GESTÃO DE PROCESSOS DE

MUDANÇA
AULA 3

Profª Erika Gisele Lotz

 CONVERSA INICIAL
Lidar com pessoas em processos de mudanças é desafiador! Mudanças
podem trazer entusiasmo, euforia, excitação. Mas também podem ser fonte de
inseguranças, desconfianças, ansiedades, medos e resistências. Lidar com
pessoas já é instigante em condições “normais”, dado que não existem fórmulas
como na matemática ou na física. Agora imagine só lidar com elas em períodos
de instabilidade e mudanças? Pessoas têm personalidade, percepções
diferentes e se movem em direção aos seus objetivos à luz de suas crenças,
valores, recursos e interesses. E fica a questão: diante dessas diferenças e
desses desafios, será que existem habilidades interpessoais que nos permitam
elevar os patamares de resultados por meio das pessoas e ainda assim
estabelecer um ambiente de respeito e aprendizagem?
Norteada por essa pergunta, esta aula tem por objetivo apresentar a você
o protagonismo que as habilidades interpessoais exercem para mobilizar,
sensibilizar, engajar, acompanhar e obter resultados por meio das pessoas.
Bons estudos e boas práticas para você!

Pesquise
Projetos se propõem a construir e pavimentar caminhos que permitam
alcançar objetivos. De forma implícita ou explícita, a mudança é forte elemento
nessa jornada. Pesquise sobre as habilidades interpessoais requeridas para
gerir pessoas em projetos. Fique atento também, no decorrer do estudo desta
aula, para o desenvolvimento das suas habilidades interpessoais. Que tal
começar sua pesquisa com a leitura do conteúdo: As 10 principais habilidades
necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos. Disponível em:
<http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/as-10-principais-
habilidades.html>.

CONTEXTUALIZANDO
“Há um bocado de diferença entre pessoas trabalhando juntas num
projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo” (Moscovici, 2012, p.
5). Esta é uma afirmação que carrega implicitamente a provocação do quanto

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 desafiador é lidar com as pessoas e alinhá-las e engajá-las rumo a um objetivo
comum.
Alguns projetos de mudança são individuais e, portanto, a energia para a
mudança está centrada no indivíduo. Mas e quando o projeto de mudança requer
a criação de uma visão compartilhada entre o grupo ou a equipe? Requer
engajamento, coesão, participação de outras pessoas? Como trabalhar de forma
eficaz com as pessoas? Será que existe um conjunto de habilidades que possa
favorecer, estimular, apoiar e fortalecer a mudança? Quais habilidades que, se
desenvolvidas pelo agente de mudanças, podem influenciar positivamente o
processo e os resultados das mudanças?
Sabemos que um grupo se transforma em uma equipe quando cada
membro compreende seu papel e está engajado em prol do objetivo comum.
Mas o que é preciso para transformar um grupo em equipe em um processo de
mudança? Qual o papel da comunicação para baixar as barreiras das
resistências individuais e construir uma visão compartilhada sobre os ganhos da
mudança? Será que o modo como a comunicação é exercida em um grupo pode
contribuir para levantar barreiras e resistências? Será que, se alteramos nossos
padrões de comunicação, poderemos alterar o padrão dos resultados? Existe
um modelo de comunicação que favoreça o entendimento e a cooperação ao
invés de incitar os conflitos e a animosidade, de modo a permitir maior harmonia
nas relações da equipe no processo de mudança? Será que é possível
capitalizar “fracassos” e “erros” como alavancas para aprendizados e
mudanças?
Essas reflexões oferecem as pistas da aprendizagem que você trilhará
nesta aula. São convites para olhar as habilidades interpessoais do agente
de mudanças. E quem são os agentes de mudanças? Eles podem ser o gestor
na empresa, o líder comunitário, o professor em uma sala de aula, o médico com
os pacientes, você em sua família, na empresa, ou seja, toda pessoa que
protagonize a passagem de um estado a outro (mudança).

TEMA 1 – AS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO AGENTE DE MUDANÇA

Como algumas pessoas conseguem obter o melhor de grupos e equipes
ao passo que outras não conseguem angariar o envolvimento ou cooperação e
colaboração, embora assumam comportamentos impositivos e controladores? A

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 resposta é facilmente encontrada quando olhamos para qualidade das relações
sociais, os processos de interações entre indivíduos e grupos.
Pessoas hábeis em relacionamentos interpessoais interagem de forma
empática “inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes
assertivas, comportamentos maduros e não combativos”, explica Gramigna
(2007, p. 162). São pessoas que injetam nas relações ingredientes tais como
empatia, escuta ativa, habilidade de fazer perguntas e habilidade de afastar
julgamentos e manter o respeito. Esses ingredientes, quando presentes nos
processos de relações entre indivíduos, grupos e equipes, têm o poder de
transformar a qualidade e o resultado das relações. A ausência deles também.

Imagine que você irá fazer uma torta de maçã. Quais os ingredientes? Usamos
farinha, açúcar, leite, maçã, fermento, canela... Agora imagine que, se
trocarmos sal por açúcar, teremos o mesmo resultado? E se esquecermos dos
ovos? Ou do fermento? A resposta é simples! Comprometeremos todo o
resultado! Nas relações interpessoais também! Se deixarmos de lado o
respeito, a empatia, a habilidade de ouvir, também podemos compreender
todo o processo e, se comprometemos o processo, comprometemos o
resultado!

E qual a chave para compreender e desenvolver habilidades

interpessoais? A chave está inteligência interpessoal, habilidade de
compreender as intenções, as motivações e os desejos das outras pessoas. O
indivíduo que tem inteligência interpessoal constrói pontes em vez de barreiras
e abismos em relacionamentos e é responsável pela criação e manutenção de
laços saudáveis que favorecem a colaboração e a cooperação, fatores tão
importantes na condução do processo de mudança. A inteligência interpessoal
é o alicerce das habilidades interpessoais. E o que são elas?

… um conjunto de comportamentos emitidos por um indivíduo em um

contexto interpessoal que expressa sentimentos, atitudes, desejos,
opiniões ou direitos desse indivíduo de modo adequado à situação,
respeitando esses comportamentos nos demais, e que geralmente
resolve os problemas imediatos da situação enquanto minimizando a
probabilidade de futuros problemas. (Caballo, 1993, p. 365)
O indivíduo socialmente competente tem a habilidade de se expressar de
modo tranquilo e confiante. Apresenta seus pensamentos e argumenta sobre
seus pontos de vista, sentimentos, interesses, direitos de forma direta e
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 apropriada, sem agredir ou ficar irritado por ter resistência do outro por não se
deixar “colonizar” de suas ideias, como se estas fossem a única e irrefutável
verdade. Ele eleva as chances de criar, nutrir e fortalecer a qualidade nas
relações interpessoais, expressas também em colaborações, parcerias, diálogo
aberto, apoio, entre outros.
Embora as habilidades relacionais sejam desenvolvidas desde a mais
tenra infância, elas continuam sendo modificadas e aprimoradas. O modo como
nos relacionamos com os outros não é determinado geneticamente, mas sim
aprendido no decorrer da vida (Brandão; Derdyk, 2003). Portanto, mãos à obra!
E, para começar o “treino”, o primeiro exercício que será a base de todos
os outros é o respeito, palavra que tem origem no latim respectus = “olhar outra
vez”. E “olhar outra vez” deixando de lado as próprias verdades e julgamentos.
Respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar que o outro tem o direito de
ter e expressar o ponto de vista.
O respeito é um sentimento positivo que traz em si a consideração, o
apreço e a deferência. E você sabia que boa prática para gerar o respeito é
separar o comportamento da intenção e reagir à intenção que está por trás do
comportamento, e não ao comportamento em si? Ficou intrigado?
As pessoas adotam comportamentos (ações expressas) passíveis de
correção por desencadearem consequências desastrosas, para o próprio
indivíduo, para o grupo e, muitas vezes, em casos severos, até para a sociedade.
Entretanto, de acordo com O’Connor (2007, p. 6) “todo comportamento
tem uma intenção positiva” e todas as ações, sob a perspectiva do sistema
nervoso do indivíduo, têm o propósito de realizar algo que seja importante para
a pessoa. Note que a intenção positiva não é garantia de bom comportamento
nem o torna aceitável ou isento de reprovação e correção. Mas em situações
cotidianas essa premissa pode contribuir fortemente para gerar compreensão,
entendimento e empatia.
Quer um exemplo? Então por alguns instantes “deixe de lado os seus
sapatos” e se “coloque nos sapatos” de uma pessoa que por alguma razão esteja
gritando descontroladamente. Qual a intenção positiva do comportamento de
uma pessoa que grita com outra para defender seus direitos, ideias,
sentimentos? Se você pensou “ela quer ser ouvida”, acertou em cheio. Agora,
imagine que o interlocutor responda também aos berros e agressivamente. Você
acha que alguém vai se ouvir? Qual seria o resultado dessa gritaria toda? Será

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 que irá construir algo de positivo e duradouro para uma das partes? Ou o
resultado é o de promover ainda mais raiva, conflito, resistências e barreiras
emocionais? Se você respondeu que é mais raiva e conflito, acertou!
Agora, pense conosco: e se um deles resolvesse quebrar o padrão do
comportamento e reagir à intenção se dispondo a ouvir com atenção e responder
ao desejo de ser ouvido, e não ao comportamento agressivo? Como seria? A
situação caminharia para um desfecho diferente da outra apresentada?
Certamente aumentariam as chances de construir resultados edificantes para
ambos os lados. E note que respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar
que o outro tem o direito de ter e expressar o ponto de vista. Veja como o
resultado é muito diferente da primeira situação, por que a resposta foi à intenção
(ser ouvido), e não ao comportamento (gritar descontroladamente).
E se está passando por sua mente que somente os monges conseguem
ter o elevado grau de autodomínio das emoções a ponto de separarem a
intenção do comportamento, tenho a segunda ótima notícia para você! É possível
aprender a separar a intenção do comportamento. A excelência requer prática,
e a prática requer exercício e disciplina aliados ao real desejo de se colocar nos
“sapatos” do outro. Pergunte-se: “qual a intenção positiva desse comportamento
para a pessoa?”. “O que posso fazer para reagir à intenção, e não ao
comportamento?”.
Esse exercício contribuirá significativamente para que você tenha mais
elementos sobre o modelo de mundo do outro, favorecendo o respeito pela
perspectiva do outro, criando e fortalecendo o círculo virtuoso no convívio social
por meio da empatia.
Ouvir e falar com empatia, gerir conflitos, estimular e apoiar pessoas,
oferecer feedbacks e promover o aprendizado e a melhoria continua, ter
sensibilidade para a leitura das emoções e o modo como elas podem atuar e
influenciar as pessoas são habilidades que alicerçam a inteligência emocional,
fundamental no contexto de lidar com pessoas e mudanças.

Vídeo
Aprofunde seus conhecimentos e entenda o princípio da intenção positiva.
Assista ao vídeo “Todo comportamento tem uma intenção positiva para quem
o executa” disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KnX-Cfcp9qg>.

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 TEMA 2 – A ARTE DA COMUNICAÇÃO E O FORTALECIMENTO DAS
HABILIDADES INTERPESSOAIS
Você sabia que a maneira como uma pessoa se expressa pode fazer com
que o outro se sinta ameaçado e, com isso, reagir de forma resistente com
comportamento agressivo?
A comunicação é uma poderosa ferramenta que, quando usada com
inteligência, gera confiança, constrói e fortalece vínculos, cria e mantém imagem
positiva sobre os propósitos da mudança, encoraja, estimula, gera aprendizados
que apoiam positivamente o processo de mudança.
Mas também criar imagens e sentimentos não positivos, desqualificar
pessoas e resultados, levar a mente ao problema, e não às soluções, ferir,
romper laços e promover efeitos nocivos às pessoas, ao grupo e comprometer
todo o projeto de mudança.
Uma coisa é certa, como a mudança é a passagem de um estado a outro,
muita coisa nesse caminho irá demandar ajustes, correções, aprendizados, que
são promovidos fortemente pela comunicação. Sabemos também, não
raramente, que a forma adotada para obter tais ajustes vem empobrecida de
inteligência interpessoal, em formato de palavras ácidas, duras e
desqualificantes, embrulhadas no pacote chamado críticas.
Ora, temos a informação de que existem críticas altamente construtivas,
que oferecem verdadeiras consultorias para o aprimoramento de
comportamentos, processos e resultados. No entanto, existem palavras cujos
significados já estão tão fortemente registrados na mente e que, quando
acionadas automaticamente, produzem sensações que geram estados internos
enfraquecedores e que em nada contribuem para a construção das melhorias
que desejamos ver acontecer.

SERÁ QUE EXISTE UM

A PALAVRA CRÍTICA MODELO DE
TEM PESO OU TEM COMUNICAÇÃO QUE
LEVEZA? TEM CONTENHA LEVEZA E
MOVIMENTO OU TEM MOVIMENTO, QUE
PARALISIA? FAVOREÇA A EMPATIA
E A MUDANÇA?

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 A crítica é expressa por um comportamento (o de falar), concorda? Qual
a intenção positiva de uma pessoa que tece a crítica? Certamente é corrigir e
melhorar o processo. Mas, a despeito da intenção positiva desse
comportamento, a crítica pode não ser recebida de forma positiva pelo indivíduo,
grupo ou equipe. E, de acordo com a terceira lei de Newton, “para toda ação há
sempre uma reação oposta e de igual intensidade”. O(s) criticado(s) pode(m)
responder com resistência, raiva, frustração, manifestas em comportamentos de
autodefesa ou contra-ataque. Então, a pergunta é: será que existe um modelo
que pode contribuir para o aprendizado e a mudança sem, no entanto, fazer com
que as pessoas se sintam ameaçadas?
Existe uma forma de comunicar de modo a inspirar a ação compassiva e
solidária fundamentada na empatia? Existe sim! E é denominada de
comunicação não violenta (CNV).
A CNV “se baseia em habilidades de linguagem e comunicação que
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos mesmo em condições
adversas [...] e ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e
ouvimos o outro. E, quando isso ocorre, o resultado é perceber as relações sobre
um novo enfoque”, explica Rosemberg (2006, p. 21).
No coração da Comunicação Não Violenta está a dinâmica que dá
fundamento à cooperação – nós seres humanos agimos para atender
necessidades, princípios e valores básicos e universais. Com a
consciência que esta constatação nos fornece, passamos a enxergar
a mensagem por trás das palavras e ações dos outros, e de nós
mesmos, independente de como são comunicadas. Assim, as críticas
pessoais, rótulos e julgamentos dos outros, seus atos de violência
física, verbal ou social, são revelados como expressões trágicas de
necessidades não atendidas.
Julgamentos moralizadores, a negação da própria responsabilidade e a
atribuição desta a outro(s), comparações, exigências são abordagens danosas
para o respeito e o convício social. A insistência em buscar melhorias no
processo sob tais perspectivas e abordagens fará com que, cedo ou tarde, laços
e vínculos saudáveis sejam aos poucos enfraquecidos e substituídos por
comportamentos que comprometerão a qualidade e a saúde das relações
interpessoais e, por consequência, os resultados esperados do processo de
mudança.
Percebeu como a abordagem do gestor está impregnada de julgamentos
(desatento e descomprometido) que em nada contribuem para estimular o
comprometimento e o compromisso com a melhoria do processo? Este modo de
comunicar aumenta as chances de ativar todo o sistema de autodefesa ou de

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 contra-ataque, sem contar que promove também desconforto nos outros
membros do grupo ou equipe. Com a CNV, a conversa ficaria assim:

É a milionésima vez que te peço para

entregar a planilha de fornecedores.
Você poderia ser menos desatento e
descomprometido e fazer o que eu João, vejo que é a segunda vez que
mando da próxima vez? ocorre o atraso na entrega do
relatório. Fico muito preocupada com
esse comportamento. Temos metas e
preciso de tempo para analisar com
cuidado as informações, os índices e
os indicadores do relatório, para ser
assertiva em minhas decisões. Você
poderia priorizar a entrega dos
relatórios nas próximas vezes?

Quais diferenças na comunicação em relação ao diálogo anterior você

identificou? Perceba que, em primeiro lugar, houve a observação das evidências,
seguida da identificação do sentimento, que deu passagem à apresentação da
necessidade e, por último, a gestora fez o pedido, aquilo que ela gostaria que
fosse feito a partir de então. Ninguém é obrigado a adivinhar nossos sentimentos
e nossas necessidades, por isso a importância de deixar claro o pedido. Eis aí a
essência da CNV, que aborda a situação por meio de quatro ações: a
observação; o sentimento; a necessidade e o pedido, como apresenta o quadro
a seguir:

Quadro 1– Os componentes da CNV

Componente Ação
Observação Observar o que de fato está ocorrendo (as ações concretas) e ser capaz de
articular essa observação sem fazer julgamento ou avaliação.
Sentimento Identificar o sentimento experimentado ao observar a ação (magoado,
ofendido, desrespeitado, assustado, alegre, agradecido).
Necessidade Reconhecer quais necessidades pessoais (valores, desejos, entre outros)
que estão gerando os sentimentos identificados.
Pedido Enfocar o que se deseja da outra pessoa de forma compassiva, clara e
específica.
Fonte: Elaborado com base em Rosemberg (2006, p. 25 e 26).

A CNV contribui de forma significativa para o exercício do respeito, tanto

para consigo mesmo quanto para com o próximo, e permite compreender as
necessidades verdadeiras, ouvir a emoção, os sentimentos por detrás dos
comportamentos e reagir a eles. Isso permite comunicar de forma a construir
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 vínculos alicerçados na educação e no respeito, que constituem a essência para
o convívio social.
Quando tratamos com pessoas em períodos de instabilidade, que tendem
a promover inseguranças e resistências, características de períodos de
mudanças, o modelo de comunicação adotado pode assinalar a diferença entre
a empatia, compreensão, apoio e desejo de colaborar ou na rispidez,
afastamento e relações de desperdício como mágoas e intrigas e resistências
abertas ou veladas. Assim, a CNV contribui de modo efetivo ao desenvolvimento
da inteligência interpessoal e da qualidade das relações interpessoais.

Vídeo
Assista ao vídeo “Introdução à Comunicação Não Violenta – Workshop por
Marshall Rosenberg”. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=wmsPN50_nMw>.

TEMA 3 – NÃO EXISTEM FRACASSOS, O QUE EXISTEM SÃO RESULTADOS:

O FEEDBACK, O FEEDFOWARD, O PROCESSO DE MUDANÇA
O processo de mudança planejada requer acompanhamento,
monitoramento e ajustes que são absolutamente naturais. Por mais que a
mudança tenha sido criteriosamente desenhada, arquitetada e executada, por
ser um processo dinâmico, certamente haverá pontos a serem ajustados, tendo
em vista o objetivo a ser alcançado. Isso parece claro, certo? Mas como
identificar o que requer ajustes e o que está caminhando na tranquilidade? A
resposta é: avaliar.
Avaliar é ter um olhar crítico que gera uma reflexão apreciativa sobre a
prática, sobre os comportamentos e resultados. Permite identificar avanços,
resistências e aspectos a serem desenvolvidos, aprimorados e corrigidos.
Contribui para a tomada de decisão, para a adoção de diferentes estratégias a
serviço de vencer os desafios da jornada do estado anterior, ao estado desejado.
A avaliação está a serviço da aprendizagem e da melhoria contínua. E
uma ferramenta altamente eficaz para promover a aprendizagem é o
aprimoramento de comportamentos, processos e resultados.
Em que consiste o feedback? Moscovici (2005, p. 53) esclarece que
feedback “é um termo da eletrônica que significa retroalimentação... qualquer

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 procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal
de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo ou modifica-lo”. A autora acrescenta que o
feedback “é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é
comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações
sobre como sua atuação está afetando as outras pessoas”.
O feedback se diferencia profundamente de julgamento, que via de regra
é feito à luz de juízos de valores, rótulos e conceitos pré-estabelecidos ditados
pelo modelo mental de quem julga. O feedback é alicerçado em evidências e
fatos. Tem o forte propósito de levantar os pontos que demandam ser
modificados, identificar os aprendizados e estimular a adoção de
comportamentos diferentes, corrigir rotas e promover o desenvolvimento.
Conheça a seguir interessantes pressupostos a respeito do feedback:
 Oportunidade de melhoria contínua: consultoria grátis para o
aprimoramento do processo ou do resultado (eficiência e eficácia);
 Ferramenta de aprendizagem: expande o modelo mental e permite
ampliar o espectro de escolhas comportamentais e resultados diferentes.
 Tem por foco a tarefa ou comportamento, e não pessoa: o indivíduo é
maior do que seu comportamento, que pode ser modificado; o feedback
estabelece a clara diferença entre “o ser” e o “fazer” e atua sobre o
segundo (comportamento);
 É alicerçado em evidências e fatos: o feedback busca o que de fato
ocorreu, levanta as consequências e os impactos.

O feedback, para cumprir com o propósito, requer habilidades

interpessoais de comunicação verbal e comunicação não verbal. A
comunicação verbal: o que falar; por que falar; quando falar; onde falar e, talvez
a mais importante parte do feedback, como falar. Confira detalhes no quadro a
seguir:

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 Quadro 2 – Planejamento do feedback
Aspecto Cuidados
O que falar? Abordar pontos específicos dos comportamentos que necessitam de
aprimoramento.
Por que falar? Ter a clareza a respeito do propósito; o que se pretende modificar e o que se
deseja obter de resultado daquela conversa.
Como falar? Observar o tom de voz, a posição do corpo, a expressão facial e o ritmo de
respiração.
Quando falar? Escolher o momento oportuno para falar e fazê-lo apenas quando conseguir
assegurar a neutralidade.
Onde falar? Procurar um local reservado para dar feedback. Elogios podem feitos em
público e o feedback corretivo exige respeito. Por isso é fundamental
oferecer privacidade.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Gramms e Lotz (2013, p. 118).

Fique esperto! Lembre que o propósito do feedback é a contribuição para

a aprendizagem. Portanto, há que vigiar para jamais valer-se do feedback como
válvula de escape de emoções. A raiva e a frustração da raiva costumam ser
péssimas conselheiras. Embora a intenção positiva do comportamento seja a de
bloquear a causa e a ocorrência de uma situação indesejada, um feedback dado
na hora da raiva é tão devastador quanto um ataque de porcos selvagens em
uma plantação de milho.
O feedback não é um ataque pessoal. Quando o indivíduo se sente
pessoalmente atacado, envolve-se com os aspectos emocionais e deixa de ver
com a clareza necessária a oportunidade de melhoria que o feedback pode
representar. É importante lembrar que, como toda ferramenta, o feedback
também requer seu uso com habilidade.
Outro aspecto que desejamos trazer à luz, que é de fundamental
importância na hora de dar feedback, é a linguagem positiva. Observe
atentamente a fala a seguir:
“— Dona Julia, é inegável sua dedicação com a empresa. A senhora
não se atrasa, nunca perde prazos de entrega dos relatórios e não perde a
paciência com clientes difíceis. Mas a senhora deixa sua mesa toda
bagunçada, e isso causa péssima impressão. Não aceitaremos desordem e
desleixo aqui. A partir de agora não deixe sua mesa desorganizada e
suja”.

E então, será que este feedback foi assertivo? Você percebeu o que está
acontecendo? Quais imagens mentais estão sendo geradas pela fala? A imagem
da limpeza, ordem ou organização ou a imagem mental da bagunça, da
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 desordem e do desleixo? Se você optou pela segunda alternativa, parabéns,
você acertou!
Um aspecto muito importante ao oferecer feedback é que seja utilizada a
linguagem positiva. O que é a linguagem positiva? È aquela que foca naquilo
que queremos ver acontecer, e não naquilo que queremos evitar. A imagem
mental é fonte de escolha comportamental. Quer um exemplo? Não pense em
um elefante vestido de bailarina. Não pense em um elefante vestido de bailarina,
porque um elefante vestido de bailarina não tem relação alguma com nosso tema
de feedback.
E então? Conseguiu evitar a imagem mental? Acreditamos que não! Basta
pedir para não pensar no elefante vestido de bailarina e, como mágica, ele
aparece na mente! O cérebro, para não pensar no elefante, primeiramente
pensa no elefante. Portanto, lembre-se de, ao dar feedback, utilizar a construção
das imagens mentais daquilo que se deseja em vez do que se quer evitar.
Observe o quadro a seguir.

Quadro 3 – Exemplos de linguagem do não e linguagem positiva

Linguagem do não Linguagem positiva
Não atrase entrega Faça a entrega no prazo combinado
Não quero brigar com você Quero me entender com você
Não desperdice materiais Faça uso consciente dos recursos
Não fique nervoso ao receber feedback Fique tranquilo ao receber esse feedback
Eu não quero punir você Eu quero apenas contribuir com você e seu
desenvolvimento

E o que mais podemos observar? Você já se deu conta que a palavra

mas, quando utilizada em um feedback, tem o poder de apagar tudo de positivo
que foi dito anteriormente? Por isso é importante utilizar o e conectando uma
parte a outra do feedback. Vamos voltar à Dona Julia e ver como fica o feedback
em linguagem positiva? Observe a diferença:

“— Dona Júlia, é visível sua dedicação para com a empresa. A

senhora chega sempre no horário, cumpre os prazos de entrega dos
relatórios e é gentil e cortês com todos os clientes e gostaríamos que a
senhora mantivesse sua mesa sempre limpa e organizada a partir de agora,
para que possamos transmitir uma imagem de ordem e limpeza”.

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 Percebeu como é importante a atenção à linguagem positiva? A
linguagem do não produz exatamente a imagem mental do que queremos evitar,
e a linguagem positiva produz a imagem desejamos atingir, e as imagens
mentais influenciam fortemente o comportamento.
O que vale é ter sempre em mente que feedback é uma ferramenta de
aprendizagem e, por isso, necessariamente deve vir acompanhado de
aprendizado e de identificação de possibilidades e outras escolhas
comportamentais e jamais pode ser utilizado para punir ou para promover
situações vexatórias e de humilhação, que apenas associam o outro a estados
internos enfraquecidos de recursos que nada contribuem para o real propósito
da ferramenta.
E, por falar em propósito da ferramenta, você já ouviu falar no feedback
apreciativo? Apreciar é “valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou
no mundo a nossa volta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e
presentes, perceber essas coisas que dão vida (saúde, vitalidade, excelência)
aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima, honra”, explicam Cooperrider;
Whitney; Stravos (2008, p. 17).
O feedback apreciativo é uma modalidade de dar e receber feedback na
qual o foco da atenção é invariavelmente colocado na aprendizagem e na
melhoria contínua que pode ser utilizado tanto para avaliar os próprios resultados
quanto para ser aplicado com os outros. Há três perguntas impulsionadoras para
o autoconhecimento, desenvolvimento e futuras ações que norteiam o feedback
apreciativo: “O que foi bom?”; “O que você aprendeu?”; “E com este aprendizado,
o que pode ser feito de diferente da próxima vez?”.
Observe que, sob essa perspectiva, não existem fracassos, o que
existem são resultados. Todo o foco do aprendizado está a serviço de
proporcionar diferentes escolhas comportamentais no futuro. Apenas olhar para
trás não conclui o círculo virtuoso do aprendizado e da melhoria contínua. É
preciso olhar para frente e, para atender a este propósito, temos o feedforward.
Feedforward é um termo cunhado por Marshal Goldsmith em referência à
ação de aprender com o presente e oferecer possibilidades de escolhas
comportamentais orientadas para o futuro. A essência é que não se pode mudar
o passado, mas pode se fazer diferente no futuro. O feedfoward tem por foco a
amplitude do campo das possibilidades e das soluções, estimulando a olhar para
as potências e o modo como os desafios podem ser enfrentados.

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 Muito bem, agora que você conhece o propósito do feedback, o feedback
apreciativo e o feedforward, é hora de olharmos para o papel do rapport na
construção e na manutenção das relações interpessoais saudáveis.

Vídeo
Conheça a janela de Johari. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Mdo0b8JgIpg>.

TEMA 4 – UM OLHAR SOBRE OS CONFLITOS NOS PROCESSOS DE

MUDANÇAS
Como lidar com conflitos em processos de mudanças? Conflitos devem
ser evitados? Quando há conflitos, significa que as pessoas não se harmonizam
ou significa que são embates naturais que podem, inclusive, ser muito úteis no
processo de passagem de um estado a outro rumo ao objetivo da mudança?
Por que surgem os conflitos?
As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Os
conflitos interpessoais são causados pelas diferenças dos “mapas” de realidade
(suposições básicas, crenças e valores sobre o mundo que se agrupam para
criar modelos diferentes da realidade).
Indivíduos têm uma percepção singular da construção da realidade, feita
à luz de seus valores, crenças, religião, ideologias políticas e sociais, culturais,
entre outros. E, portanto, é natural que cada parte se coloque em prontidão para
defender seus interesses e pontos de vista, influenciando na dinâmica
interpessoal.
Cada pessoa age com base em interesses próprios. Nessas percepções
singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças
comportamentais precisam ser enfrentadas. As diferenças individuais não
podem ser consideradas inerentemente boas ou más, são apenas diferenças.
A questão é como lidamos com as diferenças.
A inteligência emocional ou a falta dela impacta diretamente nas
consequências dos conflitos, que podem ser disfuncionais ou funcionais.
Conflitos com consequências disfuncionais resultam em agressão, violência,
prejuízos e fissuras entre os membros do grupo, em que todos saem perdendo,
e a eficiência e a eficácia são comprometidas. Conflitos com consequências
funcionais melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a
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 inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo,
oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões
e estimulam mudanças (ROBBINS, 2004).
Conflitos com consequências disfuncionais: quando os modelos ou mapas
não dispõem de recursos cognitivos e afetivos dos envolvidos, geradores de
mecanismos para reagir criativamente às “turbulências” que ocorrem quando
confrontados os outros mapas, a energia é liberada na forma de discórdias,
disputas, lutas ou outras formas de conflito (LOTZ; GRAMMS, 2012).

Tudo aqui tem que Você que não tem

ser como você quer! equilíbrio e não aceita
outro ponto de vista! É
um intolerante!

Ah, é! Então não

vamos fazer nada! Se não for como
Eu quero mais é eu estou dizendo,
que tudo se eu não vou fazer
exploda! nada!

As pessoas já estão emocionalmente tão envolvidas na raiva e na

frustração que sequer se ouvem mais. O respeito dá lugar a agressões verbais
e físicas. Os conflitos disfuncionais são fortes fontes geradoras de estresse,
reduzem a eficácia dos grupos, podem causar deficiências de comunicação,
promovem fissuras na coesão e podem gerar rompimentos irreparáveis de
modo a paralisar e ameaçar a sobrevivência do grupo (Robbins, 2004).
Conflitos com consequências funcionais: também ocorrem em virtude das
diferenças e divergências de mapas mentais que geram ideias, novas
oportunidades e produzem movimento e inovação. Portanto, essas diferenças
não são levadas como pessoais ou sinônimo de desapreço, apenas de diferentes
pontos de vistas.

16
 Penso que temos que lançar uma
campanha agressiva e forte na Eu penso diferente! Uma
empresa para que todos possam abordagem impositiva pode
saber a partir de agora quais são gerar muito mais
as regras por aqui e o que eles resistências do que
vão perder se não cumprirem as colaborações!
normas.

Que tal criarmos uma

campanha que seja leve e
Pensando por esse bem-humorada, focando no
lado faz sentido! por que as normas foram
criadas pensando no
benefício de todos?

Note que cada uma tem um ponto de vista, e que a tensão criada entre
diferenças perspectivas gera uma terceira possibilidade, muito mais eficaz para
atingir o resultado desejado. Os conflitos funcionais, portanto, apoiam os
objetivos do grupo; elevam os patamares de desempenho; previnem a
estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância; estimulam o
interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição saudável, como um
movimento natural de melhoria, e não de ataque pessoal.
É importante saber que os conflitos podem ter origem em
relacionamentos, tarefas ou processos. Os conflitos de relacionamentos são
aqueles de natureza interpessoal por divergência de personalidade, pontos de
vista, cultura, religião, entre outros. Esses conflitos tendem a ter consequências
disfuncionais, pois os envolvidos tomados pela emoção tendem a personalizar e
sentir pessoalmente criticados e atacados. O conflito de tarefa é relacionado
ao conteúdo e objetivo do trabalho. O conflito de processo é relacionado ao
modo pelo qual o trabalho é realizado.
A habilidade de diagnosticar o que de fato está gerando e aquecendo os
conflitos é de grande valia, pois oferece informações que permitirão tratá-lo e
conduzi-lo tendo em vista o desfecho com consequências funcionais para o
grupo. Tal prática pode fortalecer e muito o resultado das negociações a serem
estabelecidas com os membros do grupo, tanto no processo quanto na
manutenção e cristalização da mudança.

17
 Vídeo
Conheça cinco formas de administrar conflitos. Assista ao vídeo disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=jnQZmmeDxKM>.

TEMA 5 – CONSTRUINDO PONTES EM VEZ DE BARREIRAS

O que há em comum entre todos os temas tratados até este ponto de
nossos estudos? Se você respondeu que são temas que contribuem para que
desenvolvamos pontes em vez de barreiras nos relacionamentos interpessoais,
acertou em cheio!
Existem inúmeras habilidades interpessoais que estimulam o diálogo, a
compreensão, o entendimento e a colaboração. Entre elas, queremos destacar
três que são fundamentais: a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade
de fazer perguntas.
Vamos começar pela escuta ativa e empática. O que significa ouvir
alguém? Quando uma pessoa decide ouvir a outra, algo imediatamente é
comunicado: “você é importante”; “o que você fala tem valor, por isso vou parar
o que estou fazendo e prestar atenção ao que você tem a me dizer”. Ouvir com
interesse genuíno o que o outro tem a dizer é uma das maiores declarações e
reconhecimentos de valor que se pode oferecer a alguém (LOTZ; GRAMMS,
2012).
A habilidade de saber ouvir implica acalmar a própria ansiedade em
querer falar, requer silenciar a tagarelice interna e exercitar o foco de atenção ao
que o outro está dizendo. Para que isso ocorra, há que deixar de lado
julgamentos, pressuposições e elaborações de respostas e justificativas.
Quando uma pessoa pensa na resposta que irá dar a outra que está falando,
será que a primeira está de fato ouvindo a segunda? Quando pensamos na
resposta que vamos dar em realidade, não estamos ouvindo, pois nossa mente
está ocupada na elaboração da nossa argumentação e deixa de prestar atenção
no que está sendo dito.
Portanto, se desejar construir pontes em vez de barreiras, sugerimos a
prática da escuta ativa e da escuta empática. O que é a escuta ativa? A escuta
ativa é aquela que tem por objetivo acompanhar o modelo mental do outro com
o objetivo de compreender. Essa postura permite minimizar os efeitos das
distorções, deleções e generalizações.

18
 A empatia é a habilidade de se deslocar para os “sapatos” do outro com
o objetivo de olhar para a emoção e para a perspectiva apresentada pelo outro.
A escuta empática é um “exercício de presença”. Tem por objetivo “encostar na
emoção do outro” com o objetivo de solidarizar, conhecer e compreender,
abandonando intuito de aconselhar, recomendar, responder, retrucar, resolver,
consertar, mudar, julgar, concordar, discordar, questionar, analisar ou
interpretar. Apenas ouvir e estar presente.
A comunicação real ocorre quando escutamos com um senso de
compreensão, para entender a ideia e a atitude do ponto de vista de outra
pessoa, para sentir como ela se sente, para alcançar seu ponto de referência no
que diz respeito àquilo que está se falando.
Quando nos interessamos genuinamente pela outra pessoa, a nossa
mente e nosso corpo já se encarregam de criar rapport, que é a “relação mútua
de confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas”, explicam O’Connor
e Seymour (1995, p. 225). Para Chung (2002, p. 164), o rapport é a forma de
comunicação que visa à criação de um clima de relacionamento receptivo e
seguro com a outra pessoa. O processo começa com empatia e respeito pelo
ponto de vista dela, por mais diferente que seja”.
Dois níveis mentais operam simultaneamente em qualquer
comunicação e relacionamento: o consciente e o inconsciente. É nossa
mente consciente que detecta as diferenças. É ela que nos faz-nos
sentir excitado ou curioso por novidades e coisas diferentes. Mas estes
impulsos são facilmente superados e dominados pela mente
inconsciente. É ela que detecta as semelhanças, que nos faz buscar
similitudes, familiaridade em todas as situações' em que nos
encontramos na vida, porque coisas familiares nos dão bem-estar e
segurança. (Chung, 2002, 164)
Percebe a relevância da escuta ativa e empática para a construção do
rapport? Ele promove um relacionamento caracterizado pelo alinhamento entre
as pessoas, fundamentado nas semelhanças que existem entre elas.

Rapport
“Se você enfatizar as diferenças num relacionamento, será muito difícil conseguir
o rapport. Mas, se enfatizar o que vocês têm em comum, resistências e
antagonismos tenderão a desaparecer. Esta é uma capacidade excitante, assim
como uma das mais compensadoras. Há tantas maneiras de ver o mundo quanto
o número de pessoas que há nele. Expandir a sua própria identidade com os
outros é como fazer uma viagem, seu horizonte se alarga. Como diziam os
mestres chineses ‘De lugares mais altos, enxerga-se mais longe’” (Chung, 2002,
p. 164).

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 O rapport é a ponte de confiança que alicerça toda a comunicação. É
fundamental para a prática do feedback e feedfoward, comunicação não violenta,
influência, entre outros.
E, por último, mas não menos importante, temos a arte e a técnica de
fazer perguntas. Durante o dia a dia, temos a tendência de fazer mais perguntas
ou dar mais respostas? Acreditamos que somos programados para dar mais
respostas. Contudo, são as perguntas que iluminam áreas desconhecidas e
permitem aprofundar, conhecer, esclarecer e estimular mudanças.

Problema aparente

Problema real

Perguntas permitem olhar além do aparente. Podem quebrar paradigmas,

colocar em posição de dúvidas crenças limitantes, dissolver distorções e
generalizações. Perguntas levantam informações, oferecem escolhas, desafiam
suposições; provocam resultados. E lembre-se de que é fundamental ter um
propósito definido ao fazer a pergunta. Para clarificar o propósito das perguntas,
vão aí algumas perguntas:
 Qual efeito ou resultado procuro com essa pergunta?
 Essa pergunta está nos aproximando de onde queremos chegar ou
está nos afastando?
 Qual é a pergunta mais útil que posso fazer agora?
 O que eu não sei que faria diferença se eu soubesse?
 Qual pergunta me aproximará mais do resultado desejado? (Lotz;
Gramms, 2013)

Perguntas produzem melhores resultados do que ordens e comandos. E,

se você realmente desejar produzir mudanças, é oportuno distinguir perguntas
fracas, que são aquelas que ficam no problema e geram “paralisia” na mente, de
perguntas impulsionadoras, que são aquelas que promovem movimento e
estimulam a ação, porque são orientadas para o futuro. Vamos lá? A pergunta
20
 impulsionadora segue as seguintes características: é orientada para o futuro;
estimula a ação; tem o foco no objetivo e nas soluções, e não em problemas;
permite identificar o processo e é positiva e útil para o indivíduo ou grupo.
Observe o quadro a seguir:

Perguntas que estancam o Perguntas que geram movimento

movimento
Por que você fez isso? O que pode ser feito a partir de agora?
Onde você acha que errou? O que mais é possível?
De quem foi a culpa? Quais são as possibilidades que ainda não
Por que tem que ser assim? considerei e que se considerar me trarão a solução?
Qual é o problema? Como isso pode melhorar?
Como foi que eu não vi isso? O que posso acrescentar a minha vida,
Por que eu não fiz diferente? relacionamento, trabalho para gerar resultados
Por que eu tenho que ser tão desejados?
distraído? O que aprendo com essa situação que pode
Por que ninguém me avisou? melhorar o meu desempenho agora e no futuro?
Por que as pessoas não se O que pode ser feito diferente a partir de agora?
importam? O que eu aprendo?
Por que isso vive acontecendo? Como posso monitorar para ter resultados diferentes
da próxima vez?

Perceba como as perguntas que geram paralisia reforçam a inação. A

mente se ocupa do problema. As perguntas impulsionadoras geram movimento,
aprendizado e estimulam a mente a buscar diferentes perspectivas.
A pergunta direciona a mente para algum lugar. Se a pergunta é feita
sobre o problema, a atenção e o foco permanecem no problema. Uma pergunta
direcionada para o objetivo ou para onde se quer chegar leva a atenção e o foco
para a solução.
E por que a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade de fazer
perguntas são tão relevantes para lidar com grupos em processos de mudanças?
Para responder a esta pergunta, vamos emprestar de Covey (2008, p. 15) as
seguintes palavras: “poucas necessidades do coração humano são maiores que
a necessidade de ser compreendido, de ter uma voz que seja ouvida, respeitada,
valorizada, de ter influência”.
A influência realmente começa “quando os outros sentem que você está
sendo influenciado por eles, quando percebem que os entende, que os escutou
profunda e sinceramente e que você está receptivo”, enfatiza Covey (2008, p.
15).

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 Vídeo
Assista ao vídeo denominado “Empatia e simpatia” e compreenda a diferença
entre ambas. Acesse <https://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE>.
Assista também ao interessante vídeo “TED – Como falar de um jeito que as
pessoas queiram ouvir”, disponível em: <
https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_wa
nt_to_listen/transcript?language=pt-br>.

TROCANDO IDEIAS
Uma das habilidades requeridas por gestores é a capacidade de
transformar grupos em equipes coesas de trabalho. Isso requer foco nos
objetivos e um bom arsenal de habilidades interpessoais para lidar com conflitos,
dar feedback, fomentar o aprendizado, entre outros. Leia o artigo sobre
estratégias que podem ser utilizadas para transformar grupos em equipes,
disponível em: <http://jovemadministrador.com.br/como-transformar-grupos-de-
pessoas-em-equipes-de-trabalho/>.
Após a leitura do artigo, apresente aos seus colegas sua posição sobre o tema
e compartilhe desafios que você tenha enfrentado para construir equipes e
apresente a estratégia que utilizou para fazê-lo. Você pode inspirar seus
colegas a encontrar soluções para situações que estejam atravessando.

NA PRÁTICA
Periodicamente, o diretor da empresa X, que atua com cortes e chapas
de madeira e que emprega 100 funcionários (a maioria deles trabalha no “chão
de fábrica”, no manuseio de pesados e perigosos equipamentos), reúne os
gestores para a temida reunião de feedback. Na última reunião, o diretor se
dirigiu especialmente à sua secretária e ao gestor de RH. À primeira, disse: “A
senhora é desorganizada e, tem mais, a senhora se veste mal, é brega demais.
Isso não condiz com que esperamos de uma secretária nesta empresa”. E
quanto ao senhor aí que é responsável pelo RH, com todo respeito, o senhor é
um moloide! Eu não quero saber de mimimi de funcionário aqui não! Toda vez
que eu venho aqui no RH tem sempre alguém aí contando as mazelas. E o
senhor, o que faz? Fica ouvindo o funcionário por meia hora! E quem toma
prejuízo? A empresa! Isso não pode continuar! “Senhor, me permita explicar por
que adotamos essa postura de ouvir nossos colaboradores? “Ah, lá vem você
22
 com justificativas! Agora não! Não estou com paciência pra ouvir suas
justificativas!”.
Ao final da reunião todos saíram cabisbaixos. Ao chegarem ao pátio da empresa,
bastante apreensivo, o responsável pelo RH desabafou: É lamentável que ele
não tenha me dado abertura para explicar que toda vez que eu paro as minhas
atividades para ouvir estou investindo no colaborador. Outro dia, lembra do Sr.
Jonas, que trabalha com cortes de chapas de madeira? Então, ele disse que
estava tão nervoso e descontrolado aquele dia que me procurou que, se não
fosse aquela conversa, ele poderia até ter sofrido um grave acidente por não
conseguir se concentrar. Acredita que ele veio me agradecer?

Protocolo de resolução da situação proposta

O professor deverá indicar ao aluno a sequência de passos para resolver
a situação envolvendo:
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre a
comunicação não violenta; a linguagem positiva e feedback.
2. Destaque os principais conceitos apresentados em cada um desses
temas.
3. À luz dos conceitos apresentados, oriente o diretor em como poderia
efetivamente oferecer feedback aos colaboradores.
4. Faça uma reflexão a respeito da importância das habilidades
interpessoais na condução de uma equipe e do papel do feedback
apreciativo na aprendizagem, mudança e no moral do grupo/equipe.

(A resposta está ao final deste documento).

FINALIZANDO
Nesta aula trilhamos caminhos que nos levaram a reflexões sobre o
protagonismo das habilidades interpessoais no processo de mudança. Você
aprendeu que a inteligência interpessoal pertence ao campo da inteligência
emocional. Aprendeu sobre a comunicação não violenta, uma forma empática
de comunicar que passa por observação, sentimento, necessidade e pedido.
Refletiu sobre a premissa de que não existem fracassos, apenas resultados e
sobre o papel do feedback e do feedfoward para alavancar aprendizados e
mudanças. Tomou contato com uma visão de conflito que postula que conflitos

23
 são naturais e que, quando vivenciados à luz da inteligência emocional, podem
promover ganhos significativos para indivíduos e grupos. Aprendeu sobre a
importância da escuta ativa e empática para gerar rapport, a base da confiança
da comunicação. Aprendeu também que perguntas impulsionadoras são mais
eficazes do que ordens e comandos.
Agora que você está municiado de todo um ferramental para alavancar as
competências relacionais, sugerimos que procure identificar oportunidades
cotidianas para exercitar a escuta ativa e empática, a comunicação não violenta,
as perguntas impulsionadoras e todas as demais ferramentas apresentadas
aqui. Certamente você observará mudança qualitativa em seus relacionamentos
interpessoais. Até a próxima!

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 REFERÊNCIAS

BRANDÃO, F. S.; DERDYK, P. Coto assertivo: um guia para jovens. In:

BRANDÃO, M. Z. da S.; CONTE, F. C. (Org.). Falo ou não falo? Expressando
sentimentos e comunicando ideias. Arapagas: Mecenas, 2003.

CABALLO, E. V. O treinamento em habilidades sociais. In: _____. Manual de

técnicas de terapia e modificação do comportamento. São Paulo: Santos,
1996.

DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. A. P. Psicologia das habilidades sociais:

diversidade teórica e suas implicações. Petrópolis: Vozes, 2009.

GOLDSMITH, M. Tente feedfoward em vez de feedback. Disponível em:

<http://www.marshallgoldsmith.com/docs/Portuguese/MG_Tente-Feedforward-
em-vez-de-Feedback.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2017.

GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Aprendizagem organizacional. Curitiba: IFPR,

2013.

ROSENBERG, M. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar

relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.

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 RESPOSTA
Resolução do caso
Espera-se que o aluno recupere os conceitos fundamentais dos três
conteúdos e que oriente o diretor a desenvolver a escuta ativa, a empatia e a
habilidade de fazer perguntas para que compreenda a raiz do comportamento
adotado pelo gestor de RH. É importante salientar que na reunião não houve
feedback, o que aconteceu foi um suceder de julgamentos. A ideia é que o gestor
ao oferecer feedback converse sobre o comportamento que deseja que mude
em vez de atacar as pessoas (brega, moloide). Que converse na linguagem
positiva. O tempo todo ele disse o que não queria. Contudo, é importante que
ele dê abertura e saiba ouvir, pois se de fato assim o fizesse a situação que
vimos no caso jamais se desenharia, ou seja, seria totalmente diferente. Reunião
de feedback é para promover aprendizados e não humilhar pessoas.

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