CONFLITO

O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interação com os
outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não é prejudicial, antes
pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento.

O conflito organizacional tem vindo a destacar-se, cada vez, mais como um dos principais
fenómenos organizacionais (Rahim, 2001). Deste modo, entender o conflito organizacional
tornou-se um aspecto fundamental pois estaremos, assim, a compreender a natureza dos
comportamentos e dos processos organizacionais (Baron, 1990). Quando abordamos o conceito
de conflito organizacional podemos situar-nos no nível interorganizacional ou no nível
intraorganizacional, aquele que adoptamos.

O conflito intraorganizacional pode, por sua vez, subdividir-se em quatro subníveis: o

intraindividual que ocorre dentro do individuo, o interpessoal que ocorre entre indivíduos, o
intragrupal que ocorre entre os membros de um grupo e o intergrupal que ocorre entre grupos.

Assumindo o contexto unicamente grupal, chega-se à seguinte conclusão: o conflito é uma

consequência do relacionamento interpessoal de integrantes de um mesmo grupo ou de grupos
distintos, portanto, ele pode ser classificado como intragrupal ou intergrupal.

CONFLITO INTER GRUPAL

Segundo Cox (2003), o conflito intergrupal ocorre quando os membros de dois grupos distintos
possuem pontos de discordância. Por outro lado, o conflito intragrupal envolve somente um
grupo e é experimentado exclusivamente pelos membros que o compõem.

O conflito intergrupal refere-se a um desacordo entre dois ou mais grupos. Diferentes grupos de
pessoas inter-relacionam-se para operar um negócio e para atingir os objetivos e metas
organizacionais. Assim, essa inter-relação pode levar a conflitos entre grupos de pessoas. Por
exemplo, a equipe de vendas de uma empresa pode ter uma disputa com a equipe técnica sobre o
lançamento de um novo produto.

Alguns conflitos são conhecidos como conflitos funcionais, e estes são considerados situações
favoráveis ao desempenho da empresa, pois levam ao crescimento da empresa e identificam
fragilidades. Em contraste, o conflito disfuncional é uma interação hostil ou argumentativa entre
grupos, que perturba o desempenho da organização ou dificulta o cumprimento de metas ou
objetivos.

Existem várias razões para os conflitos interpessoais. A principal razão é a natureza do próprio
grupo. Outros motivos podem ser considerados como interdependência de trabalho, variações
objetivas, diferenças de atitudes e aumento da demanda por especialistas. O conflito intergrupal
provoca mudanças, tanto dentro dos grupos envolvidos em um conflito quanto entre eles. Dentro
dos grupos, os membros entenderão as diferenças entre si em um esforço para se unirem contra o
outro lado. Além disso, os membros do grupo podem se tornar mais eficientes e eficazes em suas
tarefas, e podem se tornar mais leais e aderir às normas do grupo. No entanto, podem ocorrer
problemas quando o grupo perde o foco dos objetivos da organização e se fecha para outros
grupos.

INTRA GRUPAL

Os membros dos grupos possuem, na maioria das situações, capacidades e competências para
gerir os conflitos que emergem. Existem, contudo, situações conflituais que, devido à sua
complexidade ou à inexistência de acordo entre os membros do grupo, requerem a intervenção
de uma terceira parte. Este terceiro elemento poderá “ser ou não convidado, actuar formal ou
informalmente, operar individualmente ou em nome de alguma organização ou cliente, ser mais
ou menos ‘neutral’, ser directivo nas suas acções ou actuar apenas como consultor, e favorecer,
na sua intervenção, o processo ou o resultado alcançado” (Lewicki, Weiss, & Lewin, 1992, p.
230).

A um nível intragrupal, as estratégias de gestão de conflitos podem ser definidas como o

conjunto de respostas dado pelos membros do grupo perante a emergência de ideias, opiniões
e/ou objectivos divergentes (DeChurch & Marks, 2001; Pruitt & Rubin, 1986). A investigação
tem revelado que, perante uma situação conflitual, cada parte envolvida tende a corresponder ao
modo como a outra parte aborda os conflitos, sendo, neste sentido, possível que o grupo
apresente uma forma prevalente de gerir conflitos (Brett, Shapiro, & Lytle, 1998; Tjosvold et al.,
2006). Assim, embora durante o seu percurso histórico os membros do grupo possam utilizar
diferentes estratégias de gestão de conflitos, num determinado momento, o seu padrão de
respostas é passível de descrever como sendo representativo de uma determinada forma de gerir
conflitos.

Existem dois tipos de conflitos intragrupo. Um é o conflito de relacionamento e o outro é o

conflito de tarefa. Em um conflito baseado em relacionamento, as pessoas interagem com
relacionamentos interpessoais em vez das tarefas que lhes são atribuídas. Por exemplo, um
membro se comunica de maneira profissional, enquanto outro membro da equipe prefere uma
comunicação agressiva para a mesma abordagem de marketing. Quando se trata de conflito de
tarefas, são basicamente as divergências para a execução das entregas do trabalho.

De destacar que Os conflitos são favoráveis de acordo com os mais recentes diretores de RH.
Tanto os conflitos intergrupais quanto intragrupais podem levar ao desempenho da empresa ao
identificar lapsos no sistema. Além disso, as causas dos conflitos podem ser semelhantes – as
diferenças de personalidade, o alcance de objetivos e a falta de comunicação.

Estrategias de Negociacao

Seja o conflito intragrupal positivo ou negativo, ele deve, compulsoriamente, ser devidamente
gerenciado de acordo com o propósito que se deseja alcançar. Caso ele seja destrutivo, a equipe
deve se posicionar de modo a minimizá-lo, em curto prazo, e eliminá-lo, em longo prazo. Por
outro lado, caso o conflito seja percebido como construtivo, a equipe deve saber como
administrá-lo para que não seja convertido em um aspecto negativo. Em ambos os contextos,
compete ao líder da equipe fornecer diretrizes e orientar os demais membros em razão do curso
que se objetiva seguir. Para tanto, são adotas diferentes táticas para lidar com os conflitos, que
serão expostas a seguir.

Segundo Moscovici (1996), existem três tipos de táticas para gerenciar conflitos: as táticas de
luta, as táticas de fuga e as táticas de diálogo. As estratégias de competição e repressão
correspondem a táticas de luta, enquanto a estratégia de evasão caracteriza-se como tática de
fuga. Com relação às táticas de diálogo, as estratégias de negociação, confrontação e resolução
de problemas são as mais empregadas. A autora recomenda o uso das táticas de diálogo para
gerenciar os conflitos, uma vez que as táticas de luta, de embate aberto e declarado entre os
membros; e as táticas de fuga, quando ocorre o afastamento unilateral ou bilateral do foco
conflituoso, podem gerar mal-estar e internalização do conflito, possivelmente ocasionando a
implosão da equipe.
De acordo com os modelos bidimensionais (Blake e Mouton, 1964; Rahim, 1983) a gestão de
conflitos é realizada com base em duas dimensões: “preocupação consigo” e “preocupação com
os outros”. A primeira dimensão está relacionada à disposição do indivíduo para alcançar seus
próprios objetivos e a segunda à disposição do indivíduo para atingir os objetivos de outros.

De acordo com Dimas, Lourenço e Miguez (2007), há cinco tipos de estratégias que são
frequentemente utilizadas pelos integrantes das equipes para gerir conflitos, elas correspondem
às estratégias de colaboração, competição, evitamento, compromisso e acomodação. O uso
dessas estratégias varia de acordo com as situações enfrentadas, dessa forma, cada uma delas
pode ser adotada pelos membros dependendo das circunstâncias que envolvem as equipes.

Processo de Tomada de decisao

A tomada de decisão é uma actividade presente na gestão de qualquer tipo de organização

(Harrison e Pelletier, 2001 e 2000; Jennings e Wattam, 1998; Turban e Aronson, 1998; Harrison,
1995; Hampton, 1986; Huber, 1980). As decisões são tomadas, continuamente, numa
multiplicidade de locais. São tomadas decisões no governo, em hospitais, igrejas, prisões e em
empresas, sejam elas agrícolas, comerciais, industriais ou de serviços. Cada decisão pode ser tão
irrelevante que afecte unicamente aquele que a tomou, ou tão relevante que afecte todos os
habitantes do globo de forma intensa. A tomada de decisão é geralmente definida como a escolha
de um curso de acção, de entre várias alternativas possíveis, com o objectivo de atingir um fim
específico.

O processo decisório é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões,

da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação.

O processo decisório exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber:

Percepção da situação que envolve algum problema;

Análise e definição do problema;

Definição dos objetivos;

Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;

Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

Avaliação e comparação das alternativas;

Implementação da alternativa escolhida; Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem
sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as
etapas “3”, “5” e “7”, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas
etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

A tomada de decisão é uma das atividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o
gerente vier a realizar recairá sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de
determinadas aptidões para obter êxito na função de gerenciar. “A tomada de decisão é o
processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de
decisão envolve esforços antes e depois da escolha real.” (DAFT, 2005, p.196).

O reconhecimento da existência de um problema, a percepção de oportunidades ou ameaças no

ambiente que envolve a organização, ou a alteração de alguns aspectos desse ambiente, são os
factores que podem desencadear a tomada de decisão (Hampton 1986; Keeney e Raiffa, 1993;
Huber 1980; Mintzberg et al., 1976). As decisões, para além de serem tomadas numa grande
variedade de locais e actividades, também são tomadas em diversos contextos, com diferentes
graus de frequência, risco e incerteza.

Grupo como decisorio

O processo decisório em grupo não deve ser encarado como um método engessado, e sim como
uma referência: um entendimento a respeito do fluxo de etapas típico das decisões coletivas.

Raramente os administradores tomam decisões sem envolver outras pessoas, de uma forma ou de
outra. Esse envolvimento pode ser formal, como na decisão em grupo, ou informal, pedindo
sugestões. Essa postura apresenta algumas vantagens:

 Possibilita maior quantidade de conhecimento e um ponto de vista mais amplo;

 Os grupos provavelmente aceitarão maiores riscos do que os indivíduos;
 Pode haver maior criatividade pela interação de pontos de vista diferentes;
 Os membros do grupo provavelmente apoiarão as decisões que ajudarem a tomar.
 Algumas desvantagens:

I. Os grupos não são responsáveis, portanto os indivíduos devem implementar decisões;

II. As decisões grupais são mais caras em relação a tempo e esforço;
III. As decisões grupais podem ser acomodatícias e, por isso, indesejáveis.

Nem todos os processos de tomada de decisão são igualmente efetivos, particularmente

quando um grupo de pessoas identifica e considera um grande número de idéias. Segundo Gravin
e Roberto (2001) existem duas linhas.

Da consulta/pesquisa (inquiry), que eles preferem, que consiste de um processo aberto

que gera múltiplas alternativas, favorece a troca de idéias e produz uma solução bem testada.
Infelizmente, este caminho não aparece de forma natural ou fácil para a maioria das pessoas. Na
segunda linha, grupos com a responsabilidade de tomar decisões tendem a utilizar o outro modo,
chamado de advocacia.

As duas linhas incluem um grupo de pessoas imersas em um debate ou discussão,

tentando selecionar um curso de ações que eles acreditam ser a melhor evidência presente.

Tomar decisões em grupo é útil pois quando um grupo de pessoas adota a perspectiva de
advocacia, os participantes encaram o processo de tomada de decisão como uma disputa, ainda
que não a façam aberta ou mesmo conscientemente. Por outro lado, um grupo focado na pesquisa
considera cuidadosamente as várias opções existentes e trabalha junto para descobrir a melhor
solução. Um processo caracterizado pela pesquisa tende a produzir decisões de qualidade
superior decisões que avançam os objetivos da empresa, tornam a sua consecução mais oportuna
e garantem efetivamente a sua implantação (GRAVIN; ROBERTO, 2001).

conclusao
Parecem claras as vantagens de uma articulação dinâmica dos fenómenos de diferenciação
pessoal e de integração grupai, bem como dos fenómenos de diferenciação e de cooperação
intergrupais, com vista à compreensão dos movimentos colectivos e da mudança social. O
primeiro tipo de articulação reenvia-nos para as duas faces da identidade, o eu e o nós.
Tradicionalmente, as perspectivas teóricas em psicologia social concebem o eu e o nós como
dois pólos de um continuum, apresentando-se a acção colectiva e a solidariedade social
associadas à saliência do nós relativamente ao eu. A investigação descrita sugere, contudo, a
possibilidade de conceber o eu e o nós como duas dimensões da identidade, o que aliás não é
totalmente novo nas discussões teóricas sobre este processo psicossociológico (Deschamps,
1987).

O que pode ser novo é a possibilidade de considerar que uma estratégia de mudança e de
solidariedade colectiva poderá estar associada a uma forte saliência simultânea do eu e do nós,
expressa na distintividade indivíduo-grupo e na diferenciação intergrupal. Uma tal hipótese
supõe que se estudem as condições sociais e ideológicas, bem como os processos sociocognitivos
e sociemocionais que subjazem à interligação dinâmica dos processos de diferenciação pessoal e
grupai. A segunda das articulações atrás sugeridas supõe que os objectivos dos grupos com
diferentes estatutos no interior do tecido social os podem levar a estabelecer objectivos comuns e
formas de cooperação estratégicas com vista a enfrentar um terceiro ou um obstáculo comum,
sem que isso implique uma perda da sua especificidade enquanto grupos. Os movimentos sociais
oferecem-nos alguns exemplos deste tipo. A consideração das relações intergrupais numa única
dimensão (discriminação vs. não discriminação) pode assim nem sempre facilitar a sua
compreensão. A sociologia dos movimentos sociais (e. g., Touraine, 1985) abre a este propósito
hipóteses de análise que as perspectivas teóricas da psicologia social cognitiva podem ajudar a
aprofundar.

Referencias bibliográficas

Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of funcional and dysfuncional conflict on strategic
decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39
(1), 123-148.
Amason, A. C., & Sapienza, H. J. (1997). The effects of top management team size and interaction norms
on cognitive and affective conflict. Journal of Management, 23,496-516.