Análise Estudo de Caso Netflix Harvard - Resumo

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ – FIC
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
ALUNA:
FICHAMENTO ESTUDO DE CASO NETFLIX
HARVARD SCHOOL, 2009
FORTALEZA
2017
Estudo de Caso: Netflix - Harvard Business School, 2009.
Autores: SHI, Willy.
KAUFMAN, Stephen.
SPINOLA, David.
Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, ao findar uma reunião com seus
gerentes, em janeiro de 2007, olhando para dentro de sua empresa, observou que
todos eles respiravam cinema, pois suas salas eram nomeadas com o título dos
filmes de suas preferências. A reunião era preparatória para divulgação da entrada
da Netflix no mercado de VOD – Vídeos On Demand, ou seja, vídeos online.
Hastings estava preparando uma grande revolução na Netflix, e estava preocupado,

pois ela sairia do tradicional mercado de locação de DVDs, que, segundo ele
pensava, ainda teria bons anos pela frente, para investir no novo recurso que a
Netflix ofereceria aos seus clientes.
A ideia de se lançar no mercado de aluguel de filmes online teve sua origem quando
Hastings teve que pagar 40 dólares pelo atraso de um DVD que ele havia esquecido
de devolver. Tendo um insight, Hastings resolveu investir em um serviço
diferenciado de locação de filmes (home movie), através da venda de assinaturas,
pela qual os clientes receberiam, até três filmes em casa. As escolhas destes filmes
eram feitas pelo site da Netflix, que permitia escolhas por atores, título, gênero etc.
Este foi um modelo inovador, que fez com que a Netflix abrisse parceria com
fabricantes de DVDs e de aparelhos de DVDs. O foco era oferecer os serviços da
Netflix para aquelas pessoas que tinham acabado de comprar aparelhos de DVD.
Em 1999 a venda de aparelhos de DVDs atingiu seu ápice, o que fez com que
grandes varejistas também se interessassem por este mercado, começando a
também comercializar DVDs em suas lojas (Best Buy, Wal-Mart, entre outras). Esta
estratégia, dos grandes varejistas, foi muito ruim para a Netflix. Os clientes
começaram a reclamar da demora na entrega dos filmes, quando podiam ir em
qualquer loja, e em poucos minutos começar a assistir os filmes. Hastings, então,
decidiu investir em assinatura pré-paga e, logo em seguida investiu em locação
ilimitada, permitindo ao cliente o recebimento de até três filmes, podendo trocá-los
quando quisesse, além de um preço diferenciado e mais atraente.
O diretor de produtos da Netflix, Neil Hunt, criou a estratégia de não cobrar multas
por atraso, o que não foi muito positivo, mas serviu para consolidar a marca. A
questão da entrada de filmes novos trouxe pesadas despesas para a empresa, que
teve a ideia de lançar uma estratégia para dar saída aos filmes mais antigos e pouco
vistos. A estratégia consistia em coloca-los na primeira página do site, dando
informações e disponibilizando sinopses e opiniões de quem os já haviam assistido.
Foi nessa época que a Netflix contratou Ted Sarandos para ser seu diretor de
conteúdos. Sarandos foi a ponte entre a Netflix e os grandes estúdios de cinema. A
parceria beneficiava tanto a Netflix, como os estúdios (que agora já podiam dar
vazão aos seus filmes mais antigos) e também aos clientes, pois tinham acesso a
novos títulos.
A Netflix começou a perder clientes, cerca de 6,3% só em 2002, que tinham grande
dificuldade em cancelar a conta, pois tinham que tratar com um atendente que
tentava demovê-los da intenção de cancelar. A estratégia para diminuir o
cancelamento de assinaturas foi a de, justamente, facilitar este processo, que seria
tão rápido quanto assinar. Mesmo cancelando a assinatura, o perfil e os dados do
cliente permaneciam armazenados, facilitando seu retorno.
Mesmo dizendo que não se interessava pelo modelo de VOD, a Blockbuster, em

2004 investiu de forma muito pesada neste mercado, aproveitando seu enorme
acervo de vídeos e lojas espalhadas por todos os EUA, começou a praticar preços
muito abaixo que o da concorrente Netflix, estratégia que provou ser um pouco
suicida, pois gerou grande prejuízo à empresa.
O VOD não era mais novidade e, em 2007, grandes grupos já começavam em

investir nesta plataforma, como a Microsoft, Cisco, Walt Disney e a própria
Blockbuster, neste segmento, com a Blockbuster Online. Na sequência, em 2005, a
Blockbuster também aderiu ao programa de “sem multas por atraso”, outra
estratégia que não foi bem gerenciada e repercutiu em grandes perdas orçadas em
mais de 600 milhões de dólares.
Mesmo com o advento do VOD e com muitas empresas investindo pesado neste
mercado, Hastings não se sentia à vontade para apostar tudo neste novo modelo,
principalmente, porque ainda havia muitos problemas relacionados à transferência
dos filmes do computador para os aparelhos de tevê. Mas a Netflix não deixou de
continuar investindo em conhecimento e estratégias para o uso do VOD, chegando a
investir mais de 10 milhões de dólares.
Tradicionais provedores de TV a cabo e satélite, também começaram suas

estratégias de VOD, com o sistema pay-per-view, com inúmeras promoções e
preços diferenciados. Mas, como “profetizara” Hastings, a tecnologia do momento
não permitia que os usuários assistissem os filmes nas modernas tvs digitais, o que
não era atrativo para os clientes que tinham que se contentar com a telinha do
computador. Ainda pior era a disponibilidade de títulos, pois os estúdios estavam
com medo da pirataria e se recusavam a ceder determinados filmes.
Disposto a entrar de vez no modelo VOD de distribuição de vídeos, Hastings

começou a elaborar estratégias com sua equipe, com maior atenção para três
alternativas para o recurso de vídeo online da Netflix: 1° - acordo para licenciar seu
sistema de recomendação para provedores de TV a cabo. Hastings estava reticente
quanto à possibilidade de se associar a um concorrente; 2° - integrar um recurso de
streaming online ao seu negócio, sem custos adicionais para a clientela,
aproveitando-se da consolidada marca Netflix. Hastings se perguntava se esse seria
o caminho certo; e o 3° - construir um negócio independente de vídeo online.
Hastings não tinha convicção de que deveria remanejar funcionários para este novo
empreendimento – entre os colaboradores havia resistência em aceitar esta ideia -,
mas, apesar de preocupado com a rentabilidade inicial do negócio, poucos dias após
a reunião com sua equipe, em 2007, decidiu-se por anunciar este novo modelo.

Análise Estudo de Caso Netflix Harvard - Resumo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Análise Estudo de Caso Netflix Harvard - Resumo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Análise Estudo de Caso Netflix Harvard - Resumo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ – FIC

MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

FICHAMENTO ESTUDO DE CASO NETFLIX

HARVARD SCHOOL, 2009

Hastings estava preparando uma grande revolução na Netflix, e estava preocupado,

Mesmo dizendo que não se interessava pelo modelo de VOD, a Blockbuster, em

O VOD não era mais novidade e, em 2007, grandes grupos já começavam em

Tradicionais provedores de TV a cabo e satélite, também começaram suas

Disposto a entrar de vez no modelo VOD de distribuição de vídeos, Hastings

Você também pode gostar