TCC Fernanda Meinschein

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
FERNANDA MEINSCHEIN
A PERCEPÇÃO DE EQUIPES FRENTE AS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS DE

NOVOS INTEGRANTES E OS EFEITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Florianópolis
2018
FERNANDA MEINSCHEIN
A PERCEPÇÃO DE EQUIPES FRENTE AS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS DE

NOVOS INTEGRANTES E OS EFEITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Monografia submetida ao Departamento de

Ciências Contábeis, do Centro Socioeconômico,
da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof. Dr. Alcindo Cipriano Argolo

Mendes
Florianópolis
2018
Dedico este trabalho à minha família.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Simone dos Santos Meinschein e Rossinei Meinschein e ao meu irmão,
Mathias Meinschein, pelo incentivo aos estudos e pela educação e amor incondicionais.
Ao meu namorado, Henrique Kaminski, pela compreensão e confiança depositada em
mim durante o desenvolvimento desta monografia.
Ao professor Alcindo Cipriano Mendes, meu orientador, pelo conhecimento
compartilhado e atenção desprendida para esta pesquisa.
Aos meus amigos, Elana de Souza, Isadora Carvalho, Rodrigo Aguiar e Sheiene Alves,
que por tanto tempo me acompanharam e pelas conquistas que juntos alcançamos.
À minha equipe de trabalho, pelo apoio e companheirismo.
Aos colaboradores a às lideranças da companhia estudada, que se dispuseram a
participar desta pesquisa.
“Portanto, não percam a coragem, pois ela traz
uma grande recompensa.”
(Hebreus 10:35)
RESUMO
Meinschein, Fernanda. A percepção das equipes frente às características individuais de

novos integrantes: um estudo prático em ambiente corporativo. 2018. 46f. Monografia –
Curso de Graduação em Ciências Contábeis – Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.
Para que as empresas acompanhem as mudanças do mundo corporativo e ainda mantenham seu
crescimento contínuo é preciso que seus sócios, parceiros e colaboradores estejam alinhados a
um mesmo propósito. Para isso, o Sistema de Controle de Gestão (SCG) presta suporte para a
contratação de pessoas capacitadas e motivadas a trabalharem na organização. Visto que a
literatura sobre recrutamento aborda sobre os aspectos pessoais e sociais avaliados no momento
da escolha do contratado, mas pouco apresenta sobre a adesão do novo membro na equipe de
trabalho, este estudo buscou investigar qual a percepção de equipes frente aos aspectos pessoais
e sociais de novos integrantes. Para isso, foi realizado um estudo de caso em um indústria
catarinense e os dados avaliados por Análise de Homogeneidade. Os resultados demonstram
que características como obesidade e aparência não comprometem o desempenho dos
colaboradores em suas funções, de acordo com a percepção das equipes, e observou-se também
que os grupos se mostraram preparados para receberem homossexuais e deficientes físicos
como colegas de trabalho. Notou-se ainda que não há discrepâncias entre o gênero feminino e
masculino para cargos superiores, e que aspectos como conhecimento e inteligência são
importantes para os membros da equipe. Assim, as equipes da companhia analisada se
mostraram, de certa forma, preparadas para lidar com as diversidades e caraterísticas de novos
integrantes, e o resultado convém com a cultura da empresa e seus valores, como ética e respeito
pelo ser humano.
Palavras-chave: Controller. Recrutamento. Características individuais.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Perfil dos respondentes.............................................................................................23

Figura 2 – Percepção dos setores respondentes sobre o rendimento de pessoas obesas..............25
Figura 3 – Percepção dos setores sobre se o fator aparência é observado em recrutamentos......26
Figura 4 – Percepção da influência da aparência no desempenho dos colaboradores conforme o
grau formação dos respondentes................................................................................................27
Figura 5 – Preparação das equipes para recepção de um empregado deficiente.........................28
Figura 6 – Percepção dos setores sobre a interação da equipe com deficientes..........................29
Figura 7 – Idade dos respondentes e sua percepção sobre a idade de novos integrantes na equipe
...................................................................................................................................................29
Figura 8 – Percepção masculina e feminina sobre mulheres assumirem cargos de liderança….30
Figura 9 – Idade dos respondentes e seu sentimento sobre receber homossexuais na equipe.....31
Figura 10 – Relação entre a idade dos respondentes e sua disposição para receber homossexuais
na equipe...................................................................................................................................32
Figura 11 – Percepção de homens e mulheres sobre a influência da amizade nos resultados.....32
Figura 12 – Percepção dos setores sobre o grau de conhecimento de novos integrantes e sua
influência na equipe...................................................................................................................33
Figura 13 – Percepção dos setores sobre a validade do equilíbrio entre inteligência e
relacionamento..........................................................................................................................34
Figura 14 – Relação entre estrutura familiar, estado civil e gênero dos respondentes................35
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 12
2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO ............................................................ 12
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................................ 14
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................ 17
3.1 CONSTRUCTO DA PESQUISA .............................................................................. 17
3.2 CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO ............................................................... 19
3.3 PRÉ TESTE ............................................................................................................... 20
3.4 PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................................................. 23
3.5 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS............................................... 24
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................... 25
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 36
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 38
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ...................................................................................... 42

8
1 INTRODUÇÃO
No mundo organizacional, é responsabilidade dos gestores escolherem as equipes que

irão compor o ambiente de trabalho, bem como definir as respectivas atividades, metas e
desenvolver líderes de acordo com as necessidades de crescimento e objetivos do negócio
(SIMONS, 2005). Esta estrutura de operação, justificada pela complexidade e dinamismo, está
desafiando os modelos de gestão (LIMA; COSTA; ANGELIS, 2008). Neste contexto, estudos
buscam compreender os processos aplicados pelas organizações para que estas possam se
adaptar aos desafios presentes no ambiente operacional, destacando-se as pesquisas de Simons
(2005), Merchant e Van der Stede (2007) e Lima, Costa e Angelis (2008), que evidenciaram a
utilização expressiva dos Sistemas de Controle de Gestão (SCG).
Simons (2005) menciona que os controles de gestão podem ser identificados de
diferentes maneiras, através da supervisão direta do colaborador, do feedback e dos controles
sociais ou culturais, mesmo que esses controles sejam indiretos. O SCG é uma ferramenta que
auxilia os gestores no alcance dos objetivos organizacionais e abrangem um escopo amplo,
fornecendo informações internas e externas à organização, tais como as relacionadas aos
clientes, mercados, concorrência e dados sobre mecanismos de gestão de pessoal e apoio à
decisão (CHENHALL, 2003).
Na perspectiva organizacional, a contabilidade gerencial é operacionalizada pelo
sistema de controle de gestão (SIMONS, 2000) que, conforme Merchant e Van der Stede
(2007), é utilizado para assegurar que o comportamento e as decisões da equipe estejam
alinhados às estratégias da organização, atuando de forma proativa, ou seja, projetado com
intuito de evitar falhas.
Desta forma, Merchant e Van der Stede (2007) dividem o SCG em quatro diferentes
tipos de controle, são estes: de resultado, de ação, cultural e pessoal. Os controles de resultado
buscam controlar comportamentos, os de ação são relacionados a medidas de organização para
prevenir ou detectar ações indesejáveis, os culturais tratam a respeito de crenças, valores e
ideologias, e o controle de pessoal é sobre motivar e controlar os empregados ao objetivo
organizacional.
Assim, pode-se destacar que o sucesso gerencial de uma empresa está relacionado às
questões de gestão e controle de pessoal, visto que as orientações e a supervisão dos gestores
asseguram o sucesso da tomada de decisão dos funcionários, responsáveis pela realização dos
processos e tarefas, orientados ao objetivo organizacional (MERCHANT; VAN DER STEDE,
2007).
9
Tendo em vista a importância dos colaboradores e suas decisões em relação à

organização, o trabalho da gestão e a orientação de pessoal, faz-se necessário destacar a etapa
que antecede a contratação: o recrutamento. De acordo com Sekiguchi e Huber (2012), durante
o recrutamento, os gestores não avaliam somente as características técnicas e habilidades dos
profissionais, mas também seus comportamentos, crenças, culturas e capacidade de
relacionamento e alinhamento aos princípios da empresa. Desta forma, também se atribui ao
SCG a responsabilidade de contratar pessoas capacitadas e motivadas a dedicar-se à
organização (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007).
Exposto o conceito e objetivo do SCG, seu relacionamento com a gestão de pessoas e a
relevância de sua aplicação e bom desempenho para o sucesso da empresa, destaca-se também
a responsabilidade e o valor do Controller, profissional este, segundo Palazzo (2007), com
papel importante na empresa, visto que fornece informações fundamentais para o controle e
planejamento da companhia, contribuindo em suas estratégias de desenvolvimento. É
indispensável a participação do Controller no gerenciamento do SCG, assim como é importante
sua participação em demandas de recrutamento, uma vez que está diretamente envolvido ao
planejamento estratégico e objetivos da empresa, sendo capaz de auxiliar e apontar os
profissionais mais adequados para contratação.
De acordo com o estudo de Weinstein (2012), posto que o recrutamento busca avaliar
os candidatos por competências e comportamentos, quando esta prática de avaliação se torna
conhecida entre os candidatos, percebe-se que os currículos são desenvolvidos de forma a
destacar ou até mesmo transmitir a impressão da existência destas características, a fim de
evidenciá-las ao gestor e assegurar a seleção no processo. Em função disso, Weinstein (2012)
apontou a importância do acompanhamento psicológico durante o recrutamento, com intuito de
auxiliar o gestor na avaliação do perfil dos candidatos.
No entanto, ainda que avaliada por psicólogos e controllers, a contratação de um novo
colaborador pode não trazer os resultados esperados para complementar a equipe. Nota-se que
as avaliações realizadas pelos psicólogos e as habilidades solicitadas pelo gestor da área não
são suficientes para assegurar a aderência do perfil do candidato ao da equipe, e que as
características comportamentais apresentadas durante a entrevista, além das habilidades
técnicas, não são suficientes para determinar a inserção natural e o bom recebimento do
avaliado na equipe. Deste modo, evidencia-se a importância de que o gestor conheça cada
integrante de sua equipe, desde a forma de trabalhar até os comportamentos e atitudes, a fim de
contratar profissionais cujo perfil esteja alinhado ao já existente no ambiente de trabalho,
promovendo bons relacionamentos e, consequentemente, resultados positivos.
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Diversos fatores são abordados na literatura como importantes no momento do

recrutamento de novos funcionários. Por exemplo, quando se trata das características avaliadas
em recrutamentos, Agestrom e Rooth (2011) citam que a obesidade é um fator analisado e que
os candidatos que não a possuem são favorecidos. Gênero também é uma questão
demasiadamente discutida. Os estudos de Rooth, Pervis e Bobko (2012) e Bentler, O’brien e
Brockn (2014) indicam que mulheres sofrem preconceitos por suas características,
principalmente quando trata-se de cargos de liderança ou supervisão. Outros traços individuais
como idade (RUGGS; HEBL; WALKER et al, 2014), deficiência (JASPER; WALDHART,
2013), orientação sexual (KAPLAN, 2014), e valores profissionais e pessoais (SCHWARTZ,
BARDI, 2001; CUDDY; GLICK; BENINGER, 2011; COHEN, 2012), são considerados
também como particularidades julgados em recrutamentos pelos gestores.
Desta forma, visto que os gestores avaliam estas características, questiona-se se há, de
fato, impactos na contratação de um colaborador que apresente estes traços. Qual a percepção
de equipes de trabalho frente a características individuais de novos contratados? Percebe-se que
a literatura sobre recrutamento coloca muito esforço nos quesitos até o momento da escolha do
contratado, mas pouco se sabe sobre a adesão do novo contratado na equipe de trabalho. E é
exatamente neste aspecto que esta pesquisa busca trazer novas contribuições, tanto para a
literatura quanto para o entendimento prático de como equipes de trabalho percebem
determinados aspectos de um novo membro.
Portanto, o objetivo desta pesquisa é analisar a percepção de equipes frente aos aspectos
pessoais e sociais de novos integrantes, e os efeitos no ambiente de trabalho.
Para atingir o objetivo, a metodologia dar-se-á por meio de estudo de caso em uma
indústria de grande porte, localizada no Estado de Santa Catarina. Por meio de um questionário,
relacionado ao ambiente corporativo, disponibilizado às equipes, busca-se avaliar a percepção
desses em torno das características individuais de novos integrantes.
Considera-se esta pesquisa relevante visto que não foi identificado em literaturas
anteriores a visão da equipe em relação a determinadas características de novos funcionários.
De forma geral, as literaturas que envolvem o tema recrutamento são voltadas para a discussão
sobre a identificação de características particulares para funções específicas.
Entende-se que os resultados desta pesquisa estão diretamente relacionados aos
indicadores de controle de pessoal da organização e ao desenvolvimento gerencial, associados
ao controller e suas decisões. Destaca-se o crescimento e importância dos controles de gestão
cultural e de pessoal nos últimos anos, e a busca dos gestores para utilização dos controles como
ferramentas para motivação e orientação dos funcionários, a fim de que possam agir em
11
consonância com os interesses e objetivos da organização, promovendo o crescimento contínuo

(MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007).
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO
Definir os objetivos da organização é primordial para o sistema de controle

(MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007) e, consequentemente, para o crescimento contínuo
e saudável do negócio, independentemente do porte, segmento ou setor. Pode-se comparar o
sistema de controle a um ciclo de feedback, semelhante a um termostato, onde são observados
os fatos, compara-se com o padrão desejado e, se necessário, realiza-se ajustes para alcance dos
objetivos (LUNKES, 2018). Merchant e Van der Stede (2007) propõem que os sistemas de
controle são definidos em duas funções básicas: controle estratégico, que está relacionado,
principalmente, com o ambiente externo da empresa, onde os gestores estudam as
oportunidades e limitações, os pontos fracos e fortes da organização no mercado; e o controle
de gestão, que tem seu foco interno, refere-se aos empregados, ao alinhamento destes com a
estratégia da empresa, satisfação, interesses e capacidade de trabalhar em prol dos objetivos
definidos pelo gestor.
De acordo com Chenhall (2003) o Sistema de Controle de Gestão – SCG se relaciona
com a gestão de recursos humanos e a avaliação de questões relativas ao desempenho, sendo
uma ferramenta, que fornece informações para influenciar as pessoas, de modo que tomem
decisões a favor do crescimento e resultado organizacional. Para Simons (2000), o sistema de
controle de gestão auxilia a tomada de decisão dos gestores, a fim de alinhar as estratégias ao
alcance do objetivo da organização. Trata-se também de um sistema que combina mecanismos
de controle, aplicados pelos gestores, que aumentam a probabilidade dos empregados agirem
em alinhamento aos objetivos da organização (ABERNETHY; CHUA, 1996).
Merchant e Van der Stede (2007) mencionam que muitos gestores não utilizam o SCG
apenas como medida de desempenho, mas como uma ferramenta de gestão que encoraja e
permite aos empregados tomadas de decisões em prol da organização, por meio de códigos de
conduta, supervisão e até mesmo na seleção de sua equipe. Desta forma, “o sistema de controle
de gestão tem como função direcionar e influenciar as decisões e comportamentos daqueles
envolvidos, da maneira desejável, a fim de contribuir ao crescimento da organização.”
(MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007, p.5, tradução nossa).
O SCG é voltado à coleta de informações a fim de subsidiar a tomada de decisões e o
controle organizacional (Horngren; Foster; Datar, 2000), que, segundo Ulrich (1997), citado
por Anzilago, Beuren e Vesco (2015), direciona os gestores ao desenvolvimento das
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capacidades e habilidades dos empregados. Contudo, é comum identificar dificuldades para

aplicação do SCG, e Merchant e Van der Stede (2007) destacam as três principais causas destas:
falta de direção, quando os empregados não sabem quais os objetivos a serem alcançados e,
consequentemente, quais decisões e ações devem ser tomadas; problemas motivacionais,
quando os objetivos dos indivíduos envolvidos são divergentes daqueles da organização; e
limitações pessoais, onde o empregado sabe o que fazer, é motivado a isso, porém possui
limitações técnicas, de conhecimento ou experiência.
Ao tratar sobre as causas “motivação” e “limitação pessoal”, são destacadas por
Merchant e Van der Stede (2007) algumas medidas de controle de resultado que visam
influenciar o comportamento dos empregados nas organizações, tais como o pagamento por
desempenho, promoções, reconhecimentos, autonomia, treinamentos e estabilidade. Práticas
como estas buscam causar ao empregado a reflexão sobre as consequências de suas decisões, a
fim de que optem por aquela que trará melhores resultados à companhia e, consequentemente,
o resultado pessoal positivo. Os autores destacam ainda que a metodologia é aplicada também
aos gestores e gerentes, que são cobrados e incentivados por suas entregas.
Os sistemas de controle de gestão servem como meio para aplicação da estratégia da
organização com sucesso (SIMONS, 1995, citado por BEUREN; TEIXEIRA, 2014). Merchant
e Van der Stede (2007) definem quatro etapas a serem seguidas para a implementação do SCG:
definir a dimensão do controle, mensurar seus resultados, definir metas e oferecer retribuições.
Assim, é preciso definir os objetivos a serem alcançados, desenvolver medidas que possam
mensurar o desempenho ao objetivo, definir quais metas devem ser alcançadas e, então, oferecer
as recompensas pelo alcance das metas, sejam estas promoções, aumento salarial,
reconhecimento, entre tantas outras formas de motivação ao empregado.
A estrutura do SCG é um conjunto de técnicas de controle aplicados pela empresa
(FERREIRA; OTLEY, 2006) que, conforme Merchant e Van der Stede (2007) podem ser
desenvolvidos de quatro diferentes formas: controle de resultados, de ação, de pessoal e
cultural, e as medidas devem ser precisas, objetivas, oportunas e compreensíveis, a fim de que
o controle de resultados seja eficaz.
Merchant e Van der Stede (2007) definem que as medidas de controle de resultados são
utilizadas para controlar os comportamentos dos empregados em muitos níveis organizacionais,
e são capazes de revelar quais ações foram tomadas em uma área de resultados, a fim de
fornecer informações sobre as decisões adotadas e realizar a avaliação de desempenho da área.
Os controles de ação são formas mais diretas de controle, envolvem medidas da
organização vinculadas às ações dos funcionários, que podem prevenir ou detectar
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comportamentos indesejáveis (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007). Suas aplicações

podem ser classificadas como restrições comportamentais ou administrativas, que definem
limites físicos aos empregados; responsabilização, que considera a prestação de contas e
responsabilidade sobre as decisões tomadas; pré avaliação de ações, que necessitam de
aprovação de superiores e; redundância, que envolve a atribuição de mais de um empregado à
mesma tarefa (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007).
Merchant e Van der Stede (2007) propõem que o controle cultural é aplicado para
encorajar a confiança entre os empregados, sobre compartilhar normas, crenças, valores e
ideologias, e estas são características que, quando conquistadas pelos gestores, perduram e
adaptam-se a mudanças de estratégias, objetivos e negócios. São abordagens que podem ocorrer
através de códigos de conduta, por palavras, tarefas em grupos, entre outros meios.
Meyer e Allen (1997) reforçam que é preciso às organizações empregados que estejam
envolvidos e alinhados com seus valores e objetivos à estratégia da empresa, dedicando o
máximo de seu potencial. Por isso, o controle de pessoal é sobre saber motivar e controlar os
empregados ao objetivo organizacional, esclarecer as expectativas, fornecer os recursos
necessários e garantir o compromisso com a organização (MERCHANT; VAN DER STEDE,
2007), “visto que a relação dos empregados com os valores e objetivos da organização tem sido
um ponto essencial para resultados positivos no trabalho, como satisfação no trabalho e
melhoria do desempenho” (SCHAUFELI; SALANOVA, 2007, GRUMAN;SAKS, 2011,
citados por ANZILAGO, BEUREN E VESCO, 2015).
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Era comum que, em recrutamentos, fosse avaliada tão somente a correspondência entre
os requisitos da atividade oferecida pelo empregador, e as habilidades técnicas, conhecimentos
e competências dos empregados (SEKIGUCHI; HUBER, 2012). No entanto, atualmente, as
entidades têm dedicado muito do seu tempo e recursos quando trata-se de recrutamento de
novos empregados, isso porque é preciso selecionar a pessoa correta à atividade correta,
garantindo a segurança e bom desenvolvimento do processo que será realizado (MERCHANT;
VAN DER STEDE, 2007). É apresentado por Merchant e Van der Stede (2007), que a seleção
dedica-se a avaliar muitos pontos a respeito dos candidatos, tais como educação, experiência,
sucessos e personalidade, e mesmo que o processo torne-se mais lento e caro, o investimento
inicial é preferível à contratação imprecisa.
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O recrutamento de pessoal experiente, motivado e preparado, pode minimizar as causas

dos problemas do controle de gestão (MERCHANT E VAN DER STEDE, 2007), mas, para
isto, é preciso que os gestores avaliem seus candidatos com atenção, a fim de definir sobre quem
contratar, qual o melhor perfil para compor sua equipe, mantendo-a inovadora e eficaz, e qual
a melhor estratégia para alocação de cada empregado às atividades (CUDDY; GLICK;
BENINGER, 2011).
Isto exige dos líderes que sejam hábeis na identificação de diferentes perfis, porém,
somente o processo de seleção não faz-se suficiente para os gestores avaliarem os candidatos,
visto que há características imperceptíveis aos primeiros contatos, o que resulta em julgamentos
menos precisos, que podem vir a ocorrer por estereótipos generalizados, como raça, gênero,
religião, nacionalidade, status social, orientação sexual e outras características semelhantes
(CUDDY; GLICK; BENINGER, 2011).
Em estudos de Rynes e Gerhart (1990), citados por Sekiguchi e Huber (2012), foi
apontado pelos autores que os empregadores utilizavam julgamentos subjetivos a respeito do
relacionamento interpessoal, às metas futuras e aparência física dos candidatos para avaliação
de sua seleção.
No estudo de Agerstrom e Rooth (2011), os autores indicam que a obesidade é uma
característica que influencia no momento de recrutamento e promoção dos empregados,
favorecendo aqueles que não possuem sobrepeso, assim como também existe a discriminação
a respeito do gênero, que reduz o número de mulheres em cargos de alta gerência, por exemplo.
Uma segunda pesquisa, realizada por Jasper e Waldhart (2012), aponta que é uma preocupação
dos empregadores, principalmente aqueles de pequeno porte, em selecionar pessoas com
deficiências físicas para trabalharem em suas empresas, por receio da falta de habilidade e
conhecimento destes para desenvolvimento dos processos, e também pela acomodação dos
empregados, que demandaria adaptações para a recepção, o que geraria custos.
Um artigo publicado por Cuddy, Glick e Beninger (2011) revela acerca dos julgamentos
a respeito das competências e relacionamento dos empregados no ambiente de trabalho e em
sua vida pessoal. É destacado que, mesmo que os líderes estejam preocupados com a
competência técnica de sua equipe, maior ainda é o seu cuidado a respeito do comportamento
dos empregados, como relacionamento social, confiança, empatia e outros atributos. Os autores
mencionam ainda estudos realizados por Cuddy et al. (2004), e Correll, Benard e Paik (2007),
que apresentam resultados de que as mulheres que são mães possuem menos chances em
recrutamentos, promoções e seleção para qualificação, se comparadas a mulheres jovens e ainda
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sem experiência de maternidade, visto que estas teriam ainda como prioridade o trabalho, e não
os filhos.
Rudman e Glick (2001) registram em suas pesquisas que mulheres sofrem discriminação
por competência baseada em gênero, ou seja, características comuns ao sexo, como gentileza,
empatia e atenção, geram o estereótipo de que as mulheres são mais frágeis e,
consequentemente, desqualificadas para cargos de liderança e supervisão. Há situações em que
o resultado de entrega de homens e mulheres são equivalentes, no entanto, no momento da
avaliação de desempenho, a nota relacionada ao sexo feminino é inferior, assim como suas
chances para promoções e a remuneração (HA¨RTEL et al., 1999; STEINPREIS et al., 1999;
VAZ, 1998, citados por RUGGS et al, 2014).
A idade também é um fator influente no mercado de trabalho, e os empregados mais
velhos são vistos como menos competentes (KRING; SCZESNY; KLUGE, 2010), menos
produtivos e resistentes a mudanças (HENKENS, 2005), assim como para homossexuais
observa-se “vulnerabilidade ao assédio e à demissão (House, 2004; Snyder, 2003),
discriminação a respeito do pagamento (Shore et al., 2009), e falta de cobertura de benefícios
(...), limitando as opções de carreiras aos LGBTs.” (KAPLAN, 2014, p119, tradução nossa).
Como colocado por Cohen (2012), muitas vezes os valores profissionais dos
empregados são colocados superiores aos valores pessoais. No entanto, assume-se o
pressuposto de que os funcionários sentem-se mais realizados e engajados quando os seus
valores pessoais são correspondentes àqueles da organização (BERINGS; FRUYT; BOUWEN,
2004).
A aplicação dos Sistemas de Controle de Gestão opera conforme o contexto e objetivo
da organização (CHENRRAL, 2003), e para aquelas que desejam manter sua produtividade e
bom desempenho, é necessário que compreendam como lidar com os empregados e suas
características, visto sua importante contribuição à companhia, e que sejam aplicadas à sua
prática medidas que assegurem a igualdade entre os trabalhadores (RUGGS et al., 2014).
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3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para Gil (2008), metodologia trata-se dos procedimentos aplicados na investigação e

levantamento de dados para a pesquisa, assim como Triola (2008) considera que é o meio para
a obtenção de dados e organização destes, a fim de analisá-los, interpretá-los e extrair
conclusões.
Este trabalho classifica-se em uma pesquisa descritiva, que tem por objetivo levantar as
opiniões, atitudes e crenças de determinado grupo (GIL, 2008). Classifica-se também como
quantitativa, visto que quantifica opiniões e informações (TRIOLA, 2008), e trata-se de uma
pesquisa de levantamento de campo (survey), dado que “caracteriza-se pela interrogação direta
das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.” (GIL, 2008, p. 55).
3.1 CONSTRUCTO DA PESQUISA
Inicialmente, para construção do instrumento de pesquisa, as características discutidas

neste trabalho foram classificadas em categorias, conforme exposto no quadro 1.
18
Quadro 1 – Constructo de Pesquisa

Referências Teóricas Aspecto pesquisado Categoria
Obesidade é uma característica que influencia no momento de recrutamento e promoção dos empregados, favorecendo aqueles que não
Agerstrom e Rooth (2011) Obesidade
possuem sobrepeso.
Rynes e Gerhart (1990), citados por Empregadores utilizavam julgamentos subjetivos a respeito do relacionamento interpessoal, às metas futuras e aparência física dos
Aparência
Sekiguchi e Huber (2012); candidatos para avaliação de sua seleção.
QUESTÕES FÍSICAS E SOCIAIS
É uma preocupação dos empregadores em selecionar pessoas com deficiências físicas para trabalharem em suas empresas, por receio da
Jasper e Waldhart (2013) falta de habilidade e conhecimento destes para desenvolvimento dos processos, e também pela acomodação dos empregados, que Deficiência
demandaria adaptações para a recepção, o que geraria custos. Há também preocupação sobre a receptividade dos empregados.
Henkens (2005) Pessoas com mais idade são menos produtivas e resistentes a mudanças.
Ruggs, Hebl, Walker et al (2014) Empregados mais velhos foram avaliados mais negativamente que aquelas mais novos. Idade
Kring, Sczesny e Kluge (2010) Empregados mais velhos são vistos como menos competentes.
Bentler, O'Brien e Brock (2014), Rooth, Mulheres sofrem discriminação por competência baseada em gênero, ou seja, características comuns ao sexo, como gentileza, empatia e
Pervis e Bobko (2012), Agerstrom e atenção, geram o estereótipo de que as mulheres são mais frágeis e, consequentemente, desqualificadas para cargos de liderança e
Rooth (2011) e Rudman e Glick (2001) supervisão. Gênero
O resultado de entrega de homens e mulheres são equivalentes, no entanto, no momento da avaliação de desempenho, a nota relacionada ao
Ruggs, Hebl, Walker et al (2014)
sexo feminino é inferior, assim como suas chances para promoções e a remuneração.
Kaplan (2014) Vulnerabilidade ao assédio e à demissão, discriminação a respeito do pagamento e falta de cobertura de benefícios
No recrutamento é preciso que os líderes sejam hábeis na identificação dos perfis, visto que há características inconscientes que, aos
Homossexualidade
Cuddy, Glick e Beninger (2011) primeiros contatos, podem resultar em julgamentos menos precisos, como no caso de raça, gênero, religião, nacionalidade, status social,
orientação sexual e outros.
Empregados que não tem bom relacionamento no trabalho são desligados, mesmo que muito competentes e bons tecnicamente. Amizade
VALORES
PESSOAIS
Os funcionários sentem-se mais realizados e engajados quando os seus valores pessoais são correspondentes àqueles da organização, e isto
Cohen (2012); Cuddy, Glick e Beninger Lealdade
reflete na forma como realizam suas tarefas e buscam por resultados
(2011); Merchant e Stede (2007); Berings
O recrutamento de novos colaboradores avalia a personalidade dos candidatos. Sinceridade
(2004); Meyer e Allen (1997).
Mesmo que os líderes estejam preocupados com a competência técnica de sua equipe, maior ainda é o seu cuidado a respeito do
Generosidade
comportamento dos empregados, como relacionamento social, confiança, empatia e outros atributos.
PROFISSIONAIS
A contratação de pessoal experiente e preparado pode minimizar as causas dos problemas do controle e gestão.
VALORES
Cohen (2012); Sekiguchi e Huber (2012); É preciso definir qual o melhor perfil para compor a equipe, mantendo-a inovadora e eficaz, e qual a melhor estratégia para alocação de Conhecimento
Cuddy, Glick e Beninger (2011); Merchant cada empregado às atividades
e Stede (2007); O destaque dos valores profissionais não garantem ao empregado sua estabilidade. Inteligência
Não são avaliadas tão somente as habilidades e conhecimentos dos candidatos. Habilidade
No recrutamento é preciso que os líderes sejam hábeis na identificação dos perfis, visto que há características inconscientes que, aos
primeiros contatos, podem resultar em julgamentos menos precisos, como no caso de raça, gênero, religião, nacionalidade, status social,
FAMÍLIA
orientação sexual e outros.

Cuddy, Glick e Beninger (2011); Correll,
Mulheres, quando tornam-se mães, são vistas como menos competentes profissionalmente, pois desenvolvem muitos sentimentos e criam Estrutura Familiar
Benard e Paik (2007); Merchant e Stede
outras prioridades, que são os filhos.
(2007); Cuddy et al. (2004)
Mulheres que são mães possuem menos chances em recrutamentos, promoções e seleção para qualificação, se comparadas a mulheres
jovens e ainda sem experiência de maternidade, visto que estas teriam ainda como prioridade o trabalho, e não os filhos.
Uma das formas de motivação aos empregados são os reconhecimentos salariais ou bônus. Endividamento
Fonte: elaborado pela autora
19
Definidos e classificados os aspectos abordados, foi elaborado um questionário

(apêndice A), composto por 45 afirmações, distribuídas em 4 principais tópicos, e cada tópico
segmentado em subtópicos, com 3 perguntas cada, fechadas, de acordo com a estrutura
apresentada no quadro 2. As assertivas foram desenvolvidas em harmonia às referências
bibliográficas utilizadas e em consonância com a realidade corporativa.
A estrutura do questionário contempla a apresentação da pesquisa e o termo de aceite
de participação, a fim de esclarecer ao respondente questões como sigilo, riscos e o tempo de
pesquisa. A seguir, a coleta de informações sociodemográficas, como sexo, estado civil, peso,
altura, idade, grau e área de formação e tempo de experiência na área. Após isso, as informações
profissionais, como setor de atuação, tempo de serviço na empresa, faixa salarial e identificação
de liderança, caso ocupasse o cargo. Depois, foram apresentadas as afirmações, estas com 5
escalas de resposta fechada, entre “Discordo Totalmente” a “Concordo Totalmente”. Por
último, um espaço para feedback, a fim de coletar a percepção dos respondentes em torno do
questionário.
Visto a diversidade das áreas envolvidas, é importante ressaltar que o questionário foi
aplicado por meio online e físico. Aos participantes da área produtiva, devido às suas atividades,
horários e limitações, foi disponibilizado o questionário em via física. A entrega para os
respondentes foi realizada pela manhã e recolhidos os documentos no dia seguinte. Às demais
áreas, o instrumento foi online, via Google Forms, uma vez que foi levantada a hipótese de que
os respondentes sentir-se-iam identificados caso o questionário fosse aplicado pessoalmente, o
que poderia ocasionar em respostas alteradas. Assim, priorizou-se a individualidade e
confiabilidade das informações. Para o questionário online, este foi disponibilizado no dia
02/10 e encerrado em 05/10, e a comunicação realizada via e-mail corporativo com gerentes e
supervisores, estes responsáveis pela comunicação às suas equipes.
3.2 CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO
A população desta pesquisa foi obtida a partir da seleção de equipes de trabalho de uma
indústria de grande porte, localizada no estado de Santa Catarina, e a escolha se justifica devido
à facilidade para acesso ao público respondente. A população foi combinada com o intuito de
reunir respondentes de diferentes áreas e níveis hierárquicos da organização. Na Tabela 1,
apresenta-se a relação das áreas selecionadas e o respectivo número de colaboradores, para os
quais foi disponibilizado o questionário. Considerou-se nesta relação todos os cargos, sem
partição de níveis hierárquicos.
20
Tabela 1 – Relação das áreas selecionadas e o número de colaboradores por área

Áreas Quantidade
Apoio Administrativo 14
Atendimento ao Cliente 30
Comercial 33
Compras 14
Controladoria 38
Financeiro 26
Importação 7
Inteligência Competitiva 8
Pesquisa e Desenvolvimento (PeD) 14
Produção 50
Recurso Humanos (RH) 30
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) 35
TOTAL 299
Fonte: elaborado pela autora, de acordo com a população selecionada para pesquisa
Conforme informações apresentadas no quadro 1, a população desta pesquisa foi de 299

participantes, cerca de 13% do total de colaboradores da companhia analisada. Nesta população,
há a participação de 24 líderes, sendo 8 gerentes e 16 supervisores.
3.3 PRÉ TESTE
Antes de aplicado o questionário, foi realizado um pré-teste do instrumento, com 17

respondentes, a fim de levantar o nível de dificuldade, compreensão das perguntas e
considerações sobre o tempo para conclusão do questionário. Os respondentes foram 15
graduandos do curso de Ciências Contábeis e 2 graduados em Administração.
Sobre o nível de dificuldade em relação às perguntas respondidas, foram
disponibilizadas 4 opções de resposta: (a) Muito difícil, (b) Difícil, (c) Fácil e (d) Muito fácil.
Foi identificado que 1 respondente classificou como (d) Muito fácil, 14 como (c) Fácil e 2 como
(b) Difícil, conforme Gráfico 1:
21
Gráfico 1 – Pré-teste: nível de dificuldade em relação às perguntas respondidas

12% 6%
82%
Muito Fácil Fácil Difícil
Fonte: dados coletados no pré-teste (2018)
Dado o resultado, constatou-se que o nível de dificuldade das perguntas estava de acordo
com o desejado e nada seria alterado a respeito.
Para a compreensão das perguntas, as opções de resposta eram: (a) Não entendi quase
nada, (b) Alguma dificuldade, (c) Entendi bem e (d) Entendi claramente. Foi identificado que
8 respondentes declararam (d) Entendi claramente, 7 (c) Entendi bem e 2 (b) Alguma
dificuldade. Abaixo, o Gráfico 2 representa o percentual dos respondentes conforme suas
considerações:
Gráfico 2 – Pré-teste: compreensão em relação às perguntas respondidas

12%
47%
41%
Entendi claramente Entendi bem Alguma dificuldade
Dado o resultado, constatou-se que a compreensão das perguntas estava de acordo com
o desejado e nada seria alterado a respeito.
Foi também questionado aos respondentes sobre o que acharam a respeito do tempo
despendido para responder às perguntas. Dos 17 participantes, somente 12 respostas foram
coletadas, visto que a pergunta foi incluída posteriormente. As opção de resposta eram (a) Muito
demorado, (b) Demorado, (c) Adequado e (d) Rápido. Dos participantes, 9 classificaram (c)
22
Adequado, 1 como (b) Demorado e 2 (a) Muito demorado, conforme distribuição demonstrada
abaixo:
Gráfico 3 – Pré-teste: tempo despendido para responder às perguntas

17%
8%
75%
Adequado Demorado Muito demorado
O resultado apresentado foi positivo, visto que o questionário possuía 45 afirmações,

além dos dados sociodemográficos para preenchimento.
Além das considerações acima mencionadas, foi solicitado aos respondentes feedback
sobre as perguntas e quais as dificuldades identificadas. Abaixo, os comentários recebidos e as
tratativas definidas:
(a) “No tópico generosidade achei meio "vago" em relação ao generoso com o que? O que
seria considerado como generosidade?
Foi analisada a sugestão e concluiu-se que o tópico generosidade é semelhante àqueles
como “amizade”, “lealdade” e “sinceridade”. Desta forma, nada foi modificado a respeito.
(b) “Acredito que a entrega de um colaborador é influenciada por sua aparência. Esta foi a
única questão que não entendi. O que é a entrega de um colaborador?”
Foi analisada a sugestão e concluiu-se que era necessário alterar a palavra “entrega”, então
substituída por “desempenho”.
(c) “Algumas perguntas tinham duas afirmações, às vezes eu concordava com a primeira frase
mas discordava da segunda, por exemplo, ficando complicado na hora de responder.”
Foi analisada a sugestão e concluiu-se que era necessário rever todas as perguntas do
questionário e reformular aquelas que apresentassem duas afirmações e possibilidades de
respostas divergentes. Desta forma, foram alteradas 15 frases.
(d) “O que é amizade? O que deve ser considerado? Talvez rever o nome do tópico.”
Foi analisada a sugestão e concluiu-se que alterando a primeira afirmação do tópico
atenderia à duvida do respondente. Esta foi feita.
23
3.4 PERFIL DOS RESPONDENTES
A partir da coleta das informações sociodemográficas e profissionais, foi possível

descrever o perfil dos participantes desta pesquisa, conforme informações da Tabela 2.
Tabela 2 – Número de respondentes por área

Áreas População Respondentes
Apoio Administrativo 14 9
Atendimento ao Cliente 30 22
Comercial 33 22
Compras 14 12
Controladoria 38 30
Financeiro 26 23
Importação 7 7
Inteligência Competitiva 8 3
Pesquisa e Desenvolvimento (PeD) 14 11
Produção 50 39
Recurso Humanos (RH) 30 22
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) 35 7
TOTAL 299 207
Fonte: dados da pesquisa (2018)
De acordo com a Tabela 2, nota-se que 69% da população participou da pesquisa,

destacando-se a maior participação às áreas de Importação (100%), Financeiro (88%) e
Compras (86%), e a menor à área de Tecnologia da Informação e Comunicação (20%) e
Inteligência Competitiva (38%).
Figura 1 – Perfil dos respondentes

24
Observa-se, a partir da Figura 1, que o gênero predominante de participação nesta

pesquisa é feminino (62%), cerca de 129 mulheres e 78 homens. Sobre a idade, a média
observada foi de 32 anos, e a maioria dos participantes (68%) têm até 35 anos.
Nota-se ainda que 72% dos participantes possuem Graduação ou Pós Graduação como
grau de formação. Pode-se observar que aqueles que possuem nível médio (16%) concentram-
se na área de produção (68%), e aqueles que indicaram o grau de formação como Técnico estão
distribuídos de forma que 32% trabalham na área de atendimento ao cliente, 27% na produção
e 14% em pesquisa e desenvolvimento.
A respeito dos cargos de liderança, identifica-se que 16 respondentes (8%) assumem
cargos de supervisão ou gerência, e destes, 5 são mulheres (31%). A idade média dos líderes é
de 40 anos, e seu tempo de serviço na empresa é, em média, de 12 anos.
3.5 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS
Visto que as informações coletadas nesta pesquisa possuem características qualitativas

ordinais, foi selecionado o método de análise de homogeneidade, conhecido também por
Homals, para estudo dos dados. A técnica de Homals, de acordo com Fávero et al (2009), é um
método de análise quantitativa para dados qualitativos, que busca evidenciar a associação entre
duas ou mais variáveis simultaneamente por meio de mapas gráficos.
Para interpretação e análise dos mapas de resultado, é necessário observar informações
como o eigenvalue e o fit. Fávero et al (2009) definem “eigenvalue como a variância total de
cada dimensão do gráfico (1 e 2), e quanto mais próximos de 1, maior é a variância explicada
por dimensão.” Desta forma, a dimensão que apresentar maior valor, é aquela que melhor
fornecerá informações de relação entre as variáveis para análise. Sobre a medida fit, os autores
mencionam que essa é a soma dos valores eigenvalue das dimensões 1 e 2. Em casos onde os
valores eigenvalue são próximos um ao outro, sem destaque para análise isolada, a interpretação
é realizada pelas duas dimensões, e as relações das variáveis são identificadas conforme a
proximidade das categorias.
É importante ressaltar que as respostas para os aspectos do questionário foram
organizadas nos mapas em uma escala de 1 a 5. Buscou-se resumir a afirmativa em uma única
palavra que descrevesse o critério avaliado, e então para as respostas “concordo totalmente” e
“discordo totalmente”, utilizou-se o sinal de positivo (+), e para aquelas “concordo
parcialmente” e “discordo parcialmente” foram identificadas com o sinal negativo (-).
25
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo deste capítulo é analisar os dados coletados através do questionário aplicado,

e verificar qual a percepção das equipes diante aos aspectos pessoais de novos colaboradores,
relacionando as variáveis estudadas aos dados sociodemográficos dos respondentes, como
gênero, idade, grau de formação, estado civil e setor de atuação na empresa. As combinações
das variáveis foram definidas de acordo com testes preliminares para avaliar o grau de
associação entre essas. As análises foram organizadas de forma a relacionar uma afirmativa do
questionário a um ou dois aspectos sociodemográficos.
Para o mapa bidimensional apresentado na Figura 2, foi relacionada a variável setor em
conjunto com a afirmativa que trata a respeito do rendimento de pessoas obesas na equipe. O
ajustamento (fit) foi de 1,31, sendo o eigenvalue das dimensões (1) 0,693 e (2) 0,625. Desta
forma, não destaca-se predominância de observação em uma única dimensão.
Figura 2 – Percepção dos setores respondentes sobre o rendimento de pessoas obesas
Observa-se na Figura 2, no quadrante superior direito, que os setores de compras e

financeiro apresentam que a variável obesidade não atrapalha o rendimento do colaborador e
da equipe, assim como a área comercial compartilha da mesma opinião, no quadrante inferior
esquerdo, apesar que com menor expressividade. Nenhuma das áreas participantes concordou
com a afirmativa de que uma pessoa obesa apresentaria rendimento inferior, desta forma, não
foram observadas respostas que corroborem com o estudo de Agerstrom e Rooth (2011), os
26
quais informam que a obesidade é uma característica que influencia em recrutamentos e

promoção, favorecendo aqueles que não possuem sobrepeso.
Nesta mesma figura (2), nota-se ainda que o setor de RH posicionou-se como indiferente
a este aspecto, e as áreas de TIC e PeD tiveram suas respostas distribuídas entre as opções “Não
atrapalha (+)” e “Não atrapalha(-)”, apresentando que a variável obesidade não influencia no
desempenho do colaborador ou da equipe.
O mapa dimensional apresentado na Figura 3 possui ajustamento (fit) de 1,31, e o
eigenvalue das dimensões não apresentou destaque para análise individual. Desta forma, a
respeito da aparência de novos colaboradores, nota-se na Figura 3, no quadrante direito, que os
respondentes das áreas de RH, apoio administrativo, financeiro e comercial acreditam que este
é um fator observado no recrutamento, assim como a área de compras e importação, que
indicam este posicionamento com um pouco mais de expressividade. Controladoria,
atendimento ao cliente e PeD posicionam-se de forma indiferente a este quesito, e a área de
produção é convicta de que este fator não é observado. Desta maneira, os estudos de Rynes e
Garhart (1990), citados por Sekiguchi e Huber (2012), correspondem aos resultados desta
pesquisa em ambiente corporativo, visto que os autores afirmam que os recrutadores observam
as aparências dos candidatos para avaliação e seleção.
Figura 3 – Percepção dos setores sobre se o fator aparência é observado em recrutamentos
Na Figura 4, ainda sobre aparência, o eigenvalue da dimensão (1) é de 0,581 e (2) 0,556.
No mapa dimensional observa-se a relação entre o grau de formação dos respondentes e seu
posicionamento sobre a influência da aparência no desempenho dos colaboradores. Aqueles
27
com grau de formação em pós graduação indicam que a aparência não influencia nos resultados
do colaborador, assim como aqueles com grau de formação em graduação e nível técnico, que
também apresentam o mesmo posicionamento, porém com maior significância. Os
respondentes que possuem nível médio como formação não é possível estabelecer padrão para
as respostas, visto que a variável não possui aproximação significativa com a outra analisada.
Figura 4 – Percepção da influência da aparência no desempenho dos colaboradores conforme

o grau formação dos respondentes
O mapa dimensional da Figura 5 se refere à variável deficiência física e apresenta ajuste

(fit) de 1,43 com eigenvalue de 0,755 na dimensão 1, um pouco mais forte que a dimensão 2,
que apresenta valor de 0,677. Contudo, o valor superior não é suficiente para observância de
uma única dimensão.
A Figura 5 apresenta os setores e o quão preparadas estão as equipes para receber um
deficiente físico em seu ambiente de trabalho. Áreas como controladoria e comercial, no
quadrante inferior direito, mostram-se preparadas. TIC, produção, apoio administrativo e
atendimento ao cliente, no quadrante esquerdo, se posicionaram como muito preparadas para
trabalhar com uma pessoa que apresente esta característica. Acredita-se que este resultado se
deve ao fato de que nestes setores há pessoas com deficiência intelectual, visual, auditiva e
cadeirantes.
Nas áreas de compras e PeD, localizadas no quadrante superior direito, as equipes não
se sentem preparadas para receber um integrante portador de deficiência, resultado este que,
mesmo oposto à maioria, corrobora com o estudo de Jasper e Waldhart (2013), visto que os
28
autores mencionam que há preocupação das empresas em contratar deficientes físicos devido à
receptividade e preparação das equipes.
Figura 5 – Preparação das equipes para recepção de um empregado deficiente
Em uma segunda afirmativa a respeito de deficiência física, notou-se resultado positivo

entre as equipes. Ao receber um colega com deficiência, os respondentes se posicionaram sobre
esta ser uma oportunidade para promover interação e descobertas em torno dessa característica,
conforme apresentado na Figura 6. As áreas de controladoria, comercial, apoio administrativo
e financeiro, localizados no quadrante superior direito, concordam fortemente com a afirmativa
de que deficientes físicos na equipe promovem interação e conhecimento entre o grupo, assim
como as áreas de produção e compras, na parte inferior, que concordam mesmo que em menor
grau. De forma sucinta, nota-se que todas as áreas estão de acordo com a situação, visto que
não aproximam-se dos pontos que afirmam não haver interação, no quadrante inferior esquerdo.
29
Figura 6 – Percepção dos setores sobre a interação da equipe com deficientes
Para o mapa dimensional apresentado na Figura 7, que relaciona desempenho e faixa

etária dos respondentes, o ajustamento (fit) foi de 1,22, sendo o eigenvalue da dimensão (1)
0,683 e (2) 0,539. Significa dizer que, de forma geral, não há uma forte predominância de
observação no mapa por uma dimensão, embora a dimensão 1 descrimine mais.
Figura 7 – Idade dos respondentes e sua percepção sobre a idade de novos integrantes na
equipe
De acordo com a Figura 7, observa-se que os respondentes mais jovens, com até 25 anos
consideram indiferente o fator idade. No entanto, a faixa etária entre 25 a 35 anos, já consideram
30
que colaboradores mais velhos perdem agilidade. E a faixa etária entre 36 e 45 anos acredita
que colaboradores mais velhos são moderadamente ágeis, o que pode se justificar pela faixa
etária dos próprios respondentes observando a si próprios como ágeis. Desta forma, os
resultados observados entre os respondentes mais jovens corroboram com o estudo de Henkens
(2005), o qual indica que colaboradores mais velhos são menos ágeis em suas atividades, assim
como Ruggs, Hebl, Walker et al (2014) indicam que colaboradores mais velhos são avaliados
mais negativamente que aqueles mais novos.
Sobre gênero, uma das afirmações do questionário trata a respeito da capacidade das
mulheres para assumirem cargos de liderança se comparadas com homens, e ao relacionar esta
variável ao dado sociodemográfico “sexo” obteve-se eigenvalue de 0,618 e 0,500 para as
dimensões 1 e 2, respectivamente, conforme Figura 8.
Figura 8 – Percepção masculina e feminina sobre mulheres assumirem cargos de liderança
Nota-se, ao centro da Figura 8, que tanto homens quanto mulheres acreditam que o
gênero feminino está tão preparado quanto o masculino para assumir cargos de liderança em
uma organização. Contudo, faz-se interessante notar que os respondentes do sexo masculino
acreditam nesta afirmativa com menos intensidade que o sexo feminino, assim como muitos
trataram também a afirmativa como “indiferente”. Desta forma, estudos de Bentler, O'Brien e
Brock (2014), Rooth, Pervis e Bobko (2012), Agerstrom e Rooth (2011) e Rudman e Glick
(2001), que mencionavam o sexo feminino como mais frágil e despreparado para assumir
cargos superiores não corroboram com os resultados desta pesquisa, uma vez que as variáveis
31
negativas ficaram distantes (quadrante esquerdo superior e inferior) e não permitiram qualquer
relação.
A última característica física e social avaliada no questionário é referente à orientação
sexual de um novo colaborador. Kaplan (2014) apresenta em seus estudos que a orientação
sexual dos funcionários promove tratamento desigual entre a equipe, no entanto, a maior parte
dos respondentes, de acordo com a Figura 9 (fit 1,10), mostraram-se confortáveis em trabalhar
com um colega homossexual.
Figura 9 – Idade dos respondentes e seu sentimento sobre receber homossexuais na equipe
Apresenta-se, na Figura 10, o mapa bidimensional das variáveis homossexualidade e

idade dos respondentes, com ajuste (fit) de 1,12 e sem diferenças significantes de eigenvalue
para análise dimensional. Neste mapa os respondentes demonstram que não evitariam um
colega homossexual em sua equipe. Desta forma, os resultados em ambiente corporativo são
contrários aos estudos de Cuddy, Glick e Beninger (2011), visto que os autores mencionam que
a orientação sexual pode causar julgamentos imprecisos da equipe, e os respondentes
mostraram-se abertos para receber um novo integrante com este perfil.
32
Figura 10 – Relação entre a idade dos respondentes e sua disposição para receber
homossexuais na equipe
O mapa bidimensional apresentado na Figura 11 relaciona o gênero dos respondentes e

suas reações sobre a amizade no trabalho, se este seria um fator facilitador para a entrega de
resultados da equipe. Obteve-se para as dimensões resultados de (1) 0,571 e (2) 0,500.
Figura 11 – Percepção de homens e mulheres sobre a influência da amizade nos resultados
Nota-se na Figura 11 que há uma forte relação entre as variáveis na dimensão 2. O mapa
apresenta que os respondentes do sexo masculino acreditam fortemente que fazer amizades no
ambiente de trabalho facilita a comunicação e a entrega de resultados. Pode-se relacionar este
pressuposto aos estudos de Cuddy, Glick e Beninger (2011), visto que os autores mencionam
33
que é de suma importância o bom relacionamento e comunicação entre a equipe, e aqueles que
não possuem esta característica, mesmo que muito bons tecnicamente, não têm chances de
crescimento ou continuidade na corporação. As mulheres demonstraram também concordar
com este fato, no entanto, com menor grau de convicção que os homens.
São avaliados também pelas equipes, na chegada de um novo integrante, aspectos como
conhecimento, habilidades e inteligência. Na Figura 12 apresenta-se o mapa bidimensional que
relaciona a variável conhecimento e o setor dos respondentes. Nesta análise, obteve-se
ajustamento (fit) de 1,29 e engevalue de 0,667 para a dimensão 1 e 0,630 para dimensão 2.
Observa-se na Figura 12 que as áreas de inteligência competitiva, TIC e financeiro
consideram que um colaborador com limitações em conhecimento pode limitar também o
trabalho da equipe, assim como os setores de compras e importação concordam com esta
premissa, ainda que com menor intensidade. O setor de apoio administrativo mostrou-se
discordar deste fato, assim como o RH. As áreas comercial, PeD e atendimento ao cliente
consideraram este um aspecto indiferente.
Cuddy, Glick e Beninger (2011), mencionam em seus estudos que aspectos pessoais têm
maior peso aos profissionais, e que as equipes prezam mais pelo bom relacionamento ao
conhecimento de seus pares. Contudo, neste estudo prático, a distribuição de opiniões em torno
da variável conhecimento, representada pela Figura 12, permite interpretar que as equipes
consideram importantes os aspectos profissionais de seus colegas, e que estes podem ser fatores
limitantes ao desempenho do grupo.
Figura 12 – Percepção dos setores sobre o grau de conhecimento de novos integrantes e sua
influência na equipe

34
Quando combinadas as variáveis inteligência e setor, na Figura 13, obteve-se

ajustamento eigenvalue de 0,713 e 0,615 para as dimensões 1 e 2, respectivamente. Observar-
se que os respondentes das áreas de produção e atendimento ao cliente posicionaram-se de
forma a expressar que a falta de inteligência de um colaborador pode ser equilibrada pelo bom
relacionamento com a equipe. Contudo, áreas como compras, PeD e importação demonstraram
não concordar com a afirmativa, e financeiro e comercial são as áreas que assumiram seu
posicionamento a respeito como indiferente.
Figura 13 – Percepção dos setores sobre a validade do equilíbrio entre inteligência e

relacionamento
O mapa dimensional apresentado na Figura 14 relaciona as variáveis estrutura familiar,

estado civil e gênero dos respondentes. Para o modelo obteve-se eigenvalue de 0,414 e 0,402
para as dimensões 1 e 2. Nota-se, no quadrante esquerdo, que as respondentes do gênero
feminino e casadas concordam totalmente com a afirmativa de que as mulheres não perdem o
foco no trabalho quando tornam-se mães. Sobre os respondentes do sexo masculino e solteiros,
no quadrante direito, estes também concordam com o enunciado, contudo, com menor
intensidade.
35
Figura 14 – Relação entre estrutura familiar, estado civil e gênero dos respondentes
Desta forma, pode-se observar que neste estudo prático, em ambiente corporativo, os
respondentes não corroboram com os resultados expostos pelos autores Cuddy, Glick e
Beninger (2011), uma vez que mencionam que as mulheres, quando tornam-se mães, são vistas
como menos competentes profissionalmente e o trabalho não é mais considerado prioridade em
seu cotidiano.
36
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Visto a responsabilidade do controller em selecionar profissionais para a corporação, os

resultados desta pesquisa permitiram avaliar, sobre diferentes aspectos, qual a percepção das
equipes diante das características pessoais e sociais de novos integrantes no grupo de trabalho.
Quando analisada a variável obesidade, em conjunto com os setores dos respondentes,
nenhuma das áreas concordou que pessoas obesas teriam desempenho mais lento e poderiam
atrapalhar o rendimento da equipe de trabalho. Assim como 92% dos participantes expressaram
que a aparência não é um fator influente nos resultados de um colaborador. Foi verificada
também a relação entre as áreas e o quão preparadas estão para receber um deficiente físico, e
85% mostrou-se apta para tal, visto que alguns respondentes da área de compras e PeD não se
sentem preparados.
A respeito da idade de novos integrantes, os respondentes de faixa etária entre 25 e 35
anos apontaram que colaboradores mais velhos são menos ágeis em suas atividades, assim como
os respondentes de faixa etária acima de 36 anos consideraram-se ágeis. Nesta situação, nota-
se que os respondentes tiveram a si mesmos como critério para avaliação. Foi utilizada também
a variável idade dos respondentes para verificar qual a receptividade dos colaboradores a um
colega homossexual, e os resultados apresentaram que não haveria constrangimento e as
equipes não evitariam trabalhar com alguém com este perfil, isso em todas as faixas etárias
analisadas.
No que concerne a valores pessoais e profissionais, os respondentes consideram que
fazer amizades no ambiente de trabalho facilita a comunicação e a entrega de resultados,
principalmente aqueles do gênero masculino. Sobre conhecimento, quando questionados se um
colaborador com conhecimento limitado também limita a equipe, as respostas foram bastante
distribuídas, sendo que 38% dos respondentes concordaram, 30% não concordaram e 32% se
manifestaram indiferentes. Em relação à inteligência, as áreas de produção e atendimento ao
cliente expressaram que a falta deste aspecto pode ser compensada pelo bom relacionamento
com a equipe, e as demais áreas discordaram da afirmativa ou posicionaram-se como
indiferentes.
Constatou-se ainda que, de acordo com a percepção das equipes, colaboradoras do
gênero feminino, quando tornam-se mães, não perdem a concentração nos assuntos
relacionados trabalho, e verificou-se também que as equipes mostram-se preparadas para que
37
mulheres assumam cargos de liderança, visto que foram avaliadas como tão capacitadas quanto
os homens para tal.
Dado o resultado desta pesquisa, conclui-se que as equipes da companhia analisada se
mostraram, de certa forma, preparadas para lidar com as diversidades e caraterísticas de novos
integrantes em seus grupos de trabalho. O resultado convém com a cultura da companhia e seus
valores, como empresa feliz, ética e respeito pelo ser humano.
Considerou-se como limitação desta pesquisa o viés dos respondentes sobre os aspectos
questionados, podendo haver dissonância entre as respostas obtidas e a realidade no ambiente
de trabalho. Desta forma, sugere-se para trabalhos futuros um estudo prático e experimentos
acerca do tema discutido, a fim de validar os resultados obtidos.
Propõe-se também, para outras pesquisas, abordar a percepção de equipes em torno de
características étnicas e religiosas, não discutidas neste trabalho. É possível também a
realização de uma nova pesquisa nesta mesma empresa, a fim de avaliar quais os fatores que
influenciaram o resultado alcançado. Recomenda-se ainda que seja realizada a aplicação deste
questionário em uma outra companhia de diferente porte, mercado de atuação ou região, a fim
de comparar os resultados e, em casos de disparidades, avaliar os valores e cultura das empresas,
pesquisas de clima, modelo de gestão, entre outros aspectos.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Fernanda Meinschein Prof. Dr. Alcindo Cipriano Mendes
CENTRO SOCIOECONÔMICO - CIÊNCIAS CONTÁBEIS Graduanda Professor Orientador
Prezado participante,
Essa pesquisa tem cunho meramente acadêmico e faz parte de um estudo para um trabalho de conclusão de curso de graduação em
Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Dr. Alcindo Cipriano Mendes. Serão observadas a seguintes questões:
a) Será preservado o sigilo absoluto em relação aos participantes e dados recebidos.
b) As informações não representam nenhum tipo de risco ou avaliação ao participante.
c) É permitido a decisão de não participação a qualquer momento da pesquisa.
d) O tempo estimado de pesquisa é de: 20 minutos
Confirmo que li as informações acima apresentadas, e estou de acordo com a minha participação nessa pesquisa.
( ) SIM ( ) NÃO
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Esta é uma pesquisa com finalidade acadêmica, que visa a discussão entre estudantes e profissionais quanto às características a serem
observadas no recrutamento de novos colaboradores. Os dados aqui coletados, serão utilizados em blocos, para análises gerais, sem
qualquer conotação de avaliação ou identificação individual. Agradecemos por sua participação!
DADOS SOCIODEMOGRÁFICOS
SEXO: ( ) FEM ( ) MASC PESO: ALTURA: IDADE:
ESTADO CIVIL ( ) Solteira(o) ( ) Casada(o) ( ) Divorciada(o) ( ) Viúva(o)
GRAU DE FORMAÇÃO ( ) Nível Médio ( ) Superior ÁREA DE FORMAÇÃO:
( ) Técnico ( ) Pós Graduação TEMPO DE EXPERIÊNCIA NA ÁREA:
SETOR ONDE TRABALHA:
( ) Comercial ( ) Compras ( ) Controladoria ( ) Financeiro ( ) Intelig. Competitiva
( ) Importação ( ) P&D ( ) Produção ( ) RH ( ) Outro. Qual? ___________
ASSUME CARGO DE LIDERANÇA? ( ) Sim ( ) Não
TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA: FAIXA SALARIAL: ( ) Entre R$ 3.001,00 e R$ 4.000,00
( ) Até R$ 2.000,00 ( ) Entre R$ 4.001,00 e R$ 5.000,00
( ) Entre R$ 2.001,00 e R$ 3.000,00 ( ) Acima de R$ 5.000,00
Responda as afirmações abaixo, conforme sua opinião, marcando um X na melhor opção da escala, conforme orientação abaixo:
1. QUESTÕES FÍSICAS E SOCIAIS
a. Obesidade
Pessoas obesas faltariam mais ao trabalho devido à sua maior tendência para problemas de saúde.
Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo Totalmente
Uma pessoa obesa pode atrapalhar o bom rendimento da equipe, pois provavelmente seu desempenho será mais lento que os
demais.
Uma pessoa obesa na equipe proporciona a interação entre os colegas, promovendo hábitos saudáveis e medidas preventivas à
doença.
b. Aparência
As pessoas responsáveis pelo recrutamento, certamente, observam a aparência física do candidato.
Acredito que o desempenho de um colaborador é influenciado por sua aparência.

Mesmo com outros fatores determinantes, a aparência deve ser observada no momento da contratação.
c. Deficiência Física
Considero que a equipe está preparada para receber um colega com deficiência em nosso ambiente de trabalho.
Eu acredito que teria dificuldades para lidar com um colega de trabalho portador de algum tipo de deficiência física.
Pessoas com deficiência física permitem a interação entre a equipe e descobertas sobre diferentes maneiras de realizar uma atividade.
d. Idade
Em geral, colaboradores mais velhos são muito ágeis.
Prefiro não trabalhar com pessoas mais novas pois são muito desatentas.
Os colaboradores com mais idade, às vezes, dificultam o andamento dos trabalhos, visto que são mais resistentes a mudanças.
e. Gênero
É difícil trabalhar com mulheres na equipe pois mudam de humor com frequência.
Os homens são desatentos em suas tarefas e isto torna difícil o trabalho na equipe.
As mulheres são tão firmes quanto os homens para assumirem cargos de liderança ou gerência.
f. Homossexualidade
É difícil trabalhar com uma pessoa homossexual na equipe, pois o relacionamento é complicado.
Eu me sentiria constrangido com um colega de trabalho homossexual.

Se fosse possível escolher, eu preferiria evitar uma pessoa com esse perfil na equipe de trabalho.
2. QUESTÕES SOBRE VALORES PESSOAIS
a. Amizade
Costumo fazer amizade com os colegas de trabalho.
Fazer amizades no ambiente de trabalho facilita a comunicação e a entrega de resultados.

Quando discordo da opinião de um colega de trabalho, mantemos o profissionalismo e discutimos o próximo tópico sem
ressentimentos.
b. Lealdade
Considero os valores da empresa em todas as minhas decisões profissionais.
Para atingir as metas, algumas vezes, é compreensível desconsiderar políticas, valores ou procedimentos da empresa.
Quando um colega comete um erro, ao invés de auxiliá-lo, minha primeira ação é apontar a falha ao meu superior.
c. Sinceridade
Não consigo confiar em colegas que estão sempre mentindo.
Às vezes é necessária uma pequena mentira para evitar atritos no trabalho.

Forneço feedback a meus pares e colegas sempre quando necessário.

d. Generosidade
A generosidade faz com que toda equipe se relacione melhor.
Reconheço que a generosidade não interfere no desempenho da equipe.

Notamos um bom ambiente de relacionamento devido à generosidade praticada pela equipe no ambiente de trabalho.
3. QUESTÕES SOBRE VALORES PROFISSIONAIS
a. Conhecimento
Pessoas limitadas em conhecimento também limitam o trabalho da equipe.
Em casos de pessoas com pouco conhecimento, se tiver vontade de aprender, este vem com o tempo.
Para acompanhar o desenvolvimento da equipe é importante que os membros busquem constantemente por conhecimento.
b. Inteligência
Tem pessoas com pouca inteligência, no entanto, o bom relacionamento com a equipe equilibra esta carência.
A inteligência é importante, pois quando a pessoa sabe o que faz, passa segurança para a equipe.
A inteligência é fundamental para o recrutamento de um colaborador.

c. Habilidade
Tenho colegas que são esforçados, mas não demonstram a habilidade necessária para o trabalho.
A habilidade melhora com o tempo, não deve ser o fator de decisão para a contratação.
Se não tiver habilidade, o desenvolvimento do processo será moroso e suscetível a erros.

4. QUESTÕES SOBRE CARACTERÍSTICAS FAMILIARES
a. Estrutura Familiar
Percebo diferenças entre o desempenho de colegas solteiros e casados.
Percebo que as mulheres, quando tornam-se mães, perdem o foco no trabalho.

Eu prefiro trabalhar com colegas de equipe que são casados, pois são mais responsáveis no trabalho.
b. Dívidas
Percebo que colegas endividados estão sempre desconcentrados no trabalho.
Colegas que possuem estabilidade financeira não demonstram tanto comprometimento com o trabalho.
Observo que colegas de trabalho com problemas financeiros são mais dedicados às suas atividades.
Por favor, dê a sua opinião sobre o questionário respondido:
A. Qual o nível de dificuldade você considera em relação às perguntas respondidas?

( ) Muito difícil ( ) Difícil ( ) Fácil ( ) Muito Fácil
B. Como você classifica o nível de compreensão em relação às questões do questionário?

( ) Não entendi quase nada ( ) Alguma dificuldade ( ) Entendi bem ( ) Entendi claramente

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

A PERCEPÇÃO DE EQUIPES FRENTE AS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS DE

A PERCEPÇÃO DE EQUIPES FRENTE AS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS DE

Monografia submetida ao Departamento de

Orientador: Prof. Dr. Alcindo Cipriano Argolo

Meinschein, Fernanda. A percepção das equipes frente às características individuais de

Palavras-chave: Controller. Recrutamento. Características individuais.

Figura 1 – Perfil dos respondentes.............................................................................................23

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 12

2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO ............................................................ 12

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................................ 14

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................ 17

3.1 CONSTRUCTO DA PESQUISA .............................................................................. 17

3.2 CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO ............................................................... 19

3.3 PRÉ TESTE ............................................................................................................... 20

3.4 PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................................................. 23

3.5 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS............................................... 24

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................... 25

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 36

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ...................................................................................... 42

No mundo organizacional, é responsabilidade dos gestores escolherem as equipes que

Tendo em vista a importância dos colaboradores e suas decisões em relação à

Diversos fatores são abordados na literatura como importantes no momento do

consonância com os interesses e objetivos da organização, promovendo o crescimento contínuo

2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO

Definir os objetivos da organização é primordial para o sistema de controle

capacidades e habilidades dos empregados. Contudo, é comum identificar dificuldades para

comportamentos indesejáveis (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007). Suas aplicações

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O recrutamento de pessoal experiente, motivado e preparado, pode minimizar as causas

Para Gil (2008), metodologia trata-se dos procedimentos aplicados na investigação e

3.1 CONSTRUCTO DA PESQUISA

Inicialmente, para construção do instrumento de pesquisa, as características discutidas

Quadro 1 – Constructo de Pesquisa

orientação sexual e outros.

Definidos e classificados os aspectos abordados, foi elaborado um questionário

3.2 CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO

Tabela 1 – Relação das áreas selecionadas e o número de colaboradores por área

Conforme informações apresentadas no quadro 1, a população desta pesquisa foi de 299

3.3 PRÉ TESTE

Antes de aplicado o questionário, foi realizado um pré-teste do instrumento, com 17

Gráfico 1 – Pré-teste: nível de dificuldade em relação às perguntas respondidas

Fonte: dados coletados no pré-teste (2018)

Gráfico 2 – Pré-teste: compreensão em relação às perguntas respondidas

Entendi claramente Entendi bem Alguma dificuldade

Fonte: dados coletados no pré-teste (2018)

Gráfico 3 – Pré-teste: tempo despendido para responder às perguntas

Adequado Demorado Muito demorado

Fonte: dados coletados no pré-teste (2018)

O resultado apresentado foi positivo, visto que o questionário possuía 45 afirmações,

3.4 PERFIL DOS RESPONDENTES

A partir da coleta das informações sociodemográficas e profissionais, foi possível

Tabela 2 – Número de respondentes por área

De acordo com a Tabela 2, nota-se que 69% da população participou da pesquisa,

Figura 1 – Perfil dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa (2018)

Observa-se, a partir da Figura 1, que o gênero predominante de participação nesta

3.5 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS

Visto que as informações coletadas nesta pesquisa possuem características qualitativas

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS