Projecto Perfil de Competências Da Função Atendimento

Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa
Definição do Perfil de Competências das Funções Profissionais que

efectuam Atendimento ao Público no Município de Oeiras
Carla Alexandra Bastos Silva
Projecto
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Orientador:
Prof. Doutor Henrique Duarte, Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de
Recursos Humanos e Comportamento Organizacional
Abril 2011
Perfil de Competências da Função Atendimento ao Público no Município de Oeiras
II
INDICE

SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................VII

1 – DEFINIÇÃO DO CONTEXTO DO PROBLEMA........................................................ 11
2 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO.................................................................................. 13
2.1. Competências Estratégicas........................................................................................ 14
2.2. Competências nos Serviços Públicos ........................................................................ 19
2.3. Implementação de Sistemas de Avaliação de Competências.................................... 24
2.4. Síntese ....................................................................................................................... 27
3 – QUADRO CONCEPTUAL ........................................................................................... 29
3.1 – Estratégia do Município de Oeiras .......................................................................... 29
3.2 – Descrição das unidades orgânicas a implementar o projecto.................................. 31
3.3 – Valorização das competências na administração pública ....................................... 34
4 – METODOS E TÉCNICAS DE RECOLHA E ANÁLISE DE DADOS........................ 39
5 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................... 43
5.1 – Percepção do serviço de atendimento ao público.................................................... 43
5.2 – Diferença entre serviço público e serviço privado .................................................. 45
5.3 – Objectivos, competências estratégicas e comportamentos diferenciadores ............ 46
5.4 – Factores influenciadores do desempenho................................................................ 49
5.5 – Competências para o atendimento ao público......................................................... 50
6 – PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO/INTERVENÇÃO ............................................ 57
6.1 – Recrutamento e selecção ......................................................................................... 57
6.2 – Gestão de carreiras e desenvolvimento de competências........................................ 59
6.3 – Avaliação de Desempenho (SIADAP).................................................................... 60
6.4 – Calendarização de prioridades ................................................................................ 62
7 – CONCLUSÕES.............................................................................................................. 67
8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 69
ANEXOS ............................................................................................................................. 71
III
INDICE QUADROS E FIGURAS
QUADROS
Quadro n.º 1: Caracterização dos Trabalhadores das unidades orgânicas 31
Quadro n.º 2: Pontos Fortes e Fracos Serviço Público versus Serviço Privado 44
Quadro n.º 3: Competências para a função de Atendimento ao Público 48
Quadro n.º 4: Etapas do processo de SIADAP 60
Quadro n.º 5: Etapas de implementação do projecto 61
FIGURAS
Figura n.º 1: Esquema representativo do Plano estratégico 14
Figura n.º 2: Organigrama da Direcção Municipal de Planeamento, Urbanismo e Habitação 29
Figura n.º 3: Definição de objectivos no Município 34
Figura n.º 4: Cronograma de implementação do projecto 62
IV
LISTA DE ABREVIATURAS
DAAA – Divisão de Atendimento e Apoio Administrativo

DFVP – Divisão de Formação e Valorização Profissional
DGO – Departamento de Gestão Organizacional
DGS – Divisão de Gestão Social
DRH – Divisão de Recursos Humanos
PEM – Plano Estratégico Municipal
QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização
SIADAP – Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública
SWOT – Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
ZOI – Zonas de Observação e Integração
V
VI
SUMÁRIO EXECUTIVO
O presente projecto visa a definição do perfil de competências das funções que efectuam
atendimento ao público. O seu principal objectivo consiste na definição desse perfil e no
posterior desenvolvimento de instrumentos a aplicar no âmbito do recrutamento e selecção, da
gestão de carreiras e desenvolvimento de competências e da avaliação de desempenho
(SIADAP).
O enquadramento teórico do projecto centra-se nos conceitos de competências,
competências estratégicas, competências nos serviços públicos e na implementação de
sistemas de avaliação de competências.
A visão mais tradicional do conceito de competências ancorada nos comportamentos do
individuo, desenvolvidos de forma independente e sem criar qualquer valor acrescentado, ou
sem qualquer relação com os objectivos organizacionais, contrasta com o conceito de modelo
de gestão de competências em que os objectivos individuais se encontram sincronizados e
interligados com os objectivos estratégicos da organização, garantindo uma diferenciação da
organização.
O modelo de competências evidencia uma maior preocupação na incorporação da visão e
dos valores da organização, permitindo uma estruturação de valores e de personalidade
adequados, uma maior interacção e participação dos intervenientes, bem como, uma melhor
compreensão da linguagem utilizada para descrever e operacionalizar as competências,
concretizando uma melhor assimilação do mesmo.
As componentes estratégicas de uma organização (missão, visão e valores) representam a
ligação da identidade da organização aos processos de gestão dos recursos humanos, desde a
selecção dos colaboradores, passando pela sua formação e desenvolvimento e posterior
avaliação de desempenho.
Nos últimos anos os municípios encetaram esforços para serem mais eficientes e
melhorarem a qualidade dos seus serviços tornando-se mais orientados para o cidadão. Apesar
da diferença de missão e objectivos, os organismos públicos têm de ser cada vez mais
estratégicos e a gestão de recursos humanos não passa incólume a estas alterações. Exemplo
disso é a criação de um sistema integrado de avaliação de desempenho na administração
pública (SIADAP) ancorado na definição de objectivos em cascata partindo dos objectivos do
serviço (SIADAP 1), para a definição dos objectivos dos dirigentes (SIADAP 2) e dos
objectivos dos trabalhadores (SIADAP 3).
VII
Esta interligação dos objectivos faz ressaltar a importância das competências estratégicas
ou organizacionais e do alinhamento das competências individuais com as mesmas, o que
apenas poderá ser conseguido se utilizarmos o modelo de competências devidamente
enquadrado com a estratégia organizacional.
Os sistemas de avaliação de competências permitem aferir e enquadrar quais as
competências que se encontram presentes nos indivíduos e quais deverão ser desenvolvidas
com o objectivo de levar as organizações a funcionarem melhor e prestarem melhores
serviços. A identificação das competências deve obedecer a normas e serem hierarquizadas
com base na importância que têm para o sucesso no desempenho, ou seja, diferenciando as
competências essenciais e as competências diferenciadoras.
A definição do perfil de competências, e mais concretamente das competências essenciais
da função de atendimento ao público, representa um passo importante para a alteração do
modelo de gestão de recursos humanos do Município de Oeiras para um modelo de gestão
estratégico, assente no modelo de competências, ou seja na adequação das competências
individuais às competências organizacionais.
Esta alteração permitirá também o alinhamento das práticas e da política de gestão de
recursos humanos com a estratégia do Município, permitindo assegurar que os resultados
pretendidos serão alcançados, através da adequação das competências individuais à função em
questão. Outra vantagem da perspectiva dos modelos de competências é a consistência que
este modelo apresenta na identificação e avaliação da qualidade dos trabalhadores nas
diversas etapas da relação laboral permitindo o desenvolvimento de instrumentos a aplicar no
âmbito das práticas de recursos humanos (recrutamento e selecção, gestão de carreiras e
desenvolvimento de competências e na avaliação de desempenho).
A escolha das unidades orgânicas para implementação do projecto foi precedida da análise
da importância das mesmas no contexto do Município, nomeadamente por serem serviços que
integram funções de atendimento em áreas fulcrais e estratégicas para o Município, o
urbanismo e a gestão social (habitação).
O método utilizado para a elaboração do perfil de competências recaiu na realização de
entrevistas a uma amostra seleccionada (dirigentes e três trabalhadores por unidade orgânica)
partindo de um guião elaborado para o efeito e efectuando a análise do seu conteúdo através
de uma matriz de análise com cinco dimensões, procurando percepcionar quais os factores
determinantes para a prestação de um bom serviço ao público, bem como qual o perfil
desejado para a função e os comportamentos característicos de um bom desempenho nesta
função.
VIII
Da informação recolhida foi definido o perfil de competências da função de atendimento

ao público, perfil que no âmbito da gestão de recursos humanos e das práticas que lhe estão
associadas servirá como base para a elaboração de instrumentos a aplicar.
A inserção de profissionais qualificados e com elevado potencial, ou o desenvolvimento
do potencial dos trabalhadores que actualmente trabalham no município, será cada vez mais
importante à medida que o Município cresce, assume novas funções ou competências, ou
redefine a sua acção face a alterações da envolvente externa, revelando-se fundamental
seleccionar profissionais de elevado potencial, saber desenvolvê-los e retê-los.
A elaboração e aplicação destes instrumentos será justamente um apoio para este intento
procurando seleccionar as pessoas que apresentam o perfil indicado para a função, bem como
proceder à avaliação das competências dos trabalhadores, que actualmente desempenham
estas funções, permitindo detectar qual o nível em que se encontram e qual o seu potencial de
desenvolvimento para colmatar as possíveis dificuldades existentes e atingirem um bom
desempenho.
Pretende-se assim com este projecto adequar e ajustar as práticas de recursos humanos aos
desafios constantes que o Município de Oeiras enfrenta, procurando tornar-se uma
organização com maior capacidade de adaptação às sucessivas mudanças existentes na
envolvente externa, ou seja, uma organização mais estratégica cujo objectivo fulcral é o
cumprimento da sua missão “Exceder as expectativas dos nossos cidadãos/munícipes,
mediante políticas públicas inovadoras, de sustentabilidade territorial, ambiental e de
desenvolvimento social integrado, apostando no conhecimento, nas novas tecnologias de
informação e comunicação e na qualidade da prestação dos serviços, garantindo a excelência
de vida em Oeiras”, mantendo assim Oeiras como uma referência no panorama nacional.
IX
X
1 – DEFINIÇÃO DO CONTEXTO DO PROBLEMA
Os serviços públicos, mais concretamente a administração local, têm intrinsecamente
relacionado a prestação de serviços com vista à satisfação e resolução de
problemas/necessidades dos Munícipes ou utentes, numa relação de proximidade.
Os municípios assumem assim, um papel essencial na vida dos seus munícipes e de todos
os que recorrem aos serviços prestados pelo mesmo, pois comportam atribuições em áreas de
intervenção que os tornam responsáveis por prestar serviços únicos.
O Município de Oeiras tem como missão “Exceder as expectativas dos nossos
cidadãos/munícipes, mediante políticas públicas inovadoras, de sustentabilidade territorial,
ambiental e de desenvolvimento social integrado, apostando no conhecimento, nas novas
tecnologias de informação e comunicação e na qualidade da prestação dos serviços,
garantindo a excelência de vida em Oeiras”.
É objectivo deste projecto determinar quais as competências essenciais que os serviços
que efectuam atendimento ao público, função nuclear do Município, deverão possuir e
inerentemente se os colaboradores integrados nesses serviços incorporam essas competências.
Para alcançar esta finalidade importa aferir quais as competências necessárias a cada
função desempenhada pelos colaboradores, procurando definir o essencial para um bom
desempenho da mesma e criando instrumentos que permitam avaliar nos diferentes processos
de recursos humanos a presença de tais competências.
A aposta do Município na qualidade do serviço prestado, surge conjugada com a
importância atribuída às questões éticas e deontológicas do serviço público e com a
valorização e realização dos colaboradores do Município, realçando a importância que os
recursos humanos têm no alcançar da missão do Município.
Para concretizar a missão os serviços municipais pautam a sua actividade pelos seguintes
valores: Valor para o cidadão/munícipe; Inovação e excelência no serviço; Responsabilidade
social e ambiental; Integridade, conduzindo todas as suas actividades pelos mais elevados
padrões éticos; Valorização profissional e realização pessoal dos colaboradores do município.
A escolha das unidades orgânicas para aplicação do projecto recaiu sobre os serviços de
atendimento ao público do Município na área do urbanismo e da habitação, duas das
principais áreas de intervenção do Município e também do atendimento municipal, sendo, por
estes motivos, referência para a determinação das competências de um dos principais serviços
prestados ao cidadão e que caracterizam uma função essencial do município.
11
Nos últimos anos a administração pública têm vindo a ser alvo de uma significativa
mudança quer ao nível da reestruturação dos serviços públicos através do Programa de
Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE1), quer na forma de prestação
dos serviços com o Programa SIMPLEX, lançado em 2006, que integra um vasto Programa
de Simplificação Administrativa e Legislativa. Estes programas visam reduzir a burocracia,
aumentar a transparência do Estado e a eficiência da administração pública melhorando a
relação dos cidadãos com o serviço público. Acompanhando estas alterações, todo o
enquadramento dos recursos humanos sofreu reformas expressivas nomeadamente na relação
jurídica de emprego, no processo de recrutamento, na progressão nas carreiras e no processo
de avaliação.
A implementação do novo modelo do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação da
Administração Pública (SIADAP) no Município de Oeiras, em 2010, obrigará a uma
interligação entre objectivos das unidades orgânicas, dos serviços e dos trabalhadores criando
um instrumento integrado de avaliação e gestão do desempenho.
Face à missão e atribuições/competências dos serviços escolhidos, e partindo das
competências definidas no SIADAP para as carreiras Técnico Superior e Assistente Técnico,
pretendemos definir as competências (num mínimo de 5), de entre as indicadas na Portaria n.º
1633/2007, de 31 de Dezembro (17 para os técnicos superiores e 15 para os assistentes
técnicos), mais importantes para a construção de um perfil de competências dessas funções e
porquê.
A definição de um perfil de competências tem como objectivo perceber como é que os
trabalhadores atingem os objectivos ou como é que o trabalho é executado, efectuando a
ligação das competências individuais à estratégia e objectivos dos serviços e do Município de
Oeiras, permitindo estabelecer as competências comuns de um grupo funcional ou nível de
trabalho. Este método é também mais interactivo, pois permite a envolvência e participação
dos abrangidos levando a que o mesmo seja incorporado e aceite, por estes se reverem no
resultado.
1
Resolução do Conselho de Ministros n.º 124/2005, de 4 de Agosto
12
2 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
A presente revisão de literatura pretende enquadrar os conceitos fundamentais para o
desenvolvimento do projecto. Como tal iremos iniciar por enquadrar o conceito de
competências e de modelo de competências, efectuando depois uma abordagem sobre
competências estratégicas e competências associadas à administração pública, introduzindo
depois conceitos relacionados com a implementação de sistemas de avaliação por
competências e como se desenvolvem.
Considerando o objectivo do projecto, consideramos a definição do conceito de
competência descrita por Boyatzis (1982), citada por Lindgren (2004):
“… uma característica subjacente de um individuo que está directamente relacionada
com uma efectiva ou superior performance num trabalho.”
O conceito de competência tem, contudo, apresentado uma evolução ao longo dos tempos,
beneficiando do contributo de diferentes domínios, entre os quais diversas áreas da psicologia
como a psicologia clínica, profissional, educacional e organizacional.
A evolução do conceito acompanhou, desta forma, as alterações ocorridas no âmbito da
gestão de empresas, mais concretamente da gestão de recursos humanos, resultantes das
mudanças ocorridas na envolvente externa, na área tecnológica e nos processos.
Estas mudanças levaram a uma flexibilização das organizações, com o intuito de competir
no mercado e centrarem a sua vantagem competitiva em competências diferenciadoras das
suas concorrentes.
De acordo com Schippmann et al, 2000, num estudo efectuado com a participação de
peritos nesta matéria, as definições de competências mais citadas na literatura incluem:
- Uma mistura de conhecimento, habilidades, capacidade intelectual, motivação, crenças,
valores, e interesses (Fleishman, Wetrongen, Uhlman, & Marshall-Mies, 1995).
- Um conhecimento, habilidades, capacidade intelectual ou característica associada a
elevado desempenho na função (Mirabile, 1997).
- Uma combinação de motivos, traços, auto-conceitos, atitudes ou valores, capacidade de
conhecimento ou comportamentos cognitivos; qualquer característica individual que possa ser
medida com fiabilidade e que permita diferenciar desempenhos superiores dos médios
(Spencer, McClelland, & Spencer, 1994).
- Uma descrição escrita de hábitos de trabalho mensuráveis e habilidades pessoais
utilizadas para atingir objectivos de trabalho (Green, 1999).
13
De acordo com Spencer and Spencer (1993), as competências podem ser divididas em
duas categorias:
Competências essenciais - características essenciais que todas as pessoas necessitam ter
para serem minimamente eficazes num determinado trabalho.
Competências diferenciadoras – distinguem as pessoas com um desempenho superior das
que tem um desempenho médio.
Outro modo de classificação, ou de distinção das competências, é entre competências
individuais, as que se encontram presentes numa pessoa, ou competências estratégicas, as
características da organização que a tornam inimitável e lhe dão vantagem competitiva.
A visão mais tradicional do conceito de competências ancorada nos comportamentos do
individuo, desenvolvidos de forma independente e sem criar qualquer valor acrescentado, ou
sem qualquer relação com os objectivos organizacionais, contrasta com o conceito de modelo
de gestão de competências em que os objectivos individuais se encontram sincronizados e
interligados com os objectivos estratégicos da organização, garantindo uma diferenciação da
organização.
O conceito de Modelo de Competências diferencia-se da análise de funções, processo
essencialmente centrado nas competências individuais, pelo maior rigor no estabelecimento
de ligação aos objectivos e estratégias da organização (Schippmann et al., 2000).
Esta abordagem, parte da percepção da estratégia global para estabelecer as competências
individuais, competências estas que estarão alinhadas com a estratégia da organização.
2.1. Competências Estratégicas

Um desafio chave para as organizações, hoje em dia, é desenvolver e sustentar estratégias
empresariais e de gestão de recursos humanos que lhes confiram vantagens competitivas a
curto prazo e, ao mesmo tempo, lhes permitam prepararem-se para o sucesso a longo prazo.
A gestão estratégica de recursos humanos representa o esforço de alinhar as práticas e as
políticas de gestão de pessoal com a estratégia de negócio.
A crescente importância da gestão estratégica de recursos humanos nas organizações
públicas ou privadas reflecte o reconhecimento de que os recursos humanos são um factor
chave para o sucesso das mesmas, ou por outro lado, se as práticas não estiverem
devidamente alinhadas poderão funcionar como factor condicionador da vantagem
competitiva da organização, através do constrangimento da mobilização de novas
competências ou do desenvolvimento das competências existentes (Lindgren, 2004).
14
A introdução de modelos de competências surge da necessidade de efectuar esta ligação,

traduzindo as necessidades do negócio, ou do seu plano estratégico, em aprendizagem e
performance, permitindo uma resposta mais rápida da organização na adaptação às alterações
externas.
Podemos assim afirmar que os modelos de competências são excelentes veículos de
mudança organizacional e que os profissionais de recursos humanos se deparam com muitas
oportunidades de utilizar os modelos de competências visando melhorar os desempenhos de
indivíduos e equipas.
Este reconhecimento torna-se, contudo, menos claro quando falamos de organismos
públicos devido às suas características próprias, seja porque não operam em mercados
competitivos, ou porque não dispõe da mesma autonomia em relação às políticas de recursos
humanos. Para que a gestão estratégica de recursos humanos na administração pública tenha
sucesso é necessário efectuar a sua adaptação e implementação de acordo com as
características únicas da mesma (Tompkins, 2002).
Este desafio, para ser mais do que uma mera pretensão, deve implicar a elaboração de um
plano estratégico que reflicta o pensamento estratégico dos membros da organização.
A elaboração de um plano estratégico deve observar uma estrutura que aborde três
componentes da reflexão estratégica:
A análise estratégica – deve debruçar-se quer sobre o negócio quer sobre o seu meio
envolvente, bem como sobre a adequação da organização aos requisitos competitivos do
respectivo negócio ou área de intervenção;
A formulação estratégica - deve explicitar a missão, objectivos e principais
orientações estratégicas da organização;
A organização e implementação – deve traduzir as orientações estratégicas delineadas
em medidas concretas para alcançar os objectivos e será tanto mais eficaz quanto mais esses
objectivos sejam observáveis e passíveis de serem medidos.
15
Formulação
Análise Estratégica Estratégica
Implementação
Figura 1 – Esquema representativo das fases do Plano Estratégico
Um plano estratégico cria as bases para o sucesso sustentado da organização e, para

muitas organizações, uma vantagem competitiva sustentada reside em acesso a recursos
financeiros e a capital, uso de tecnologia e capacidade da organização de mobilizar as pessoas
em processos capazes de satisfazer as necessidades dos clientes e/ou em inovar rapidamente,
factores que os colocam em vantagem face aos concorrentes.
Como não podia deixar de ser, é neste último ponto – na capacidade da organização de
mobilizar as pessoas em processos capazes de satisfazer as necessidades dos clientes e/ou em
inovar rapidamente - que as dificuldades começam, muitas vezes porque o plano não flui na
organização, sendo apenas do conhecimento dos seus mentores.
O desconhecimento deste plano por parte dos colaboradores tem repercussões na forma
como os mesmos irão desempenhar o seu papel na organização, pois a falta de conhecimento
do que é esperado atingir, pode levar a resultados diferentes dos esperados.
16
A grande dificuldade reside em arranjar formas de relacionar directamente os

desempenhos individuais e das equipas com os resultados da empresa.
De facto esta ligação entre estratégia e capital humano pode resumir-se a:
Capacidade de transformação, que depende da habilidade de criar e desenvolver
processos que liguem a estratégia da empresa às performances dos indivíduos e das
equipas;
Clusters de processos que possam ser descritos e observados nas organizações;
Existência de uma força de ligação entre pessoas e a estratégia de negócios (que pode
variar ao longo de todo o processo e que pode ser forte ou fraca, consoante os momentos e
os propósitos).
Tal como as estratégias de negócios variam ao longo do tempo também os processos têm
de ser susceptíveis de realinhamentos e adaptações. Esta capacidade pode constituir uma
vantagem competitiva sustentada. Quando esta capacidade não existe, as pessoas em vez de
provocarem ou procurarem transformações tentam com os mesmos processos, obsoletos e
ultrapassados, mudanças que nunca ocorrerão. A falta de ligação, entre a estratégia da
empresa e os processos com as pessoas, faz com que muitas vezes planos e missões não
passem de meras afirmações.
De acordo com esta abordagem do ponto de vista estratégico ou organizacional
referenciamos o conceito de competência nuclear desenvolvido por Prahalad e Hamel, em
1990: “…as que diferenciam o desempenho de uma organização tornando-as únicas,
contribuindo para o sucesso da mesma através do cumprimento da sua missão e dos
objectivos delineados”.
Prahalad and Hamel, (1990) referem que as competências estratégicas devem observar
três condições: potenciar um acesso a uma diversidade de mercados; contribuir de forma
significativa para o benefício do cliente final; ser de difícil imitação.
Estes tipos de competências não são passíveis de serem facilmente assimiladas ou
copiadas por outras organizações, pois resultam de uma aprendizagem organizacional que as
distingue das competências de cada indivíduo.
O conceito teve uma crescente influência na gestão de recursos humanos, levando à
passagem de uma análise de funções, muito centralizada nas competências individuais, para o
conceito de Modelo de Competências, assente nas competências organizacionais.
Na comparação efectuada por Schippmann et al, em 2000, entre a definição de análise de
funções, mais tradicional e mais ligada às competências individuais e o modelo de
17
competências, com maior enfoque nas competências estratégicas, é evidente a maior

focalização do modelo de competências nas competências nucleares relegando para segundo
plano as competências individuais descontextualizadas dos objectivos e da estratégia da
organização.
Assim, o modelo de competências evidencia uma maior preocupação na incorporação da
visão e dos valores da organização, permitindo uma estruturação de valores e de
personalidade adequados, uma maior interacção e participação dos intervenientes, bem como,
uma melhor compreensão da linguagem utilizada para descrever e operacionalizar as
competências, concretizando uma melhor assimilação do mesmo.
As componentes estratégicas de uma organização (missão, visão e valores) representam a
ligação da identidade da organização aos processos de gestão dos recursos humanos, desde a
selecção dos colaboradores, passando pela sua formação e desenvolvimento e posterior
avaliação de desempenho.
A definição do perfil de competências representa uma mais-valia para a capacidade das
organizações e dos seus colaboradores subsistirem e crescerem.
Ao nível organizacional, os perfis de competências são necessários para assegurar que os
resultados pretendidos são alcançados, definindo as competências necessárias à execução dos
serviços com a qualidade, rapidez e preço exigidos pelos clientes, neste caso concreto os
cidadãos/munícipes. Esta ferramenta de gestão tem particular importância nos momentos em
que é necessário proceder ao recrutamento de novos colaboradores, na elaboração de planos
de desenvolvimento de colaboradores preparando-os para a sua função ou para novas funções
na organização, bem como na avaliação do seu desempenho.
Do ponto de vista do colaborador, é importante percepcionarem o que a organização
espera deles, designadamente ao nível das suas capacidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos, permitindo também que os próprios avaliem as suas capacidades e áreas que
necessitam de desenvolver, para reduzirem potenciais lacunas ou potenciar os seus pontos
fortes.
Para que tal suceda existe a necessidade da organização identificar as competências mais
importantes para o seu sucesso. Esta identificação consiste na procura dos comportamentos
que manifestem uma relação de causalidade com o bom desempenho. São estes
comportamentos que permitirão a identificação das competências individuais que serão
fundamentais para as competências nucleares da organização.
18
As competências individuais são relevantes para a concretização e para o bom

desempenho da organização, se devidamente alinhadas com o plano estratégico da
organização e consequentemente com as suas competências nucleares ou estratégicas.
Pressupõe-se assim que a definição das competências nucleares e dos comportamentos
que reflictam um bom desempenho tornam-se essenciais para a concretização do plano
estratégico da organização, o que em alguns casos poderá representar a sobrevivência da
organização e/ou o seu sucesso.
2.2. Competências nos Serviços Públicos

Para efectuar a análise de implementação de modelos de competências na administração
pública é necessário primeiro efectuar uma caracterização geral sobre as diferenças mais
relevantes entre o sector privado e o sector público.
Um importante factor de sucesso dos organismos públicos é identificar e desenvolver
competências estratégicas capazes de produzir valor público acrescentado para todos os
destinatários da sua intervenção. Sem uma atenção contínua a este factor, será difícil aos
organismos públicos atingirem os seus objectivos, criarem real valor público, responderem
com eficácia às mudanças na envolvente e mesmo justificar a razão da sua existência (Bryson,
2007).
Os Municípios são organizações muito complexas que existem num ambiente muito
turbulento. É esperado que antecipem necessidades, identifiquem e reajam a complexos
problemas sociais, demográficos, económicos e ambientais, respondam a alterações das
expectativas dos munícipes, às suas vontades/necessidades e que utilizem com eficácia e
eficiência os escassos recursos existentes, sempre sobre a supervisão atenta e crítica da
população. (Worrall, Collinge e Bill, 1998).
Os problemas que os organismos da administração local enfrentam estão em constante
mudança e os municípios tem de ser capazes de, através dos seus serviços, desenvolver
capacidade de resposta para assegurar o grau de consistência entre as estratégias corporativas
e as diversas estratégias que todas as autarquias locais têm (educação, habitação, ambiente,
anti-pobreza, sistemas de informação, igualdade de oportunidades, entre outras).
Nos últimos anos os municípios encetaram esforços para serem mais eficientes,
melhorarem a qualidade dos seus serviços e tornarem-se mais orientados para o cidadão. Esta
tentativa de implementar no sector público o modelo de gestão estratégica do sector privado, é
desadequada porque o sector público é qualitativamente diferente do privado.
19
A implementação deste tipo de modelos de forma desarticulada pode resultar no possível

desviar de atenção, por parte dos responsáveis e dos próprios trabalhadores, do que torna os
serviços públicos distintos, permitindo que a administração local seja absorvida pelos
negócios, reduzindo a governação a uma prestação de serviços. Cliente e cidadão têm
diferentes significados e implicam diferentes realidades e a relação entre o cidadão e o
Município não deve ser conduzida exclusivamente por forças de mercado.
Persistem diferenças fundamentais entre o sector privado e o sector público e entre os
negócios e a gestão pública. Estas diferenças assentam na natureza da governação, na sua
preocupação pelas necessidades dos munícipes/cidadãos e no interesse público e têm
objectivos que vão muito para além de indicadores de gestão patentes no sector privado como
o rácio de retorno do capital. Reflecte também a prestação de contas por parte dos políticos
que têm poder porque foram escolhidos para tal mas que podem ser destituídos pelos seus
eleitores.
A natureza dos serviços prestados pelos organismos públicos é substancialmente diferente
na sua essência, pois enquanto organismo do Estado o Município presta serviços
maioritariamente de regulação, seja no âmbito do urbanismo, dos apoios sociais, da educação
ou outros. Contudo quando falamos das expectativas dos cidadãos face ao serviço prestado,
estas mantêm-se ao mesmo nível ou até a um nível superior do que muitas vezes demonstram
em serviços privados. Tal facto advém de considerarem que sem o cidadão os serviços
públicos não existiriam, o que não deixando de ser uma realidade tem, no entanto, outros
factores associados como a complexidade dos próprios serviços.
Esta situação encontra-se patente no tipo de solicitações que o atendimento do Município
de Oeiras tem, sendo que grande parte do atendimento se concentra na área do licenciamento
relacionado com o planeamento urbanístico e por outro lado numa vertente mais social, o
atendimento referente á área de gestão social, onde é efectuado todo o atendimento
relacionado com a habitação municipal e que engloba actuais moradores e pedidos de
habitação.
Face a todas alterações existentes na envolvente externa, e conforme Worral, Collinge and
Bill (1998) referem, o desafio para as autarquias locais é encontrar formas para se tornarem
mais estratégicas e utilizarem o processo de implementação estratégico como forma de
fortalecer o envolvimento dos políticos e gestores no processo de gestão do município.
Poderemos assim afirmar que embora as funções de gestão possam ser transversais ao
privado e ao público, os contextos que os gestores públicos operam são únicos.
20
Noordegraaf (2000) a partir da observação que efectuou do que os gestores efectivamente

fazem, refere quais as competências que os gestores públicos possuem e que os diferenciam
dos outros gestores. Esta observação revela como eles gerem a ambiguidade existente nos
organismos públicos e conclui que os gestores públicos competentes são “profissionais
instintivos” que sabem como interpretar as pistas políticas e os estímulos e relacioná-los com
novas questões ou com questões já existentes (competências de interpretação), ou como
iniciar ou gerir questões (competências institucionais) e como levar adiante questões ou
políticas (competências textuais).
Essencialmente, os gestores públicos competentes são capazes de gerir e adaptar
estruturas administrativas de acordo com as regras e quadros, que são inerentemente
ambíguos, e com a situação politica que é instável.
Os organismos públicos encontram-se envolvidos em redes de burocracia ou autoridade,
em vez de mercados económicos, pelo que escolher uma estratégia de negócio neste tipo de
organizações é um conceito muito menos claro. As estratégias dos organismos públicos são
elaboradas em resposta a diversos sinais que emanam da política económica, legal, de
estrutura organizacional e de processos, e representam a influência de factores que incluem os
objectivos políticos dos eleitos, as exigências dos stakeholders com maior poder de
intervenção no sector, os constrangimento legais e orçamentais, bem como a capacidade da
organização e os seus recursos, a par com a capacidade de relacionamento com outros
organismos.
A sua existência política, legal e social depende da satisfação dos interlocutores chave, ou
seja os cidadãos. No caso concreto da administração local, como é o caso do Município de
Oeiras, a identificação e construção de capacidade estratégica para produzir serviços, com
valor acrescentado para o cidadão, representa um importante factor de sucesso da mesma. A
descentralização de serviços para organismos mais próximos dos utilizadores, permite
responder com maior celeridade às suas pretensões, prestar serviços de elevada qualidade, e
definir áreas prioritárias de intervenção face à realidade concreta do Concelho.
Para a implementação de uma gestão estratégica de recursos humanos na administração
pública é necessário que sejam satisfeitos alguns requisitos e procedimentos fundamentais que
incluem o seguinte:
Existência de um plano estratégico;
A clara definição da missão e dos objectivos estratégicos;
21
O alinhamento vertical das politicas de recursos humanos com a missão e os

objectivos estratégicos e a integração horizontal entre as diversas politicas e práticas
de recursos humanos;
O envolvimento do director dos recursos humanos na elaboração do plano estratégico,
e um serviço de recursos humanos consistente com o seu papel na organização.
A estratégia, ou combinação de estratégias, depende de factores como o tipo de trabalho
desenvolvido pelo organismo, a capacidade de perseguir a excelência e as prioridades dos
seus líderes, nunca esquecendo que no sector público, estes, são políticos eleitos para um
determinado período de tempo. O desenvolvimento de uma politica de recursos humanos,
embora condicionada pela estandardização imposta a todos os organismos da administração
pública, fruto da legislação que regula toda as práticas e processos, é também influenciada por
factores políticos e práticos.
Hondeghem and Vandermeulen (2000), num artigo sobre a gestão de competências nos
serviços públicos na Bélgica (Cantão Flamenco) e na Holanda, defendem que face à
diversidade de definições do conceito de competências, a definição que melhor se adequará a
cada situação parece estar dependente dos factores em análise e do objectivo do trabalho a ser
desenvolvido nomeadamente no que refere ao âmbito (organizacional ou individual), aos
objectivos (melhorar o desempenho ou ganhar poder no mercado), dos instrumentos de gestão
de recursos humanos (recrutamento, remunerações, formação, avaliação de desempenho,
desenvolvimento de carreira) e da estrutura organizacional dos recursos humanos
(centralizada ou descentralizada).
No mesmo artigo, os autores referem ainda uma estrutura desenvolvida por Van Sluijs and
Kluytmans, em 1996, que agrupa e classifica as diversas definições de competências,
efectuando a separação de acordo com três correntes distintas:
1. uma primeira em que as competências são definidas como características pessoais dos
indivíduos. Esta abordagem é de extrema utilidade para os gestores, permitindo-lhe a
verificação do cumprimento das mesmas por parte de cada indivíduo, contudo, este tipo
de abordagem pouco contribui para a organização, considerando que não é efectuada a
partir de uma abordagem organizacional;
2. outra que introduz o conceito de competências essenciais, competências que combinam a
especificidade, a integração e aplicação dos conhecimentos, habilidades e capacidades
intelectuais, e que são fundamentais para a concretização da estratégia ao nível macro da
organização
22
3. e uma terceira abordagem que considera as competências como uma característica

colectiva de uma organização. Este tipo de abordagem representa uma combinação única,
de difícil assimilação ou imitação por outros, de conhecimentos, habilidades e
capacidades que combinado com a tecnologia e instrumentos de gestão representam uma
vantagem competitiva face às suas concorrentes.
A introdução de sistemas de gestão de competências na administração pública representa
um factor estimulador da transformação de serviços públicos altamente burocratizados em
serviços mais flexíveis e eficientes. Neste contexto, o colaborador deixa de ser apenas um
anónimo numa grande organização, para passar a ser o centro das atenções, salientando a
importância dos recursos humanos para o cumprimento dos objectivos da organização e
representando uma ferramenta de mudança da cultura burocrática para uma cultura
organizacional mais personalizada (Hondeghem and Vandermeulen, 2000).
O sistema integrado de avaliação de desempenho da administração pública (SIADAP),
enquanto sistema de avaliação de desempenho insere-se numa política global de gestão dos
recursos humanos da administração pública, e tem ligações directas com outras práticas de
recursos humanos, como sejam, o recrutamento e selecção, as carreiras e remunerações, os
sistemas de recompensas e a formação e desenvolvimento, procurando assim ser coerente com
a tentativa de definição de uma gestão estratégica de recursos humanos alicerçada nos
objectivos estratégicos definidos e vertidos anualmente no QUAR (Quadro de Avaliação e
Responsabilização).
A definição de objectivos estratégicos e a sua posterior definição em cascata até ao nível
do colaborador é neste momento, em grande parte dos organismos públicos, uma realidade
inequívoca e em fase de implementação na administração pública local.
O SIADAP subordina-se a princípios globais e transversais de toda a administração
pública, como sejam a coerência e integração, a responsabilização e desenvolvimento, a
universalidade e flexibilidade, a transparência e imparcialidade, a eficácia e eficiência, a
orientação para a qualidade dos serviços, a comparabilidade dos desempenhos dos serviços, a
publicitação de resultados da avaliação; a participação dos dirigentes e dos trabalhadores na
fixação de objectivos e participação dos utilizadores na avaliação dos serviços. O sistema
articula-se com o sistema de planeamento de cada organismo, constituindo um instrumento de
avaliação dos objectivos estratégicos plurianuais e dos objectivos anuais.
A implementação de modelos de competências envolve a identificação das competências
que distinguem o desempenho superior do desempenho médio em todas as áreas de actividade
da organização, sendo posteriormente utilizada como base para o processo de recrutamento,
23
selecção, formação e desenvolvimento de competências, avaliação de desempenho, prémios e

outras áreas da gestão de pessoas (Horton, 2000).
Outra vantagem da perspectiva dos modelos de competências é a consistência que este
modelo apresenta na identificação e avaliação da qualidade dos trabalhadores nas diversas
etapas da relação laboral.
As mudanças ocorridas nos últimos anos nos serviços públicos devem-se na sua maioria a
alterações da envolvente externa, nomeadamente ao nível do desenvolvimento territorial,
social, ambiental e tecnológico, factores que condicionam a estratégia da organização e
também a forma como os gestores desses organismos (políticos eleitos) actuam para
conseguirem responder às constantes alterações existentes. A aplicação nos organismos
públicos de conceitos e modelos de intervenção aplicados no privado não pode ser directa
pelas diferenças que resultam da sua “razão de existir”.
É contudo uma realidade que mesmo com diferentes missões e objectivos os organismos
públicos têm de ser cada vez mais estratégicos e a gestão de recursos humanos não passa
incólume a estas alterações. Exemplo, já mencionado, destas alterações é a criação de um
sistema de avaliação de desempenho ancorado na definição de objectivos estratégicos
(objectivos do organismo), objectivos dos serviços e objectivos dos trabalhadores.
Esta interligação de objectivos faz ressaltar a importância do alinhamento das
competências estratégicas ou organizacionais com as competências individuais e isso apenas
poderá ser conseguido se utilizarmos o modelo de gestão por competências, de onde resulta o
perfil de competências para determinada função, em vez da análise de funções de um dado
posto de trabalho desenquadrado da estratégia organizacional.
Importa então analisarmos como poderão ser implementados os sistemas de avaliação de
competências.
2.3. Implementação de Sistemas de Avaliação de Competências

Os sistemas de avaliação de competências permitem aferir e enquadrar quais as
competências que se encontram presentes nos indivíduos e quais deverão ser desenvolvidas
com o objectivo de levar a que as organizações funcionem melhor e prestem melhores
serviços.
A identificação das competências deve obedecer a princípios e serem hierarquizadas com
base na importância que têm para o sucesso no desempenho.
As competências devem ser ancoradas comportamentalmente, permitindo percepcionar
como é que os indivíduos desempenham tarefas específicas; observáveis, ou seja, passíveis de
24
serem observadas e avaliadas; orientadas para o futuro, devem representar uma perspectiva
futura, que permita a fácil adaptação a alterações da envolvente externa; reflectir a cultura
organizacional, utilizando linguagem clara e objectiva, traduzindo a organização enquanto
entidade específica; discretas, cada comportamento deve estar associado apenas a uma
competência evitando ambiguidade na avaliação; em número gerível, em número suficiente
(entre seis a doze) para descrever a função e viabilizar a sua avaliação.
Em relação à hierarquização apresentamos três níveis de integração das mesmas:
Essenciais – competências imprescindíveis para um desempenho bem sucedido;
Muito importantes – competências que embora não sejam imprescindíveis asseguram um
desempenho superior;
Importantes – competências que representam uma mais valia para a organização, pois
asseguram uma rápida adaptação à função.
A identificação de competências e a construção de estruturas de competências, poderá ser
desenvolvida recorrendo a diferentes processos (Horton 2000):
1. Análise do comportamento de bons executantes;
2. Processo de benchmarking a organizações similares;
3. Antevisão de que competências o negócio necessitará no futuro.
De facto, o documento sobre avaliação e desenvolvimento de competências na
administração pública elaborado pela Direcção-Geral da Administração Pública, em 2006,
refere a utilização destas técnicas (matriz de construtos e os incidentes críticos) para
estabelecer o perfil de competências de três grupos profissionais da administração pública.
Entre os métodos científicos mais utilizados encontramos a grelha de repertório, a técnica
dos incidentes críticos e as entrevistas comportamentais, também conhecidas como entrevistas
STAR (Situação, Tarefa, Acção e Resultado).
Para efectuar a análise de comportamentos passados, as organizações recorrem com
frequência a grelhas de reportório e análise dos incidentes críticos, com o objectivo de
identificar quais os comportamentos que um bom executante efectuará e que um colaborador
menos habilitado não realizará. A técnica dos incidentes críticos é um conjunto de
procedimentos de recolha de acontecimentos, pouco usuais ou pouco frequentes, que tenha
ocorrido no passado e cuja resolução, bem ou mal sucedida, tenha tido impacto significativo
no desempenho do indivíduo na função. Os incidentes são identificados e recolhidos através
de entrevistas fazendo emergir aspectos essenciais do desempenho distinguindo os
comportamentos de sucesso dos de insucesso.
25
O processo de benchmarking é uma das ferramentas mais populares não só no sector

privado como no sector público e consiste em comparar e aprender com os outros o que fazem
e como o fazem, com o objectivo de melhorar as práticas existentes na organização.
A antevisão de competências é o processo mais problemático pois envolve a análise do
ambiente externo e a análise SWOT (Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Existem
também evidências, embora não fundamentadas empiricamente, que tanto as organizações
privadas como as públicas utilizam a matriz de construtos e técnicas de previsão.
A aplicação e implementação do modelo de competências pode ser efectuado recorrendo
aos próprios serviços de recursos humanos da organização, recorrendo a consultores externos
ou efectuando um processo misto com a colaboração dos serviços e consultores externos.
A implementação do sistema de avaliação de competências em serviços públicos, através
da utilização de estruturas de competências, tem evidenciado problemas que de acordo com
Horton (2000), são comuns, à grande maioria das organizações públicas que responderam ao
estudo efectuado nesse âmbito. Dos problemas indicados salientamos a falta de entendimento
pelos colaboradores de como funciona e para que serve, conjugado com a dificuldade de
identificação das competências; a resistência por parte dos sindicatos e das chefias; o pouco
envolvimento e suporte da administração; e a velocidade de implementação.
Denotamos dos problemas identificados uma clara resistência à mudança tanto por parte
das chefias como dos colaboradores, que deverá ser gerida com muito cuidado sob pena de
condicionar o sucesso do desenvolvimento e implementação da estrutura de competências.
No entanto, grande parte dos organismos identifica como positiva a implementação. Esta
análise é suportada nos benefícios que a mesma trouxe para a organização que foram
classificados em três grupos: vantagens para a chefia; para os colaboradores; e para a
organização e qualidade da sua intervenção. Estes benefícios foram ainda traduzidos na sua
vantagem em relação a fornecer critérios mais objectivos para a avaliação e para identificação
de necessidades de formação (Horton, 2000).
A gestão por modelos de competências deve reforçar a importância de as pessoas
perceberem como é que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos da
organização onde trabalham, de modo a fomentar o seu alinhamento (Green, 1999). Este
objectivo pode ser facilitado através da participação dos colaboradores nos processos de
tomada de decisão, permitindo alcançar compromisso dos mesmos e um melhor desempenho,
e pela utilização das competências, descritas e operacionalizadas de forma perceptível para
que todos entendam o seu significado.
26
A lista de competências que integram o SIADAP encontra-se definida na Portaria n.º

1633/2007, de 31 de Dezembro, tendo sido definida de acordo com as funções a desempenhar
por cada um dos grupos profissionais a serem avaliados. Existe, por carreira, uma relação de
competências associadas, com a descrição dos comportamentos a evidenciar para cada uma, e
que representam o parâmetro expectável de desempenho.
Para efectuar uma categorização das competências definidas na referida portaria
efectuamos uma comparação utilizando a definição e categorização de Spencer e Spencer,
1993) (Anexo n.º 2), integrando assim as competências em seis grupos: Relacionamento
Interpessoal, Gestão, Cognitivas, Orientação para Resultados, Eficácia Pessoal e Impacto e
Influência.
Esta comparação permitirá no âmbito do projecto, após a determinação das competências
essenciais ao exercício da função, percepcionar em que grupos se inserem caracterizando
desta forma melhor o perfil de competências.
2.4. Síntese
A gestão estratégica das organizações deve ser acompanhada pela implementação de uma
gestão estratégica de recursos humanos que efectue o alinhamento das práticas de recursos
humanos com a estratégia da organização.
Os modelos de gestão por competências surgem assim como a ferramenta indicada para
ajustar as competências dos trabalhadores às competências estratégicas da organização,
procurando a melhoria dos desempenhos das equipas e dos indivíduos.
Estes modelos assentam na definição das competências estratégicas para a organização, ou
seja, as que diferenciam o desempenho da organização contribuindo para o sucesso do
cumprimento da missão e dos objectivos. Os perfis de competências das funções elencam as
competências necessárias para o desempenho da função e permitem a selecção e integração
dos colaboradores nas funções mais adequadas, contribuindo assim para o alcance da missão
da organização.
Os serviços públicos diferenciam-se dos serviços privados apresentando características
próprias resultantes da sua complexidade, muito associada às mudanças que ocorrem na
envolvente externa e que são condicionantes da sua actuação. Estas mudanças acontecem pela
permanentemente necessidade de dar resposta às expectativas dos munícipes/cidadãos,
representando um constante desafio na gestão e desempenho deste organismos.
Nos últimos anos a administração pública onde se inserem os Municípios têm
desenvolvido e melhorado, através da implementação de modelos de gestão estratégica, a sua
27
resposta às necessidades dos munícipes/cidadãos orientando a sua actuação para os mesmos,

através de um serviço mais eficiente e com melhor qualidade.
A implementação de sistemas de gestão de competências na administração pública
representam um factor estimulador para a transformação dos serviços públicos em serviços
mais flexíveis e eficientes, salientado a importância dos colaboradores para o cumprimento
dos objectivos da organização e representando uma ferramenta de mudança organizacional.
De acordo com o estudo efectuado por Horton (2000) em organismos públicos, estes
sistemas apresentam como benefícios a vantagem de fornecer critérios mais objectivos para a
avaliação e desenvolvimento dos colaboradores e como principal problema, na sua
implementação, a resistência à mudança, evidenciada pelos colaboradores e pelas chefias,
resultante da falta de compreensão sobre para que servem e como funcionam estes sistemas.
O modelos de gestão por competências representa assim um importante passo para
reforçar a importância das pessoas e do seu contributo para os objectivos da organização,
visando a prossecução da sua missão.
28
3 – QUADRO CONCEPTUAL
Após a realização do enquadramento teórico importa agora transpor para a organização
onde irá ser desenvolvido o projecto, o Município de Oeiras, essa abordagem procurando
descrever qual a estratégia do Município, justificando a escolha da função em análise e as
unidades orgânicas seleccionadas para aplicação do mesmo. Abordaremos depois a
importância e valorização que as competências têm adquirido na administração pública por
via da implementação de instrumentos de gestão de recursos humanos como é o caso do
SIADAP e o contributo que este processo trará para a concretização do projecto.
3.1 – Estratégia do Município de Oeiras

O Município assume-se como um concelho de referência no âmbito da excelência e
inovação tendo ao longo dos últimos anos atraído, para ali se fixarem, empresas de referência
a nível nacional e sendo, actualmente e pelo segundo ano consecutivo, considerado o melhor
concelho para se trabalhar.
O concelho de Oeiras apresenta um elevado nível de qualificação dos seus habitantes, ou
seja, a mais elevada taxa de licenciados e com rendimentos de trabalho acima da média
nacional. Ao nível das desigualdades sociais regista os índices mais baixos da Área
Metropolitana de Lisboa bem como o menor índice de criminalidade2.
A estratégia de desenvolvimento de Oeiras tem sido acompanhada pelo investimento na
melhoria das condições de vida da população, quer através da política de habitação, quer pela
construção de equipamentos sociais e desportivos e ainda através de um forte investimento no
espaço para o cidadão, mais concretamente, através da criação e manutenção de zonas verdes
e outros espaços públicos.
O Município dispõe de um plano estratégico municipal (PEM) que define linhas de
actuação traduzidas nos eixos estratégicos definidos, tendo partido da análise estratégica
através da elaboração de uma matriz SWOT onde foram identificados os pontos fortes e
pontos fracos bem como as oportunidades e ameaças do Município, efectuando depois com
base na missão, visão e valores, pelos quais os serviços pautam a sua actividade, a formulação
estratégica.
Esta abordagem representa uma diferença significativa na gestão do Município e como
consequência nos seus recursos humanos porque a organização só conseguirá atingir os
2
Fonte Instituto Nacional de Estatística
29
objectivos e estratégia delineadas se os recursos humanos estiverem alinhados com a

estratégia da organização.
Passamos assim, a ter uma visão mais estratégica da organização e como tal uma gestão
de recursos humanos baseada nos modelos de competências, procurando definir competências
nucleares que a organização deverá ter para atingir os objectivos e a estratégia da organização,
relegando para segundo plano as competências individuais dos seus colaboradores
(Schippmann et al, em 2000).
A par desta evolução para a gestão estratégica tem vindo a ser operada uma significativa
mudança na forma tradicional de gestão dos recursos humanos na administração pública,
mudança iniciada em 2004 com a implementação da avaliação de desempenho por objectivos
(SIADAP), mas que, no entanto, não surtiu os efeitos desejados visto estar totalmente
desintegrada dos objectivos e atribuições da organização.
O novo enquadramento dos organismos públicos e os instrumentos de gestão utilizados
representam uma mudança de paradigma nomeadamente em relação à sua gestão, que se
assume como uma gestão estratégica, necessitando para a sua implementação recursos
humanos que apresentem as competências e flexibilidade necessárias para em caso de
alteração da envolvente externa, situação frequente quando falamos de municípios,
reajustarem-se a essas alterações.
Esta diferença de paradigma na gestão dos recursos humanos sofreu novos avanços com a
reestruturação de todo o enquadramento de emprego público, onde se inclui a reformulação
do SIADAP criando um alinhamento entre objectivos dos serviços, dos dirigentes e dos
trabalhadores.
A identificação das funções fulcrais que de acordo com o plano estratégico poderão
funcionar como diferenciadoras da organização, bem como, a determinação das competências
que essas funções deverão ter para conseguirem atingir o objectivo, representam um passo
essencial para o sucesso do plano estratégico municipal e consequentemente para a gestão
estratégica do Município.
Para conseguir dar resposta a todas as solicitações Oeiras, conta presentemente com 1764
trabalhadores3, que nos diversos serviços que compõem a Câmara Municipal e que abrangem
as diversas áreas de intervenção, onde se insere o atendimento ao público, contribuem para o
sucesso da organização, nomeadamente para a satisfação das necessidades dos
munícipes/cidadãos.
3
Dados do Balanço Social de 2009
30
Os serviços escolhidos para o projecto dispõem no total de 55 trabalhadores (Divisão de

Gestão Social 19 trabalhadores e a Divisão de Atendimento e Apoio Administrativo 36
trabalhadores), representando no total 3,12% do total de trabalhadores do município (1,08% a
Divisão de gestão Social e 2,04% a Divisão de Atendimento e Apoio Administrativo).
3.2 – Descrição das unidades orgânicas a implementar o projecto

Da análise efectuada para a escolha das unidades orgânicas onde será implementada a
parte prática do projecto, foi critério preferencial serem serviços que integram atribuições
estratégicas do Município e cuja natureza dos mesmos assenta no atendimento ao
cidadão/munícipe.
As unidades orgânicas escolhidas foram a Divisão de Atendimento e Apoio
Administrativo do Departamento de Planeamento e Gestão Urbanística, e a Divisão de Gestão
Social do Departamento de Habitação, ambas integradas na Direcção Municipal de
Planeamento, Urbanismo e Habitação.
Direcção Municipal de
Planeamento, Urbanismo
e Habitação
Departamento de Departamento de Departamento de

Planeamento e Gestão Projectos Especiais Habitação
Urbanística
Divisão de Atendimento
e Apoio Administrativo Divisão de Gestão Social
Figura n.º 2 – Organigrama da Direcção Municipal de Planeamento, Urbanismo e

Habitação
Assim, foi escolhida uma unidade orgânica que realiza todo o atendimento no âmbito de
pedidos de licenciamento e de autorização administrativa de obras de edificação e
urbanização, de pedidos de licenciamento de instalação e outra unidade orgânica que efectua
31
atendimento dos moradores dos fogos municipais e de outros munícipes/cidadãos que

solicitam, ao Município, a atribuição de uma habitação.
Estas duas unidades orgânicas representam serviços essenciais que concretizam
atendimento em áreas de intervenção estratégicas do Município, como o planeamento e
urbanismo e a habitação.
A Divisão de Atendimento e Apoio Administrativo (DAAA) tem como missão executar
todas as funções de natureza administrativa na área do urbanismo representando assim, em
termos de atendimento, um dos pontos fulcrais de contacto com os Munícipes/cidadãos que se
dirigem ao Município para ser atendidos.
Esta unidade orgânica integra 38 trabalhadores sendo 1 Chefe de Divisão, 3 Técnicos
Superiores, 1 Coordenador Técnico, 24 Assistentes Técnicos, 7 Assistentes Operacionais e 2
Fiscais de Obras representando no global da Câmara 2,04% dos trabalhadores.
Esta unidade orgânica encontra-se estruturada entre o atendimento, ou seja uma unidade
de front office, suportada por 4 trabalhadores, assistentes técnicos e o back office, que executa
as funções de natureza administrativa, tendo por objectivo a resposta às solicitações dos
pedidos, efectuando a interligação com as outras unidades orgânicas do departamento e que
dispõe de 33 trabalhadores para o seu cumprimento. Esta distribuição não invalida que seja
efectuado atendimento por parte dos técnicos superiores, mas apenas em questões muito
específicas, nomeadamente questões relacionadas com a interpretação do regime jurídico de
urbanização e edificação.
Em 2009, esta unidade orgânica tratou 37.611 documentos tendo conseguido diminuir a
média de dias, entre a entrada na unidade orgânica e a saída para o exterior, de 17 (2008) para
10,56 dias (2009).
Presentemente, uma licença de construção é emitida, em regra, três dias após a data de
entrada do requerimento e o tempo de espera no atendimento não ultrapassa, em média, 10
minutos, sendo que por dia, em média, são atendidas cerca de 90 cidadãos/munícipes. No
primeiro trimestre de 2010 foram atendidos presencialmente pela DAAA 5.727
cidadãos/munícipes.
A missão da Divisão de Gestão Social (DGS) é apurar as carências de habitação no
Concelho, propor medidas para as suprir e gerir o património habitacional municipal,
incluindo venda e arrendamento de fogos. Encontramos nesta unidade orgânica um
atendimento diferenciado pelo tipo de solicitações que os munícipes/cidadãos procuram e
expõem, no atendimento deste serviço, e que vai para além do pedido de uma habitação.
32
A DGS integra 19 trabalhadores sendo 18 trabalhadores da carreira de Técnico Superior e

1 Chefe de Divisão e representando no global de trabalhadores da Câmara uma percentagem
de 1,08%. A Divisão conta ainda com apoio administrativo que é suportado pela secção
administrativa do Departamento de Habitação.
Esta Divisão encontra-se estruturada por três zonas de observação e intervenção (ZOI) e
três gabinetes de atendimento permanente, onde se concentram as sedes das ZOI, que
funcionaram como serviços municipais descentralizados, que vão para além das competências
desta divisão.
Os atendimentos efectuados no âmbito das questões habitacionais são realizados por
técnicos superiores desta unidade orgânica devido às características do tipo de atendimento.
No ano de 2009, a DGS executou 3.673 atendimentos, o que inclui atendimentos presenciais,
telefónicos e documentos escritos.
Apresenta-se de seguida um quadro resumo de caracterização dos trabalhadores das duas
unidades orgânicas por categoria.
Quadro n.º 1 – Caracterização dos trabalhadores das unidades orgânicas

Unidade Categoria N.º de Sexo Habilitações Idade
orgânica trabalhadores literárias média
Divisão de Fiscal de 2 2 masculino 4º ano e curso 62

Atendimento e Obras profissional
Apoio Assistentes 7 2 masculino 4ª ano, 6º ano e 40
Administrativo Operacionais e 5 feminino 9º ano
Assistentes 24 8 masculino 9º ano, 11º ano 43
Técnicos e 16 e 12º ano
feminino
Coordenador 1 1 feminino 12º ano 58
Técnico
Técnicos 3 1 masculino Licenciatura em 41
Superiores e2 Arquitectura ou
femininos Direito
Chefe de 1 Feminino Licenciatura em 38
Divisão Direito
33
Quadro n.º 1 – Caracterização dos trabalhadores das unidades orgânicas (continuação)

Unidade Categoria N.º de Sexo Habilitações Idade
orgânica trabalhadores literárias média
Divisão de Técnicos 18 1 masculino Licenciatura em 39

Gestão Social Superiores e 17 Serviço Social
feminino ou Psicologia
ou Sociologia
Chefe de 1 Feminino Licenciatura em 51
Divisão Serviço Social
4
Fonte: retirado do SGP do Município de Oeiras em 20 de Outubro de 2010
3.3 – Valorização das competências na administração pública

O projecto a implementar visa a definição do perfil de competências das funções que
efectuam atendimento ao público e não a avaliação de desempenho, mas considerando que o
SIADAP é um instrumento de gestão de desempenho e também de avaliação e
desenvolvimento de competências dos trabalhadores, parece-nos pertinente a utilização da
lista de competências definida neste instrumento para o desenvolvimento do projecto e para a
definição de posteriores instrumentos de apoio à avaliação e desenvolvimento de
competências.
Será assim importante efectuar o enquadramento do SIADAP bem como a ligação que
este instrumento faz com o plano estratégico municipal, para depois chegarmos à definição
das competências da função, que deverão estar presentes nos trabalhadores que as
desempenham.
O Sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho (SIADAP), Lei n.º 66-B/2007,
de 29 de Dezembro, foi adaptado às autarquias locais através do Decreto Regulamentar n.º
18/2009, de 4 de Setembro. Este novo modelo de avaliação do desempenho tem como
objectivos a melhoria do desempenho e da qualidade do serviço na administração pública,
através da coerência e harmonia da acção dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores
procurando a sua motivação pessoal e desenvolvimento de competências.
Este instrumento, integra-se no processo de modernização da administração pública e, em
conjunto com outros, procura que os serviços da administração pública focalizem a sua acção
4
Sistema de Gestão de Pessoal
34
no cidadão prestando assim um melhor serviço na forma como dão resposta às suas
necessidades.
Considerando a orientação para a qualidade dos serviços públicos o sistema prevê ainda a
comparação entre desempenhos de serviços, através do estabelecimento de indicadores que
permitam o confronto com padrões nacionais e internacionais, envolvendo na fixação dos
objectivos do serviço, através de um processo participativo, dirigentes e demais trabalhadores
e introduzindo a participação dos cidadãos, ou utilizadores dos serviços, na avaliação dos
mesmos.
O novo SIADAP representa uma evolução, e podemos até referir correcção, de alguns
aspectos que não foram bem sucedidos na implementação da anterior versão de 2004. O seu
desenvolvimento e implementação subordina-se aos princípios de integração e coerência,
através do alinhamento da acção dos serviços, dirigentes e trabalhadores na prossecução dos
objectivos e execução das políticas públicas, através de uma perspectiva integrada de
avaliação do desempenho dos serviços e das pessoas.
O SIADAP integra 3 subsistemas:
SIADAP 1 – sistema de avaliação das unidades orgânicas do Município
SIADAP 2 – sistema de avaliação dos dirigentes
SIADAP 3 – sistema de avaliação dos trabalhadores
Os três subsistemas funcionam de forma integrada pela coerência entre objectivos fixados
no sistema de planeamento, objectivos do ciclo de gestão do Município, objectivos fixados na
carta de missão dos dirigentes superiores e objectivos fixados aos demais dirigentes e
trabalhadores.
Para definição do SIADAP 1, ou o sistema de avaliação dos serviços, são considerados os
objectivos estratégicos plurianuais, vertidos, no Município de Oeiras, no Plano Estratégico
Municipal (PEM).
O PEM é composto por 6 eixos estratégicos que traduzem as linhas de acção do programa
eleitoral submetido a sufrágio pela força política vencedora das eleições, sendo anualmente
submetido a aprovação do órgão executivo e da Assembleia Municipal. Cada eixo estratégico
é composto por objectivos estratégicos, para os quais contribuem objectivos operacionais dos
serviços que se irão concretizar através de acções/projectos.
Com base no PEM e nas atribuições e competências de cada Direcção Municipal, foi
elaborada pelos respectivos Directores Municipais (dirigentes superiores de 1º grau), e
submetida à apreciação do Presidente da Câmara, a Carta de Missão de cada unidade orgânica
(direcção municipal).
35
A Carta de Missão representa assim o compromisso dos objectivos a atingir pela direcção
municipal durante o período de vigência da comissão de serviço (3 anos) e é com base nestes
objectivos que são estabelecidos os objectivos da unidade orgânica, ou seja o SIADAP 1, que
deverão integrar objectivos de eficácia, de eficiência e de qualidade, e que contribuirão para a
concretização dos objectivos estratégicos definidos no PEM.
Os objectivos dos dirigentes dos serviços que compõem a direcção municipal, SIADAP 2,
serão definidos a partir do SIADAP 1, contribuindo para a sua concretização. Este nível de
avaliação corresponde à avaliação dos dirigentes, e à contribuição das suas unidades
orgânicas, para a concretização dos objectivos operacionais integrados no PEM.
O SIADAP 3, ou avaliação dos trabalhadores, será a ultima fase de definição de
objectivos concretizando o contributo de cada trabalhador para as acções/projectos do seu
serviço, para o cumprimento dos objectivos da unidade orgânica e da direcção municipal e
dos objectivos estratégicos determinados no PEM.
Plano Estratégico Municipal

Eixos Estratégicos
SIADAP 1
Objectivos Estratégicos
SIADAP 2
Objectivos operacionais
Competências estratégicas
SIADAP 3
Objectivos trabalhadores
Competências individuais
Figura n.º 3 – Definição de objectivos no Municipio
36
Transpondo os três níveis de avaliação, e não esquecendo que para além dos objectivos
deverão ser escolhidas as competências mais relevantes para as funções em avaliação, nos
subsistemas de avaliação dos dirigentes e dos trabalhadores, poderemos referir que para a
concretização dos objectivos estratégicos será necessário a determinação das competências
estratégicas, ou competências nucleares, que irão, efectivamente, diferenciar o Município de
Oeiras dos outros organismos da administração pública.
As competências estratégicas terão de ser vertidas no SIADAP 2 nas competências que
serão escolhidas para o dirigente de acordo com a sua unidade orgânica e os objectivos para
ela determinados, e por último deverão ser transpostos nas competências a escolher para os
trabalhadores (SIADAP 3), de um leque de 17 competências para os técnicos superiores ou 15
para os assistentes técnicos definido na Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro, de acordo
com as funções que exercem. A selecção das competências nunca deverá ser efectuada
desligada do objectivo estratégico e das competências estratégicas para as quais contribui.
Neste âmbito e concretizando o objectivo estratégico estabelecido no PEM para o qual as
funções que efectuam atendimento ao público visam contribuir, “Implementar um sistema da
Qualidade, orientado para a melhoria continua dos serviços prestados nos domínios do
desempenho e do atendimento” procura o Município de Oeiras reforçar o 6.º Eixo Estratégico
“Espaço de participação, inovação e modernização. Uma administração que age
democraticamente, valoriza a cidadania e o serviço público e serve não apenas clientes mas os
cidadãos a quem presta contas e com quem dialoga” e atingir a sua missão.
37
38
4 – METODOS E TÉCNICAS DE RECOLHA E ANÁLISE DE DADOS

Tendo presente o objectivo do projecto, “determinar o perfil de competências das funções
profissionais que efectuam atendimento ao público no Município de Oeiras” e após o
enquadramento efectuado sobre a importância das competências estratégicas e da
implementação de modelos de competências, procedeu-se à elaboração do guião de entrevista.
A elaboração do guião de entrevista foi condicionada ao desígnio do projecto e teve como
finalidade percepcionar quais os factores importantes considerados no atendimento ao
público, por parte dos dirigentes e por parte dos trabalhadores que efectuam esse mesmo
serviço, procurando determinar quais as competências essenciais para a função de
atendimento ao público.
Para análise da entrevista não foi efectuada uma grelha formal, procedeu-se à análise do
seu conteúdo através da frequência com que ocorrem determinados objectos, ou seja, a partir
da inventariação das palavras ou símbolos chave, temas maiores, os temas ignorados, os
principais centros de interesse, etc. (Vala, 2005).
Assim, a matriz de análise da entrevista foi estruturada considerando cinco categorias ou
dimensões, cada uma delas representando um termo-chave, ou segmento de texto que
pressupõe a detecção dos indicadores relativos a essa categoria (ver anexo n.º 4 - Matriz de
análise).
Na primeira dimensão procurou-se percepcionar quando estão no papel de “clientes” e
recorrem a um serviço de atendimento ao público de uma entidade privada quais os factores
que valorizam para considerarem que lhe foi prestado um bom serviço de atendimento.
Procuramos ainda conhecer o entendimento que tem sobre a opinião que os
munícipes/utilizadores tem sobre os serviços públicos, sobre o que os mesmos gostariam de
ter e a avaliação que os próprios efectuam, no âmbito da unidade orgânica, sobre o serviço
prestado aos cidadãos.
Numa segunda dimensão analisamos a percepção que têm sobre as diferenças entre um
serviço privado e um serviço público, bem como as implicações que tais diferenças poderão
ter no atendimento efectuado nestes organismos e na própria unidade orgânica onde se
encontram.
A terceira dimensão permite observar se os entrevistados conhecem o Plano Estratégico
Municipal e o objectivo estratégico que se interliga com o atendimento ao público,
procurando assim perceber se o seu desempenho se encontra alinhado com a estratégia da
organização.
39
Posteriormente através das questões 7, 8, 9 e 10 do guião final procuramos perceber se os

entrevistados conseguem distinguir desempenhos, através da comparação com trabalhadores
das respectivas unidades orgânicas que apresentam um bom desempenho, e se conseguem
diferenciar um mau desempenho de um desempenho médio e um desempenho médio de um
desempenho superior. Pretendemos obter informação que nos permita analisar os
comportamentos diferenciadores e indicadores de um desempenho superior, e ainda, os
motivos que os levam a ser relevantes para essa diferenciação.
Na quarta dimensão visamos obter uma descrição sobre os factores influenciadores do
desempenho através do que consideram ser um bom perfil para a função de atendimento ao
público e dos comportamentos que deverão ser evidenciados para ser enquadrado nesse perfil.
Estes comportamentos serão utilizados como indicadores das competências diferenciadoras
para a função. Para tal procura-se colocar os entrevistados numa situação real de um processo
de recrutamento, questionando-os como actuariam nessa situação, ou seja, o que procurariam
nas pessoas a seleccionar.
Na quinta dimensão é solicitado aos entrevistados que enumerem as seis competências, do
leque de 17 competências que integram a lista (anexo n.º 2), que consideram ser as mais
importantes para as funções que efectuam atendimento ao público, indicando posteriormente
das escolhidas as que consideravam que os trabalhadores da unidade orgânica possuem e
quais as que necessitam de ser desenvolvidas.
As competências que integram a lista foram comparadas e integradas na categorização
efectuada por Spencer and Spencer (1993) procurando integrá-las nos grupos de competências
definidos e classificadas por estes autores em 6 categorias: Relacionamento interpessoal;
Gestão; Cognitivas; Orientação para resultados; Eficácia pessoal e Impacto e influência.
Esta categorização permitirá percepcionarmos se existe prevalência de alguma das
categorias de competências indicadas e o que poderá implicar.
Procedeu-se a um conjunto de dez entrevistas, com a finalidade de junto dos serviços e
dos respectivos trabalhadores aferir a opinião e criar um perfil de competências para a função
de atendimento ao público no Município de Oeiras.
Primeiro foram efectuadas duas entrevistas exploratórias com a Chefe da Divisão de
Recursos Humanos (guião 1 – Anexo III) e com a Chefe de Divisão do Gabinete da Qualidade
(guião 2 – Anexo III) para aferição do guião e reformulação do mesmo, pretendendo que, as
perguntas enunciadas nos possam levar à informação que desejamos obter.
Após a realização destas entrevistas foram ajustadas algumas questões do guião, bem
como a ordem das mesmas, originando o seguinte guião final.
40
GUIÃO DE ENTREVISTA
1. Descreva o que considera ser um bom serviço privado de atendimento ao público?

O que considera importante para o classificar como um bom serviço?
2. O que distingue um serviço público de um serviço privado?

O que diferencia um bom serviço público do que definiu anteriormente?
O que considera ser um bom serviço público no âmbito da sua unidade orgânica?
3. Que conhecimento tem do Plano Estratégico Municipal (PEM)? Do PEM o que se interliga
com o atendimento ao público?
Refira, que competências estratégicas considera essenciais para os serviços públicos que
efectuam atendimento ao público?
4. O que pensa que os cidadãos acham dos serviços públicos? O que julga que o cidadão
gostaria de ter e pessoalmente como efectua a avaliação do serviço prestado aos cidadãos?
5. Para cumprir esse serviço o que considera ser um bom perfil? Quais os comportamentos
que o trabalhador deverá evidenciar?
6. Quando pretende recrutar pessoas o que procura nas pessoas?
7. O que é um bom desempenho? O que a faz levar a dizer que é um bom trabalhador?
Pense nos trabalhadores da sua divisão que apresentam melhor desempenho. Porque é que
considera que esses trabalhadores evidenciam um bom desempenho?
8. O que distingue o desempenho destes trabalhadores do desempenho dos outros

trabalhadores?
9. Dos comportamentos indicados quais poderão ser diferenciadores de um desempenho

superior? Porquê?
41
10. Como é que considera que os trabalhadores que apresentam um desempenho inferior
poderão atingir um desempenho médio? E os que têm um desempenho médio como poderão
atingir um padrão de desempenho superior?
11. Das competências referenciadas no SIADAP de 2ª geração e aqui representadas, escolha

as 6 competências que considera mais importantes para as funções que efectuam atendimento
ao público.
12. Das competências indicadas anuncie quais as que considera que as pessoas do seu serviço
possuem?
13. Das competências que escolheu quais é que acha que são semelhantes com outras do
grupo total?
O guião foi depois aplicado a uma amostra de trabalhadores das unidades orgânicas em
estudo, amostra esta constituída pelo dirigente do respectivo serviço e por três trabalhadores
indicados pelo mesmo, tendo por base o seguinte critério e de acordo com indicação do
dirigente: trabalhadores com desempenho superior na função (1) e trabalhadores com
desempenho médio na função (2).
42
5 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A apresentação dos resultados obtidos nas dez entrevistas realizadas será efectuada de
acordo com as cinco categorias/dimensões de análise, que agregam a informação recolhida
nas entrevistas, tendo como objectivo chegar ao perfil de competências da função de
A apresentação da informação será efectuada por cada uma das dimensões ou categorias
sendo enquadrada de acordo com a análise teórica que serviu de suporte ao projecto.
5.1 – Percepção do serviço de atendimento ao público

A primeira dimensão de análise agrupa a noção de bom serviço privado de atendimento ao
público, de bom serviço na unidade orgânica onde se encontram inseridos e por outro lado a
percepção da opinião que os cidadãos têm sobre o atendimento ao público.
Da análise das respostas aos questionários poderemos dividir a apreciação sobre o que
consideram um bom serviço de atendimento ao público em duas áreas: uma relacionada com
o espaço onde o mesmo é efectuado e outra sobre a forma como decorre o atendimento.
Em relação ao espaço físico foi mencionado a importância da adequação do local de
atendimento à sua função, com principal incidência no espaço disponível para o efeito e na
sinalética de identificação.
Sobre a forma como decorre o atendimento foi focado, pelos entrevistados, o tempo de
espera para serem atendidos e o tempo de espera para a resolução do assunto. Referiram
considerarem muito importante a postura e atenção demonstrada por quem efectua o
atendimento, os conhecimentos técnicos demonstrados sobre o assunto exposto, situação
condicionadora da capacidade de resposta às questões, a clareza da informação prestada e à
resolução da situação em concreto.
Em resumo, são condicionantes para a prestação de um bom serviço a resolução do
assunto com a maior brevidade possível, de forma eficiente e eficaz, pelo colaborador que o
estiver a atender. Para que tal aconteça é necessário que os serviços reúnam requisitos
indicados em relação ao espaço físico, sejam rápidos a efectuar o atendimento e com maior
incidência nas competências por parte de quem faz o atendimento.
No âmbito das suas unidades orgânicas os entrevistados indicaram como sendo
importantes para um bom atendimento os seguintes factores:
Disponibilidade demonstrada para o atendimento do cidadão/munícipe;
43
Identificação das questões colocadas e esclarecimento das dúvidas colocadas de forma

clara e explicita, reforçando os pontos essenciais;
Ir ao encontro das expectativas das pessoas resolvendo as situações de imediato
quando possível;
A formação e competências especificas das pessoas que estão no atendimento;
Rapidez do atendimento (tempo de espera).
Foi referenciado pelos entrevistados da Divisão de atendimento e Apoio
Administrativo que, no caso específico desta unidade orgânica, o espaço onde é
efectuado o atendimento não é adequado, devido ao volume de atendimento existente
neste serviço, pela sua exiguidade.
Podemos assim avaliar que o que consideram importante, para um bom atendimento ao
público na sua unidade orgânica, coincide com o referenciado anteriormente para
considerarem um bom serviço de atendimento ao público, o que confirma que existe uma
interiorização do conceito de atendimento ao público, independentemente do mesmo ser
prestado por uma entidade privada ou pública.
Em relação á opinião dos cidadãos sobre o serviço público de atendimento é referenciado
pelos entrevistados que, a percepção que tem sobre a opinião dos munícipes/utentes em
relação ao serviço público de atendimento é que o serviço prestado é mau, moroso e que não
dá resposta às suas solicitações. É também consensual entre os entrevistados, que existe um
nível de exigência superior nos serviços públicos face aos serviços privados o que, tal como
descrito na análise efectuada sobre as competências nos serviços públicos, reflecte as
expectativas dos cidadãos face aos serviços prestados por organismos públicos quando
comparados com os serviços privados.
Referem ainda que os munícipes/cidadãos vão reconhecendo as melhorias que os serviços
de atendimento público têm registado, transmitindo essa informação verbalmente em situação
de atendimento e também, em algumas situações, através de meios escritos onde enaltecem o
desempenho dos trabalhadores que desempenham essas funções.
De facto, tal como referido no enquadramento teórico efectuado, os organismos públicos,
entre os quais se encontram os Municípios, tem vindo a encetar esforços para melhorarem o
serviço prestado ao cidadão através de uma maior focalização nas necessidades dos mesmos e
da melhoria da sua eficiência.
Estes esforços têm-se repercutido na simplificação dos procedimentos bem como na sua
desmaterialização, tornando-os mais acessíveis pela deslocalização e desconcentração dos
espaços de atendimento, evitando deslocações aos serviços quando tal não é necessário,
44
através da disponibilização de serviços on-line. Neste âmbito, contudo, as unidades orgânicas

em que o projecto foi aplicado e o próprio Município ainda tem um longo percurso a
percorrer.
5.2 – Diferença entre serviço público e serviço privado

No âmbito das diferenças entre o serviço privado e o serviço público foi referenciado
pelos entrevistados que o privado apresenta, normalmente, um espaço de atendimento mais
amplo e confortável e os colaboradores demonstram uma maior disponibilidade para ouvir os
clientes que se dirigem ao serviço, evidenciando maior enfoque em ir ao encontro do que
pretendem. O período de funcionamento é mais alargado e o tempo de espera no atendimento
é menor, representando este último factor um critério de avaliação e de análise do serviço.
O serviço público destaca-se por os trabalhadores que efectuam o atendimento deterem
mais experiência profissional e conhecimentos específicos da área que efectuam o
atendimento. Outro factor que se revela essencial, para o serviço público se diferenciar do
privado, é o conhecimento que detêm da organização, o que poderá em situações mais
específicas ser fundamental e facilitador para a resolução das questões colocadas pelos
cidadãos/munícipes.
As diferenças, apontadas pelos entrevistados, entre o serviço privado e o serviço público,
incidem essencialmente na adequação do espaço de atendimento, na sinalética do mesmo e
nos conhecimentos e experiência dos colaboradores. É também referenciada a disponibilidade
demonstrada por quem realiza o atendimento, sendo que na opinião dos entrevistados, os
trabalhadores do serviço privado encontram-se melhor preparados do ponto de vista da
formação específica nessa área.
Em resumo apresentamos quadro explicativo dos pontos fortes e pontos fracos do serviço
privado e do serviço público de atendimento.
45
Quadro n.º 2 – Serviço público versus serviço privado

Pontos Fortes Pontos Fracos
Espaço para o atendimento Elevada rotatividade

Serviço Privado Disponibilidade trabalhadores
Formação específica para Conhecimentos especializados
atendimento Conhecimento da organização
Conhecimento da organização Espaço destinado ao
Conhecimento especializados na atendimento
Serviço Público área do atendimento Enfoque nas necessidades dos
Estabilidade dos trabalhadores munícipes/cidadãos
Prazos de resposta
Horário de atendimento
Tal como referenciado no enquadramento teórico as entidades privadas são diferentes das
entidades públicas, enquanto para as entidades privadas o importante é o lucro, o que tem
implicações na forma como efectuam o atendimento, disponibilidade, simpatia, celeridade, o
que nem sempre se traduz na resolução dos problemas apresentados pelos clientes, a elevada
rotatividade dos trabalhadores destes serviços, não permite que os mesmos solidifiquem os
conhecimentos especializados na área, nem conheçam a organização para a qual trabalham o
que, em algumas situações, poderia ser facilitador da resolução do problema.
Os trabalhadores dos serviços públicos possuem uma relação mais estável e duradoura
com a organização, permitindo-lhe adquirir experiência e conhecimentos que serão
diferenciadores no seu desempenho e na resolução dos problemas colocados pelos
munícipes/cidadãos. Existem, no entanto, áreas em que teremos que progredir para melhorar o
serviço prestado e também estas foram referenciadas pelos entrevistados encontrando-se
resumidas no quadro n.º 2.
A evolução registada nos últimos anos tem, tal como descrito anteriormente, promovido a
aproximação entre a qualidade do serviço prestado nos organismos públicos e o prestado nas
entidades privadas.
5.3 – Objectivos, competências estratégicas e comportamentos diferenciadores

Nesta dimensão de análise procuramos percepcionar se os entrevistados conhecem o
Plano Estratégico Municipal (PEM) e o objectivo estratégico “Implementar um sistema da
Qualidade, orientado para a melhoria contínua dos serviços prestados nos domínios do
desempenho e do atendimento”, apresenta acções no âmbito da modernização e inovação
através da simplificação do acesso aos serviços procurando a proximidade ao cidadão.
46
Pelos dados obtidos nas entrevistas foi possível verificar que os dirigentes intermédios e
alguns dos Técnicos Superiores afectos à Divisão de Gestão Social têm conhecimento do
PEM, mas o mesmo não acontece em relação aos Assistentes Técnicos da Divisão de
Atendimento e Apoio Administrativo, que afirmam desconhecer o PEM e o objectivo
estratégico relacionado com o atendimento ao público.
A falta de conhecimento, por parte dos trabalhadores, do Plano Estratégico Municipal e do
objectivo estratégico para o qual o seu serviço e eles próprios contribuem, representa, tal
como referenciado na análise efectuada sobre a implementação do plano estratégico, uma
falha que poderá significar que os resultados obtidos serão diferentes do esperado,
nomeadamente, por desconhecerem o que é esperado deles e como deverão desempenhar o
seu papel na organização.
A falta de fluidez do PEM na organização diminui assim a capacidade de mobilização dos
trabalhadores em processos que permitam satisfazer as necessidades dos munícipes/cidadãos,
objectivo fundamental de qualquer organismo da administração pública.
É da ligação entre o desempenho organizacional e o desempenho individual de cada
trabalhador que surge a vantagem competitiva da organização diferenciando-a das outras.
A definição dos objectivos em cascata preconizada pelo SIADAP 1, 2 e 3 deverá
constituir o elo de ligação que terá de existir entre o desempenho da organização, da unidade
orgânica, dos dirigentes e dos trabalhadores.
As competências individuais dos trabalhadores apenas se revelarão uma mais-valia se
forem contextualizadas com os objectivos e estratégia da organização e isso poderá ser
efectuado através da implementação de modelos de competências.
A definição do perfil de competências permitirá que os colaboradores conheçam o que se
espera deles, mais concretamente ao nível das suas capacidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos, para além de ser uma excelente ferramenta no âmbito do recrutamento, na
elaboração de planos de desenvolvimento e na avaliação a efectuar ao seu desempenho,
através da criação de padrões.
No que concerne aos comportamentos que se apresentam como diferenciadores de um
desempenho superior foram indicados pelos entrevistados os seguintes:
Manter-se actualizado sobre a informação e área de intervenção do serviço,
procurando dar uma resposta às solicitações e preocupando-se em alargar os
conhecimentos e experiência para desenvolver uma perspectiva mais abrangente dos
problemas;
47
Disponibilidade para ouvir as pessoas e dar resposta às suas solicitações adequando a

linguagem aos diferentes interlocutores;
Iniciativa e autonomia para a resolução de problemas que surjam no âmbito da
actividade;
Cumprimento dos horários e regras de funcionamento do serviço;
Responder com disponibilidade e prontidão às exigências profissionais;
Trato cordial com os colegas e com munícipes/cidadãos.
A intenção desta questão foi percepcionar quais os comportamentos que os entrevistados
consideram que são reveladores de um desempenho superior, ou seja, que poderão ser
indiciadores das competências diferenciadoras, as que distinguem as pessoas com um
desempenho superior das que tem um desempenho médio.
São estes comportamentos indicadores das competências diferenciadoras, que contribuirão
para o sucesso da organização e neste caso específico para um bom desempenho no âmbito do
objectivo estratégico para o qual a função de atendimento ao público contribui, fazendo
realçar o desempenho do Município nesta área, através do seu reconhecimento como
referência neste âmbito. A identificação destas competências será a base para a elaboração de
documentos a utilizar nos diversos processos de gestão de recursos humanos.
Após esta questão foi ainda perguntado qual a sua percepção de como um trabalhador que
apresenta um mau desempenho poderá vir a ter um desempenho médio e os que apresentam
um desempenho médio poderão atingir um desempenho superior.
No que concerne aos trabalhadores com mau desempenho virem a atingir um desempenho
médio as opiniões não são consensuais. Alguns entrevistados consideram que a formação
poderá ser um dos factores que altere esta situação, mas na maioria da opinião dos
entrevistados, a questão coloca-se na perspectiva de se conseguir ter um conhecimento das
capacidades de cada pessoa e através disso encontrar as funções que melhor se adaptem a
essas capacidades, envolvendo-as e fazendo-as perceber que o seu papel na organização é
importante através de feedback positivo.
Em relação aos trabalhadores com desempenho médio poderem vir a atingir um
desempenho superior a situação é mais consensual entre os entrevistados, apontando neste
caso factores como o empenhamento no desempenho das funções o que será revelador do
índice de motivação e compromisso com o serviço. É também indicada a melhoria de algumas
competências através da realização de formação específica que permita reforçar e consolidar o
desenvolvimento das mesmas. Podemos referir que os motivos mais referenciados para que se
possa atingir um desempenho superior são factores relacionados com as competências do
48
grupo do relacionamento interpessoal ou da eficácia pessoal, ou seja características pessoais

dos indivíduos.
5.4 – Factores influenciadores do desempenho

Quando questionados sobre o que representa, para eles, um bom perfil de atendimento ao
público os entrevistados referiram que um bom perfil de atendimento significa gosto pelo
atendimento, uma postura calma e afável demonstrando disponibilidade para ouvir as
questões colocadas pelos cidadãos.
Deverá possuir bons conhecimentos da organização e da área em que efectua o
atendimento, permitindo-lhe assim dar resposta mais célere às solicitações e explicitando
dúvidas que possam subsistir, através de uma comunicação perceptível para o cidadão.
Um trabalhador com um bom perfil para o atendimento deverá demonstrar dedicação,
empenho e esforço na forma como executa e cumpre as normas e regras da organização,
possuir facilidade de adaptação aos diferentes interlocutores permitindo-lhe minimizar
possíveis conflitos que possam ocorrer.
Face à descrição, os comportamentos a evidenciar para que se possa referir que tem um bom
desempenho de atendimento ao público, indicados nas entrevistas são:
Respeitar as normas e regras da organização com especial incidência na assiduidade e
pontualidade, factor que nesta função tem especial importância, pois os horários de
atendimento ao público têm de ser respeitados.
Demonstrar respeito pelos cidadãos/munícipes, colegas e superiores, trabalhando com
pessoas de diferentes características, apresentando um discurso adaptado aos
interlocutores em questão, e expondo as soluções ou opções possíveis de forma
segura.
Capacidade de melhoria contínua demonstrando uma atitude pró-activa e
envolvimento nas tarefas, seja através da procura de informação actualizada sobre a
área específica ou sobre áreas complementares, que possam representar uma mais-
valia para o atendimento.
Gerir de forma equilibrada possíveis situações de conflito mantendo o controlo
emocional e profissional, nunca esquecendo que representa o Município.
Os comportamentos enunciados correspondem às características indicadas para um bom
perfil para atendimento ao público.
49
5.5 – Competências para o atendimento ao público

No que concerne às escolhas das competências essenciais para a função de atendimento ao
público as mais referenciadas pelos entrevistados foram por ordem de enumeração:
Quadro n.º 3 – Competências para a função de Atendimento ao Público
Competência Definição Grupo de

competência
Conhecimentos Capacidade para aplicar, de forma adequada, os
especializados e conhecimentos e experiência profissional, Cognitiva
essenciais para o desempenho das tarefas e
experiência
actividades.
Capacidade para interagir adequadamente com
pessoas com diferentes características e em
Relacionamento Relacionamento
contextos sociais e profissionais distintos, tendo
interpessoal uma atitude facilitadora do relacionamento e interpessoal
gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de
forma ajustada
Capacidade para integrar no exercício da sua
Orientação para o actividade os valores éticos e deontológicos do Relacionamento
serviço público serviço público e do sector concreto em que se interpessoal
insere, prestando um serviço de qualidade
orientado para o cidadão.
Capacidade para se expressar com clareza e
Relacionamento
precisão, adaptar a linguagem aos diversos tipos
Comunicação de interlocutores, ser assertivo na exposição e interpessoal/Eficácia
defesa das suas ideias e demonstrar respeito e pessoal
consideração pelas ideias dos outros.
Responsabilidade e Capacidade para compreender e integrar o
compromisso com contributo da sua actividade para o Eficácia pessoal
funcionamento do serviço, exercendo-a de forma
o serviço
disponível e diligente.
Tolerância à Capacidade para lidar com situações de pressão e
pressão e com contrariedades de forma adequada e Eficácia pessoal
contrariedades profissional.
A escolha destas competências corrobora os comportamentos indicados como

diferenciadores de um bom desempenho e como descritores de um bom perfil para a função
de atendimento ao público.
50
Se analisarmos as competências escolhidas tendo por base o grupo de competências

utilizado por Spencer e Spencer (1993), podemos verificar que as mesmas se inserem em três
grupos: Cognitivas; Relacionamento Interpessoal e Eficácia Pessoal, sendo, no entanto,
predominante as competências relacionais.
A competência mais consensual entre os entrevistados foi: “Conhecimentos específicos e
experiência”, revelando que os conhecimentos específicos sobre a área que efectuam
atendimento e a experiência na função são, para eles, fundamentais para um bom
desempenho.
Do grupo do Relacionamento Interpessoal foram escolhidas três competências:
Relacionamento interpessoal, Orientação para o serviço público e Comunicação, todas elas
profundamente relacionadas e até semelhantes em alguns comportamentos como acontece
com o Relacionamento interpessoal e com a Comunicação.
O relacionamento interpessoal encontra-se suportado na procura de informação o que
conforme expresso por Spencer e Spencer (1993) inclui a observação, a procura de
informação indirecta, de forma a conseguir apresentar os comportamentos que lhe estão
inerentes (Trato cordial e afável com os colegas, superiores e utentes do serviço; Trabalha
com pessoas de diferentes características; Resolve com correcção os potenciais conflitos,
demonstrando bom senso e respeito pelos colegas; denota autoconfiança nos relacionamentos
e integra-se de forma adequada em vários contextos socioprofissionais.), por outro lado a
comunicação é um pré-requisito para níveis moderados e elevados de relacionamento
interpessoal e também da orientação para o serviço.
A Comunicação apresenta-se assim como factor essencial para apresentação de níveis
moderados ou elevados de relacionamento interpessoal, pois a capacidade de interagir com
pessoas de diferentes características, em diferentes contextos e gerindo as dificuldades e
conflitos de forma ajustada apenas será bem sucedida se o trabalhador se expressar de forma
clara e precisa, adaptando a linguagem a cada interlocutor, respeitando a opinião dos outros,
mas sendo ao mesmo tempo assertivo na defesa das suas ideias.
A Orientação para o serviço público reflecte a capacidade de integrar os valores éticos e
deontológicos do serviço público prestando um serviço de qualidade orientado para o cidadão.
Ora como já mencionamos anteriormente o cidadão pretende ser esclarecido sobre as suas
dúvidas e ver o assunto que o fez deslocar-se resolvido, pelo que a capacidade de
comunicação é um factor essencial e de suporte para esta competência.
As competências de Responsabilidade e compromisso com o serviço e a Tolerância á
pressão e contrariedades integram-se no grupo da eficácia pessoal.
51
A Responsabilidade e compromisso com o serviço representa a ligação entre o esforço

individual e as necessidades da organização, reconhecendo o seu papel e respondendo com
diligência às exigências profissionais, através do cumprimento das normas e regras do
serviço. Esta competência encontra-se essencialmente suportada pela capacidade de análise
das diferentes situações e das implicações que as mesmas poderão ter, em conjunto com a
flexibilidade que lhe permitirá ter uma capacidade de se adaptar com facilidade a diferentes
situações e pessoas.
A Tolerância à pressão e contrariedades, conforme Spencer and Spencer (1993) refere,
não se encontra ancorada em nenhuma competência específica encontrando-se relacionada
com a situação concreta com que nos deparamos.
Na análise efectuada pelos próprios, em relação às competências que os serviços onde se
encontram integrados possuem, resultou a indicação das seguintes competências:
Conhecimentos especializados; Responsabilidade de compromisso com o serviço; Orientação
para o serviço público e Relacionamento interpessoal.
As competências mais referenciadas pelos entrevistados como competências que
necessitam de ser desenvolvidas, nos serviços onde se inserem, são a Comunicação e a
Tolerância à pressão e contrariedades. Também mencionada, mas com menos ocorrências e
em particular pelos entrevistados da DAAA, foi a competência Conhecimentos específicos e
experiência.
Analisando agora quais as competências indicadas no conjunto das que necessitam de ser
desenvolvidas verificamos que as mesmas se integram nos grupos de relacionamento
interpessoal, eficácia pessoal e cognitiva. De acordo com Spencer and Spencer (1993,) as
competências cognitivas são competências visíveis ou externas (superficiais) e este tipo de
competências são de mais fácil desenvolvimento do que as competências de relacionamento
interpessoal e de eficácia pessoal, ou seja, competências ocultas ou de personalidade, são de
mais difícil acesso em termos de avaliação bem como de desenvolvimento.
A definição do perfil de competências, e mais concretamente das competências nucleares
da função de atendimento ao público, representa um primeiro passo importante para a
alteração do modelo de gestão dos recursos humanos no Município de Oeiras para um modelo
de gestão estratégico, assente no modelo de competências, ou seja na adequação das
competências individuais às competências organizacionais.
Esta alteração permitirá também o alinhamento das práticas e a política de gestão de
recursos humanos com a estratégia do Município, permitindo assegurar que os resultados
52
pretendidos serão alcançados, através da adequação das competências individuais à função em

questão.
O perfil de competências e a identificação das competências essenciais e diferenciadoras
resulta da recolha de informação efectuada com base nas entrevistas realizadas, pelo que as
competências diferenciadoras, ou seja, as que distinguem as pessoas com um desempenho
superior serão identificadas com base nos comportamentos indicados como caracterizadores
de um bom desempenho.
PERFIL DE COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES QUE EFECTUAM

ATENDIMENTO AO PÚBLICO
OBJECTIVO ESTRATÉGICO
“Implementar um sistema da Qualidade, orientado para a melhoria continua dos serviços prestados nos
domínios do desempenho e do atendimento”
OBJECTIVO OPERACIONAL
“Diminuição do tempo de tratamento e análise de requerimentos e redução do número de reclamações de
funcionamento ou actuação”
COMPETÊNCIAS
Orientação para o Serviço Público
Demonstra compromisso pessoal com os valores e princípios éticos do
serviço público através dos seus actos.
Identifica claramente os utentes do serviço e as suas necessidades e presta um
serviço adequado, com respeito pelos valores da transparência, integridade e
imparcialidade.
Mostra-se disponível para com os utilizadores do serviço (internos e
externos) e procura responder às suas solicitações.
No desempenho das suas actividades trata de forma justa e imparcial todos os
cidadãos, respeitando os princípios da neutralidade e da igualdade.
Essenciais
Responsabilidade e Compromisso com o Serviço
Reconhece o seu papel na prossecução da missão e concretização dos
objectivos do serviço e responde às solicitações que, no âmbito do seu posto
de trabalho, lhe são colocadas.
Em regra responde com prontidão e disponibilidade às exigências
profissionais.
É cumpridor das regras regulamentares relativas ao funcionamento do
serviço, nomeadamente horários de trabalho e reuniões.
Trata a informação confidencial a que tem acesso, de acordo com as regras
jurídicas, éticas e deontológicas do serviço.
53
Tolerância à Pressão e Contrariedades

Mantém-se, em regra, produtivo mesmo em ambiente de pressão.
Perante situações difíceis mantém normalmente o controlo emocional e
Essenciais
discernimento profissional.
Gere de forma equilibrada as exigências profissionais e pessoais.
Aceita as críticas e contrariedades.
Conhecimentos Especializados e Experiência
Possui os conhecimentos técnicos necessários às exigências do posto de
trabalho e aplica-os de forma adequada.
Detém experiência profissional que permite resolver questões profissionais
complexas.
Preocupa-se em alargar os seus conhecimentos e experiência, de forma a
desenvolver uma perspectiva mais abrangente dos problemas.
Utiliza, na sua prática profissional, as tecnologias de informação e de
comunicação com vista à realização de um trabalho de melhor qualidade.
Comunicação
Expressa-se oralmente e por escrito com clareza, fluência e precisão.
Adapta o discurso e a linguagem aos diversos tipos de interlocutores.
Diferenciadoras
É normalmente assertivo na exposição das suas ideias, captando naturalmente
a atenção dos outros.
Demonstra respeito pelas opiniões alheias ouvindo-as com atenção e
valorizando-as.
Relacionamento Interpessoal
Tem um trato cordial e afável com colegas, superiores e os diversos
utentes do serviço.
Trabalha com pessoas com diferentes características.
Resolve com correcção os potenciais conflitos, utilizando estratégias que
revelam bom senso e respeito pelos outros.
Denota autoconfiança nos relacionamentos e integra-se adequadamente em
vários contextos socioprofissionais.
O perfil de competências apresentado parte do estratégico (objectivo estratégico) até

chegar à função e às competências necessárias para o desempenho dessa função. Esta
formulação permite a todos os que utilizem este instrumento percepcionar o contributo da
função para o sucesso da organização e também clarificar e objectivar o que se espera dos
trabalhadores que a exercem.
As competências encontram-se divididas em competências essenciais e competências
diferenciadoras seguindo a categorização efectuada por Spencer and Spencer (1993). As
competências essenciais representam as características indispensáveis para o desempenho da
54
função, referindo desde já que as seis competências que integram o perfil são essenciais. No
entanto, algumas delas assumem-se como diferenciadoras, ou seja, distinguem os que
apresentam um desempenho superior dos que apresentam um desempenho médio. Os
comportamentos realçados no perfil representam os indicados nas entrevistas como
reveladores de um desempenho superior.
55
56
6 – PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO/INTERVENÇÃO
A definição do perfil de competências das funções que efectuam atendimento ao público
no Município será a base para o desenvolvimento de instrumentos a aplicar no âmbito da
gestão de recursos humanos no Município de Oeiras.
A inserção de profissionais qualificados e com elevado potencial será cada vez mais
importante à medida que o Município cresce, ou assume novas funções ou competências,
sendo fundamental seleccionar os profissionais adequados, saber desenvolvê-los e retê-los.
Como já referido no enquadramento teórico referente às competências dos serviços
públicos a implementação de modelos de competências será posteriormente utilizada como
base para o processo de recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento de
competências, avaliação de desempenho, prémios e outras áreas da gestão de pessoas
(Horton, 2000).
Com esse intuito iremos abordar o desenvolvimento desses instrumentos em três pontos
da gestão de recursos humanos: o recrutamento e selecção; a gestão de carreiras e
desenvolvimento de competências; e a avaliação de desempenho (SIADAP), apresentando no
final um cronograma com a indicação da aplicação e desenvolvimento de cada um dos
instrumentos ao longo do ano.
A escolha destes processos da gestão de recursos humanos deveu-se à análise da
adequação do perfil de competências para a criação de instrumentos que permitam melhorar a
intervenção dos recursos humanos e também, por estes serem os processos que no âmbito da
administração pública permitem, apesar da normalização existente, uma intervenção por parte
dos recursos humanos, adaptando-os e adequando-os à realidade do nosso Município.
A utilização do perfil de competências no âmbito do recrutamento e selecção permitirá
avaliar e seleccionar os candidatos mais adequados para a função possibilitando assim um
melhor desempenho do serviço e da organização, por outro lado, a gestão de carreiras e
desenvolvimento de competências permitirá a evolução e a melhor adequação do trabalhador
às funções potenciando o seu desempenho e a avaliação de desempenho.
6.1 – Recrutamento e selecção

O recrutamento e selecção representam um dos momentos fundamentais do sucesso da
organização através da escolha das pessoas mais adequadas às necessidades da organização.
Na administração pública o recrutamento e selecção, tal como outras matérias de recursos
humanos, encontra-se regulamentado pela Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro e pela
57
Portaria 83-A/2009, de 23 de Janeiro. Estes dois diplomas legais definem entre outras
questões, os métodos de selecção obrigatórios no processo de recrutamento e selecção.
Os métodos de selecção obrigatórios a aplicar aos candidatos poderão ser aplicados com a
seguinte estrutura: provas de conhecimentos e avaliação psicológica ou, avaliação curricular e
entrevista de avaliação de competências.
A avaliação psicológica é aplicada por uma entidade externa devidamente habilitada para
o efeito. Compete ao Município, através da Divisão de Recursos Humanos disponibilizar à
entidade o perfil de competências da função para que os testes a aplicar possam ser os mais
adequados e fiáveis à avaliação das competências referenciadas no perfil.
A avaliação curricular e os itens a serem avaliados encontram-se descritos no diploma
legal, apenas se podendo criar factores diferenciadores dentro de cada um desses parâmetros
de avaliação.
Os outros dois métodos de selecção serão os que permitem que o desenvolvimento de
instrumentos para uma avaliação mais adequada ao perfil desejado.
A prova de conhecimentos visa avaliar os conhecimentos profissionais e competências
técnicas necessárias ao exercício de determinada função.
A Entrevista de Avaliação de Competências que visa obter, através de uma relação
interpessoal, informações sobre comportamentos profissionais directamente relacionados com
as competências consideradas essenciais para o exercício da função.
O perfil de competências será a base para a elaboração dos instrumentos a aplicar nestes
dois métodos de selecção. No caso da prova de conhecimentos o júri do procedimento
concursal deverá elaborar as questões adequando-as às funções concretas, nomeadamente em
relação aos conhecimentos específicos e competências necessárias para o seu exercício.
A Entrevista de Avaliação de Competências é aplicada a trabalhadores que já detém uma
relação jurídica de emprego público e que se encontram a exercer as funções a recrutar. A
avaliação incidirá nas competências referenciadas no perfil procurando através de uma
entrevista semi-estruturada percepcionar se os candidatos, pelos relatos de situações
vivenciadas ou face a situações hipotéticas colocadas pelo entrevistador, demonstram possuir
os comportamentos inerentes às competências definidas no perfil. Para este efeito foi
elaborado o Instrumento n.º 1 a aplicar nas entrevistas de avaliação de competências que se
apresenta no Anexo n.º 5.
58
6.2 – Gestão de carreiras e desenvolvimento de competências

Um dos objectivos de qualquer organização que pretenda ter sucesso passa pela retenção
dos trabalhadores permitindo o seu desenvolvimento pessoal e profissional, de modo a
possibilitar que o mesmo consiga, a médio prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado.
Esta progressão é pensada em função de perfis de competências, com especial enfoque nas
áreas comportamentais, permitindo ver no profissional o seu potencial de desenvolvimento
individual.
Na administração pública a progressão na carreira poderá ser efectuada através da

mudança de categoria (carreiras pluricategoriais) ou através da alteração de posicionamento
remuneratório, contudo, face à conjuntura actual a administração pública tem sérios
constrangimentos nesta matéria, tendo sido congeladas as progressões na carreira efectuadas
por procedimento concursal (mudança de categoria). Nestes casos, iremos à semelhança do
referido no ponto anterior proceder à aplicação dos métodos de selecção prova de
conhecimentos e avaliação psicológica, procedendo à adaptação dos mesmos para a função
em questão.
A gestão de carreiras poderá, no entanto, não implicar a progressão na carreira e passar

pela mobilidade interna entre serviços para o desempenho de outras funções, para as quais o
trabalhador esteja motivado e onde o seu potencial possa contribuir de forma mais
significativa para o sucesso da organização.
A gestão da carreira e a avaliação do potencial dos trabalhadores deverá ser efectuada de

forma coordenada, pela área dos Recursos Humanos, em sintonia e com apoio dos diversos
serviços do Município onde os mesmos se integram, em momento concretos e pré definidos,
de preferência em consonância com outros momentos definidos através de regulamentação
própria como é o caso da avaliação de desempenho.
A avaliação do potencial dos colaboradores será efectuada nos seguintes momentos:
Avaliação inicial do colaborador;
Avaliação contínua do potencial do colaborador.
A avaliação inicial do colaborador será efectuada no processo de recrutamento e selecção

para os novos colaboradores que venham a integrar o Município de Oeiras. Para os actuais
colaboradores serão efectuadas entrevistas de avaliação de competências (Anexo n.º 5 -
Instrumento n.º 1) pelo consultor dos recursos humanos com o colaborador e posteriormente
59
efectuada uma reunião com a chefia directa para aferir a informação recolhida na entrevista
em comparação com a ficha de avaliação inicial/continua do potencial do trabalhador (Anexo
n.º 5 - Instrumento n.º 2).
A avaliação contínua do potencial do colaborador será efectuada numa primeira fase

semestralmente e coincidirá com os momentos de acompanhamento da avaliação do
desempenho, ou seja, no início do mês de Julho e em Janeiro do ano seguinte, passando
posteriormente a ter uma periodicidade anual. Esta avaliação será efectuada pela chefia
directa e pelo consultor dos recursos humanos em conjunto com o colaborador, permitindo
identificar possibilidades de correcção e dificuldades encontradas que poderão estar a impedir
ou condicionar o seu desempenho.
A avaliação dos dados recolhidos, na avaliação inicial e na avaliação contínua, permitirão
analisar quais as competências existentes e nível de desenvolvimento das mesmas,
possibilitando assim a elaboração de um relatório (Anexo n.º 5 - Instrumento n.º 3), onde
conste o plano de desenvolvimento do colaborador. Este relatório terá como principal
incidência as áreas a serem desenvolvidas com vista a um melhor desempenho, por via de
formação ou outras soluções mais adequadas à situação, ou mesmo a identificação de
possibilidade de mobilidade interna na categoria para outra função mais adequada às
competências evidenciadas.
A implementação dos instrumentos concebidos a partir do perfil de competências
permitirá a avaliação efectiva de cada trabalhador e do que poderá ser potenciado para a
melhoria do desempenho do mesmo, do serviço e da organização, bem como, um
acompanhamento do desempenho do mesmo efectuando também assim a ligação à avaliação
de desempenho.
6.3 – Avaliação de Desempenho (SIADAP)

A avaliação de desempenho é um instrumento fundamental para o conhecimento do
potencial humano e indispensável a uma boa gestão dos recursos humanos, permitindo o
conhecimento do valor real do colaborador para a organização, mediante a apreciação da
actividade realizada individualmente em cada posto de trabalho, num período determinado.
A avaliação de desempenho deverá ser entendida como um dos instrumentos necessários à
definição de uma política de recursos humanos mais justa, clara e objectiva e, por outro,
significar para cada um, uma oportunidade para aprender e desenvolver-se contribuindo para a
melhoria da eficácia e eficiência do seu desempenho no contexto global da organização.
60
O sistema integrado de avaliação de desempenho da administração pública (SIADAP)

regulamentado pela Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro e adaptado à Administração Local
pelo Decreto Regulamentar n.º 18/2009, de 4 de Setembro visa a aplicação do sistema de
avaliação do desempenho, regulamentando todas etapas e parâmetros do processo de
avaliação. A avaliação de desempenho assume carácter obrigatório e tem periodicidade anual.
A avaliação de desempenho dos trabalhadores (SIADAP 3), último subsistema da cadeia
de definição do processo de avaliação de desempenho, incide na avaliação dos parâmetros
resultados (objectivos individuais) e competências, numa proporção de 60% e 40%.
Os objectivos definidos ao trabalhador deverão estar articulados com os objectivos da sua
unidade orgânica (SIADAP 1) e com os objectivos operacionais definidos ao dirigente
(SIADAP 2) efectivando assim o contributo da sua função para o objectivo estratégico e
missão do organismo.
O parâmetro competências visa a avaliação dos conhecimentos, capacidades técnicas e
comportamentais adequadas ao exercício de uma função, de entre as competências definidas
nos anexos à Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro, motivo pelo qual foi considerada a
utilização dessa lista de competências na realização deste projecto, procurando a integração
das ferramentas de gestão de recursos humanos nos seus diferentes processos.
A definição do perfil de competências, permitirá por um lado, associar o objectivo
estratégico e o objectivo operacional para o qual contribui com as competências que deverão
ser avaliadas aos trabalhadores que exercem a função de atendimento ao público.
Assim, a definição do perfil possibilitará o encadeamento dos três subsistemas da
avaliação de desempenho associada às competências essenciais para esses trabalhadores e
efectuando a diferença para um desempenho relevante quer pelos resultados obtidos e quer
pela avaliação das competências definidas como diferenciadoras.
No âmbito da implementação deste projecto a avaliação de desempenho e as etapas do
processo de avaliação assumem um papel importante quando conjugado com os outros
processos de gestão de recursos humanos, com especial incidência na gestão de carreiras e
desenvolvimento de competências e nos instrumentos concebidos para a avaliação do
potencial dos trabalhadores, nomeadamente, por a avaliação do desempenho individual
procurar a identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que devam
ser desenvolvidas, o diagnóstico das necessidades de formação e a identificação de
competências e comportamentos profissionais merecedores de melhoria.
61
No quadro n.º 4 encontram-se descritas as etapas, os intervenientes e a calendarização

definida na Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro para o processo de avaliação, e que
utilizaremos para implementação do projecto.
Quadro n.º 4 - Etapas do processo de SIADAP

Etapa Intervenientes Data
Contratualização dos Avaliador e avaliado Ultima semana de Fevereiro e
parâmetros de avaliação primeira semana de Março
Monitorização e revisão dos Avaliador e avaliado Inicio do mês de Julho (meio do
objectivos ciclo de avaliação)
Avaliação Avaliador Três primeiras semanas de Janeiro
Auto-avaliação Avaliado Três primeiras semanas de Janeiro
Harmonização e validação Avaliador e avaliado Ultima semana de Fevereiro e
das propostas de avaliação primeira semana de Março
6.4 – Calendarização de prioridades

Considerando a utilização do perfil de competências das funções que efectuam
atendimento ao público nos diversos processos de gestão de recursos humanos mencionados
anteriormente, através da aplicação dos instrumentos criados para o efeito, interessa definir
quem vai estar envolvido e como iremos operacionalizar a sua implementação.
O projecto será da responsabilidade do Departamento de Gestão de Recursos Humanos
através das duas divisões que o compõem a Divisão de Recursos Humanos e Divisão de
Formação e Valorização Profissional, e estarão envolvidos, a tempo inteiro neste projecto,
quatro técnicos superiores e pontualmente, em alguns dos processos, todos os técnicos afecto
à área do recrutamento e selecção e à formação e desenvolvimento de competências.
Este projecto, pela sua envolvência e importância necessita do apoio e colaboração da
unidade orgânica do Município que intervêm na gestão estratégica do Município
(Departamento de Gestão Organizacional), de modo a efectuarmos a ligação da definição de
objectivos nos seus três subsistemas.
Para além dos intervenientes no processo e porque não será possível a aplicação imediata
de todos os instrumentos, importa definir prioridades de intervenção de acordo com a
realidade actual, nomeadamente no que concerne à suspensão dos processos de recrutamento
62
e selecção na administração pública. Assim, apresentamos um quadro com as áreas,

intervenientes e calendarização de prioridades e intervenção.
Quadro n.º 5 – Etapas de implementação do Projecto
Processo de
Prioridade
Gestão de Instrumento de
de Intervenientes Calendarização
Recursos intervenção
intervenção
Humanos
Adaptação dos Técnicos da Na preparação
métodos de selecção DRH5 (5) e do concurso
Recrutamento e
ao perfil da função 5ª membros dos para esta função
Selecção
júris dos
concursos
Avaliação inicial Fevereiro 2011
Técnicos da
dos colaboradores
DRH (2), DFVP6
que efectuam 1ª
(2) e Chefia
atendimento ao
Directa
público
Gestão de Formação (plano de Técnicos da Inicio do mês de
carreiras e desenvolvimento) 2ª DRH (2) e DFVP Março
desenvolvimento (2)
de competências Avaliação contínua Julho de 2011 e
do potencial dos Técnicos da Janeiro de 2012
trabalhadores que DRH (2) e DFVP
4ª
efectuam (2) e Chefia
atendimento ao Directa
público
Definição dos Ultima semana
Chefia Directa
objectivos do de Fevereiro e
com apoio dos
trabalhador com primeira semana
3ª Técnicos da
ligação aos de Março
DRH (5) e da
Avaliação de objectivos
DGO7 (1)
desempenho estratégicos
Incorporação das Chefia Directa Ultima semana
competências da com apoio dos de Fevereiro e
3ª
função no processo Técnicos da primeira semana
de avaliação DRH e da DFVP de Março
5
Divisão de Recursos Humanos (DRH)
6
Divisão de Formação e Valorização Profissional (DFVP)
7
Departamento de Gestão Organizacional (DGO)
63
Um factor essencial para a implementação e sucesso do projecto passa pelo

reconhecimento das suas vantagens por parte dos intervenientes (chefias e trabalhadores das
duas unidades orgânicas). Para que tal suceda é necessário o envolvimento dos mesmos e tal
só acontecerá se lhes for explicado qual o objectivo e vantagens do mesmo.
Para conseguirmos o envolvimento dos intervenientes será efectuada uma apresentação
descritiva do projecto, acompanhada de informação escrita, junto dos dirigentes das duas
unidades orgânicas e de três trabalhadores por unidade orgânica, que sejam reconhecidos
pelos seus colegas para poderem servir de veículo de transmissão da informação.
Janeiro Fevereiro Março Julho Agosto Dezembro
Apresentação do projecto
Avaliação Inicial
Elaboração e implementação do Plano
de Desenvolvimento
Definição dos Objectivos
Incorporação das Competências
Avaliação Continua
Adaptação dos Métodos de Selecção

Figura n.º 4 – Cronograma de implementação do Projecto
O projecto será apresentado às chefias e trabalhadores das duas unidades orgânicas na

segunda semana de Janeiro, permitindo assim o agendamento da avaliação inicial para o final
do mês de Janeiro coincidindo com a fase de avaliação e auto-avaliação dos trabalhadores no
âmbito da avaliação de desempenho. Os resultados obtidos dessa avaliação serão vertidos no
plano de desenvolvimento do trabalhador cujas acções terão início no mês de Março.
Durante o mês de Fevereiro será efectuado em conjunto com o DGO e as chefias das
unidades orgânicas a definição dos objectivos com ligação aos objectivos estratégicos.
No início do mês de Julho, e coincidente com a monitorização e revisão dos objectivos da
avaliação de desempenho será efectuada a avaliação contínua de potencial, procurando
perceber as alterações que possam ter ocorrido e em caso disso efectuar reajustamentos ao
plano de desenvolvimento. Esta avaliação voltará a acontecer na fase de avaliação do ciclo
anual de avaliação de desempenho, ou seja, em Janeiro de 2012.
A adaptação dos métodos de selecção será o processo com prioridade mais baixa,
resultado da suspensão de recrutamento para a administração pública, o que permitirá que a
64
adaptação dos métodos de selecção seja efectuada, num momento a definir posteriormente
durante o ano de 2011.
65
66
7 – CONCLUSÕES
A inserção de profissionais qualificados e com elevado potencial, ou o desenvolvimento

do potencial dos trabalhadores que actualmente trabalham no município, assume particular
importância à medida que o Município cresce, ou assume novas funções ou competências,
revelando-se fundamental seleccionar profissionais de elevado potencial, saber desenvolvê-los
e retê-los na organização.
A definição dos perfis de competências assume um papel essencial na adaptação das
competências individuais às competências estratégicas da organização, permitindo assim uma
melhor capacidade de adaptação e de resposta às alterações da envolvente externa às quais os
Municípios têm constantemente de se adaptar.
Estas mudanças têm tido repercussões também na área dos recursos humanos, mais
concretamente com toda a mudança legislativa que enquadra a área dos recursos humanos, ao
nível do recrutamento e selecção, gestão de carreiras e avaliação de desempenho.
O atendimento ao público representa no Município uma função essencial, nomeadamente
quando falamos de áreas que representam atribuições fundamentais e estratégicas das
autarquias como é o caso da área do urbanismo e da gestão social (habitação).
A definição do perfil de competências permitirá elencar quais as competências essenciais
para o desempenho da função e também estabelecer, das competências escolhidas, quais as
diferenciadoras de um bom desempenho. O perfil será a base para a criação de instrumentos a
utilizar no processo de recrutamento e selecção, na avaliação do potencial dos trabalhadores
que actualmente se encontram a exercer estas funções e na adequação da avaliação de
desempenho através do alinhamento dos objectivos definidos e das competências a serem
avaliadas.
A elaboração e aplicação destes instrumentos será justamente um apoio para seleccionar
as pessoas que apresentam o perfil indicado para a função, bem como proceder à avaliação
das competências dos trabalhadores, que actualmente desempenham estas funções, permitindo
detectar qual o nível em que se encontram e o seu potencial de desenvolvimento,
possibilitando colmatar as dificuldades existentes e atingirem um bom desempenho.
Pretende-se com este projecto adequar e ajustar as práticas de recursos humanos aos
desafios constantes que o Município de Oeiras enfrenta, procurando tornar-se uma
organização mais estratégica cujo objectivo fulcral é o cumprimento da sua missão “Exceder
as expectativas dos nossos cidadãos/munícipes, mediante políticas públicas inovadoras, de
67
sustentabilidade territorial, ambiental e de desenvolvimento social integrado, apostando no

conhecimento, nas novas tecnologias de informação e comunicação e na qualidade da
prestação dos serviços, garantindo a excelência de vida em Oeiras”, assumindo-se o
Município de Oeiras como uma referência no panorama nacional.
68
8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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oeiras.pt/municipio/DocEcoFinEst/GraOpcPla/Documents/GOP2010/GOP2010.htm
Município de Oeiras (2010), Balanço Social 2009,

http://portal//Documentos/DGRH/BALAN%C3%87O%20SOCIAL/Balanco_social_2009.PD
F
Legislação:
Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro;
Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Fevereiro;
Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro;
Portaria n.º 83-A/2009, de 23 de Janeiro.
70
ANEXOS
Anexo n.º 1 Caracterização social dos entrevistados

Anexo n.º 2 Lista de competências
Anexo n.º 3 Guião de entrevista
Anexo n.º 4 Matriz de análise das entrevistas
Anexo n.º 5 Instrumentos de apoio à implementação do projecto
71
72
ANEXO N.º 1
CARACTERIZAÇÃO SOCIAL DOS ENTREVISTADOS
73
74
Caracterização Social dos Entrevistados
Tempo da
Habilitações
Entrevistados Idade Função unidade
literárias
orgânica
Entrevistado 1 35 Licenciatura em Dirigente 3 anos
gestão e intermédio
Administração
Pública
Entrevistado 2 40 Mestrado em Dirigente 3 anos
Sociologia intermédio
serviço Social intermédio
Direito intermédio
Entrevistado 5 42 Licenciatura em Técnico 14 anos
Serviço Social Superior
Superior
Sociologia
Superior
Psicologia
Entrevistado 8 31 12º ano Assistente 3 anos
Técnico
Técnico
Técnico
75
76
ANEXO N.º 2
LISTA DE COMPETÊNCIAS
77
78
Lista de competências
Técnicos Superiores Assistentes Técnicos Spencer and Spencer

Competências Competências Competências
ORIENTAÇÃO PARA REALIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS:
RESULTADOS: ORIENTAÇÃO PARA Preocupação em desenvolver o
Capacidade para concretizar RESULTADOS: trabalho com qualidade ou
com eficácia e eficiência os Capacidade para ultrapassar o padrão de excelência.
objectivos do serviço e as concretizar com eficácia e O padrão pode ser determinado pelo
tarefas e que lhe são eficiência os objectivos do desempenho passado, por um
solicitadas. serviço e as tarefas que objectivo quantificável, pelo
lhe são distribuídas. desempenho de outros, pelo
estabelecimento de objectivos
individuais desafiantes, ou mesmo
pelo que ninguém ainda conseguiu
alcançar.
ORIENTAÇÃO PARA O ORIENTAÇÃO PARA O ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE:
SERVIÇO PÚBLICO: SERVIÇO PÚBLICO: Capacidade para ajudar e servir os
Capacidade para integrar no Capacidade para exercer a outros, para ir de encontro às suas
exercício da sua actividade sua actividade respeitando necessidades.
os valores éticos e os princípios éticos e
deontológicos do serviço valores do serviço público
público e do sector concreto e do sector concreto em
em que se insere, prestando que se insere, prestando
um serviço de qualidade um serviço de qualidade.
orientado para o cidadão.
PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO: MÉTODO DE TRABALHO:
Capacidade para programar, Capacidade para organizar
organizar e controlar a sua a sua actividade, definir
actividade e projectos prioridades e realizá-la de
variados, definindo forma metódica.
objectivos, estabelecendo
prazos e determinando
prioridades.
ANÁLISE DA INFORMAÇÃO E ANÁLISE DA PENSAMENTO ANALÍTICO:
SENTIDO CRÍTICO: INFORMAÇÃO E SENTIDO Capacidade de interpretação de
Capacidade para identificar, CRÍTICO: diferentes situações, analisando as
interpretar e avaliar Capacidade para implicações que as mesmas poderão
diferentes tipos de dados e identificar, interpretar e causar.
relacioná-los de forma avaliar diferentes tipos de
lógica e com sentido crítico. dados, relacioná-los de
forma lógica e com
sentido crítico.
79

CONHECIMENTOS CONHECIMENTOS E CONHECIMENTOS
ESPECIALIZADOS E EXPERIÊNCIA: TÉCNICOS/PROFISSIONAIS/GESTÃO:
EXPERIÊNCIA: Capacidade para aplicar, Inclui o conjunto de conhecimentos
Conjunto de saberes, de forma adequada, os relacionados com as funções
informação técnica e conhecimentos e (Técnicos/profissionais ou de
experiência profissional, experiência profissional, gestão) e a motivação para
essenciais ao adequado essenciais para o empregar, disseminar
desempenho das funções. desempenho das tarefas e conhecimentos pelos outros.
actividades.
ADAPTAÇÃO E MELHORIA ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE:
CONTÍNUA: MELHORIA CONTÍNUA: Capacidade de adaptação e de
Capacidade de se ajustar à Capacidade de se ajustar à trabalho em diferentes situações,
mudança e a novos desafios mudança e a novos com diferentes pessoas ou grupos.
profissionais e de se desafios profissionais e de
empenhar no se empenhar, de forma
desenvolvimento e permanente, no
actualização técnica. desenvolvimento e
actualização técnica.
INICIATIVA E AUTONOMIA: INICIATIVA E INICIATIVA:
Capacidade de actuar de AUTONOMIA: Capacidade de fazer mais do que o
modo independente e Capacidade de actuar de exigido ou expectável no trabalho e
proactivo no seu dia-a-dia modo proactivo e que ninguém pediu tendo em vista a
profissional, de tomar autónomo no seu dia-a-dia melhoria dos resultados, evitar
iniciativas face a problemas profissional e de ter problemas, e procurar ou criar novas
e empenhar-se em iniciativa no sentido da oportunidades.
solucioná-los. resolução de problemas.
INOVAÇÃO E QUALIDADE: INOVAÇÃO E
Capacidade para conceber QUALIDADE:
novas soluções para os Capacidade para executar
problemas e solicitações actividades e tarefas de
profissionais e desenvolver forma crítica e de sugerir
novos processos, com valor novas práticas de trabalho,
significativo para o serviço. com vista ao aumento da
qualidade do serviço
prestado.
80

OPTIMIZAÇÃO DE OPTIMIZAÇÃO DE
RECURSOS: RECURSOS:
Capacidade para utilizar os Capacidade para utilizar
recursos e instrumentos de os recursos e instrumentos
trabalho de forma eficiente e de trabalho de forma
de propor ou implementar eficaz e eficiente de modo
medidas de optimização e a reduzir custos e
redução de custos de aumentar a produtividade.
funcionamento.
RESPONSABILIDADE E RESPONSABILIDADE E COMPROMISSO ORGANIZACIONAL:
COMPROMISSO COM O COMPROMISSO COM O Capacidade do indivíduo para
SERVIÇO: SERVIÇO: alinhar o seu comportamento com as
Capacidade para Capacidade para necessidades, prioridades, e
compreender e integrar o compreender e integrar o objectivos da organização, agir em
contributo da sua actividade contributo da sua consonância com os objectivos
para o funcionamento do actividade para o organizacionais ou necessidades
serviço, exercendo-a de funcionamento do serviço, organizacionais.
forma disponível e diligente. desempenhando as suas
tarefas e actividades de
forma diligente e
disponível.
RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
INTERPESSOAL: INTERPESSOAL: Capacidade para ouvir, compreender
Capacidade para interagir Capacidade para interagir os pensamentos, acções,
adequadamente com pessoas com pessoas com preocupações dos outros. Implica
com diferentes diferentes características e querer perceber os outros.
características e em em contextos sociais e
contextos sociais e profissionais distintos,
profissionais distintos, tendo tendo uma atitude
uma atitude facilitadora do facilitadora do
relacionamento e gerindo as relacionamento e gerindo
dificuldades e eventuais as dificuldades e
conflitos de forma ajustada. eventuais conflitos de
forma ajustada.
81

COMUNICAÇÃO: COMUNICAÇÃO:
Capacidade para se Capacidade para
expressar com clareza e transmitir informação com
precisão, adaptar a clareza e precisão e
linguagem aos diversos tipos adaptar a linguagem aos
de interlocutores, ser diversos tipos de
assertivo na exposição e interlocutores.
defesa das suas ideias e
demonstrar respeito e
consideração pelas ideias
dos outros.
TRABALHO DE EQUIPA E TRABALHO DE EQUIPA E TRABALHO DE EQUIPA E
COOPERAÇÃO: COOPERAÇÃO: COOPERAÇÃO:
Capacidade para se integrar Capacidade para se Capacidade de trabalhar em
em equipas de trabalho de integrar em equipas de cooperação com os outros, fazer
constituição variada e gerar trabalho de constituição parte de uma equipa.
sinergias através de variada e cooperar com os
participação activa. outros de forma activa.
COORDENAÇÃO: COORDENAÇÃO:
Capacidade para coordenar, Capacidade para
orientar e dinamizar equipas coordenar, orientar e
e grupos de trabalho, com dinamizar equipas de
vista ao desenvolvimento de trabalho com vista à
projectos e à concretização concretização de
dos objectivos. objectivos comuns.
NEGOCIAÇÃO E IMPACTO E INFLUÊNCIA:
PERSUASÃO: Capacidade de persuasão,
Capacidade para defender influenciar ou impressionar os
ideias e pontos de vista de outros
forma convincente e
estabelecer acordos e
consensos, recorrendo a uma
argumentação bem
estruturada e consistente.
82

REPRESENTAÇÃO E COMPROMISSO ORGANIZACIONAL:
COLABORAÇÃO Habilidade e vontade de alinhar o
INSTITUCIONAL: seu comportamento com as
Capacidade para representar necessidades, prioridades e
o serviço, ou a organização, objectivos da organização.
em grupos de trabalho,
reuniões ou eventos, de
âmbito nacional ou
internacional.
TOLERÂNCIA À PRESSÃO E TOLERÂNCIA À PRESSÃO
CONTRARIEDADES: E CONTRARIEDADES:
Capacidade para lidar com Capacidade para lidar
situações de pressão e com com situações de pressão
contrariedades de forma e com contrariedades de
adequada e profissional. forma adequada e
profissional.
83
84
ANEXO N.º 3
GUIÃO DE ENTREVISTA
85
86
GUIÃO DE ENTREVISTA I
1. Descreva o que considera um bom serviço? Quais os pontos essenciais devem ser
considerados num bom serviço?
2. O que diferencia um bom serviço de um bom serviço público? O que considera ser um
bom serviço público no âmbito da sua unidade orgânica?

superior? Porquê?
5. Mencione quais os trabalhadores da sua divisão que considera evidenciarem esses

comportamentos?

trabalhadores?
7. Como considera que os trabalhadores, que no seu entender têm um desempenho médio
poderão atingir um padrão de desempenho superior?

as 5/6 competências que considera mais importantes para funções que efectuam
9. Refira, que competências estratégicas considera essenciais para os serviços públicos que
efectuam atendimento ao público? Como é que estas competências se interligam com o
Plano Estratégico Municipal?
10. Das competências indicadas anuncie quais as que considera que o seu serviço possui?
11. Como efectua a avaliação do serviço prestado aos cidadãos?
87
GUIÃO DE ENTREVISTA II
1. Descreva o que considera ser um bom serviço privado de atendimento ao público?

O que considera importante para o classificar como um bom serviço?
2. O que distingue um serviço público de um serviço privado?

O que diferencia um bom serviço público do que definiu anteriormente?
O que considera ser um bom serviço público no âmbito da sua unidade orgânica?
3. Que conhecimento tem do Plano Estratégico Municipal? Do PEM o que se interliga com o
atendimento ao público?
Refira, que competências estratégicas considera essenciais para os serviços públicos que
efectuam atendimento ao público?
4. O que pensa que os cidadãos acham dos serviços públicos? O que julga que o cidadão
gostaria de ter e pessoalmente como efectua a avaliação do serviço prestado aos cidadãos?
6. Quando pretende recrutar pessoas o que procura nas pessoas?
7. O que é um bom desempenho? O que a faz levar a dizer que é um bom trabalhador?
Pense nos trabalhadores da sua divisão que apresentam melhor desempenho. Porque é que
considera que esses trabalhadores evidenciam um bom desempenho?

trabalhadores?

superior? Porquê?
10. Como é que considera que os trabalhadores que apresentam um desempenho inferior
poderão atingir um desempenho médio? E os que têm um desempenho médio como poderão
atingir um padrão de desempenho superior?

as 5/6 competências que considera mais importantes para as funções que efectuam
88
12. Das competências indicadas anuncie quais as que considera que as pessoas do seu serviço
possuem?
89
90
ANEXO N.º 4
MATRIZ DE ANÁLISE
91
92
MATRIZ DE ANÁLISE
Categorias
Bom serviço privado de atendimento ao público “Para considerar um bom serviço tenho em atenção a imagem
institucional que identifica o local, a sinalética, o tempo de
espera para ser atendida, a mensagem de boas vindas, a
atitude e simpatia da pessoa que faz o atendimento e a
prontidão para a resolução do problema” (E2)
“Para considerar um bom serviço tenho em consideração o
espaço físico em que é efectuado o atendimento, a cortesia e
disponibilidade demonstrada no atendimento, a clareza da
informação prestada e o prazo de resposta à solicitação.”
(E7)
“Na minha unidade orgânica um bom serviço de atendimento
Percepção do serviço de
significa compreender a questão que está a ser colocada,
atendimento ao público Bom serviço na unidade orgânica
procurando extrair a informação necessária para responder
ou reencaminhar as pessoas, procurando esclarecê-las e
explicar o que envolve a situação” (E3)
“Ir ao encontro das expectativas dos utentes do serviço,
resolvendo de imediato, quando possível, a situação.” (E4)
“No geral as pessoas pensam que o serviço é mau que existe
falta de eficiência no atendimento e no serviço, tem associada
a ideia que o serviço público é desorganizado” (E6)
Opinião dos cidadãos sobre serviço atendimento prestado
“Tem a percepção que os cidadãos consideram que o serviço
público está a melhorar embora exista um longo caminho a
percorrer” (E3)
93
Distinção entre serviço público e serviço privado “Uma das principais diferenças incide na afabilidade e
disponibilidade demonstrada para o atendimento que é
superior no caso do serviço privado” (E3)
“Considero que as principais diferenças recaem na sinalética
de identificação do espaço, nos horários de atendimento que
Diferença entre serviço são mais reduzidos no público, no tempo de espera para ser
público e serviço privado atendido e no prazo de resposta às solicitações…” (E8)
“Nos serviços públicos os trabalhadores detém melhor
conhecimento da organização e mais experiência nas
funções…” (E2)
“…. Falta no serviço público enfoque nas necessidades dos
cidadãos.” (E6)
Conhecimento do objectivo estratégico “Não tenho conhecimento do Plano Estratégico Municipal no
Competências estratégicas que diz respeito, nem do objectivo estratégico relacionado
com o atendimento ao público.” (E5)
Comportamentos diferenciadores de desempenho superior
“O objectivo estratégico relacionado com o atendimento visa
Diferenças entre mau desempenho e médio desempenho
no caso da nossa unidade orgânica a proximidade ao cidadão
Diferenças entre médio desempenho e bom desempenho através dos postos de atendimento descentralizados.…” (E7)
“Julgo que o que contribui para um desempenho superior é a
Objectivos e competências
capacidade de auto-motivação, de profissionalmente se auto
estratégicas;
realizar.” (E5)
Comportamentos “Os comportamentos diferenciadores de um desempenho
Diferenciadores superior na minha opinião são o interesse demonstrado pelas
funções e pela resolução dos problemas que surgem, a pró-
actividade na procura de informação para se manter
actualizada e o espírito de entreajuda com os colegas.” (E8)
“Penso que eles poderão atingir um desempenho médio se
forem envolvidos no serviço, perceberem qual o seu contributo
e que esse contributo é fundamental para o bom desempenho
94
do serviço.” (E6)
“O que poderá fazer a diferença para alterar o desempenho é
conhecermos as capacidades da pessoa e aproveitarmos essas
capacidades e colocá-lo a fazer o que gosta, valorizando a sua
função e o seu contributo.” (E3)
“Julgo que o desempenho superior só se atinge através da
vontade de melhorar, da própria auto-motivação para as
funções reforçada por feedback positivo sobre o seu
desempenho” (E10)
“Esse patamar atinge-se através de formação para evoluir nas
suas competências.” (E2)
Bom perfil para atendimento ao público “Um bom perfil deverá evidenciar gosto pelo atendimento ao
Comportamentos a evidenciar indicadores de um bom público, uma boa capacidade de comunicação, conhecimento
e domínio das matérias técnicas relativas à área de
desempenho
atendimento onde se insere, demonstrar iniciativa para a
resolução da situação e uma postura adequada” (E10)
“Deverá ser pontual, calmo e com disponibilidade para ouvir
os outros. Na transmissão da informação ser assertivo,
adaptando a linguagem ao interlocutor, mas tendo em atenção
Factores influenciadores do
a informação disponibilizada pois representam o
desempenho município….” (E8)
“Para mim os comportamentos que indiciam um bom
desempenho são o envolvimento nas tarefas, ou seja, gostar do
que faz, munir-se da informação necessária ao
desempenho/fundamentação da função….” (E7)
“…Procurar manter-se actualizado nos conhecimentos
específicos, ser objectivos na análise da situação e saber
reconhecer até onde vai o seu poder de intervenção.” (E5)
95
Competências mais importantes para atendimento ao público “Comunicação, Relacionamento interpessoal,

Competências que as pessoas da unidade orgânica possuem Responsabilidade e compromisso com o serviço, optimização
Competências a desenvolver de recursos, Iniciativa e autonomia e Conhecimentos
especializados e experiência” (E2)
“Comunicação, Relacionamento interpessoal, Conhecimentos
especializados, Trabalho em equipa, Responsabilidade e
compromisso com o serviço, Tolerância à pressão e
contrariedades” (E8)
“Considera que a sua unidade orgânica (DAAA) possui as
competências Conhecimentos especializados e experiência e
Optimização de recursos e que tem de melhorar a
Competências para Comunicação e a capacidade de adaptação e melhoria
atendimento ao público contínua” (E10)
“Na minha unidade orgânica (DAAA) terão de ser melhoradas
as competências de Relacionamento interpessoal e a
Responsabilidade e compromisso com o serviço, pois ainda se
faz muita diferenciação consoante a pessoa que estamos a
atender e responsabilizam outras unidades orgânicas pela não
resolução dos problemas o que dá uma péssima imagem.”
(E8)
“A percepção é que os colaboradores detém Conhecimentos
especializados sobre o assunto, contudo a forma como
transmitem a informação tem de ser melhorada
(comunicação).” (E1)
96
ANEXO N.º 5
INSTRUMENTOS DE APOIO À IMPLEMENTAÇÃO DO PROJECTO
97
98
Anexo n.º 5 - Instrumento n.º 1

Entrevista de Avaliação de Competências
Função de Atendimento ao Público
NOME

Competência Definição
Conjunto de saberes, informação técnica e experiência profissional,
1. Conhecimentos Especializados e Experiência essenciais ao adequado desempenho das funções

Possui os conhecimentos técnicos necessários às exigências do posto de trabalho e aplica‐os de forma adequada;
Detém experiência profissional que permite resolver questões profissionais complexas;
Preocupa‐se em alargar os seus conhecimentos e experiência, de forma a desenvolver uma perspectiva mais abrangente dos

problemas;
Utiliza, na sua prática profissional, as tecnologias de informação e de comunicação com vista à realização de um trabalho de

melhor qualidade.
Quais são as tendências actuais na sua actividade?
Evidências / sumário

Como identifica as oportunidades de melhoria no seu trabalho?

O que faz para se desenvolver?

O que faz para garantir o rigor e qualidade do seu trabalho? Que instrumentos utiliza?

Classificação
99
NOME

Capacidade para se expressar com clareza e precisão, adaptar a linguagem
2. Comunicação aos diversos tipos de interlocutores, ser assertivo na exposição e defesa das
suas ideias e demonstrar respeito e consideração pelas ideias dos outros.

Expressa‐se oralmente com clareza, fluência e precisão;
Adapta o discurso e linguagem aos diversos tipos de interlocutores;
Demonstra assertividade na exposição das suas ideias, captando a atenção dos outros;
Demonstra respeito pelas opiniões alheias ouvindo‐as com atenção e valorizando‐as.


Classificação
100
NOME

Capacidade para interagir adequadamente com pessoas com diferentes
características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma
3. Relacionamento Interpessoal atitude facilitadora do relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais
conflitos de forma ajustada.

Tem um trato cordial e afável com colegas, superiores e os diversos utentes do serviço;
Trabalha com pessoas com diferentes características;
Resolve com correcção os potenciais conflitos, utilizando estratégias que revelam bom senso e respeito pelos outros;
Denota autoconfiança nos relacionamentos e integra‐se adequadamente em vários contextos sócio‐profissionais;
Para si, o que significa ser flexível, perante um municipe ou um colega? Dê‐me um exemplo em que tenha tido
que se adaptar a uma determinada situação com um Municipe ou um colega.

Conte uma situação em que tenha tido de gerir um conflito com um municipe/cliente e promover o consenso.

Com que tipo de pessoas gosta de trabalhar?

Dos locais/serviços onde já trabalhou qual o que foi mais gratifcante em termos profissionais e porquê?

Classificação
101
NOME

Capacidade para compreender e integrar o contributo da sua actividade
4. Responsabilidade e Compromisso com o
para o funcionamento do serviço, exercendo‐a de forma disponível e
Serviço diligente.

Reconhece o seu papel na prossecução da missão e concretização dos objectivos do serviço e responde às solicitações que, no

âmbito do seu posto de trabalho, lhe são colocadas;
Em regra responde com prontidão e disponibilidade às exigências profissionais;
É cumpridor das regras regulamentares relativas ao funcionamento do serviço, nomeadamente horários de trabalho e reuniões;
Trata a informação confidencial a que tem acesso, de acordo com as regras jurídicas, éticas e deontológicas do serviço;
Tendo em conta o papel que desempenha na cadeia de valor da sua unidade orgânica, quais são as suas 3
principais prioridades?

O que faz para garantir que atinge os objectivos a que se propõe?

Descreva uma situação em que não tenha cumprido os prazos

O que significa para sí exercer as funções de acordo com o dever de informação e de zelo

Classificação
102
NOME

Capacidade para lidar com situações de pressão e com contrariedades de
5. Tolerância à pressão e contrariedades forma adequada e profissional

Mantém‐se, em regra, produtivo mesmo em ambiente de pressão;
Perante situações difíceis mantém normalmente o controlo emocional e discernimento profissional;
Gere de forma equilibrada as exigências profissionais e pessoais;
Aceita as críticas e contrariedades;
Descreva uma situação de tensão que tenha vivido no âmbito da relação com um Cliente. Como a resolveu?

Descreva uma situação crítica / de crise que tenha vivido na sua actividade. O que a provocou? Como a geriu? O
que a poderia ter evitado? O que poderia ter feito melhor?

Como coordena a sua vida profissional com a vida pessoal?

Conte‐me uma situação em que tenha cometido erros ou falhas no seu trabalho. Como reagiu à situação e o
que fez?

Classificação
103
NOME

Capacidade para integrar no exercício da sua actividade os valores éticos e
6. Orientação para o Serviço Público e para o
deontológicos do serviço público e do sector concreto em que se insere,
Munícipe prestando um serviço de qualidade orientado para o cidadão.

Compreende as necessidades dos seus interlocutores e implementa medidas para superar as suas expectativas, revelando sentido

de Serviço;
Posiciona‐se e actua como um parceiro de confiança com os seus interlocutores;
Apresenta soluções alternativas e actua com sentido de urgência na resposta às necessidades e expectativas dos seus

interlocutores;
Comunica de forma clara e coerente com todos os seus interlocutores externos, projectando credibilidade e confiança;
Trabalha ou já trabalhou com Munícipes? Quais são / eram as suas principais necessidades? Como as
identificava?

Conte‐me uma situação em que tenha excedido as expectativas de um Munícipe ou correspondido de forma
particularmente eficaz às suas necessidades. Quais foram os seus factores críticos de sucesso?

Descreva agora uma situação em que não tenha conseguido corresponder

Descreva uma situação de tensão que tenha vivido no âmbito da relação com um Municipe. Como a resolveu?

Classificação
104
Anexo n.º 5 - Instrumento n.º 2
Avaliação Inicial/Continua de Potencial de Desenvolvimento
Ficha para Dirigente
NOME DO TRABALHADOR

1. Conhecimentos Especializados e Conjunto de saberes, informação técnica e experiência profissional, essenciais ao
Experiência adequado desempenho das funções

Não corresponde ao Corresponde ao Supera o

comportamento comportamento comportamento
Possui os conhecimentos técnicos
necessários às exigências do posto de
trabalho e aplica‐os de forma adequada;
Detém experiência profissional que permite

resolver questões profissionais complexas;
Preocupa‐se em alargar os seus
conhecimentos e experiência, de forma a

desenvolver uma perspectiva mais
abrangente dos problemas;
Utiliza, na sua prática profissional, as
tecnologias de informação e de

comunicação com vista à realização de um
trabalho de melhor qualidade.

Evidências da competência/Pontos a melhorar

105
Capacidade para se expressar com clareza e precisão, adaptar a linguagem aos diversos
2. Comunicação tipos de interlocutores, ser assertivo na exposição e defesa das suas ideias e demonstrar
respeito e consideração pelas ideias dos outros.


Expressa‐se oralmente com clareza, fluência

e precisão;
Adapta o discurso e linguagem aos diversos

tipos de interlocutores;
Demonstra assertividade na exposição das

suas ideias, captando a atenção dos outros;
Demonstra respeito pelas opiniões alheias

ouvindo‐as com atenção e valorizando‐as.


Capacidade para interagir adequadamente com pessoas com diferentes características e
3. Relacionamento Interpessoal em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do
relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada.


Tem um trato cordial e afável com colegas,

superiores e os diversos utentes do serviço;
Trabalha com pessoas com diferentes

características;
Resolve com correcção os potenciais

conflitos, utilizando estratégias que revelam
bom senso e respeito pelos outros;
Denota autoconfiança nos relacionamentos

e integra‐se adequadamente em vários
contextos sócio‐profissionais;


106
4. Responsabilidade e Capacidade para compreender e integrar o contributo da sua actividade para o
Compromisso com o Serviço funcionamento do serviço, exercendo‐a de forma disponível e diligente.


Reconhece o seu papel na prossecução da
missão e concretização dos objectivos do
serviço e responde às solicitações que, no
âmbito do seu posto de trabalho, lhe são
colocadas;
Em regra responde com prontidão e

disponibilidade às exigências profissionais;
É cumpridor das regras regulamentares

relativas ao funcionamento do serviço,

nomeadamente horários de trabalho e
reuniões;
Trata a informação confidencial a que tem

acesso, de acordo com as regras jurídicas,
éticas e deontológicas do serviço;


5. Tolerância à pressão e Capacidade para lidar com situações de pressão e com contrariedades de forma adequada
contrariedades e profissional


Mantém‐se, em regra, produtivo mesmo em

ambiente de pressão;
Perante situações difíceis mantém

normalmente o controlo emocional e
discernimento profissional;
Gere de forma equilibrada as exigências

profissionais e pessoais;
Aceita as críticas e contrariedades;


107
Capacidade para integrar no exercício da sua actividade os valores éticos e deontológicos
6. Orientação para o Serviço
do serviço público e do sector concreto em que se insere, prestando um serviço de
Público e para o Munícipe qualidade orientado para o cidadão.


Demonstra compromisso pessoal com os
valores e princípios éticos do serviço público
através dos seus actos
Identifica claramente os utentes do serviço e
as suas necessidades e presta um serviço

adequado, com respeito pelos valores da
transparência, integridade e imparcialidade
Mostra‐se disponível para com os

utilizadores do serviço (internos e externos)
e procura responder às suas solicitações
No desempenho das suas actividades trata

de forma justa e imparcial todos os

cidadãos, respeitando os principios da
neutralidade e da igualdade


108
Anexo n.º 5 – Instrumento n.º 3

RELATÓRIO

Nome:
Data: Função:

1. Parecer e fundamentação do Parecer

Instrumento de Avaliação Classificação

Entrevista de Avaliação

Competências
Avaliação do Potencial Desempenho

2. Dados de identificação

Nome: Categoria:

3. Formação
Académica e
Complementar

109

4. Últimas experiências profissionais

Unidade
Função:
orgânica:

Período de
tempo
Actividades

exercidas

Unidade
Função:
orgânica:

Período de
tempo
Actividades

exercidas

5. Percurso profissional e aspectos motivacionais

Motivação para a Quadro de motivação do colaborador para a função e expectativas quanto à progressão

função: de carreira.

Comentários críticos
Análise crítica do percurso profissional do Candidato, com base na Entrevista de
sobre o percurso
Avaliação Competências
profissional:

Expectativa de Função

Mobilidade: pretendida:

Análise de
Análise crítica da possibilidade de mobilidade do Candidato (Função pretendida vs
perspectivas de
Função adequada ao seu perfil)
mobilidade:

110

6. Resultados da avaliação de competências

6.1 Perfil de Competências

6.2 Avaliação por Competência
Conhecimentos Específicos e Experiência

Comunicação

111
Relacionamento Interpessoal

Responsabilidade e Compromisso com o Serviço

Tolerância à Pressão e Contrariedades

Orientação para o Serviço Público

112
7. Plano de Desenvolvimento

Competência/
Comportamento a Acção Responsável Prazo de conclusão
desenvolver

8. Observações

113

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Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

Definição do Perfil de Competências das Funções Profissionais que

Carla Alexandra Bastos Silva

SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................VII

ANEXOS ............................................................................................................................. 71

INDICE QUADROS E FIGURAS

DAAA – Divisão de Atendimento e Apoio Administrativo

Da informação recolhida foi definido o perfil de competências da função de atendimento

2.1. Competências Estratégicas

A introdução de modelos de competências surge da necessidade de efectuar esta ligação,

Figura 1 – Esquema representativo das fases do Plano Estratégico

Um plano estratégico cria as bases para o sucesso sustentado da organização e, para

A grande dificuldade reside em arranjar formas de relacionar directamente os

competências, com maior enfoque nas competências estratégicas, é evidente a maior

As competências individuais são relevantes para a concretização e para o bom

2.2. Competências nos Serviços Públicos

A implementação deste tipo de modelos de forma desarticulada pode resultar no possível

Noordegraaf (2000) a partir da observação que efectuou do que os gestores efectivamente

O alinhamento vertical das politicas de recursos humanos com a missão e os

3. e uma terceira abordagem que considera as competências como uma característica

selecção, formação e desenvolvimento de competências, avaliação de desempenho, prémios e

2.3. Implementação de Sistemas de Avaliação de Competências

O processo de benchmarking é uma das ferramentas mais populares não só no sector

A lista de competências que integram o SIADAP encontra-se definida na Portaria n.º

resposta às necessidades dos munícipes/cidadãos orientando a sua actuação para os mesmos,

3.1 – Estratégia do Município de Oeiras

objectivos e estratégia delineadas se os recursos humanos estiverem alinhados com a

Os serviços escolhidos para o projecto dispõem no total de 55 trabalhadores (Divisão de

3.2 – Descrição das unidades orgânicas a implementar o projecto

Departamento de Departamento de Departamento de

Figura n.º 2 – Organigrama da Direcção Municipal de Planeamento, Urbanismo e

atendimento dos moradores dos fogos municipais e de outros munícipes/cidadãos que

A DGS integra 19 trabalhadores sendo 18 trabalhadores da carreira de Técnico Superior e

Quadro n.º 1 – Caracterização dos trabalhadores das unidades orgânicas

Divisão de Fiscal de 2 2 masculino 4º ano e curso 62

Quadro n.º 1 – Caracterização dos trabalhadores das unidades orgânicas (continuação)

Divisão de Técnicos 18 1 masculino Licenciatura em 39

3.3 – Valorização das competências na administração pública

Plano Estratégico Municipal

Figura n.º 3 – Definição de objectivos no Municipio

4 – METODOS E TÉCNICAS DE RECOLHA E ANÁLISE DE DADOS

Posteriormente através das questões 7, 8, 9 e 10 do guião final procuramos perceber se os

1. Descreva o que considera ser um bom serviço privado de atendimento ao público?

2. O que distingue um serviço público de um serviço privado?

6. Quando pretende recrutar pessoas o que procura nas pessoas?

8. O que distingue o desempenho destes trabalhadores do desempenho dos outros

9. Dos comportamentos indicados quais poderão ser diferenciadores de um desempenho

11. Das competências referenciadas no SIADAP de 2ª geração e aqui representadas, escolha

5 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

5.1 – Percepção do serviço de atendimento ao público

Identificação das questões colocadas e esclarecimento das dúvidas colocadas de forma

através da disponibilização de serviços on-line. Neste âmbito, contudo, as unidades orgânicas

5.2 – Diferença entre serviço público e serviço privado

Quadro n.º 2 – Serviço público versus serviço privado

Espaço para o atendimento Elevada rotatividade

5.3 – Objectivos, competências estratégicas e comportamentos diferenciadores

Disponibilidade para ouvir as pessoas e dar resposta às suas solicitações adequando a

grupo do relacionamento interpessoal ou da eficácia pessoal, ou seja características pessoais