técnico-profissional do candidato. Geralmente
são usados para candidatos de nível intermediário para baixo e para profissionais em início de carreira.
A duração do teste é estabelecida em convenções coletivas de trabalho pelos sindicatos de refeições coletivas, sendo de no
máximo 6 horas a 8 horas, acrescido de alimentação e transporte.
- Testes psicológicos: são testes para avaliar as características de personalidade e temperamento do candidato, bem como seu
raciocínio lógico, espacial, etc. são preparados por profissionais especializados e renovados periodicamente.
- Dinâmica de grupo: a dinâmica de grupo é, em geral, efetuada colocando-se o candidato numa situação simulada de trabalho e
observando suas atitudes e reações diante de problemas que surgem no tipo de trabalho que irá desenvolver. Características
como liderança, sociabilidade, capacidade de análise, de julgamento, tomada de decisão, entre outros, podem ser percebidas
pelos avaliadores no decorrer dessas dinâmicas.
- Entrevista pelas chefias futuras: após a seleção preliminar, os candidatos que passaram pela triagem são encaminhados às
chefias futuras, que devem então, decidir quem deve ser admitido.
- Contratação => de posse de todos os dados, o profissional de Recrutamento e Seleção envia os dados para a área de
Administração de Pessoal, que por sua vez entrará em contato com o candidato para solicitar documentos e exame médico
admissional.

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Exames médicos
Os exames médicos visam à manutenção e promoção do bom estado de saúde, além da prevenção de doenças de todos os
colaboradores de uma instituição. São obrigatórios para todo e qualquer tipo de estabelecimento que possua funcionários (NR-
7, Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacional do Ministério do Trabalho e Emprego).
Os exames médicos obrigatórios são:
- Admissional: que deve ser realizado antes do funcionário iniciar suas atividades.
- Periódicos: no caso de serviços de alimentação são realizados a cada seis meses para os manipuladores diretos ou para quem
os distribui. Os exames exigidos são o Parasitológico e Coproparasitológico (PMSP/SMS Portaria 2619/2011).
- Retorno ao trabalho: quando o funcionário ausenta-se por um período superior a 30 dias para tratamento de doença, acidente
ou parto.
- Mudança de função: por promoção ou mudança de setor.
- Demissional: que deve ser realizado até a data da homologação desde que o último exame médico tenha sido realizado a mais
de 135 dias.

Treinamento/Capacitação de pessoas

O treinamento visa preparar os colaboradores para a execução de suas tarefas no menor espaço de tempo, com o mínimo custo
e esforço e o máximo de eficiência e segurança (MEZOMO, 2002).

Não existe treinamento eficaz se, além de transmitir conhecimentos, não levar à mudança de atitudes, e se não for
acompanhado por supervisão sistemática e eficiente (ABREU e col, 2016).

Nas palavras de Chiavenato (2008), “o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada
vez mais valiosas.”

Avaliação de desempenho

O treinamento e a educação continuada em serviço não serão suficientes se não forem acompanhados de uma avaliação
periódica do trabalho. Essa avaliação deve ser realizada pelo supervisor com a maior seriedade e imparcialidade possível, além
de ser realizada sistematicamente, ela deve ser objetiva e profunda.

Os principais objetivos da avaliação de desempenho são:

 Melhorar as relações humanas no trabalho
 Melhorar o desempenho
 Desenvolver as pessoas
 Possibilitar o diagnóstico do fraco desempenho (causas) e estabelecer condições para sua melhoria
 Identificar os funcionários que precisam de treinamento específico.
 Fornecer critérios para recrutamento, seleção, treinamento, promoções.
 Avaliar após término do contrato de experiência.

A avaliação individual deve avaliar o CHA (Competências, Habilidades e Atitudes) do colaborador.

Em relação às atitudes, alguns elementos devem ser observados:

 Pontualidade => obediência ao horário estipulado para a jornada de trabalho.

 Assiduidade => revela o grau de interesse do empregado em comparecer ao trabalho. As causas das ausências devem ser
investigadas.
 Interesse => tanto pelo trabalho como pelos objetivos da UAN
 Cooperação => observa-se pelo espírito de colaboração com os colegas e com a chefia. A espontaneidade da cooperação,
a importância que o funcionário dá ao trabalho em equipe.

CARGOS E FUNÇÕES EM UAN

Cargo: é intitulado normalmente para indicar a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuições a ela conferida. É aquele registrado no contrato de trabalho.

Função: é utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas.

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Tarefa: menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerência e consome tempo em sua execução
(englobando atividades e passos).

Cargo Descrição sumária das funções

Chefe de cozinha Responsável direto por todos os serviços de uma cozinha. Organiza, coordena e controla os
(chef de cuisine) serviços em restaurantes, hotéis, bufês, hospitais, entre outros. Em restaurantes comerciais
também elabora cardápios e/ou auxilia o responsável (gerente) a fazê-lo.

Cozinheiro Preparo e cocção dos pratos quentes do cardápio, limpeza e higienização da área de trabalho e
equipamentos.

½ oficial de cozinha ou Auxilia o cozinheiro no preparo de pratos quentes, limpeza e higienização da cozinha,
2º cozinheiro equipamentos e utensílios.

Auxiliar/ajudante de Auxilia os cozinheiros nos pré-preparos, organização e limpeza e higienização da cozinha,

cozinha equipamentos e utensílios.

Açougueiro Responsável pela limpeza e corte de carnes, aves e peixes. Em alguns locais pode auxiliar o
estoquista no recebimento a fim de verificar as condições sensoriais dos alimentos cárneos.

Confeiteiro (patissieur) Responsável pela elaboração de sobremesas, massas doces e folhadas e outras preparações.

Estoquista Responsável pelo recebimento e armazenamento de alimentos e outros produtos, organização

do estoque, controle de entrada e saída de mercadorias, limpeza.

Em hotéis e restaurantes gastronômicos alguns cargos têm funções especificas e nem sempre são encontrados em UANs
institucionais ou com cardápios mais simplificados.

Cargo Descrição sumaria dos cargos

Subchefe de cozinha Auxiliar de confiança do chefe, colabora com ele na supervisão das tarefas realizadas pelos
(sous chef) cozinheiros e auxiliares.

Garde manger Especializado na elaboração de pratos e molhos frios, saladas, patês, terrines, montagem de
bufê frio.

Chef Patissieur Confeiteiro chefe, altamente especializado. Coordena equipe de confeiteiros e auxiliares do
setor.

Tournant Cozinheiro folguista. Substitui cozinheiro nas folgas e férias.

Importância da descrição de cargos

A descrição de cargos é um importante instrumento na gestão de pessoas. Seus objetivos principais são:
- estabelecer os requisitos básicos necessários para a ocupação do cargo
- estabelecer remuneração condizente com as funções do cargo
- definir critérios de seleção, treinamento, controle e avaliação de funcionários.

Com base na descrição, é feita a comparação com cargos equivalentes no mercado. O que interessa na comparação com o
mercado não é o título do cargo, mas sua descrição. É comum cargos diferentes terem o mesmo nome em empresas distintas.
Portanto, eles só serão comparáveis mediante a descrição de suas funções.

ORGANOGRAMA

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 Organograma é a representação gráfica que retrata a organização formal da empresa, tornando clara a divisão dos setores de
uma empresa e a delegação de autoridade entre elas.
Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada.
Existem diversos tipos de organogramas, mas será abordado apenas o organograma clássico ou vertical.

No organograma clássico (figura a seguir) as unidades estruturais ou cargos são representados por retângulos e as
subordinações por linhas.

A linha de mando, ou relação de autoridade e responsabilidade, é representada

por uma linha contínua que nasce na parte média inferior do retângulo e desce, no
sentido vertical ou horizontal, formando ângulo reto, indo até a parte média
superior do retângulo que representa a unidade subordinada. Exemplo:

As relações de assessoria são representadas por linhas horizontais que partem da linha de mando e vão a outro retângulo. Cabe
lembrar assessoria é a assistência proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos executados para
a chefia em seu nome. Se a assessoria for interna, a linha é cheia. Se a assessoria é externa, as linhas são pontilhadas. Exemplo:

Os retângulos representam as funções: geralmente decrescem de tamanho à medida que decresce o nível hierárquico (mas não
é obrigatório). As linhas representativas das ligações hierárquicas são, normalmente, mais espessas que as dos retângulos.

Os órgãos de mesmo nível hierárquico devem ficar na mesma horizontal. Entretanto, quando o papel disponível é pequeno,
pode-se representá-lo como indicado abaixo.

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Fonte: Lacombe & Heilborn, 2003

EXEMPLO - SERVIÇO DE NUTRIÇÃO HOSPITALAR

S.N.D

ABAST. E PROD DIETÉTICA

PROPROD

REC. E ARMAZ CLINIC

PRE-PREPARO LACTÁRIO

SONDÁRIO
PREPARO

DISTRIBUIÇÃO

AVALIAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO - INDICADORES DE MÃO-DE-OBRA

O desempenho da UAN depende em grande parte da qualidade de sua mão de obra. Assim, tanto a avaliação individual como a
avaliação da equipe são essenciais para a consecução de seus objetivos.

A avaliação da equipe pode ser medida quantitativamente. Existem indicadores capazes de avaliar o desempenho do serviço de
alimentação como um todo. Esses indicadores refletem também a eficácia gerencial na administração de processos e de
pessoas. São eles: índice de produtividade individual (IPI), a taxa de absenteísmo (TA) e Turnover (TT) ou taxa de rotatividade de
pessoal.

Índice de Produtividade Individual - IPI

A produtividade avalia o rendimento da mão de obra em função do número de refeições produzidas e servidas.

Convém salientar que a produtividade não é qualidade, mas a qualidade incorpora a produtividade. A produtividade pode ser
aumentada por através do aperfeiçoamento da qualidade de trabalho (ABREU e col.), 2003)

IPI = Nº de refeições servidas por dia

Nº de empregados da UAN

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Exemplo: nº de empregados = 15 e nº de refeições servidas em uma UAN/dia = 650.

IPI = 650/15 = 43 refeições por empregado

Novamente, ressalta-se que cada UAN tem suas características próprias que devem ser levados em observados antes de
qualquer ação como redução ou aumento de quadro, treinamentos, entre outros.

Abreu e col. (2003) apresentam valores de produtividade que servem de parâmetro para avaliação da taxa de produtividade de
UANs que atendam população sadia.

Nº de refeições produzidas e/ou servidas por

empregados da UAN para população sadia.

Nº de refeições Produtividade

Até 100 1/30

100 – 300 1/35

300 – 500 1/40

500 – 1000 1/50

1000 – 1500 1/55

1500 – 3000 1/60

Acima de 3000 1/66

Índice de Absenteísmo - IA:

Absenteísmo é a ausência do trabalhador ao serviço, quando se esperava que ele estivesse presente (VAZ, 2006). As causas são
as mais variadas possíveis e ligadas a múltiplos fatores (doença, acidentes de trabalho, problemas de transporte, baixa
motivação para trabalhar, política organizacional inadequada, supervisão precária, etc.).

Ausências não programadas além de causar transtornos na operação (mudanças nas preparações, atrasos na distribuição,
limpeza mal feita), também ocasionam elevação nos custos da mão de obra com o pagamento de horas-extras.

As faltas constantes também acarretam o descontentamento dos funcionários pelo excesso de trabalho, fadiga e irritabilidade.
Por sua vez, esses fatores podem desencadear acidentes ou doenças relacionadas ao trabalho.

Locais bem administrados nos quais os colaboradores são tratados com respeito, se sintam bem e são valorizados pelo seu
trabalho podem reduzir ou até zerar a taxa de absenteísmo.

Cálculo da taxa de absenteísmo (IA):

IA = nº total de faltas no período x 100

(Nº de funcionários no período) x nº de dias úteis no período

Exemplo: UAN com 25 funcionários, opera 6 dias na semana, 26 dias/mês. Total de faltas no mês = 28

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 IA = 28 ÷ (25 x 26 ) x 1 00 = 4 ,3 1 %

Neste exemplo, pode-se concluir que somente 95,69% da força de trabalho foi utilizada no período e que o número médio de
funcionários ausentes no período foi de 1,08 funcionário/dia (25 x 4,31% = 1,08 funcionário ao dia).

Tendo em vista que a taxa de absenteísmo ideal é zero, o restaurante deverá determinar um padrão aceitável de acordo com
suas características e, no caso implementar ações corretivas que venham diminuir o índice.

Índice de Rotatividade de pessoal (I RP) o u t ur n o ver

O índice de Rotatividade de pessoal ou turnover indica a relação existente entre admissões e desligamentos.

Não existe, a rigor, um número que defina uma rotatividade ideal, mas situações específicas para cada empresa, em função de
seus problemas e da situação externa do mercado de trabalho.

Na prática, não existe turnover igual a zero. Entretanto, percentuais elevados de turnover não são desejados, pois indicam que a
empresa, por algum motivo, não consegue fixar seu pessoal.

Financeiramente, a rotatividade de pessoal envolve custos como indenizações trabalhistas e outros relacionados à sua
substituição (novo recrutamento, seleção e treinamento, uniforme, entre outros).

Cálculo do Índice de rotatividade: é baseado no volume de saídas de pessoal em relação ao total de funcionários existentes,
dentro de certo período de tempo.

IRP = D x 100
Número médio de funcionários.

Em que:
D = desligamento de pessoal (iniciativa da empresa + iniciativa do empregado) dentro do período.
Número médio de funcionários = obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por 2.

Exemplo: 4 desligamentos em um período de um ano, sendo o número médio de funcionários = 24

IRP = 4 x 100 ÷ 24 = 16,66%

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