UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

AMANDA WILL

CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (PGR)

PARA MELHORAR A CULTURA DE SEGURANÇA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Florianópolis
2022
 AMANDA WILL

CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (PGR)

PARA MELHORAR A CULTURA DE SEGURANÇA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Pós-

graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho da Universidade do Sul de Santa
Catarina como requisito parcial à obtenção do
título de Engenheira de Segurança do Trabalho.

Orientador: Prof. José Humberto Dias Tolêdo, Ms.

Florianópolis
2022
 AMANDA WILL

CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (PGR)

PARA MELHORAR A CULTURA DE SEGURANÇA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Monografia foi julgada adequada a obtenção do

título de Engenheira de Segurança do Trabalho
e aprovada em sua forma final pelo curso de
Pós– Graduação em Engenharia de Segurança
do Trabalho da Universidade do Sul de Santa
Catarina.

Florianópolis, 30 de setembro de 2022.

______________________________________________________
Professor e orientador José Humberto Dias Tolêdo, Ms
Universidade do Sul de Santa Catarina
A Deus acima de tudo.
A minha família pelo apoio incondicional.
A minha avó que hoje brilha no céu.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por toda a força que me dá diariamente na luta de uma vida
melhor.
A minha mãe Rose que está sempre me ajudando.
Ao me padrasto Mario pela paciência e apoio.
Ao meu pai Valmir, que mesmo longe está sempre preocupado.
A minha irmã Cris por estar sempre me animando.
Por fim agradeço a todos que sempre me apoiam nos momentos bons e ruins, a
caminhada sempre fica mais leve quando se pessoas especiais ao nosso lado.
“Nunca jamais desanimeis, embora venham ventos contrários.” (Santa Paulina).
 RESUMO

A nova Norma Regulamentadora 01, agora chamada de Disposições Gerais e Gerenciamento

de Riscos Ocupacionais, tem como seu principal programa o PGR – Programa de
Gerenciamento de Riscos, que é formado por um inventario de riscos e um plano de ação, de
forma a identificar todos os perigos presente no ambiente de trabalho e tomar medidas eficazes
de forma a controlar os riscos. O programa é importante, visto que aplica uma gestão que busca
a participação ativa e contínua de todos os colaboradores. A cultura de segurança no ambiente
de trabalho vem sendo estudada ativamente desde o trágico acidente nuclear em Chernobyl, na
Ucrânia, e desde então têm colaborado significativamente para a prevenção de acidentes de
trabalho em muitas empresas, evidenciando a importância de ter um ambiente alinhando com
os valores pessoais e comportamentais. Sendo os acidentes de trabalho algo totalmente
indesejáveis nas organizações, a cultura de segurança deixa de ser uma prioridade para ser um
valor assimilado continuamente, de forma a ser incorporado conscientemente em todos os
funcionários, tendo a percepção da prioridade da vida humana. Este trabalho tem o objetivo
apresentar como o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) pode melhorar a cultura de
segurança de uma empresa, de forma que com isso possa reduzir os acidentes de trabalho e
assim melhorar o ambiente de laboral através de uma pesquisa exploratória bibliográfica.

Palavras-chave: Programa de Gerenciamento de Riscos. Cultura de Segurança. Ambiente de

trabalho.
 ABSTRACT

The new Regulatory, NR - 01, now called General Provisions and Occupational Risk
Management, has as its main program the PGR – Risk Management Program, which consists
of a risk inventory and an action plan, in order to identify all the hazards present in the work
environment and take effective measures to control the risks. The program is important, as it
applies management that seeks the active and continuous participation of all employees. The
culture of safety in the work environment has been actively studied since the tragic nuclear
accident in Chernobyl, Ukraine, and since then they have contributed significantly to the
prevention of accidents at work in many companies, highlighting the importance of having an
environment in line with the personal and behavioral values. As work accidents are something
totally undesirable in organizations, safety culture is no longer a priority to be a value that is
continuously assimilated, in order to be consciously incorporated in all employees, having the
perception of the priority of human life. This work aims to present how the Risk Management
Program (RMP) can improve the safety culture of a company, so that it can reduce work
accidents and thus improve the work environment through exploratory bibliographic research.

Keywords: Risk Management Program. Safety Culture. Work environment.

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Conceitos sobre Cultura de Segurança .................................................................... 19

Tabela 2 - Principais diferenças entre os programas de SST ................................................... 45
Tabela 3 - Agentes de riscos no PGR ....................................................................................... 51
 INDICE DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Triângulo da Cultura de Segurança ......................................................................... 22

Figura 2 - Principais diferenças entre clima e cultura de segurança ........................................ 24
Figura 3 - Fundamentos de medição de cultura e clima de segurança. .................................... 25
Figura 4 - Curva de Bradley ..................................................................................................... 26
Figura 5 - Maturidade Cultural pela Curva de Bradley ............................................................ 27
Figura 6 - Estágios da Curva de Bradley .................................................................................. 27
Figura 7 - Modelo Hearts and Minds (H&M) .......................................................................... 29
Figura 8 - Efeitos positivos da metodologia Hearts and Minds ............................................... 30
Figura 9 - Elementos de fortalecimento da Cultura de Segurança ........................................... 31
Figura 10 - Qualidades de liderança ......................................................................................... 37
Figura 11 - Princípios de uma forte Cultura de Segurança....................................................... 40
Figura 12 - Ações que integram o GRO ................................................................................... 43
Figura 13 - Diferenças entre GRO e Gestão SST ..................................................................... 44
Figura 14 - Ciclo PDCA ........................................................................................................... 47
Figura 15 - Principais objetivos do PGR .................................................................................. 48
Figura 16 - Itens do PGR .......................................................................................................... 49
Figura 17 - Relação de risco e perigo ....................................................................................... 50
Figura 18- Fluxograma de gerenciamento de riscos ................................................................. 53
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 12
1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA ........................................................................... 13
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 14
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 14
1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 14
1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 14
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................. 15
1.6 ESTRUTURA .................................................................................................................. 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ................................................................................... 17
2.1 CULTURA DE SEGURANÇA: CONCEITO E IMPACTOS NA SEGURANÇA DO
TRABALHO ............................................................................................................................ 17
2.1.1 Conceito ........................................................................................................................ 17
2.1.2 Impactos na segurança do trabalho ........................................................................... 41
2.2 PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (PGR) ........................................ 42
2.2.1 Conceito ........................................................................................................................ 42
2.2.2 Objetivos e considerações do PGR ............................................................................ 47
2.2.3 Etapas do PGR ............................................................................................................ 49
3 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 55
3.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 57
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 58
 12

1 INTRODUÇÃO

O papel da área de Saude e Segurança na agenda corporativa e na vida cotidiana não

deve ser relegado ao segundo, terceiro ou último plano, e sim ocupar o mesmo lugar de valores
de qualquer organização por se tratar de um tema relacionado a saúde, bem-estar e vida das
pessoas. Sendo assim, em um ambiente laboral a cultura de segurança não deve ser tratada como
prioridade e sim assimilada, percebida e exercitada com um valor real, visto que os acidentes
de trabalho são indesejáveis em qualquer empresa e com prejuízos incalculáveis e muitas vezes
irreversíveis. Este valor real a ser absorvido é um guia para o fortalecimento e desenvolvimento
do ambiente de trabalho.
Para evitar os acidentes de trabalho é necessário planejamento e implementação de
medidas eficazes. A prevenção se faz necessária, uma vez que os custos com prejuízos que os
acidentes causam na empresa e na vida do trabalhador são mais altos do que o valor que deixou
de ser aplicado como precaução. Um ambiente de trabalho seguro proporciona bem-estar ao
trabalhador, que se sente mais confiante para realizar suas atividades e contribuir para o
crescimento da organização que está inserido. Um meio de produção, qualquer que seja ele, se
mostra insustentável quando possui atividades laborais que cause mortes, mutilações e doenças
decorrentes da força de trabalho. (GONÇALVES FILHO; ANDRADE; MARINHO, 2011).
Alcançar um ambiente laboral seguro é possível através de um gerenciamento dos riscos
ocupacionais. E esse gerenciamento deve estar incluso na cultura da empresa, o seu alicerce,
sua base, já que a segurança do trabalho serve fundamentalmente para melhorar o desempenho
da empresa. Quando esta investe em segurança, ela passa a ter um ambiente mais harmonioso,
e isso se reflete na produção e qualidade dos produtos.
O Brasil já vem a algum tempo estudando maneiras de modernizar as normas
regulamentadoras de segurança do trabalho. Em março de 2019 foi publicada a Portaria 6.730
que altera a NR -01 e institui o PGR – Programa de Gerenciamento de Riscos, que faz parte do
GRO – Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Este substitui o PPRA – Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais, e entrou com vigência em março de 2021. O programa pode
contribuir para o aumento da cultura de segurança dentro da empresa e incorporação do
comportamento seguro, pois permite que os trabalhadores participem ativamente do processo,
que consiste na realização de um inventario de riscos completo e integral e a disponibilização
de recursos necessários para implementar medidas de controle. (BORGES, 2020).
O GRO – Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, é o principal ponto instituído pela
nova NR -01 e serve apenas para fins de prevenção, é a forma como será feito a gestão de riscos,
 13

ou seja, são todas as ações integradas para o gerenciamento dos riscos ocupacionais, e tem como
seu principal programa o PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos). Sendo assim, todo o
risco ocupacional é identificado, avaliado e precavido e não apenas os riscos biológicos,
químicos e físicos como trata o PPRA. Isso contribui para maior funcionalidade da gestão de
risco, pois possui menos itens e é um processo de gerenciamento contínuo e dinâmico.
Diante desse novo cenário, novos desafios surgem devido as mudanças proporcionadas
pelo GRO. No entanto é importante frisar que quanto mais cientes as empresas estiverem a
respeito das dificuldades dessa nova adaptação, maiores serão as chances de ultrapassar essas
dificuldades com facilidade e rapidez. A percepção que muitos empregadores têm a respeito de
que os riscos de acidentes não são um problema contribuem para a baixa produtividade e
estabilidade da empresa tanto em seu ambiente laboral quanto no próprio mercado nacional,
fazendo com que muitos negócios quebrem em um ano de vida. Outros pontos importantes são
a falta de recursos financeiros e falta de planejamento, uma empresa precisa investir recursos
no que garante sua sobrevivência e para isso é necessário entender que um risco é um problema
a ser sempre superado, e que a segurança do trabalho impacta diretamente em sua prosperidade.

1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA

O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) como forma de melhorar a cultura de

segurança de uma empresa.
Este projeto de pesquisa delimitou-se em colher informações sobre de que forma o
desenvolvimento do Programa de Gerenciamento de Riscos auxilia a maturidade da cultura de
segurança tendo como referência ao estudo da cultura de segurança.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Buscou-se reunir informações com o propósito de responder ao seguinte problema de

pesquisa: de que forma o desenvolvimento do Programa de Gerenciamento de Riscos auxilia e
melhora a cultura de segurança de uma empresa?
 14

1.3 JUSTIFICATIVA

A abordagem de segurança do trabalho em empresas brasileiras ainda necessita de

grande evolução e constitui de certo modo um desafio a ser vencido para melhorar os ambientes
de trabalho e reduzir acidentes. Segundo Oliveira (1998), para que o ser humano tenha uma boa
qualidade de vida, necessita – se que o meio em que vive esteja ecologicamente equilibrado, e
este inclui seu ambiente de trabalho, onde passa a maior parte de seu dia útil. Portanto, é
impossível atingir um ambiente sadio e sustentável ignorando um o ambiente de trabalho, assim
como não se consegue alcançar uma qualidade de vida relegando sua qualidade de trabalho.
A mudança da nova NR-01 se torna um novo passo para melhorar e reduzir os acidentes
de trabalho com a implantação do Programa de Gerenciamento de Riscos, que vem para
simplificar as normas ao mesmo tempo que se torna mais útil para a gestão de riscos. O caminho
a ser percorrido incluiu a consciência de uma cultura de segurança madura nas corporações e a
importância desta para a qualidade do trabalho, e da vida do trabalhador.
Sendo assim, devido a necessidade de maturidade de uma cultura de segurança nas
empresas, essa pesquisa se justifica através do estudo do desenvolvimento do Programa de
Gerenciamento de Riscos em contribuição para a redução de acidentes de trabalho.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral apresentar como o Programa de

Gerenciamento de Riscos (PGR) pode melhorar a cultura de segurança de uma empresa, de
forma que com isso possa reduzir os acidentes de trabalho e assim melhorar o ambiente de
laboral.

1.4.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do presente estudo estão listados a seguir:

• Pesquisar sobre cultura de segurança e sua importância em uma organização.
• Analisar a proposta do Programa de Gerenciamento de Riscos.
• Debater a maturidade da cultura de segurança e os principais pontos do PGR que
auxiliam no seu desenvolvimento.
 15

• Comparar os demais programas e normas de segurança do trabalho com a nova

proposta da NR-1 e seu programa de gestão de riscos (PGR).
• Apresentar os benefícios do PGR para as empresas.

1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

Esse estudo tem por finalidade realizar uma pesquisa cientifica exploratória
bibliográfica para um melhor tratamento dos objetivos e por sua vez, proporcionar maior
familiaridade com o problema. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como objetivo
principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições e seu planejamento é bastante
flexível.
A pesquisa científica tem como base o método científico, que consiste na busca da
resolução da situação problema do objeto de estudo que irá confirmar ou refutar as hipóteses.
Para isso, várias etapas devem ser seguidas, desde o levantamento bibliográfico, definição do
objeto de estudo, informações relevantes sobre o tema e, qual será a metodologia científica
utilizada. Essa metodologia pode ser tipificada por abordagem, natureza, objetivos e
procedimentos. (OLIVEIRA, 2022). No presente trabalho teremos como abordagem pesquisa
qualitativa, natureza de pesquisa básica, objetivo uma pesquisa exploratória e o procedimento
com pesquisa bibliográfica.
A necessidade da pesquisa bibliográfica é devido ao uso de materiais já elaborados:
livros, artigos científicos, revistas, documentos eletrônicos e a nova NR-1 na busca e alocação
de conhecimento sobre a cultura de segurança de uma empresa e o Programa de Gerenciamento
de Riscos como forma de melhorar esta, correlacionando-os com conhecimento e abordagens
já trabalhadas por outros autores e por fim debatendo os tópicos apresentados nos objetivos
específicos.
O tipo de pesquisa utilizado envolve as seguintes etapas:
1) escolha do tema;
2) formulação do problema;
3) levantamento de material bibliográfico;
4) busca de fontes;
5) leitura do material;
6) organização logica do assunto;
 16

7) redação do texto, com discussão do tema e conclusão de acordo com os

objetivos apresentados.

1.6 ESTRUTURA

O presente trabalho é desenvolvido em três capítulos. No primeiro é feito uma

introdução na qual é composta por: contextualização do tema, delimitação do tema,
problemática, justificativa, objetivo geral, objetivos específicos e metodologia. O tema
apresenta as circunstâncias, o contexto e as perspectivas teóricas. A delimitação do tema cita
de modo claro, objetivo e preciso o tema do trabalho, indicando o ponto de vista sob o qual será
enfocado no seu desenvolvimento. Na problemática tem-se uma pergunta que se busca
responder ao longo do trabalho. A justificativa explica as razões de ordem teórica que levam a
escolha do tema proposto. Nos objetivos, geral e específico, é definido com precisão o que se
pretende pesquisar. Na metodologia é feito uma explicação minuciosa, detalhada de toda a ação
que será desenvolvida no trabalho de pesquisa. (ESAB, 2022)
No segundo capítulo é feito a fundamentação teórica. É apresentado uma discussão
fundamentada dos assuntos que serão abordados na pesquisa a partir de autores especialistas na
área.
No terceiro capítulo é apresentado de forma sintetizada os resultados obtidos com a
pesquisa e a discussão, e se objetivo estabelecido foi atingido. Neste mesmo capítulo é feito as
considerações finais.
E por fim, como elemento pós-textual tem – se as referências, uma listagem em ordem
alfabética de todas as obras utilizadas na pesquisa.
 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1 CULTURA DE SEGURANÇA: CONCEITO E IMPACTOS NA SEGURANÇA DO

TRABALHO

2.1.1 Conceito

Segundo o dicionário Michaelis (2016), pela antropologia, a palavra cultura significa:

“Um conjunto de conhecimentos, experiencias e instruções que levam ao
desenvolvimento intelectual, desenvolvendo uma sabedoria, como também
costumes, crenças e padrões de comportamento, adquiridos e transmitidos
socialmente, que caracterizam um grupo social.”

Sendo assim, nas organizações de trabalho, a cultura funciona como um conjunto de

padrões de comportamento formados a partir de valores e crenças. Ou seja, será o resultado da
interação entre as pessoas da empresa, dentro desse mesmo ambiente – e o próprio ambiente.
Um exemplo generalizado é o funcionamento de uma empresa como uma casa, os tijolos são
as estratégias corporativas, e a argamassa que mantém a estrutura firme, forte e estática da casa
é a cultura da empresa. Portanto, quanto mais frágil for essa estrutura, maior o risco de as
paredes da casa desmoronar. (ARAUJO,2022).
O conceito do termo de cultura de segurança surge em 1988, no primeiro relatório
técnico realizado pelo International Nuclear Safety Advisory Group – INSAG, sobre o acidente
da usina nuclear de Chernobyl na Ucrânia, na década de 1980, com uma abordagem de fatores
para a análise do acidente, no qual se apresenta o resultado das origens da catástrofe nuclear.
(CAMPOS; DIAS, 2012).
A noite de 26 de abril de 1986 deveria ser um teste de rotina no reator 4 em um dos
prédios da usina nuclear de Chernobyl, na Ucrânia. Os engenheiros queriam saber por quanto
tempo o reator continuaria a fornecer energia após várias quedas desta. O teste já havia sido
realizado um ano antes. Mas desta vez, para medir o tempo com precisão, eles precisariam
desativar o mecanismo de desligamento automático do reator. O que se seguiu foi o maior
acidente nuclear da história mundial. Uma explosão e uma série de incêndios liberaram
combustível e material radioativo na atmosfera. Dois trabalhadores morreram no momento da
primeira explosão, outros 28, incluindo bombeiros, nas semanas seguintes por envenenamento.
Nos primeiros meses, centenas de pessoas foram diagnosticadas com contaminação de iodo
radioativo.
 18

Na época, 120.000 pessoas tiveram que ser afastadas da área nas primeiras horas e outras
240.000 nos anos seguintes. Houve centenas de registros de câncer de tireoide. Apesar da
catástrofe de proporções inimagináveis, um relatório emitido em 1991 que analisava todas as
ações dos engenheiros envolvidos no episódio concluiu que, embora tenham tornado o reator
instável e dado a explosão como certa, não violaram nenhuma política operacional ou de
segurança. Simplesmente porque não havia políticas ou princípios em vigor. E, mesmo que
houvesse, não teriam impedido o evento. Conclui-se que as causas das explosões em Chernobyl
não foram apenas técnicas como também culturais, pois até aquele momento, havia ainda
poucos estudos e discussões a respeito da cultura de segurança nas empresas. (ARAUJO, 2012)
Deste incidente adiante, as grandes indústrias, como nuclear, reconheceram a
importância da cultura de segurança em seus ambientes e muitos estudos se iniciaram a partir
disto. O termo apareceu com grande frequência nos relatórios oficiais de desastres e grandes
acidentes, na parte de gerenciamento de segurança do trabalho. (CANTALEGO; ALLEDI
FILHO; QUELHAS, 2022).
A primeira referência sobre a importância da cultura de segurança nas empresas surgiu
com o trabalho de Turner e Pidgeon em 1997, no livro intitulado Man Made Disasters, com a
análise sobre fatores organizacionais, na perspectiva de ocorrência de acidentes do trabalho.
No estudo, os autores apresentaram uma análise dos processos organizacionais que antecedem
grandes acidentes, ou desastres, sugerindo que os acidentes são originados por crenças e normas
desajustadas. Embora tenha sido aplicado em casos de grandes acidentes, o estudo contribuiu
para a análise de fatores de acidentes em geral. (BUFFON; AGUIAR; GODARTH, 2018).
Os autores Turner e Pidgeon, do livro mencionado anteriormente, analisaram 84 grandes
acidentes nas organizações empresariais e identificaram a existência de fases que antecedem o
desenvolvimento destes. A primeira fase está relacionada com as normas e crenças existentes
na organização e é caracterizada pela abnegação da maioria dos funcionários pela legislação
existente na empresa. A segunda é caracterizada pelos seguintes aspectos: a existência de um
pensamento de grupo (crença de que só as pessoas da organização é que conhecem os perigos
e soluções); desvalorização e minimização do perigo (resulta em falhas na avaliação da
magnitude do perigo); foco nos problemas que se encontram bem identificados e que são
conhecidos (impedindo que outros problemas com menor visibilidade sejam considerados);
dificuldades na gestão da comunicação e da informação (alguns acontecimentos não são
analisados ou compreendidos como deveriam); má comunicação (várias ambiguidades não são
resolvidas); aceitação da presença de elementos exteriores à empresa sem informação sobre
situações de perigo. (GONÇALVES FILHO, 2011).
 19

Diante destas analises os autores concluíram que a ocorrência destas condições durante
um determinado período aumenta a probabilidade de um grande acidente laboral acontecer.
Apesar desse estudo ser aplicado para grandes acidentes de trabalho, as suas conclusões
contribuem muito para a análise dos acidentes em geral, pois não aborda somente o papel direto
do indivíduo que sofre o acidente, como também destaca a importância da cultura da empresa
e como essa lida com os problemas do dia a dia. O estudo demonstra de que modo os aspectos
técnicos, sociais, institucionais e administrativos podem produzir sistematicamente grandes
acidentes. Uma das principais conclusões deste trabalho a ser destacada é que possível aprender
com os acidentes que ocorrem em empresas de setores diferentes, mas com problemas comuns,
dado que os aspectos sociais e de gestão de uma corporação são considerados como sendo os
alicerces dos problemas de acidente de trabalho, podendo então aprender e aplicar os mesmos
conhecimentos. (GONÇALVES FILHO, 2011).
Os anos de 1990 são marcados pela realização de um elevado número de estudos sobre
a cultura de segurança com o objetivo de conceituá-la e desenvolver instrumentos de avaliação,
sendo alvo de um grande desenvolvimento teórico e empírico, que enfatizou o papel dos
valores, normas, atitudes e percepções sobre segurança organizacional e comportamentos de
segurança e risco dos trabalhadores dentro da organização. (LEE, 1998; OSTROM;
WILHELLMSEN; KAPLAN, 1993).
A seguir a Tabela 1 mostra os principais conceitos de cultura de segurança com base
nos estudos dos últimos anos e seus respectivos autores.

Tabela 1 - Conceitos sobre Cultura de Segurança

ANO DEFINIÇÃO AUTOR

1982 Percepções dos funcionários sobre as Glennon
características de sua organização têm um
impacto direto sobre o seu comportamento
para reduzir ou eliminar o perigo. Clima de
segurança é um tipo especial de clima
organizacional

1990 Percepções dos eventos, práticas e Schneider

procedimentos, bem como do tipo de
comportamento que são recompensados,
apoiados e esperados em um ambiente
organizacional específico

1991 Reflete as atitudes, crenças, percepções e Cox e Flin

valores que os funcionários partilham em
relação à segurança.
 20

1991 É a montagem de características e atitudes International Safety

nas organizações e nos indivíduos que Advisory Group
estabelecem prioridade e atenção adequada
às questões de segurança.

1991 O conjunto de crenças, normas, atitudes, Pidgeon

papéis e práticas sociais e técnicas que estão
preocupados em minimizar a exposição dos
empregados, gerentes, clientes e membros do
público a condições consideradas perigosas
ou prejudiciais.

1993 O conceito de que as crenças e atitudes da Ostrom et al

organização e atitudes se manifestam em
ações, políticas e procedimentos, afetando o
seu desempenho em segurança.

1994 Em uma cultura de segurança total, todos se Geller

sentem responsáveis pela segurança e a
implementam em uma base diária

1995 A medida objetiva de atitudes e percepções Coyle et Al.

em relação à saúde ocupacional e segurança.

1996 Padrão de significados historicamente Fukuyama

transmitidos, incorporados em símbolos, um
sistema de conceitos herdados expressos em
formas simbólicas por meios das quais os
homens se comunicam, perpetuam e
desenvolvem seu conhecimento e atitudes em
relação à vida.

1996 A programação mental coletiva para a Berends

segurança de um grupo de membros da
organização.

1997 As percepções compartilhadas dos membros Cabrera et al

de uma organização sobre seu ambiente de
trabalho e, mais precisamente, sobre suas
políticas de segurança

1997 Clima de segurança é um conceito sumário Williamson et al.

descrevendo a ética de segurança em uma
organização ou local de trabalho que se
reflete nas crenças do empregado sobre
segurança

1998 É o produto de valores, atitudes, percepções, Lee

competências e padrões de comportamento
individuais e de grupo que determinam o
compromisso e o estilo na gestão de saúde e
segurança da organização

2003 Crenças compartilhadas pela alta gerência Tomei

em uma companhia sobre como eles devem
gerenciar a si mesmos e aos outros
empregados e como eles devem conduzir
seus negócios. Estas crenças são, em geral,
invisíveis para a alta gerência, mas têm um
 21

grande um grande impacto na sua forma de

pensar e agir.

2005 Conjunto de tradições, valores, políticas, Hopkins

crenças e atitudes que constituem um
contexto abrangente para tudo o que se faz e
pensa em uma organização.

Fonte: Campos; Dias (2012).

Outra interessante conceituação de Cultura de Segurança é pela HSE Advisory

Committee:
“A cultura de segurança de uma organização é o produto dos valores, atitudes,
percepções, competências e padrões de comportamento individuais e de grupo que
determinam o comprometimento, o estilo e a proficiência do gerenciamento de
saúde e segurança de uma organização.”

Os conceitos apresentados e os estudos sobre o tema mostram que a cultura de segurança

vai muito além do que obedecer às leis, e sim um ambiente laboral em que os trabalhadores
estão tão familiarizados com questões de segurança que se protegem mesmo sem a lei exigir.
Quando uma empresa possui uma cultura de segurança, tanto empregadores quanto empregados
moldam seus valores e crenças para agir com boas condutas e praticar segurança diária na
empresa. (WALDHELM NETO, 2022).

2.1.1.1 Triângulo da Cultura de Segurança

No livro The Psychology of Safety Handbook escrito por Geller (2016) definiu - se o
triângulo da cultura de segurança. Para o autor, a cultura de segurança total é adquirida através
de três importantes fatores: ambientais, pessoais e comportamentais. A Figura a seguir
representa esses pontos em forma de triangulo.
 22

Figura 1 - Triângulo da Cultura de Segurança

Fonte: Geller (2016).

Uma Cultura de Segurança Total requer atenção contínua a esses três tipos fatores. O
triângulo resume os principais pontos a serem aplicados para se ter uma verdadeira na cultura
de segurança madura.

I. Fatores ambientais (incluindo equipamentos, ferramentas, layout físico,

procedimentos, padrões e temperatura).
II. Fatores pessoais (incluindo as atitudes, crenças e personalidades das pessoas).
III. Fatores comportamentais (incluindo práticas de trabalho seguras e de risco,
bem como ir além do dever de intervir em nome da segurança de outra pessoa).

Esses três fatores são dinâmicos e interativos. Caso um fator mude, pode impactar os
outros dois. Quando um trabalhador resolver agir de forma segura, ter um comportamento que
reduz uma probabilidade de lesão, essa atitude gera alguma mudança ambiental e com o tempo
as ações consistentes levam a comportamentos seguros, especialmente se são vistos como
voluntários. Em resumo, se as pessoas escolhem agir com segurança, elas agem de acordo com
o pensamento seguro e isso resulta em alguma mudança ambiental. (GELLER, 2016).
 23

2.1.1.2 Indicadores de uma forte Cultura de Segurança

Em outubro de 1999 houve um acidente entre dois trens na estação ferroviária Ladbroke
Grove, em Londres, capital da Inglaterra, na qual deixou 258 feridos e causou 31 mortes, alem
de todo o prejuízo material. Foi então realizada uma investigação para definir as causas e o que
deveria ser feito para que não acontecesse novamente. O relatório final listou os cinco principais
indicadores de uma cultura de segurança forte e eficiente (ARAUJO, 2022):

I. Liderança: deve ser decisiva e presente na rotina de toda a equipe. O líder

precisa servir de exemplo e, portanto, vivenciar o que prega e exige de seus
colaboradores.
II. Comunicação: um dos pilares da gestão eficiente é a comunicação. A
liderança deve enviar mensagens claras para toda a equipe sobre os objetivos e
metas esperados e as atitudes em relação à segurança; ao mesmo tempo, os
funcionários devem fornecer feedback constante a seus líderes. A
comunicação, portanto, deve ser bidirecional.
III. Envolvimento dos colaboradores: não é possível atingir um grau de
segurança satisfatório se os colaboradores não se sentirem responsáveis e se
não estiverem constantemente motivados quanto à importância da segurança
no trabalho na sua própria saúde e na dos seus colegas.
IV. Aprendizado contínuo: pouco adianta implementar melhorias e novas regras
e não as acompanhar e desenvolvê-las. As organizações e seus funcionários
precisam aprender com acidentes anteriores ou quase acidentes (incluindo
aqueles que acontecem em outras empresas), analisar informações e dados,
entender as mudanças de comportamento que surgem ao longo do tempo.
V. Atitude em relação à culpa: é preciso ter tolerância zero para o que não é
seguro. Toda e qualquer informação a respeito, mesmo que responsabilize um
colega por algo, deve ser relatada sem medo de retaliação ou recriminação. A
culpa muitas vezes é justificável e lidar com ela sem medo é um passo para
uma empresa mais segura.
 24

2.1.1.3 Diferenças entre clima e cultura de segurança

Nos últimos anos, muitas pesquisas foram realizadas para desenvolver técnicas capazes
de medir o clima e promover uma cultura de segurança madura dentro das empresas. Há
diferenças entre clima e cultura de segurança e é importante evidenciá-las. Enquanto o clima é
uma manifestação transitória, passageira, a cultura é caracterizada por aspectos mais
enraizados. (ARAUJO, 2022). A Figura 2 apresenta de forma resumida as diferenças entre
ambos

Figura 2 - Principais diferenças entre clima e cultura de segurança

Fonte: Adaptação de Araujo (2022).

O clima é mais flexível e mutável, ou seja, mais fácil de medir, já a cultura precisa do
tempo para que ocorra as transformações necessárias na organização. (ARAUJO, 2022).
Em 1979 T.D. Jick publicou um modelo de estrutura (framework) de múltiplas
perspectivas e construído em três fundamentos diferentes para medir o clima e a cultura de
segurança, levando em conta que ambos são uma soma de fatores organizacionais. Este modelo
ainda é utilizado por diversos autores e em muitas organizações. (ARAUJO, 2022). A Figura 3
apresenta os três fundamentos de medição.
 25

Figura 3 - Fundamentos de medição de cultura e clima de segurança.

Fonte: Adaptação de Araujo (2022).

Os atributos da organização são o que a empresa já possui. As percepções da

organização é o “clima de segurança”, como ela é vista ligada aos aspectos psicológicos. Já as
percepções individuais é o impacto nas pessoas ou aspectos comportamentais. (ARAUJO,
2022).

2.1.1.4 Avaliação da maturidade da Cultura de Segurança

A maturidade na cultura de segurança de uma empresa começou a ser desenvolvida

pelos Estados Unidos na década de 1980 para atender a uma necessidade do governo federal de
avaliar a capacidade de empresas para desenvolver sistemas de informática, visto que naquela
época muitas empresas de engenharia de software eram contratadas, devida a alta demanda de
informações, sem a devida capacidade requerida, ocasionando prejuízos financeiros e de tempo.
Foi utilizado o Software Engineering Institute (SEI) que previa estágios de maturidade que as
empresas deveriam desenvolver, sendo classificadas de acordo com esses estágios. (PAULK et
al., 1993). Com o tempo, o conceito de maturidade foi adaptado e ampliado para diversos
setores de uma empresa, em diversos ramos de atividades. (FLEMING, 2001).
Visto que cultura é algo abstrato e se estabelece com o tempo, foram criadas ferramentas
para entender e avaliar a maturidade da cultura de segurança de uma empresa, de forma ser
possível criar uma “rota” do que fazer para ir ao próximo nível. Nas empresas brasileiras os
modelos mais utilizados são a Curva de Bradley que foi criado pela empresa DuPont, e o Hearts
and Minds (Corações e Mentes) criado pela Shell E&P, baseado em 20 anos de pesquisa.
(WALDHELM NETO, 2022).
 26

2.1.1.4.1 Curva de Bradley

A Curva de Bradley™, mostrada na Figura 4, é um sistema próprio que ajuda as

empresas a compreender e avaliar sua jornada para um desempenho de segurança de classe
mundial. O modelo foi patenteado pela empresa americana DuPont na década de 1990. Usando
dados coletados, a Curva de Bradley™ mostra que uma cultura de segurança bem-sucedida
capacita as pessoas, enquanto melhora a qualidade, a produtividade e os lucros. (DSS, 2022).

Figura 4 - Curva de Bradley

Fonte: DSS (2022).

A ferramenta mostra os quatro estágios de maturidade da cultura de segurança a fim de

ajudar a entender os esforços necessários para uma melhoria na segurança e na evolução do
trabalho em equipe, assim como proatividade e comprometimento de seus empregados. A
curva, demonstra que, segundo a Figura 5, a taxa de acidente diminui conforme a evolução da
maturidade de segurança dentro da empresa.
 27

Figura 5 - Maturidade Cultural pela Curva de Bradley

Fonte: Waldhelm Neto (2022)

Segundo a DuPont, existe uma relação direta entre a maturidade da empresa, a

lucratividade e performance dela. Quanto maior o cuidado com questões ligadas a segurança,
mais a empresa cresce e alcança a excelência operacional. A Figura 6 ilustra os quatro estágios
da ferramenta.
Figura 6 - Estágios da Curva de Bradley

Fonte: Adaptação de DuPont (1995).

 28

I. Reativo: ligado aos instintos naturais de cada trabalhador, que não assume
responsabilidades e vê a segurança mais como uma questão de sorte do que de
gestão e controle de riscos. Possuem a mentalidade de que “acidentes
simplesmente acontecem”.

II. Dependente: a segurança é delegada aos supervisores; é visto como uma

questão de seguir regras previamente desenvolvidas por terceiros. As taxas de
acidentes tendem a diminuir e a equipe responsável pela segurança e gestão de
riscos acredita que os acidentes poderiam ser evitados “se as pessoas seguissem
as regras”.
III. Independente: o trabalhador começa a se ver como responsável por sua própria
segurança. Os funcionários passam a acreditar que suas ações podem fazer a
diferença. Os acidentes diminuem ainda mais.

IV. Interdependente: segurança é algo que depende de todos. Todos se sentem

capazes e autorizados a agir conforme necessário para garantir sua própria
segurança e a dos outros. O cuidado é praticado em todos os níveis. Para uma
cultura de segurança madura sustentável, as taxas de acidentes de trabalho
chegam próximas a zero.

2.1.1.4.2 Hearts and Minds (Corações e Mentes)

O modelo Hearts and Minds (H&M) foi desenvolvido pela empresa Shell E&P, com
base em 20 anos de pesquisa universitária, e é aplicado mundialmente. O programa usa uma
variedade de ferramentas e técnicas para ajudar uma empresa a incluir todos os funcionários na
gestão da segurança como parte integrante de seus negócios. As diferenças entre os modelos
H&M e DuPont estão nas representações gráficas e na terminologia utilizada. Enquanto a
DuPont lista quatro níveis de maturidade, a H&M propõe cinco, como mostrado na Figura 7 –
a DuPont não reconhece o nível patológico, o de negação de segurança. (ARAUJO, 2022).
 29

Figura 7 - Modelo Hearts and Minds (H&M)

Fonte: Adaptação Shell E&P (1986).

I. Patológico: As pessoas agem de acordo com as regras porque precisam.

Portanto, não há ações efetivas na área de segurança do trabalho dentro da
corporação. É uma fase de negação de segurança.

II. Reativo: As ações não são sistemáticas, buscam responder apenas aos acidentes
de trabalho, focando em remediar e não em preveni-los. Os líderes de segurança
sentem-se frustrados quando percebem que a equipe não age de acordo com o
que foi ensinado e/ou solicitado em relação à segurança.

III. Calculativo: É dada muita importância aos sistemas e aos dados. Os números
são coletados e analisados exaustivamente, há auditorias e as pessoas começam
a sentir que já entendem como as coisas funcionam. No entanto, a eficiência de
tais sistemas e dados coletados muitas vezes deixa a desejar. As pessoas ainda
não se sentem responsáveis pela segurança, como se fosse penas um tópico ou
departamento.
 30

IV. Proativo: A organização não se preocupa com incidentes passados, mas na

prevenção dos incidentes futuros. Os líderes, baseados nos fortes valores de
segurança da empresa, impulsionam a melhoria contínua e procuram antecipar
problemas, considerando a variabilidade. A equipe, mais do que executar regras
de segurança, está focada em dar novas ideias e torná-las mais eficientes a cada
dia. A este nível, a segurança é reconhecida como um valor. Comportamentos e
hábitos seguros vão além das paredes da fábrica.

V. Generativo: A organização já possui um alto nível de comprometimento, mas

busca aprimorá-lo constantemente. As falhas servem de estímulo e não para
apontar culpados. Informação, comunicação e engajamento são palavras-chave.
Existe um sistema integrado no qual a empresa se apoia para conduzir seus
negócios e sempre encontrar as melhores formas de controlar e antecipar riscos.

Do nível patológico para o nível generativo existe um aumento de consciência

organizacional, a empresa começa a se a dialogar, ou seja, há uma maior interação entre
empregadores e trabalhadores. Existe também o aumento da confiança e da responsabilidade.
As práticas de segurança vão aumentando na empresa, diminuindo radicalmente os acidentes e
doenças do trabalho. A Figura 8 mostra os três principais efeitos positivos da metodologia Heart
and Minds.

Figura 8 - Efeitos positivos da metodologia Hearts and Minds

Fonte: Autor (2022).

 31

O primeiro efeito positivo da metodologia dos cinco níveis de maturidade, Hearts and
Minds, é descobrir o nível de maturidade da empresa, como se fosse um retrato de sua situação
atual. O segundo efeito positivo é que a partir da análise de maturidade é possível extrair um
relatório, e esse indica as principais ações que a empresa pode fazer para aumentar o nível de
maturidade cultural. O terceiro efeito é entender que sem envolver a liderança da empresa no
processo de segurança do trabalho não há aumento de maturidade da cultura de segurança.
(WALDHELM NETO, 2022).

2.1.1.5 Elementos de Fortalecimento da Cultura de Segurança

Segundo Araujo (2022), existem 24 elementos fundamentais, apresentados na Figura 9,

para as empresas que buscam fortalecer uma cultura de segurança. É preciso medir a aderência
da organização a cada um deles para poder classificar sua cultura como patológica, reativa,
burocrática (ou calculista), proativa ou sustentável.

Figura 9 - Elementos de fortalecimento da Cultura de Segurança

Fonte: Adaptação de Araujo (2022).

1. Liderança segura: É a demonstração de um compromisso visível com a

segurança. Pode-se manifestar como: prática de observação comportamental,
comitê de segurança, presença em campo, entre outros. Os símbolos que
demonstram esses elementos são: mensagens e comunicações da liderança.

2. Política, Princípios e Valores de Segurança: Representa o modelo de

governança de segurança, onde está posicionado e como é tratado. Podem se
 32

manifestar em rituais: comitê de segurança, plano de metas anuais, plano de

investimentos etc. Os princípios são a base de sustentação da Política, são o
conjunto de diretrizes, que são reflexos das crenças. Os valores por si só mostram
o que não é negociado para a organização. Podem se manifestar nos símbolos:
plano de comunicação, condições estruturais das unidades, valores, crenças e
porta-vozes.

3. Percepção e Gestão de Riscos: Perceber e gerenciar riscos é uma habilidade de

todos na organização e deve permear todos os níveis. Podem se manifestar em
rituais: observações no chão de fábrica, análise de risco, plano de investimento,
etc. Podem se manifestar como: resolução de condições inseguras, condições de
segurança de máquinas, equipamentos. Os líderes têm o papel de
apoiar/participar e demonstrar sua visão e compromisso com a gestão de risco.

4. Planos e objetivos desafiadores: Esse elemento traz direção às práticas de

segurança, estabelecendo um plano para o alcance de metas. O plano e as metas
devem fazer parte da agenda do comitê de segurança e devem ser amplamente
discutidos para que sejam desafiadores e alcançáveis. Se manifesta através dos
Comitê de segurança, análise crítica de segurança, plano estratégico de
segurança, entre outros. Seus símbolos: Tabelas e relatórios entre outros.

5. Estabelecer prioridades e alocar recursos: As prioridades e a alocação de

qualquer tipo de recurso apoiam uma cultura de segurança. Por isso é importante
que seja discutido e que considere variáveis operacionais, táticas e estratégicas.
Podem se manifestar nos rituais de: Comitê de segurança, análise de riscos,
auditorias, práticas de comunicação, entre outros.

6. Equipe de segurança: A equipe precisa entender seu papel como arquitetos da

construção e fortalecimento da cultura de segurança. À medida que amadurecem
vivenciam cada etapa da cultura e o papel se consolida como de grande
influência, estímulo e inspiração para a organização.
 33

7. Comitê de segurança: O comitê de segurança é o principal fórum de discussão

de segurança, é um ritual de manifestação da cultura e alimenta outros rituais e
símbolos por meio de sua atuação.

8. Ferramentas que salvam vidas: É um elemento importante e fortalecedor da

cultura de segurança, que reúne as ferramentas como checklists, inspeções,
relatórios, análise de riscos e permissões utilizados pela organização. É
responsável por diversos rituais de segurança, como: autorização de trabalho,
inspeção de máquinas e equipamentos, entre outros. Esses rituais materializam
símbolos, que podem ser identificados, como: Loto - Lockout & Tagout, EPIs,
condições de segurança, entre outros.

9. Regras que salvam vidas: As regras que salvam vidas representam os limites
do cuidado com os trabalhadores. Devem ser estabelecidos a partir do histórico
de ocorrências/acidentes mais graves e que apresentem riscos eminentes e
vinculados a um programa de motivação progressiva Seu descumprimento pode
gerar perdas e danos de grau mais grave e, nesse sentido deve ter consequências.
Todas as regras devem poder ser cumpridas e sua divulgação deve ser ampla,
massiva e constante. Eles são considerados símbolos de cuidado em seu nível
mais alto.

10. Motivação para a vida e dever de recusar: É um ritual progressivo, e um

processo de aprendizagem, onde reconhece-se e recompensa-se os colaboradores
e terceiros que cumprem e se destacam pelo seu comportamento seguro.

11. Gestão de empreiteiros e visitantes: Empreiteiros e visitantes precisam ser

influenciados pela cultura vivenciada na empresa para que possam entender
como seu comportamento seguro pode contribuir para toda a organização.

12. Gestão de mudança de pessoas: Muitas vezes o foco está em gerenciar

mudanças em áreas, máquinas, equipamentos, produtos e ferramentas, sem ver
o funcionário dentro desse processo. A gestão da mudança é um ritual e não deve
permear apenas as estruturas físicas e materiais, deve – se considerar as pessoas
em todas as etapas. Pode - se destacar as condições ergonômicas, os certificados
 34

de treinamento que foram oferecidos. Os líderes devem ser aqueles que

conduzem esse processo para que ocorra de forma correta e cumpram seu papel.

13. Engajamento dos funcionários: Não se deve ignorar o que se passa na mente
do funcionário. A cultura de segurança é pessoal e quando os colaboradores se
abrem para novas formas de ver e entender a segurança, não é mais possível
retornar a um estado anterior onde não havia essa perspectiva. Os esforços
devem identificar as mentalidades e/ou crenças limitantes para reformatá-las
e/ou ressignificar adequadamente para que a segurança não seja reconhecida
apenas por procedimentos, normas, EPI’s e sim cuidado, principalmente.

14. Observação comportamental: A organização observa os comportamentos

seguros e inseguros de seus colaboradores, a fim de orientar e corrigir aqueles
que estão inseguros, além de promover o reforço positivo do comportamento
exemplar. Os colaboradores precisam estar cientes que a observação
comportamental nada mais é do que uma conversa estruturada de segurança. E
que essa conversa inclui a prática de ver e agir, bem como o cuidado ativo.
Todos devem se sentir confiantes na prática do cuidado dentro e fora da
organização.

15. Auditoria: As auditorias são vistas aprendizagem e devem ser feitas sem aviso
prévio, para que cumpram todo o seu ciclo de avaliação. Os líderes devem ser
os protagonistas durante as auditorias mostrando a prática da liderança em
segurança e buscando aprender com casos externos para que suas realidades de
aprendizado e segurança possam se expandir.

16. Avaliação comparativa: Hábitos de aprendizado, reforçando a máxima de que

não se aprende apenas com os erros, mas também com quem está fazendo certo
e caminhando para a excelência.

17. Relatório de ocorrência: Fazem parte da rotina em que todos são protagonistas
e podem salvar uma vida. É preciso significar a notificação das ocorrências como
um ato de cuidado.
 35

18. Investigação de ocorrência: A investigação de ocorrências é um ritual reativo

e deve contar com uma equipe treinada que conduza o processo. O principal
símbolo de uma investigação é o aprendizado colocado em prática para evitar a
repetição de eventos.

19. Emergências: A preparação para emergências é uma camada de defesa dentro

das hierarquias de controle. Essa preparação reúne práticas como: simulações de
emergência e toda a rotina de trabalho realizada com os bombeiros.

20. Comunicação de segurança: As práticas de comunicação de segurança devem

ser transversais e permear todos os níveis da organização. É uma grande
apoiadora de líderes na missão de inspirar, engajar e ressignificar a segurança
como valor dentro da organização.

21. Condução com excelência: Os elementos incontroláveis relacionados aos

acidentes estão na condução sendo necessário desenvolver hábitos seguros nas
pessoas que frequentam a organização. As empresas precisam internalizar uma
agenda de cuidados específica, relacionada a esse tema, que de forma
transversal, fale com o modelo de amadurecimento da cultura.

22. Revisão de desempenho e melhoria contínua: Rever o desempenho e buscar

a melhoria contínua é um ato de reflexão, aprendizado e ação. Os líderes devem
incentivar esse processo na busca da excelência em segurança.

23. Gestão de segurança de processo: A segurança do processo é uma ferramenta

e permeia a rotina corporativa e precisa estar na agenda dos líderes. É necessário
construir processos confiáveis e desafiar constantemente os níveis de
maturidade.

24. Licença para operar: Assim como uma fábrica precisa de todas as licenças
governamentais para operar, quando se pensa em líderes, colaboradores, e em
todo o processo que envolve o amadurecimento da cultura de segurança, é
fundamental o desenvolvimento da matriz de competências, que deve ser
entendida como a licença para operar para todos os funcionários. Construir uma
 36

competência de segurança é fundamental para sustentar a jornada rumo ao

fortalecimento de uma cultura de segurança. Este processo deve ser reconhecido
como de fato uma jornada e não um destino. Todos os colaboradores devem ter
sua competência em segurança constantemente desenvolvida e incentivada, não
devendo haver distinção hierárquica.

2.1.1.6 Liderança e o processo de mudança cultural na organização

As atitudes dos líderes de uma organização contribuem para o contexto organizacional,

de forma que as pessoas na organização possam tê-los como referência para sua própria ação e
compreensão da situação vigente (SMIRCICH; MORGAN, 1997). Uma liderança dinâmica e
eficaz é o que faz uma organização ser bem-sucedida em relação as demais (HERSEY;
BLANCHARD, 1986). Uma boa liderança é importante, pois tem capacidade de influenciar
outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que podem aumentar a
viabilidade de longo prazo da organização e estabilidade financeira de curto prazo (ROWE,
2002).
Para Bergamini e Coda (1997) as ações e declarações do líder influenciam o imaginário
dos demais e os levam a modelar suas ações. Em outros termos, o líder, com suas práticas, causa
impactos sobre os colaboradores ao influenciar seus comportamentos a fim de atingir metas
pessoais e organizacionais estabelecidas. Os líderes são, portanto, capazes de criar, mudar e
manter e dar o sentido de determinadas ações, na medida em que delineiam e interpretam
situações para guiar suas equipes, promovendo pontos de convergência e de divergência para a
criação e modificação do próprio sentido. (VIEIRA; SILVA JUNIOR; SILVA, 2013). Para
Lacombe e Chu (2008) os líderes possuem importância na política e práticas de gestão de
pessoas, como meio para identificar e desenvolver comportamentos necessários à
implementação de estratégias organizacionais.
Segundo Geller (2000) há dez qualidades relevantes para uma liderança em uma cultura
de segurança total, conforme a Figura 10 a seguir.
 37

Figura 10 - Qualidades de liderança

Fonte: Adaptação de Geller (2000).

1. Líderes focam no processo: Líderes reforçam as discussões sobre os processos

necessários para prevenir lesões. Tais conversas mantêm as pessoas cientes do
que eles devem fazer para garantir a segurança.

2. Líderes educam: quando os líderes oferecem lógica e exemplos em vez de

políticas e diretrizes, os funcionários podem selecionar procedimentos que
melhor se adaptam à sua situação. Como resultado, eles assumem a propriedade
e seguem através de uma perspectiva autodirigida.

3. Líderes usam declarações condicionais: Um líder pode encorajar ou inibir a

criatividade. Quando os fatos são apresentados incondicionalmente (como uma
verdade absoluta), ideias alternativas são ignoradas. Tal ensino e aprendizagem
com um único objetivo pode ser eficiente e pode impedir o relacionamento
interpessoal, e o custo pode ser a perda de envolvimento, responsabilidade
pessoal e desenvoltura.
 38

4. Líderes escutam: Sob pressão para concluir um trabalho, os gerentes

geralmente falam primeiro, depois ouvem preocupações ou reclamações. A
gestão se esforça para fazer eventos ocorrer de acordo com um plano
estabelecido; muitas vezes, isso requer diretrizes específicas e um mecanismo
para motivar a conformidade. Depois de descrever um plano de ação e sistema
de prestação de contas, os gerentes respondem perguntas dos trabalhadores que
desejam certifique-se de que eles farão a coisa certa. Em contraste, os líderes
levam tempo para aprender perspectiva de outra pessoa antes de oferecer
orientação, conselho ou apoio. Ouvir ativamente é a chave para diagnosticar uma
situação antes de promover a mudança ou contínua melhoria.

5. Líderes promovem a propriedade: Quando os líderes fornecem uma

justificativa razoável para um resultado desejado, então permitem que outros
personalizem métodos para conseguir esse resultado, ou seja, facilitam a
motivação interna – ou autodirigida. As pessoas participam porque querem, não
porque precisam. Quando os gerentes dirigem por edital, eles podem provocar o
cumprimento, mas também pode sufocar motivação autodirigida.
Comportamentos realizados para cumprir um padrão, política ou mandato
prescritos são direcionados a outros; eles são realizados para satisfazer alguém
mais e provavelmente cessará quando não puder ser monitorado.

6. Líderes encorajam escolhas: Quando as oportunidades de escolha pessoal são

dadas, aumenta-se tanto a motivação quanto a sensação de controle pessoal.
Quanto maior o funcionário tiver controle pessoal, mais provavelmente ele/ela
participará dos esforços para melhorar a segurança.

7. Líderes definem expectativas: A liderança facilita a mudança iniciando um

processo ou plano de ação com expectativas em vez de mandatos. Embora ambas
as estratégias especifiquem resultados desejáveis e estabelecem a necessidade
de certos comportamentos, expectativas implicam escolham. Prevê-se um certo
resultado, mas aos funcionários é dada a oportunidade de tomar decisões sobre
procedimentos e métodos. Quando as pessoas sabem o que é esperado, mas
perceber algum obstáculo pessoal em como atingir esses objetivos, é interessante
 39

saber fazer a transição de uma mentalidade orientada para uma mentalidade

autodirigida.

8. Líderes são confiantes, mas incertos: A admissão da incerteza leva a uma

busca por mais informações, e com mais informações pode haver mais opções.
Líderes devem mostrar confiança e expectativa de que as devidas precauções
serão tomadas para evitar lesões. No entanto, eles não devem fingir saber
exatamente como o trabalho sem lesões deve ser realizado. Os líderes percebem
que os funcionários são os verdadeiros especialistas em segurança – eles sabem
quais perigos devem ser eliminados ou evitados e quais itens relacionados à
segurança comportamentos devem ser melhorados. Certeza e familiaridade
também contribuem para fadiga e esgotamento. Quando o trabalho é visto como
rotina, a energia e o entusiasmo diminuem. Trabalhadores perdem seu interesses
e senso de escolha e controle pessoal são atenuados. Como resultado, eles podem
ter um falso sentimento de segurança que diz que sempre “fez esse caminho e
nunca se machucou.” Tal mentalidade não só impede a inovação, como também
contribui para a sensação de esgotamento, que por sua vez coloca as pessoas em
risco de lesões pessoais.

9. Líderes olham além dos números: Muitos gerentes se concentram nos

números. Em segurança, isso significa taxas de lesões e custos de compensação.
Ao avaliar princípios e procedimentos de segurança baseados em
comportamento, os gerentes geralmente perguntam: “Qual é o retorno do
investimento?” Eles querem saber quanto vai custar o processo e quanto tempo
levará para os números (por exemplo, total de lesões registráveis) melhorar. Essa
abordagem analítica é inspirada o princípio popular de gestão, “Você só pode
gerenciar o que você pode medir.” Os líderes apreciam a necessidade de manter
pessoas responsáveis com números, mas também entender que nem tudo pode
ser medido. Por exemplo, através de suas ações, os líderes se esforçam para
aumentar a autoestima, autoeficácia, controle pessoal, otimismo e sentimento de
pertencimento ao longo de uma cultura de trabalho.
 40

10. Líderes fazem mais distinções: os líderes fazem mais distinções entre pessoas
e como resultado, perpetuam menos estereótipos globais. Isso permite ligação
objetiva entre os talentos das pessoas e as descrições de cargos, e facilita o tipo
de confiança interpessoal necessária para uma cultura de segurança total.

2.1.1.7 Princípios para uma forte Cultura de Segurança

Araujo (2022) listou seis princípios, apresentados na Figura 11, que ajudam a criar uma
cultura forte e sustentável, um modelo de trabalho que precisa inspirar, gerar confiança, apontar
os motivos corretos e verdadeiramente transformadores – aqueles capazes de unir as pessoas da
equipe.
Figura 11 - Princípios de uma forte Cultura de Segurança

Fonte: Adaptação de Araujo (2022).

O Princípio 1, Segurança é um valor, os valores devem ser tratados como guias na

maneira na qual se fazem as principais escolhas dentro da organização. Os valores não são
negociáveis, são protegidos e preciosos. Muitas vezes carregam histórias, comportamentos e
são fruto do legado de alguém. Eles alimentam as práticas e fornecem um senso de direção
comum. Definem os padrões que devem ser implementados. Podem ser absolutos e universais,
ou relativos. Quando o assunto é segurança, o valor é absoluto. (ARAUJO, 2022).
No Princípio 2, Segurança é sobre pessoas, Araujo (2022) afirma que segurança não
significa ser exclusivamente sobre procedimentos, regras, cumprimento de limites de
velocidade, cinto de segurança, ou EPI. É também sobre pessoas. A engrenagem principal, o
bem mais valioso que existe no negócio são as pessoas. A segurança deve ser cuidar das
pessoas, evitando que elas não voltem para suas casas, para suas famílias machucadas,
transtornadas e doentes devido ao trabalho.
 41

O Princípio 3, Responsabilidade primaria é do trabalhador, a autora enfatiza que culpar

alguém após o acidente não impede que isso aconteça. Portanto, é necessário agir antes do dano.
As organizações devem desenvolver as principais competências de segurança nas pessoas: VER
e AGIR. Os dois andam juntos com a Percepção de risco, mas é preciso destacá-los fortemente,
pois as pessoas devem ter atitudes que construam, juntas, um ambiente seguro. Não basta ver
uma situação perigosa e alertar sobre ela. As investigações de acidentes são quase sempre
carregadas de mensagens como “eu avisei”. (ARAUJO, 2022).
O Princípio 4, A segurança é uma condição de manutenção do emprego, segundo as
estatísticas, 98% das pessoas que se envolvem em acidentes são proativas, ou seja, têm desejos
legítimos de atingir objetivos pessoais e empresariais, mas não pensam em segurança. As
mensagens de reconhecimento devem reforçar a importância do comportamento seguro,
valorizando o cumprimento passo a passo dos procedimentos operacionais. Os trabalhadores
não podem ser pessoas que se veem com superpoderes, que a todo o momento testam seus
limites, ultrapassando procedimentos, buscando exceções e, muito menos, provocando
improvisações através do peculiar “jeito especial” que os brasileiros usam. (ARAUJO, 2022).
No Princípio 5, O líder é responsável pela segurança de sua equipe, Araujo (2022)
afirma que deve-se reforçar o conceito de que uma equipe é o reflexo de seu líder. E as medidas
investigativas não podem ser aplicadas apenas ao empregado. O líder também precisa entender
seu papel como líder de segurança.
Por fim, o Princípio 6, Todos os acidentes podem ser evitados, em um ambiente
controlado, todos os acidentes podem e devem ser evitados. Um acidente nunca se justifica. Se
houve um episódio, é preciso entender o que o levou, pois algo está errado e deve ser corrigido
imediatamente. (ARAUJO, 2022).

2.1.2 Impactos na segurança do trabalho

O desenvolvimento da Cultura de Segurança dentro das organizações vem de encontro

à tendência mundial na gestão de pessoas (CAMPOS; DIAS 2012). Cooper (1998) destaca
importância da cultura de segurança para impacto que ela tem na qualidade, confiabilidade,
competitividade e produtividade da organização. A segurança deve estar ligada a todos os
aspectos do trabalho e é muito mais que usar equipamentos de proteção individual e verificar
possíveis riscos com equipamentos, trata-se de um valor incorporado a todos os cargos. Estudos
têm evidenciado que uma cultura de segurança estabelecida é crucial para o florescimento, o
sucesso e o bom desempenho do Sistema de Gestão de Segurança do Trabalho (SGST)
 42

(CHOUDHRY; FAG; MOHAMED, 2007; EK et al, 2007; HUDSON, 2003). O conceito de

cultura de segurança tem recebido grande atenção, pois os estudos indicam que os sistemas de
gestão funcionam melhor em organizações que tenham desenvolvido uma maturidade da
cultura de segurança (HOPKINS, 2005). Para Silva (2010), se a complexidade de uma
organização aumenta, a cultura de segurança torna - se cada vez mais influente na prevenção
de acidentes. Entre as variáveis mais relevantes, decorrentes da investigação de acidentes
graves, estão: qualificação dos funcionários operacionais, as condições de trabalho, confiança
humana, procedimentos de emergência e a eficácia da gestão de uma organização. (CAMPOS;
DIAS 2012).

2.2 PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (PGR)

2.2.1 Conceito

O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) é um programa criado para prevenir

riscos ocupacionais e, consequentemente, acidentes que possam acontecer no ambiente de
trabalho. Ele entrou em vigor com a Portaria n.º 8.873/2021, que também extinguiu o Programa
de Prevenção dos Riscos Ambientais (PPRA). O Programa foi idealizado para diminuir a
burocracia de processos e aumentar a segurança dos trabalhadores. (SELF, 2022).

2.2.1.1 GRO – Gerenciamento de Riscos Ocupacionais

No dia 9 de março de 2020 foi sancionada a nova versão da NR - 01. O nome da norma
ficou como Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O GRO visa
identificar todos os perigos existentes na empresa e realizar o seu gerenciamento de forma a
controlá-los, mantê-los a níveis toleráveis e atender os requisitos legais aplicáveis. É um
processo de gerenciamento contínuo e dinâmico. (BORGES, 2020). O GRO são todas as ações
integradas para o gerenciamento dos riscos ocupacionais, conforme mostrado na Figura 12 a
seguir.
 43

Figura 12 - Ações que integram o GRO

Fonte: Adaptação de Borges (2020).

Existem diferenças entre GRO e Gestão de SST – Saúde e Segurança do Trabalho, de

acordo com a Figura 13 a seguir.
 44

Figura 13 - Diferenças entre GRO e Gestão SST

Fonte: Adaptação de Trivelato (2020)

O GRO está inserido dentro da gestão de SST. Se uma empresa tem um sistema de
gestão implantado, baseado em alguma norma, consequentemente ela terá o GRO atendido
pelos requisitos desta norma. É onde estão guardadas todas as políticas de SST da empresa.
Sendo assim, as medidas de implementação das NR’s, a partir de agora, fazem parte do GRO.
(BORGES, 2020).
O Gerenciamento de Riscos Ocupacionais faz parte do item 1.5 da nova NR - 01. No
item 1.5.1 tem-se que:
“1.5.1 O disposto neste item deve ser utilizado para fins de prevenção e
gerenciamento dos riscos ocupacionais.”

Este item afirma que o GRO não pode ser usado questões que não envolva a prevenção
e gerenciamento de riscos, como por exemplo, caracterizar embargo e interdição, que fazem
parte da NR - 03. O GRO é para, gerir os riscos que existem ou que porventura venham a existir
no ambiente de trabalho e, consequentemente, prevenir a exposição dos trabalhadores a esses
riscos. (SABINO, 2022).
 45

“1.5.2 Para fins de caracterização de atividades ou operações insalubres ou

perigosas, devem ser aplicadas as disposições previstas na NR-15 – Atividades e
operações insalubres e NR-16 – Atividades e operações perigosas.”

Neste segundo item do GRO, na NR - 01, a norma deixa claro que há norma especificas
em caso de caracterização de insalubridade ou periculosidade, porém, as medidas de
implementação das NR’s, a partir de agora, fazem parte do GRO. As regras e o passo a passo
para se caracterizar a insalubridade está na NR-15, mas as medidas que a empresa irá adotar
para evitar que o seu ambiente de trabalho seja insalubre ficam guardadas no GRO, já que a
empresa identificou os riscos existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho e
implantou as melhorias necessárias. (SABINO, 2022).
Os programas PGR, LTCAT, Laudo de insalubridade e Periculosidade são documentos
distintos e com objetivos diferentes. A Tabela 2 a seguir mostra as principais diferenças.

Tabela 2 - Principais diferenças entre os programas de SST

PGR LTCAT PPP Laudo de Laudo de
Insalubridade Periculosidade

Controlar perigos Legislação Perfil Atividades Atividades

previdenciária Profissiográfico insalubres perigosas
Previdenciário

Evitar acidentes Lei 8213/2013 LTCAT Adicionais de Adicional de

insalubridade periculosidade

Ambiente seguro Aposentadoria NR - 15 NR - 16

de trabalho especial

Fonte: Adaptação de Borges (2020).

O PGR visa controlar os perigos existentes na empresa, evitar acidentes e doenças

ocupacionais, transformando o ambiente laboral num local seguro para o desenvolvimento das
atividades dos trabalhadores. O LTCAT – Laudo Técnico de Condições Ambientais do
Trabalho é um documento relacionado à legislação previdenciária, com o objetivo de identificar
as atividades enquadradas com direito a aposentadoria especial, de acordo com a Lei 8213/2013
e as suas alterações. O PPP – Perfil Profissiográfico Previdenciário, emitido para cada
trabalhador, está relacionado com o LTCAT. Já o Laudo de Insalubridade possui o objetivo de
identificar as atividades insalubres, definindo os respectivos adicionais de insalubridade (10%,
20% ou 40%). A base legal para elaboração deste Laudo é a NR-15. Já o Laudo de
 46

Periculosidade possui o objetivo de definir as atividades perigosas, cujo trabalhador exposto

tem o direito ao adicional de periculosidade. A base legal para a elaboração deste Laudo é a
NR-16. (BORGES, 2020).
A partir do item 1.5.3, a nova NR - 01 tratará das responsabilidades que as empresas
deverão seguir:
“1.5.3.1.1 O gerenciamento de riscos ocupacionais deve constituir um Programa de
Gerenciamento de Riscos - PGR.”

Para que o gerenciamento dos riscos não seja feito com base em improvisos e em
decisões tomadas de última hora, é preciso que as pessoas que conheçam a atividade da sua
empresa estruturem um roteiro a ser seguido. Esse roteiro é e Programa de Gerenciamento de
Riscos (PGR). (SABINO, 2022).

“1.5.3.1.1.1 A critério da organização, o PGR pode ser implementado por unidade

operacional, setor ou atividade.”

A empresa pode fazer um PGR para o cada setor que preferir, ao invés de um único
Programa de Gerenciamento de Risco para todo o estabelecimento, como, por exemplo, fazer
para o setor de produção, para o de logística, para a zeladoria, para a portaria, para a vigilância
e assim sucessivamente, caso preferir. Quando a NR - 01 dá essa alternativa, possibilita que
cada empresas possa adequar as exigências da Norma à sua própria realidade. (SABINO, 2022).
O GRO é harmonizado com a ISO 45001, o texto da norma foca na questão da melhoria
contínua. A estrutura básica do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais é baseada no conceito
PDCA, Figura 14, (Plan – Do – Check – Act, em português: Planejar, Executar,
Acompanhar/Verificar e Avaliar/Corrigir), que inclusive, é abordado na própria ISO 45001. O
PGR, portanto, deve ser contínuo, sem data de validade, deve ter a participação e ser divulgado
aos trabalhadores envolvidos e o mais importante: implantado efetivamente, seguindo as ações
estabelecidas. (BORGES, 2020).
 47

Figura 14 - Ciclo PDCA

Fonte: ISO 45001 (2018).

“1.5.3.1.3 O PGR deve contemplar ou estar integrado com planos, programas e

outros documentos previstos na legislação de segurança e saúde no trabalho.”

De acordo com o item acima, 1.5.3.1.3 da NR – 01, o PGR deve conversar com todos
os demais ‘roteiros’ da empresa. Programa de Qualidade Total, Programa de Incentivo à
Carreira, Programa de Compliance, Projeto de Melhoria da Qualidade de Vida entre outros,
portanto, o Programa de Gerenciamento de Risco não pode ser estranho a todos os outros
programas existentes na empresa. Todos eles precisam estar alinhados e integrados uns aos
outros, caso contrário, haverá perda de tempo, de produtividade e de qualidade pois, cada um
vai ter seu rumo diferente e a empresa acaba sendo a maior prejudicada. (SABINO, 2022).

2.2.2 Objetivos e considerações do PGR

O Programa de Gerenciamento de Riscos tem como objetivo a implantação de um

programa, que busca preservar a vida e evitar danos físicos e psíquicos às pessoas, como
também a necessidade de se manter sob controle todos os agentes ambientais, com
monitoramentos periódicos, levando-se em consideração a proteção do meio ambiente e dos
recursos naturais. A Figura 15 a seguir mostra de maneira resumida os principais objetivos do
programa PGR.
 48

Figura 15 - Principais objetivos do PGR

Fonte: Adaptação de Borges (2020).

Evitar danos a propriedade e a paralisação da produção, através da antecipação,

identificação de fatores de risco, avaliação e consequente controle dos riscos ambientais
existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, na qual as empresas poderão
estabelecer critérios de pré-seleção de quais riscos ou de quais medidas de controle serão mais
adequados e propícios para sua realidade. O PGR objetiva o reconhecimento e a reavaliação
dos riscos ambientais nos diversos setores de trabalho da empresa, bem como o planejamento
das ações prioritárias visando a eliminação ou, pelo menos, a redução desses riscos.
(WALDHELM NETO, 2022).
 49

2.2.3 Etapas do PGR

O PGR é formado por apenas dois itens, conforme a Figura 16, inventário de riscos e
plano de ação.
Figura 16 - Itens do PGR

Fonte: Adaptação de Borges (2020).

O inventário de riscos da empresa aponta todos os riscos presentes no ambiente e o nível

de cada risco, de onde é gerada uma matriz ou planilha de riscos.
Segundo o item da NR – 01, 1.5.3.2:

“1.5.3.2 A organização deve:

a) evitar os riscos ocupacionais que possam ser originados no trabalho;
b) identificar os perigos e possíveis lesões ou agravos à saúde;
c) avaliar os riscos ocupacionais indicando o nível de risco;
d) classificar os riscos ocupacionais para determinar a necessidade de adoção de
medidas de prevenção;
e) implementar medidas de prevenção, de acordo com a classificação de risco e na
ordem de prioridade estabelecida na alínea “g” do subitem 1.4.1; e
f) acompanhar o controle dos riscos ocupacionais.”

Quando se trata de risco, a prioridade é evitar, conforme a letra a), isso significa que se
deve optar pela prevenção, e não apenas fornecer EPI, que no caso só ameniza o impacto do
agente de risco no trabalhador. Na letra b) fica evidente que não se consegue combater o que
não conhece, por isso é fundamental que a empresa identifique todos os perigos presentes no
local de trabalho, mesmo aqueles originados do lado de fora. Já a letra c) entende – se que a
 50

empresa vai ter que indicar um nível para cada um dos riscos encontrados. (SABINO, 2022). A
Figura 17 ilustra uma relação sobre risco e situação de perigo.

Figura 17 - Relação de risco e perigo

Fonte: Adaptação de Waldhelm Neto (2022).

O perigo é a fonte potencial, que pode causar lesões graves ou agravos a saúde. É o
elemento que que isoladamente ou em combinação com os outros tem potencial de dar origem
a lesões ou agravos a saúde. (TRIVELATO, 2020).
O risco é a combinação da probabilidade de ocorrer lesão ou agravo à saúde causados
por uma situação de perigo, como exposição a agente nocivo ou exigência da atividade de
trabalho e da vulnerabilidade dessa lesão ou agravo à saúde. O risco é, portanto, o efeito da
incerteza sobre os objetivos (TRIVELATO, 2020).
A identificação preliminar dos perigos nas atividades é o primeiro passo. Uma referência
para identificar os perigos são as normas regulamentadoras, que definem vários deles:
eletricidade (NR-10), movimentação de cargas (NR-11), máquinas e equipamentos (NR-12),
vasos de pressão (NR-13), fornos (NR-14), ergonomia (NR-17), explosivos (NR-19),
inflamáveis (NR-20), espaços confinados (NR-33) e trabalhos em altura (NR-35). Além delas,
todas as demais exigências legais que definem outros perigos aplicáveis à empresa, servem de
referência para identificar os perigos existentes. Ressalta-se que, em caso de atividades novas,
que ainda não iniciaram, deve-se realizar o exercício de projetar os cenários futuros e imaginar
os perigos. (BORGES, 2020).
 51

O monitoramento de exposição aos riscos deverá ser feito pelo menos uma vez ao ano,
juntamente com o balanço anual do Programa de gerenciamento de Riscos ou sempre que
necessário, quando houver mudança de processo, de equipamento, maquinário, atividades.
(WALDHELM NETO, 2022). A seguir a Tabela 3 contêm todos os agentes de riscos
contemplados no PGR:

Tabela 3 - Agentes de riscos no PGR

FISICO ruído, vibração, pressões anormais, temperaturas
extremas (frio e calor), umidade, radiações (ionizantes
e não ionizantes)

QUIMICO substâncias, produtos ou compostos químicos, poeiras,

fumos, vapores, gases, névoas, neblinas

BIOLOGICO bactérias, vírus, micro-organismos, fungos, bacilos,

parasitas, protozoários, entre outros
ERGONÔMICO fatores relacionados à aspectos psicológicos e
fisiológicos, em virtude da adaptação do ambiente de
trabalho às necessidades, habilidades e limitação do
trabalhador

MECÂNICOS OU ACIDENTES envolvendo outros agentes como máquinas e

equipamentos, quedas (mesmo nível, diferença de
nível, de materiais), choque elétrico, incêndios,
explosões, eletricidade, acidentes de trânsito, espaços
confinados, entre outros, que podem causar incidentes.
A ciência que estuda os agentes ambientais é a higiene
ocupacional, que

Fonte: Adaptação de Borges (2020).

Os agentes ambientais são os agentes presentes no ambiente laboral, como os físicos,

químicos e biológicos, que são estudados pela higiene ocupacional. Os agentes mecânicos ou
de acidentes não estão incluídos nos ambientais, e são as principais causas de morte de
trabalhadores: queda em altura, choque elétrico, queda de materiais, acidentes com
 52

máquinas/equipamentos, entre outros. Os agentes ergonômicos e de acidentes são estudados

separadamente da higiene ocupacional. A Ergonomia é a ciência que estuda a interação do
trabalhador com os elementos do seu trabalho, entre eles: mobiliários, movimentos e posturas
corporais, levantamento de cargas, ferramentas, máquinas e equipamentos, entre outros.
(BORGES, 2020).
A elaboração do Inventário de Riscos, correspondente ao P de Planejar do ciclo PDCA.
Do. O primeiro passo é levantar os processos, ambientes e atividades da empresa. Em toda
empresa, é possível definir as entradas, os processos e o produto/serviço entregue. Os processos
são desenvolvidos em um ou mais ambientes, com a realização das atividades para a
transformação das entradas no produto da empresa, utilizando máquinas e equipamentos e a
mão de obra do trabalhador. (BORGES, 2020).
O principal objetivo da caracterização básica é tornar o profissional familiarizado com
o processo de trabalho, coleta de informações e identificação dos riscos reais e potenciais, além
de servir de subsídio para as avaliações qualitativas e quantitativas. (WALDHELM NETO,
2022).
Após a identificação do perigo, avalia-se quais as medidas de controle são as mais
adequadas, eficazes e viáveis para cada caso. As medidas de controle são ações adotadas para
minimizar o perigo a níveis toleráveis. Deve-se seguir uma hierarquia de controle de riscos,
como :eliminação, substituição, medidas de engenharia, medidas administrativas e por último,
EPI – Equipamento de Proteção Individual, tendo sempre o envolvimento e participação dos
trabalhadores que desenvolvem aquela atividade específica e de preferência com apoio técnico
do SESMT, ou, se possível, de uma assessoria técnica especializada da natureza do perigo
avaliado. A Figura 18 mostra que o processo de gerenciamento de risco é um ciclo.
 53

Figura 18- Fluxograma de gerenciamento de riscos

Fonte: Borges (2020).

Identifica o perigo, avalia o risco com as medidas e condições existentes, seleciona a

medida de controle mais apropriada ao caso, reavalia novamente o risco (considerando a medida
de controle selecionada), até que o risco seja considerado tolerável ou aceitável. Encerra – se
então o inventario de riscos. (BORGES, 2020).
A segunda etapa do PGR é denominada de Plano de Ação, e correspondente ao D de do
ciclo PDCA (executar). O elaborador listará as medidas de controle para minimizar, controlar,
eliminar os riscos que existentes no ambiente de trabalho que foram identificados no inventário
de risco. (WALDHELM NETO, 2022).
A letra C do ciclo PDCA, será a verificação, o acompanhamento da implementação das
medidas de controle. A verificação do atendimento aos requisitos legais é um dos
monitoramentos necessários e deve ser realizado periodicamente. O controle destas ações
 54

(responsáveis, prazos, verificação da eficácia) são fundamentais para que o ciclo PDCA tenha
sempre melhorias contínuas. O PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional,
exigido pela NR- 07, é uma importante ferramenta de acompanhamento. Ele deve estar
integrado, harmonizado, alinhado ao PGR, pois, o monitoramento da saúde ocupacional dos
trabalhadores é mais uma ferramenta que indica a eficácia ou não das medidas de controle
implantadas. (BORGES, 2020).
A última etapa, a letra A do ciclo PDCA, etapa é avaliação, correção, no qual tem-se a
verificação da eficácia para confirmar se as ações implantadas obtiveram os resultados
esperados. Caso não tenha atingido o objetivo, novas ações de correção deverão ser feitas para
atingir tais resultados. A verificação da eficácia deve ser realizada com todas as ações
(preventivas ou corretivas). Assim, o PGR aproxima-se da estrutura das normas de sistema de
gestão em saúde e segurança do trabalho, tendo um resultado de melhor desempenho na
prevenção de acidentes e doenças ocupacionais, com o passar do tempo. Encerra-se então o
Plano de Ação. (BORGES, 2020).
 55

3 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

A nova NR – 01 determina através do item 1.5.3.3 que:

“1.5.3.3 A organização deve adotar mecanismos para: a) consultar os trabalhadores

quanto à percepção de riscos ocupacionais, podendo para este fim ser adotadas as
manifestações da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, quando
houver.”

Percebe-se a preocupação cada vez maior em aproximar o trabalhador do profissional

de segurança, buscando sempre o diálogo, a fim de que o trabalhador esteja ciente e tenha
percepções dos riscos do seu ambiente de trabalho. Ao mesmo tempo, o diálogo entre as partes
permita que os colaboradores tenham voz e que sua opinião seja significativa na ótica de tomada
de decisões. No capítulo 2 do presente trabalho, item 2.1.1.2 Indicadores de uma forte Cultura
de Segurança, os quatro itens resultados da análise de um acidente trem mostra que o diálogo,
o consenso entre os colaboradores faz parte de uma Cultura de Segurança madura e fazem a
diferença na prevenção de acidentes de trabalho.
A nova NR – 01 também determina através do item 1.5.5.5.2 que:

“1.5.5.5.2 As análises de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho devem ser

documentadas e: a) considerar as situações geradoras dos eventos, levando em conta
AS ATIVIDADES EFETIVAMENTE DESENVOLVIDAS, ambiente de trabalho,
materiais e organização da produção e do trabalho .”

As análises de acidentes de trabalho, de acordo com o item acima, devem levar em conta
as atividades efetivamente desenvolvidas pelo trabalhador, reforçando que este é peça
fundamental sobre todo o campo operacional e todos os detalhes que ocorrem em uma empresa.
É importante entender como o trabalhador desenvolve suas atividades, o olhar prevencionista
do gerenciamento de riscos não pode ser algo apenas burocrático e sim estar de fato conectado
ao que acontece no espaço laboral, sobre a ótica do trabalhador, promovendo sempre o diálogo.
Com isso tem-se uma melhoria na Cultura de Segurança da empresa, visto que segundo o
Triangulo da Cultura de Segurança Total, mostrado na Figura 1, relaciona-se o ambiente com
as pessoas que estão inseridas nele e seu comportamento.
No capítulo 2 do presente trabalho, item 2.1.1.5 Elementos de Fortalecimento de
Fortalecimento da Cultura de Segurança, é visto que uma boa equipe ou comitê de segurança,
presença forte de liderança, engajamento de funcionários melhoram a segurança através de uma
cultura na qual todos se sentem responsáveis pelo ambiente e fazem dele o melhor lugar de
 56

trabalho, através da segurança, visto que a vida é o bem maior do ser humano. Aliado a isso
com uma boa gestão de riscos e cooperativismo as empresas tendem a melhorar cada vez mais
seu posicionamento no mercado.
Outro ponto a ser destacado no diálogo entre as partes é a presença de um bom líder,
como mencionado no item 2.1.1.6 Liderança e Processo de Mudança Cultural na Organização,
na qual a presença de uma pessoa como um guia, condutor, pode unir os trabalhadores a
executar suas tarefas de forma sempre segura, com a mentalidade de segurança, ajudando a
evidenciar a importância desta.
O PGR pode contribuir com a Cultura de Segurança através dos aprendizados com os
acidentes de trabalho, pois através do PDCA, tem-se uma interação dinâmica e continua, de
forma a ficar menos burocracia e mais interatividade, já que a própria NR-01 descreve que a
análise de acidente deve fornecer evidências para subsidiar e revisar as medidas de prevenção
existentes, ou seja, o resultado da análise deve servir de norte para o caminho da melhoria.

“NR 1.5.5.5.2 AS ANÁLISES DE ACIDENTES E DOENÇAS relacionadas ao

trabalho devem ser documentadas e: c) FORNECER EVIDÊNCIAS PARA
SUBSIDIAR E REVISAR AS MEDIDAS DE PREVENÇÃO existentes.”

Na própria investigação de ocorrência, citado no item 2.1.1.5 do presente trabalho, fica

evidente que o principal símbolo é o aprendizado e deve ser um processo reativo, com uma
equipe bem treinada, novamente evidenciando que o PGR tem uma forte missão de melhorar a
cultura de segurança no ambiente de trabalho.
Outro ponto importante do Programa de Gerenciamento de Riscos, o Plano de Ações
propõe sempre melhorias contínuas na segurança da empresa, visto que propõe sempre
acompanha as medidas de controle do risco ocupacional e verificar se está sendo implementada
de forma correta, monitorando os resultados, se é está sendo eficaz ou não.
O ambiente de trabalho deve ser a segunda casa do trabalhador e as ações de melhoria
demandam sempre uma avaliação criteriosa da realidade da corporação, como mão de obra,
recursos financeiros e coragem de mudanças. A proposta do PGR, tenta diminuir a burocracia,
através da integração com as outras normas que só preenchiam gavetas do escritório, acrescenta
novos agentes de riscos que devem ser analisados e acima de tudo cria ainda mais
responsabilidade ao sugerir medidas de controle. Com isso, aumenta-se a consciência do
trabalhador e da equipe sobre a importância da segurança em seu ambiente de trabalho, o
resultado de uma boa gestão é a melhoria do clima e o aumento da cultura de segurança.
 57

3.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O PGR é um programa contínuo e permanente, deve-se dar a continuidade na

repetitividade do ciclo PDCA. O ciclo é sistemático para ter sempre uma melhora continua nos
aspectos de saúde e segurança. Pode ser aplicado em qualquer empresa é ter apoio do SESMT
para a obtenção de melhores resultados. A grande vantagem do programa é a participação de
todos os trabalhadores, juntamente com um envolvimento da alta direção, para se criar um bom
gerenciamento de riscos. Se a segurança é vista como um valor, conforme tratado no presente
trabalho, no item 2.1.1.7 Princípios para uma Forte Cultura de Segurança, a vida humana é
fator o mais importante no ambiente corporativo, e se as pessoas se sentem em segurança para
exercer suas funções e possuem um bom entrosamento com a equipe e seus superiores, as
empresas tendem a evoluir no mercado, aumentando seus negócios e contribuindo cada vez
mais no crescimento da sociedade. Para isso, é importante planejamento, disciplina,
responsabilidade e cooperação.
 58

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